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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Por: Valéria da Silva Conceição Mota Orientador Prof. Carlos Alberto Cereja de Barros Rio de Janeiro 2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Por: Valéria da Silva Conceição Mota

Orientador

Prof. Carlos Alberto Cereja de Barros

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos,

Por: Valéria da Silva Conceição Mota

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AGRADECIMENTOS

...Primeiramente a Deus, por

abrilhantar o meu caminho com muita

fé, força e amor.

Aos meus pais, aos meus novos

amigos e parceiros Allan Santana e

Sabrina Santos.

E principalmente ao amor da minha

vida, meu marido Edson, que me apóia

incondicionalmente em tudo.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu marido e

amigo Edson, que sempre me incentivou.

Muito obrigado!

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RESUMO

O presente trabalho retrata a importância do processo de aprendizagem

dentro de uma organização, apresentando-o como elemento alavancador do

desenvolvimento organizacional. O trabalho proposto tem por base as cinco

disciplinas da Organização que Aprende de Peter Senge. As organizações

possuem habilidades para criarem conhecimentos capazes de transformar o

comportamento, de modo a refletir em novos conhecimentos e idéias.

Revelando as organizações como uma espécie de suporte estruturador e

facilitador do processo de desenvolvimento, servindo de estímulo para

refletirmos na maneira que atuamos em uma organização, ficando claro que

vale a pena empenhar-se na capacidade de aprender.

Palavras-chave: Aprendizagem organizacional, competitividade, desenvolvimento.

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METODOLOGIA

A metodologia de pesquisa utilizada para compor este trabalho será

permeada por um conjunto de documentos de diversas naturezas, entre eles:

livros, artigos, reportagens e materiais disponibilizados na internet. A

elaboração desse trabalho foi realizada a partir da obra de Peter Senge: ”A

Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende” sendo

também montadas de acordo com o objetivo de avaliar cada uma das cinco

disciplinas dentro da Aprendizagem Organizacional, procurando organizar o

trabalho de forma clara e transparente.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I 10

Organizações de Aprendizagem 10

CAPÍTULO II 16

As cinco disciplinas da Aprendizagem Organizacional 16

CAPÍTULO III 23

Estudo de Caso – Skandia 23

CAPÍTULO IV 28

Pesquisa 33

Conclusão 38

Bibliografia Consultada 40

Anexos 42

Índice 58

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INTRODUÇÃO

Como uma empresa pode se transformar em uma organização que aprende?

Motivo escolhido tem o intuito de abordar a importância do aprendizado

organizacional utilizando o domínio pessoal, modelos mentais, visão

compartilhada, aprendizado em equipe e o pensamento sistemático. Fazendo

com que os colaboradores sintam-se seguros e motivados a permanecer nesta

organização, demonstrando assim suas capacidades e competências para

obter o resultado desejado pela mesma, tendo uma visão compartilhada para

alcançar o futuro desejado.

Com o objetivo de mostrar que as organizações orientadas para a

aprendizagem passaram a ser concebidas como espaços onde os seres

humanos ampliam suas possibilidades de gerar resultados para os quais foram

mobilizados, por meio de novos modelos de pensamento que se sustentam na

liberação da aspiração, aprendendo a aprender em grupo. Fazendo com que

as pessoas agreguem valores aos processos e produtos da empresa,

incentivando trocas espontâneas de conhecimentos entre elas. Tendo assim,

espaço para falar e serem ouvidos, expondo sua visão para a organização.

Abordaremos a importância do aprendizado organizacional, baseado no

ciclo de aprendizagem de Peter Senge(1990): Domínio Pessoal; Modelos

Mentais; Visão Compartilhada; Aprendizado em equipe; Pensamento

Sistemático.

O presente trabalho abordará em cada capítulo os ciclos de

aprendizagem, no primeiro falaremos sobre o Domínio Pessoal que mostra a

importância do autoconhecimento, processo de mudança onde as pessoas se

desenvolvem dia a dia, o capítulo seguinte tratará sobre os modelos mentais,

que mostra de que maneira as imagens influenciam o modo como as pessoas

vêem o mundo; no terceiro capítulo abordaremos sobre a visão compartilhada,

que relata as questões relacionadas à clareza e compartilhamento de

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objetivos; no quarto e último será apresentado o aprendizado em equipe,

relacionada ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de ações

coordenadas e o pensamento sistemático, formado por um conjunto de

conhecimentos de ferramentas, que buscam o aperfeiçoamento do processo

de aprendizagem como um todo, respectivamente.

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CAPÍTULO I

ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM

A expressão “Organizações em Aprendizagem” (do inglês "Learning

Organization") é um conceito criado por Chris Argyris, professor em Harvard e

especialista em comportamento organizacional, e que descreve uma

organização em constante aprendizagem e que se desenvolve à medida que

os seus colaboradores vão ganhando novos conhecimentos.

As Organizações de Aprendizagem, ou Learning Organizations como

foram batizadas por Peter Senge, tinham como principais objetivos: construir,

suplementar e organizar o conhecimento e as rotinas adaptando e

desenvolvendo a eficiência organizacional através das capacidades da sua

força de trabalho. Senge propõe que as empresas desenvolvam cinco

disciplinas que seriam fundamentais ao processo constante de aprendizagem

e inovação:

Domínio pessoal: Através do autoconhecimento, as pessoas aprendem a aprofundar seus próprios objetivos; Modelos mentais: São idéias profundamente enraizadas, generalizações que influenciam o modo como as pessoas vêem o mundo e suas atitudes; Visões partilhadas: Quando um objetivo é percebido como concreto e legítimo aprendem não como uma obrigação, mas por vontade própria; Aprendizagem em grupo: Desenvolvem-se a capacidade para ação coordenada, explorando a capacidade dos membros do grupo em propor suas idéias; Pensamento sistêmico: Constitui um modelo conceitual, composto de conhecimentos e instrumentos, visando melhorar o processo de aprendizagem como um todo.

As cinco disciplinas formam um ciclo de aprendizado contínuo, que

formam a estrutura das organizações direcionadas ao processo, capaz de

gerar a aprendizagem e trilhar novos caminhos de desenvolvimento.

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1.1 Modelos de Gestão de Trabalho

Nos modelos organizacionais ocorre a necessidade de serem flexíveis

em função das mudanças e da rotatividade das pessoas decorrentes de

downsizing, mobilidade, demissões, aposentadorias precoces e até mesmo a

redução do número de colaboradores, criando um problema a não retenção de

conhecimento dentro das organizações. Deste modo, as empresas

reconheceram a necessidade de transformar o conhecimento individual “ativo”

intocável e transferível e passaram a elaborar estratégias de tornar o

conhecimento pessoal disponível para a empresa como um todo.

Na implantação das Organizações de Aprendizagem o propósito é que

as empresas passem por uma reengenharia e que esteja funcionando por um

processo e que tenha definido as competências essenciais para o seu

desenvolvimento. Fazendo que várias estratégias e ferramentas sejam

construídas para elevar uma nova formação de gestão de pessoas e de

condução do processo de educação profissional corporativa para a

sustentação do modelo.

Nos anos noventa começou a ser elaborado uma ideologia apoiada por

textos e pensamentos que vão dando forma e sustentação ao novo modelo de

gestão em construção: textos que valorizam o processo de aprendizado

organizacional; textos que apresentam a prática da nova forma de gerir seus

colaboradores; textos com estratégias e ferramentas para manterem o novo

modelo; textos que aliam os novos o modelo à gestão de recursos humanos;

Estes novos modelos de gestão de empresa, de pessoas e da educação

corporativa impulsionam os aspectos subjetivos do trabalho envolvendo a

cultura, os valores, a mente e o coração dos colaboradores num processo de

aprendizado contínuo, que libera a criatividade de cada um orientada para

atingir os resultados desejados pela organização, ou seja, manter sua

competitividade no mercado, sobrevivendo e garantindo o lucro esperado

através da energia dos seus colaboradores.

