UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Os impactos das lideranças no clima organizacional das

empresas.

Por: Leandro Gerpe Pose

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro 2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Os impactos das lideranças no clima organizacional das

empresas.

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Leandro Gerpe Pose

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RESUMO

Vivemos em um mundo com mudanças constantes. Os avanços

tecnológicos trouxeram possibilidades nunca antes imaginadas. Novos

remédios são produzidos, novas máquinas são criadas e novas empresas

aparecem a cada minuto. O mundo corporativo, obviamente, também recebeu

o impacto desses avanços e se revoluciona a cada instante. Ações que

geravam resultados décadas atrás já não surtem mais o mesmo efeito nas

organizações. Antigos paradigmas precisam ser quebrados caso as empresas

desejem permanecer competitivas. E quem irá comandar essas organizações

em meio ao mar revolto das mudanças rumo ao sucesso? O líder. Todos

esperam que ele traga as soluções necessárias para os problemas que

surgem. É a partir dele que a gestão da mudança poderá ocorrer de maneira

mais fácil ou mais difícil. O presente trabalho constitui-se em uma revisão

bibliográfica do tema liderança, abordando, entre outras coisas, a trajetória dos

estudos que permeiam essa temática, os estilos de líder mais comuns e o

estudo desse líder como um importante agente na construção do clima

organizacional das empresas. Sendo assim, nossos principais objetivos são

analisar quais são as novas demandas que emergem no mundo

contemporâneo, quais são os desafios que o líder poderá encontrar pelo

caminho e de que forma ele estará mais preparado para enfrentá-los.

Palavras-chave: Liderança; Líder; Estilos; Clima, Organizações.

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METODOLOGIA

O presente trabalho foi desenvolvido a partir de uma pesquisa

bibliográfica realizada com autores renomados e especialistas no tema

liderança, com a finalidade de se conhecer e discutir quais são os principais

conceitos aplicados a esse tema na literatura corrente. Além disso, tal revisão

bibliográfica foi adotada para analisarmos algumas teorias acerca desse

tema, as principais características associadas ao papel do líder, os estilos

de liderança mais comuns nas organizações e os impactos desses estilos no

clima organizacional e nos resultados corporativos. A partir dessa leitura e

assimilação, poderemos definir um conceito próprio sobre liderança e buscar

entender qual é a melhor forma de atuação para um líder contemporâneo.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 06

CAPÍTULO I - A Evolução da liderança 08

CAPÍTULO II - O conceito de liderança 16

CAPÍTULO III – Os estilos de liderança e seus impactos no clima

organizacional e nos resultados corporativos 30

CONCLUSÕES 43

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 46

WEBGRAFIA 47

ANEXOS 48

ÍNDICE 51

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INTRODUÇÃO

O mundo corporativo, atualmente, pode ser pensado a partir de uma

corrida de remo. Nesse contexto, os lagos, rios e ventos formariam o rol de

condições externas às empresas, ou seja, todos os fatores que podem ajudar

ou prejudicar o desempenho dessas organizações e, por isso, precisam ser

estudados e analisados muito bem antes de se pensar nas estratégias

competitivas que serão tomadas.

As embarcações seriam as próprias empresas, estruturas básicas e

fundamentais para a realização de um bom trabalho. Sendo assim, devem

receber altos investimentos para que se destaquem das demais e, em

momentos de intempéries, consigam se manter competitivas.

Além disso, para se obter o resultado esperado e vencer a concorrência,

essas empresas precisam contratar e reter os melhores e mais adequados

talentos, ou seja, os remadores mais habilidosos que possa encontrar. Afinal,

são eles que levarão a organização a atingir sua visão, ou seja, a vitória.

Entretanto, não adianta ter os melhores e mais competentes

colaboradores em uma empresa se os mesmos não estiverem agindo em

sincronia, remando para o mesmo lado e da forma correta. Sem um elemento

de coesão, esses talentosos remadores, mais cedo ou mais tarde, poderão

entrar em conflito e farão com que seu barco fique parado, gire em círculos,

retroceda ou, o que é pior, afunde.

É nesse momento que se faz necessário o timoneiro, o líder, o

responsável por identificar as potencialidades de cada remador, alocá-los no

posto certo, investir em seu desenvolvimento, compartilhar o objetivo esperado,

mostrar o caminho certo, fazer com que eles entendam o porquê de se buscar

esse resultado, coordenar seus esforços, motivá-los em todos os momentos e,

por fim, reconhecer o mérito de cada um deles quando o objetivo for alcançado.

Partindo disso, o problema a ser investigado é como as habilidades e o

estilo de liderança assumido por esse “timoneiro” interferem no clima

organizacional de uma empresa e, consequentemente, no desempenho de

seus colaboradores?

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A hipótese desse trabalho é demonstrar que a atuação de um líder tem

impactos diretos no clima organizacional de uma empresa e que uma liderança

inadequada traz sentimentos de confusão, frustração e desmotivação no seu

corpo funcional.

Partindo desse pressuposto, o objetivo geral do presente trabalho é

reconhecer quais são as peculiaridades entre diversos estilos de liderança e

entender como cada um deles impacta no comportamento das equipes e em

sua forma de atuação. Dentro dos objetivos específicos, buscaremos entender

a importância da figura do líder através da história e analisar quais são as

novas demandas e desafios que surgem para esses líderes na atualidade.

A justificativa que levou à elaboração desse trabalho é a importância que

o tema liderança tem ocupado no mundo corporativo atualmente. Grandes

empresas têm investido alto para formar e reter líderes que tragam sucesso e

prosperidade para suas organizações. Sendo assim, todo e qualquer esforço

para ampliar o espaço de discussão acerca desse assunto é relevante.

No primeiro capítulo abordaremos de que forma a liderança surgiu e

como ela se desenvolveu através da história, com ênfase no mundo corporativo

contemporâneo. No capítulo seguinte, faremos um levantamento entre diversos

autores para definir o conceito de liderança e algumas das principais teorias

que discutem o tema.

No terceiro capítulo, munidos dessas informações, trataremos de discutir

outras abordagens acerca da liderança, traçando um comparativo entre estes

estilos contemporâneos e as abordagens tratadas no capítulo anterior,

buscando entender como essas formas de atuação impactam no clima

organizacional das equipes.

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CAPÍTULO I

A evolução da liderança

Traçar a evolução do termo liderança, desde seu surgimento até os dias

de hoje seria um esforço descomunal e, talvez, não traria resultados

conclusivos. Isso porque não existem fontes fidedignas que comprovem

factualmente quando surgiu o primeiro líder da humanidade. Além disso,

descrever detalhadamente, em alguns parágrafos, como esse conceito foi

percebido através de milênios de história seria, de certa forma, superficial.

Poderíamos dizer que os primeiros líderes surgiram, provavelmente, na

primeira civilização do mundo a que se tem notícias, ou seja, os sumérios.

Esse povo criou diversas cidades-estado, cada qual com seu centro político,

econômico e religioso. Além disso, foram os criadores do primeiro sistema de

escrita da humanidade. Sem dúvida alguma esses feitos só foram realizados

pela participação de pessoas com fortes características de liderança.

Entretanto, afirmar como verdade absoluta que o primeiro líder surgiu

nesse contexto seria o mesmo que dizer que só se é líder quando se comanda

um grande número de pessoas, o que não é real.

Segundo Bergamini (1994, p.1), a liderança é “um fenômeno grupal, isto

é, envolve duas ou mais pessoas” e trata-se de um “processo de influenciação

exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus seguidores”.

Logo, dizer que os primeiros líderes foram os comandantes das

primeiras grandes civilizações humanas poderia desconsiderar um sujeito que,

antes do surgimento de tais povos, tenha liderado um pequeno grupo,

influenciando e orientando seus esforços em prol de um objetivo – comum ou

não.

Partindo dessa premissa, nosso esforço nesse capítulo será o de

analisar a emergência desse termo no mundo empresarial contemporâneo e

utilizar como referenciais teóricos os estudos científicos que tratem do tema em

questão.

Entre os estudiosos do tema liderança no século XX, encontra-se Quinn

que, em um de seus trabalhos, elaborou o Modelo dos Valores Conflitantes,

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que seria uma utilização sábia por parte dos líderes de quatro sistemas de

gestão e produção presentes no século XX, a saber, o modelo das metas

racionais e dos processos internos, que, segundo a divisão temporal do autor,

foi predominante entre 1900 e 1925, o modelo das relações humanas,

presente no período entre 1926 e 1950, o modelo dos sistemas abertos (entre

1951 e 1975) e o Modelo de genialidade do “E”, de 1976 em diante (Quinn,

1996, p.5).

Isso não quer dizer que esses modelos existiram somente durante os 25

anos em que foram divididos. É importante ressaltar que eles não se

extinguiram em determinado ano, dando lugar a outro. O que o autor sugere é

uma divisão que facilite a compreensão da realidade em dado momento e nas

transformações sociais, políticas e econômicas que impactaram diretamente

os modos de produção, até porque, alguns desses modelos, inclusive, estão

presentes até hoje no mercado corporativo.

Os modelos das metas racionais e dos processos internos emergiram

em um mundo bem diferente do que vemos hoje. Os recursos naturais eram

abundantes e não existia ainda a consciência de que eram finitos. A classe

trabalhadora era pouco instruída sobre seus parcos direitos, o movimento

sindical não era tão latente e o governo não se envolvia tanto nas relações

entre capital e trabalho. Todos esses fatores, aliados a um período de intensa

inovação, permitiram que o nível de exploração (ambiental e humana)

atingisse níveis extremos e, com isso, os lucros também tornaram-se

altíssimos.

Partindo dessa realidade, esses dois modelos estabelecem a prioridade

daquele período, ou seja, produzir mais para vender mais e,

consequentemente, lucrar mais. Um dos exemplos mais conhecidos dessa

orientação foi a indústria de automóveis Ford que, para obter tais resultados,

utilizou-se dos princípios da administração científica de Taylor.

