UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPOTÃNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGIA DE CUSTO

LOGÍSTICOS

Por: Eduardo Coutinho do Nascimento

Orientador

Prof. Jorge Tadeu

Prof. Fernando Mac Dowell

2Rio de Janeiro

2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPOTÃNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGIA DE CUSTO

LOGÍSTICOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em logística

Empresarial. São os objetivos da monografia

perante o curso e não os objetivos do aluno

Por: Eduardo Coutinho do Nascimento

3

AGRADECIMENTOS

Aos parentes, colegas do curso de

Pós-Graduação “Lato Sensu” em

Logística Empresarial.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais

Janildo e Maria Lucia e aos meus irmãos e

Os meus familiares.

5

RESUMO

Este é um trabalho que busca agrupar formas mais eficientes de

melhorar as receitas dos lucros de forma mais eficiente com boa administração

dos custos dentro dos processos da empresa com uma boa gestão de custos

para ter uma diminuição de custos logísticos dando ênfase a uma boa

estratégia e ser trabalhada com direcionamento de ter melhorias lucrativas com

as normas culturais da empresa dando suporte ao consumidor tanto interno e

externo.

Priorizando os bons serviços prestados tanto para o cliente mais

também para o fornecedor buscando sempre a excelência para continuar

nesse mercado competitivo.

Com adoção do emprego de estratégias incorporada dentro da

organização para ter um melhor resultado.

6

METODOLOGIA

Este trabalho buscará apoio básico em pesquisa na internet e livros na

área de logística Empresarial, além disso, consultas a revistas Web log. e

Negócio e exemplos práticos quando a situação vivenciada nas Empresas na

condução do trabalho.Quanto aos livros utilizados, como bibliografia, básicas,

pode-se citar os livros Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística

Empresarial do autor Ronald H.Ballo e O processo de Integração da cadeia de

Suprimento dos autores Donald J. Bowersox e David J. Closs. PORTER,

Michael. Vantagem Competitiva – Criando e sustentando um desempenho no

desenvolvimento e entendimento do assunto.

Os trabalhos acadêmicos realizados durante o curso de pós- graduação

“Logística Empresarial” será importante na aplicação do tema central.

A consulta á bibliografia sugerida pelos professores também será uma

maneira de pesquisa materiais mais utilizadas a fim de colaborar na

monografia além das fontes de consultas citadas, as notações em sala de aula

poderão incrementar a monografia com alguma informação adicional.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Gestão Estratégica de Custo 09

CAPÍTULO II - Administração do transporte 22

CAPÍTULO III – Modelos de Estratégia logística 27

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

ANEXOS 42

ÍNDICE 46

FOLHA DE AVALIAÇÃO 47

8

INTRODUÇÃO

A Gestão Estratégica de custo é um novo conceito que nas premissas

da globalização dos mercados, implicando um contexto de reestruturação e

flexibilização dos processos, de transnacionalização das empresas e do

acirramento da concorrência, de funções mais produtivas das empresas na

participação do desenvolvimento econômico e social, entre outros conceitos

implícitos que caracterizam suas mudanças conceituas, definindo o seu papel

dinamizador.

Nesse ambiente de acirramento da concorrência, a preocupação com

a determinação dos custos e a definição deste como fator estratégico levaram

a necessidade de repensar os sistemas de custeio com ênfase no custo dentro

deste ambiente de competitividade. Dessa forma, a analise do custo evoluiu

para novos sistemas de gerenciamentos, tais como ABC e Balanced S

corecard, que possibilita o melhor uso da informação sobre custo para a

tomada das decisões. Contudo, a preocupação extrapolou o ambiente da

empresa para todo o sistema do qual ela faz parte. A Gestão Estratégica de

custo ocupa esse espaço, fundamentando-se na importância de analisar o

contexto para se entender melhor as estratégica e decisões no nível

empresarial. Assim, A Gestão Estratégica de custo analisa os custos sob um

contexto mais amplo, visando desenvolver vantagens competitivas e dar

suporte a tomadas de decisões no ambiente da globalização.

O objetivo é aplicar o uso do custo meta na cadeia de valor como um

todo, de mostrando a sua importância dentro do contexto da Gestão

Estratégica de custo, apresenta algumas considerações sobre custo meta e

distinguir custo projetado e custo real.

GORVIDARAJAN (1997, p. 4), a gestão estratégica de custo é “uma

analise de custo vista

9

CAPÍTULO I

Principais Conceitos Sobre Gestão Estratégia de Custo

...Deus é maior que todos os obstáculos.

FERRAZ ET al. (1995) ressaltam que tanto que a organização intra-setorial

quanto às relações entre fornecedores e produtores na cadeia produtiva são

importastes focos de atenção na analise das tendências internacionais da

competitividade. Para eles, a intensificação da cooperação vertical é outro

traço marcante das configurações indústrias. Em praticamente todos os

setores das atividades industriais (...) contenta-se a presença de forma

avançadas de articulações entre empresas. A formação de amplas parcerias

envolvendo produtores, fornecedores, clientes e entidades tecnológicas conduz

relações inter-setoriais fortemente sinérgicas, criando condições estruturais

adequadas para o incremento da competitividade de todos os elos da cadeia

produtiva (p.22).

Com isso procuram demonstrar como se estruturam as relações na cadeia

produtiva, que se compõem de forma mais dinâmica e interdependente entre

os atores do processo.com base desse cenário, a gestão estratégica de custo

deva estar preparada para esse ambiente, composta de relações mais

intrínsecas é contínuas entre clientes e fornecedores. Segundo SHANK e

GOVIDARAJAN (1997, p.4) a gestão estratégica de custo é “uma analise” de

custo vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos

tornam-se mais conscientes, explícitos e formais. Aqui, os dados de custos são

usados para desenvolver estratégias superiores a fim de obter uma vantagem

competitiva’’.

MARTINS (1998, p.312) contribui para o conceito de Gestão Estratégica de

Custo afirmando:

10

Numa visão mais abrangente, A Gestão Estratégica de Custo requer analises

que vão alem dos limites da empresa para se conhecer toda a cadeia de valor:

desde a origem dos recursos materiais, humanas, financeiros é tecnológicos

que utiliza, ate o consumidor final. Passa a não ser apenas importante

conhecer os custos da sua empresa, mais os fornecedores e os dos clientes

que sejam ainda intermediários, a fim de procurar, ao longo de toda a cadeia

de valor (até chegar ao consumidor final), onde estão as chances de redução

de custo e de aumento competitividade.

Destarte, a principal preocupação da Gestão Estratégica de Custo é o custeio

em toda cadeia de valor para quem se compreenda onde estão a oportunidade

de redução de custos e os possíveis ganhos de competitividade. Para a

eficácia nesse tipo de análise de custos, o foco são os conceitos estratégicos,

especialmente sobre a cadeia de valor, o posicionamento estratégico e os

direcionadores de custos. SHANK e GOVINDARAJAN (1997) definem cada um

desses conceitos da seguinte forma:

a) Cadeia de valor: conjunto de atividades criadoras de valor desde as

fontes de matéria- prima até o produto final entregue ao consumidor;

b) Posicionamento estratégico: trata-se de avaliação das oportunidades

ambientais externas, dos recursos existentes, da definição de metas e de

um conjunto de planos de ação para realizá-los;

c) Direcionadores de custo: é a busca pela compreensão da complexa

interação de direcionadores de custo em ação numa determinada

situação, sejam eles estruturais, como escalas, escopos e tecnológicos,

sejam eles de execução, que trata da capacidade de executar bem.

A compreensão da cadeia de valor torna-se necessária na medida em que

as relações entre as empresas tornam-se mais sólidas, fundamentalmente pela

interdependência dos valores e peso de cada agente econômico no sucesso e

sobrevivência no mercado da cadeia.

Como já mencionado, com a globalização e abertura de mercado, tornou-se

necessária a extrapolação da gestão de custo para todos os pontos que

11

Agregam valor ao produto da cadeia produtiva, e não somente para a própria

empresa.

