UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA ESTRATÉGICA

Por: Fernanda Lins Guarachi Gama Peixoto

Orientador

Profº Mario Luiz

RIO DE JANEIRO 2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA ESTRATÉGICA

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre – Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção de grau de especialista em Gestao Empresarial.

Por: Fernanda Lins Guarachi Gama Peixoto

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiro a Deus por ter me concedido a

benção de me permitir concluir esse curso, amigo sempre

presente, sem o qual nada teria feito.

Aos meus familiares, que sempre incentivaram

meus sonhos e estiveram sempre ao meu lado.

Aos meus colegas de classe pela amizade e

companheirismo que recebi.

DEDICATÓRIA

Dedico esse meu trabalho aos meus avós (Aida e

Appiacaz) por terem me ajudado em mais essa etapa, ao

meu esposo Michell pela paciência e amor inesgotáveis e

principalmente a razão do meu viver – minha filha

HELOISA – que por muitas vezes, mesmo cansada, foi as

aulas comigo e me acompanhou em todo esse trajeto.

RESUMO

O presente trabalho tenciona discutir a relação direta entre Liderança e Motivação,

que estão diretamente ligadas, pois o comportamento dos lideres, tem como

conseqüência o grau de desempenho dos colaboradores. Também tem como

objetivo apresentar e analisar o comportamento do líder das organizações que

pretendem sobreviver no mercado corporativo e; identificar as características e

funções indispensáveis ao novo perfil de líder que deve estar sempre pronto para

aprender e prosperar em meio a mudanças.

Apresentam-se também definições e teorias sobre o líder e a liderança onde são

mostradas as características que um líder deve possuir para se adaptar as

organizações do futuro e quais são as funções e responsabilidades que deve

exercer. Também é demonstrada a importância de criar motivações, gerar estímulos

e delegar tarefas visando um melhor desempenho da organização.

Palavras-Chaves: Líder, Liderança, Criar e Gerar Estímulos (Motivações)

METODOLOGIA

O tema estudado foi desenvolvido através de pesquisas bibliográficas, artigos

(internet) e revistas.

A pesquisa proposta é do tipo qualitativo e bibliográfico. Qualitativo, pois não

serão feitas coletas e analises de dados quantitativos e; bibliográficos, pois os dados

serão coletados de livros, artigos e sites em internet.

SUMARIO

PAGINAS

INTRODUCAO 8

CAPITULO I – A Liderança 9

1.1 – O conceito da liderança 9

1.2 – Tipos de Liderança 10

1.2.1 – Liderança Autocrática x Liderança Coercitiva 12

1.2.2 - Liderança Controladora x Liderança Democrática 13

1.2.3 - Liderança Orientadora x Liderança Liberal 13

1.3 – Características do Líder 14

1.3.1- Características que diferem gerentes e lideres 15

CAPITULO II – O mundo da Estratégia 16

2.1- Uma breve “visão” do mundo da estratégia 16

2.2 - Abordagem clássica no estudo da estratégia 16

2.3 - Outras abordagens no estudo da estratégia 23

CAPITULO III - MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA 27

3.1- Motivação é Sinônimo de Liderança 27

3.2 - Liderança Situacional e Maturidade dos Liderados 28

3.2.1 - Componentes da Maturidade 29

3.3 - Estilos de Liderança 30

3.3.1 – Poder e suas bases 30

3.4 – Expectativas do Líder 31

CAPÍTULO IV - MOTIVAÇÃO: UMA QUESTÃO DE ESTIMA 33

4.1- Motivação na Empresa: Uma questão Pessoal ou

Institucional?

35

4.2 – Qualidade necessita de liderança 36

CAPÍTULO V – VOCÊ É UM PROFISSIONAL DO FUTURO? 38

5.1- Gestão e Mudança da Cultura Organizacional 40

5.2- Quanto Você Se Considera Valorizado.... 41

CONCLUSÃO 43

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 45

8

INTRODUÇÃO

Desde as primeiras organizações sociais, o homem apresentava a

necessidade da figura do líder. Para se destacar como um bom líder o indivíduo tem

que possuir como uma de suas principais ferramentas a capacidade de motivar os

liderados. Não basta ter comando de voz, como em sistemas de gestão que

perduraram em modos de produção no passado, a liderança na contemporaneidade

exige muito mais que uma autoridade, mais a habilidade para motivar e verificar o

ser humano como um indivíduo multifacetado e único.

Liderança e motivação são ferramentas imprescindíveis no mercado atual. O

objetivo desta monografia visa tratar "A Importância da Liderança e da Motivação

nas Organizações". Para atingir este objetivo, no primeiro capitulo podemos

observar o conceito e os tipos de liderança, mostrando que diante de um mercado

tão competitivo, o ser humano necessita aprender a liderar em diversas situações

onde é necessário que os gerentes criem condições favoráveis de aprendizado,

ação e decisão para que as pessoas façam uso da autonomia e assumam

responsabilidades.

No segundo capitulo abordamos o mundo estratégia e os tipos de abordagem

no estudo da estratégia onde vemos que os autores apontam que a estratégia está

ligada a alocação de recursos existentes e que a estratégia seria o resultado do

reconhecimento de oportunidades e a conseqüente alocação desses recursos

existentes.

Já no terceiro e quarto capítulos comparamos a motivação x liderança e os

estilos de liderança alem de enfocarmos a motivação, as expectativas do líder e os

estilos de liderança.

Pra concluir o quinto capitulo enfatiza o profissional do futuro e que não há

fórmulas que garantam o sucesso, mas há diversos caminhos a serem seguidos.

Sem dúvida, para ser um profissional do futuro é preciso ser completo: espírito,

família, social, técnico e comportamental.

9

CAPITULO I

A LIDERANÇA

Com a Globalização e a entrada da humanidade na Era da Informação, a

competição e a concorrência entre as empresas elevaram-se a níveis jamais

imaginados e tendem a continuar a crescer em velocidade cada vez maior. Estes

fenômenos demandam que as empresas tenham que melhorar e muito sua

competitividade como condição de sobrevivência.

Diante de um mercado tão competitivo, o ser humano passa a se constituir no

mais importante recurso de uma organização. O importante agora, e daqui para

frente, é ter pessoas que maximizem o uso do capital e que saibam gerar,

desenvolver e aplicar conhecimentos, métodos e tecnologias, notadamente às

relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para

atingirem aos objetivos organizacionais.

1.1 - O Conceito de Liderança

Um dos conceitos de liderança muito conhecido é verificado com a

capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos, como diz:

É necessário aprender a liderar em situações nas quais não temos a

autoridade formal do comando. O teste de fogo do líder está em comandar pessoas

fora da sua equipe. Quando tiver que liderar seus pares. Ou o seu chefe. Ou seja,

quando tiver que liderar para os lados ou para cima. (SOUZA, 2000, p. 35)

O que o autor quis dizer é que os líderes da "Era da Conectividade" precisam

derrubar paredes que delimitam o seu território de ação, mudar a mentalidade e

construir pontes internas e externas que liberem a criatividade dos talentos

humanos, conectando-os melhor tanto entre si na empresa quanto externamente

com clientes, fornecedores e comunidades onde atuam.

10

A liderança sob conceito de Empowerment foi introduzida por Blanchard et al.

(1996. p. 39 e 47). O Empowerment são conceitos através do quais os gerentes

gradualmente, transferem às equipes de trabalho a responsabilidade e a autoridade

condições essenciais para um desempenho superior. O Empowerment não é dar

poder às pessoas, mas, antes liberar as pessoas para que possam fazer uso do

poder, dos conhecimentos, das habilidades e da motivação que já têm.

Para que tais situações ocorram, é necessário que os gerentes criem

condições favoráveis de aprendizado, ação e decisão para que as pessoas possam

fazer uso da autonomia e assumir a iniciativa e a responsabilidade pela coleta e

análise de dados e pela tomada de decisões o que, nas organizações tradicionais é

atribuição quase exclusiva dos gerentes.

