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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE Abordagem comparativa entre a metodologia PRINCE2 e um gerenciamento de projetos condizente com o PMBOK. Por: Rafael Sales Teles Orientador Prof. Dr. Luiz Cláudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Abordagem comparativa entre a metodologia PRINCE2 e um
gerenciamento de projetos condizente com o PMBOK.
Por: Rafael Sales Teles
Orientador
Prof. Dr. Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Abordagem comparativa entre a metodologia Prince2 e um
gerenciamento de projetos condizente com o PMBOK.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
projetos
Por: Rafael Sales Teles
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos amigos, aos parentes e à
minha esposa por todo apoio
despendido nessa jornada e pela
compreensão de que tive que sacrificar
momentos de convívio para
desenvolver este trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu pai, minha
mãe, minha esposa e minha avó por
terem exercido papel fundamental em
toda minha formação e que merecem
receber os louros deste trabalho por isso.
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RESUMO
Na maioria dos projetos executados no Brasil existe um paradigma que
o seu gerenciamento deve seguir a risca o que preconiza o PMBOK. Sendo
deixado de lado outras fundamentações a respeito dos fatores que influenciam
os resultados de um projeto. Existem metodologias que complementam o
conjunto de conceitos apresentados no PMBOK, uma delas é a metodologia
PRINCE2. Este trabalho visa fazer uma abordagem comparativa entre o
gerenciamento de projetos utilizando os conceitos e as práticas descritas no
PMBOK e o gerenciamento de projetos com método PRINCE2. Essa
comparação servirá para avaliar de que forma a utilização da metodologia de
gerenciamento de projetos PRINCE2 pode auxiliar projetos baseados no
PMBOK.
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METODOLOGIA
Para se fazer esta comparação primeiramente foram feitas pesquisas
bibliográficas para estudar, de forma isolada, os conceitos relacionados ao
PMBOK e a metodologia do PRINCE2. Posteriormente foram verificadas como
a implementação em conjunto desses conceitos pode melhorar os resultados
do gerenciamento de projetos.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - PMBOK: O CONJUNTO DE PRÁTICAS E CONHECIMENTOS
DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 09
CAPÍTULO II - GERENCIAMENTO DE PROJETOS – SEGUNDO A
METODOLOGIA DO PRINCE2 28
CAPÍTULO III – COMO A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA PRINCE2 PODE
COMPLEMENTAR OS CONCEITOS DO PMBOK 36
CONCLUSÃO 48
BIBLIOGRAFIA 49
ÍNDICE 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO 53
8
INTRODUÇÃO
Diferentemente do que pensam a maioria dos gerentes de projeto
brasileiros, o PMBOK não é uma metodologia e sim um conjunto de
conhecimento em Gerenciamento de Projetos baseado em experiências
anteriores e promovido pelo PMI (Project Management Institute). Desta forma,
para um gerente de projetos obter um processo ou metodologia de
gerenciamento de projetos, a partir do PMBOK, é preciso adaptá-lo a cada
organização. Fazendo assim a chamada: Instanciação do PMBOK.
O PRINCE2, ao contrário do PMBOK, é uma metodologia de
gerenciamento de projetos que tem critérios para sua adaptação conforme o
tipo e complexidade do projeto. Serve para qualquer tipo de projeto. Ela já vem
com os templates, roteiros e fase. A utilização da metodologia de
gerenciamento de projetos PRINCE2 pode auxiliar projetos baseados no
PMBOK, tendo em vista que elimina a necessidade de instanciação do PMBOK
para cada empresa e adaptação para cada projeto. Isto porque se trata de uma
metodologia pronta que pode ser aplicada a qualquer projeto. Existem
metodologias,uma delas é a PRINCE2, que vão além das áreas de
conhecimento abordadas no PMBOK. A utilização, nos projetos, de alguns
conceitos apresentados nessas metodologias, complementa o know-how dos
gerentes de projetos atuais.
O objetivo deste trabalho é verificar como se obter resultados mais
satisfatórios nos projetos que seguem as mais modernas metodologias. Bem
como, entender como funciona um gerenciamento de projetos que utiliza os
conhecimentos do PMBOK e interpretar como a metodologia PRINCE2 pode
ser implementada para um projeto alcançar de forma mais eficaz seus
objetivos.
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CAPÍTULO I
PMBOK: O CONJUNTO DE PRÁTICAS E
CONHECIMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
1.1. O que é o PMBOK?
PMBOK (Project Management Body of Knowledge, traduzindo,
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) é uma
publicação que reúne as práticas tradicionais comprovadas amplamente
aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, ou
seja, é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento
de projetos. Segundo o próprio PMBOK, o conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos está em constante evolução, pois a medida que
novos projetos vão sendo desenvolvidos novas práticas vão surgindo.
Quem desenvolve o PMBOK é o PMI (Project Management Institute)
que é uma entidade sem fins lucrativos que, desde 1969, reúne os profissionais
da área de Gerência de Projetos. Este instituto foi fundado nos Estados
Unidos e atualmente tem participantes e representações em todos os
continentes. O PMI é um fórum da área de gerência de projetos que visa
promover o seu crescimento, divulgação, educação e valor nas organizações.
O PMI possui um programa de Certificação profissional – PMP (Project
Management Professional). Em 1987 o PMI produziu a primeira versão do
PMBOK, que desde então passou a ser o padrão mundial para gerenciamento
de projetos, aceito inclusive pela ANSI (América National Standart Institute).
1.2. Estrutura do gerenciamento de projetos
1.2.1 Objetivo do PMBOK
O Objetivo principal do Guia PMBOK é identificar e descrever o
conhecimento e as práticas aplicáveis na maioria das vezes na maioria dos
projetos e que tenham um grande consenso quanto a validade e utilidade. Uma
10
boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre
aplicado uniformemente em todos projetos. Cabe a equipe de gerenciamento
de projetos determinar o que é adequado para um projeto específico.
1.2.2 O que é um projeto
Segundo Dinsmore e Cavalieri, Projeto é um instrumento fundamental
para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles
podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas
em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos.
Conforme apresentado no PMBOK e em Dinsmore e Cavalieri, o
projeto pode ser definido por características distintas como temporário,
único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante,
pois todo projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando
os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que
os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a
necessidade do projeto não existe mais . Os projetos são únicos porque
envolvem a realização de algo jamais realizado anteriormente e é progressivo
porque à medida que é mais bem compreendido, maior é o detalhamento das
características peculiares que o distinguem como único.
1.2.3 O que é gerenciamento de projetos
De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de projetos é a aplicação
de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto
a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado
através da aplicação e da integração dos seguintes processos de
gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento
e controle, e encerramento.
O gerente de projetos deve identificar as necessidades do projeto e
estabelecer seus objetivos. Além disso, ele deve controlar as restrições do
projeto que são: Atender o escopo do projeto (alcançar os objetivos pré-
estabelecidos), concluir o projeto dentro do prazo acertado, respeitar o custo
11
orçado, Entregar o projeto com a qualidade acordada inicialmente. Levando-se
em consideração que Existe uma forte ligação entre esses 4 tópicos.
A elaboração dos projetos é progressiva durante todo o seu ciclo de
vida. Devido a isto, é importante observar que muitos processos dentro do
gerenciamento de projetos são iterativos.
1.2.4 Organização do projeto
1.2.4.1 Ciclo de vida de um projeto
A organização ou o gerente de projeto divide os projetos em fases.