Essa extrapolação da gestão de custo faz com que as empresas que

pertencem a uma cadeia produtiva tentem compreender, além do seu próprio

negócio, todos os pontos da cadeia que interferem na sua composição, ou

seja, toda a relação cliente-fornecedor que define os pontos de negociação e

maturação da cadeia produtiva. Para isso é necessário compreender a cadeia

no seu conceito mais amplo, ou seja, da fonte de matéria-prima a entregar

para o consumidor final, os fornecedores e os clientes em cada ponto da

cadeia, bem com suas relações de internos de processo e as unidades de

negócios com os demais pontos da cadeia.

A globalização reforça a integração das empresas, uma vez que promove a

especialização de cada unidade de negócio de uma cadeia, produzindo bem

ou serviço por meio do melhor uso dos recursos disponíveis, o que

pressupõem que as empresas que fabricavam desde bem intermediário até os

bens finais tendem a ser substituído por estrutura mais flexíveis e capazes.

Tais características mostram a necessidade de a empresa compreender

melhor a cadeia em que esta inserida, exclusive pelo impacto que as decisões

estratégicas dos seus fornecedores ou clientes têm sobre a sua própria

decisão. Além disso, a um aumento da interdependência das empresas, dado

pela própria estrutura do processo produtivo, reforçando a necessidade de a

empresa conhecer os seus fornecedores, os seus clientes e si mesma.

Entretanto, para haver um estudo da competitividade aliado aos custos, deve-

se perguntar qual o fator que define o posicionamento estratégico para aquele

produto: custos ou diferenciação do produto (PORTER, 1986). Tal definição é

importante para que os agentes econômicos tenham claro o objetivo que deve

ser perseguido por todos os agentes para ganhar competitividade. As

tradicionais vantagens competitivas são pelo baixo custo ou pela diferenciação

da oferta do produto. Caso os agentes se posicionem pelos custos, terão de

desenvolver formas de avaliar, acompanhar e gestionar a evolução dos custos

12

Dos produtos ao longo da cadeia, buscando a sua redução contínua. Por outro

lado, se posicionarem pela diferenciação do produto, terá de incrementar

formas diferenciadas do produto em si que sejam percebidas pelo cliente,

agregando valor ao produto.

Outro ponto a ser observado é o direcionamento do custo, que deve ser

enfocado para se conhecer as prioridades daquele setor da sua gestão

estratégica. Isso permite definir os pontos a serem considerados em qualquer

gestão que a cadeia produtiva venha a compor para reduzir os custos ou

diferencial o produto. Os diferenciadores podem ser estruturais ou de

execução os estruturais estão relacionados aos recursos existentes e ás

alternativo possíveis de aplicá-los, tais como a escala de produção, tamanho

do investimento, escopo ou grau de integração vertical, experiência tecnológica

e complexidade. Tais direcionadores procuram limitar as abrangências de

estudos ás capacidades de fabricação existentes, bem como dar apoio ao

processo de decisão empresarial para investir ou desinvestir. Já os

direcionadores de execução, como próprio nome diz, constituem todos os

fatores associados á execução do projeto, tais como: participação da força de

trabalho, gestão de qualidade total, utilização da capacidade produtiva,

eficiência do lay out, configuração do produto e exploração da ligação com

fornecedores para cadeia de valor, os quais visam analisar a realização dos

custos a capacidade executar bem.

A seguir, serão apresentadas algumas limitações dos sistemas tradicionais de

custeio, mostrando como a gestão estratégica contribui para solucionar esses

problemas e outros pontos que ainda merecem mais atenção.

.

1.1- LIMITAÇÕES DA GESTÃO DE CUSTOS TRADICIONAL

Os sistemas de custeio tradicional são bastante limitados se analisados no

contexto econômico anteriormente descrito. Todos os sistemas de custeio se

13

Limitam ao ambiente interno da empresa, sem analisar as entradas e saídas

que ali ocorrem, considerando, por exemplo, que os preços dos insumos foram

otimizados nas negociações de compra.

Os custos dos insumos em alguns setores são significativos, mais as

empresas, tradicionalmente, concentram os seus esforços de redução de

custos nos aspectos relacionados á transformação, em que a empresa

efetivamente agrega valor ao produto. Contudo, com a busca incessante com

maior competitividade, visando maiores lucros e, principalmente, a sua

sobrevivência no mercado aliado ao aparecimento de cadeias produtivas bem

definidas (dada a maior interdependência das empresas nos processos), a

gestão estratégica questiona o volume de compras, cujos custos os analistas

tradicionais não buscam aperfeiçoar, mas que são determinantes para a

competitividade do produto final. Argumentos como o balizamento da

competitividade do produto com base da realização da sua venda não se

sustentam, pois no caso de a empresa perder mercado ela estará detectando o

problema (falta de competitividade), pois que ele já aconteceu (a perda de

mercado). Os métodos tradicionais realizam o custeio do que já foi realizado,

ou seja, retratam a falta de competitividade para depois incentivar a solução do

problema.

A gestão estratégica de custo preenche essa lacuna dos sistemas

tradicionais por analisar a cadeia como todo e não somente dos processos em

que a agregação de valor por parte da empresa.

Os estudos são realizados em toda cadeia de valor, preocupando-se

anteriormente com a competitividade vista pelo consumidor final nos produtos

que chegam até ele, mais se fundamentam em fatos já realizados (históricos).

Assim, a gestão estratégica de custo analisa os custos dentro de um contexto

mais amplo, podendo vislumbrar estratégias mais coerentes e eficazes para

competitividade da empresa, partindo de alguns valores pressupostos no

14

Histórico, mas não questiona e projeta com maior eficácia os valores definidos

para cada ponto da cadeia.

Dessa forma, a complexa cadeia de valor, de vários setores industriais, leva á

necessidade de:

a) Compreender como essa cadeia de valor se constitui;

b) Valorizar cada etapa que influem na execução do produto final.

Quando ao primeiro tópico, SHANK e GOVINDARAJAN (1997), citam a

necessidade de identificar os estágio de produção e seus agentes em volvidos,

embora seja o segundo tópico a ser observado com maior rigor. Segundo os

autores, para execução da analise estratégica do custo, seria necessário

atribuir custos e receitas a cada estágio da cadeia de valor e longo após

estimar o preço de transferência a valor de mercado, e por último, seria

calculada a rentabilidade do produto.

Entretanto, deve-se ressaltar que tal método apenas aprimora a analise de

custos, por agrega valores se comparado com análise convencional, mais não

age sobre a competitividade do custo da sua origem ou na sua elaboração.

A estimativa com base no histórico de compras, por exemplo, leva uma

conclusão estratégica sem questionar a base da decisão, ou seja, sem

questionar se o histórico é o resultado do melhor que se pode fazer. Esse tipo

de processo o que se estar verificando é a rentabilidade do projeto da cadeia

para apoiar as decisões estratégicas sobre os produtos partindo do princípio e

que o custo e os processos nas relações de compra e vendas já estão

otimizados. Contudo a gestão estratégica deve buscar o custo ótimo no

momento da sua elaboração, tomando as medidas cabíveis para alcançá-lo,

antes mesmo de sua execução, e não atribuindo valores para a cadeia como

pressupunham os autores antes mencionados.

O “custo ótimo”, utilizando a melhor forma os recursos disponíveis, seria

definido na própria cadeia de valores através da interação dos agentes que a

formam. Este “custo ótimo” denomina-se custo meta.

15

1.2- Algumas considerações sobre o custo meta

Segundo SAKURAI (1997), o custo meta começou a ser aplicada no Japão na

década de 1970, visando reduzir o custo e planejar estrategicamente os lucros,

objetivos estes que ainda almejados.

O autor define custo meta como sendo:

Um processo estratégico do gerenciamento de custos para reduzir os

custos totais, nos estágios de planejamento e de desenho do produto.

Atinge esta meta concentrado os esforços integrados de todos os

departamentos de uma empresa, tais como marketing, engenharia,

produção, e contabilidade. Esse processo de redução de custo é

aplicado nos estágios iniciais de produção.

O resultado é o incentivo á inovação.

CARASTAN (1999) afirma que o custo meta não tem suas bases fixadas na

contabilidade de custos nem é cientifico, pois parte de estimativas realizadas

pelo departamento de engenharia de produção e considera as restrições do

mercado, sendo estabelecida com base no preço de mercado e na

rentabilidade desejada pela empresa. A engenharia de valor calcula um custo

denominado “custo flutuante”, com base das estimativas de valorização do

produto desejado e este é objetivo de redução com base nas estimativas de

valorização do produto projetado e este é objetivo da redução com base nas

diversas alternativas possíveis de fabricação ou de utilização de outros

materiais, entre outros, que busquem reduzir o “custo flutuante” até o custo

meta.