Observa se que

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Tanto a integração econômica quanto a valorização da

educação básica geral para transformar trabalhadores com

capacidade de abstração, polivalentes, flexíveis e criativos

ficam subordinados a lógica do mercado, do capital e,

portando, da diferenciação, segmentação e exclusão (GENTIL,

1995, p.42).

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1.2 DEFINIÇÕES DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Não existe um conceito único que define uma organização que

aprendem, porém, existem várias tentativas de definição na visão de alguns

autores:

• Peters e Morais (1998), a organização que aprende é uma estrutura,

que tem por objetivo institucionalizar e sistematizar a contínua

aprendizagem e o melhoramento contínuo.

• Morais (1998), learning organization é uma nova opção em tecnologia

gerencial que pretende completar as constantes mudanças nas

organizações e que está sendo apresentada como um novo estilo de

administração: a administração por aprendizagem.

• Senge (1990) define as learning organizations como organizações onde:

“(...) as pessoas expandem continuamente sua capacidade de

criar os resultados que realmente desejam, onde surgem

novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração

coletiva é liberada e onde as pessoas aprendem

continuamente a aprender em grupo.” (SENGE, 1990, P.11).

Por outro lado, existem autores que discordam dos conceitos apresentados

acima. Alliprandini apud Morais (1998) acredita que:

“Organização de aprendizagem é por si só um conceito, muito

mais próximo da filosofia que das técnicas, não podendo ser

tratada como uma abordagem para melhorar as empresas. É

um conceito que vem sendo desenvolvido há mais de 50 anos

e requer a conscientização de que não existe fim, pois a ação

e a reação advindas das mudanças externas ou internas,

ocorridas no ambiente ou no indivíduo, fazem parte do

processo de aprendizagem”. (ALLIPRANDINI APUD MORAIS

1998).

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“Para que uma empresa se torne uma organização que

aprende, os funcionários devem ser respeitados em sua

individualidade e autonomia para desenvolver um trabalho de

excelência. Isso irá motivá-lo para obter mais conhecimentos e

aprender continuamente, já que este terá liberdade de resolver

problemas”. (JÚNIOR & VASCONCELOS, 2005).

Para melhor diferenciar criaram-se as principais diferenças entre o

aprendizado organizacional baseado no estudo de vários autores:

“Crescimento de insigths e de reestruturações bem sucedidas

de problemas organizacionais, provenientes de indivíduos que

exercem papéis decisivos na estrutura e nos resultados da

organização." (Simon, 2004).

“aquisição de conhecimentos, habilidades, valores, convicções

e atitudes que acentuem a manutenção, o crescimento e o

desenvolvimento da organização”. (Guns, 1998).

“aquisição, sustentação e mudança de significados

intersubjetivos através da expressão e transmissão de ações

coletivas de grupo." (Cook e Yanow apud BASTOS, 2004).

“a capacidade, conjunto de processos internos que mantêm ou

melhoram o desempenho baseado na experiência, cuja

operacionalização envolve a aquisição, a disseminação e a

utilização do conhecimento." (Di Bella, 2004).

“... processo pelo qual a base de conhecimento organizacional

é constituída e desenvolvida (...)”. (Shrivastava aput Bastos et

al , 2004).

É importante destacar que a organização que aprende e aprendizado

organizacional podem e devem coexistir.

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1.3 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM X APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

É importante diferenciar os termos aprendizagem organizacional e

organização que aprende. A aprendizagem organizacional é apoiada em

resultados de pesquisas e preocupa-se em buscar respostas para as questões:

o que é a aprendizagem, quem aprende qual o conteúdo do que são

aprendidos, quais são os mecanismos da aprendizagem, como ela ocorre e o

que ela provoca nas organizações. Já as organizações que aprendem, estão

sendo desenvolvidas por pesquisadores e consultores que estão voltados para

a transformação da organização.

Simplificando, a aprendizagem organizacional tem uma perspectiva

processual, trata do “como” a aprendizagem na organização acontece;

enquanto a organização que aprende tem uma perspectiva descritiva, ou seja,

voltada para questionamentos do tipo “o que” e descreve características da

organização que aprende como uma entidade coletiva.

Para melhor diferenciar criaram-se as principais diferenças entre a

organização que aprende e o aprendizado organizacional baseado no estudo

de vários autores (Anexo 2).

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CAPITULO II

AS CINCO DISCIPLINAS DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

2.1 - DOMÍNIO PESSOAL

Possibilita que as organizações possam continuamente esclarecer e

aprofundar sua visão pessoal, desenvolvendo a paciência; mudanças de

valores dentro da empresa; melhoria das capacidades e resolução dos

problemas, proporcionando resultados positivos tanto para o lado pessoal

como para o lado profissional, funcionando como uma espécie de base para as

organizações que desejam aprender.

As organizações cada vez mais estão percebendo o valor de seus

funcionários, o que antes era considerado descartável, agora tem papel

predominante dentro das empresas, ou seja, descobriram que o homem,

enquanto funcionário pode pensar e pode gerar e transmitir conhecimento.

Porém a capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender

não podem ser maiores que seus funcionários.

Para que organizações obtenham o domínio pessoal precisam possuir

muito mais que competências e habilidades precisam encarar a vida como um

trabalho, focando na verdadeira visão de vida o que possibilita o estímulo para

definir futuras visões.

Podemos considerar que o domínio pessoal nada mais é que o processo

de mudança, onde as pessoas podem se desenvolver continuamente,

enxergando nos acontecimentos bons ou ruins, uma maneira de crescimento

interior e assim transformando-os em algo positivo para o seu próprio

crescimento.

As pessoas que possuem domínio pessoal se tornarão os

profissionais do futuro, que o mercado de trabalho tanto procura.

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“Desenvolver uma visão de Mundo mais sistêmica, aprender a

refletir sobre os pressupostos tácitos, expressar nossa visão e

ouvir a dos outros e indagar conjuntamente as visões da

realidade atual de diferentes pessoas, serão ações necessárias

para a construção de uma organização que aprende”. (SENGE

2002, p. 200)

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2.1.1 – Domínio Pessoal e o Comprometimento

Para tratar desse tema, é necessário primeiramente, analisar os seus

benefícios, tanto para a organização, quanto para o colaborador, pois as

empresas precisam mudar os seus conceitos, projetando-se para o bem estar

dos funcionários. Enquanto as organizações estiveram voltadas apenas em

atender suas necessidades básicas, elas poderão observar uma diminuição na

produtividade, nos lucros e ambiente de trabalho cada vez mais na inércia.

A visão de uma pessoa é muito abrangente, existe a necessidade de

que ela não seja focada em coisas supérfluas. Senge, “esclarece que a visão é

um dos aspectos mais fáceis do Domínio Pessoal, um desafio mais difícil. Para

alguns é enfrentar a realidade atual”.

A esse respeito Senge chama de tensão criativa a energia que faz alinhar a

visão com a realidade atual.

Assim, entende-se que pessoas com alto nível de domínio pessoal

são aquelas que conseguem gerenciar a si mesmas, aumentando sua

conectividade com o mundo, o que gera o comprometimento com a toda a

aprendizagem necessária para utilizar a racionalidade humana e a intuição,

criando, dessa forma, uma integração natural entre homem & mundo.

"Não há domínio ao mesmo tempo maior e mais humilde

que o que exercemos sobre nós próprios." (Leonardo da

Vinci).

“... E nunca considerem seu estudo como uma obrigação, mas

sim como uma oportunidade invejável de aprender, sobre a

influência libertadora da beleza no domínio do espírito, para

seu prazer pessoal e para o proveito da comunidade à qual

pertencerá o seu trabalho futuro”. (Albert Einstein).