Essa separação ajuda aos profissionais envolvidos a entender os objetivos do
seu trabalho em cada fase e a melhor controlar o andamento do projeto. As
cinco fases dos projetos são:
• Processo de Iniciação: fase inicial em que se define o projeto, as
necessidades são identificadas;
• Processo de Planejamento: nessa fase se define e refina o objetivo do
projeto, planejam-se as ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo
para o qual se propõe o projeto. Nessa fase são desenvolvidos planos
auxiliares para gestão do projeto (plano de qualidade, comunicação, riscos,
suprimentos e recursos humanos);
• Processo de Execução: integra as pessoas e os outros recursos para
colocar em prática o plano do projeto. É geralmente nessa fase em que ocorre
a maior parte do esforço/dispêndio do projeto;
• Processo de Controle: ocorre em paralelo ao processo de execução.
Mede e monitora o progresso para identificar variações em relação ao
planejado para que ações corretivas sejam disparadas quando necessário;
• Processo de Enceramento: formaliza a aceitação do projeto, serviço ou
resultado. Analisa a evolução do projeto para que erros não se repitam no
futuro.
12
Figura 1.1 - Grau de esforço do processo x Tempo (Fonte: PMBOK)
- 1.2.4.2 Stakeholders (Partes interressadas)
Os stakeholders são indivíduos e organizações ativamente envolvidos
no projeto, cujos interesses são afetados (positiva ou negativamente) por ele,
ou que exercem influência sobre o mesmo. Incluem o gerente de projeto, o
cliente, a organização que fará o projeto, os membros da equipe de projeto, o
patrocinador (indivíduo/grupo interno ou externo que provê os recursos
financeiros para o projeto). Além desses, também são levados em
consideração nas decisões relacionadas ao projeto as partes externas, como
fundadores, vendedores, fornecedores, agências governamentais,
comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.
É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no projeto,
identificar e gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas. Uma orientação
geral é resolver as diferenças entre as partes favorecendo o cliente. A equipe
de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade profissional com
suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização executora e o
público.
As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e
de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o
ciclo de vida do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam desde
contribuições eventuais em estudos e "focus groups" até o patrocínio total do
13
projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e político. As partes
interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto
prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos
que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos
resultados do projeto.
As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa
em um projeto. Partes interessadas positivas são as que normalmente se
beneficiariam de um resultado bem-sucedido do projeto, enquanto partes
interessadas negativas são as que enxergam resultados negativos a partir do
sucesso do projeto.
A tabela 1 apresenta as principais partes interessadas de todos os
projetos e a sua descrição de cada uma.
Além das partes interessadas apresentadas na tabela 1, existem vários
nomes e categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive
internas e externas, proprietários e investidores, fornecedores e contratadas,
membros da equipe e suas famílias, agências governamentais e meios de
comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de
pressão e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas
ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizações se consideram
partes interessadas. As funções e responsabilidades das partes interessadas
podem se sobrepor, como no caso em que uma firma de engenharia financia
uma fábrica que está projetando.
Os gerentes de projetos, que é a pessoa designada pela organização
executora para atingir os objetivos do projeto, precisam gerenciar as
expectativas das partes interessadas, o que pode ser difícil pois elas em geral
têm objetivos muito diferentes ou conflitantes.
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Parte interessada Descrição
Gerente de projetos A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
Cliente/usuário
A pessoa ou organização que utilizará o produto do
projeto. Podem existir várias camadas de clientes. Por
exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico
podem incluir os médicos que o receitam, os pacientes
que o utilizam e as empresas de saúde que pagam por
ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e
usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se
refere à entidade que adquire o produto do projeto e
usuários são os que utilizarão produto do projeto.
Organização
executora
A empresa cujos funcionários estão mais diretamente
envolvidos na execução do trabalho do projeto.
Membros da equipe
do projeto O grupo que está executando o trabalho do projeto.
Equipe de
gerenciamento de
projetos
Os membros da equipe do projeto que estão diretamente
envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.
Patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos
financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.
Influenciadores
Pessoas ou grupos que não estão diretamente
relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto
mas que, devido à posição de uma pessoa na
organização do cliente ou na organização executora,
podem influenciar, positiva ou negativamente, no
andamento do projeto.
PMO
Se existir na organização executora, o PMO poderá ser
uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou
indireta pelo resultado do projeto.
Tabela 1.1 - Descrição dos STAKEHOLDERS
15
1.2.4.3 Influências organizacionais
Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior
que o projeto. Mesmo quando o projeto é externo, ele ainda será influenciado
pela organização ou organizações que o iniciaram. A maturidade da
organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua
cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos são
fatores que influenciam o projeto.
Cada organização tem uma vida própria, que inclui formalidade nas
regras, formas de comunicação, estilos gerenciais, formas de tratamento dos
funcionários, benefícios, entre outros. Mesmo duas instituições que atuam no
mesmo ramo têm forma de atendimento diferente, normas internas e formas de
se estruturar que exigem um tempo de adaptação a um novo funcionário, que
venha de uma organização para a outra. Esses aspectos são parte da cultura
de cada organização.
As culturas organizacionais geralmente possuem influência direta no
projeto. Por exemplo: Uma equipe que propõe uma abordagem pouco usual ou
de alto risco tem maior probabilidade de garantir a aprovação em uma
organização agressiva ou empreendedora. Um gerente de projetos com estilo
altamente participativo provavelmente encontrará problemas em uma
organização com hierarquia rígida, enquanto um gerente de projetos com estilo
autoritário também enfrentará problemas em uma organização participativa.
Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações
consistem basicamente de projetos. Essas organizações estão incluídas em
duas categorias:
• Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização
de projetos para terceiros sob contrato.
• Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos.
Essas organizações normalmente possuem sistemas de
gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de
projetos.
As organizações não baseadas em projetos com freqüência podem não
ter sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades
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dos projetos de modo eficiente e eficaz. A ausência de sistemas orientados a
projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos,
as organizações não baseadas em projetos terão departamentos ou outras
subunidades que operam como organizações baseadas em projetos com
sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos deve
estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organização afetam o
projeto.
. A organização em que o projeto está inserido pode ser de duas
categorias: ou é uma organização que vive de projetos, ou é uma organização
que adotou o gerenciamento por projetos para a sua administração.
Existem 3 tipos clássicos de estruturas organizacionais:
• Organização Funcional – Ainda muito comum, neste tipo as
organizações se agrupam em áreas de especialização e a figura
do gerente de projetos praticamente não existe. Esse modelo
funciona muito bem com organizações que lidam diretamente
com processos.
Figura 2 - Representação da Estrutura Organizacional Funcional (Fonte: PMBOK)
• Organização Projetizada – A empresa se organiza por projetos.
As “áreas” da organização são os projetos que ela está
desenvolvendo. Quando um projeto termina, a “área” se desfaz
e é alocada em outro projeto. É interessante notar que um
funcionário pode ser gerente de projetos em um momento e no
outro ser um analista sênior. É a organização onde o gerente de
projetos possui a maior autoridade.
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Figura 1.3 - Representação da Estrutura Organizacional Projetizada (Fonte: PMBOK)
• Organização matricial: A estrutura matricial é uma combinação
das estruturas – funcional e projetizada. Com isso pode assumir
características distintas que dependem exclusivamente do grau
de relevância que cada extremo é considerado. Pode ser
dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada.
A estrutura matricial fraca mantém o gerente funcional com um
nível maior de autoridade parecendo-se mais com uma estrutura
funcional. A estrutura forte se perece muito com uma estrutura
projetizada e o gerente de projetos possui grande autoridade,
podendo alocar recursos de outras áreas ou mesmo contratar
recursos externos para realizar o projeto. A estrutura matricial
balanceada, apresentada na Figura 1.4 a seguir, representa um
equilíbrio entre os dois extremos, o lado funcional e o
projetizado.
18
Figura 1.4 - Representação da Estrutura Organizacional Matricial Balanceada (Fonte: PMBOK)
Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que
centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Muitas
organizações compreendem os benefícios de desenvolver e implementar um
PMO. Isso geralmente é verdadeiro nas organizações que usam uma estrutura
organizacional matricial e quase sempre verdadeiro quando usada uma
estrutura organizacional por projeto, especialmente quando a matriz está
envolvida com o gerenciamento simultâneo de vários projetos ou projetos
seqüenciais.
