UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS

Por: Rosane Cardoso de Lima

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Administração da

Qualidade.

Por : Rosane Cardoso de Lima

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DEDICATÓRIA

Á minha filha pela recepção que me

revigorava a cada noite após as aulas.

Ao meu marido pela compreensão e

apoio logístico e à minha mãe, por cuidar

de todos possibilitando minha

qualificação.

4

AGRADECIMENTOS

À Deus por ter me dado oportunidade e

saúde para concluir este objetivo.

À minha família, pela compreensão e

apoio durante o curso.

5

RESUMO

Os termos Projeto e Qualidade tornam-se a cada dia mais habituais

dentro das Organizações sem que a popularidade dos termos esteja

relacionada à compreensão de sua amplitude mesmo quando se trata de

requisitos consagrados como escopo, tempo e custo onde ainda reside grande

dificuldade dos profissionais de projeto na promoção dos alinhamentos

necessários à especificação do projeto. Desta forma, este trabalho busca

apresentar os conceitos de Projeto e Qualidade abordando procedimentos

para gestão de projetos e a relação de contribuição dos conceitos de

Qualidade principalmente sob a ótica da norma ISO 9001 e do PMBOK.

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METODOLOGIA

Este estudo caracteriza-se como bibliográfico por ter sido realizado com

base na verificação de informações de constantes em diversas fontes

bibliográficas (livros e internet), observando os conteúdos publicados dos

diversos autores e registrando o resultado desta observação a fim de

demonstrar a relação entre os conteúdos de pesquisa e as questões reais

existentes nas organizações.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Gestão de Projetos 10

CAPÍTULO II - Gestão da Qualidade 16

CAPÍTULO III – Gerenciamento da Qualidade em Projetos 26

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 41

8

INTRODUÇÃO

A popularidade do termo Projetos nas Organizações pode dar a falsa

impressão de que existe uma maturidade organizacional sobre o assunto. No

entanto, as críticas referentes à qualidade dos projetos nas organizações

demonstram que os desafios enfrentados pelos profissionais de gestão de

projetos vão além da restrição tripla (escopo, tempo e custo).

Os desafios aos profissionais de gestão de projetos envolvem a

habilidade de disseminar seus conceitos promovendo a adequação cultural

necessária ao atingimento da maturidade organizacional em relação ao

assunto.

Neste cenário, o conhecimento de Gestão da Qualidade e suas

ferramentas atuam como aliados destes profissionais em seus desafios.

A motivação desta pesquisa é observar a relação existente entre o

Gerenciamento da Qualidade e o Gerenciamento de Projeto, consolidando

estas observações neste estudo a fim de servir como base de consulta prática

aos interessados no tema.

No inicio desta pesquisa a interpretação remetia a presumir que o

gerenciamento da qualidade do projeto resume-se no fundamental o controle e

monitoramento de fatores como o escopo, prazo, custo em um projeto e nesta

linha traçamos o plano inicial tendo o objetivo de conceituar Qualidade e

Projetos, compreender o tema gerenciamento da qualidade do projeto,

aprender sobre as ferramentas da qualidade descobrindo a contribuição que a

Qualidade pode conceder ao gerenciamento dos projetos.

Neste estudo definimos que para obtenção de informações seriam

utilizadas como principais fontes a norma ISO 9001 e o PMBOK voltadas para

os fatores essenciais referentes a contribuição do gerenciamento da qualidade

no gerenciamento de projetos, não abordando questões de implantação de

processos da qualidade do produto dos projetos uma vez que estes são

diversos e específicos conforme setor de atuação.

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Assim, este trabalho apresenta o conceito e a evolução de Projeto e de

Qualidade, aborda o tema gerenciamento da qualidade do projeto e apresenta

as ferramentas da qualidade com a intenção de demonstrar a contribuição que

a Qualidade pode promover no gerenciamento dos projetos.

A relação da Qualidade com Projetos é reforçada quando observamos

que a Norma ISO 9001 dedica um de seus itens a Projeto e Desenvolvimento e

da mesma forma o PMBOK apresenta um capitulo inteiro dedicado ao

Gerenciamento da Qualidade do Projeto.

10

CAPÍTULO I

GESTÃO DE PROJETOS

Gestão de projetos, gerência de projetos, gerenciamento de projetos ou

ainda administração de projetos é a área da administração aplicada de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades

relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num

certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização

de recursos técnicos e humanos.

Fonte: Wikipédia, 2012

1.1 – O Que é Projeto?

Segundo Harold Kerzner, projeto é um empreendimento com objetivo

bem definido que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e

qualidade.(Gestão de Projetos – Melhores Práticas. 2ª Edição. Pag. 15)

Elencamos abaixo características que devem ser lembradas quando o

profissional de projetos precisar avaliar se o que tem em mãos é ou não um

projeto.

• Os projetos são únicos;

• Os projetos são de natureza temporária;

• Os projetos têm data de início e fim definidas;

• Os projetos estarão concluídos quando as respectivas metas e

objetivos forem alcançados ou quando se conclui que não é

possível cumprir suas metas e objetivos, o que determina seu

cancelamento.