Esses dois autores trazem a definição tradicional para o custo meta, volta

para o ambiente da empresa sem considerar a cadeia como todo. Entretanto, o

uso do custo meta, já representa um avanço para responder ás limitações do

custeio tradicional justamente por ser preocupar com o custo antes que ele

exista, definindo metas para a sua redução.

16

Por outro lado ROCHA e MARTINS (1999) definem o “custo fluente” como

sendo o processo de custeio alvo (ou meta), mas acrescentam dizendo que a

Implantação de um processo de custeio-alvo baseia-se nas premissas de que

o lucro é a garantia de sobrevivência do mercado, de que o custo é definido

antes do inicio da produção e de que custo é fortemente influenciado pela

competição. Com relação á primeira premissa, não há muito que comentar,

pois estar na própria base de existência do capitalismo. Entretanto, a segunda

premissa traz a idéia de que as maiorias dos custos ocorrem já na fase do

projeto e por isso devem ser discutidos e definidos antes mesmo de haver

produção. MARTINS (1998, 240) ratifica isso dizendo que “quando uma linha

de produção já está montada e funcionando, a grande maioria dos seus custos

está fadada a ser incorrida (em média 85% dos custos totais do inicio de

pesquisa e do projeto até o fim do produto de vida do produto)”. Por fim, a

última premissa, o custo influenciado pela competição, visa contextualiza a

importância do custo meta dentro do ambiente de alta competitividade, com

preços formados pelo mercado.

ROCHA e MARTINS (1999) avançam na analise do custo meta afirmando

que esta mesma deve ser feita na cadeia produtiva, exigindo a participação

dos fornecedores na definição de alternativas para igualar o “custo flutuante”

ao custo meta. Dessa forma, já há preocupação adicional sobre a importância

de analisar não somente aquilo que a empresa agregar valor, mais o que

compra também. Com bases de tais definições, será desenvolvido o conceito

de custo projetado (similar ao “custo flutuante”) e custo real (custo realizado)

para depois identificar com o custo meta pode ser uma ferramenta da gestão

estratégica de custos.

1.3- Custos Projetados Reais

Primeiramente é preciso saber distinguir os termos “realizados” e “projetado”,

por isso deva-se separar duas formas de custeio que serão denominados de

17

Custo projeto e custo real. A necessidade de tal separação advém da

capacidade de escolher o que se separa de custo e o que realmente está

Sendo processado. O objetivo é que tais custos sejam iguais aos custos

realizados.

O custo realizado seria a construção dinâmica dos fatores que compõe o

custo de produção e se adequaria ás evoluções do projeto.

Tal custo seria desenvolvido na fase de projeto e estudos. Cabe salientar que

mesmo o produto que esta em fabricação pode sofrer alterações ou

modelações a fim de aperfeiçoá-los, gerando, portanto, uma necessidade de

custeia tais modificações. Desta forma, têm um papel similar ao de “custo

flutuante” definido por CARASTAN (1999), porém refere-se a definição de

custo projetado, pois a sua própria denominação caracteriza o custo na fase

final do projeto.

O custo real envolve todos os recursos relacionados ao processo de um bem

que já esta sendo fabricado. Nesse tipo de custo é o que normalmente se

fundamentam as análises de custeio bem como no qual se enfocam os

estudos sobre custos. A sua origem é contabilidade de custos, buscando

retratar qual o custo da mercadoria vendida.

Quando á sistemática de cálculo, ambos os casos partem da mesma

premissa, ou seja, os custos apropriados têm a mesma origem (tipo de

tecnologia e mão-de-obra em pregadas em um determinado período, insumos

disponíveis, etc.) e constituição (matéria- prima, mão-de-obra e custos indiretos

de fabricação), seja ele projetado seja real. Contudo os sistemas de

contabilização são diferentes. O custo real desenvolve em ambientes

contábeis, portanto é calculado por meio de ferramentas que tornam

adequados para os resultados fiscais da empresa. Por outro lado o custo

projetado é elaborado em um ambiente de estudo e projetos, não precisando

ser ater aos termos contábeis, mais obedecendo ás regras gerais de

apropriação dos diferentes custos indiretos.

18

Adicionalmente, ressalta-se que esta distinção deve ser seita para ficar clara a

preocupação e a importância da análise de custo na fase dos projetos, antes

mesmo do produto custeado existir. Tal relevância se origina na busca de

Solução de algumas limitações do custo tradicional. A metodologia

tradicional se preocupa com análise daquilo que já foi realizado, ou seja, custo

real, mas não procura determinar quando o produto deverá custar depois de

desenvolvido e carregado nas linhas de produção. É na fase de projeto que se

tem mais flexibilidade de ser adaptar o projeto ao desenvolvê-lo

alternativamente para que se atinja o valor estabelecido para o custo meta, já

que, depois de os investimentos terem sido realizados e o produto fabricado,

perde-se a propriedade de flexibilização do projeto na busca de adequá-lo a

uma melhor alternativa técnica e econômica. Portanto deve-se dar a devida

importância para fase de projeto, a fim de colocar sobre este cálculo não

somente todas as projeções realistas sobre os custos do produto, mais para

aperfeiçoar por meio de formação de grupo animadores de processo de

desenvolvimento que visem atingir um determinado custo meta estabelecido

para que se alcance a rentabilidade esperada.

1.4-RELAÇÕES CLIENTE-FORNECEDOR NA CADEIA

DE VALORES

A gestão estratégica deve buscar uma constante minimização dos custos na

fase de projetos e estudos. Tal gestão busca igualar o custo projetado ao custo

real, não somente pelo envolvimento dos atores da própria empresa, como

engenharia e custos, mais também dos outros agentes econômicos da cadeia

de valor. As relações cliente-fornecedor se transformam pelo objetivo comum a

fim de desenvolver os projetos a fim de aperfeiçoar-los com os recursos

disponíveis na cadeia. A relação do fornecedor e cliente se torna muito mais

intrínsecas do que a tradicional, fazendo do os mesmo cooperem para

competir. A cooperação passa ser a base de toda cadeia de valor para que a

19

Empresa não apenas conquiste uma maior participação de mercado, mas

desenvolva novos mercados e consumidores através de projetos inovadores

Construídos no conjunto da cadeia. Isso se torna viável na medida em que as

relações empresariais não se construam através do ganho com base no

prejuízo do antecedente na cadeia, mas que solidifiquem com o fortalecimento

de todos os membros. Dessa forma, a cadeia de valor se otimiza na medida

em que os seus elos buscam o mesmo ideal e em que haja maior

interdependência dos agentes. Por exemplo, a missão do fornecedor não deve

ser somente atender ao seu cliente direto da melhor forma possível, mais ser

flexível para entender as novas exigências do cliente final da cadeia, mesmo

que este não seja o seu cliente direto, pois a solução de um problema do

ultimo cliente da cadeia pode representar a melhoria dos processos produtivos

ou, mesmo, a criação de um novo nicho de mercado.

O desenvolvimento da interdependência dos agentes econômicos é retratado

pela ampliação de mercado ou pela sobrevivência dos seus atores. Para

responder á questão sobre como ela pode se desenvolver deve-se voltar ao

objetivo da cadeia. Primeiro, deve-se claro o que buscam, definindo o objetivo

estratégico da cadeia ou dos vários pontos que a compõem, e depois deve

criar algumas alternativas para saber como alcançá-lo, tais como economias

de escala e escopo. Ainda, devem definir o posicionamento estratégico, se e a

redução de custo ou a diferenciação dos pontos que a compõem. Ou seja, as

definições estratégicas de cada empresa que compõem a cadeia não

necessariamente serão as mesmas, pela própria estrutura que tem e pelo

produto que desenvolvem, mas é fundamental saber como um todo, inter-

relacionamento ás mesma. Isso não é uma tarefa fácil, mas é um diferencial

importante para que as empresas que estão inseridas em um mercado

competitivo saibam qual o caminho a trilhar rumo ao desenvolvimento. Alem

disso, as decisões devem contemplar premissas cada vez mais realistas, pois

os erros estratégicos levam a bancarrota.