A função de um PMO em uma organização pode variar de uma
assessoria, limitada à recomendação de políticas e procedimentos específicos
sobre projetos individuais, até uma concessão formal de autoridade pela
gerência executiva. Nesses casos, o PMO pode, por sua vez, delegar sua
autoridade ao gerente de projetos específico. O gerente de projetos terá apoio
administrativo do PMO através de funcionários dedicados ou compartilhados.
Uma das funções de um PMO normalmente será a de gerenciar o
sistema de gerenciamento de projetos, para garantir a consistência na
aplicação e a continuidade nos diversos projetos que estão sendo realizados.
Os membros da equipe do projeto se reportarão diretamente ao
gerente de projetos ou, se forem compartilhados, ao PMO. O gerente de
projetos se reporta diretamente ao PMO.
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Um projeto é gerenciado a partir de um conjunto de ferramentas,
técnicas, metodologias, recursos e procedimentos, este conjunto é conhecido
como sistema de gerenciamento de projetos. Ele pode ser formal ou informal e
ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo
eficaz. O sistema é um conjunto de processos e funções de controle
relacionadas que são combinados para formar um todo funcional e unificado.
1.3. Norma de gerenciamento de projetos de um projeto
O gerenciamento de projetos é realizado através de processos (Um
processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas
para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços),
usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento
de projetos que recebem entradas e geram saídas. O gerenciamento de
projetos é feito de forma que sejam atendidos os seus requisitos. Para que o
resultado de um projeto seja satisfatório a equipe do projeto deve:
• Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos;
• Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as
especificações do produto de forma a atender aos requisitos do
produto e do projeto
• Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e risco para produzir um produto que
atenda aos requisitos impostos pelas partes interessadas;
Segundo o próprio PMBOK, esta norma documenta as informações
necessárias para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar
um único projeto, e identifica os processos de gerenciamento de projetos
reconhecidos como boa prática na maioria dos projetos, durante a maior parte
do tempo. Esses processos se aplicam globalmente e também para qualquer
setor. Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação desses
processos de gerenciamento de projetos tem demonstrado aumentar as
chances de sucesso em uma ampla série de projetos.
20
Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos
descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O
gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre
responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado
de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico. Esse esforço é
conhecido como adequação.
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador. A
integração do gerenciamento de projetos exige que cada um dos processos
seja adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a
sua coordenação. Essas interações entre processos muitas vezes exigem que
se façam compensações entre requisitos e objetivos do projeto.
Dependendo da complexidade e do tamanho, os processos poderão
ser iterados diversas vezes até que sejam definidas e atendidas as
necessidades dos STAKEHOLDERS e haja um acordo sobre o resultado dos
processos. As compensações específicas de desempenho variam de projeto
para projeto e de organização para organização. Um gerenciamento de projeto
bem-sucedido inclui o gerenciamento ativo dessas interações para atender
satisfatoriamente às necessidades de todas partes interessadas. A seguir
temos uma Figura 1.5 da pirâmide que representa a interação entre os
processos.
Figura 1.5 - Triângulo do grupo de processos de gerenciamento de projetos (Fonte: PMBOK)
21
A norma de gerenciamento de projetos apresentada no PMBOK
descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos
da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a
que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos
como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:
1.3.1 Grupo de processos de iniciação
Figura 1.6 - Processos de iniciação (Fonte: WIKIDOT)
1.3.2 Grupo de processos de execução
Figura 1.7 - Processos de Execução (Fonte: WIKIDOT)
22
1.3.3 Grupo de processos de planejamento
Figura 1.8 - Processos de planejamento (Fonte: WIKIDOT)
23
1.3.4 Grupo de processos de monitoramento e controle
Figura 1.9 - Processos de controle (Fonte: WIKIDOT)
1.3.5 Grupo de processos de encerramento
Figura 1.10 - Processos de encerramento (Fonte: WIKIDOT)
24
1.4. Áreas de conhecimento em gerência de projetos
Com o objetivo de organizar o conhecimento sobre gerenciamento
de projetos o PMI definiu nove áreas de conhecimento em gerência de
projetos:
• Gerenciamento de integração: Descreve os processos e as atividades
que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do
projeto, desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, desenvolver
o plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar a execução do
projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, controle integrado de
mudanças e encerrar o projeto.
Figura 1.11 - Processos da area de conhecimento – Integração
• Gerenciamento do escopo: Descreve os processos envolvidos na
verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o
trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, definição
do escopo, criação de EAP (Estrutura Analítica do Projeto), verificação do
escopo e controle do escopo.
Figura 1.12 - Processos da area de conhecimento - Escopo
25
• Gerenciamento de tempo: Descreve os processos relativos ao
término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Definição da atividade, seqüenciamento de
atividades, estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da
atividade, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
Figura 1.13 - Processos da area de conhecimento - Tempo
• Gerenciamento de custos: Descreve os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o
projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos
de gerenciamento de projetos: Estimativa de custos, orçamentação e controle
de custos.
Figura 1.14 - Processos da area de conhecimento - Custo
• Gerenciamento da qualidade: Descreve os processos desenvolvidos
na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi
realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
Planejamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o
controle da qualidade.
Figura 1.15 - Processos da area de conhecimento - Qualidade
26
• Gerenciamento de recursos humanos: Descreve os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos, contratar
ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a
equipe do projeto.
Figura 1.16 - Processos da area de conhecimento - RH
• Gerenciamento das comunicações: Descreve os processos de
geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das
informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das comunicações,
distribuição das informações, relatório de desempenho e gerenciar as partes
interessadas.
Figura 1.17 - Processos da area de conhecimento - Comunicações
• Gerenciamento de riscos: Descreve os processos relativos à
realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento
de riscos, identificação de riscos, análise qualitativa de riscos, análise
quantitativa de riscos, planejamento de respostas a riscos e monitoramento e
controle de riscos.
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Figura 1.18 - Processos da area de conhecimento - Risco
• Gerenciamento de aquisições: Descreve os processos que
compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos
processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Planejar compras e aqu isições, planejar
contratações, solicitar respostas de fornecedores, selecionar fornecedores,
administração de contrato e encerramento do contrato.
Figura 1.19 - Processos da area de conhecimento - Aquisições
28
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DE PROJETOS – SEGUNDO A
METODOLOGIA DO PRINCE2
2.1 Introdução
O PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments - Projetos em
ambientes controlados) é um método de gerenciamento de projetos, bastante
eficaz, baseado em processos. Ele é amplamente utilizado e reconhecido no
setor privado internacional, porém foi criado e mais difundido no Reino Unido.
O PRINCE2 é um método de domínio público, que oferece uma
orientação das melhores práticas não-possessiva em gerenciamento de
projetos. PRINCE2 é uma marca registrada da OGC. As características-chave
do PRINCE2 são:
• Foco em negócios;
• Estrutura de organização definida para a equipe de
gerenciamento de projetos;
• Abordagem de planejamento baseada em produto;
• Ênfase na divisão do projeto em fases gerenciáveis e
controláveis;
• Flexibilidade de implementação em um nível apropriado para o
projeto.
A metodologia PRINCE2 se denomina uma apresentação estruturada
de Gerenciamento de Projetos, que permite controlar o projeto dentro de uma
estrutura claramente definida. O prince2 descreve procedimentos para
coordenar, através de planejamento e supervisão, recursos humanos e
atividades de um projeto. Além de fazer os ajustes necessários ao projeto a
medida que os seus requisitos fogem do previsto.