As características principais do modo de produção taylorista são a

divisão entre concepção e execução, a padronização do produto e a

especialização do trabalhador. Uma estrutura rígida de hierarquia é criada

para que poucos se preocupem em planejar e coordenar os processos

enquanto muitos os executem de maneira ordenada e estabelecida.

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Sendo assim, os altos executivos estabelecem metas e processos

claros para que seu corpo operacional os cumpra a contento. Não há espaço

para a criatividade do trabalhador, pois o mesmo é visto como um mero

executor, uma espécie de máquina que realiza uma tarefa programada por seu

dono, nesse caso, o patrão.

A padronização é uma ferramenta para atingir o objetivo daquele

período, ou seja, a produtividade. Ao executar suas atividades de uma mesma

forma e em um tempo preestabelecido, os trabalhadores criarão produtos

iguais e mais rápido que seus concorrentes, barateando o preço final e

conquistando uma base de clientes maior.

No que diz respeito à especialização, a ideia é que esses processos e

metas estejam tão entranhados na prática laborativa que o empregado realize

suas tarefas mecanicamente, tornando-se um especialista naquela função e,

consequentemente, diminuindo o tempo que demora para executá-las,

aumentando, assim, a produtividade.

Nesse modelo, o estilo de liderança adotado tem características

autocráticas, isto é, atua como um coordenador que planeja metas e prazos,

monitora a execução das tarefas e pune os que não as cumprem da forma

imposta pela alta direção.

Nesse contexto, os subordinados não necessariamente respeitam ou

admiram esse líder, mas seguem suas ordens, pois existe uma legitimação por

parte da organização, que concede essa autoridade ao seu superior.

O modelo das relações humanas, segundo Quinn, teve seu surgimento

entre 1926 e 1950, quando esse contexto sofre algumas mudanças,

principalmente a partir de 1929. Nesse ano, a economia norteamericana sofreu

uma das mais devastadoras crises de todos os tempos, conhecida como o

crash da bolsa de Nova Iorque. Essa quebra causou impactos econômicos

catastróficos, interferindo diretamente no modelo de produção vigente e,

consequentemente, na forma de liderar os funcionários de uma empresa.

O contraponto às teorias tayloristas e fordistas é apresentado em alguns

estudos de Elton Mayo, um cientista social que buscou analisar como os

fatores psicológicos e sociais do trabalhador interferem drasticamente nos

resultados da organização.

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Segundo seus princípios, é recomendável que o foco deixe de ser

exclusivamente a produção e volte-se um pouco mais para o ser humano, que

deve passar a ser visto não somente como uma máquina pré-programada, mas

sim como um sujeito com desejos, vontades, sentimentos e pensamentos.

Através de uma experiência realizada entre 1927 e 1932 com os

funcionários de uma fábrica chamada Western Electric Company, em

Hawthorne, Mayo demonstrou que os níveis de produtividade aumentam

quando os trabalhadores de uma empresa percebem que seus superiores não

os veem como máquinas que devem produzir cada vez mais, mas sim como

pessoas fundamentais para o sucesso da corporação, tendo, por isso, que

receber mais atenção e cuidado por parte da direção.

A conclusão é que o trabalhador melhora seu desempenho de acordo

com suas condições psicológicas. Ou seja, quando trabalha em um local com

um ambiente agradável, sentindo-se parte de um grupo e sendo reconhecido

por seus superiores como importante para a empresa, sua produtividade

aumenta. Caso esteja em um local insalubre, trabalhando de maneira isolada e

sendo tratado como uma máquina por um chefe autoritário, seu desempenho e

sua motivação caem gradativamente com o passar do tempo.

Ao tratar da mudança de paradigma nesse período, Cavalcanti (2004,

p.21) conclui que:

Há uma preocupação com o lazer e a sobrevivência. Os

trabalhadores industriais agora não são mais submissos

como à geração de seus pais nem aceitam a autoridade

com inquestionável obediência. Os chefes começam a

descobrir que sua forma de gestão autoritária e imperativa

não se mostra mais tão eficaz como vinha se mostrando

até então.

Partindo disso, para seguir os preceitos desse modelo, faz-se necessária

uma mudança no estilo de liderança predominante. Se antes, o líder possuía

características autoritárias e quase ditatoriais, agora é necessário um líder que

se preocupe com a resolução dos conflitos internos para que o clima

organizacional esteja favorável à produção, que saiba o que motiva seus

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subordinados e trabalhe esse aspecto, que respeite e reconheça o mérito de

todos nos resultados da empresa.

Obviamente, tal mudança não ocorreu tão rápido quanto parece, até

porque não se trata de algo simples, mas sim de uma transformação total de

conduta que nem todos querem ou conseguem fazer facilmente.

Prova disso é a existência de empresas e gestores que, até os dias de

hoje, realizam suas atividades seguindo os pressupostos dos modelos de

metas racionais e de processos internos, desconsiderando o fator psicológico

de seus colaboradores nos resultados finais.

O modelo seguinte, denominado modelo de sistemas abertos,

compreendido entre 1951 e 1975, já surge em um momento um pouco

semelhante ao que vemos hoje.

Em meio à guerra fria, a concorrência ferrenha entre os Estados Unidos

– comandante do bloco capitalista – e a União Soviética – líder do bloco

socialista, faz emergir um processo de contínuas inovações tecnológicas de

escalas nunca antes vistas que, sem dúvida, também transformaram a forma

de operar das empresas.

As mudanças no quadro global também acompanhavam essa rapidez e

alteravam-se constantemente. A economia tornou-se mais instável,

principalmente devido ao choque do petróleo, na década de 70. Esse choque

ocorreu no momento em que os maiores fornecedores de petróleo do mundo

descobriram que se tratava de um recurso não renovável e decidiram aumentar

o preço desse produto que, literalmente, era o combustível das economias

mundiais.

Além disso, a concorrência de países, até então considerados “fracos”,

tornou-se mais acirrada e as potências econômicas e políticas do mundo

perceberam que nada seria tão fácil quanto antes. Para manterem-se no

domínio do planeta, os países mais ricos e prósperos deveriam acostumar-se

com as mudanças cada vez mais frequentes. No caso das empresas, se as

mesmas não se adaptassem ao novo ritmo de desenvolvimento global, também

estariam fadadas ao fracasso.

Ao tratar do perfil dos trabalhadores nesse período, Cavalcanti (ibidem,

p.22) afirma que algumas novas demandas surgem, pois:

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Os empregados, nos Estados Unidos, estão preocupados não

somente com dinheiro e lazer, mas também com auto-

realização. Na agenda do trabalho são também incluídas

questões sociais e políticas. Aumenta-se o conhecimento nas

organizações.

E é nesse contexto que se faz necessário o chamado modelo de

sistemas abertos, que rompe, de certa forma, com os modelos vigentes no

primeiro quarto de século XX, pois entende que, as empresas que quiserem ter

sucesso no mundo corporativo deverão considerar que as mudanças do

ambiente externo influenciam diretamente em sua operação.

Sendo assim, as empresas devem se abrir para essa realidade,

flexibilizar suas relações, adaptar-se rapidamente a novas conjunturas e criar

soluções criativas para as mudanças que vêm a todo o momento. Focar

exclusivamente na produtividade não trará mais os resultados positivos de

antes.

Com tantas transformações no mundo e no modo de viver das pessoas,

não se pode crer que um líder acostumado com a rigidez e a resistência às

mudanças possa comandar uma equipe em busca de resultados positivos de

forma eficiente. Faz-se necessária uma mudança, também, na forma de se

liderar. É fundamental que “o novo líder” desse período seja uma pessoa

aberta a novas ideias e oportunidades, que crie um ambiente propício para que

seus subordinados possam interagir com a dinâmica organizacional, podendo,

inclusive, contribuir para a competitividade da empresa ao identificar e sugerir

melhorias e inovações em sua forma de operar.

Já o modelo de genialidade do “E”, que, segundo a divisão temporal

utilizada até agora, inicia-se em meados da década de 70, traz à tona algumas

questões intrigantes. Nesse período, o mundo passa por momentos de certa

estabilidade, permitindo, assim, a atuação pragmática de líderes acostumados

com os modelos de metas racionais e de processos internos. Alternando-se a

esses momentos, percebemos, também, alguns períodos de profundas crises e

mudanças bruscas, fazendo-se necessário um modelo mais flexível.

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Sendo assim, qual estilo de liderança é o mais adequado entre os quatro

modelos que foram tratados até agora? O gestor predominante nos modelos de

metas racionais e processos internos, o estilo de liderança no modelo das

relações humanas OU o líder que surge no modelo de sistemas abertos?

O modelo de genialidade do “E” é pensado justamente para responder a

esse questionamento e afirma que não é necessário escolher um líder de

acordo com o modelo em qual melhor se enquadra. É essencial que os líderes

tenham o autoconhecimento e a sabedoria para saber atuar em qualquer

conjuntura e, consequentemente, assumir traços de todos os quatro modelos

supracitados, de acordo com a situação.

Cavalcanti (ibidem, p.24) resume muito bem esse quadro ao afirmar que:

Num mundo onde complexidade e velocidade nas mudanças

se tornam marcas registradas, nenhum dos quatro modelos

oferece resposta plena. Seguidas vezes precisa-se de

estabilidade, algumas vezes de mudança. Em torno dos anos

noventa ficou claro que nenhum dos modelos individualmente

torna-se suficiente referência para orientação do líder. Todos

são elementos de um “modelo” maior. Constituem quatro

importantes subdomínios de um constructo maior: a eficácia

organizacional.

Para atingir essa eficácia organizacional, um bom líder deve possuir uma

característica até então pouco considerada, isto é, a visão. Não é mais possível

viver fechado dentro de uma empresa, pois o mundo muda constantemente.