O conceito de liderança tem um status ambíguo na prática organizacional, da

mesma forma como na teoria. As primeiras investigações sistemáticas sobre a

liderança centraram-se na procura de um conjunto de traços universais que

distinguiram o líder dos seus seguidores. Essas características procuradas variavam

desde fatores físicos e constitucionais até habilidades, traços de personalidade,

história de vida etc.

Os estudos pioneiros isolaram duas variáveis ou dimensões que

determinariam a liderança eficaz, a consideração e a estrutura, sintetizando duas

tendências bastante claras das ciências da administração, ou seja, os aspectos

humanos (consideração) e aspectos técnicos (estrutura). O estilo ideal seria aquele

em que o líder apresentasse alta consideração (relacionamento e comunicação) e

alta estruturação (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo).

1.2 - Tipos de Liderança

Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança eficaz

e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam num ponto central: sua

importância para o desenvolvimento e a sobrevivência das empresas produtoras de

bens ou serviços, sejam elas públicas ou privadas.

11

O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderança

empresarial precisa obter lealdade, alcançar comprometimento e merecer respeito.

Só assim poderá exercer atos influenciais que integrem os indivíduos ao redor de

objetivos comuns e ações coletivas.

De acordo com o grande professor Chiavenato (2005), existem três tipos de

liderança, que são a liderança autocrática, liberal e democrática e estas possuem

algumas características:

Cronograma

de Trabalho

Liderança

Autocrática

Liderança

Democrática

Liderança

Liberal

Tomada de

Decisões

Apenas o líder decide e

fixa as diretrizes sem

qualquer participação do

grupo.

As diretrizes são debatidas e

decididas pelo grupo que é

estimulado e assistido pelo

líder.

Total liberdade para a

tomada de decisões grupais

ou individuais, com

participação mínima do

líder.

Programação

dos

Trabalhos

O líder determina

providências pra a

execução das tarefas,

uma por vez, na medida

em que são necessárias e

de modo imprevisível pra

o grupo

O próprio grupo esboça

providências e técnicas para

atingir o alvo com o

aconselhamento técnico do

líder. As tarefas ganham

novos contornos com os

debates.

A participação do líder no

debate é limitada

apresentando apenas

alternativas ao grupo,

esclarecendo que poderia

fornecer informações desde

que solicitada.

Divisão do

Trabalho

O líder determina qual a

tarefa que cada um

deverá executar e qual

seu companheiro de

trabalho.

A divisão das tarefas fica a

critério do grupo e cada

membro tem liberdade de

escolher seus próprios

colegas.

Tanto a divisão das tarefas

quanto a escolha dos

colegas ficam por conta do

grupo. Com absoluta falta

de participação do líder.

Participação

do Líder

O líder pessoal e

dominador nos elogios e

nas críticas ao trabalho de

cada um.

O líder procura ser um

membro normal do grupo. É

objetivo e estimula com fatos,

elogios ou críticas.

O líder não faz nenhuma

tentativa de avaliar o curso

das coisas. Faz apenas

comentários quando

perguntado.

Fonte: CHIAVENATO, 2005.

12

1.2.1 - Liderança Autocrática x Liderança Coercitiva

A Liderança autocrática (autocracia = governo de um só), nesta interpretação

pode ser chamada de Coercitiva (que exerce ou pode exercer), pois, baseia seus

atos influenciais predominantemente no poder de coerção e de posição, que

depende da alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre

as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade, alienação,

despersonalização e reações lentas e estereotipadas aos atos influenciais.

São formas muito utilizadas para coagir os liderados: ameaças, punições e

pressões por parte do líder se multiplicam num esforço de vencer a barreira da

indiferença e da ausência de comportamento que caracteriza a atuação do liderado.

A coação, obrigatoriedade transforma as pessoas em máquinas ou coisas,

destituídas da capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficiência do trabalho,

escravo ou forçado, de pessoas esmagadas pelo temor das represálias morais.

Estes tipos de posturas podem acabar com a capacidade de produzir e gerar divisas

o que denota a queda do crescimento da empresa e que não é interesse e nem está

nas metas de nenhum negócio.

Lideranças coercitivas desperdiçam cronicamente essa energia, controlam

desnecessariamente os funcionários, impedindo o envolvimento e engajamento dps

mesmos na busca de soluções práticas para as questões da empresa. Os diferentes

tipos de poder utilizados pelo líder têm efeitos marcadamente diversos nos

subordinados (liderados).

Se tratando da liderança controladora, a energia despendida é menor e a

forma de controle é mais formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos.

Formas de controle encorajam a participação mínima, levam o funcionário a

cumprir regras e nada mais. Além disso, atender aos instrumentos de controle tende

a se tomar o objetivo dos subordinados, pois é assim que esses administram suas

próprias inseguranças e evitam sanções, controle encoraja o funcionário a atuar

13

segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com

os resultados e objetivos da organização.

1.2.2 - Liderança Controladora x Liderança Democrática

A Liderança Controladora de certa forma se assemelha com a Liderança

Democrática esboçada acima, logo, este estilo de liderança se apóia mais no poder

de posição e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coerção. Esse

é utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulação material ou emocional.

A filosofia básica da liderança controladora é a falta de confiança nas

pessoas, a crença de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de

que as pessoas são incompetentes, não tem vontade de trabalhar, daí a

necessidade de controlar suas atividades.

1.2.3 - Liderança Orientadora x Liderança Liberal

Liderança Orientadora é um estilo raramente abordado na literatura

especializada por possuir alguma conotação paternalista. Utiliza episodicamente o

poder da posição; portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento

e de conexão. Ao contrário dos estilos coercitivos e controlador, a liderança

orientadora os expande também na direção de baixo para cima e horizontalmente,

permitindo assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a

incentivas a sinergia organizacional.

Na liderança orientadora, a energia aplicada é menor do que nas anteriores,

sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os liderados.

Essa assume a forma de acompanhamento, supervisão, orientação e

esclarecimentos periódicos.

14

1.3 - Características do Líder

Para o autor Chiavenato (2005) o líder moderno o qual ele denomina e

classifica como renovador e apresenta algumas características como líder que são:

• Focalização nos objetivos;

• Orientação para a ação;

• Auto-Confiança;

• Habilidades no relacionamento humano;

• Criatividade e Inovação;

• Flexibilidade;

• Tomada de Decisão;

• Padrões de Desempenho;

• Visão de Futuro.

As características que são citadas acima, ainda se complementam a algumas

outras posturas atribuídas a um líder do momento. São elas:

• Cabeça estratégica;

• Integridade, autenticidade;

• Atitudes positivas;

• Ousadia, capacidade de assumir riscos;

• Abertura para as possibilidades das novas tecnologias;

• Coerência.

Percebe-se que é muito fácil apontar as características de um líder. Todavia,

o complexo é desenvolvê-las com dinamismo dentro de empresas e/ou

organizações. Para isso é necessária uma sensibilidade para trabalhar

principalmente a motivação do grupo liderado, visando a excelência nos serviços.

15

1.3.1- CARACTERÍSTICAS QUE DIFEREM GERENTES E LÍDERES

GERENTES LIDERES

Administra Inova

É uma cópia É um original

Foco: sistemas e estruturas Foco: pessoas

Apoia-se no controle Inspira confiança

Visão de curto prazo Visão de longo prazo

Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê

Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte

Limita Dá origem

Aceita o status quo Desafia

É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa

Faz certo as coisas Faz a coisa certa

Fonte: SANTOS, Enise Aragão. A liderança nos grupos autogeridos. In Anais do II SEMEAD,

1997, p. 158.

16

CAPITULO II

O MUNDO DA ESTRATÉGIA

2.1- Uma breve “visão” do mundo da estratégia

Este capitulo traz de maneira resumida algumas das teorias mais importantes

que foram apresentadas nos pouco mais de 50 anos da disciplina da estratégia.

Começaremos o capítulo com a apresentação de algumas teorias importantes, com

especial foco para a abordagem clássica (WHITTINGTON, 1993), que é a mais

influente, especialmente no mundo dos negócios.