Em cada método do PRINCE2 os processos são especificados com
suas entradas chaves e saídas e com objetivos específicos e as atividades a
29
serem desenvolvidas com o controle específico do projeto. Divididos em
estágios manejáveis, o método permite um controle eficiente dos recursos com
base na monitoração, o projeto pode ser realizado de maneira controlada e
organizada. O PRINCE2 fornece uma língua comum para todos os
participantes no projeto os vários papéis e responsabilidades da gerência
envolvidos em um projeto inteiramente, são descritos e são adaptáveis à
complexidade do projeto e das habilidades da organização.
Esta metodologia é baseada em 8 processos e 45 sub-processos, os
quais definem as atividades gerenciais a serem feitas do início ao final do
projeto. Juntamente com esses, são descritos 8 componentes: Os quais são
elementos de boas prática em gerenciamento de projetos e são aplicáveis
durante o projeto. Esses componentes podem ser documentos ou processos,
são similares às áreas de conhecimento e devem ser aplicados de acordo com
a necessidade, dentro das atividades de cada processo.
Apesar de não descrever quais ferramentas e técnicas devem ser
aplicadas, o manual do PRINCE2, fornece 3 técnicas que auxiliam a
administração dando suporte ao processo no planejamento e controle dos
projetos. Essas técnicas são as seguintes:
• Inspeção da qualidade (Quality Review): Busca assegurar a
qualidade do produto e do projeto;
• Controle de mudanças (Change Control): Busca controle sobre
os problemas do projeto;
• Planejamento baseado no produto (Product-Based Planning):
PRINCE2™ tem foco de planejamento nos produtos que o
projeto deverá desenvolver e não nas atividades
desempenhadas na sua produção. Isso altera a forma de
planejar e controlar o projeto. O planejamento e definição do
escopo são realizados a partir de uma estrutura denominada
PBS (Product Breakdown Structure) muito similar à EAP
(Estrutura Analítica de Projeto), na qual o produto final do projeto
é quebrado em sub-produtos até o menor nível de sub-produtos
30
identificáveis. A estrutura também ajuda na criação de pacotes
de trabalho, que facilitam a distribuição e o controle do trabalho
para as equipes de desenvolvimento. Esta técnica provê um
framework que pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto,
disponibilizando uma seqüência lógica para o trabalho a ser
realizado.
A chave do sucesso da utilização do PRINCE2™ é a sua
escalabilidade/adaptabilidade,. É recomendado que cada processo seja
implementado a partir da análise de quão extensivamente este processo deve
ser aplicado para este projeto. Dessa forma, para um projeto pequeno um
processo pode ser menos formal e ser todo desenvolvido em uma reunião,
enquanto que para projetos maiores, ou que envolvam maiores impactos para
a organização, eles serão extensos e com mais formalidade. Uma boa
estratégia é determinar um padrão mínimo, com a definição de uma política,
de documentos obrigatórios e opcionais. Na implantação em um ambiente
corporativo, devem ser considerados os padrões já existentes, como por
exemplo, padrões de qualidade e ferramentas.
A Figura 2.20 mostra a estrutura de processo do PRINCE2:
Figura 2.1 - Modelo de processo PRINCE2 (Fonte: OGC)
31
2.2 Evolução do PRINCE2
O PRINCE2, foi lançado como um método para Gerenciamento de
Projetos pelo governo britânico em 1996, tendo sido criado em 1989 a partir do
programa PROMPT II, o qual foi desenvolvido, pela Simpact System LTD., em
1975 e foi adotado em 1979 como padrão para gerenciamento dos projetos de
sistemas de tecnologia da informação do governo britânico.
Em 1989 o PRINCE substituiu o PROMPTII como padrão para
gerenciamento de projetos do governo britânico. Neste mesmo ano ele se
tornou parte da UK Office of Government Commerce (OGC). Em 1996 é criado
o PRINCE2 como método de gerenciamento genérico, sendo adotado como
novo padrão para a maioria dos projetos no Reino Unido. Atualmente a
utilização do PRINCE2 vem crescendo no iniciativa privada em todo o mundo.
Contando com cerca de 250 mil profissionais certificados, e com algo em torno
de 1500 profissionais prestando mensalmente os exames de certificação (
Fundation e Practioner).
No mundo existem mais de 120 centros de treinamento credenciados
que ministram treinamento em 17 idiomas pelo mundo e mais de 59
ferramentas de Gerenciamento de Projetos desenvolvidas com base no
método. No Brasil, a metodologia PRINCE2, já está sendo utilizada em
algumas organizações, e a procura por informações é crescente.
2.3 Os processos do PRINCE2
Starting up a Project (Partindo um projeto) – É o processo inicial da
metodologia, começa com o estabelecimento das razões para o projeto. Isto é
feito a partir do Project Mandate (Delegação de projeto), que é um documento
que define, em alto nível, se existe um projeto viável e que traga valor.
Directing a Project (Direcionando um projeto) – Processo onde são
tomadas as decisões quanto ao andamento do projeto e quanto às exceções
ocorridas ao longo do ciclo de vida. Este processo tem como princípio, o
gerenciamento por exceção, onde o projeto é monitorado via relatórios e
controles por intermédio de pontos de decisão pré-determinados. O
32
direcionamento do projeto é de competência do Conselho de Projeto (Project
Board), que é constituído por representantes do próprio negócio, dos usuários
e dos fornecedores.
Initialing a Project (Inicializando um projeto) – Neste processo são
desenvolvidos os planos que constituirão o baseline do projeto e que farão
parte do Project Initialing Document (PID) o qual constitui o contrato entre o
Gerente do Projeto e o Conselho do Projeto (Project Board).
Managing Stage Boundaries (Gerenciando as interfaces entre
estágios) – Nesta metodologia de gerenciamento, os projetos devem ser
divididos em estágios. Este processo é realizado ao término de cada estágio e
será observado se foram atendidos os seguintes objetivos:
• Garantir ao Conselho de Projeto que todos os produtos planejados para
o estágio foram completados conforme definido; • Prover informações necessárias para avaliar se o projeto continua
viável. Para isso deverão ser realizadas as seguintes ações:
- Preparar e aprovar o planejamento para o próximo estágio; - Listar qualquer lição aprendida no estágio que está terminando; - Tratar qualquer execução ou desvio do planejamento aprovado pelo
Project Board.
Controling a Stage (Controlando um Estágio) - Esse processo
descreve as atividades de controle e monitoramento dos estágios do projeto,
constituindo o dia-a-dia do gerente. Aqui, são autorizados os pacotes de
trabalho e avaliados os riscos e as solicitações de mudança, além de serem
tomadas ações corretivas necessárias.
Managing Product Delivery (Gerenciando a entrega do produto) -
O objetivo desse processo é garantir que os produtos planejados serão citados
e entregues, separa o Gerenciamento de Projetos do desenvolvimento do
33
produto. Esse processo constitui a interface com os processos de
desenvolvimento dos produtos do projeto existentes na organização.
Planning (Planejando) - Esse processo desempenha um papel
importante nos outros processos. Associado à técnica planejamento baseado
no produto, sua função é auxiliar o desenvolvimento dos planos necessários
para o projeto.
Closing a Project (Fechando um projeto) - O propósito deste
processo é realizar o fechamento controlado do projeto. O Fechamento pode
ser conduzido ao término projeto, quando este já desenvolveu e entregou
todos os produtos propostos ou se o projeto, por algum motivo, tornar-se
inviável.