Não há mais a idéia de que os recursos são abundantes, pois estudos

provaram que estes acabarão. Os funcionários não aceitam mais ser tratados

como máquinas e desejam se realizar no trabalho. Pensar a curto prazo tornou-

se o primeiro passo para a falência. Então, como pensar a longo prazo,

considerando todos esses aspectos?

Com a visão, o líder busca entender a dinâmica do mundo corporativo,

preparar-se para ele e adaptar-se, utilizando uma junção estratégica e

planejada dos diferentes modelos que vimos até então, de acordo com a

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conjuntura que se apresente. Obviamente, para adaptar-se dessa forma, o líder

necessita de muito autoconhecimento e de uma flexibilidade ímpar, o que vem

tornando a tarefa de liderar cada vez mais complexa.

E é com a opção de unir características de todos esses modelos que

Quinn estabelece o modelo dos valores conflitantes, isso porque, apesar de

contraditórios e, às vezes, opostos, todos são necessários para dar respostas

rápidas às mudanças que se fazem presentes no mundo.

Esse modelo exposto por Quinn nos serviu de base para que

pudéssemos, nesse primeiro momento, entender as mudanças que ocorreram

nos modelos de gestão do mundo no último século e os impactos dessas

transformações nos estilos de liderança existentes.

Levando em consideração todas essas pesquisas apresentadas, o que

se pode identificar é que a liderança emergiu assim que os seres humanos se

uniram para transformar a natureza segundo suas necessidades. Para se obter

um resultado satisfatório nessa empreitada, alguém precisou ter a visão do

resultado final, demonstrar a todos qual seria o melhor caminho e coordenar

seus esforços em busca desse objetivo. Esse era o líder.

Entretanto, essa é uma definição muito simplória para se aplicar como

unânime nos dias de hoje. É necessário considerar que o mundo passou por

profundas transformações durante o decorrer do tempo. Mudanças estas que

impactaram as formas de interação entre os seres humanos, sua forma de

produzir e os meios necessários para orientar os esforços coletivos em prol de

resultados esperados.

Sendo assim, para que possamos analisar alguns estilos de liderança e

o consequente impacto destes no clima organizacional e nos resultados de

uma organização, faz-se necessário, primeiramente, destrinchar melhor o

conceito de liderança a partir de referenciais teóricos que iluminem nossas

futuras conclusões. E é esse o objetivo do capítulo que se segue.

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CAPÍTULO II

Os conceitos de liderança

Devido à complexidade de sua essência e a imensidão de seus reflexos,

o conceito de liderança é definido de diversas formas pelos autores que

estudam o tema, dificultando, assim, um consenso que nos permita definir com

precisão tal termo.

Ao realizar um comparativo entre amor e liderança, Bennis (1988 apud

BERGAMINI, 1994, p.14) conclui que “assim como o amor, a liderança

continuou a ser algo que todos sabiam que existia, mas ninguém podia definir”.

Entretanto, assim como o amor, muitas pessoas se debruçaram sobre o

tema liderança e buscaram defini-lo da forma mais completa possível. Para

iniciarmos nosso esforço de conceituação, traremos algumas das diferentes

definições presentes na bibliografia especializada, principalmente as teorias

dos traços de personalidade, as teorias comportamentais e as contingenciais.

Alguns autores classificam liderança priorizando apenas a figura do líder,

ou seja, desconsiderando diversas variáveis que também podem influenciar

nesse processo de maneira crucial. Dentro dessa concepção, temos um

conceito que define que liderança como um “comportamento de um indivíduo

quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo

comum (Hemphill & Coons apud Bergamini, 1994, p.13)”.

Tal definição compreende que a liderança está submetida a um cargo e

não a um indivíduo, pois qualquer pessoa pode ser considerada um líder,

desde que esteja formalmente no comando de um grupo, coordenando

esforços para a obtenção de um resultado pré-estabelecido. Isso porque,

segundo essa definição, qualquer comportamento nessa situação define o

conceito de liderança.

Isso quer dizer que se esse indivíduo perder o cargo de gestor de

determinada equipe, ele automaticamente deixa de ser um líder, transferindo

esse “poder” para seu sucessor que, transforma-se instantaneamente em uma

figura de liderança.

Para sustentar essa hipótese, muitos autores apontaram que a liderança

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é algo inato, isto é, alguns indivíduos nascem com determinadas características

que fazem com que os mesmos sejam líderes em potencial. A partir dessa

perspectiva, é criada a teoria dos traços, que elencou algumas características

que diferenciariam os líderes das demais pessoas.

Ao analisar tal teoria, Vergara (2003, p.49) resume bem sua essência

quando afirma que assumiriam postos de liderança apenas os indivíduos que

reunissem uma reunião de traços físicos (força física, estatura e aparência),

intelectuais (inteligência, autoestima e flexibilidade), sociais (empatia,

habilidades interpessoais e confiabilidade) e traços direcionados para a tarefa

(iniciativa, força de vontade e persistência).

Sendo assim, os que não possuírem tais traços característicos estarão

fadados a serem liderados e nunca liderar. Partindo desse pressuposto, seria

impossível para um líder militar, por exemplo, ser baixo e fisicamente fraco.

Contudo, percebemos que, na prática, pessoas com tais características

conseguiram ascender a cargos de liderança que mudaram a história do

mundo, como Napoleão Bonaparte e Adolf Hitler.

Outro ponto a ser destacado é que, como ressalta Chiavenato (ibidem,

p.128):

dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de

traços de liderança é sempre líder durante todo o tempo e em

toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade. Um

sujeito pode ser o líder inconteste na seção onde trabalha e o

último a dar palpites em seu lar.

Além disso, dizer que os portadores de todos os traços necessários para

exercer postos de liderança se tornarão líderes desconsidera uma variável

muito importante: a escolha individual. Isso quer dizer que, mesmo tendo o dito

potencial para a liderança, o indivíduo pode não querer assumir um cargo como

esse, preferindo, então, seguir alguém.

Quando trazemos novamente essa discussão para a prática

organizacional, podemos encontrar estudos que também discordam dessa

conclusão de liderança inata. Mintzberg (apud Cavalcanti, ibidem), por

exemplo, defende que a liderança não é um dom que é concedido a pessoas

“abençoadas”, mas sim um conjunto de habilidades que podem ser trabalhadas

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e aprimoradas ao longo da vida por pessoas que demonstrem interesse e

comprometimento para tal. Em seu estudo, o autor descreve oito habilidades

que, se bem desenvolvidas, credenciam um indivíduo a exercer uma posição

de liderança de forma eficiente. São elas:

− Bom relacionamento interpessoal – capacidade de estabelecer e manter

relações formais e informais;

− Liderança – habilidade para a realização das tarefas e delegação das

mesmas;

− Resolução de conflitos – habilidade para arbitrar conflitos entre pessoas

e tomar decisões eficientes para resolvê-los;

− Processamento de informações e comunicação – habilidade de

sistematizar informações e capacidade para expressar, de forma eficaz,

suas ideias;

− Tomada de decisão – habilidade para realizar a leitura e diagnóstico da

realidade e a capacidade para decidir em situações adversas;

− Alocação de recursos e esforços – habilidade para desenvolver critérios

claros e objetivos para a definição das prioridades em determinado

momento;

− Habilidade organizacional – compreende o monitoramento constante

para a busca de pontos fracos e ameaças e possíveis oportunidades

para solucioná-los. Além disso, pressupõe a implementação planejada e

cautelosa de mudanças organizacionais

− Autoanálise – capacidade e maturidade para realizar constantes

reflexões sobre sua própria conduta, com vistas ao aperfeiçoamento

contínuo.

Mesmo concordando com as conclusões do autor, a teoria dos traços

descrita acima não é totalmente descartada. Isso porque, como destaca

Vergara (ibidem, p. 51) possuir determinadas características mais afloradas

pode facilitar ou dificultar o processo de liderança. Logo, se o indivíduo possuir

tais traços característicos, será mais fácil desenvolver as habilidades descritas

por Mintzberg, tornando-o mais preparado para assumir essa posição.

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Por outro lado, é fundamental ressaltar que os estudos dos autores da

teoria dos traços não representam o que há de mais recente dentro da

discussão desse tema Pelo contrário, como destaca Bergamini, os autores que

utilizavam esse enfoque “são reconhecidamente considerados como os

responsáveis pelos primeiros passos rumo à sistematização do estudo em

liderança.” (ibidem)

Logo, pensar em um conceito tão complexo a partir desse enfoque

parece desconsiderar o ambiente em que essa relação acontece, as formas de

coordenação adotadas pelo gestor, a sincronia entre líder e liderados e os

resultados obtidos com o processo.

Sendo assim, precisaríamos de estudos posteriores para definir – de

forma mais profunda e complexa – como a liderança é percebida nos dias de

hoje. Dentre os conceitos um pouco mais amplos e com maior ênfase nos

resultados, temos uma definição que afirma que:

Liderança é a realização de metas por meio da direção de

colaboradores humanos. A pessoa que comanda com

sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades

específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia

após dia, ano após ano, numa grande variedade de

situações. (HARVARD BUSINESS REVIEW, Sep./Oct.1961

apud Cavalcanti, 2004, p.34)

Essa nova abordagem do tema abre ainda mais a discussão, pois inclui

uma nova variável que não era tratada na teoria dos traços, ou seja, o

colaborador. Segundo tal análise, um líder deve comandar uma equipe de

colaboradores e, por meio dela, obter resultados específicos. Partindo disso,

percebemos que o comportamento do líder e sua relação com seus

colaboradores são de extrema relevância para o alcance das metas

estipuladas.

E é com esse enfoque que surgem as teorias comportamentais. Dentre

essas teorias, iremos destacar, inicialmente, a dos estilos de liderança.

Segundo Bergamini (ibidem, p.17), “o enfoque dos estilos de liderança aparece

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logo no início da década de 50. Nesse momento, um grande esforço de

pesquisa foi mobilizado buscando saber como o bom líder deve agir”.