20

Contudo, a premissa básica do funcionamento interdependente das empresas

é a transparência nas informações. Assim, cabe chamar a atenção para a

necessidade de haver uma cadeia estável, sem mudanças bruscas que

Impacte na parede da confiabilidade já estabelecida entre cliente e

fornecedores, bem como na perda de tempo de desenvolvimento de outros

agentes da cadeia de valor para a redução de custos, pode-se exemplificar

como redução de custos indiretos, tais como de controle de qualidade e

inspeção de material. Portanto, umas das principais premissas para a perfeita

execução da gestão estratégica de custo (no ambiente aqui descrito) é haver

uma cadeia de valor com agentes dinâmicos, inovadores, porém estáveis nas

suas relações comerciais, produtivas e financeiras. Tal fato cria uma relação

forte entre os seus membros, fazendo com que haja uma co-responsabilidade

entre os agentes econômicos. Destarte, as relações se expandem da fronteira

comercial para a produtividade e financeira.

A redução de custo não deve estar focada em uma única empresa, mas em

todas que compõem a cadeia, dividindo os esforços e fortalecendo os

resultados. O custo meta é uma ferramenta para se estabelecerem critérios

para esta divisão de esforços e busca de resultados na cadeia como um todo.

O conceito de custo meta, apresentado, implica a busca pela inovação por

partes do engenheiro de valores, representando por vários membros da

empresa, os quais devem criar alternativas técnicas e econômicas para os

projetos seja rentável, ou seja, custe o valor estabelecido pelo custo meta.

Entretanto, a gestão estratégica de custo deve compreender a cadeia de valor,

e o custo meta também deve ser adequado nesse contexto. Os preços

estabelecidos dentro da cadeia de valor poderiam ser adequados nesse

contexto. Os preços estabelecidos dentro da cadeia de valor poderiam ser

denominados preços de cessão, mais aqui serão denominados custo meta

parcial fundamenta-se no conceito de custo meta anteriormente explicitado,

dos agentes na busca de inovação.

21

O custo meta parcial seria o valor almejado e estabelecido em cada ponto da

cadeia de valor, definido para cada empresa que compõem a cadeia de valor.

Alguns fatores que o determinam são:

a) O custo meta total (do produto final);

O custo meta da empresa posterior na relação da cadeia (do cliente

direto)

b) Os investimentos realizados e a rentabilidade mínima desejada pela

empresa;

c) A comparação do custo com o valor formado pelo mercado;

d) As estimativas de capacidades tecnológicas e fabris para flexibilizar o

processo produtivo ou a definição do produto (o quanto se projeta reduzir

os custos com base na flexibilização do sistema atual);

e) O valor agregado naquele ponto da cadeia.

Estabelecido o custo meta parcial nos pontos agregados de valor da cadeia,

ter-se-ia repartidos as metas para alcançar os preços competindo para o

consumidor final. Nesse momento, identificar-se-iam alguns custos que não

seriam sustentáveis pela estrutura existente de determinados de gargalos da

cadeia, ou seja, pontos que devem ser repensados, desde a estrutura da

empresa que ali agrega valor até importância e alternativas do produto ou

serviço para o conjunto final. Isso já introduz a propriedade de inovação

incutida no conceito de custo meta e, portanto, a expectativa é que realmente

se depare com a situação de gargalo para se definir onde o processo pode ser

melhorado.

E importante salientar que o custo meta parcial não só reparte as

responsabilidades, mas também devem estar conceitualmente vinculado á

situação dos problemas por todos. Esse é o verdadeiro ganho na gestão

estratégica de custos, ou seja, a possibilidade de dinamizar o processo, a

ponto de diminuir os pontos dos gargalos na cadeia como um todo e otimizar

os recursos disponíveis para a produção desejada.

22

1.6 Considerações finais

A gestão de custo vem se modificando com as novas características do

sistema econômico representando pela globalização. Os custos tornaram-se

Determinantes á competitividade de muitos setores e uma obsessão

constante da empresas no que diz respeito á otimização dos recursos visando

ao aumento do lucro e á sobrevivência do mercado. Esse ambiente na gestão

de custos foi denominado gestão estratégica de custos. Por isso, a definição

de custo meta para cadeia de valor e a repartição das responsabilidades de

cumprimento com tal objetivo através da definição de custo metas parciais

geram uma maior sinergia na cadeia e tornam o sistema voltado para um

processo de melhoria contínua na determinação da competitividade. Assim, os

custos não seriam analisados acompanhados e determinados antes da sua

realização, na fase de projeto, possibilitando o aprimoramento no custeio antes

mesmo de o produto existir.

O uso do custo meta deve ser visto não somente como uma definição de

valor que se pretende alcançar, mas como uma função facilitadora para

execução da gestão de custos na cadeia como um todo, por meio do

comprometimento de todos os elos na busca por maior competitividade.

Capitulo II

Administração do transporte

Administração do transporte é, sem duvida, um dos maiores desafios das

empresas atualmente. Com o fenômeno da integração logística e a crescente

demanda por produtos e serviços em tempo cada vez, nos últimos 20 anos, as

23

Empresas passaram a dar uma importância muito maior ao seu sistema

logístico, para que os desperdícios de recursos e tempo fossem evitados.

Segundo avaliação da doutrina, os custos logísticos chegam a 60% dos custos

logísticos. A redução de custo nessa área é muito importante, pois

Correspondem em média 20% do custo total das empresas cada vez mais as

empresas estão de olho nessa fatia do mercado, pois no Brasil chama atenção

por faturar mais de 40 bilhões e movimentar 2/3 do total de cargas do país.

No Brasil, o transporte rodoviário representa o principal meio de movimentação de

cargas. Esse tipo de transporte é o transporte feito por estradas, rodovias, ruas e

outras vias pavimentadas ou não com intenção de movimentar materiais, pessoas

ou animais de um determinado ponto a outro. Representa a maior parte do

transporte terrestre.

O transporte rodoviário tem um custo que representa cerca de 12,75%

(FIGUEIREDO, FLEURY, 2006) do PIB nacional.

Este é o principal sistema de transporte no Brasil. Por ele passar 56% das cargas

movimentadas no País, contra 21% por ferrovias e 18% por hidrovias. A

predominância deste tipo de transporte deve-se ao modelo de desenvolvimento

implantado desde o período do governo JK, época do “governar é abrir estradas”.

Assim, as empresas brasileiras sempre tiveram poucas alternativas para escoar

suas produções, além disso, o sistema de entregas para os clientes em sua porta,

sempre foi um diferencial para qualquer empresa, então, somando-se isso, a

situação do modal rodoviário no Brasil é de uma hipertrofia, onde se utilizam

caminhões para transferência de produção e entregas aos clientes.

Olhando este panorama as empresas buscam melhores formas de otimizar os

seus custos é adotarem melhores métodos de transporte logísticos.

2.1- Gerenciamentos da Cadeia de Suprimentos

Muito discute-se hoje sobre logística, Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos,Gestão da Distribuição Física, Estoques e Gestão estratégicas do

24

Transporte. As empresas buscam cada dia, mais formas de fazer com que

seus produtos estejam no lugar certo e na hora em que o consumidor precise.

Antes de apresentar as bases de pesquisa que fundamentam este trabalho, é

necessário apresentar o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimento é

logística. Muita confusão se faz entre dois termos, com um confundido-se com

O outro. Porém. É necessário mostrar a diferença entre os dois termos,

baseados nas principais obras dos autores pesquisados nesse trabalho.

Para o Ballou (1980) a logística tem como função estudar formas de se ter

melhor serviços e rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e

fornecedores com planejamento, organização e controle do fluxo de produtos.

Já para Dias (1993), a logística consiste em apenas dois subsistemas, um

sendo administração de materiais e o outro a distribuição física.

Para Bowersox (2001) a logística é a integração de informações, transporte,

estoque, armazenamento, manuseio de matérias-primas e embalagem, cuja

responsabilidade operacional está diretamente ligada com a disponibilidade de

matérias-primas, produtos semi-acabados e estoque de produtos acabados, no

local onde estão requisitados, ao menor custo possível.