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Devemos com isso dar importância ao comprometimento das pessoas com a

organização, pois as mesmas depositam toda a sua energia para baterem

metas e a disposição em comprar idéias e defendê-las. Fazendo que elas

permaneçam nestas organizações, por que se sente parte importante do

negócio colocando o domínio pessoal como a fonte de persistência para o

crescimento.

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2.2 - MODELOS MENTAIS

Modelos mentais referem-se à maneira com que utilizamos nossos

conhecimentos já adquiridos para tentar prever o funcionamento de algo é

através deles que agimos sobre a realidade.

Segundo Peter M. Senge nada mais é que “embora não se comportem

[sempre] de forma coerente com suas teorias esposadas [aquilo que dizem], as

pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias em uso [seus

modelos mentais]”, ou seja, nada mais é do que aceitar que somos diferentes e

pensamos de maneira diferente um dos outros, encarando essa “diferença”

como algo positivo para a resolução de um possível problema dentro de uma

organização.

Para melhorar os modelos mentais dentro de uma organização

conseguindo atingir todos os níveis, é necessário que a eficiência do líder

esteja relacionada ao aperfeiçoamento contínuo de seus modelos mentais,

fazendo com que seu valor seja medido por sua contribuição aos modelos.

Para surtir efeito os modelos mentais devem gerar decisões espontâneas, sem

impor um modelo de preferência

A meta é não haver consenso, quando o processo funciona o consenso

acontece naturalmente dentro do grupo, ajudando as pessoas a se ajustarem

as mudanças circunstanciais ou ambientais.

É importante perceber que podem existir vários modelos mentais ao

mesmo tempo e que todos devem ser analisados e testados em possíveis

situações, mesmo depois da análise é possível que ainda surjam divergências.

A saída é procurar o melhor modelo mental para a pessoa que estiver

encarregada do problema, concentrando os esforços de todos em ajudá-la a

tomar a melhor decisão, ajudando na criação de um modelo mental mais

adequado para a situação em questão.

A aprendizagem resulta em mudar atitudes e não simplesmente

em formar novas idéias ou assimilar novas informações, para que isso

acontece é preciso saber diferenciar entre uma teoria defendida e a praticada.

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“Modelos mentais podem tanto ser físicos como conceituais.

Modelos físicos descrevem o relacionamento de objetos no

mundo real em termos de distribuição espacial de eventos em

um período. Podem ser visualizados, especialmente se o

problema envolve raciocínio espacial. Modelos conceituais

existem em diferentes manifestações. São expressões

lingüísticas superficiais e em uma linguagem interna que,

embora baseada na lingüística, representa uma abstração

futura. Modelos conceituais são uma espécie de linguagem

mental interna que representa valores reais sobre objetos e

suas relações. A forma dos modelos mentais diferem entre

pessoas e depende de estilos cognitivos pessoais.”

(Sutcliffe,1995).

“Modelo mental é o nosso modelo conceitual particular da

maneira como um objeto funciona, eventos acontecem ou

pessoas se comportam que resulta da nossa tendência de dar

explicações para as coisas. Esses modelos são essenciais

para nos ajudar a entender nossas experiências, prever

reações de nossas ações e manipular ocorrências

inesperadas. Nós baseamos nossos modelos no conhecimento

que temos, real ou imaginário, ingênuo ou

sofisticado.”(Norman, 1990)

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2.3 - VISÃO COMPARTILHADA

Para que uma organização se torne grande é necessário que determine

seus objetivos, valores e missão e que seja disseminado por toda a

organização.

A visão compartilhada ou objetivo em comum como também é

conhecida é importante para a organização, pois proporciona a energia e o

foco essencial para a aprendizagem, dentro de uma organização o objetivo

comum pode se tornar um agente de mudança entre a relação empresa e

pessoas.

Segundo Senge, a idéia na verdade é “apenas” um elemento de

inspiração de uma verdadeira visão compartilhada, onde esta idéia transcende

o nível de abstração e torna-se palpável. Sem uma visão compartilhada não

existe organização que aprende, pois ela é essencial para estimular novas

formas de pensar e agir. Mas, lembrando que nenhuma organização se torna

grande se não possuir objetivos, valores e missão, compartilhados por toda

organização. É o que Senge declara:

“No nível mais simples, uma visão compartilhada é a resposta

à pergunta: O que queremos criar?” (Senge, 2002).

Uma visão só é compartilhada integralmente quando está relacionada

com as visões dos membros do grupo, ou seja, a visão compartilhada une os

grupos na ação. As empresam devem possuir uma missão bem definida, para

que seus membros dêem o melhor e adotem uma visão compartilhada, que

tem como fator predominante o comprometimento, muitas vezes confundido

com obediência.

Desenvolver a visão é o primeiro passo para que as pessoas que não

confiam uma nas outras possam começar a trabalhar em equipe. Visões

excitantes fazem as pessoas e organizações, buscarem atingir seus objetivos,

mudando o relacionamento de ambas as partes. Fazendo com que a pessoas

passem a considerar a empresa como sua e a empresa se sente parte

integrante da pessoa, criando entre si uma identidade comum.

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A visão compartilhada incentiva o arriscar, a experimentação,

estimulando a coragem de uma maneira tão natural que as pessoas nem

percebem a sua extensão.

“Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente”. (James Collins e Jerry Porras).

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2.4 APRENDIZADO EM EQUIPE

As organizações só aprendem por meio de pessoas que aprendam

somente a aprendizagem individual não garante a aprendizagem de uma

organização, porém sem ela a aprendizagem individual a empresa não

acontece, não cresce.

A principal técnica para a aprendizagem de um grupo é o diálogo, que

ajuda o grupo a produzir bons resultados e a empresa crescer, para que isso

aconteça depende da interação entre as pessoas. As habilidades em grupo

são mais significativas que somando as habilidades de cada membro da

organização.

A aprendizagem em equipe é o desenvolvimento e alinhamento da

capacidade de uma equipe criar resultados, desejados por todos os seus

membros, tendo como base a disciplina da visão compartilhada e também do

domínio pessoal, onde as equipes de talento são formadas por indivíduos

talentosos. Porém em alguns casos possuir somente talento e visão não basta,

pois existem empresas que possuem equipes com pessoas talentosas, mais

que as não conseguem aprender.

Para Kasl, Marsick e Dechant (1997) o aprendizado em equipe é um

processo através do qual um grupo cria conhecimento para os seus membros,

para si mesmo como um sistema e para os outros. Segundo esses autores, o

processo de aprendizado em equipe pode ser dividido em fases inter-

relacionadas como:

1. Fase de construção: Percepção inicial do grupo em relação a um

determinado assunto, situação, pessoa ou objetivo, baseando-se em

entendimentos anteriores e novas informações.

2. Fase de reconstrução: Transformação da percepção inicial em

um novo entendimento.

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3. Fase de experimentação: Ação do grupo por meio de teste de

hipóteses, descobertas ou avaliação de resultados.

4. Fase de cruzamento de fronteiras: Indivíduos dão e recebem

informações, visões e idéias por meio da interação com outras pessoas do

grupo. É exposto fronteiras existentes, podendo estas ser físicas mentais ou

organizacionais.

5. Fase de integração: Síntese de visões divergentes por meio de

argumentação dialética.

O aprendizado em equipe, considerada uma disciplina coletiva que

envolve habilidades individuais e o domínio das práticas do diálogo e

discussão, que são potencialmente um completa o outro, mais na maioria das

vezes as equipes não conseguem diferenciar um do outro.

Existem três dimensões críticas para a aprendizagem em equipe dentro

das organizações. Na primeira as equipes precisam aprender como utilizar o

potencial de muitas mentes, para serem mais inteligentes do que apenas uma,

na segunda há a necessidade de uma ação coordenada e inovadora, onde o

membro de cada equipe age consciente com os outros membros

complementando a ação e na terceira existe o papel dos membros da equipe

em outras equipes, disseminando as práticas e habilidades da aprendizagem.

Assim como em qualquer disciplina, a aprendizagem em equipe exige

prática e isso falta nas equipes das organizações moderna, sendo pouco

entendida.