• Um projeto só é bem sucedido quando atende (ou excede) as

expectativas dos stakeholders (pessoas - ou organizações - que

tem interesse no projeto).

Um projeto concluído significa que foi promovida uma entrega exclusiva

que podem ser:

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• Um produto ou objeto quantificável e que pode ser um item final

ou um componente.

• Uma função de negócio que dá suporte à produção ou à

distribuição, permitindo a realização de um serviço.

• Um resultado, como por exemplo, um projeto de pesquisa que

tem como resultado final um documento.

Outro ponto importante a ser observado é a diferenciação entre Projetos

e trabalho operacional pois embora partilhem de semelhança por serem

realizados por pessoas, serem restringidos por recursos limitados e serem

planejados, executados e controlados diferem principalmente no fato de que as

operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e

exclusivos.

Projetos e Operações diferem ainda, quanto aos seus objetivos uma vez

que o primeiro visa atingir seu objetivo chegando a conclusão e o segundo de

natureza contínua tem o objetivo de manter o negócio.

Os projetos normalmente surgem considerando uma necessidade

estratégica como uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional,

uma solicitação de um cliente, um avanço tecnológico ou um requisito legal.

1.2 – O que é Gerenciamento de Projetos?

De acordo com o PMBOK gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a

fim de atender aos seus requisitos.

Gerenciar um projeto inclui a identificação das necessidades, o

estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, o balanceamento das

demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo, a adaptação das

especificações, dos planos e da abordagem às diferentes expectativas das

partes interessadas.

O Gerenciamento de Projetos abrange uma série de ferramentas e

técnicas utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o

12

andamento do projeto. Os gerentes de projeto são os responsáveis pela

administração dos processos envolvidos e pela aplicação das ferramentas e

técnicas necessárias ao cumprimento das atividades do projeto.

Para um bom Gerenciamento de Projetos é fundamental o

gerenciamento dos processos de iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle e encerramento.

1.2.1 – Processos de Iniciação - facilitam a autorização formal para

iniciar um projeto. Neste grupo de processos são gerados o Termo de Abertura

e a Declaração de Escopo que servem não apenas de entrada para o grupo de

processos de Planejamento, mas como a confirmação de que o projeto deve

ter início, concedendo aprovação para que se comprometam os recursos da

organização necessários àquele projeto.

1.2.2 – Processos de Planejamento – Os processos de planejamento

ajudam a coletar informações de muitas fontes, desenvolvem o plano de

gerenciamento do projeto, identificam, definem e amadurecem o escopo, o

custo e agendam as atividades do projeto. Neste grupo de processos, se

formulam e revisam as metas e objetivos do projeto e se desenham os planos

que serão usados para cumprir os propósitos do projeto. Os grupos de

processos seguintes dependem do planejamento e da documentação gerada

neste grupo de processo para executar suas funções. O Grupo de processos

de Planejamento inclui os seguintes processos

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

• Planejamento do escopo.

• Definição do escopo.

• Criar EAP.

• Definição da atividade.

• Sequenciamento de atividades.

• Estimativa de recursos da atividade.

• Estimativa de duração da atividade.

• Desenvolvimento do cronograma.

• Estimativa de custos.

• Orçamento.

13

• Planejamento da Qualidade.

• Planejamento de recursos humanos.

• Planejamento das comunicações.

• Planejamento do gerenciamento de riscos.

• Identificação de riscos.

• Análise qualitativa de riscos.

• Análise quantitativa de riscos.

• Planejamento de respostas a riscos.

• Planejar compras e aquisições.

• Planejar contratações.

1.2.3 – Processos de Execução – O grupo de processos de Execução

compreende a concretização dos planos do projeto. A atuação do gerente no

processo de execução requer a coordenação e direcionamento dos recursos a

fim de manter o plano sobre controle e assegurar que a execução do projeto

permaneça em sincronia com os objetos visados. Este grupo de processos

costuma absorver a maior parte do tempo e dos recursos e normalmente é

nele que as mudanças são implementadas. Os maiores desafios enfrentados

pelo gerente neste ciclo dizem respeito aos cronogramas. O Grupo de

processos de Execução inclui os seguintes processos:

• Orientar e gerenciar a execução do projeto.

• Realizar a garantia da qualidade.

• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.

• Desenvolver a equipe do projeto.

• Distribuição das informações.

• Solicitar respostas de fornecedores.

• Selecionar fornecedores.

1.2.4 – Processos de Monitoramento e Controle – Neste grupo de

processos são feitas e analisadas as avaliações de desempenho, verificando

se o projeto está seguindo o planejado permitindo que possíveis desvios sejam

identificados bem como realizando o controle de mudanças, implementando

sempre que necessário ações corretivas e preventivas para assegurar a

14

conformidade do projeto. O grupo de processos de Monitoramento e Controle

inclui os seguintes processos:

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto.

• Controle integrado de mudanças.

• Verificação do escopo.

• Controle do escopo.

• Controle do cronograma.

• Controle de custos.

• Realizar o controle da qualidade.

• Gerenciar a equipe do projeto.