Figura 2.20 - Interação entre Processos e Componentes (Fonte: OGC)
34
2.4 Componentes dos processos do PRINCE2
Plano de negócios (Business Case) – A justificativa para uma
atividade (Projeto) organizacional que geralmente contem custos, benefícios,
riscos e prazos. A viabilidade da continuidade desta atividade deve ser
constantemente testada. A filosofia chave por trás do PRINCE2 é de que o
Business Case deve direcionar o projeto. Ao longo do seu ciclo de vida, o
Business Case é revisado e validado para garantir que o projeto se mantenha
relevante. Um sólido Business Case irá auxiliar no alinhamento do progresso
do projeto aos objetivos do negócio mantendo o projeto relevante para a
organização. Se não existir um Business Case satisfatório, o projeto não deve
ser iniciado. Ele é a ferramenta pela qual o Project Board irá monitorar a
viabilidade do projeto.
Figura 2.3 - Bussiness Case (Constante avaliação da viabilidade do projeto) (Fonte: SIEGELAUB)
Organização – Gera uma estrutura para o projeto com a definição de
papéis e responsabilidades e o relacionamento entre os diversos papéis
atuantes no projeto.
Planos - Disponibiliza em conjunto de planos que podem ser adaptado
às características do projeto. O planejamento é vital para o sucesso de um
projeto, e o plano deve conter informações detalhadas o suficiente para deixar
claros os resultados que se quer alcançar.
Controles - Disponibiliza diversos controles que dão suporte à
previsão e às decisões para resolução de problemas. Nenhum projeto é
conduzido cem por cento de acordo com o plano, é comum algum desvio em
custo, prazo, ou em algum outro indicador. Aqui é aplicado o conceito de
tolerância, onde se definem que faixa de tolerância que o projeto pode aceitar.
35
Isso significa que a cada verificação de status, se o projeto estiver dentro da
fixa de tolerância, não será preciso nenhuma ação do Project Board, que será
acionado somente se houver alguma previsão de que as faixas de tolerâncias
serão excedidas. Isso é conhecido como gerenciamento por exceção, o qual é
uma forte característica dos projetos.
Gerenciamento de Risco - Define os momentos chave onde os riscos
devem ser avaliados e revisados e a abordagem a ser aplicada na sua
manutenção.
Qualidade em um ambiente de Projeto - Apresenta uma abordagem
para o controle de qualidade dos aspectos técnicos e de gerenciamento do
projeto. Define como será abordada a Qualidade durante o ciclo de vida do
projeto.
Gerenciamento de configuração – Define as funções essenciais e
informações necessárias para a gerência de configuração do projeto,
garantindo o correto direcionamento dos produtos a serem entregues. Na
realidade representa uma proteção para os produtos do projeto.
Controle de mudanças - O objetivo com essa técnica e controlar as
mudanças do projeto, verificando e validando seu impacto.
36
CAPÍTULO III
COMO A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA PRINCE2
PODE COMPLEMENTAR OS CONCEITOS DO PMBOK
Conforme já foi apresentado nesta monografia, o Project IN Controlled
Enviroment (PRINCE2) é uma metodologia para o gerenciamento de projetos.
Este método é bastante difundido na Europa e está começando a ser utilizado,
de forma mais expressiva, aqui no Brasil. PRINCE2 é uma marca registrada do
OGC (The Office Government Commerce) e teve seu primeiro lançamento em
1996.
Enquanto que, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide), como a tradução do próprio nome diz, é um guia de
conhecimentos para o gerenciamento de projetos. O PMBOK Guide é de
propriedade do PMI (Project Management Insitute) e sua primeira edição foi
lançada no ano de 1996.
Iremos avaliar de que forma podem ser conciliadas as vantagens desta
metodologia com o conjunto de boas práticas e conhecimentos apresentados
no PMBOK, que é largamente utilizada nos EUA e em outros países. De que
forma os fundamentos apresentados no PMBOK estarão aplicados em
determinado projeto. A diferença básica entre PMBOK Guide e PRINCE2 é que
enquanto o primeiro é uma base de conhecimentos e boas práticas de
gerenciamento de projetos, o segundo é uma abordagem estruturada, com
processos, papéis e responsabilidades bem definidos, que orienta o gerente e
time do projeto na condução do projeto. O PMBOK Guide mostra o que é
necessário fazer e o PRINCE2 mostra uma das formas de se fazer.
PRINCE2 não pretende ser tão abrangente quanto o PMBOK.
Entretanto, ele é baseado nos princípios do mesmo, assim como qualquer
metodologia de gerenciamento de projeto deve ser. PRINCE2 extrai e se
concentra nos elementos (componentes) que se identifica como crucial para a
avaliação de sucesso e realização de um projeto. Ele constrói um processo
para amarrar esses elementos de forma a reduzir o risco geral do projeto, e
fornece técnicas para apoiá-los. Enquanto "A Guide to the PMBOK" oferece
37
uma abordagem geral solta para integrar as áreas do conhecimento, PRINCE2
sugere uma maneira eficaz de organizá-los. Em essência PRINCE2 diz: "Com
estes elementos, teremos a forma mais eficaz de reduzir o risco do projeto e
manter a sua qualidade".
Os componentes e processos do Prince2 são consistentes com o
PMBOK, mas não inclui todas as áreas do conhecimento e as modalidades
especificadas no PMBOK. O PRINCE2 incide sobre as áreas críticas, um
gerente de projeto precisa ainda recorrer a toda a profundidade e variedade de
fontes do PMBOK e se necessário buscar outras fontes para concluir o
gerenciamento dos projetos. A intenção do PRINCE2 é organizar e integrar os
conhecimentos de gerenciamento de projetos. Assume-se que os que estão
aprendendo e trabalhando com esta metodologia tem um nível de experiência
que lhes permita preencher os detalhes que ela omite. Na utilização do
PRINCE2, a dimensão e conteúdo dos processos, componentes e técnicas
devem ser adaptadas à dimensão e natureza do projeto.
3.1 Comparação entre os componentes dos processos do PRINCE2 e as áreas
de conhecimento do PMBOK
PRINCE2 é composta por 8 elementos, ou "componentes". São eles:
Business Case, Organização, Planos de Controle, Gestão de Risco, Qualidade
em um ambiente de projeto, gerenciamento de configuração e controle de
mudanças. A tabela 5, a seguir, relaciona esses componentes com as Áreas de
Conhecimento do PMBOK:
PMBOK - Áreas de conhecimento
PRINCE2 - Components
Integração Processos e componentes combinados, Controle de mudanças Escopo, Tempo e Custo Plans, Business Case Qualidade Qualidade, Gerenciamento da configuração Risco Risco Comunicações Controles Recursos humanos Organização (limitado) Aquisições Not Covered
Tabela 3.1 - Relação entre Áreas de conhecimento (PMBOK) e Componentes (PRINCE2) – (Fonte: SIEGELAUB)
38
Esses componentes não são tão bem definidas como as áreas do
conhecimento. Por exemplo, PRINCE2 cobre a gestão do tempo e de Custos
dentro do componente “planos”, apenas a medida que o tempo e do custo do
projeto interferem no desenvolvimento e são vistos como informações
necessárias para visualização do desenvolvimento do plano do projeto em
questão.
A existência de uma relação viável entre um plano de negocio e um
projeto é a condição de controle principal num projeto baseado no PRINCE2. O
plano de negócios deve ser verificado pelo conselho de projeto ates do começo
do projeto e também de todas as decisões importantes do projeto. A qualquer
momento o projeto deve ser parado se ele for detectado como inviavel por
algum motivo.
Com a implementação do PRINCE2 o gerente de projetos geralmente
tem que se dirigir Via pessoas do seu mesmo patamar de autoridade para se
ter acesso a funcionários e atividades pertencentes a outras estruturas de
gerenciamento, cada um dos gerentes devem ter experiencia necessária para
visualizar que todos os recursos (humanos ou não) estão comprometidos e
envolvidos no projeto. Além disso, decisões de viabilidade devem ser feitas
durante o gerenciamento, essas decisões são de responsabilidade dos
gerentes. Os gerentes devem formar um conselho de projeto que visa
homologar em colegiado as decisões tomadas pelos gerentes.