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2.5 - PENSAMENTO SISTEMÂTICO

É a disciplina que permite mudar os sistemas com mais eficácia e agir

de acordo com os processos do mundo natural e econômico. É a que integram

todas as outras, funciona como um elo entre a teoria e a prática. O

pensamento sistêmico ajuda a enxergar as coisas como parte de um todo, e

não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade. Nada mais

é que criar uma maneira de analisar, descrever e compreender as forças e

inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas.

É a capacidade que uma pessoa, seja um líder, pai de família,

governante, etc., adquire para avaliar o que acontece ao redor e as possíveis

implicações, com o objetivo de criar uma única solução para contemplar as

expectativas de todas as partes envolvidas. Referindo aos aspectos pessoais,

profissionais e econômicos do ser humano.

Hoje, o pensamento sistêmico é considerado mais necessário do que

nunca, a humanidade tem a capacidade de criar muito mais informação do que

o homem é capaz absorver, de gerar uma interdependência maior do que o

homem pode administrar e acelerar mudanças com uma velocidade muito

maior do que o homem pode é capaz de acompanhar.

A essência do pensamento sistêmico consiste em mudar a mentalidade,

dos inter-relacionamentos, o pensamento sistêmico parte do conceito de

feedback que revela como as ações podem se neutralizar uma às outras.

Simplificando a vida e ajudando a enxergar padrões mais profundos. No

Pensamento Sistêmico o Feedback significa um fluxo de influência e de que

toda influência é ao mesmo tempo causa e efeito, ou seja, nada é sempre

influenciado em apenas uma direção.

Com o pensamento sistêmico se torna mais fácil compreender o aspecto

da organização de aprendizagem, ou seja, a maneira que os indivíduos

enxergam a si mesmos e o mundo. O que implica em deixarmos de nos

vermos separados e passando a nos considerar parte integrante do mundo,

compreendendo que os nossos problemas são causados por nossos próprios

atos e não por algo ou alguém de fora.

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Quando as organizações não compreendem a importância do

pensamento sistêmico, enfrentam o que é considerada uma das maiores

dificuldades da manutenção do pensamento sistêmico que é o índice de

rotatividade nas empresas. Os indivíduos mudam de empregam como de

roupam e a continuidade que é necessária para se formar o pensamento

sistêmico fica ameaça.

Segundo o próprio Senge:

“Os seres humanos aprendem realmente quando há mudanças

fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alterações

significativas de suas capacidades Não vejo como conseguir

isso sem a criação de uma cultura forte de estímulo ao

aprendizado contínuo dentro das organizações” (SENGE)

Quando as organizações passarem a compreender essa importância,

terão o combustível necessário para transformar oportunidades de

aprendizagem em crescimento para todos dentro da organização.

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CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO

Skandia

Nos próximos parágrafos será relatado um estudo de caso realizado por

Bartlett & Ghoshal. Estes autores realizaram este estudo durante seis anos

com vinte empresas que adotam o “aprendizado organizacional” (termo

utilizado pelos autores). Essa identificação é importante, pois, no estudo

realizado por Bartlett & Ghoshal, os termos aprendizagem organizacional e

learning organization são utilizados indiscriminadamente.

Após o relato do estudo de caso será feita uma análise se a empresa

estudada é uma learning organization ou se ocorreu apenas o aprendizado

organizacional.

Segundo Bartlett & Ghoshal (1998), a Era do Planejamento Estratégico

está se transformando rapidamente na Era do Aprendizado Organizacional.

Uma empresa que ilustra esta tendência é a Skandia, uma companhia de

seguros da Suécia que movimenta US$ 8 bilhões por ano. Esta empresa

acabou com seu tradicional conservadorismo ao reconhecer que precisava

mudar sua estratégia de competição. A Skandia optou por competir menos

através na defesa de sua posição no mercado e mais com base na capacidade

da empresa de se adaptar e aprender rapidamente com suas operações

mundiais.

O que proporcionou a expressiva expansão da Skandia foi sua divisão

AFS (de seguros e serviços financeiros). Esta empresa, apesar de recém

formada, se transformou na geradora de 85% dos lucros operacionais da

empresa e de quase 50% das receitas da companhia em menos de dez anos.

O sucesso desta empresa é atribuído a três fatores relacionados com a

capacidade de integração e incentivo ao conhecimento, que é uma das

características mais marcantes de uma learning organization. São eles:

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1- A Skandia estava muito à frente das organizações convencionais em termos

de tempo e esforço para atrair, manter e desenvolver seus funcionários mais

competentes.

2- A Skandia investiu muito na criação das ferramentas e processos

necessários para dar apoio a fluxos horizontais de conhecimento. Estes fluxos

melhoram o conhecimento individual e fazem com que os funcionários entrem

em um processo coletivo de troca de aprendizado.

3- A Skandia criou um sentimento de confiança que passou a ser a base do

desenvolvimento da capacidade individual e do aprendizado organizacional.

Para ilustrar este sentimento de confiança que foi criado na empresa,

cita-se a atitude do executivo Jan Carendi. Ele viajava 200 dias por ano e

mantinha contato regular com o seu pessoal em todas as operações da

Skandia espalhadas pelo mundo. Para passar uma mensagem de abertura e

interesse, ele costumava questionar tudo e todos. Carendi também era incapaz

de esconder seu ponto de vista ou guardar informações, o que criou base para

o relacionamento de confiança que ele mantinha com toda a sua equipe de

executivos.

Já para ilustrar como a Skandia estava à frente das outras organizações

em termo de seus esforços para desenvolver funcionários, cita-se a criação da

Skandia Future Center. Esta é uma organização virtual que foi constituída

inicialmente em torno de cinco “equipes do futuro”, destinadas a desafiar e

desenvolver funcionários com alto potencial. As equipes eram compostas por

cinco membros, que eram escolhidos em toda a organização. Cada equipe era

responsável por uma questão de grande importância para o futuro da Skandia,

como por exemplo, o futuro da tecnologia da informação. Este processo

ampliou o horizonte da empresa e foi altamente motivador para as pessoas

envolvidas. Outro resultado positivo foi o lançamento de várias novas

iniciativas empresariais importantes, como o fornecimento de serviços por

canais eletrônicos.

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Com estas características, a tomada de decisões na Skandia se tornou

um processo aberto, transparente e que convida à participação da diretoria.

Dessa forma, quando alguma questão exigia uma ação integrada, funcionários

de qualquer parte da organização podiam indicar candidatos ou se oferecer

para trabalhar na resolução do problema.

Um executivo sênior da Skandia falou sobre o sentimento geral da

empresa:

"Não nos referimos a Estocolmo como a matriz. O poder intelectual está

em campo. O papel do escritório central é ser o coração da empresa,

guardando os valores e ajudando a bombear informações - nosso sangue e

oxigênio - para toda a organização".

Mudanças ocorridas na Skandia:

1. Competição:

Baseada na capacidade de se adaptar e aprender rapidamente com

suas operações mundiais.

2. Manutenção e desenvolvimento de funcionário:

O tempo é o esforço para atrair, manter e desenvolver os funcionários

mais competentes se tornou uma vantagem competitiva. Criação da Skandia

Future Center.

3. Ferramentas e processos:

Investimentos na criação de ferramentas e processos para dar apoio a

fluxos horizontais de conhecimento.

4. Sentimento de confiança:

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Criação de um sentimento de confiança que passou a ser a base do

desenvolvimento da capacidade individual e do aprendizado organizacional.

5. Novas iniciativas empresariais:

Exemplo: fornecimento de serviços por canais eletrônicos.

6. Tomada de decisão:

Processo aberto, transparente e que convida à participação da diretoria.

7. Relacionamento matriz e filial:

Os executivos vêem a matriz e as filiais de forma igualitária. A matriz

apenas tem o papel de manter os valores da empresa e divulgar as

informações importantes para toda a organização.