Em um desses estudos, Lewin (apud Cavalcanti, 2009, p.40) identificou

três estilos de liderança, a saber, o autocrático, o democrático e o liberal, ou

laissez-faire.

O estilo autocrático está ligado ao líder mais centralizador, que toma

decisões unilaterais e que deixa pouco – ou nenhum – espaço para a

discussão e participação dos liderados.

Sua característica mais marcante é o foco na tarefa, ou seja, ele define o

que, como, quando e quem deve executar cada uma das tarefas e, após

delegar as responsabilidades, ele acompanha, supervisiona e cobra resultados.

Já no estilo democrático, o foco é mais orientado para as pessoas, pois

o líder tem como prática recorrente envolver sua equipe nas decisões a serem

tomadas, estimulando a participação de todos através do empowerment, isto é,

da concessão de poder e autonomia a seus liderados na realização de suas

tarefas.

O estilo liberal, por sua vez, possui um índice de participação mínima,

deixando todas as decisões e divisão das tarefas a critério do próprio grupo

que, individualmente ou em grupo, avaliarão quem será responsável por cada

tarefa e como tal processo será realizado.

Segundo Cavalcanti (ibidem, p.41), “o estilo laissez-faire, na realidade,

implica uma ausência de liderança, pois, na prática, o líder não exerce

influência na equipe”.

O anexo I explicita bem as formas de agir de cada um desses estilos e

as principais diferenças entre eles

Há de se ressaltar que em um primeiro momento, os estilos autocrático

e democrático parecem opostos, mas isso não é totalmente verdade, pois

ambos podem se combinar em um mesmo líder, dependendo da situação em

que se encontra e da postura de cada subordinado.

Essa premissa serviu de base para que outra teoria comportamental, o

modelo de grid gerencial, apresentado por Blake e Mouton (1995 apud

Cavalcanti, ibidem, p.43).

Nesse modelo, o líder pode ter orientações para tarefas e para pessoas

simultaneamente, mas assimilar graus de ênfase diferentes para cada um

21

desses aspectos. A partir disso, os autores desenvolveram uma escala que

avalia qual é o estilo de liderança formado em cada uma das diferentes

combinações, como podemos ver no anexo II.

Dentro dessa escala, os autores concentraram esforços para descrever

os cinco estilos que consideram mais importantes por associarem os valores

mais baixos (1) e mais altos (9) – em todas as combinações possíveis – e o

estilo que dá igual ênfase a pessoas e produção (5.5).

Ao abordar os traços mais notáveis desses cinco estilos ressaltados,

Cavalcanti (ibidem, p.45) faz a seguinte análise:

• Liderança 1.1 – esse líder se esforça apenas o suficiente para se

manter na empresa. Ele está presente, mas evita chamar a atenção pois,

dessa forma, não precisa se indispor com as pessoas, não adquire inimigos e

não é despedido. Além disso, não toma partido quando surgem atritos

interpessoais e evita dar sua opinião, preferindo guardá-las para si.

• Liderança 1.9 – esse tipo de líder tem desejo de ser aceito e

reconhecido. Seu objetivo é tentar criar um ambiente de cordialidade e amizade

no local de trabalho, preocupando-se sempre com as necessidades de sua

equipe. Busca uma maior aproximação com os liderados, mas se preocupa

com censuras e rejeições, tendo mais facilidade para receber e conceder

elogios do que críticas.

• Liderança 5.5 – o estilo desse líder baseia-se em ser adorado por

todos, ou seja, ser social e popular. Mantem suas conversas profissionais

voltadas para o objetivo de conquistar mais amigos e organiza o plano de

trabalho de acordo com que sua equipe aceita ou rejeita, independente do que

é mais eficaz, pois busca sempre um consenso.

• Liderança 9.1 – neste estilo de liderança, existe uma relação de

autoridade e obediência entre líder e liderados, na qual o gestor dificilmente

toma suas decisões baseadas em opiniões que não seja as suas. Temendo

que algo saia de seu controle, o líder supervisiona de perto todos os processos

e avalia se os mesmos estão seguindo o plano traçado (por ele mesmo, na

maior parte das vezes). Caso algo fuja do planejado – ou sua autoridade seja

questionada – esse líder passa a demonstrar descontentamento e, até mesmo,

raiva. É exigente consigo mesmo e com os membros de sua equipe.

22

• Liderança 9.9 – Nesse estilo, o líder mantem uma harmonia na busca

das necessidades da organização e, concomitantemente, nos desejos e

aspirações dos liderados. Busca estar sempre inteirado sobre o andamento do

trabalho para que possa identificar qualquer problema e, se necessário, rever

as metas estabelecidas com a equipe. Por outro lado, dedica-se a fazer com

que o trabalho realizado por seus colaboradores seja, de alguma forma,

enriquecedor e que proporcione experiências compensadoras. Recorre

costumeiramente a seus subordinados para consultar suas opiniões sobre os

diversos assuntos que permeiam a prática organizacional e, dependendo da

situação, pode mudar seus planos de acordo com tais opiniões.

Seguindo essas premissas, os autores concluíram que as empresas

deveriam analisar o perfil de seus lideres e estabelecer treinamentos para que

os mesmos buscassem se aproximar do grau 9.9, tido por eles como o ideal

para o alcance das metas organizacionais.

Apesar de causar um grande impacto nas discussões sobre liderança, o

modelo exposto por Blake e Mounton acabou sendo alvo de algumas críticas,

pois estabelece que o estilo 9.9 conseguiria ótimos resultados independente do

ambiente em que o processo ocorra.

Como pudemos perceber, essas teorias baseiam-se no comportamento

do líder perante seus liderados, tendo como objetivo mostrar que determinada

conduta gera maior ou menor eficácia nas equipes. A partir disso, como vimos,

treinamentos foram desenvolvidos para capacitar os líderes a assumirem uma

postura que seria infalível.

Entretanto, tais estudos ainda desconsideram algumas variáveis que

permeiam o processo de liderança, como, por exemplo, o ambiente em que ela

acontece e as características de cada colaborador da equipe.

Devido a essas lacunas, outras teorias foram assumindo papel de

destaque nos debates sobre o tema liderança.

Ainda em um esforço de ampliação do tema, Hollander conclui que a

liderança não se manifesta somente de forma unilateral – como nas teorias

supracitadas. Sua posição fica clara quando este analisa que:

O processo da liderança normalmente envolve um

relacionamento de influência em duplo sentido, orientado

23

principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais

como aquele, de um grupo, organização ou sociedade.

Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder mas

também requer esforços de cooperação por parte de outras

pessoas. (Hollander apud Bergamini, 1994, p.14)

Isso quer dizer que, para se ter sucesso em um processo de liderança,

faz-se necessário uma empatia para com os objetivos individuais dos liderados,

pois os mesmos não ficarão motivados em empreender esforços em busca de

um resultado positivo para a empresa sem que haja uma contrapartida

interessante para eles próprios.

Sendo assim, para aumentarmos nossos horizontes dentro dessa

discussão, devemos ponderar, também, sobre os aspectos dos seguidores

desse líder e, consequentemente, sob quais condições esse processo ocorre.

Para aprofundar esses pontos, são desenvolvidas as teorias contingenciais.

Fiedler, um dos precursores no estudo dos modelos contingenciais,

esclarece bem o ponto a ser desenvolvido em sua teoria quando afirma que:

Volumosa pesquisa feita especialmente sob condições

reais de vida tem mostrado bem consistentemente,

todavia, que a personalidade do líder é somente um dos

fatores que determina o desempenho do grupo. O líder

que se desempenha bem em um grupo ou sob um

conjunto de condições pode não sair-se bem em outros

grupos, em outras tarefas ou sob outras condições.

(Fiedler apud Cavalcanti, ibidem, p.47)

Logo, as teorias contingenciais, ou situacionais, foram criadas na busca

de uma leitura integral de todas as variáveis que envolvem o processo de

liderança. O comportamento do líder não é desconsiderado, mas apenas tem

seu foco reduzido, visto que os demais aspectos emergem em seus graus de

relevância.

Aprofundando ainda mais, Chiavenato (ibidem, p.245) descreve que as

teorias contingenciais:

24

São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um

contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente

apresentadas. Enquanto as teorias de traços de personalidade

são demasiado simplistas e limitadas, as teorias sobre estilos

de liderança também deixam de considerar variáveis

situacionais importantes e que não podem ser desprezadas. As

teorias situacionais partem do princípio de que não existe um

único estilo ou característica de liderança válida para toda e

qualquer situação. A recíproca é que é verdadeira: cada tipo de

situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar

a eficácia dos subordinados.

A partir das premissas desse modelo, existem três variáveis que devem

ser consideradas, a saber, o comportamento do líder, o perfil dos liderados e a

situação em que ocorre o processo de liderança.

No que diz respeito à conduta do líder, Chiavenato (ibidem, p.133)

destaca, entre outros, os seguintes aspectos a considerar:

− seus valores e convicções pessoais;

− a confiança que passa para seus liderados;

− o estilo que costuma assumir ao liderar;

− sua postura frente a conjunturas desfavoráveis.

Ao se tratar do perfil dos liderados, o autor destaca algumas

características que devem ser ponderadas, entre elas:

− seu desejo de autonomia e liberdade ou necessidade de orientação

superior;

− sua disposição de assumir mais responsabilidades;

− sua vontade de participar nas decisões;

− sua compreensão e identificação do problema;

− seu foco pelo problema ou pela solução do mesmo;

− seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;

− sua forma de agir frente a conjunturas desfavoráveis.

Por último, Chiavenato (idem) elenca as seguintes características

situacionais que podem influenciar os resultados do processo:

− o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;

25

− a eficiência do grupo de subordinados, como um todo;

− o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;

− o tempo disponível para a finalização do trabalho.