Segundo Figueiredo, Fleury e Wanke (2003), a melhor definição seria a do

Coucil of logistics Management (CLM), onde a logística seria uma parte

componente daquilo que se entende por gerenciamento da cadeia de

suprimentos. Citado sua obra: “logística é a parte do gerenciamento da cadeia

de suprimento responsável pelo planejamento, implementação e controle, de

modo eficiente e eficaz, do fluxo e armazenamento de produtos (bens e

serviços) e informações relacionadas, do ponto de origem até o ponto de

consumo, com vistas ao atendimento das necessidades dos clientes.

Esta definição converge com a de Ballou a aparece ser mais adequada.

Nesse estudo esta será a definição base para a logística.

Em relação à cadeia de suprimentos, esta é vista com algo mais complexo,

onde a logística está inserida, porém não é apenas a extensão deste, onde se

colocam os consumidores e fornecedores.

25

Para Slack (2002) a gestão da cadeia de suprimento nada é que uma

complexa gestão de interconexão das empresas que relacionam entre ligações

Anteriores e posteriores aos principais acessos da organização que

produzem valor na forma de bens e serviços.

A partir dessas definições é possível clarificar as idéias e partir ao objetivo

deste estudo, em demonstrar a importância da redução de custo dentro de um

ponto especifico dentro do gerenciamento da cadeia de suprimento e da

logística, que a gestão de transporte rodoviário.

2.2 A Redução de Custo em Transporte Rodoviário

A redução de custo em transporte rodoviário faz parte da redução de custos

na cadeia de suprimentos. Formas de redução de custo de transporte

rodoviárias são mostradas por alguns autores. Varias praticas de gestão são

adotadas, bem como, varias formas de operações, para que se obtenha

redução de custo significativa.

Um ponto bastante discutido é adoção de frota própria ou não, este assunto,

impacta diretamente em qualquer trabalho de redução de custo em transporte

rodoviário e muitas empresas passam por momentos de escolha entre

terceirizar, onde viu maiores desempenho operacionais em cargas de grandes

volumes, podem preferencialmente escolher transporte próprio, mesmo

sacrificando um pouco a flexibilidade financeira. Em casos especiais onde as

organizações precisem de, entregar rápida com confiabilidade muito elevada

ou transporte de equipamentos especiais e um serviço disponível assim que

necessário, devem ter uma frota própria para transporte.

Para Bertaglia (2006), a decisão de operar ou não com a frota própria, tem

que levar vários fatores, como nível de serviço ao cliente, flexibilidade,

controle, habilidades administrativas e retorno do investimento. Empresas

possuidoras de veículos próprios, segundo ele precisam seguir práticas

importantes para manterem-se competitivas no mercado.

26

Pode-se afirma que a terceirização do transporte rodoviário é quase unanime,

salvo em casos específicos, como melhor forma de reduzir custos, simplificar o

processo logístico e manter um bom nível de serviço aos clientes. Assim, as

Empresas buscam cada vez mais, formas de maximizar suas margens

reduzindo custos.

A redução de custos em transporte rodoviário, através de uma metodologia

adequada para calculo de custeio do frete, pode contribuir em muito para a

formação de preços justos tanto para empresa (ou apenas para ela, em caso

de frota própria) quanto para o transportador, na opinião de Lima (2003).

Segundo este autor, no Brasil, o alto grau de pulverização do setor traz

conflitos entre empresas, transportadores e motoristas autônimos, em relação

ao valor de frete.

Assim um trabalho bem realizado trabalhando-se com custos fixos e variáveis

podem ajudar e muito uma organização a encontrar um frete justo, que

renumere o transportador adequadamente e permita a empresa obter maior

produtividade com redução de custo, em caso de frota própria.

Lima (2003) em seu estudo vê como principais custos dentro do transporte

rodoviários: pneus, combustíveis, IPVA, (seguro obrigatório), salário do

motorista, lubrificantes, manutenção, pedágio e custos administrativos.

Acrescentam-se ainda como custos, a depreciação e a taxa de oportunidade,

que mesmo não sendo desembolsados, são vistos como reservas de capital

que devem ser feitas para substituição de frota.

27

Capitulo III

Estratégica logística

Os estudos da logística e sua história demonstram que desde a segunda

guerra mundial, a logística tem passado por uma evolução que apresenta

várias fases (Almeida, 2000). Assim, é possível observar que ao longo das

últimas décadas a logística tem sido otimizada e seus diversos componentes,

antes considerados essenciais, deram lugar a outros. Da mesma forma, outros

componentes, antes considerados irrelevantes, tornaram-se muito importantes

e alguns outros foram repensados, alterados e reestruturados. Assim também,

componentes que dantes não eram relevantes, facilitados por novas

tecnologias, assim se tornaram.

Lambert e Stock (1992) adotam a definição de logística formulada em 1986

pelo CLM – Council of Logistics Management (Concílio do Gerenciamento da

Logística), que assim descreve a logística:

“É o processo eficiente de planejamento,

implementação e controle efetivo do fluxo de custos,

do estoque em processo, dos bens acabados e da

informação relacionada do ponto de origem ao

ponto de consumo, com o propósito de se adequar

aos requisitos do consumido”.

Bowersox e Closs (1996) ao destacarem a importância da informação como

ferramenta estratégica para a logística, afirmam que sua importância não tem

sido devidamente considerada e sua relevância não tem sido avaliada com o

devido destaque, e que cada erro na composição das necessidades de

informação cria uma provável ruptura na cadeia de suprimento:

28“Historicamente, a importância da informação para o

desempenho da logística não tem tido o devido

destaque. Essa negligência é fruto da falta de

tecnologia adequada para gerar as informações

desejadas. Os níveis gerenciais também não

possuíam uma avaliação completa e uma

compreensão aprofundada da maneira como uma

comunicação rápida e precisa pode melhorar o

Desempenho logístico. Essas duas deficiências

históricas foram eliminadas.”

Magee (1977), que afirmava que o aperfeiçoamento dos canais de

informação é fundamental para revolucionar a distribuição, pois permite um

acesso sistemático ao controle, antigamente inexeqüível, e sem poder, ainda

naquela época, contar com ferramentas informacionais como computadores

domésticos, redes e internet, já destacavam a informação como elemento

preponderante e funcional para o desenvolvimento de uma logística operando

em seu melhor desempenho. Ao discorrer sobre as oportunidades para a

redução de cursos e redução de tempos de espera entre outros itens

relevantes, considerava sempre os três elementos (transportes, armazenagem

e estoques e a informação), em suas análises. Assim, os novos avanços

técnicos em comunicações observados à época, bem como o processamento

de dados e os transportes, poderiam acelerar o reabastecimento, reduzindo o

tempo de espera. A substituição do correio por comunicações telefônicas e do

processamento manual de dados pelo eletrônico, poderia aumentar diretamente

os custos, mas poderia também reduzir o tempo de espera e, portanto, o

investimento, fortalecendo assim a importância essencial da gestão da

informação como componente crucial na obtenção de uma funcionalidade mais

eficiente de sua aplicação.

29

Bowersox e Closs (1996) afirmam ainda que, quanto mais eficiente for o

processo do sistema logístico de uma organização, maior precisão será

requerida do sistema de gestão das informações. Da mesma forma Magee

(1977) afirmava, na década de 80, que as tendências no desenvolvimento da

logística não identificavam a relevância da evolução da informação com a

capacidade logística.

“No passado, os desenvolvimentos mais notáveis da

logística foram àqueles relacionados com o

transporte. O desenvolvimento de novas técnicas de

transporte e a abertura de novas rotas se situam

entre as mais dramáticas conquistas do homem. O

desenvolvimento dos sistemas de comunicação –

serviço de correios, telefone, telégrafo etc. – tem

sido enorme; é interessante notar que estes não

têm sido estreitamente identificados com a

capacidade logística.”

A importância da informação como um dos elementos principais da logística

também é apresentada por Novaes (1989), que afirma que a logística não deve

se ativer somente aos aspectos físicos do sistema (veículos, armazéns, rede de

transportes etc.), mas aos aspectos informacionais e gerenciais, que envolvem

o processamento de dados, a teleinformática, os processos de controle

gerenciais, entre outros, e fazem parte integrante da análise logística. O mesmo

autor em 2001 definiu a logística, incluindo a gestão da informação, como

preponderante para sua operacionalização ou funcionamento, como segue:

30“Logística é processo de planejar, implementar e controlar de

maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem

como os serviços

“De informação associados, cobrindo desde o ponto

de origem até o ponto de consumo, com o objetivo

de atender aos requisitos do consumidor.