Os gestores da Skandia passaram então a ser orientados para a

transformação organizacional, característica que reflete na mudança do foco

de competição da empresa. A Skandia investiu na criação das ferramentas e

processos necessários para apoiar os fluxos horizontais de conhecimento, isto

aprimorou o conhecimento individual e fez com que os funcionários entrassem

em um processo coletivo de troca de aprendizado.

Um fato que demonstra que a Skandia também utilizou o aprendizado

organizacional foi a sua preocupação com o tempo e esforço necessário para

manter e desenvolver seus funcionários mais competentes. Esta preocupação

levou a criação da Skandia Future Center, uma das características do

aprendizado organizacional é o aprendizado individual e em grupos na

organização.

Com base nas informações citadas no estudo de caso, é possível afirma que a

empresa Skandia utiliza o aprendizado organizacional, uma vez que, que para

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se obter um ciclo de aprendizado é necessário que ocorra o aprendizado

dentro da organização, junto aos funcionários. Observa-se também que a

empresa está entre as organizações que aprendem, pois possuem

características fortes dessa vertente, citamos como fato os gestores da

empresa voltar-se para a mudança da organização, bem como, os ajustes

feitos na avaliação dos processos de aprendizagem.

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CAPÍTULO IV

PESQUISA

Como respondentes da pesquisa foram selecionados seis gestores de

diversas áreas de uma empresa voltada para o Ramo de Limpeza e

Conservação. Esses profissionais foram considerados com perfil adequado

para se posicionarem quanto as suas percepções no que diz respeito à

aprendizagem organizacional, por responderem por diversas atividades que

envolvem o aprendizado na empresa e nos funcionários (Empresa CNS

NACIONAL DE SERVIÇOS LTDA, fundada em 1937, onde trabalho desde

07/2010).

Como base para elaborar o questionário, utilizamos como fonte o Livro

de Peter Senge “A Quinta Disciplina” arte e prática da organização que

aprende de Senge (2004 e a escala de Likert para as opções de resposta para

cada questão.

4.1 QUESTIONÁRIO

1º Na contratação de empregados, a companhia considera relevantes as características de personalidade, como iniciativa, perspicácia, atualização e necessidades de auto-realização e autoconfiança. 2º Você considera que a companhia se preocupa em criar um ambiente que estimula os empregados a continuamente trabalharem para alcançarem metas individuais. 3º A companhia proporciona condições e incentiva a reflexão e indagação, resultando em mudanças de valores, atitudes e comportamentos pessoais. 4º A companhia acredita em mudanças inovadoras e as promove, incentivando e valorizando o surgimento de novas idéias dos empregados. 5º O conhecimento adquirido nos treinamentos é obrigatoriamente compartilhado dentro da companhia, através de reuniões, relatórios, bate-papos, internet, intranet, cursos e treinamentos internos. 6ºA companhia elabora suas estratégias de forma participativa e sistemática. Há consenso quanto aos seus pontos fortes e pontos para melhoria. A missão da companhia é compreendida por todos.

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7º A burocracia é mínima e a comunicação interna flui em todos os sentidos, proporcionando condições adequadas a um processo decisório ágil e participativo. 8º A companhia prioriza o compartilhamento do conhecimento através de reuniões, debates, internet, intranet etc. Existe incentivo para que empregados e o corpo gerencial troquem seus conhecimentos. 9º A companhia incentiva empregados e o corpo gerencial a reunirem-se em equipes para dialogarem e, com isso, desenvolverem uma habilidade conjunta de pensar e agir em equipe. 10º A companhia prioriza treinamentos aos empregados, em função de suas necessidades profissionais, culturais e sociais. 11º Você conhece as atividades de outros setores da companhia, participa de forma direta ou indireta de suas atividades e acredita que seu trabalho afeta os trabalhos dos demais setores que compõem a companhia. 12º O processo de aprendizagem da companhia prioriza, sistematicamente, a idéia da integração funcional. 13º Sinergia é algo construído sistematicamente ao longo do convívio entre os dirigentes de uma empresa em regime de respeito recíproco entre as áreas e de disponibilidade para o ensino e a aprendizagem. 14º Você trabalha em uma organização onde se pode conhecer mais, aprendendo em conjunto com outras pessoas que pertencem a um mesmo organismo e integram uma malha de relações de interdependência (Anexo 3).

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4.3 - ORGANIZAÇÃO DOS RESULTADOS

Serão apresentados os resultados obtidos com a realização da pesquisa

e a interpretação dos mesmos. Os resultados são apresentados de acordo

com a concordância, intervalo e quantidade de questões por intervalo. As

questões foram transformadas em percentuais para facilitar a análise.

Entre as variáveis relativas à disciplina Domínio Pessoais, a variável

Competência obteve a maior média entre os respondentes, representando

54,25%. Este resultado sugere que grande parte dos empregados pesquisados

considera-se criativo e competente, procurando continuamente expandir suas

capacidades e habilidades individuais. A menor média obtida na Disciplina

Domínio Pessoal foi à variável desenvolvimento humano com 45,45%. Este

baixo índice percentual sugere que os empregados, em sua maioria, não

percebem ou não aplica no modelo atual de desenvolvimento humano, a

existência de análises quanto às características de metas individuais, como

iniciativa, atualização e necessidades de auto-realização e autoconfiança

(Anexo 4).

Entre as variáveis da disciplina Modelos Mentais, observa-se que a variável

Mudança obteve a maior média entre os respondentes representando 52,27%

do total. Através deste resultado, percebe-se que existe forte preocupação dos

empregados respondentes da Unidade Corporativa de Recursos Humanos

quanto à sua capacidade de adaptar-se em função das mudanças aceleradas,

priorizando a questão da mudança como principal vantagem competitiva

(Anexo 4).

A disciplina Visão Compartilhada a variável Comunicação Interna com média

equivalente a 45,31% do total.

A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir "imagens

do futuro" que ajudam aos colaboradores a se desenvolverem baseando-se em

informações passadas pela empresa, canal este que corrobora para o

desenvolvimento profissional. Demonstra ainda certa necessidade de se

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aprimorar o conceito de treinamentos internos, no que tange a idéia de

comunicação entre pessoas de uma organização (Anexo 4).

Observa-se que as médias das variáveis do aprendizado em equipe, ficaram

em 54,55%. Este resultado demonstra através da análise a equipe foi

considerada mediana, a melhor maneira de uma organização transferir

conhecimentos é contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem

entre si. Na era regida pelo conhecimento, conversar é trabalhar. As reuniões

face a face são de longe os mais importantes canais de transferência de

tecnologia, pois a transferência de conhecimento, geralmente exige intenso

contato pessoal. Senge (2004, p. 43) afirma: "A disciplina da aprendizagem em

equipe começa pelo ‘diálogo’, a capacidade dos membros de deixarem de lado

as idéias preconcebidas e a participarem de um verdadeiro pensar em

conjunto". O relacionamento de transferência pode ser uma parceria, uma

relação de orientação ou relação de aprendizado, mas algum tipo de relação

de trabalho costuma ser essencial. Em alguns casos não há substitutos para o

contato direto (Anexo 4).

A Disciplina Pensamento sistêmico a variável treinamento atingiu média 5,07

que corresponde a 24,46% da proposta conceitual. Sobre o aspecto do

treinamento, se faz necessário alterar os princípios que regem o treinamento

clássico, organizado em torno de uma visão de processo de aprendizado

inadequado. É fundamental que a abordagem do aprendizado, pelas

organizações, considere seus aspectos ativos e interativos, valorizando a visão

sistêmica. Constata-se que a estrutura da Companhia funciona de forma

sistêmica, permitindo descrever e entender as relações entre os vários

elementos que compõem essa estrutura, como os departamentos, processos,

funções etc. O pensamento sistêmico ajuda a enxergar as coisas como parte

de um todo e não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua

realidade. Esta disciplina é vital para o processo de aprendizagem

organizacional. Destaca-se da análise dos resultados obtidos através dos

respondentes da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia

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de Energia que a disciplina Pensamento Sistêmico foi a que mais se

aproximou do modelo conceitual proposto de Organização de Aprendizagem

(Anexo 4)

.