2.2 - Abordagem clássica no estudo da estratégia

Alfred Chandler foi um dos primeiros pesquisadores a abordar o tema da

estratégia com seu livro Strategy and Structure, que se utilizava da análise da

história dos negócios americanos para comentar sobre a estratégia. A preocupação

principal apresentada no livro é olhar as histórias de negócios bem sucedidos para

extrair idéias de como deve ser o processo de concepção estratégico. Chandler

(1982) entendia que a formulação estratégica era o trabalho de alguns dos

executivos da companhia, que decidiam essencialmente onde queriam levar a

companhia e como conseqüência disto alocavam os recursos necessários para a

empresa caminhar até este objetivo desejado. Chandler apresenta estratégia como

sendo o processo de definição de objetivos e de planos de ação:

"A estratégia pode ser definida como a determinação das metas básicas de longo prazo e objetivos de uma empresa, e a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para a realização dessas metas.(CHANDLER, 1982. p. 13)”

Chandler (1982) aponta que a estratégia está ligada a alocação de recursos

existentes ou a adaptação e criação de novos recursos para atender as

necessidades específicas. A estratégia, mais especialmente o crescimento

estratégico seria o resultado do reconhecimento de oportunidades e a conseqüente

alocação de recursos existentes ou a criação de novos recursos para tirar proveito

dessas oportunidades.

17

O autor entende que aqueles executivos que definem a alocação dos

recursos são as pessoas centrais na organização. Para ele, embora estes

executivos possam muitas vezes não desempenhar o papel deles corretamente,

tudo está ligado a entender oportunidades e definir metas de longo prazo para, com

base nisto, tomar as decisões de alocação de recursos. Chandler (1982) diferencia

neste sentido os executivos entre entrepeneurs ou gerentes, sendo os primeiros

aqueles que decidem sobre a alocação de recursos e os gerentes aqueles que se

limitam a coordenar, avaliar e planejar dentro dos recursos alocados a eles.

Sobre o trabalho de Chandler (1982) é particularmente interessante observar:

1. O conceito da estratégia como definição de objetivos e um plano para

alcançá-los;

2. A estratégia como resultado da concepção de alguns líderes sobre a

direção que a empresa deve tomar; e

3. O conceito de que estrutura é produto, resultado da estratégia.

Selznick é outro autor importante que abordou o tema da estratégia, muito

embora sua preocupação de estudo fosse a liderança. Selznick (1972) defende a

existência da “personalidade” – caráter – da organização, de maneira semelhante à

personalidade do individuo, que a estimularia a abordar problemas e perseguir seus

objetivos de uma determinada maneira específica. Embora a personalidade seja

passível de alterações, ela garantiria uma certa constância de atuação da

organização frente às situações apresentadas e frente à perseguição dos seus

objetivos.

O tema principal de Selznick (1972) é a liderança dentro das organizações,

mas segundo ele, a definição da missão e do papel da organização seria o resultado

da transformação dos objetivos genéricos da organização em objetivos mais

específicos e concretizáveis.

Para ele, uma das principais falhas da liderança seria a sua incapacidade em

estabelecer personalidade para a organização.

18

“[...] o encargo de definir valores especiais e uma competência particular dentro da organização é a função primordial da liderança. (SELZNICK, 1972. p. 23)”

Selznick (1972) apresenta algumas funções básicas da liderança

organizacional, como:

1. Definir a missão e o papel da organização;

2. Estruturar a organização para concretizar estes objetivos;

3. Manter a fidelidade aos valores e missão da organização.

Selznick (1972) incorpora o conceito de uma personalidade, um caráter da

organização, que influencia na decisão dos caminhos a serem tomados pela

organização. No entanto, Selznick entende que o processo de formação deste

caráter, embora seja também fruto de componentes históricos e não planejados, é

essencialmente o resultado de um processo concebido pelos líderes e materializado

por meio das suas decisões e escolhas.

É importante destacar na visão destes autores que o processo de formulação

de estratégia é o resultado da concepção dos executivos da organização de como

esta deve se orientar e atuar frente às suas características e ao ambiente. Para eles,

a estratégia é essencialmente uma escolha. Podemos perceber nesta visão uma

abordagem da estratégia como algo que é concebido e depois orienta, direciona e

altera a organização, ainda que exista já aqui a inclusão de uma idéia de

compartilhamento.

Igor Ansoff (1979) é outro autor clássico na disciplina da estratégia. Ele

preocupa-se em apresentar um plano, um processo, para a formulação de uma

estratégia. Aponta também que a estratégia de uma organização é o produto de uma

série de decisões empresariais de determinado tipo e define que decisões

estratégicas são aquelas que atendem a problemas de alocação de recursos gerais

da organização e que definem a seleção dos conjuntos de produtos e mercados que

irão potencializar o retorno sobre o investimento da organização.

19

Em seu outro livro Estratégia Empresarial, Ansoff preocupa-se em apresentar

um processo para construir a estratégia da organização, com um processo de

decisões e avaliações que permite a empresa formular a sua estratégia, alem de um

conjunto de diretrizes que ajudam a organização a tomar as suas decisões para

alcançar os seus objetivos financeiros. Para ele a estratégia é, ou ao menos deveria

ser, o resultado final de uma série de atividades de planejamento.

Michael Porter é outro autor que se preocupa com o tema da estratégia.

Porter deu um novo passo na disciplina da estratégia ao dizer que a estratégia

competitiva é uma combinação das metas (fins) a que a organização se dedica, com

as políticas (meios) utilizadas pela organização para alcançá-las. Porter entende que

a estratégia é como o resultado de um processo que deve ser conduzido pelos

executivos da organização e preocupa-se em estruturar um caminho para conduzir e

orientar este processo.

O distanciamento de Porter, em relação aos outros autores já mencionados,

inicia-se no fato de que ele reduz o que para os outros seriam inúmeras

possibilidades de estratégias para apenas três estratégias genéricas. Deste modo,

enquanto os outros autores enxergavam a estratégia final com uma quantidade

teoricamente infinita de possibilidades, Porter aponta que as possibilidades, no

fundo, se agrupam em apenas três estratégias genéricas possíveis para uma

organização.

Ele concentra-se em estudar a organização dentro do seu ambiente, e ajudar

a definir uma posição onde a organização deve se colocar frente ao ambiente

existente lá fora. Deste modo, o primeiro passo, no processo de formulação de

Porter, é uma mecânica para ajudar o executivo a avaliar o ambiente em que a

organização atua. Ele insere a organização dentro do setor industrial que ela

compete e estabelece cinco forças como sendo as ações responsáveis por

determinar o nível de competitividade existente naquele setor.

As cinco forças que definem a competitividade são:

20

1. Ameaça de Novos Entrantes – a facilidade que outras organizações têm para

penetrar no setor e competir com as organizações já existentes.

2. Força dos Compradores – a capacidade que os clientes possuem de

pressionar o preço e as condições praticadas pela organização.

3. Força dos Fornecedores – a capacidade que os fornecedores têm de garantir

e pressionar condições interessantes para eles;

4. Ameaça de Substitutos – potencial para que os produtos ou serviços

oferecidos neste setor sejam substituídos ou obsoletados por outros.

5. Rivalidade da Indústria – a rivalidade existente entre as empresas á presentes

neste setor industrial. Porter aponta que a combinação destas cinco forças é

que estabeleceria a potencialidade de um determinado setor para a geração

de lucros e resultados interessantes para a organização.

Com base nesta análise das cinco forças, a organização deveria avaliar as

suas vantagens e fraquezas frente a cada um destes aspectos e desta maneira criar

ações de maneira a garantir uma posição defensável frente às cinco forças

competitivas. As possibilidades apresentadas por Porter para a organização criar

esta posição defensiva envolvem: a identificação de uma posição onde a

organização tem características fortes contra a concorrência, estratégias para

influenciar e limitar as forças competitivas, a antecipação e a exploração de

mudanças e uma estratégia de diversificação. Este é o ponto central para Porter.