Entre os autores que desenvolveram teorias de liderança situacional,

encontram-se Hersey e Blanchard (apud Cavalcanti, ibidem, p.50) que

resumem que, dentro dessa perspectiva, “a liderança é o processo de exercer

influência sobre um indivíduo ou um grupo de indivíduos, nos esforços para a

realização de um objetivo em determinada situação”.

Segundo essa teoria, o líder deve adotar uma postura que irá variar de

acordo com a maturidade de seus colaboradores. Tal maturidade seria avaliada

a partir da competência e da motivação de cada um para a realização de um

bom trabalho. Esse modelo é exposto no anexo III.

Outra premissa desse modelo é que o líder também tenha um alto nível

de maturidade e autoconhecimento para agir de maneiras diferentes em cada

situação que surgir, levando em consideração o perfil de seus colaboradores e

o contexto em que está inserido.

Cavalcanti (ibidem) destaca que:

quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso

da autoridade pelo líder e maior interesse à orientação.

Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do

uso da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento.

No que diz respeito à maturidade dos colaboradores, os autores

destacam esses quatro estágios:

M1 → colaboradores sem preparo e sem interesse – ou inseguros – para

assumir mais responsabilidades.

M2 → colaboradores que não são capazes de realizar determinada

tarefa por não possuírem as habilidades necessárias. Entretanto, estão

motivados para realizar tais tarefas.

M3 → colaboradores capacitados e preparados para realizar a tarefa,

mas que não estão motivados – ou não querem – fazê-la.

26

M4 → colaboradores que estão preparados para realizar a tarefa e

desejam fazê-la.

A partir desses níveis de maturidade, Blanchard (apud Cavalcanti,

ibidem, p.39), destaca que o líder deve combinar seu estilo de liderança da

seguinte maneira:

Com os colaboradores que demonstrarem o nível M1 de maturidade, o

líder deve assumir o estilo E1, caracterizado por uma postura diretiva, na qual o

líder deve determinar o que, como e quando o subordinado deve fazer, pois

pessoas que não possuem competência para realizar determinada tarefa nem

vontade assumi-la, precisam de um líder que estabeleça claramente as ordens.

Já com funcionários que apresentem nível M2 de maturidade, a postura

de liderança a ser adotada, segundo o modelo, é o estilo E2, ou seja, de

persuasão. Se por um lado o líder deve permanecer com uma postura mais

diretiva – visto que o subordinado não apresenta competência para o

desenvolvimento da tarefa – mas, simultaneamente, o gestor deve incentivar e

dar o apoio necessário para que o colaborador se desenvolva e adquira

conhecimentos e práticas necessárias para a realização plena daquela tarefa,

pois o mesmo deseja realizá-la.

Quando o funcionário possuir a competência necessária para a

realização da tarefa, mas não demonstrar motivação para tal (nível de

maturidade M3), o líder deve adotar o estilo de compartilhar (estilo E3), ou seja,

trazer o funcionário para a tomada de decisão, pois o mesmo pode apresentar

desmotivação causada pela subestimação de suas habilidades por um estilo

diretivo demais.

Por fim, com os colaboradores que apresentarem o nível M4 de

maturidade, a conduta que o líder deve assumir é a caracterizada pelo estilo

E4, isto é, apenas delegar a responsabilidade aos funcionários, pois os

mesmos têm a motivação e a competência necessária para realizar

determinadas tarefas. Por isso, o líder pode conceder mais espaço para que o

funcionário elabore a melhor forma de realizá-la.

Dentro dessa perspectiva, percebemos que o elemento que,

inicialmente, deve alterar suas características é o líder, o que não quer dizer

que o perfil da equipe ou o contexto não possam ser alterados.

27

Na verdade, a pergunta mais adequada para se fazer é: o que é mais

fácil modificar? A conduta do líder frente a uma realidade? A postura de todos

de uma equipe (independente do número de integrantes)? Ou as

características conjunturais, que às vezes, fazem parte da política

organizacional e de sua cultura? Na maior parte das vezes, o mais fácil, em um

primeiro momento, é mesmo a adaptação do líder.

De acordo com Maximiano (ibidem, p.55), um dos pontos fortes da teoria

de liderança situacional de Hersey e Blanchard é a relevância dada a

combinação de competência e interesse dos colaboradores como aspectos que

devem ser considerados dentro do processo de liderança. Além disso, o

modelo proposto compreende que tais níveis de maturidade podem oscilar de

acordo com a tarefa que é apresentada.

Uma das críticas feitas a esse modelo está no fato de que o mesmo

propõe que funcionários que apresentem certa imaturidade devem ser tratadas

de forma mais autoritária pelo líder. Entretanto, agindo dessa forma, existe a

possibilidade que esses funcionários não se desenvolvam e mantenham esse

nível de imaturidade.

Ainda no rol das teorias contingenciais, temos o modelo do caminho-

objetivo, criado por House e Michael (1971 apud Bergamini, ibidem, p.25), que

afirma que o líder não precisa somente saber quais são os objetivos dos

colaboradores, mas, também, saber comunicá-los com clareza a seus

subordinados e atuar como um facilitador do percurso até o alcance desses

objetivos.

Trata-se de um modelo que enfatiza bastante o viés motivacional no

processo de liderança. Segundo seus criadores,

A função motivacional do líder reside nas crescentes

recompensas pessoais dos subordinados no sentido da

chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o

caminho para essas recompensas se torne mais fácil de ser

percorrido ao deixá-lo mais evidente, reduzindo os bloqueios

do percurso e as armadilhas, bens como aumentando as

oportunidades de satisfação pessoal em curso. (House apud

Bergamini, ibidem, p.26)

28

Por se tratar de um modelo contingencial, a teoria do caminho-objetivo

também estabelece diferentes formas de um líder agir, dependendo dos fatores

situacionais que forem apresentados.

Cavalcanti (ibidem, p.49) destaca da seguinte forma os quatro estilos

comportamentais que podem ser adotados pelo líder no modelo caminho-

objetivo. O primeiro possui aspectos diretivos, no qual o líder estabelece os

objetivos ao subordinado e o orienta a atingir tais metas dentro do padrão

desejado. O segundo é caracterizado por uma espécie de “liderança de apoio”,

em que o foco do líder é o bem-estar dos colaboradores. A terceira maneira de

liderar é a “liderança participativa”, na qual o líder consulta sua equipe no

momento da tomada de decisão. O último estilo é a “liderança orientada para a

realização”, na qual o líder estabelece metas desafiadoras a seus

subordinados, mas demonstra que confia no potencial de cada um deles para o

alcance dessas metas.

Sendo assim, segundo essa teoria, a tendências é que os subordinados

sintam-se mais motivados para a realização da tarefa a partir do momento que

o comportamento do líder contribuir de forma decisiva para o alcance dos

objetivos individuais e para o atendimento das expectativas desses seguidores.

Hampton, Summer e Weber (apud Bergamini, ibidem, p.19) destacam a

importância que as teorias contingenciais acima descritas representaram para

a discussão do tema liderança:

Os três enfoques situacionais acrescentaram muito à nossa

atual compreensão de liderança. O modelo contingencial de

Fiedler mostra que existem situações favoráveis e

desfavoráveis para o líder e que alguns tipos de líderes saem-

se melhor em situações favoráveis, enquanto que outros, em

situações desfavoráveis. O enfoque do caminho-objetivo deu

vida à noção de que os subordinados tentam ser pessoas bem

intencionadas e que o líder que puder ajudá-las nesse

processo terá sucesso.

29

Partindo de tudo o que foi discutido até aqui, concordamos com

Bergamini (ibidem, p.15), quando esta conclui que:

... a liderança tem sido investigada desde há muito e como tal é

justo que apresente inúmeras interpretações. É desejável

lembrar que a diferença entre as interpretações se traduziu em

pontos de vistas que não são necessariamente opostos, mas

que, de certa forma, propõem enfoques complementares uns

aos outros. É o conjunto de todos eles que oferece uma visão

mais completa sobre o assunto.

Como pudemos identificar nesse capítulo, o conceito de liderança é

definido de diversas formas por um número incontável de autores e

especialistas do assunto. Tal diversidade também surge quando os mesmos

autores buscam utilizar seus conceitos para identificar quais são os estilos de

liderança que predominam nas empresas no mundo contemporâneo, e como

estes estilos interferem na dinâmica institucional, em especial, no clima e nos

resultados da organização.

E é sobre isso que trataremos no próximo capítulo, ou seja, quais são as

abordagens contemporâneas do tema liderança, como ocorre a relação entre

os diversos os estilos de líder com seus liderados e os impactos dessa relação

no clima organizacional e nos resultados corporativos.

30

CAPÍTULO III

Os estilos de liderança e seus impactos no clima

organizacional e nos resultados corporativos

No presente capítulo, buscaremos retornar aos estilos de liderança

tratados no capítulo anterior, comparando-os com abordagens contemporâneas

e analisando os possíveis impactos de cada uma delas no clima organizacional

das equipes e, consequentemente, em seus resultados.

O clima organizacional é um indicador que busca medir o grau de

satisfação dos colaboradores de uma empresa – ou de um setor específico –

em relação a algumas variáveis. Trata-se de uma forma de saber como tais

colaboradores percebem o ambiente em que atuam e como essa percepção

reflete em sua motivação e em seu comportamento.

Para encontrar os resultados efetivos dessa percepção, muitas

empresas utilizam a pesquisa de clima organizacional, ferramenta que, quando

utilizada corretamente, costuma se basear em um questionário, com perguntas

referentes às condições que a empresa proporciona para o trabalho e, também,

sobre o relacionamento entre os colaboradores. As respostas a esse

questionário devem ser realizadas de forma anônima para que o colaborador

não se sinta coagido a mentir sobre sua avaliação quanto às variáveis

colocadas pela pesquisa.

Entre as variáveis que podem ser avaliadas encontram-se, por exemplo,

as políticas de recursos humanos aplicada pela empresa, o modelo de gestão

adotado pelas lideranças, a estrutura física do local etc.