Na definição de gestão de sistemas de informação estão incluídos: o

serviço ao consumidor, tráfego e transporte, armazenagem e estoque, seleção

da localização das fábricas e armazéns, controle de estoque, processamento

de pedidos, comunicações de distribuição, obtenção, manuseio de materiais,

peças e serviços de apoio, seguros, embalagens, manuseio de bens

retornáveis e previsão da demanda. Fica claro, que a informação exerce um

papel elementar na execução efetiva da logística, assumindo um papel

relevante à sua funcionalidade. Ora, sem informação, não seria possível,

sequer, saber de que forma, quando, onde e como os bens deveriam ser

embalados e entregues. Assim, a informação na logística não pode ser vista

apenas como um apêndice requerido à implementação da logística, mas sim

como atuante em nível funcional.

A literatura apresenta um grande número de modelos para a logística e sua

estratégia. O modelo apresentado por O’Laughlin, Kevin A. e Copacino,

William C. (in The Logistics Handbook, Robeson, J. F. e Copacino W. C., 1994)

e Christopher (1997) descreve uma estrutura piramidal (figura 1) formulada

pela Andersen Consulting, Arthur Andersen & Co., S.C., onde apresenta uma

conceituação da gestão estratégica da logística, apoiada em quatro níveis -

Estratégico, Estrutural, Funcional e de Implementação. Ao descrever o nível

funcional, os autores definem os seus componentes: transportes,

armazenagem, gerenciamento de materiais. Entretanto, em termos funcionais,

A gestão da informação aliada à gestão da movimentação e a gestão da

armazenagem constituem-se realmente em um nível funcional, pois sem estes

elementos a logística não se concretiza.

31

Este modelo apresenta duas falhas consideráveis ao (1) não considerar a

Gestão da Informação, como de nível funcional, pois sem este elemento, a

logística, tecnicamente (e operacionalmente) não pode funcionar. O modelo

denomina apenas os “Sistemas de Informação” como elemento do nível de

Implementação e não funcional; como poderia a logística funcionar sem

informação? (2) Alocar em nível funcional o design de operações dos

armazéns que, por definição estrutural, apresenta-se mais como de i

Implementação da “gestão de materiais”, ou não seria a armazenagem ou o

design de operações dos armazéns uma forma de se programar a gestão de

materiais?

Figura 1. A componente chave da estratégia logística.

Fonte: ROBESON, James F., COPACINO, William C. The Logistics

Handbook.

New York. The Free Press. 1994, (pag. 61).

ESTRATÉGICOESTRATÉGICOESTRATÉGICO

Serviço ao

consumidor

Serviço Serviço ao ao

consumidorconsumidor

EstratégiaEstratégiade de

rederede

DesignDesign de canal de canal

DesignDesignde operações de operações do armazémdo armazém

Gestão Gestão de de

TransportesTransportes

Gestão Gestão dede

MateriaisMateriais

Sistemas Sistemas dede

informaçãoinformação

PolíticasPolíticasee

procedimentosprocedimentos

EquipamentosEquipamentosee

instalaçõesinstalações

OrganizaçãoOrganização e e gerenciamentogerenciamentodas mudançasdas mudanças

ESTRUTURALESTRUTURALESTRUTURAL

FU*CIO*ALFU*CIO*ALFU*CIO*AL

IMPLEME*TAÇÃOIMPLEME*TAÇÃOIMPLEME*TAÇÃO

32

É possível que na época da elaboração do modelo acima, a gestão da

informação nos processos logísticos não estaria fartamente disponível ou não

Acessível como agora, pois a informática encontrava-se no limiar de seu

presente era. Também, poderia ser possível que a influência da área de

produção nas organizações que exerciam maior controle sobre as atividades

logísticas não estivesse preocupada com a informação externa à organização.

Ballou (1993) afirma que nenhuma função logística dentro de uma firma

poderia operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e

Desempenho. Tais informações adquirem função essencial para o correto

planejamento e controle logístico. Também é possível que as organizações

estivessem mais voltadas ao custo e desempenho das máquinas e pessoas,

sem levar em consideração a relevância de informações confiáveis e claras

para auxiliar a tomada de decisão e ainda atuar como redutoras de retrabalhos

e erros previsíveis.

Assim, pode-se observar que ao longo da história da logística, a gestão da

informação foi ganhando relevância, e a importância da função informação na

Logística somente ganhou destaque, na última década. Quanto a isto, Fleury

ET AL (2000) afirmam:

Tradicionalmente, a Logística concentrou-se no fluxo

eficiente de bens ao longo do canal de distribuição. O

“fluxo de informações muitas vezes foi deixado de

lado, pois não era visto como algo importante para os

clientes.”

Fleury ET AL (2000) definem a importância da função informação na logística

ao afirmarem que os sistemas de informações logísticas funcionam como elos

que ligam as atividades logísticas em um processo integrado, combinando

33

Hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operações logísticas.

Essas operações ocorrem tanto internamente, em uma organização específica,

Como ao longo de toda a cadeia de negócios. Destacam ainda a importância

da funcionalidade da informação junto à estratégia das organizações, para um

efetivo apoio à decisão, controle gerencial e sistema transacional (figura 2):

Figura 2. Funcionalidades de um sistema de informações

logísticas;

Adaptado de FLEURY, Paulo F., WANKE, Peter, FIGUEIREDO,

Kleber. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo.

Atlas. 2000. (pag. 288).

Dornier ET AL (2000) ao proporem uma gestão eficaz das operações e logística

globais, afirmam que o sistema de informações logísticas tornou-se um fator

crítico de sucesso na estratégia logística. Ele engloba a monitoração de fluxo ao

longo de toda a cadeia de atividades logísticas, capturando dados básicos,

transferindo dados para outros centros de tratamento e processamento,

armazenando os dados básicos conforme seja necessário, processando dados

Planejamento estratégico

Apoio à decisão

Controle gerencial

Sistema transacional

34

Em informações úteis, armazenando as informações conforme seja necessário

e transferindo informações aos usuários e clientes. Assim, fortalecem a

Percepção de que a gestão da informação na logística é um elemento de

grande importância funcional ao afirmarem:

“Mais que apenas o fluxo de produtos, o sistema logístico está diretamente envolvido com o fluxo de informações (e.g., disponibilidade de produtos, prazo de entrega, necessidades dos clientes).”

Dornier ET AL apresentam um modelo em que descrevem as forças dinâmicas

da logística global, considerando como fundamentais a logística da informação,

logística de recurso e logística do usuário (figura 3):

Figura 3. Forças dinâmicas da logística globa

Adaptado de DORNIER, Philippe-Pierre, ERNST, Ricardo, FENDER, Michel,

KOUVELIS, Panos. Logística e Operações Globais: textos e casos. São

Paulo. Ed. Atlas. 2000. (pag. 89).

Log

ístic

a de

info

rmaç

ão

Logística de recursos

Logística do usuário

LogísticaGlobal

35

Hax e Majluf (1984), dissertando sobre a evolução do pensamento estratégico,

afirmam que a integração entre o planejamento e o controle gerencial

passaNecessariamente por procedimentos de monitoração, análise e controle

das Atividades, e que se torna essencial este procedimento para a

mensuração do desempenho da execução de um plano estratégico. As

atividades de Comunicação e informação se encontram em toda a parte dentro

das organizações, mas é no planejamento e implantação de um plano

estratégico que sua funcionalidade e controle apresentam-se como essenciais.

Conseqüentemente apresentam um modelo (figura 4) onde o gerenciamento

estratégico está fortemente interligado com o sistema de informação e

comunicação.

“Assim fica claro que um sistema efetivo de

informação e comunicação não pode estar

independente do planejamento, controle gerencial e

da estrutura organizacional."

Desta forma definem a gestão da informação como sendo um processo

formal de obter, digerir, filtrar e distribuir as informações relevantes aos

gerentes em todos os níveis hierárquicos, o que caracteriza sua funcionalidade

como essencial ao andamento de qualquer área de negócio, incluindo-se as

atividades logísticas.

Figura 4. Gerenciamento estratégico: integração entre Sistemas

Administrativos, Estruturas, e Cultura em Sistemas Estratégicos e

Operacionais.