Porter aponta que as empresas apresentam diversas maneiras de abordar

esta preocupação em criar uma posição defensável frente às forças competitivas

existentes. No entanto, Porter reduz estas diferentes estratégias a um grupo de

apenas três estratégicas genéricas, que incorporam todas as possibilidades. As

estratégias genéricas apresentadas são: a de liderança em custos, a de

diferenciação e a de foco que podem, segundo ele, ser utilizadas individualmente ou

em conjunto.

Porter detalha as possíveis estratégias genéricas e cria estruturas para

analisar as diferentes forças do mercado, acrescenta o conceito de vantagem

competitiva sustentável, que seria a habilidade de uma organização realizar algumas

atividades de maneira melhor que outras organizações, garantindo assim uma

21

proteção contra as forças competitivas. Porter justifica a existência dessas

vantagens por meio das diferenças existentes entre as cadeias de valores de

determinadas organizações. Em seu artigo de 1996 na Harvard Business Review,

What is Strategy?, Porter apresenta de maneira concisa a sua visão sobre o que é

estratégia:

1. Estratégia de liderança em custos seria concentrar os esforços da

organização para garantir que ela consiga oferecer o seu produto ou

serviço ao custo mais barato dentro do mercado, garantindo assim uma

proteção contra as forcas de competição principalmente entre rivais e

frente aos clientes e fornecedores;

2. Estratégia de diferenciação é a busca pela criação de um produto ou

serviço que seja percebido dentro da indústria como algo único e que,

portanto não pode ser comparado com os produtos oferecidos pelos rivais;

3. Estratégia de foco concentra-se em buscar atender de maneira mais

eficiente e eficaz a um determinado grupo de clientes, um determinado

mercado geográfico ou uma determinada linha de produtos.

Cadeia de valor é a representação das atividades que são executadas em

uma organização para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu

produto. Este artigo é particularmente interessante para compreendermos a visão de

Porter. Sua preocupação central é salientar o risco de se confundir estratégia com

eficiência operacional. Estratégia é posicionamento. Eficiência operacional é realizar

as mesmas atividades com um desempenho melhor do que os outros.

Segundo Porter (1996) posições estratégicas surgem de três fontes

diferentes:

1. Posicionamento baseado na variedade – focado na escolha de

variedades de produtos ou serviços;

2. Posicionamento baseado em necessidades – focado em atender as

necessidades de um grupo particular de clientes; e

22

3. Posicionamento baseado em acesso – focado em um segmento

específico de clientes que pode ser acessado de uma maneira diferente,

seja isto motivado por geografia ou escala.

Assim, existem diferentes posições possíveis e interessantes e isto envolve

escolhas (tradeoffs). Estas escolhas estão associadas a quais atividades escolher

fazer. Logo, estratégia é também fazer estas escolhas.

Porter (1996) aponta a importância da existência de ajuste (adaptação) entre

essas atividades. O ajuste pode ser de três tipos:

1. Consistência entre as atividades;

2. Atividades que se reforçam mutuamente; e

3. Otimização de esforços – além do reforço mútuo há troca de informações

e coordenação entre as atividades para reduzir redundância e

desperdício.

É importante destacarmos que Porter mantém uma abordagem prescritiva e

deliberada para a estratégia. Sobre a sua visão da estratégia é importante salientar:

1. A estratégia como o posicionamento da organização dentro de um

determinado ambiente;

2. A responsabilidade dos executivos em definir e manter a estratégia da

organização;

3. A estratégia como uma escolha do que fazer e do que não fazer;

4. A estratégia – posicionamento – como resultado de um conjunto de

atividades que garantem uma maneira particular da organização de

atender ao mercado; e

5. O processo analítico para se definir o posicionamento ideal para uma

organização.

Os autores apresentados, até agora, concentram-se em uma abordagem

clássica da estratégia, que estuda a disciplina essencialmente de uma maneira

descritiva. Eles apresentam como uma organização deve, ou deveria, construir a sua

23

estratégia. Nós nos dedicamos a apresentar de maneira detalhada estes autores,

pois esta abordagem é a principal abordagem da estratégia, seja no mundo dos

negócios seja no mundo acadêmico.

2.3 - Outras abordagens no estudo da estratégia

Além destas abordagens mais clássicas, existem outras diferentes

abordagens, que se preocupam em descrever como as estratégias acontecem e não

como elas deveriam acontecer – abordagens descritivas.

Uma abordagem descritiva da estratégia iniciou-se com o famoso artigo de

Charles Lindblom, The Science of Muddling Through, escrito em 1959. O tema de

Lindblom não era propriamente a estratégia. No entanto, o seu artigo foi amplamente

utilizado, sendo referência freqüente para aqueles que querem escrever sobre o

processo pelo qual as estratégias são construídas.

Segundo ele, para se resolver um problema poderíamos ter duas formas de

atacar. A primeira seria a racional, e envolveria definir todas as metas e os valores,

categorizá-los, identificar alternativas possíveis para se alcançar estas metas,

compará-las para identificar aquelas que apresentariam os melhores ganhos e

finalmente realizar a escolha final. A segunda forma seria a sua proposta de

sucessivas comparações, que frente ao mesmo problema, envolveria a

apresentação de algumas poucas alternativas possíveis, a comparação delas com

base em experiências passadas e a escolha da opção que parecia a melhor forma

combinada de atingir os objetivos e dos instrumentos para isto. Lindblom aponta que

a primeira opção é interessante, mas absolutamente restrita a problemas simples.

Na sua visão decisões complexas, acontecem por meio da segunda opção, embora

a literatura insistisse na primeira.

Embora, a abordagem de Lindblom (1959) seja claramente descritiva, o autor

defendeu em outro artigo, publicado vinte anos após o primeiro, o incrementalismo

também de maneira prescritiva Segundo o autor, o incrementalismo não apenas

apresenta como as organizações fazem estratégias, o incrementalismo é resposta

também para apresentar como as estratégias devem ser feitas. Melhorar o processo

24

de fazer estratégia não deve almejar sair do modelo incrementalista para algum

outro modelo, mas sim melhorar a maneira de se utilizar o incrementalismo.

Lindblom (1979) apontava a necessidade de se explorar de maneira mais

profunda as possibilidades de criar políticas fundamentadas numa combinação de:

1. Análise incrementalista – análise de algumas possíveis saídas de um

determinado status quo;

2. Política incrementalista – prática política de mudança por meio do

incrementalismo; e

3. Ajustes partidários mútuos – decisões políticas desfragmentadas e

descentralizadas de uma maneira em que os vários participantes

autônomos afetam-se mutuamente.

Outro autor que discorre sobre como as estratégias realmente são feitas e

não como elas deveriam ser feitas é Henry Mintzberg. Em 1978, no seu artigo

Patterns in Strategy Formation, o autor aponta que é incompleta uma definição de

estratégia clássica, que entenda como um plano: explícito, desenvolvido

conscientemente e propositadamente, criado antes das decisões a que se refere. O

autor propõe a expansão do conceito para se considerar também estratégia como

um padrão em um fluxo de decisões. Isto permite segundo o autor, considerar dois

lados do processo de formação da estratégia.

Mintzberg (1978) avalia sobre este conceito de padrão no fluxo de decisões, a

estratégia da Volkswagen entre 1920 e 1974 e a estratégia americana no Vietnã

entre 1950 e 1973. Mais à frente, em 1985, ele irá definir estratégia como um padrão

de ações, e não de decisões. como a interação entre um ambiente dinâmico e um

momentum burocrático, mediados pela liderança.

Em 1987, Mintzberg escreveu um outro artigo ampliando a definição de

estratégia como um plano e como um padrão. Este artigo, The Strategy Concept I:

Five Ps for Strategy mostra a sua opinião sobre a estratégia como um conceito

complexo que envolve várias definições para ser compreendido. Mintzberg (1987)

utiliza cinco diferentes definições para tentar explicar o conceito de estratégia.

25

Segundo o autor, uma boa tentativa para definir o conceito de estratégia envolveria

abordar as definições de estratégia como: um plano, uma manobra/truque (ploy), um

padrão, um posicionamento e uma perspectiva. O autor aponta que a estratégia

também pode ser entendida como um padrão em um fluxo de ações, é um

comportamento consistente, seja intencional ou não. Isto assume dizer que uma

estratégia somente pode ser reconhecida depois de um conjunto de ações e não

previamente a isto. Mintzberg (1987) aponta que se juntássemos estas duas

definições poderíamos separar uma estratégia que foi previamente concebida e

planejada, isto é estratégia intencionada – estratégia deliberada; e uma estratégia

que surgiu como um padrão não previamente estabelecido – estratégia emergente.

Destas duas, o que foi concretizado – seja proveniente de uma intenção ou não –

formaria a estratégia realizada. A quarta definição apresentada por Mintzberg (1987)

incorpora a visão de Michael Porter, estratégia como um posicionamento (PORTER,

1998). A estratégia é como um “nicho” em que a empresa se posiciona dentro de um

ambiente. Por fim, o autor apresenta a definição de estratégia como uma

perspectiva, isto é, a estratégia carrega uma maneira específica de entender o

mundo. Esta perspectiva não é individual, é uma perspectiva partilhada entre os

membros da organização.

Após estas definições Mintzberg (1987) explora algumas possíveis inter-

relações entre estas diferentes definições. A perspectiva pode influenciar como um

plano é construído para se alcançar uma posição, que acaba definindo em conjunto

um padrão de ações daquela organização. Ou um padrão, que incorpora a posição

existente, é formalizado num plano, isto tudo inserido dentro de uma perspectiva que

os molda.

Outra perspectiva importante na questão da estratégia é trazida por Pettigrew

(1977) que trata da questão do poder na formulação da estratégia. O autor corrobora

com a visão da estratégia como um processo não necessariamente deliberado.

Segundo ele, a estratégia está sendo formulada continuamente e não apenas em

alguns momentos específicos e por meio de um processo intencional.

Segundo o autor, o processo de formulação da estratégia está baseado em

um contexto, que inclui tempo, cultura organizacional, o ambiente em que ela está

26

inserida, as tarefas, a tecnologia e estrutura organizacional, e a liderança e sistemas

políticos internos da organização.

Pettigrew (1977) aponta que a estratégia é um processo político de tomada de

decisão, que inclui o debate sobre como os dilemas são escolhidos dentro da

organização e a escolha de quais alternativas devem ser adotadas para resolver

este dilema. Pettigrew (1977) analisa também como a questão do poder interfere no

processo para gerar demandas diferentes e fortalecer algumas destas demandas.

Por fim, o autor preocupa-se também em entender o papel da política, do poder

dentro da organização, na geração de sentido dentro desta.

Para Pettigrew (1977) abordar a estratégia sob este prisma do poder é

essencial, e a formação da estratégia é, portanto, resultado de um processo de

negociação existente na organização, onde o poder é utilizado para se fazerem

prevalecer certas visões e certas escolhas.

27

CAPITULO III

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

Liderança é o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um

grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação. É um processo do

líder, do liderado e de variáveis situacionais (Bartlett & Ghoshal, 1997).

Se um líder trata todos seus subordinados da mesma forma, ele não é

coerente. Um líder deve conhecer seu pessoal e a maturidade de cada um, para

saber como tratar cada um de seus colaboradores, porem, a dimensão primordial da

liderança é o respeito ao individuo. Tratar todos com respeito, percebendo as

diferenças individuais. Até mesmo as medidas mais desagradáveis podem e devem

ser feitas com respeito.

As pesquisas apóiam que todos os estilos básicos de um líder podem ser

eficazes ou ineficazes, dependendo da situação (Revista Decidir, 1995). Em estudos

independentes realizados por mais de dezesseis anos concluíram que tanto os

líderes diretivos (orientados para a tarefa/estrutura) como os não diretivos

(orientados para as relações/ pessoas) são bem sucedidos em certas condições

(Revista Decidir, 1995). Ou seja, situações diferentes de liderança exigem estilos

diferentes de lideres.

3.1- Motivação é Sinônimo de Liderança

Quando uma empresa possui uma liderança ruim, pode resultar efeitos

negativos em seus colaboradores. Sendo assim, qualquer melhora por menor que

seja deverá ter um efeito positivo (Lopes, 1980).

Quando o gerente não consegue motivar seus subordinados, ele será

considerado apenas um gerente que está fazendo o seu trabalho razoável, mas

nunca um líder (Bartlett & Goshal, 1997).

28

Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. Um líder,

entretanto, não precisa necessariamente gerenciar coisa alguma (Marcheti, 1997).

Motivação é sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode depender quase

que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas (Marchetti, 1997).

Os incentivos à produtividade como aumento de salário, bônus e metas são

apenas, na melhor das hipóteses, motivadores em curto prazo (Pontes, 1996). Logo,

não substituem uma gerência eficaz, não são um modo decisivo de aumentar a

produção, e, às vezes, são oferecidos apenas como um presente para os operários

e supervisores.

Para Peters (1997), boas condições de trabalho não são motivadores, mas se

as condições não forem boas, poderá existir uma síndrome de "eles e nós", o que

seria um forte desmotivador.

Com o velho jogo de ferramentas motivacionais já gasto, os líderes precisam

de novos métodos para estimular um desempenho maior e promover o

comprometimento. As políticas de recursos humanos devem se concentrar nos

assuntos valorizados pelas pessoas, que as ajudam a construir seus próprios futuros

e a colher recompensas por suas contribuições (Davis. & Newstron, 1992).

3.2 - Liderança Situacional e Maturidade dos Liderados

A Liderança situacional baseia-se na inter-relação entre a quantidade de

orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, e quantidade de

apoio sócio emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível

de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função

ou objetivo especifico (Revista Decidir, 1995).

Na liderança situacional, maturidade é a capacidade e a disposição das

pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu comportamento. Essas

variáveis de maturidade devem ser consideradas somente em relação a uma tarefa

específica a ser realizada (Revista Decidir, 1995).

29

A maturidade é uma questão de graduação e divide-se em capacidade e

vontade para realizar determinada tarefa. O estilo de liderança apropriado a cada

nível de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa e

comportamento de relacionamento (Davis &Newstron, 1992).

O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto que seja capaz

e estejam dispostos a desempenhar a tarefa. Esse desenvolvimento do liderado

deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança.

3.2.1 - Componentes da Maturidade

Ao examinar os componentes da maturidade cumpre fazer alguns

comentários. Conforme as pesquisas de Bergamini (1997) as pessoas dominadas

pelo motivo de realização tem certas características em comum, entre as quais a

capacidade de estabelecer objetivos elevados, mas atingíveis, a preocupação com a

realização pessoal e não tanto com as recompensas de sucesso e o desejo do

feedback referente mais a tarefa que a atitude. Dessas características, a que mais

interessa em termos de maturidade relativa a tarefa é a capacidade de estabelecer

objetivos elevados mas atingíveis.

O conceito de maturidade inclui duas dimensões: Maturidade de trabalho

(capacidade) e maturidade psicológica (disposição).

• Maturidade de trabalho – Capacidade de executar a tarefa. Refere-se ao

conhecimento, a capacidade técnica e a experiência necessária para

executar certa(s) tarefa(s) sem a direção de outra pessoa.

• Maturidade psicológica – Refere-se a disposição ou motivação para fazer

alguma coisa. Diz respeito à confiança em si mesmo e ao desempenho. A

pessoa com alta maturidade psicológica em determinada área julga que a

responsabilidade é importante e tem confiança em si mesma. Não precisa

de grande encorajamento para cumprir a tarefa.

30

Na liderança situacional, toda vez que o gerente reduzir o comportamento de

tarefa e a pessoa reagir bem, o gerente deverá imediatamente aumentar o

comportamento de relacionamento. Isto continua até o estilo do gerente se situar

entre "persuadir" e "compartilhar".

Nesse ponto o gerente deve fornecer reforços periódicos de modo que a

diminuição de apoio e direção não seja vista como punição. Quando o estilo de um

gerente passa para "delegar" o comportamento do subordinado é auto – reforçador e

as gratificações externas do gerente se tornam desnecessárias. Em resumo o ciclo

de desenvolvimento passa de um reforço contínuo para um reforço periódico e

finalmente para um auto reforço (Bergamini, 1997).

3.3 - Estilos de Liderança

Os estilos de liderança são 04 (quatro): determinar, persuadir, compartilhar e

delegar, o que significam:

.

• Determinar: Dá instruções especificas e supervisiona estritamente o

desempenho.

• Persuadir: Explica suas decisões e oferece oportunidade para

esclarecimento.

• Compartilhar: Troca idéias e ajuda na tomada de decisões.

• Delegar: Delega a responsabilidade das decisões e suas execuções.

3.3.1 – Poder e suas bases

Existem dezenas de definições de poder. Coda (1905) tentou por fim a essa

confusão terminológica definindo o poder como "potencial de influência". Portanto, o

poder é um recurso que pode ser utilizado ou não.

Parece existir uma relação direta entre o grau de maturidade dos indivíduos

ou grupos e o tipo de bases de poder com alta probabilidade de conseguir o

cumprimento de metas. As bases do poder são:

31

• Poder de coerção – Baseado no medo de receber alguma punição.

• Poder de legitimidade-Posição formal exercido na hierarquia

organizacional.

• Poder de competência – Emana da qualificação, do conhecimento e da

experiência do indivíduo.

• Poder de recompensa - Baseado na expectativa de receber um elogio,

reconhecimento ou dinheiro.

• Poder de referência – Baseia-se nas características pessoais de um

indivíduo. Um líder com alto poder de referencia geralmente é estimado e

admirado por causa de sua personalidade.

• Poder de informação – baseia-se na posse ou acesso a informações

consideradas importantes pelos outros.

• Poder de conexão – Baseia-se nas conexões com pessoas importantes ou

influentes dentro ou fora da organização (Rocha, 1993).

3.4 – Expectativas do Líder

As pesquisas científicas baseadas nas obras de Bergamini (1997); Pontes

(1996) e Coda (1905) revelam que:

• Uma característica exclusiva de gerentes superiores é a capacidade de

criar expectativas de alto desempenho que os subordinados cumprem.

• Aquilo que o gerente espera de seus subordinados e a maneira como os

trata determina em grande parte seu progresso na carreira.

• Deve-se evitar "rotular" as pessoas. Como muitas vezes isso acontece de

forma inconsciente, convém refletir sobre nossos conceitos sobre os

outros.

• Mais freqüentemente do que parecem, os subordinados fazem aquilo que

julgam ser esperado deles.

32

O líder facilita o pleno desenvolvimento do potencial criativo de seus

liderados. Líderes praticam o "coaching" – acompanhamento para melhoria; dão

crédito ao grupo pelos acertos e se responsabilizam pelos erros (Pontes, 1996).

Os lideres possuem uma ponto de vista, um sonho, um conjunto de intenções,

uma visão, uma estrutura de referencia. Transmitem um senso de comportamento

que atrai as pessoas. Eles conseguem inserir os outros em seu ponto de vista.

“Somos mais eficazes quando sabemos o que queremos”. (Pontes, 1996)

Para tornar os sonhos visíveis para os outros e alinhar as pessoas com esses

sonhos, os lideres precisam transmitir seus pontos de vista. A comunicação e o

alinhamento caminham juntos. Os lideres tornam as idéias tangíveis e reais para os

outros, para que possam apoiá-las.

33

CAPÍTULO IV

MOTIVAÇÃO: UMA QUESTÃO DE ESTIMA

Constantemente as empresas têm contratado consultores com uma única

finalidade: motivar equipes. Tema que muitos deles evitam devido à complexidade

do mesmo. Porém, vários outros profissionais aceitam o convite das empresas,

acreditando serem capazes de motivar outras pessoas (Ribeiro, 1994).

Motivar não é tarefa fácil e diria, até mesmo, impossível caso a equipe não

coopere (Ribeiro, 1994). Acreditou-se, por muito tempo, que a motivação era algo

que vinha de fora para dentro. Isto quer dizer que, com um simples estímulo

(aumento de salário, cesta básica, prêmios, etc.) a equipe já estaria motivada.

Muitas empresas oferecem treinamentos com a intenção de motivar a equipe, o

assunto a ser tratado no treinamento, muitas vezes, pouco importa. No final, o

resultado é muito baixo e o preço... este é muito alto (Ribeiro, 1994).

Estímulos são importantes, pois eles relembram as pessoas de sua

importância, seus valores e sua existência, porém, não motivam (Ribeiro, 1994).

A motivação é interna, vem de dentro para fora; portanto, uma equipe deve

buscar constantemente a capacidade de automotivar-se. O principal responsável

pela motivação não são os consultores e nem os gerentes, mas sim, o próprio

indivíduo (Ribeiro, 1994).

As empresas enfrentam muito o problema de falta de motivação

principalmente por não saberem selecionar bem sua equipe (Ribeiro, 1994). A

seleção é feita basicamente por técnicos que avaliam a parte profissional, de

habilidade. Ainda nos dias de hoje, próximos do ano 2000, nos deparamos com

empresas que não vêm importância na seleção feita através de jogos e testes, por

profissionais capazes de avaliar aspectos tênues da personalidade, que poderiam

ser considerados irrelevantes para um bom técnico, mas que são fatores

fundamentais que garantem o sucesso do indivíduo na empresa e nas equipes de

trabalho (Ribeiro, 1994).

34

Um dos fatores fundamentais a ser avaliado em um processo seletivo e a ser

desenvolvidos nas empresas é a auto-estima (Ribeiro, 1994).

O conceito de auto-estima foi muito bem resgatado pela inteligência

emocional. Gostar de si mesmo e valorizar-se são fatores que garantem a auto-

motivação. Uma pessoa auto-motivada procura fazer o melhor para agradar a si

própria; acredita em seu potencial e, mesmo nas situações mais difíceis, sabe que

existem soluções possíveis (Ribeiro, 1994).

Pessoas com uma boa auto-estima acreditam que, mesmo que a tarefa a ser

desempenhada não seja agradável, elas poderão encontrar algum fator positivo;

acreditam que haverá alguma coisa a ser aprendida naquela situação. Por isso,

desempenham-na com vontade, dando o melhor de si (Ribeiro, 1994).

Pessoas com baixa-estima reclamam de tudo e não conseguem encontrar, na

própria personalidade, fatores que dêem forças para desempenhar um bom trabalho.

Não encontram motivos para se empenharem na tarefa. Para estas pessoas,

estímulos externos alegram e fazem com que elas se empenhem mais, mas por

pouco tempo. Pessoas de baixa-estima procuram a competição, tentam mostrar que

são melhores que os outros e se comparam constantemente com os colegas

(Ribeiro, 1994). A boa auto-estima já atua mais por cooperação, ou seja, existe uma

comparação consigo mesmo e as pessoas se empenham para desempenhar-se

melhor, procurando superar a si próprio.

A auto-estima é fundamental para a própria vida, mas poucas são as

empresas que oferecem cursos ou treinamentos sobre o tema. O RH muitas vezes é

extinto assim que a empresa passa por alguma dificuldade financeira, mostrando,

com isto, que as pessoas são colocadas em segundo plano.

Portanto, um dos fatores que deveria ser trabalhado dentro das empresas é a

capacidade de obter e manter a auto-estima, melhorando a qualidade de vida e,

conseqüentemente, a produtividade.

35

4.1 – Motivação na Empresa Uma questão Pessoal ou Institucional?

A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento

humano. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho pessoal e profissional

obtidos. Na empresa, está diretamente relacionada com sentimento de pertença,

produtividade e valorosidade atribuídos interna (pelo próprio sujeito) e externamente

(pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc.) (Blankstad, 1997).

A busca por profissionais talentosos tem sido uma das grandes preocupações

das empresas na atualidade. Sem profissionais talentosos de nada adianta

estratégia, tecnologia ou idéias inovadoras. Então, cada vez mais surge a

necessidade de um novo perfil profissional. As empresas estão a procura de

pessoas íntegras, criativas, motivadas, eficientes, visionárias e compreensivas.

Pessoas estas, portadoras de habilidades interpessoais, com coragem para lidar

com desafios e com as constantes e progressivas mudanças do mundo moderno

globalizado (Kondo, 1994).

A grande sacada é apostar no potencial humano e as empresas estão

pagando para ver. Através de investimentos em treinamento de pessoal, elas

esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento administrativo e programas de

qualidade, tem tudo para dar bons frutos e resultados (Carleial, 1997).

Por outro lado, as empresas precisam estar atentas, se suas políticas internas

favorecem a promoção e o fluxo natural de motivação das pessoas, ou se essas

boicotam esse mesmo processo. Portanto, o papel da organização é de suma

importância na obtenção de um bom nível de motivação entre seus colaboradores

(Carleial, 1997).

É necessário que haja uma razão para haver motivação. Portanto, filosofia,

metas e objetivos bem claros contribuem significativamente para o seu

desenvolvimento e otimização de resultados. Funcionário motivado e produtivo é

aquele que está no lugar certo, ou seja, que ocupa uma função capaz de explorar e

estimular suas potencialidades, bem como fornecer-lhe reconhecimento (através de

um salário compatível, planos de crescimento, benefícios e, é claro, aliado a um

36

reconhecimento genuíno por parte da empresa que ressalve o seu valor). Além

disso, é necessário estar atento ao cultivo de um clima organizacional, propício para

o desenvolvimento de boas relações que promovam comunicação, qualidade e

produtividade.

A eliminação de estressores também deve ser observada, tais como falta de

organização, higiene e segurança no ambiente de trabalho, pois podem roubar

energia que pode ser melhor aproveitada. Sendo assim, empresa e os

colaboradores devem estar dispostos a correr riscos, a encarar desafios, para

poderem assim, juntos ficarem envolvidos e motivados com o processo do qual

fazem parte. A empresa não é uma entidade acéfala, isolada. Ela é composta de

sujeitos e por isso, deve levar em conta esta condição. Somente as pessoas podem

agregar valor, através de seu trabalho, conhecimento, visão e experiência de vida.

Sem as pessoas de nada adiantaria, pois é com elas que se trabalha e para elas

(Carleial, 1997).

4.2 – Qualidade necessita de Liderança

No dia-a-dia das organizações, a importância da qualidade já se tornou clara

para todos. Os que ainda querem competir sem esta condição precisam ter noção de

que com isso as suas empresas estão perdendo ou caminhando para perder

mercado e até mesmo encerrar suas atividades.

Porém, ainda existem dirigentes que “querem a qualidade”, mas adotam a

pior forma de conduzir a estruturação do sistema. Esses dirigentes são aqueles que

ficam divulgando a necessidade dos atributos na empresa com discursos

inflamados, determinando a colocação de faixas e cartazes, exortando a todos para

o comprometimento e ação pela melhoria e eles próprios não executam as ações

quotidianas. Eles ainda têm a coragem de reunir a equipe para reclamar da

inexistência de resultados, da situação de desvantagem da organização em relação

àquela concorrente que ganha mercado ou recebem a certificação de qualidade. E

dizem a eles que a culpa é da “absoluta incompetência de sua equipe”.

37

Se a qualidade não passar do discurso não vai fazer efeito. Sem o efetivo

envolvimento e liderança dos dirigentes não se consegue sucesso da implantação

na organização.

Entrando “para valer” na qualidade, o líder trará junto de si todo o corpo

funcional da organização e verá que ela não é apenas para se mostrar, é para se

praticar e envolver a todos, da ponta à base da pirâmide organizacional. E que seus

resultados não estão apenas no “se ver” um certificado de sistema da qualidade,

mas na racionalização e padronização de processos, na redução de custos, na

motivação e bem estar de seu pessoal, na melhoria da imagem organizacional, no

crescimento de vendas, no aumento da lucratividade e finalmente na consolidação e

perpetuação da organização.

38

CAPÍTULO V

VOCÊ É UM PROFISSIONAL DO FUTURO?

Na era agrícola a fonte do poder era a posse da terra. A mão de obra era

escrava, dependente e castrada dos seus direitos de questionar, ir e vir. Finalmente

alcançamos a sociedade industrial, que tem como fonte de poder as indústrias;

marcada fortemente pelo modelo gerencial centralizador e burocrata. Surgiram as

divisões e especializações do trabalho. Este era representado por rotinas físicas

extremamente operacionais e repetitivas. A mão de obra era eminentemente

operacional (Carleial, 1997).

Na nova economia a informação e o conhecimento são as fontes do poder. O

modelo gerencial é participativo, autogerenciado. O trabalho é de análises,

planejamento e criatividade. Ser um profissional do futuro, nesse cenário, é o grande

desafio e a grande oportunidade do mundo digital (Carleial, 1997).

Mas o que é ser um profissional do futuro? Apesar das inúmeras receitas do

mercado, a verdade é que não há fórmulas que garantam o sucesso. Há caminhos

que podem ser seguidos.

No entanto, o que encontrar ao fim de cada trilha, vai depender da essência

de cada um: vontade, perseverança, lealdade, ética, espiritualidade, conhecimento,

praticidade, criatividade e bom senso são um bom começo. Mas, isso não é tudo

(Carleial, 1997).

A conexão ao mundo digital é a expressão chave para designar o profissional

do futuro. Lidar bem com as ferramentas de comunicação através da "rede", saber

usá-las no benefício da empresa e de seu auto-desenvolvimento, significa estar à

frente da concorrência. As habilidades técnicas são básicas e não diferenciam

profissionais que estão em um mesmo patamar. Não preciso citá-las, não é mesmo?

Quem não as tem está em desvantagem. É a essência, a grande diferença (Carleial,

1997).

39

O profissional do futuro é um visionário. E a grande diferença entre

profissionais comuns e os visionários está na capacidade destes de enxergarem que

podem seguir além do horizonte e, a partir dessa visão, eles constroem o seu

caminho passo a passo, administrando as interferências, mudando a rota, mudando

de empresa, mudando de sonhos, mas sem nunca perder a essência do que um dia

vislumbraram e acreditaram (Bergamini, 1997).

Os visionários não desistem de seus ideais. Eles têm o bom senso para

redirecioná-los e para perceber aquilo que podem ou não mudar. Não dispersam

suas energias em lutas por causas irreais. Acreditam em uma ideal tanto quanto

acreditam em si mesmos. Não esperam que os motivem; encontram um sentido

especial em tudo que fazem. Eles enxergam oportunidades em situações adversas;

têm sorte e uma personalidade singular: nunca abaixam a cabeça, não nasceram

para serem comandados; assumem seus erros e com isso aprendem mais rápido

que os demais (Berger, 1986 e Guerreiro Ramos, 1981).

O profissional do futuro agrega valores tangíveis, intangíveis e constrói uma

organização que aprende continuamente. Possui a sabedoria necessária para

comandar sem dominar, para ser respeitado sem, necessariamente, precisar ser

carismático. Ele incomoda porque estabelece padrões elevados de trabalho (Berger,

1986 e Guerreiro Ramos, 1981). Ele lidera porque consegue transmitir

conhecimento, emoção e valor a cada desafio. Ousadia é a marca do futuro desses

profissionais, que devem ter reflexos rápidos às situações, agindo como se a

empresa fosse sua. Eles não têm medo do desconhecido, do novo. Pelo contrário,

isso os instiga a ir além dos seus limites. A sua crença em si mesmo torna os seus

fardos mais leves. E por pensar e agir assim, o profissional do futuro vale ouro no

mercado onde atua (Berger, 1986 e Guerreiro Ramos, 1981). O profissional do futuro

tem ambição, ética e uma boa dose de espiritualidade. É a espiritualidade que lhe

traz a paz e a antevisão necessária para agir diante daquilo que não é perceptível a

todos. Através dela ele aprende a humanizar-se. Isso lhe traz a preocupação com a

causa humanitária onde convergem interesses do papel da empresa social e

ambiental, tornando a organização um instrumento maior, dentro do seu objetivo

máximo de lucratividade e remuneração aos sócios (Berger, 1986 e Guerreiro

Ramos, 1981).

40

O próximo século não será dominado pelos céticos. A crença e as obras pela

humanidade são marcas fundamentais para compor o profissional do futuro. Ele

valoriza e preserva a natureza, preocupa-se com o seu ambiente familiar e social,

além do profissional. Ele trabalha muito, mas não deixa de viver qualitativamente. E,

para ter qualidade de vida, é condição "sine qua non" melhorar o ambiente em que

vive (Berger, 1986; Guerreiro Ramos, 1981).

Sem dúvida, para ser um profissional do futuro é preciso ser completo:

espírito, família, social, técnico e comportamental. Se não tiver um dos aspectos,

faltar-lhe-á aquilo que o homem independente do seu "status quo" persegue desde o

início da humanidade: a sua felicidade (Berger, 1986; Guerreiro Ramos, 1981).

A essência do profissional do futuro não está na perfeição e sim na busca

insaciável por ela. Quebre a tensão, diminua o seu ritmo, preste atenção nas

sutilezas. Se sempre agir freneticamente, será mais um na multidão que percebe e

realiza apenas o óbvio. Cabe a você ir atrás das verdades que não lhe são ditas e

dos ideais que você acredita. O ser humano não tem limites e decididamente, ele é o

retrato daquilo que pensa e acredita ser (Claret, 1998).

5.1- Gestão e Mudança da Cultura Organizacional

É possível gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta é

freqüentemente encontrada nos estudos da cultura organizacional, e sua resposta é

sim. Entretanto a mudança de uma cultura é extremamente difícil e muitas vezes

traumática. Como bem nos coloca Maquiavel: "nada é mais difícil do que realizar

mais perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao seu êxito, do que iniciar a

introdução de uma nova ordem de coisas, pois a inovação tem, como inimigos, todos

aqueles que prosperaram sob as condições antigas, e como defensores tíbios todos

aqueles que podem se dar bem nas novas condições" (Chauí, 1999).

Momentos de crise podem se tornar altamente favoráveis à realização de

mudanças. As crises, tanto provocadas por fatores externos (econômicos, políticos

etc.), como por fatores internos (aparecimento de novas lideranças etc.), podem

41

propiciar um momento mais adequado para a introdução de mudanças na

organização (Da Matta, 1984 ).

Vale ressaltar, que a evolução da cultura de um grupo pode servir a diferentes

propósitos em diferentes momentos. Quando um grupo esta se formando a cultura

opera como uma "liga". Em outras palavras, quando a organização é jovem a cultura

atua no sentido de manter a organização unida. A mudança de cultura na

organização jovem pode ser descrita como adaptações às necessidades internas e

externas que vão aparecendo (Chauí, 1999; Da Matta,1984).

Quando a organização atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e

modificada, mas não sem levar em conta todas as fontes de instabilidade. A grande

organização diversificada contém, provavelmente, muitos grupos funcionais com

culturas próprias, algumas das quais podem estar em conflito com outras. Uma das

difíceis decisões estratégicas com que a gerência se defronta é se a organização

deve reforçar a diversidade para se manter flexível diante das turbulências

ambientais ou se deve criar uma cultura mais homogênea. Esta dificuldade é

particularmente maior quando a alta gerência desconhece as premissas culturais da

organização (Bergamini, 1997).

Finalmente, quando a organização atinge sua maturidade ou declínio, pode

haver necessidade de se alterar parte de sua cultura. Neste ponto, processos de

mudança são sempre dolorosos e provocam violenta resistência. Em casos

extremos, a mudança pode não ser possível se em primeiro lugar não forem

substituídas as numerosas pessoas que vão querer manter íntegro o todo da cultura

original.

5.2- Quanto Você Se Considera Valorizado....

De acordo com Chris Agyris, os objetivos de quem trabalham caminham

paralelamente com os objetivos da empresa (Claret, 1998; Revista Ser Humano,

1997). Ambos devem buscar a produtividade para atingir conforto e satisfação. Se

uma organização qualquer tiver os objetivos dos trabalhadores diferentes do da

empresa, das duas uma, ou a empresa esta política e organizacionalmente

42

desorganizada e carente de maiores recursos ou o trabalhador está desajustado ou

infeliz (Boss, 1997).

A chave da solução do problema motivacional de uma empresa esta no

diagnóstico de uma empresa e planejamento de medidas que possam ir ao encontro

das necessidades de quem trabalha, quer no nível de aspirações psicológicas, quer

no de necessidade de ordem física (Kondo, 1994).

A motivação está estreitamente voltada para o atendimento das necessidades

individuais do homem (Aquino, 1981). Portanto, cabe ao administrador estar

consciente de sua função de motivar os subordinados para que a empresa possa

atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos.

Cabe a ele também, se preocupar constantemente com o aspecto da

motivação preventiva; ou seja, ele deve provocar motivos satisfatórios para que os

subordinados trabalhem motivados. Torna-se incômodo para o Administrador

quando ele é surpreendido por funcionários em situações de descontentamento, por

não ter planejado o seu sistema motivacional. A prática63da motivação corretiva,

nestas situações torna- se vulnerável o trabalho do Administrador, expondo-o a

situações por vezes não muito cômodas (Claret, 1998).

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CONCLUSÃO

Os aspectos apontados são as estratégias encontradas para exercer uma

liderança motivacional eficaz em uma empresa. Para manter uma sólida posição de

liderança, precisa-se entender que qualquer organização seja ela uma nação, cidade

ou empresa privada, recebe aceitação explícita ou implícita dos grupos que são

afetados por sua existência, ou seja, os resultados que dizem respeito à liderança

quer sejam eles positivos ou negativos estão atrelados à aceitação das pessoas que

se relacionam com ela.

Para que se possa implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderança

eficaz se faz necessário o entendimento da mesma, uma vez que se tem como

diretriz, um líder, o qual conduzirá os demais componentes da organização, a

sucumbir às expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo,

aprendizagem ou meta. Portanto, pode-se dizer que neste caso, a liderança é vista

como uma forma explícita de entendimento.

A aceitação implícita está veiculada ao fato de não se ter uma relação direta

com ela, pois tem-se aqui uma forma de liderança natural de grupos ou pessoas que

já trazem consigo esta característica, que, por conseguinte denominar-se de líderes.

A organização como um todo deve ter um único objetivo, bem disseminado dentro

dela mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar às concepções da

organização, apenas o alto nível hierárquico, os altos escalões dentro da "pirâmide

organizacional".

O tema estratégia é muito amplo e o espaço para a pesquisa, especialmente

no Brasil, ainda pode ser mais bem ocupado. Futuras pesquisas podem ser

realizadas e a tentativa de quebrar a barreira metodológica para realizar a pesquisa

no ato, nos momentos de construção da estratégia, pode trazer frutos interessantes.

Isto nem sempre é fácil, também porque não é tão simples delimitar exatamente

quais são estes momentos. O nosso objetivo foi realizar uma primeira exploração do

tema. Isto envolve entender tanto o dia-a-dia por onde as estratégias são

construídas, quanto às definições e a importância da estratégia. Frente a estas

distintas visões, exploramos alguns aspectos que podem influenciar diferenças tanto

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no resultado das estratégias quanto do entendimento delas, inclusive porque os

resultados alteram o entendimento da estratégia.

Em geral executam um bom trabalho devido à satisfação interior que sentem

ao fazerem isso. As pessoas motivadas pela competência também esperam um

trabalho de alta qualidade daqueles com quem interagem e podem tornar-se

impacientes caso o seu trabalho saia com um nível inferior. Sua preocupação com a

qualidade do trabalho é tão grande que a quantidade da produção e a importância

dos relacionamentos humanos ficam em segundo plano.

Se uma organização qualquer tiver os objetivos dos trabalhadores diferentes

do da empresa, das duas uma, ou a empresa esta política e organizacionalmente

desorganizada e carente de maiores recursos ou o trabalhador está desajustado ou

infeliz.

A chave da solução do problema motivacional das Empresas de um modo

geral está no seu diagnóstico e de um e planejamento de medidas que possam ir ao

encontro das necessidades de quem trabalha, quer no nível de aspirações

psicológicas, quer no de necessidade de ordem física.

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