A importância desse diagnóstico é entender como está a qualidade de

vida dos colaboradores no trabalho. Quando a situação da qualidade de vida

no trabalho está baixa, há uma tendência de que o empregado se desmotive,

deixe de se comprometer com a organização, tenha uma queda em sua

produtividade ou, até mesmo, se demita, trazendo prejuízos, às vezes

incalculáveis, para a empresa.

A partir dos dados coletados por essa pesquisa, a direção da empresa

pode pensar em ações que busquem atenuar as condições insatisfatórias e

31

melhorar a motivação de seus funcionários, adequando a empresa a padrões

pré-estabelecidos de satisfação.

É importante frisar que o clima organizacional pode ser percebido de

maneiras diferentes de acordo com o cargo ocupado pelo colaborador, os

setores da empresa, a liderança a que é submetida determinada equipe etc.

Além disso, vale ressaltar que um grande número de dificuldades e

desafios no processo de trabalho não necessariamente remontará a um

resultado negativo quanto à percepção dos funcionários, em relação ao clima

organizacional. É o caso de setores com uma carga de trabalho absurdamente

alta, mas que possui um ambiente harmônico, com cordialidade entre os

colaboradores e com fluidez em suas rotinas.

Por outro lado, existem casos em empresas nas quais as políticas de

recursos humanos são adequadas, as racionalidades são reduzidas, mas,

ainda assim, o clima é percebido de forma negativa pelos colaboradores, seja

por problemas interpessoais com o grupo ou com a chefia.

Logo, podemos concluir que o papel do líder no que diz respeito ao clima

organizacional é enorme e, por isso, deve ser levado em consideração, pois tal

assunto tem rebatimentos sem precedentes nos resultados da empresa.

Conforme pudemos acompanhar no decorrer do presente trabalho,

liderar é um processo contínuo de influenciar pessoas para atingir objetivos

traçados previamente através delas. Logo, podemos afirmar que a forma de

influenciar essas pessoas impacta diretamente no resultado obtido no fim

desse processo. Além disso, é correto dizer que, sendo a empresa um

organismo vivo e dinâmico, o clima organizacional pode influenciar e ser

influenciado pelo estilo de liderança adotado para conduzir os processos.

Para analisarmos os reflexos dos diferentes estilos de liderança no clima

organizacional e nos resultados de uma empresa, utilizaremos, inicialmente,

uma pesquisa exposta por Chiavenato (ibidem, p.128), que aborda os três

estilos de liderança tratados na teoria comportamental, a saber, o autocrático, o

democrático e o liberal (ou laissez-faire). Tal estudo foi realizado em 1939, com

meninos de dez anos, divididos em grupos, e visava a execução de tarefas

idênticas para todas as equipes.

Para avaliar tais impactos, os meninos foram divididos em grupos e cada

grupo possuía um líder adulto, que atuaria com características autocráticas,

32

democráticas ou liberais. De seis em seis semanas, a direção do grupo era

trocada, de forma que todos os grupos tivessem contato com todos os estilos

de liderança.

Foi observado que o comportamento de cada equipe e seu respectivo

clima variaram de acordo com o estilo de liderança adotado. No tocante aos

grupos que foram submetidos a atitudes voltadas ao estilo autocrático, os

resultados foram os seguintes:

o comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração

e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma

espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de

amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não

demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho

somente se desenvolvia com a presença física do líder.

Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos

expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a

explosões de indisciplina e de agressividade. (Chiavenato,

ibidem, p.129)

Isso nos faz concluir que tal estilo autoritário tende a gerar um clima de

hostilidade entre os liderados, principalmente se tais colaboradores

perceberem que suas capcidades estão além das tarefas que lhe são impostas.

Quando submetidos ao estilo liberal de liderança, os grupos

apresentaram resultados diferentes em seus comportamentos, a saber:

embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi

simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso,

com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com

discussões mais voltadas para motivos pessoais do que

relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte

individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

(Chiavenato, ibidem, p.130)

A consequência desse estilo de liderança no clima organizacional é a

forte possibilidade de um sentimento de desorganização e insegurança. Seria o

mesmo que um navio no meio de uma tempestade, sem uma voz de comando.

33

Cada tripulante fica livre para fazer as coisas da forma que julgar melhor,

ocasionando movimentos descoordenados, retrabalho e, até mesmo, atritos

entre os colaboradores.

E, por fim, o “clima organizacional” dos grupos nos momentos de

liderança democrática difere dos demais supracitados, na medida em que:

houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos

cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a

desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O

trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações,

mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido

de responsabilidade e de comprometimento pessoal além de

uma impressionante integração grupal, dentro de um clima de

satisfação. (Chiavenato, ibidem, p.130)

Nesse estilo de liderança, a reação dos seguidores, quando estes

possuem competência e maturidade em níveis moderados ou altos, favorece

ações colaborativas, participativas e comprometidas com a manutenção de um

clima favorável para a atuação.

Já no que diz respeitos aos resultados obtidos por cada um dos grupos,

o autor destaca que

Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a

maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal

não se saíram bem nem quanto à quantidade de trabalho e

nem quanto à qualidade do mesmo. Com a liderança

democrática, os grupos não apresentaram um nível quantitativo

de produção tão alto como quando submetidos à liderança

autocrática, porém a qualidade do seu trabalho foi

surpreendentemente superior. (Chiavenato, ibidem, p.130)

Chiavenato destaca que os próprios pesquisadores ressaltaram que

algumas variáveis desse estudo não puderam ser controladas. Entre elas,

destacam-se o fato de o comportamento de uma criança ser diferente do de um

adulto, o período curto de avaliação da hipótese, que permitiu um nível não tão

34

alto de insatisfação e a falta de algum mecanismo de motivação salarial, mas

ainda assim, concluiu-se que a liderança democrática traz resultados mais

positivos se considerarmos os interesses dos colaboradores e da empresa

simultaneamente.

Destacamos também que surge uma nova variável para a análise dessa

pesquisa e dos estilos de liderança envolvidos, isto é, a conjuntura social,

política e econômica do momento em que ela foi aplicada. Nos dias de hoje,

muitas coisas mudaram e outros resultados poderiam ser encontrados, caso

realizássemos tais estudos novamente.

Motta (1999, p.36) afirma que o perfil do trabalhador de hoje em dia está

bem diferente. Se antes ele era um mero cumpridor de ordens, trabalhando,

muitas das vezes, em uma parte do processo que o impedia de ter ideia do

resultado final do seu trabalho, atualmente, este dificilmente se subordinará

muito tempo a essa forma de operação.

Segundo o autor, para que o “novo” trabalhador dê o máximo de si, é

necessário que o mesmo enxergue algum sentido no que faz, entenda a

importância de sua participação nos resultados finais da empresa. Ele deseja

estar mais envolvido nas ações organizacionais, participando dos processos

decisórios e se desenvolvendo junto com a corporação.

Em síntese, o trabalhador do século XXI não pretende doar-se

totalmente a uma causa que não reconhece sua importância. Podemos dizer

que as antigas máximas “o trabalhador deve vestir a camisa de sua empresa”

ou “todos devem dar o sangue para alcançar os resultados” não funcionam da

mesma forma que antes. Caso a empresa não retroalimente essa relação, isto

é, vestindo, também, a camisa de seus colaboradores e dando seu sangue por

eles, dificilmente haverá doação máxima de esforços por parte do corpo

funcional.

Além disso, não se pode afirmar, entretanto que, em empresas e com

colaboradores adultos, o resultado do estudo seria o mesmo, pois cada

realidade abarca um rol de variáveis diferenciado. Entretanto, tais pesquisas

buscaram elucidar uma série de fatores que servem para estimular a reflexão

através da assimilação desses conhecimentos com as realidades observadas e

vivenciadas por nós, mesmo que de maneira empírica.

35

E os resultados da pesquisa citada por Chiavenato não podem ser

desconsiderados totalmente, pois outros estudos posteriores confirmam a

hipótese de que um estilo de liderança voltado para o viés democrático torna o

clima organizacional mais saudável e interessante para o colaborador. Ao se

referir a esses estudos e analisar suas conclusões, Cavalcanti (ibidem, p.41)

destaca que, no que diz respeito à busca por saber qual dos estilos era mais

eficaz em termos de alcance de metas

os resultados não foram conclusivos, pois verificou-se que, em

algumas situações, o estilo democrático produzia níveis de

desempenho mais elevados do que o estilo autocrático. Em

outras situações, porém, o desempenho ficava quase igual ou

até mesmo um pouco abaixo.

Por outro lado, a autora ressalta que, quando avaliou-se o índice de

satisfação do grupo em relação ao estilo de liderança adotado, o resultado

obtido foi que “a satisfação de um grupo era mais alta quando liderado por um

líder democrático do que por um líder autocrático”. (Cavalcanti, idem)

Sendo assim, partiremos dessa análise para descrever como o clima

organizacional reflete as posturas dos líderes a partir das teorias situacionais.

O primeiro modelo a ser analisado é a teoria do caminho-objetivo, criado por

House e Michael.

Esse modelo diz que o líder precisa não somente informar as metas

individuais de cada seguidor, mas, também, facilitar o caminho deste liderado

para que o mesmo possa atingir esse objetivo.

Para que esse estilo de liderança seja eficiente, tanto para atingir as

metas corporativas como para a manutenção de um clima organizacional

favorável, algumas premissas devem ser levadas em consideração. Robins e

Coulter (1998 apud Cavalcanti), destacam que, ao contrário do que os

resultados da pesquisa supracitada apontaram, um estilo mais autoritário e que

oferece pouco – ou nenhum – espaço para a participação dos seguidores pode

sim gerar um clima positivo.