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CAPÍTULO V

CONCLUSÃO

No decorrer do trabalho vimos que Aprendizagem está relacionada à

construção de um novo saber por si só, ou com a ajuda do outro. Mas, também

é usar a imagem das organizações como portas de auto desenvolvimento, que

permite definir a organização que aprende como um processo de resultados de

atitudes, regras e estratégias da cultura da união de todos, cultivadas em um

ambiente que favorece a aprendizagem. Porém, as organizações estão

distantes às mudanças que estão ocorrendo na sociedade de um modo geral.

As organizações devem criar ambientes favoráveis à aprendizagem

organizacional, flexíveis e sem estruturas rígidas, ressaltando que não existe

um modelo único de aprendizagem organizacional para todas as organizações,

pois cada empresa tem uma cultura diferenciada uma da outra. Para enfrentar

este novo desafio, precisam estar sempre inovando e adquirindo novos

conhecimentos para podermos apresentar uma postura competitiva diante do

mercado.

Procurar manter se atualizado é um fator importante para o

desenvolvimento do conhecimento tanto na organização quanto no indivíduo. A

organização que aprende, aprende por que o indivíduo aprende. E esse

aprendizado deve acontecer para todo o conjunto, para a equipe e assim

ambos irão se beneficiar. Criando um ambiente de aprendizado ao invés de

forçar a pessoa a aprender, se comprometendo em fazer algo para estimular a

reflexão, recriar ambientes para aprender, não apenas com palavras, mas com

ações.

O ambiente coorporativo deve conceder um processo de aprendizado

contínuo, tendo todos os mecanismos que ofereçam o desenvolvimento da

aprendizagem pelas pessoas dento da organização, fazendo que as mesmas

se motivem a dar feedback para um próximo ciclo de aprendizagem. Assim,

como a estratégia organizacional precisa se adaptar às mudanças no ambiente

externo e interno.

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Essas variáveis incluem novos dados em sua compreensão, e com isso,

as relações sócias, especialmente de compartilhamento de informações entre

as pessoas na organização, geram situações e condições que passam a fazer

parte da cultura da organização.

O resultado desse aprendizado que agora é feito em grupo nos mostra

que o todo pode ser sempre maior que a soma das partes, saindo da posição

de participantes do trabalho em equipe, para estar envolvido na aprendizagem

do grupo. Em resumo não pode haver desenvolvimento organizacional sem

desenvolvimento das pessoas.

Uma organização que aprende está habilitada na criação, na aquisição e

na transferência de conhecimentos que envolvem novos mapas relativos, que

compreendem melhor o que esta ocorrendo em seus ambientes e na definição

de novos comportamentos.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

GEORGES, Ayoub Riche, MONTE ALTO, Ricardo. As Organizações que

Aprendem segundo Peter Senge: “A Quinta Disciplina”

SENGE, Peter M. et al. A quinta disciplina – Caderno de campo: Estratégias

para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark,

1994.

SENGE, P. M. (1998) A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização de

Aprendizagem, (2nd ed.), São Paulo: Editora Best Seller Círculo do Livro.

(Trabalho original publicado em 1990).

SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que

Aprende. 10ª. Ed. São Paulo: Best Seller, 2002. 443 p.

BEMFICA, Juliana do Couto; BORGES, Mônica E. N. Aprendizagem

organizacional e informação. Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 03, p. 233-240, set./dez.

1999.

CABRAL, Augusto Cezar de A. Aprendizagem organizacional como estratégia

de competitividade: uma revisão da literatura.In: RODRIGUES, S. C. (Org.)

Estudos organizacionais: novas perspectiva na administração de empresas.

São Paulo: Iglu, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos

Humanos nas Organizações. 3ºedição – Rio de Janeiro: 2008.Elsevier, Editora

LTDA.

SENGE, Peter. “The fifth discipline”. New York, Doubleday. 1990.

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Extraído do artigo: “O impacto das “cinco disciplinas” de Peter Senge na

competitividades das empresas: O caso de uma rede de lojas do setor

comercial. Ivanilde Scussiato Eyng – Ponta Grossa – Maio 2006.

GUIMARÃES, T. A. (2004) – Ambiente de aprendizagem e cultura em

organizações: estudo de caso em organização militar. São Paulo: RAUSP

Revista de Administração v. 39 n. 3

BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Características que fazem a diferença. HSM

Management, julho – agosto, 1998

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ANEXO

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Capítulo I

Anexo 1

Fonte: SENGE, 2004, p. 218

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Anexo 2

Tabela 2 – Principais diferenças entre a organização que aprende e o aprendizado organizacional

Principais diferenças entre a organização que aprende e o aprendizado organizacional

Itens

Organização que aprende

Aprendizado organizacional

Público alvo Gestores Acadêmicos

Desenvolvimento Desenvolvidas por pesquisadores e consultores que estão orientados para a transformação organizacional.

Representado principalmente por pesquisadores.

Finalidade Mudar e prescrever. Compreender e analisar. Natureza

Questionamentos do tipo “o que”, descrevendo os sistemas, características e princípios da organização que aprende como uma entidade coletiva.

Questionamentos do tipo “como” a aprendizagem na organização acontece, ou seja, as habilidades e processos de construção e utilização do conhecimento.

Objetivo

Ajuste de ferramentas metodológicas específicas para o diagnóstico e avaliação que permitem identificar e avaliar a qualidade dos processos de aprendizagem.

Descrição de como a organização aprende através de uma reflexão sobre as possibilidades concretas de ocorrer aprendizagem na organização.

Organização

Aprendizado através da organização, como um sistema integrado.

Aprendizado individual e em grupos na organização.

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Capítulo IV

ANEXO 3

DOMINIO PESSOAL MODELOS MENTAIS VISÃO COMPARTILHADA APRENDIZADO EM EQUIPE PENSAMENTO SISTÊMICO

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º 11º 12º 13º 14º

G1 5 4 3 3 5 3 2 4 5 6 4 5 4 4

G2 6 4 4 3 5 3 2 3 5 5 4 5 4 4

G3 5 4 3 4 4 3 3 4 5 6 4 5 5 4

G4 4 5 4 3 5 4 3 5 5 6 4 4 5 5

G5 5 4 4 4 5 4 3 4 5 6 4 4 4 6

G6 5 4 5 4 5 3 2 5 5 5 4 5 4 4

1. Discordo totalmente

2. Discordo

3. Discordo parcial

4. Concordo parcialmente

5. Concordo

6. Concordo totalmente

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Anexo 4

GRÁFICO COM A APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS EM

PERCENTUAIS.

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ISSN 1519-7670 - Ano 16 - nº 678

FEITOS & DESFEITAS LEITURAS DE ÉPOCA O primor do educacionalmente correto

Por Gabriel Perissé em 01/05/2007 na edição 431

A revista Época que foi às bancas em 23 de abril (nº 466) elegeu como matéria principal o tema da hora: "Educação: o que nossas crianças devem aprender na escola para enfrentar os desafios do mundo novo".

São nove páginas, com a assinatura de Ana Aranha. O título – "O que as escolas precisam aprender" – alerta para o teor da reportagem. Há uma alusão, talvez involuntária, ao livro organizado por Peter Senge, Escolas que aprendem. Mas o que precisariam aprender as escolas? Que habilidades precisariam despertar nos alunos?

As habilidades já estão definidas. A nova cartilha menciona, em primeiro lugar, o "pensamento crítico". Críticos seriam os alunos que sabem filtrar informações. Isso, perdão, é muito pouco. Navegar na internet sem cair nas armadilhas da imprecisão ou da falsidade é o mínimo a se esperar do bom senso. Pensamento crítico realmente consiste, por exemplo, em saber discernir os objetivos e estratégias da manipulação a que somos submetidos minuto a minuto, inclusive ao lermos a revista Época.