Os planos do projeto ditam as diretrizes que devem ser tomadas e
norteiam as decisões e ações envolvida no projeto. Para que os planos do
projeto sejam satisfatoriamente atendidos deve existir um sistema de
gerenciamento de informações. As decisões tomadas durante o projeto devem
ser aprovadas e atender as demandas dos níveis de organização do projeto
apropriados. O componente “planos” de um projeto PRINCE2 enfatiza os
mesmos conceitos e aborda os mesmos pontos do processo de planejamento.
E também remete a fase de planejamento do PMBOK.
Assim como no PMBOK, Para a metoddologia PRINCE2, o
gerenciamento de risco é uma parte essencial do gerenciamento de projeto,
tendo em vista que um trabalho projetizado é inerentemente menos previsível
39
que um trabalho repetitivo. Para conter os riscos durente o projeto, eles devem
ser gerenciados de uma maneira disciplinada, fazendo uma analise dos riscos
associados ao projeto e estudando como gerenciar estes riscos.
Um gerenciamento da qualidade serve para criar formas de se verificar
se o projeto irá ter resultados satisfatório no que diz respeito ao atendimento
das especificações e das padronização do projeto. No Prince2 a busca pelo
atendimento das especificações do projeto acontece seguinte os mesmos
preceitos apresentados no PMBOK. Os requerimentos de qualidade das
entregas dos projetos são baseadas nas descrições dos produtos, que são
preparados pelo gerente de projeto e aprovados pelo conselho de projeto.
No decorrer de um projeto que utilize o PRINCE2 é necessário uma
série de controles que ajudam na previsão e nas decisões para a resolução de
problemas. Nenhum projeto é conduzido 100% de acordo com o plano, sendo
comuns desvios em custo, prazo, ou em algum outro indicador. Aqui é aplicado
o conceito de tolerância, onde se definem os níveis de tolerância que o projeto
pode aceitar. Isso significa que, se a cada verificação de status o projeto estiver
dentro da faixa de tolerância, não será preciso nenhuma ação do Project
Board, que será acionado somente se houver alguma previsão de que as
referidas faixas serão excedidas. Isso é conhecido como gerenciamento por
exceção, uma forte característica dos projetos PRINCE2.
De forma parecida com o gerenciamento de escopo apresentado no
PMBOK, No PRINCE2 as modificações de escopo do projeto é realizado
através de funções essenciais e informações necessárias para a gerência de
configuração, garantindo o correto versionamento dos produtos a serem
entregues. Constitui uma proteção para os produtos do projeto.
Nenhum dos componentes do PRINCE2 é novidade frente aos
conceitos apresentados nas áreas de conhecimento do PMBOK. O PRINCE2
apenas complementa essas áreas de conhecimento destacando esses
componentes como elementos fundamentais para o sucesso do projeto, muitas
vezes sub-dirigida por gerentes de projeto. A metodologia PRINCE2 organiza
esses componentes em um modelo de processo, reconhecendo que o fluxo e
40
relacionamento são fundamentais para a correta utilização dos conceitos
identificados nos componentes (e áreas do conhecimento).
3.2 Processos do PRINCE2
Um gerenciamento de projeto que utiliza o Prince2 é divido em
estágios, de forma que existam diversos etapas no projeto onde cada uma
corresponde a diferentes níveis de decisões, de forma semelhante às fases do
modelo de processo do PMBOK. No fim de cada uma dessas etapas deverão
ser tomadas decisões sobre o projeto.
Usando o PRINCE2 as decisões sobre o projeto como um todo são
tomadas antes de olhar para qualquer trabalho de desenvolvimento. PRINCE2
diferencia a inicialização, planejamento e fechamento para o projeto global
("Starting a project", "Initiating a project" e "Closing a project") das atividades de
inicialização e encerramento de cada uma das fases ("Managing Stage
Boundaries ").
A execução efetiva e o Controle do trabalho de desenvolvimento (de
viabilidade ou Requisitos) mostra-se ao nível de estágio, através de "
Controlling a Stage " e " Managing Product Delivery". A supervisão do projeto,
que é feita pelo Conselho de Administração do Projeto, ocorre em todo projeto
que através do processo "Directing a Project”. "Planning" é um processo
generalizado, que é acessado em todos os níveis do projeto, conforme
necessário.
3.3 Os pontos fortes do PRINCE2 em relação ao PMBOK
PRINCE2 tem uma série de características impressionantes e úteis que
a distinguem de outras metodologias de gestão do projeto. Sua força reside na
sua abordagem do senso comum. Cada uma das seguintes características
suplementa o que o PMBOK fornece - através de um foco muito específico, ou
oferece uma perspectiva além do que é apresentado no PMBOK.
41
3.3.1 Organização e Conselho de Projeto
Talvez o mais significativo dos recursos do PRINCE2 é o conceito do
Conselho de Projeto. PMBOK se refere a um "patrocinador" em termos gerais,
e sugere que o papel do patrocinador deve estar jogando no apoio ao projeto.
PRINCE2 é mais específico - ele chama o conselho do projeto para a
supervisão e apoio de uma forma claramente delineados, não requerendo o
uso de qualquer característica particular. Desta forma as decisões do projeto
serão mais robusta na aplicação do recurso, reduzindo o risco global do
projeto.
Na maioria dos projetos, a autoridade (quem detem o controle dos
recursos) não se relaciona com as consequências do sucesso ou fracasso: alta
gerência tem autoridade, mas muitas vezes não é responsabilizado pelo
sucesso ou fracasso do projeto. Enquanto o gerente de projeto é
responsabilizado, mesmo com autoridade insuficiente sobre os recursos para
garantir a conclusão do trabalho. No PRINCE2 o Conselho de Projeto é tratado
como “dono” do desenvolvimento do projeto, ajudando a garantir o seu
compromisso de obter o trabalho concluído. Ao mesmo tempo, o conselho de
projeto concede autoridade para o gerente de projeto, deixando em sua mão os
recursos no decorrer do projeto. Enquanto o PMBOK sugere que isto irá
acontecer sob certas estruturas organizacionais, o PRINCE2 acredita que pode
ser implementado na maioria dos ambientes.
O PRINCE2 propõe o controle de gestão de quem está em melhor
posição para tomar decisões sobre a viabilidade do projeto. O Conselho de
Administração do Projeto é baseado na representação do negócio (falando de
como o projeto vai beneficiar a organização como um todo), o usuário (por
valor e usabilidade do projeto em um nível funcional) e os fornecedores (para
quem vai entregar o solução). Estas são as funções que podem assegurar a
disponibilidade de recursos (se eles estão no nível adequado de organização),
e são o tipo e o nível de recursos que um gerente de projeto precisa para
resolver os problemas que surgem durante um projeto. Apoiar o gerente de
projeto faz parte do papel do Conselho de Administração - dando o acesso
42
gerente de projeto e de autoridade em partes da organização necessária para
assegurar o sucesso.
O modelo de processo deve ser identificado pelo conselho de projeto
no início, no processo "Starting up a project". Pela metodologia PRINCE2 um
conselho de projeto que é montado sem ter representação de todos interesses
envolvidos (Business, usuário, fornecedor), é improvável que haja apoio
suficiente para o sucesso do projeto. (Este é um exemplo de como PRINCE2
une o que tem de ser feito com o porquê de quando isso deve ser feito para ser
mais eficaz).
3.3.2 Decisões baseadas no plano de negócios
A relação com o plano de negócios da empresa é um componente do
PRINCE2, mas é importante não superenfatizar este ponto. A
responsabilidade pela Business Case pertence ao Conselho de Projeto e
Gerente de Projeto. O conselho de Projeto cria e possui o processo de negócio,
o gerente de projeto fornece a informação que permite que o conselho possa
avaliá-la e também garante que o processo de negócio é considerado nas
decisões de projeto. O PRINCE2 cria a noção de decisão explícita de ir/não-ir -
com base no plano de negócios - no start-up e início do projeto, e também no
final de cada etapa.