Segundo estudos (idem, p.50) desses autores, as premissas abaixo

geram os seguintes resultados no clima e nos resultados organizacionais:

36

- A liderança diretiva, isto é, dotada de características mais autocráticas, leva a

um grau maior de satisfação quando as tarefas são estressantes e/ou

ambíguas;

- Por outro lado, tal estilo pode ser percebida como redundante entre os

subordinados que possuam muita experiência ou com grande percepção de

suas habilidades e potenciais;

- A liderança apoiadora resulta em um alto desempenho e satisfação dos

funcionários quando estes estão realizando tarefas mais estruturadas;

- Quanto mais claras e legitimadas as relações de autoridade em uma

empresa, mais o líder deve apresentar o comportamento apoiador, mais

democrático, e diminuir o diretivo, sob o risco de seus seguidores o

enxergarem como um autoritarista;

- Em momentos de conflito significativo no ambiente de trabalho, o estilo mais

adequado é o diretivo, pois isso reduz o sentimento de confusão entre os

liderados e norteia todos novamente em uma só direção;

- Ao lidar com colaboradores com maior inteligência emocional e com vontade

de possuir mais autonomia e controle sobre suas atividades, o líder pode

priorizar pelo estilo apoiador;

- Já para os seguidores com certos índices de insegurança, o mais adequado a

fazer é assumir uma conduta de controle externo, pois isso tende a deixá-los

mais satisfeitos e confiantes.

No que diz respeito à teoria situacional de Hersey e Blanchard, cujo foco

é a adaptação do estilo de liderança ao nível de maturidade do seguidor,

algumas considerações devem ser pontuadas.

Para que uma falha de escolha não gere efeitos negativos na atuação

dos colaboradores, os autores destacam que o líder precisa preocupar-se com

os conceitos de adaptabilidade e amplitude. Adaptabilidade, segundo Hersey e

Blanchard é “a capacidade de variar o estilo de liderança de acordo com as

diferentes situações” (ibidem, p.53).

A importância da adaptabilidade está em conseguir ser eficaz em

diversas conjunturas, pois um líder rígido só consegue bons resultados em uma

única situação, que seja adequada ao seu estilo de liderança.

37

Já o conceito de amplitude diz respeito ao líder ter a capacidade de

caminhar pelos quatro estilos básicos listados pelo modelo com tranqüilidade e

competência. Com isso, o líder terá mais ferramentas para “tratar os diversos

tipos de subordinados de forma diferenciada e tratar o mesmo subordinado de

forma diferente, se a situação mudar.” (ibidem, p.53)

Por exemplo, para um seguidor com maturidade alta e habilidade

suficiente para realizar determinada tarefa, o líder deve adotar o estilo de

delegar a responsabilidade e oferecer maior grau de autonomia para que ele

desenvolva a melhor forma de executar o processo.

Caso o líder não tenha o conhecimento das habilidades de seu seguidor

e a empatia para entender como ele percebe o trabalho, e adote, por exemplo,

o estilo de determinar – no qual o líder estabelece objetivos, padrões e

processos engessados para a realização da tarefa – acabará, por fim, trazendo

insatisfação ao colaborador, pois este terá consciência de que está sendo

subestimado.

A conclusão do estudo desse modelo é que,

“se o líder não souber trafegar entre os quatro estilos básicos

(amplitude) e não tiver a consciência da forma correta de agir

em cada uma das situações que lhe foram apresentadas

(adaptabilidade), os sentimentos da equipe serão de confusão

e frustração, dificultando, assim, o processo de liderança”

(Cavalcanti, ibidem, p.55)

Partindo dessa análise, podemos dizer que o modelo contingencial pode

ser uma faca de dois gumes e o que vai definir se essa liderança será positiva

ou negativa dependerá da maturidade do líder e de sua leitura de realidade.

Caso esse processo seja realizado de maneira adequada, os resultados no

ambiente da equipe transmitirão segurança e tranqüilidade, pelo menos

enquanto a situação não se alterar.

A meta do líder na utilização dos modelos de liderança situacional

consiste em avaliar o nível de maturidade dos seguidores e agir de acordo

com ele. Entretanto, não se trata de realizar essa leitura e simplesmente tratá-

la como imutável, pois um dos objetivos desse caminho é auxiliar os

38

seguidores na busca pelo desenvolvimento de sua maturidade para que, no

fim do processo, os mesmos sejam capazes de realizar suas tarefas e

descubram um sentido para motivá-los a executá-la.

Bergamini (ibidem, p.27) destaca que a maior contribuição feita pelas

teorias que abordaram a motivação dentro do processo de liderança foi

ressaltar a importância desse elemento para a obtenção de um ambiente

favorável e de resultado positivos.

Entretanto, o trabalho do líder sobre essa motivação tornou-se diferente

de outrora. Segundo essa autora não cabe mais ao líder investir em técnicas

de motivação para seus seguidores, pois,

quando aceitam um novo emprego, as pessoas, em geral,

estão cheias de esperanças e acalentam expectativas, sendo,

por isso, depositárias de um rico manancial de motivação.

(Bergamini, ibidem, p.27)

A autora segue sua análise para uma conclusão muito interessante que

ressalta que, sendo assim,

o maior de todos os desafios que ele enfrenta seja inviabilizar o

processo de degenerescência do potencial da sinergia

motivacional. Pode-se perceber, através desse novo enfoque,

que o ingênuo "chefe" esteja invariavelmente à procura de

regras para motivar seu novo funcionário, enquanto o líder

eficaz estará atento para que a riqueza contida nas

necessidades de cada um não seja drenada e se perca, talvez

para sempre. (Bergamini, ibidem, p.27)

Essas conclusões acerca dos impactos das lideranças no clima

organizacional das empresas nos servirão de base para analisarmos duas

abordagens contemporâneas que aprofundam o tema liderança: a liderança

transformadora e a liderança baseada em princípios.

A liderança transformadora emerge de uma conjuntura na qual os

interesses corporativos ou dos colaboradores não são os únicos a serem

considerados.

39

Segundo Barrett (2000, apud Cavalcanti, ibidem, p.48),

as empresas estão se tornando as novas comunidades e

líderes do mundo contemporâneo. Nesse sentido, o futuro está

em grande parte influenciado pelas atitudes e ações da

comunidade mundial de negócios. Suas decisões, portanto,

não afetam apenas as economias, mas as sociedades, não só

as questões comerciais, mas os problemas mundiais de

pobreza, ambiente e segurança.

Obviamente, a conscientização desse novo patamar de responsabilidade

por parte das empresas deverá ser assumida e conduzida por seus líderes e é

a partir daí que discutiremos a liderança transformadora.

Esse novo conceito de liderança extrapola os limites colocados até

então por todas as abordagens discutidas e estudadas, pois traz uma nova

demanda. Além de se preocupar com os resultados da empresa e com o

clima organizacional, o líder, agora, precisa pautar suas ações em busca de

uma sincronia entre o ambiente interno e o ambiente externo da empresa.

Segundo Maximiano (1998 apud Vergara, ibidem, p.98), uma das

tendências mais importantes na economia globalizada é o empoderamento e

a autogestão. Essa tendência vem provocando grandes transformações na

atuação dos líderes, que passam a perceber que precisam deixar de ser

chefes para assumir o papel de facilitadores dos processos de decisão de

suas equipes.

Bennis (1996 apud Cavalcanti, ibidem, p.52) concorda com

essa análise na medida em que refere-se à liderança transformadora

como um processo através do qua l o líder incita as pessoas a

part irem para a ação, convertendo, assim, seguidores em líderes e

líderes em agentes de mudança.

Trata-se de um estilo de liderança que pressupões que a empresa

passe por mudanças significativas que envolvem uma transformação em sua

cultura e em seus valores. Além disso, é fundamental que o líder faça com

que os seguidores também percebam a relevância de tal atitude pró-

sociedade e, principalmente, se importem com ela.

40

Por toda essa necessidade de transformação, esse estilo de liderança

possui uma enorme complexidade, afinal não é simples modificar a

mentalidade de diversas pessoas e a estrutura de toda uma empresa.

Já a liderança baseada em princípios pode ser considerada uma etapa

da liderança transformadora na medida em que forma uma base sólida para a

atuação do líder comprometido com as novas demandas do mundo

corporativo.

Covey (apud Cavalcanti, ibidem, p.21) afirma que estamos vivendo em

um mundo no qual uma crise de valores parece ser a tônica do mercado.

Nesse momento, muitos líderes estão aplicando o conceito de adaptabilidade

aos seus próprios valores, ou seja, flexibilizando seus princípios de acordo

com as situações que surgem.

As mudanças constantes e o medo do fracasso estão fazendo com que

muitas pessoas abram mão de seus traços formadores de caráter em prol de

resultados corporativos a curto prazo. E é nesse momento de crise que as

empresas devem se posicionar a favor de seus valores e enfrentar esse

período de mudanças baseadas neles.

Estudos realizados por Childre e Cryer (2000 apud Cavalcanti,

ibidem, p.52) concluíram que

“por trás de toda empresa vitoriosa, assim como de toda

pessoa vitoriosa, encontra-se uma série de valores centrais

arraigados, que elas prezam muito. Esses valores centrais

são poderosos, pois são eles que mantém a integridade das

empresas em situações de crise e mudança, aumentando e

garantindo sua capacidade de adaptação”.

Esse modelo de liderança preconiza que a figura profissional do líder

não seja diferente de sua figura pessoal. Como seguir um líder que define,

dentro da empresa, que todos devem se preocupar com os impactos das ações

corporativas no meio ambiente, mas que, fora dela, age de maneira

incoerente?

Cavalcanti (idem) conclui que os líderes estão reconhecendo que o

meio de aumentar os níveis de produtividade e inovação tão necessários à

41

sobrevivência e ao crescimento das empresas no século XXI será

transformar radicalmente seus valores corporativos. A transformação

corporativa começa, portanto com uma mudança de valores e

comportamentos de liderança.