"Conectar idéias" seria a segunda habilidade. Estamos no terreno da transdisciplinaridade. No entanto, a compreensão do mundo sempre dependeu dessa conexão, da queda dos muros da especialização exagerada. Em tese, todos os professores concordam com este caminho. Na prática, a desarticulação entre os docentes e entre estes e a coordenação pedagógica (quando esta existe...) perpetua o isolamento das disciplinas.

"Lidar com estrangeiros"

A terceira habilidade, "saber aprender sozinho". Ora, não estamos falando do velho, e por vezes tão execrados, autodidatismo?

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"Conviver com pessoas diferentes" seria a quarta habilidade. Francamente, este gravíssimo problema "pedagógico" pertence às escolas elitistas, aos grupos que se consideram... diferenciados! Quem pega ônibus e metrô, quem se mistura naturalmente com o povão, nasceu PhD em convivência.

Quinta habilidade: "estabelecer metas e fazer escolhas". Antigamente, isso tinha outro nome: liberdade responsável. A impressão, porém, é que a chamada escola do futuro (em geral, particular) é aquela que forma pequenos empreendedores, com suas agendinhas eletrônicas e celulares último tipo, gente apta a se sair bem nas entrevistas de grandes empresas, gente expert em estabelecer metas para os outros, e escolher pelos outros.

A sexta e última habilidade, "ter visão globalizada". Ter essa visão (quem ainda se lembra da ultrapassada palavra "Weltanschauung"?) reduz-se a estar preparado para estudar e trabalhar no exterior, e "lidar com estrangeiros". Eis o primor do educacionalmente correto. A isso estão chamando "educação".

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ANEXO II

As cinco disciplinas por Peter Senge HSM Management julho - agosto 1998

O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a única fonte sustentável de vantagem competitiva Se o ponto de partida para se tornar uma learning organization está no engajamento de todos os membros da empresa, o passo seguinte é incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico. Quem diz isso é Peter M. Senge, o maior especialista em aprendizado organizacional da atualidade, autor do livro A Quinta Disciplina (ed. Best Seller), referência em todo o mundo.

Em entrevista exclusiva, Senge aproveita para derrubar vários mitos. Ele relega a segundo plano, por exemplo, a importância da tecnologia da informação para o aprendizado organizacional e também não valoriza muito o treinamento. "As pessoas aprendem no dia-a-dia, ao longo do tempo", argumenta. Além disso, afirma que, para que o aprendizado efetivamente aconteça, a liderança mais importante não vem de quem está no topo da pirâmide, mas dos "líderes de linha locais": líderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produção e chefes de operações de produção. A entrevista é de Mercedes Reincke.

O mundo dos negócios mudou bastante desde que o Sr. escreveu A Quinta Disciplina, particularmente no que se refere a tecnologia. Como o Sr. definiria hoje a learning organization?

Eu não mudaria a definição: as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. Não acredito que a tecnologia tenha um impacto tão grande assim, porque as mudanças fundamentais nessa área sempre estiveram relacionadas com as pessoas e não com a tecnologia. Até o momento, o máximo que a tecnologia da informação fez foi permitir que as pessoas troquem dados e informações, o que nem sempre é a questão mais importante para o aprendizado.

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É preciso pensar no tipo de aprendizado que a tecnologia proporciona. Uma pessoa pode até receber mais informações graças à tecnologia, mas, se não possuir as capacidades necessárias para aproveitá-las, não adianta. A pessoa consegue realmente aprender algo mais com uma informação nova quando já sabe muito a respeito de um assunto. As capacidades que sempre focalizamos até hoje são, na realidade, capacidades que poucas pessoas e poucas organizações possuem. O fato de haver mais informações sobre elas não faz muita diferença.

Então, suas cinco disciplinas do aprendizado continuam as mesmas? O Sr. pode explicá-las uma por uma?

Essas cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e prática que levam ao aprendizado organizacional e continuam as mesmas, porque o que importa é adquirir as capacidades fundamentais para organização. A primeira disciplina é o domínio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas. A segunda disciplina, que chamo de modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões.

A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.

A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.

E finalmente a quinta disciplina, pensamento sistêmico, é criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.

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Em sua opinião, quais são os modelos de learning organization hoje em dia?

Não há modelos ou empresas-modelo. Não é assim que trabalhamos. Estamos interessados nas capacidades fundamentais de uma organização e em ferramentas, métodos e processos que tornem possível a aquisição dessas capacidades. Algumas organizações estão mais adiantadas do que outras, é claro, mas evitamos tomá-las como modelo. Por quê? Simplesmente porque não é dessa forma que a inovação acontece; não se pode copiar. Para inovar é preciso ter capacidades novas e fundamentais. Por isso, não somos muito favoráveis ao benchmarking e outras técnicas semelhantes. Mais uma vez, esse tipo de coisa é muito útil para promover um aprendizado de pequenas coisas, mas não interessa quando se trata de um aprendizado profundo. Qual é a diferença entre treinamento, formação e aprendizado? O aprendizado não envolve treinamento?

Sim, o aprendizado pode envolver algum treinamento, mas vai além. Poucos de nós aprendem as coisas que são realmente importantes para nossa vida em programas de treinamento. O aprendizado ocorre no dia-a-dia, ao longo do tempo. O aprendizado sempre acontece quando as pessoas estão às voltas com questões essenciais ou se vêem diante de desafios. Nesse sentido, o aprendizado não tem muito a ver com treinamento. Programas de treinamento podem ser úteis, por exemplo, para a apresentação de um assunto novo.

Como uma empresa tradicional pode se transformar em uma organização que aprende?

De certa forma, todas as empresas são organizações que aprendem, porque estão aprendendo sempre. O aprendizado tem lugar em todas as empresas, independentemente de sua localização, porque o mundo está mudando e elas precisam mudar junto.

Apontamos, no entanto, uma relação de competências que as organizações devem desenvolver a fim de alterar e aumentar significativamente sua capacidade de aprendizado. Há várias maneiras de iniciar essa jornada do aprendizado. A maioria das empresas começa por fazer as pessoas se darem conta de que o aprendizado é importante para elas. Não existe nada que substitua o engajamento autêntico e a visão pessoal, que surgem quando as pessoas começam a se comprometer com determinadas mudanças no ambiente de trabalho.

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Os funcionários não precisam acreditar nas cinco disciplinas de aprendizado das quais falo. Não se trata de uma religião. As pessoas têm de acreditar, isto sim, em algo que tenha significado pessoal para elas. Se não estiverem pessoalmente engajadas, o processo de aprendizado não será mantido. Portanto, de um modo ou de outro, sempre começamos pelo engajamento.

Meu livro A Quinta Disciplina é um bom ponto de partida para as pessoas começarem a considerar questões ligadas à maneira de começar. Na verdade, esse é o enfoque principal do livro.

Atualmente existe muita migração de um emprego para outro no mercado. As empresas não estariam correndo o risco de ensinar aos funcionários algo que poderão utilizar em outro emprego? Como se lida com isso?

Esse é certamente um problema real. Com o deslocamento das pessoas de um emprego para outro fica muito difícil ter uma learning organization, porque é preciso haver certa dose de continuidade. Mas as pessoas mudam de emprego também porque não estão satisfeitas ou não se sentem estimuladas em seu trabalho.

As empresas talvez consigam resolver isso criando um ambiente em que as pessoas efetivamente possam se engajar no que fazem e o crescimento pessoal e o da organização estejam interligados. Se isso acontecer, elas deixarão de mudar de emprego com tanta freqüência. Bem, esse é o ponto de partida, a primeira condição.

Existe o risco de as empresas se tornarem muito parecidas com universidades?