3.3.3 Planejamento baseado no produto
O elemento inicial do Planejamento Baseado no produto do PRINCE2 é
a técnica de gerenciamento Product Breakdown Structure, que é similar a
Estrutura analitica de projeto (EAP) do PMBOK, estas tecnicas são usadas
para identificar os elementos constitutivos das entregas do projeto. PRINCE2
continua a lógica de se concentrar em produtos (já que são o objetivo do
projeto, e não as atividades), através de uma etapa adicional para essa técnica:
explicitando os resultados através de descrições do produto. PRINCE2 faz uma
descrição do produto, compreendendo essas características importantes, que
indicam o objetivo da conclusão do produto. Essas características são
43
compostas: da origem dos materiais e as tarefas necessárias para criá-lo, o
que ele deve ser parecido quando é feito, os recursos e as habilidades
necessárias para criá-lo, os critérios para aceitá-lo e como vamos garantir que
ele atenda seus critérios.
Esses traços esclarecem as expectativas e ajudam a garantir que o
produto sairá conforme previsto, será criada a primeira vez, não pelas
reconsiderações. Esses elementos juntos também servem como uma
referência inicial para uma mudança do produto. O rigor das descrição do
Produto, conforme é desejado seguindo o PRINCE2 vigorosamente
complementa a abordagem do PMBOK é. Essa ênfase na descrição de
produtos ajuda a garantir que uma boa base acordada será estabelecida,
melhorando os resultados do gerenciamento de escopo e da qualidade,
aumentando também o valor agregado. Descrições dos produtos dão uma boa
base para as estimativas de tempo e de recursos(humanos ou não). Além disso
tudo, também melhora a previsibilidade para o gerenciamento de risco. Todos
esses gerenciamaneos são o núcleo dos pacotes de trabalho.
3.3.4 Gerenciamento de emissões
Um princípio fundamental da gestão da qualidade é que informações
importantes não devem se perder; PRINCE2 também nos lembra que a gestão
das emissões é fundamental para qualquer sistema de qualidade. PMBOK faz
referência à existência de emissões que precisam ser gerenciadas, mas não
apresenta qualquer mecanismo ou abordagem de gestão. PRINCE2
recomenda o uso de um log mostrando detalhes de cada edição: descrição,
avaliação, as decisões sobre o assunto e status. Para o "quando" da gerência
da edição, particularmente PRINCE2 recomenda a identificação, atualização e
revisão de problemas durante o processo de execução ("Controlling a Stage") e
na conclusão de cada etapa ("Managing Stage Boundaries"). Nenhuma
metodologia de projeto poderá beneficiar de "maturidade", sem um processo de
gestão de emissão no local.
3.3.5 Pacotes de trabalho
44
O pacote de trabalho é o elemento de definição do sistema de
autorização de trabalho do PRINCE2: o pacote de informações relevantes para
a criação de um ou mais produtos (produtos). Ele contém uma ou mais
descrições de produtos como o núcleo do trabalho a ser executado. Pacote de
trabalho PRINCE2 também detalha todas as restrições sobre a produção, tais
como tempo e custo, e interfaces de confirmação que o trabalho pode ser feito
dentro dessas limitações.
O conteúdo do pacote de trabalho pode ir mais longe, fornecendo:
informações sobre os riscos; ou então, sugerindo ferramentas, técnicas ou
normas para desenvolver o trabalho, como o trabalho será revisado, verificado
e aprovado, como o trabalho será entregue, e como as questões, problemas e
estado estão a ser manipulados e comunicados. O pacote de trabalho torna-se
um mini-PID (Projeto de Iniciação Documento), transmitindo os requisitos do
projeto para os atores do trabalho. Tal como acontece com outras ferramentas
do PRINCE2, este produto pode variar em conteúdo e em grau de formalidade.
O teor dos pacotes fornece uma descrição mais detalhada do trabalho a ser
feito do que o PMBOK, juntamente com o mecanismo para garantir que o
trabalho realizado vai atender às expectativas em todos os níveis.
3.3.6 Gerenciamento de exceção
No PRINCE2, o processo para lidar com situações de excepção está
definido antes da execução. O Conselho de Administração do projeto não é
destinado a micro-gestão, mas eles terão um maior nível de conforto com o
Gerente de Projeto se o acordo é feito com antecedência. O PRINCE2 prevê a
comunicação interativa: "Taking Corrective Action" e “Escalating Project Issues"
por parte do Gerente de Projeto ("Controlling a Stage") e "Ad hoc directions" do
lado do conselho de projeto ("Directing a Project"). O conselho de Projeto fixa
limites de desempenho através do conceito de "Tolerância", que concede o
poder discricionário do gerente de projeto para executar o trabalho dentro do
tempo acordado e os limites de despesas. As Tolerâncias são definidas no
planejamento geral do projeto ("Initialing a project") e para cada fase do projeto
45
("Managing Stage Limites"), o Gerente de Projeto monitora se os valores
ultrapassaram os limites da Tolerância através do processo "Controlling a
stage".
3.3.7 Controle de mudanças e gerenciamento da configuração
Essas duas características são identificadas como componentes - Os
gerentes mais experientes que utilizam o PRINCE2 dizem "muitas pessoas
ignoram estes componentes porque eles parecem complicados, mas eles
podem ser simples e tem um valor significativo na redução do risco do projeto".
O PRINCE2 torna ambos compreensíveis, o que são e como usá-los. O
PRINCE2 faz uma integração desses componentes com as seguintes idéias: O
Controle de mudanças explica e demonstra como gerenciar solicitações de
mudança, enquanto Gerenciamento de configuração gerencia a catalogação, o
acompanhamento e a evolução real da prestação.
A mudança de base técnica de controle pode ser usada como é para o
mais simples dos projetos, ou aperfeiçoado para uso em um ambiente
complexo. O gerenciamento de configuração faz mais do que gerir a mudança,
ele fornece técnicas específicas para controle de entregas do projeto, incluindo
os registos de configuração e recomenda que se use um bibliotecário de
configuração. O que é importante é que o controle de mudanças e o
gerenciamento de configuração são necessárias peças de qualquer sistema
completo de gestão de qualidade. Como PRINCE2 é compatível com ISO9001,
foram incluídos e integrados com o resto do PRINCE2.
3.3.8 Revisões de qualidade
PMBOK gasta muito tempo no controle de qualidade, e várias
ferramentas e técnicas para realizá-la. Eles são em grande parte voltada para
um ambiente de produto físico. Praticamente todos as entregas internas do
projeto (que são necessárias para gerir o projeto em si) e muitas das entregas
intermediárias e centradas no cliente, no entanto, são textos ou arquivos
gráficos (relatórios, sites, especificações, etc). PRINCE2 proporciona uma
46
técnica excelente, testado para fazer controle de qualidade desses produtos - a
análise da qualidade. Estabelece as etapas e os recursos necessários para
avaliar a conformidade das prestações tal, usando as descrições do produto
como base para avaliação. Técnicas como essa, para fornecer orientações
sobre o tratamento desta situação da qualidade do desafio, são difíceis de
encontrar. Esta técnica pode ser executada no projeto inteiro e em qualquer
ambiente de projeto (Capacidade compartilhada por muitos aspectos do
PRINCE2).