Maximiano (apud Cavalcanti) traz uma leitura que também contempla a

importância de um líder com valores fortes, quando define que:

Liderança é o processo de conduzir ações ou influenciar o

comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade

física ou temporal não é importante nessa definição. Um cientista

pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou

mesmo que viveu em outra época. Da mesma forma, líderes

religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e

que tem pouquíssima chance de vê-los pessoalmente. (MAXIMIANO

apud CAVALCANTI, ibidem, p.33)

Isso torna o termo ainda mais complexo e interessante, pois desconstrói

a ideia de um líder como, obrigatoriamente, um supervisor que atua com uma

equipe.

A partir dessa definição, o líder pode assumir, inclusive, uma posição de

influência pelo exemplo, ou seja, sua imagem e sua conduta são capazes de

influenciar o comportamento de outras pessoas sem que seja necessário

qualquer tipo de relacionamento hierárquico.

O autor continua sua linha de raciocínio quando defende que, partindo

desse pressuposto, “a liderança é subjetiva e depende de os liderados

enxergarem no líder a possibilidade de resolver uma questão que os afeta”.

Sendo assim, a competência do líder seria “medida mais pelo número de

pessoas que sua mensagem influencia do que pelo próprio conteúdo

intrínseco da mensagem.” (ibidem)

Emerson (apud Bergamini, ibidem, p.26) resume muito bem toda essa

ideia em apenas uma frase. Para ressaltar a importância da conduta do líder

em relação ao que ele defende, ele afirma que “o que você é ecoa em meus

ouvidos com tanta força que não consigo ouvir o que diz”.

Associando esse estilo de liderança, ao clima organizacional, aos

resultados corporativos e aos interesses da sociedade, encontramos um

42

desafio que também é destacado por Barrett (2000 apud Cavalcanti, ibidem,

p.53), quando este diz que o l íde r p rec isa busca r uma fo rma de

criar uma cultura corporativa que encoraje e apóie os

funcionários a encontrar realização pessoal por meio do

trabalho à medida que conseguem alcançar seus mais altos

níveis de produtividade e de criatividade, e à medida que

podem levar seus valores mais nobres para o trabalho.

Quando as pessoas encontram significado em seu trabalho,

naturalmente a dicotomia trabalho e prazer desaparece.

E dessa forma, o equilíbrio entre esses quatro elementos propiciará

condições favoráveis para que as novas demandas do mundo

contemporâneo sejam satisfeitas.

43

CONCLUSÕES

Constatamos, através do presente estudo, que o tema liderança é

inesgotável, pois não existe uma forma infalível de se agir em todas as

situações. A liderança eficiente deve ser uma competência caracterizada por

sua multiplicidade, ou seja, deve ser exercida, pela mesma pessoa, de várias

formas de acordo com as habilidades do próprio líder, do perfil dos liderados e

da situação em que esse processo de liderança ocorre.

Sendo assim, para obter o sucesso e os resultados esperados, é preciso

ter consciência e maturidade para escolher o estilo de liderança mais adequado

para cada momento.

Se cada situação requer um tipo de líder, as empresas possuem duas

alternativas. A primeira – e irreal – é contratar diversos líderes para que cada

um lide com as situações que forem surgindo de acordo com o estilo de

liderança necessário para tal. A segunda, por mais que pareça mais difícil, é

desenvolver líderes versáteis, flexíveis e capazes de se adaptar às diversas

realidades que emergirem.

A partir de tudo o que foi analisado, podemos concluir que, para equipes

caracterizadas por uma homogeneidade no tocante a competência e

capacidade de realizar um bom trabalho, criando, inclusive, novas e criativas

formas para tal, o estilo de liderança mais aconselhado é de base mais

democrática, empoderando os seguidores para que estes possam despertar

todo o seu potencial.

Essa conclusão pode parecer óbvia, mas não é o que se vê em todas as

empresas. Algumas organizações ainda mantêm um estilo de gerência

autocrático e voltado para a execução de rotinas administrativas e burocráticas,

mesmo possuindo equipes dotadas de enorme criatividade e competência.

Muitos gestores ainda acreditam que ser líder é delegar tarefas e monitorar

todo o tempo para saber se tais tarefas estão sendo executadas a contento e

da forma como eles definiram. Isso pode acontecer pela falta de preparo por

parte do líder e/ou pela falta de conhecimento dos talentos que este possui

dentro de seu corpo funcional.

44

Esse tipo de postura traz para o subordinado – que tem ciência de sua

competência e capacidade – um sentimento de frustração, pois vê seu talento

suprimido à execução dessas tarefas engessadas. A generalização disso é a

criação de um clima tenso e fatigante, trazendo consigo a desmotivação, a

apatia e, até mesmo, a hostilidade entre os membros da equipe e destes para

com seu superior.

As consequências disso a longo prazo, sem dúvida alguma, podem ser

percebidas nos resultados das metas organizacionais, pois esse clima de

frustração pode propiciar a evasão de colaboradores insatisfeitos e a

desmotivação dos que permaneceram na organização.

Entretanto, por mais que seja necessário, por parte do líder, uma postura

mais democrática em algumas situações, é importante lembrarmos que, em

determinados momentos, o responsável pela equipe precisa tomar as rédeas

da situação e agir de maneira mais firme e unilateral, mesmo com os

colaboradores mais competentes e maduros.

A questão principal para um líder é ler a realidade, isto é, a

complexidade da tarefa, o colaborador e o momento, e utilizar o estilo correto

de liderança para cada situação. Tal maturidade, entretanto, é aprimorada com

o tempo e as experiências que acontecem a todo o momento.

Destacamos ainda que o mais importante de todo o processo de

liderança é o aprendizado contínuo do líder, pois essa abertura de aprender

com todas as experiências vividas representa um avanço na competência de

liderar que transcende qualquer teoria ou técnica de liderança que se possa

imaginar.

Há também dois aspectos que foram muito discutidos durante esse

estudo e que são fundamentais para a qualidade de um processo de liderança,

a saber, o caráter e a confiança do líder.

Os novos tempos trouxeram um nível de competitividade colossal e as

mudanças não param de acontecer. Tais elementos vêm trazendo,

concomitantemente, uma crise de valores sem precedentes, como já foi

mencionado ao longo do último capítulo. Vivemos uma cultura implícita do

“cada um por si”, na qual os interesses individuais são colocados, por muitos,

acima dos coletivos.

45

Em uma organização, isso pode acontecer de diversas formas. Algo

recorrente em muitas empresas é um gestor de equipe abrir mão dos desejos e

necessidades de seus subordinados para atender aos interesses da

corporação. Evidentemente, os objetivos organizacionais têm um peso enorme

no campo de atuação de um líder, mas, a partir do momento que os liderados

percebem que seu superior não prioriza os interesses de sua equipe – por falta

de compromisso ou para ficar bem aos olhos da alta cúpula da organização – o

sentimento de confiança desaparece e todo o processo de liderança começa a

ruir.

Faz-se necessário que as organizações e os colaboradores entendam

que um passo fundamental para o sucesso é encontrar uma solução que

atenda a ambos os interesses. Isso porque, em um mundo competitivo como o

atual, a rotatividade excessiva prejudica, e muito, o alcance das metas

individuais e organizacionais. Funcionários e patrões são interdependentes,

pois os colaboradores precisam tanto da empresa quanto ela, deles.

Por ter também um papel de conciliador entre esses interesses

organizacionais e os de seus subordinados, o líder precisa tomar a precaução

de que a balança não penda muito para um lado ou para outro. Quando ocorre

a falta de confiança dos liderados em relação ao líder, a balança não só se

desestabiliza como quebra, pois não existem mais colaboradores que aceitam

trabalhar única e exclusivamente para atender aos interesses corporativos.

Em síntese, pudemos aferir, através desse estudo, que o líder é um

gerenciador de mudanças e que toda a mudança causa medo e tensão na

maior parte das pessoas. E é nesse momento em que a postura reta do líder se

faz mais necessária.

Retornando a analogia entre o mundo corporativo e um mar repleto de

barcos, competindo por um porto seguro, podemos afirmar que, para comandar

sua embarcação com eficiência em meio ao mar revolto das mudanças, o líder

precisa assumir sua responsabilidade e mostrar para sua tripulação que a

competência de todos e a união dos esforços pode trazer a salvação e tempos

de mais calmaria.

Entretanto, para isso, a equipe precisa olhar para seu líder e percebê-lo

como um comandante competente, e não como um dos causadores das ondas.

46

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERGAMINI, Cecília. Whitaker. Liderança: administração do sentido. São

Paulo: Atlas, 1994.

CAVALCANTI, Vera Lúcia. Liderança transformadora e níveis de consciência

corporativa. 2004, 130f. Dissertação (Mestrado em sistemas de gestão) –

Universidade Federal Fluminense, Rio de Janeiro, 2004.

___________ et al. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed., Rio

de Janeiro: Editora Campus, 2000.

MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de

inovar. Rio de Janeiro: QualityMark, 1999.

QUINN, Robert et al. Becoming A Master Management. (s.l.): John Wiley &

Sons Inc.,

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 3ª ed. São Paulo, Editora

Atlas, 2003.

47

WEBGRAFIA

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5110/lideranca-contingencial-situacional –

acessado em 18/07/2012

48

ANEXO I

Principais aspectos dos estilos de liderança

49

ANEXO II

O modelo de Grid Gerencial

Fonte: Adaptada de Robbins (apud Cavalcanti ibidem, p.44)

a partir de

50

ANEXO III

Teoria situacional de Hersey e Blanchard

Fonte: Hersey e Blanchard (1977 apud Cavalcanti, ibidem, p.51)

51

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

RESUMO 03

METODOLOGIA 04

SUMÁRIO 05

INTRODUÇÃO 06

CAPÍTULO I - A Evolução da liderança 08

CAPÍTULO II - O conceito de liderança 16

CAPÍTULO III – Os estilos de liderança e seus impactos no clima

organizacional e nos resultados corporativos 30

CONCLUSÕES 43

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 46

WEBGRAFIA 47

ANEXOS 48

ÍNDICE 51