Não creio nisso, porque a idéia não é aprender por aprender. Em uma empresa, a aprendizagem está relacionada com seus grandes desafios e a maior parte das pessoas é motivada a aprender por estar comprometida com a missão geral, que, diga-se, não pode ser somente a de ganhar dinheiro. Se as pessoas acharem que o único objetivo da empresa é ganhar dinheiro, deixarão de assumir qualquer compromisso.

Por isso, é preciso primeiro definir para que serve a organização, por que ela existe, como ela pretende fazer com que o mundo seja um pouco diferente, qual é seu propósito etc. etc. Se as pessoas se importarem com tudo isso, a empresa não será como uma universidade, porque ela não estará aprendendo simplesmente por aprender. Estará aprendendo porque deseja realmente fazer alguma coisa diferente, ou melhor. Eu pessoalmente nunca vi uma empresa transformar-se em uma universidade.

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Como se faz a transição de organizações que aprendem para comunidades que aprendem?

Esse tipo de transição está avançando gradativamente e venho trabalhando nessa área nos últimos quatro anos. De certa forma trata-se simplesmente de conseguir ver o óbvio. Sempre que há um aprendizado organizacional significativo, seja onde for, ele se deve a uma comunidade de pessoas. Uma organização nada mais é do que uma grande comunidade de pessoas. Não uma máquina, mas uma comunidade viva; portanto, o verdadeiro aprendizado organizacional é o aprendizado das comunidades. Por isso é tão importante se concentrar no aprendizado em equipe (a Quarta disciplina).

E quanto às pessoas que lideram as organizações que aprendem? Como devem ser?

Em primeiro lugar, as pessoas que lideram não são as que estão no topo da pirâmide isso é muito, muito importante. A maior parte das pessoas de países como os Estados Unidos ou o Brasil, de cultura "hierárquica", refere-se a presidentes e afins quando pensa em líderes. Em minha opinião, os que pensam dessa maneira nunca serão líderes e as organizações não precisam deles.

As mudanças que devem ser feitas são tão abrangentes e profundas que é preciso haver liderança em todos os níveis. Descobrimos ao longo dos anos que a liderança mais importante vem dos "líderes de linha locais", as pessoas que têm responsabilidade empresarial e capacidade de liderar: são líderes estudantis de escolas de Administração, líderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produção e possivelmente chefes de operações de fabricação em determinadas circunstâncias.

Há também uma liderança bastante significativa que vem daquilo que convencionamos denominar "rede interna de funcionários", formada pelas pessoas que espalham idéias novas por toda a organização. Elas são muito importantes. Além disso existe ainda a liderança executiva. Ou seja, há vários tipos de liderança em uma organização. É tremendamente importante que as pessoas não elejam apenas um pequeno grupo como líder, porque ninguém pode mandar que você mude seus valores -você é que decide. As mudanças que envolvem a percepção da vida, capacidades, valores e atitudes só podem ocorrer quando as pessoas lideram a si mesmas.

De que maneira uma empresa que usa os conceitos da learning organization poderá prever mudanças ligadas aos clientes e ao mercado?

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Pessoas que trabalham em organizações que desenvolveram a capacidade de dialogar e utilizar modelos mentais lidam com seus clientes de uma forma diferente. Estou considerando o que vou dizer apenas como exemplo das capacidades centrais dos funcionários das organizações com as quais trabalhamos. Esses funcionários não estão apenas vendendo alguma coisa para seus clientes; estão criando um relacionamento especial.

E o sentimento é mútuo.

O Sr. pode dar um exemplo?

A Federal Express é um bom exemplo. Ela começou há vários anos um projeto destinado a desenvolver um relacionamento muito diferente com seus grandes clientes mundiais. A companhia queria chegar a uma relação de parceria, para que seus clientes pudessem trabalhar junto na solução de complexos problemas de logística internacional. Isso exigia um conjunto diferente de aptidões. A empresa precisou aprender a ouvir em profundidade. Precisou aprender a compreender o que significava para ambas as partes esse trabalho conjunto de empresa e cliente.

Esse tipo de processo é iniciado para responder às mudanças relacionadas com as necessidades reais dos clientes e é sempre excelente, pois serve para aumentar muito nossa capacidade de ouvir.

O Sr. acredita que a tecnologia poderá ajudar, promovendo a interação com um número maior de clientes e entre os membros de uma empresa?

Não muito. Não, se o que estou dizendo for perfeitamente entendido. Não estou falando de informação. A única coisa que a tecnologia da informação pode fazer é disseminar informação, e a informação não cria aprendizado. Esse é um enorme mal-entendido que afeta muitas pessoas. A informação só pode nos ajudar a aprender alguma coisa que já entendemos e, se recebermos mais informações, poderemos fazer as coisas de uma forma ligeiramente diferente. O tipo ele mudança fundamental observado nos mercados e clientes não se faz somente com uma quantidade maior de informações-e a informática apenas divulga informações.

Atualmente os consultores vendem uma série de soluções para o problema da informação, dizendo: "Vamos ensiná-los a administrar o conhecimento em sua companhia vendendo-lhes o mais novo sistema de informação". Não funciona.

Os seres humanos aprendem realmente quando há mudanças fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alterações significativas de suas capacidades. E ter mais informações não provoca essas alterações. Talvez muito, muito raramente.

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Quando uma empresa recruta funcionários, o que deve levar mais em conta: competências, capacidades ou talento?

Não sei como responder a essa pergunta em termos abstratos. Acredito que a coisa mais importante quando se contrata alguém é sua capacidade de assumir compromissos na vida privada, a maturidade pessoal e a capacidade de aprender. Há alguma coisa que seja realmente importante em sua vida ou a pessoa está apenas procurando um emprego? A pessoa deseja realmente contribuir para melhorar o mundo? Ela tem capacidade de servir os outros ou de servir um propósito mais elevado?

Não sei que nome dar a tudo isso. Talvez qualidades pessoais profundas, mas tudo está muito ligado à verdadeira maturidade. Essas idéias não têm nada de novo; pelo contrário, são bem antigas. Penso que contrataria as pessoas com maior grau de maturidade, se pudesse escolher. Essas pessoas são mais capazes de aprender.

Em que assuntos o Sr. está trabalhando agora?

Atualmente venho me dedicando ao desenvolvimento de uma comunidade mundial de empresas, consultores e pesquisadores de todo o mundo que trabalharão para promover mudanças contínuas nas organizações. Dei a ela o nome de Sociedade do Aprendizado Organizacional, que deriva do trabalho que venho realizando nos últimos seis anos no MIT.

Acredito que esse tipo de cooperação seja absolutamente vital. Trata-se de um trabalho muito pessoal, que precisa ser executado em comunidades, em diferentes lugares do mundo. Como norte-americano, eu nunca poderia ajudar uma empresa brasileira, por exemplo, a promover todas as mudanças culturais necessárias. Isso precisa ser feito por brasileiros, por consultores que entendam o ambiente cultural das empresas locais. Sendo assim, acredito firmemente na necessidade de construir esse tipo de rede mundial. Por essa razão, hoje estou tentando criá-la.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Organizações de Aprendizagem 10

1.1 - Modelos de Gestão de Trabalho 11

1.2 – Definições de Aprendizagem Organizacional 13

1.3 – Organizações que Aprendem x Aprendizado Organizacional 15

CAPÍTULO II

As cinco disciplinas da Aprendizagem Organizacional

2.1 – Domínio Pessoal 16

2.1.1 – Domínio Pessoal e Comprometimento 18

2.2 - Modelos Mentais 20

2.3 – Visão Compartilhada 22

2.4 – Aprendizagem em Equipe 24

2.5 – Pensamento Sistemático 26

CAPÍTULO III

Estudo de Caso – Skandia 28

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CAPÍTULO IV

Pesquisa 33

4.1 – Questionário

4.3 - Organizações dos Resultados 35

Conclusão 38

Bibliografia Consultada 40

Anexos 42

Índice 58