36

Adaptado de HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolas S. Strategic

Management: Na Integrative Perspective. Prentice Hall Inc.,

Englewood Cliffs. New Jersey. 1984.

Ao entregar o produto/serviço, a logística torna a tarefa de marketing

completa, fazendo a ligação final entre a organização e os seus mercados. Ela

realiza a última etapa do processo de compra por parte do consumidor, ao

tornar disponíveis as ofertas das organizações. Assim, para funcionar

adequadamente, a logística precisa deter informações sobre seus clientes e

consumidores, e sobre as relações entre eles e a organização. Hooley ET AL

(2001) definem as informações como ativos organizacionais, consideram os

sistemas de informação relevantes à estratégia organizacional e consideram as

capacidades funcionais aquelas que incluem as capacidades de marketing,

capacidades de gestão financeira e capacidades de gestão de operações.

3.1 - Análises, discussão e proposta de um novo modelo A logística realiza a tarefa crucial de marketing, ao tornar o produto esperado

um produto recebido; realiza a entrega do serviço/produto permitindo que os

Sistema de Planejamento

Sistema de Controle

Gerenciamento

Estrutura Organizacional

Sistema deComunicaçãoe Informação

Sistema de Motivação eRecompensa

37

Clientes e/ou consumidores possam satisfazer suas necessidades. Porter

(1992) considerou como funções importantes da logística externa, a tecnologia

de transporte, a tecnologia de manuseio de material, tecnologias de

embalagem, tecnologia de sistemas de comunicação e a tecnologia de

sistemas de informação. Consideraram as tecnologias empregadas em

logística como atividades de valor. Porter considerou também a crescente

proliferação dos sistemas de informação como uma poderosa força na

abertura de possibilidades para inter-relações. Com a crescente capacidade

para manipular dados em linha complexa, a tecnologia da informação está

possibilitando o desenvolvimento de sistemas automatizados de

processamento de pedidos, sistemas automatizados de manuseio de

materiais, depósitos automatizados. A tecnologia de informação também está

reestruturando os canais de distribuição. Assim afirma:

“A tecnologia de processamento de informações permitiu o estabelecimento de sistemas de informações gerenciais em áreas como logística, gerência de estoque, programação da produção e programação da força de vendas.”

Diante da situação da tecnologia de informação disponível atualmente e da

necessidade de situar a informação como um importante elemento no nível

funcional, propõe-se um novo modelo estratégico para a logística (figura 5),

considerando-se como adequado a divisão em quatro níveis. No primeiro nível,

denominado Estratégico, situa-se o cliente/consumidor. No segundo nível,

Denominado Estrutural, encontram-se o design do canal e a estrutura de rede.

No terceiro nível, aqui denominado de nível Funcional, encontram-se a Gestão

da Informação, Gestão da Armazenagem e Gestão da Movimentação. No

quarto e último nível, denominado Implementação, encontram-se os elementos

básicos para se operar o cotidiano da estratégia logística.

38

3.2 - O Nível Estratégico Christopher (1997) afirma categoricamente que o serviço ao cliente é a

principal fonte da vantagem competitiva. Assim, o objetivo da logística e do

gerenciamento da cadeia de suprimentos é projetar estratégias que

possibilitem a realização de um serviço de qualidade superior e baixo custo. Os

requisitos de serviço, formulados pelo cliente e pelo consumidor, devem

orientar toda a cadeia de negócios, incluindo manufatura, marketing e logística.

Para se conhecer claramente o que os clientes necessitam é importante que

se realize uma segmentação criativa. Este é um ponto essencial para que as

organizações conheçam seus mercados mais detalhadamente e venham a

Obter uma posição diferenciada em seus mercados. Segundo Porter (1992),

um segmento industrial é sempre a combinação de uma variedade (ou

variedades) de produtos e de algum grupo de compradores na compra desta

variedade de produtos. Em geral, há diferenças estruturais nos compradores e

nas variedades de produtos nas indústrias, resultando em segmentos que

1. *ível Estratégico:

Cliente/Consumidor2. *ível Estrutural:Design do canal e estratégia de rede

3. *ível Funcional:Gestão das atividades funcionais,

transportes, armazenagem e informação

4. *ível de Implementação: gestão das atividades de suporte e apoio:

organização, políticas e procedimentos, equipamentos e instalações, etc.

39

Consistem em um subconjunto de produtos vendidos para um subconjunto

de compradores.

3.3 - O Nível Estrutural Segundo O’Laughlin, Kevin A. e Copacino, William C. (in The Logistics

Handbook, Robeson, J. F. e Copacino W. C., 1994), o nível estrutural pode ser

composto pelo design de canal e pela estrutura de rede. O Design do canal

envolve determinar quais atividades e funções necessitam ser estruturadas

para um determinado nível de serviços e quais organizações participarão

delas. Em outras palavras é definir a extensão e o grau de participação de

cada um dos membros da cadeia de negócios, na distribuição. Muitos fatores

influenciam a estratégia para o design de canal, incluindo o nível e a qualidade

da demanda dos consumidores, a economia de canal, o papel dos

participantes e a força e poder dos participantes do canal.

A constituição da rede física torna-se relevante, pois definem quais são as

instalações necessárias, qual é a missão de cada uma delas e onde poderiam

ser alocadas. Plantas de produção, almoxarifados, centros de distribuição e

outras estruturas necessárias para se operar plenamente o processo produtivo

buscam deixar claro quais clientes e/ou linhas de produtos deverão ser

servidos a partir de cada instalação e qual o tamanho de cada estoque será

necessário se manter para satisfazer os níveis especificados de serviço.

Também implica em se definir qual destas estruturas poderá ser terceirizada e

quais devem obrigatoriamente ser próprias. No nível funcional situam-se as

atividades de gestão das atividades fundamentais – informação,

armazenagem, transportes - sem as quais a logística não pode funcionar.

Ballou (1993) definiu a logística empresarial como sendo aquela que trata de

todas as atividades de (gestão de) movimentação e armazenagem, que

facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até

o ponto de consumo final, assim como (gestão) dos fluxos de informação que

colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de

serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

40

A gestão da informação se incumbe de definir o design e operação da infra-

estrutura de informação; inclui a definição do ciclo de processamento de

pedidos, escolha de software, hardware e sistemas integrados de

comunicação, rastreamento e segurança. A gestão da armazenagem busca

definir o design e operação da infra-estrutura de armazenagem e inclui layout

das instalações, tecnologia de seleção e manuseio de materiais, produtividade,

segurança e regulamentação legal, entre outras. A gestão dos transportes

define design e operação da infra-estrutura de transportes e pode incluir

considerações sobre escolha de modais, seleção de transportadores,

racionalização dos transportes, consolidação de cargas, roteirizarão,

agendamento, gerenciamento de frotas, medição de desempenho de

transportes etc. Estas atividades são consideradas primárias porque elas são

essenciais para a coordenação e o cumprimento da função logística.

3.5 - Nível de Implementação.

Neste nível se incluem as atividades de suporte e apoio, aquelas que

funcionam como objetos ou instrumentos para se executar as tarefas logísticas

que suprirão as operações logísticas. Este é o nível operacional, onde se dão

as atividades cotidianas da logística. Consiste nos sistemas de suporte à

logística, como políticas e procedimentos, manutenção das instalações e

Equipamentos e gerenciamento e mudança da cultura organizacional. Inclui

ainda:

• Organização dos serviços.

• Planejamento e controle das operações.

• Política de serviço ao cliente.

• Etc.

41

Conclusão

Quando falamos em respeito em respeito de custos temos que ter cuidado

para não cair em algumas armadinhas e ciladas dos processos que estará

envolvido suas operações, para não haver perdas financeiras e tempo

operacionais dentro da sua cadeia produtiva dentro do seu processo logístico

tanto como, os de serviços internos e externos.

Os devidos custos relacionados com os processos tende-se dimensionados de

melhor forma possíveis para não haver racionalização de tempo e total

aproveitamento dos processos possíveis não havendo gastos improváveis e

desperdício iminentes. Os autores fixam bastante para minimizar os custos

remitentes aos custos de transportes e custos em relação estoque, que são os

custos mais elevados dos processos de logística.