3.4 Combinando o melhor do PMBOK e do PRINCE2
A metodologia PRINCE2 não foi desenvolvida para ser implementada
de forma isolada, apenas com seus conceitos, sua proprias experiencias e
necessidades. Ela deve ser vista como um aprofundamento do PMBOK, assim
faz mais sentido estudar o PMBOK e obter um certificado PMP antes de tentar
implementar uma metodologia PRINCE2. Geralmente os gerentes de projeto,
depois de receberem seus PMP´s se perguntam: "Onde eu começo? Como
faço para colocar tudo isso em conjunto para realmente executar um projeto? O
PRINCE2 torna-se útil, neste ponto, porque ele pode moldar e direcionar esse
conhecimento. Aqui estão várias abordagens para a obtenção de valor
utilizando o PRINCE2. Esta metodologia foi projetada de maneira integrada,
para que um gerente de projeto possa tirar o máximo proveito quando usa
elaem sua totalidade. Porém há elementos nela que pode ser levantado e
aplicado diretamente em qualquer ambiente de projeto. Nenhuma destas
abordagens requer desvios dos conhecimentos adquiridos por um PMP ou de
um ambiente apropriado ao PMBOK.
Use o PRINCE2 com suas abordagens únicas e utilizando seus
conceitos sobre o gerenciamento de projetos.Quando utilizar o PRINCE2 pense
num "pacote" de obras como um todo e concentre-se em elementos que
podem ser mais facilmente transplantadas em seu ambiente atual. Os
elementos mais simples são: Descrições de produto, controle de mudanças,
gerenciamento dos pontos controversos, revisão da Qualidade e Pacotes de
Trabalho (todos discutidos sob o título "Os pontos fortes do PRINCE2").
47
Nenhum destes exigirá a permissão de autoridades de fora do projeto, por isso
são facilmente implementados pelo gestor do projeto. Eles podem até mesmo
ser usado por equipes de projeto ou em sub-projetos. Como estas abordagens
e técnicas são melhor aceitas pelas partes interessadas, considere o uso de
outros aspectos do PRINCE2. Devido à abordagem integrada PRINCE2, se
você usar mais de uma abordagem para o gerenciamento você adicionará
recursos de uma maneira que não influencia os recursos já implementados.
Características como o conselho de projeto podem ser poderosas, mas exigem
um maior compromisso das partes interessadas para obter sucesso.
Mesmo que o PRINCE2 não seja utilizado como a metodologia para o
gerenciamento do projeto de uma empresa, ele pode ser tomado como base
para comprovar que a metodologia que está sendo usada é de baixo custo. E
também pode ser o núcleo de uma nova abordagem no gerenciamento de
projetos da sua empresa, talvez até conciliando os conceitos do PMBOK.
Existem experiências que mostram que esse tipo de gestão sempre
que tem sido implementada traz bons resultados, principalmente se tiver
disponibilidade de recursos. Essa integração de gestão apóia o cumprimento
dos requisitos do projeto e o cumprimento de planos de maturidade do negocio
da empresa no futuro.
Para se criar esta metodologia customizada um grupo pequeno de
gerentes pode criar um a forma de se implementar um gerenciamento desse
tipo, onde o entendimento dos conceitos e o planejamento da forma como será
a integração no ambiente de sua organização serão em torno do que preconiza
o PRINCE2. Como o núcleo dessa metodologia será baseado no PRINCE2,
uma equipe que tenha conhecimento desta metodologia conhecida saberá
como usá-lo da forma mais eficaz. Lembrando sempre que será importante
trazer grandes pedaços do PMBOK na metodologia para torná-la completa, por
isso, enquanto um gerente estiver aprendendo sobre PRINCE2, ele deverá
pense adiante e visualizar uma forma de customizar o gerenciamento de forma
a combinar os dois o PRINCE2 e o PMBOK.
48
CONCLUSÃO
Diante de todos os pontos expostos neste trabalho, podemos inferir
que existe um alto nível de compatibilidade entre o PRINCE2 e o PMBOK. O
segundo pode ser tomado como a base de conhecimentos necessários para se
gerenciar projetos, e toda empresa deverá leva-lo em consideração, já que o
seu uso fará com que tenha um aumento das chances de sucesso do
gerenciamento de seus projetos. O PRINCE2, em alguns aspectos, pode ser
visto como a materialização do PMBOK, sendo totalmente aderente às boas
práticas contidas nesta publicação.
A Prince2 agrega valores ao projeto que segue os fundamentos
apresentados no PMBOK. Ele provê um modelo de processos melhor
direcionado ao gerenciamento de um projeto específico e possui um processo
de planejamento mais claro, que permite ao gerente de projetos planejar o
esforço para fazer os planos necessários ao projeto. Além disso, o PRINCE2
possui uma estrutura organizacional com papéis e responsabilidades definidas
para o time de projeto, especificando quem faz o que e quando. Usando essa
metodologia o gerente de projetos estabelece a divisão do projeto em estágios,
facilitando o gerenciamento e o planejamento, estabelece também checks
points com processos detalhados para observação do progresso do projeto.
A metodologia PRINCE2, ainda acrescenta ao gerenciamento de
projetos a materialização do controle integrado de mudanças (sub-processo 4.6
do PMBOK), provendo uma detalhada abordagem de controle de mudanças e
gestão de configuração ao longo do processo de gerenciamento do projeto.
Determina processos claros para definição, verificação e controle do escopo do
projeto e, por fim, provê monitoramento e controle de riscos, que são fatores
intrínsecos aos processos de gerenciamento do projeto.
Usando o PMBOK e a PRINCE2 juntos o gerente de projeto estará
utilizando as vantagens de duas das mais respeitadas abordagens do
gerenciamento de projetos no mundo atual e consequentemente estará
absorvendo o melhor das duas fundamentações.
49
BIBLIOGRAFIA
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A Guide to the project body of
knowledge: PMBOK guide. 3ª Ed. Newton Square – PA – EUA, Project
Management Institute, 2004.
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51
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
PMBOK: O CONJUNTO DE PRÁTICAS E CONHECIMENTOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETO 9
1.1 - O que é o pmbok? 9
1.2 – Estrutura do gerenciamento de projetos 9
1.2.1 - Objetivo do pmbok 9
1.2.2 - O que é um projeto 10
1.2.3 - O que é gerenciamento de projetos 10
1.2.4 - Organização do projeto 11
1.2.4.1 - Ciclo de vida de um projeto 11
1.2.4.2 - Stakeholders (partes interressadas) 12
1.2.4.3 - Influências organizacionais 15
1.3. Norma de gerenciamento de projetos de um projeto 19
1.3.1 - Grupo de processos de iniciação 21
1.3.2 - Grupo de processos de execução 21
1.3.3 - Grupo de processos de planejamento 22
1.3.4 - Grupo de processos de monitoramento e controle 23
1.3.5 - Grupo de processos de encerramento 23
1.4. Áreas de conhecimento em gerência de projetos 24
52
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DE PROJETOS – SEGUNDO A METODOLOGIA DO
PRINCE2 28
2.1 – Introdução 28
2.2 - Evolução do PRINCE2 31
2.3 - Os processos do PRINCE2 31
2.4 - Componentes dos processos do PRINCE2 34
CAPÍTULO III
COMO A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA PRINCE2 PODE
COMPLEMENTAR OS CONCEITOS DO PMBOK 36
3.1 - Comparação entre os componentes dos processos do PRINCE2
e as áreas de conhecimento do PMBOK 37
3.2 - Processos do PRINCE2 40
3.3 Os pontos fortes do PRINCE2 em relação ao PMBOK 40
3.3.1 Organização e Conselho de Projeto 41
3.3.2 Decisões baseadas no plano de negócios 42
3.3.3 Planejamento baseado no produto 42
3.3.4 Gerenciamento de emissões 43
3.3.5 Pacotes de trabalho 43
3.3.6 Gerenciamento de exceção 44
3.3.7 Controle de mudanças e gerenciamento da configuração 45
3.3.8 Revisões de qualidade 45
3.4 Combinado o melhor do PMBOK e do PRINCE2 46
CONCLUSÃO 48
BIBLIOGRAFIA 49
ÍNDICE 51
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