• Relatório de desempenho.

• Gerenciar as partes interessadas.

1.2.5 – Processos de Encerramento – Este grupo é responsável pelo

término formal e ordenado das atividades de uma fase ou de um projeto em si.

O Encerramento é importante porque é nesse momento que todas as

informações do projeto são reunidas e armazenadas para referência futura. A

documentação reunida durante o processo de encerramento pode ser

analisada e aproveitada para evitar possíveis problemas em projetos futuros. A

aceitação e aprovação formais são obtidas junto aos stakeholders.

A figura 1 a seguir apresenta os 44 processos de Gerenciamento de

Projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e nas

nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos conforme

demonstrado no PMBOK.

15

Figura 1: Grupo de processos do gerenciamento de projetos.

(extraída de GUIA PMBOK, 2004, p. 70.)

16

CAPÍTULO II

GESTÃO DA QUALIDADE

2.1 – Conceito e história

Para compreensão do conceito de Gestão da Qualidade é necessário

passarmos pela história, uma vez que a interpretação deste conceito está

associado à evolução do processo produtivo desde a época dos artesãos que

tinham domínio de todo o processo produtivo desde a concepção do produto

até o pós-venda e estava muito próximo do cliente que colocava as

necessidades para que o artesão atendesse, passando pela Revolução

Industrial onde iniciou-se o processo de padronização e a produção em larga

escala passando o trabalhador a ter domínio apenas de uma fração do

trabalho, passando pelo período de 1924 e década de 30 em que o conceito

de qualidade deu um salto com a criação dos gráficos de controle e a

proposição do ciclo PDCA por Walter A. Shewhart e ainda o desenvolvimento

do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatístico do processo,

pelo período pós guerra com o surgimento das primeiras associações de

profissionais da área da qualidade e as ricas ações de Edwards Deming,

Joseph Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e Genichi

Taguchi até o surgimento da Norma ISO em 1987 em meio a globalização e

forte concorrência dos mercados.

Ao longo de todo este período histórico surgiram algumas definições

da qualidade que se tornaram clássicas. Estas definições retratam o ponto de

vista dos grandes autores da qualidade:

Deming – “Qualidade é satisfação das necessidades do cliente”.

Juran – “Qualidade é adequação ao uso”.

Crosby – Qualidade é conformidade com os requisitos.

Ishikawa – Qualidade é, em termos de produto, o mais econômico, o

mais útil e que sempre satisfaça ao consumidor.

17

Todas as definições estão corretas e nenhuma é absoluta pois

qualidade é percebida de várias maneiras. Após pesquisar as definições de

qualidade David Garvin classificou em cinco abordagens:, quais sejam :

filosófica ou transcendental, baseada em produto, baseada no usuário ou

cliente, baseada na produção e ainda, baseada no valor.

Cada uma dessas abordagens apresenta aspectos diferentes do

conceito de qualidade conforme demonstra a figura 2 a seguir.

Figura 2: Abordagens da qualidade.

(extraída de CARVALHO e PALADINI, 2012, p.9).

18

Os conceitos, metodologias e ferramentas relacionados à qualidade

evoluíram e ao longo dos anos e alguns autores fazem marcações temporais

entre as principais tendências. A Classificação proposta por David Garvin, que

classifica a evolução da qualidade em quatro eras é uma das classificações

mais adotadas..

2.1.1. Era da Inspeção - Anos 20

• Voltada para a linha de produção. A inspeção era realizada a

partir do produto pronto.

• A inspeção produto a produto não era suficiente para atender a

uma demanda crescente.

• A inspeção do produto final limitava-se a descobrir defeitos,

deixando a prevenção em um plano secundário.

2.1.2. Era do Controle Estatístico – Anos 30 e 40

• O foco passou a ser no desempenho e controle do processo.

• Shewart, cria um sistema para mensurar a variabilidade na

linha de produção que ficou conhecido como Controle

Estatístico do Processo – CEP.

• Uso da estatística como ferramenta de controle da qualidade.

• Inspeção por amostragem.

• Aparecimento do setor de controle da qualidade nas

organizações.

2.1.3. Era do Controle da Qualidade Total – Anos 50

• Padronização - Garantia ao consumidor de que o produto

seguia certos padrões.

• A qualidade passa a ser responsabilidade de toda a

organização.

• Mudança do foco no produto ou serviço para o foco no

sistema (sistema da qualidade).

• Abordagem de longo prazo, baseada na medida da

satisfação dos clientes.

2.1.4. Era da Gestão da Qualidade Total – A partir dos anos 80

19

• Crescente globalização da economia e acirramento da

competição pelos mercados consumidores.

• As empresas passaram a conduzir suas ações

considerando os mercados, a satisfação dos clientes e os

conhecimentos e habilidades de seus funcionários.

• A qualidade passa a ser requisito necessário para a

sobrevivência das organizações no longo prazo, dentro de

um contexto de mercado altamente competitivo.

Como vimos muitos dos princípios de todas as eras estão presentes no

contexto atual, o que mostra que os mesmos não foram se anulando mas se

aprimorando e contribuindo para a percepção atual da qualidade como fator

estratégico para a melhoria de competitividade e produtividade.

2.2 – Gurus da Qualidade

Conforme vimos muitos teóricos ajudaram a construir a área de

qualidade contribuindo para a evolução do conceito da qualidade e suas

práticas. Mas alguns tiveram papel especial fazendo parte da história tanto

pela contribuição teórica como pela intervenção em empresas e foram

denominados gurus da qualidade.

2.2.1. Walter Shewhart – Conhecido como pai do controle

estatístico da qualidade, desenvolveu os gráficos de controle que é uma

ferramenta utilizada até hoje. Outra ferramenta muito difundida nos dias atuais,

também proposta do Shewhart foi o ciclo PDCA.

2.2.2. William Edwards Deming – Deming percorreu várias eras da

qualidade e foi discípulo de Shewhart com quem compartilhou o interesse

pelas ferramentas de controle estatístico do processo e pelo método de análise

e solução de problemas pelo ciclo PDCA. Deming atuou no Japão pós-guerra e

contribuiu para mudar a cultura organizacional e os fundamentos

administrativos com ênfase na liderança e na participação de todos na

20

organização elaborando os quatorze princípios básicos da qualidade que

ficaram conhecidos como os 14 Pontos de Deming, demonstrados na figura 3

abaixo.

Figura 3: Os 14 pontos de Deming.

(extraída de CARVALHO e PALADINI, 2012, p.12).

2.2.3. Joseph M Juran – Com a publicação do Manual de

Controle da Qualidade, em 1950, de Juran, o controle da qualidade ganha

nova dimensão, incluindo todas as atividades do ciclo produtivo do

21

desenvolvimento ao pós-venda. Juran propagou a idéia de que a qualidade

precisava ser vinculada a satisfação dos clientes e não ao atendimento às

especificações e expressou esta visão da qualidade no que ele chamou de

visão interna e visão externa, conforme ilustra a tabela 1 abaixo.

Tabela 1: Duas visões da qualidade (extraída CARPINETTI, 2012, p.21)

Visão Interna Visão Externa Compare o produto com as especificações Consiga que o produto seja aceito na inspeção Previna contra defeitos na fabricação e no campo Qualidade centrada na fabricação Uso de referências internas para medir qualidade Qualidade vista como uma questão técnica Esforços coordenados pelo gerente da qualidade

Compare o produto com a concorrência e com os melhores Garanta satisfação ao longo da vida útil do produto Atenda as necessidades dos clientes Cobre todas as funções Uso de referências baseadas no cliente para medir qualidade Qualidade vista como uma questão gerencial Esforços coordenados pela alta gerência

Juran foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade,

classificando-os em nas categorias falhas (externas e internas), prevenção e

avaliação. Propôs ainda, a trilogia da qualidade formada por planejamento,

controle e melhoria. O planejamento estabelece os objetivos de desempenho e

os planos de ações para atingi-los. O controle busca avaliar o desempenho

operacional comparando-o com os objetivos e atuar no processo quando forem

identificados desvios. A melhoria foca em aperfeiçoar o desempenho tornando

a empresa mais competitiva.

2.2.4. Armand Feigenbaum – Em 1951, Feigenbaum, em seu

célebre livro Controle da Qualidade Total definiu as atividades de controle da

qualidade como sendo controle do projeto, controle do material recebido,

22

controle de produto e estudo de processos. Feigenbaum levantou ideias

importantes como as de que a qualidade exige o compromisso da alta direção,

a qualidade pressupõe trabalho em grupo e que a qualidade exige

empowerment. Foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica

formulando o sistema de Controle Total da Qualidade. Para que este sistema

seja efetivo é preciso observar todo o ciclo produtivo que começa e termina no

cliente.

2.2.5. Philip Crosby – criador do conceito de Zero Defeito,

defendendo que a cultura de fazer certa da primeira vez deve ser difundida por

toda a organização e que a liderança tem papel fundamental no fortalecimento

desta cultura e no alcance da conformidade como desempenho padrão. Como

Deming também divulgava quatorze pontos prioritários para a qualidade

elencados abaixo a partir de informações extraídas de Carvalho e Paladini,

2012, p. 15.

• Obter compromisso da alta gestão com a qualidade.

• Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os

setores.

• Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores da

qualidade, que devem indicar as necessidades de melhoria.

• Levantar os custos da não qualidade.

• Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos

produtos ou serviços.

• Implantar o sistema de ação corretiva.

• Planejar o programa zero defeito.

• Estabelecer os objetivos a serem alcançados.

• Eliminar as causas dos erros.

• Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não

realizar a premiação financeira.

• Instalar os círculos da qualidade para monitorar o processo.

• Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.

2.2.6. Kaoru Ishikawa – Criador dos chamados círculos da

qualidade e do diagrama de causa e efeito. Sua contribuição é o

23

desenvolvimento da visão ampla da qualidade, a ênfase no seu lado humano,

o desenvolvimento e o uso de ferramentas da qualidade. Para Ishikawa 90%

dos problemas podem ser resolvidos com métodos simples de controle de

qualidade como o grupo de sete ferramentas que para Ishikawa requerem um

conhecimento por todos da companhia. As sete ferramentas são Análise de

Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Cartas de Controle, Folha de

Verificação, Gráfico de Dispersão e Fluxograma sobre as quais falaremos mais

adiante.

2.3 – Fundamentos da Qualidade

Um longo processo de evolução e prática da gestão da qualidade além da transformação do mercado consumidor cada vez mais competitivo fazem

hoje da qualidade um quesito estratégico para as organizações.

Desta forma, percebemos o quanto os fundamentos como foco no

cliente, visão sistêmica de processos, melhoria continua e liderança são

essenciais para a conquista e manutenção de mercados pelas organizações.

2.3.1. Foco no Cliente – Este conceito consiste em garantir que

toda a organização esteja focada em atender aos requisitos dos clientes. No

entanto, para isto é necessário que a organização identifique quem são os

clientes e quais são os seus requisitos. Contudo, não se pode esquecer que

existem diversos tipos de clientes para uma organização e, é importante que

ela os reconheça identifique seus requisitos ao longo de sua cadeia produtiva.

2.3.2. Visão Sistêmica de Processos – Partindo o principio de que

sistema é um conjunto de elementos interdependentes que interagem com

objetivos comuns formando um todo, cujo resultado depende da interação

entre as partes, percebemos que a avaliação, identificação e organização em

processos das atividades necessárias para o atendimento do mercado,

construindo sua cadeia de valor é fator que influenciará diretamente os

resultados da organização e a percepção dos clientes em relação aos seus

produtos e serviços, uma vez que podem eliminar as barreiras departamentais

24

promovendo a integração entre diferentes funções da organização. A figura 4 a

seguir exemplifica uma empresa com versus sem visão de processos.

Figura 4: Organização com e sem visão de processos.

(extraída de CARPINETTI, 2012, pag. 37).

2.3.3. Melhoria Contínua – É uma abordagem que sugere um

aperfeiçoamento continuo de produtos e processos que refletem no alcance

de melhor desempenho. Logo podemos considerar a melhoria contínua como

um processo que funciona como um ciclo virtuoso. O método PDCA é o mais

genérico de melhoria continua uma vez que identificada a oportunidade de

melhoria é necessário o planejamento de sua implementação, a preparação

de novos processos ou ajustes dos atuais incluindo treinamento se

necessário, a verificação do alcance dos objetivos propostos e a ação

corretiva sobre os desvios identificados. O ciclo virtuoso da melhoria contínua

está associado ao processos de aprendizagem organizacional, uma vez que

para identificar erros ou oportunidade de melhorias propondo uma ação de

aperfeiçoamento requer conhecimento do negócio e dos processos

organizacionais este ciclo demonstra ainda a maturidade organizacional.

2.3.4. Liderança – Liderar é fazer fazer. É identificar e

desenvolver talentos e influenciar pessoas a empregarem seus talentos na

busca de resultados eficazes. A liderança tem papel fundamental no

desenvolvimento da maturidade organizacional na busca da qualidade. Ao

líder cabe o papel de divulgar os objetivos organizacionais, instruir os

25

profissionais responsáveis pela realização das tarefas, acompanhar seu

desempenho, identificar os perfis necessários a execução das atividades e

aloca-los ao longo da cadeia produtiva de forma a obter os melhores

resultados. O líder também precisa avaliar e prover o ambiente, métodos,

ferramentas e recursos necessários ao pleno desenvolvimento do trabalho,

imprimindo ritmo e garantindo entregas de qualidade.

26

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS

3.1 – Conceito

O Gerenciamento da Qualidade do Projeto é a área de conhecimento

responsável por assegurar que o projeto atenda aos requisitos com os quais se

comprometeu. Os processos do gerenciamento da qualidade do projeto

avaliam o desempenho geral, monitoram os resultados do projeto e os

comparam com os padrões de qualidade estabelecidos no processo do

planejamento do projeto concentrando-se na qualidade do produto e na

qualidade do processo de gerenciamento de projetos empregado durante o

ciclo de vida do projeto.

3.2 – Processos

Os processos de gerenciamento da qualidade se apresentam

conforme figura 5 do mapa mental a seguir.

Figura 5: Mapa Mental Gerenciamento da Qualidade. (extraída de VIANA VARGAS, 2012, p.79).

27

Planejamento da Qualidade – Neste processo ocorre a identificação

dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como

satisfazê-los.

O planejamento da qualidade é um dos principais processos do grupo

de processos de planejamento e deve ser realizado em paralelo com os

demais processos deste grupo pois as definições contidas no planejamento da

qualidade podem refletir em necessidades de ajustes nos demais processos,

como por exemplo na análise de riscos e no cronograma.

A figura 6 abaixo, demonstra o mapa mental do processo de

planejamento da qualidade.

Figura 6: Mapa Mental processo Planejamento da Qualidade

(extraída de VIANA VARGAS, 2012, p.80).

Realizar a garantia da qualidade – Neste processo ocorre a aplicação

de atividades de qualidade planejadas para assegurar que o projeto emprega

todos os processos necessários para atender aos requisitos.

A garantia da qualidade, conforme demonstra a figura 7 a seguir,

fornece insumos para outra importante atividade da qualidade, a melhoria

continua dos processos. A melhoria continua reduz os desperdícios e as

atividades sem valor agregado, permitindo que os processos operem com

maior eficiência e eficácia.

28

Figura 7: Mapa Mental processo Realizar Garantia da Qualidade

(extraída de VIANA VARGAS, 2012, p.80).

Realizar o controle da qualidade - Este processo deve ser realizado

durante todo o projeto e envolve o monitoramento de resultados específicos do

projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes

de qualidade e a identificação de maneiras de eliminar as causas de resultados

insatisfatórios. Os padrões de qualidade incluem metas de produtos e

processos do projeto conforme figura 8 abaixo.

Figura 8: Mapa Mental processo Realizar Controle da Qualidade

(extraída de VIANA VARGAS, 2012, p.81).

29

3.3 – Abordagem ISO

ISO é a sigla de International Organization for Standartization uma

organização mundial sediada na Suiça, criada em 1946 com o objetivo de

desenvolver e difundir normas que possam ser utilizadas por todos os países

do mundo.

Os países que fazem parte da ISO são representados na organização

por suas entidades normativas, no caso do Brasil a Associação Brasileira de

Normas Técnicas – ABNT.

As normas da série 9000 objetivam auxiliar as organizações no

planejamento e gerenciamento da qualidade de seus produtos e serviços a fim

de tornarem-se mais competitivas tanto no mercado interno quanto no externo.

Os Princípios da Qualidade apresentados pela ISO já demonstram

como os conceitos de qualidade podem ser úteis ao gerenciamento de

projetos.

• Foco no Cliente

• Liderança

• Envolvimento das pessoas

• Abordagem de processos

• Abordagem sistêmica de gestão

• Melhoria continua

• Abordagem factual para tomada de decisão

• Relacionamento mutuamente benéfico com os fornecedores

A NBR ISO 9001:2008 dedica o item 7.3 a projeto e desenvolvimento,

defendendo a execução dos 7 processos que descrevemos abaixo:

3.3.1. Planejamento de projeto e desenvolvimento (7.3.1) – este

requisito diz que a organização deve planejar e controlar o projeto e

desenvolvimento de produto cuidando para que durante este processo sejam

determinados os estágios do projeto e desenvolvimento e garantida a análise

crítica, verificação e validação de cada um destes estágios. Deve-se ainda,

determinar as responsabilidades e autoridades, promovendo o gerenciamento

30

das interfaces entre os envolvidos no projeto assegurando a eficácia da

comunicação e clareza das responsabilidades designadas. A norma ainda

alerta sobre a necessidade de se atualizar apropriadamente as saídas do

planejamento na medida em que o projeto e desenvolvimento evoluem.

3.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento (7.3.2) – A norma

recomenda a manutenção dos registros referentes às entradas dos requisitos

de produto, alertando para a necessidade de que a adequação destas

entradas sejam analisadas criticamente. Este item destaca que as entradas

devem incluir requisitos de funcionamento e desempenho e requisitos

estatutários e regulamentares aplicáveis, bem como sempre que aplicável as

informações originadas de projetos anteriores semelhantes e outros requisitos

essenciais para projeto e desenvolvimento.

3.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento (7.3.3) – A norma

recomenda que as saídas de projeto e desenvolvimento devem ser

apresentadas de maneira adequada para a verificação em relação às entradas

e que somente devem ser liberadas após a aprovação, devendo atender aos

requisitos de entrada, fornecer informações apropriadas para aquisição,

produção e prestação de serviço, referenciando ou fazendo constar os critérios

de aceitação do produto bem como especificando as características essenciais

para o uso seguro e adequado do produto.

3.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento (7.3.4) – Este

item reforça a importância da realização de análises críticas durante o

desenvolvimento do projeto, conforme os planos efetuados inicialmente. A

norma orienta que estas análises críticas devem avaliar a capacidade do

projeto em atender aos requisitos, identificando desvios e definindo ações

necessárias. Para isto devem participar destas análises as partes envolvidas

em todas as fases do projeto e desenvolvimento, mantendo os registros das

análises e das ações necessárias.

3.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento (7.3.5) – Neste

item a norma recomenda que as verificações devem ser executadas conforme

planejado (7.3.1) a fim de garantir que as saídas atendam aos requisitos de

entrada do projeto. Mais uma vez a norma ressalta a importância da

31

manutenção dos registros dos resultados destas verificações bem como das

ações definidas para regularização de quaisquer desvios.

3.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento (7.3.6) – A norma

recomenda que a validação do projeto deve ser executada considerando o

planejamento efetuado (7.3.1) a fim de assegurar seu atendimento aos

requisitos.

3.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento – A

norma define que as alterações de projeto e desenvolvimento devem ser

analisadas criticamente, verificadas e validadas antes de serem

implementadas. Ressalta que as analises críticas devem incluir a avaliação do

efeito das alterações nas entregas de projeto já concluídas, bem como sinaliza

que devem ser mantidos os registros das alterações e das análises críticas

efetuadas.

Além do item 7, diversas recomendações da norma elencadas nos

demais requisitos da ISO são de grande utilidade também para o

gerenciamento de projetos com qualidade pois abordam questões como

controle de documentos e registros, foco no cliente, política da qualidade,

responsabilidade e autoridade e análise crítica entre outros.

3.4 – As Sete Ferramentas da Qualidade

O processo de melhoria contínua de produtos e processos envolve

basicamente as etapas: identificação dos problemas prioritários, observação e

coleta de dados, análise e busca de causas-raízes, planejamento e

implementação das ações e verificação dos resultados.

Para auxiliar o desenvolvimento dessas ações, foram criadas várias

ferramentas classificadas com As Sete Ferramentas da Qualidade, que

descreveremos a seguir.

3.4.1. Diagrama de Pareto - adaptado aos problemas da

qualidade por Juran, esta ferramenta ordena as frequências das ocorrências,

da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Este principio

32

afirma que poucas causas são as grandes responsáveis pelos efeitos

indesejáveis do problema. Logo, se forem identificadas será possível eliminar

quase todas as perdas por meio de um pequeno número de ações.

Para construção do diagrama de pareto parte-se de um processo de

classificação das informações disponíveis – por defeito detectado, problema

encontrado, causa, tipo de falha etc. Associamos uma escala de medida

(percentuais, por exemplo) e fixamos um período de tempo para análise e

selecionamos as informações deste período e as colocamos no diagrama em

ordem crescente a partir da esquerda. Nesta ferramenta a interpretação dos

resultados é imediata graças o impacto visual do diagrama.

As figuras 9 e 10 a seguir demonstram a construção do gráfico de

Pareto.

Figura 9: Relatos e custos de defeitos

(extraída CARVALHO e PALADINI, 2012, p.364)

33

Figura 10: Gráficos de Pareto

(extraída CARVALHO e PALADINI, 2012, p.365)

3.4.2. Diagrama de causa e efeito – O diagrama de causa e

efeito é estruturado de forma a ilustrar as várias causas que levam a um

problema e permitindo identificar as informações a respeito das causas do seu

problema, organizar as causas potenciais, indicar o relacionamento de cada

causa e sub-causa as demais e ao efeito, reduzir a possibilidade de

esquecimento de causas potenciais e favorece a realização de brainstorming.

O diagrama pode ser aplicado às mais variadas áreas do processo

produtivo e a qualquer área da organização, facilitando a identificação de

soluções e oferecendo suporte a tomada de decisão seja referente a um efeito

a ser mantido, como uma ação que reduz custos ou prazo de execução sem

impactar na qualidade, ou eliminado como um erro no processo.

34

Figura 11: Estrutura básica de diagrama de causa e efeito

(extraída Google imagens, 2012).

2.4.3. Histogramas – O histograma é um gráfico de barras em

que a base corresponde ao intervalo e a sua altura à respectiva frequência. É

útil para demonstrar as informações quando temos uma grande quantidade de

dados que seriam de difícil análise em uma tabela, como por exemplo uma

tabela de medição identificando se as amostras encontram-se dentro dos

limites definidos. Os histogramas permitem identificar os padrões básicos da

população que representam e sua imagem, conforme podemos observar na

figura 12 a seguir, permite compreender o comportamento do conjunto de

dados.

A comparação de dados resultantes de um processo, organizados num

histograma nos permite responder se um processo é capaz de atender às

especificações bem como se é necessário adotar alguma medida para reduzir

a variabilidade do processo.

Operador Máquina

Método Material

EFEITO

35

Figura 12: Modelo de histograma

(extraída Google imagens, 2012).

2.4.4. Folha de verificação – A folha de verificação é usada para

planejar a coleta de dados a partir de necessidades de análise de dados

futuras. Com isso, a coleta de dados é simplificada e organizada. De modo

geral, a folha de verificação consiste num formulário no qual os itens a serem

examinados já estão impressos, conforme podemos verificar na figura 13 a

seguir. Como mostram o desenvolvimento de ações, é necessário atentar para

o processo de coleta de dados. Esta é uma ferramenta de enorme flexibilidade

na sua estruturação, utilização e interpretação pois não seguem um modelo

específico sendo construídas conforme as necessidades de cada usuário.

36

Figura 13: Modelo de histograma

(extraída Google imagens, 2012)

2.4.5. Diagrama de dispersão - Utilizado para verificar o

relacionamento entre duas variáveis, como por exemplo, a venda de carros

versus o aumento de desemprego. Quanto maior o índice de desemprego,

menor a venda de carros. Pode representar também os valores reais de uma

determinada ação em relação aos valores previstos para a mesma como, por

exemplo, horas de treinamento versus redução de erros, numero de cliques no

site versus quantidade de vendas. Desta forma, como podemos verificar na

figura 14 a seguir, os diagramas de dispersão são expressões gráficas

simplificadas que oferecem a visualização de possíveis estruturas ligando

causas e efeitos.

Figura 14: Modelo de diagrama de dispersão

(extraída Google imagens, 2012)

37

2.4.6. Fluxograma – Frequentemente utilizado para demonstrar

graficamente um processo ou fluxo de trabalho, facilitando a compreensão do

assunto e a identificação de GAPs, favorecendo consequentemente a melhoria

contínua. A estrutura de fluxograma, conforme modelo da figura 15 a seguir,

permite tanto uma visão global do processo quanto pode enfatizar operações,

ações ou decisões críticas. A visão de um fluxograma possibilita rápida

localização de pontos que representam operações cruciais que requerem

atenção ou controle mais rigoroso.

Esta ferramenta emprega símbolos padrões que identificam operações

básicas (como decisões) ou secundárias (pontos de armazenamento),

atividades que impactam sobre o processo (como controles ou inspeções),

situações naturais da operação, bem como inicio e final do processo. Há

também símbolos para indicar links com outros processos.

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Figura 15: Modelo de fluxograma

(extraída Google imagens, 2012)

2.4.7. Carta de Controle – Usualmente utilizado para

acompanhamento de um processo. Este gráfico determina estatisticamente

uma faixa de limite de controle superior e inferior e através de coletas de

amostras verifica-se a variação do processo. A representação gráfica

demonstra se o processo está controlado.

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CONCLUSÃO

A intenção original deste trabalho era estudar a relação existente entre

gestão da qualidade e gestão de projetos.

No início do estudo havia a crença que para um Gerenciamento da

Qualidade em Projetos eficaz bastaria o foco na tripla restrição e partindo

deste princípio iniciamos o estudo do Gerenciamento de Projetos, Capítulo I

deste documento. No capítulo I pudemos estudar o que é projeto, partindo da

conceituação e das características e princípios e já a partir daí foi possível

perceber que o assunto é bem mais abrangente.

Já na Gestão de Projetos compreendemos termos como metas,

stakeholders, entrega, resultado, recursos, requisitos, objetivos, especificações

e diversos outros que ampliaram nossa visão demonstrando os processos e

documentação necessários para um Gerenciamento de Projetos eficaz,

alinhado aos preceitos do PMBOK.

Iniciamos o estudo do capítulo II aprendendo sobre o conceito e a

evolução histórica da Gestão da Qualidade e seus grandes autores. A partir daí

termos como melhoria contínua, adequação ao uso, conformidade com

requisitos, satisfação do cliente (stakeholders), conceitos e metodologias foram

ficando mais familiares.

Acompanhando as Eras da Qualidade, seus padrões e gurus

compreendemos a evolução do Sistema de Gestão da Qualidade associado ao

contexto histórico e a evolução dos mercados até a globalização e

competitividade atuais, constatando que os estudos são tão estruturados e

profundos que muitos dos princípios de todas as eras não se perderam com o

tempo nem com a modernidade mas aprimorados e permanecem contribuindo

no tempo presente.

No capítulo III nosso estudo buscou associar os dois conceitos aliando

as visões do PMBOK e da norma ISO 9001 e a partir deste ponto vemos que

qualidade é uma área de conhecimento no PMBOK e Projeto é um dos

Requisitos da ISO. Ou seja, os processos realmente são aliados estratégicos

das organizações na busca de sua manutenção saudável no mercado

40

competitivo atual favorecendo o alcance de seus objetivos e da melhoria

contínua.

Neste capítulo os termos vistos nos capítulos anteriores se consolidam

e novos termos se associam a fim de agregar conhecimento e demonstrar os

passos a serem seguidos pelos profissionais na busca do gerenciamento

eficaz da qualidade dos projetos.

Não podemos esquecer-nos das sete principais ferramentas da

qualidade que permanecem atuais e considerando a máxima atribuída a

Ishikawa de que 90% dos problemas podem ser resolvidos com métodos

simples de controle da qualidade como as sete ferramentas.

Como se vê a hipótese sobre a qual este estudo iniciou onde se

presumia que o monitoramento de escopo, prazo e custo seriam suficientes

para a garantia da qualidade no gerenciamento de projetos não se confirmou,

pois o que se viu foi a necessidade de integração de conceitos, ferramentas,

habilidades, conhecimentos e técnicas em todas as fases do projeto, com

planejamento, verificação, validação, replanejamento, documentação,

responsabilidades e comunicação apenas para citarmos alguns pontos é que

permitem que aconteça um gerenciamento da qualidade eficaz.

41

BIBLIOGRAFIA

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2ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.

DINSMORE, Paul C; CABANIS, Jeannette. The AMA handbook of Project

Management. 2ª ed. Brewin.

GUIA do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3ª ed.

Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square/PA

19073-3299 EUA, 2004.

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI.

Tradução: Luciana do Amaral Teixeira. 5ª reimpressão. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2006.

KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. Tradução: Cid

Knipel Moreira. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Tradução: Lene

Belon Ribeiro. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

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graduação. 1ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.

NBR ISO 9001 : 2008 – Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo

diferenciais competitivos. 6ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

Wikipédia, Gerencia de Projetos. Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos. Acesso em 27/07/2012.