Estratégias são uma forma de planejar tais exercícios em relação aos custos e

processos logísticos para ter execuções bem sucedidas para maximinizar os

lucros e minimizar os devidos custos: custo no transporte e o custo mais alto

dentro da logística depois vem os custo de estoque é que muitas pessoas

achavam que os custos de estoque eram maiores do que os custos de

transportes e que com tipo de estratégia bem sucedida podendo minimizar os

custos provenientes em relação ao deslocamento de matérias-primas. Dentro

Do seu armazém ou ponto de distribuição física.

Com uma administração bem organizada para administrar tal estratégica

propostas para ter uma alta receita de lucros.

Isso não se esquecendo das ferramentas exatas para colocar tais exercícios

em praticas e informações entres os setores havendo total comunicação para

ter uma melhor resposta dos processos envolvidos.

O serviço aos clientes tem uma importância fundamental para tal sucesso de

lucratividade dando um serviço de fidelidade e comprometimento ao cliente e

fornecedor com melhores preços possíveis e serviços com melhor qualidade

possíveis.

42

Anexo 1

Internet; WWW. Guia log.com.

Como reduzir custos logísticos

Numa situação de crise mundial como a que atravessamos, reduzir custos é

fundamental para a sobrevivência de qualquer empresa. Na área de comércio

exterior, não há dúvida que contratar os serviços de uma assessoria aduaneira

ou operador logístico é o primeiro passo para diminuir custos, como já

descobriu, há muito tempo, boa parte das empresas que se dedicam à

exportação e importação. Afinal, com a terceirização dos serviços aduaneiros

e de logística, a empresa pode se dedicar ao seu core business, ou seja, a sua

atividade-fim.

É exatamente isto o que deve levar em conta a direção da empresa ao

contratar um operador logístico, sem se ater apenas aos valores da proposta

comercial. Afinal, ao contratar um operador logístico, a empresa, além de

passar a contar com profissionais especializados e uma infra-estrutura

adequada, acumula ganhos ao poupar recursos humanos e gastos e tempo com

treinamentos, além de recuperar impostos e evitar possíveis passivos

trabalhistas que sempre funcionam como bomba de efeito retardado.

E não só. A terceirização da logística não deve ser vista apenas como redução

dos custos de transporte. Até porque a redução de custos, na maioria das

vezes, vem também de forma indireta, pois serviços logísticos mais ágeis

acabam por favorecer o fluxo das mercadorias e, assim, o espaço físico que

estava destinado para armazenagem de determinados produtos, com a

movimentação rápida rumo ao seu destino final, acaba sendo utilizado para

43

Receber novos produtos. Há, evidentemente, um ganho, que pode ser indireto,

mas que é muito difícil de mensurar.

O exportador/importador deve levar em conta também que o operador

logístico, como pode utilizar a mesma equipe para atuar nas operações de

vários clientes, fica em condições de cobrar menos por um trabalho com o

qual o contratante iria gastar muito mais se tivesse de utilizar seus próprios

funcionários e equipamentos. Em outras palavras: o trabalho consolidado para

vários clientes garante ao operador logístico custos competitivos.

Além disso, como atua para vários clientes e segmentos ao mesmo tempo, o

operador logístico também está sempre mais bem aparelhado em termos de

veículos, equipamentos, rastreamento e controle de frota e automação de

armazéns. Tudo isso significa menos custos logísticos para o cliente.

Pesquisa recente do Instituto de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração

de Empresas (Coppead) da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)

mostrou que as maiores empresas do Brasil mantêm um índice de

terceirização de serviços de logística semelhante ao dos EUA e Europa, ao

redor de 91%, principalmente no que diz respeito a transporte.

Em 81% dos casos, segundo o estudo, o objetivo dessa opção é a redução dos

custos. No entanto, apenas 57% delas têm alcançado a meta, com uma

economia média de 13%. A partir dos dados da pesquisa, levantados junto a

115 empresas entre as de maior faturamento no País em 19 setores da

economia, o estudo estima que a terceirização já permite uma redução média

de 13% nos custos das empresas, o que representaria um ganho de eficiência

no País avaliado em R$ 20 bilhões por ano.

44

Segundo o levantamento, 73% das empresas também buscam, ao terceirizar,

uma melhoria de eficiência operacional. No total de seus orçamentos para

logística, os recursos destinados às empresas prestadoras de serviços já

Chegam a 63%. Pelo menos 48% das organizações consultadas pretendem

ampliar o grau de terceirização, enquanto 36% informam que essa pretensão é

parcial (restrita a algumas áreas da empresa).

Ainda de acordo com a pesquisa, o índice de terceirização nas grandes

empresas brasileiras chega a 94% no transporte de suprimento; 92% no

transporte de distribuição; 86% no transporte de transferência (realizado

internamente); 64% na armazenagem; e apenas 10% na gestão dos estoques.

Por aqui se vê que, apesar da crise, o futuro para os operadores logísticos é

alentador. Até porque, em função do novo cenário mundial, as empresas estão

obrigadas a fazer uma revisão de seus custos e de suas cadeias de

abastecimento, recorrendo a operadores logísticos para novos estudos,

projetos e melhores condições operacionais. O segredo, portanto, está em

contratar o operador logístico certo, ou seja, aquele que puder oferecer as

melhores soluções a custos reduzidos, sem perda de qualidade e velocidade

no atendimento.

abril/2.009 Milton Lourenço É diretor-presidente da Fiorde Logística Internacional, de São Paulo-SP.

fiorde@fiorde.com.br www.fiorde.com.br

45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. 1 ed. São Paulo: Atlas, 1980. BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. 4 Ed. São Paulo: Saraiva 2006. BOWERSOX, Donald; GLOSS, David. Logística Empresarial – O Processo de Integração Da Cadeia de Suprimento. 1 Ed. Atlas: São Paulo, 2001. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais – Uma abordagem Logística. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1993. FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2003. 75 FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logística Empresarial.1 ed. São Paulo: Atlas, 2006. GARDNER, Jonh T: COOPER, Martha C. Understanding shipper-carrier and shipperwarehouser Relationships: partnerships revisited. Journal of Business Logistics v.15, n2, p121-143, PORTER, Michael. Vantagem Competitiva – Criando e sustentando um desempenho Superior. 2 ed. Campus: São Paulo, 1989. SLACK, N.; CHAMBERS, S. Administração da Produção. 2 ed.São Paulo: Atlas,1997.SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento integrado de custos. São Paulo: Atlas, 1997. SHANK, John K; GOVINDARAJAN, Vijay. A revolução dos custos: como reinventar e redefinir sua Estratégia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos. 2. Ed. Rio de Janeiro: MAGEE, John F. Logística Industrial: análise e administração dos sistemas de suprimento e distribuição. São Paulo. Ed. Pioneira. 1977. NOVAES, Antônio G. Sistemas Logísticos: transporte, armazenagem e distribuição física de produtos. São Paulo. Ed. Edgar Blücher Ltda. 1989. NOVAES, Antônio G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: estratégia, Operação e avaliação. Rio de Janeiro. Campus. 2001. CHRISTOPHER, Martin. O Marketing da Logística. São Paulo. Ed Pioneira. 1999. DORNIER, Philippe-Pierre, ERNST, Ricardo, FENDER, Michel, KOUVELIS, Panos

46

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 9

Principais Conceitos Sobre Gestão Estratégia de Custo 10

1.1 - Limitações da Gestão de custos 12

1.2 - Algumas Considerações de custo meta 15

1.3 - Custos Projetados Reais 17

1.4 - Relações clientes-fornecedores na cadeia de valores 18

1.5 – Considerações finais 22

CAPITULO II 23

Administração do Transporte 24

2.1 - Gerenciamentos da Cadeia de Suprimento 25

2.2 - A Redução de Custo em Transporte Rodoviário 26

CAPÍTULO III 27

Modelos de Estratégia logística 28

3.1 - Análises, discussão e proposta de um novo modelo 31

3.2 - Nível Estratégico 37

3.3 - O nível estrutural 38

3.4 - Nível Fundamental 39

3.5 - Implementação 40

CONCLUSÃO 41

ANEXOS 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

ÍNDICE 46

47

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: A Importância da Gestão Estratégica de custo

Logístico

Autor: Eduardo Coutinho do Nascimento

Data da entrega: 02/ 03/ 2010

Avaliado por: Conceito: