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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE EDUCAÇÃO CORPORATIVA E SUAS BASES TEÓRICAS: IMPLICAÇÕES PARA AS ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM Por: MARCELLA DA SILVA ESTEVEZ PACHECO Orientador Prof. Luiz Claudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA E SUAS BASES TEÓRICAS:
IMPLICAÇÕES PARA AS ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM
Por: MARCELLA DA SILVA ESTEVEZ PACHECO
Orientador
Prof. Luiz Claudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA E SUAS BASES TEÓRICAS:
IMPLICAÇÕES PARA AS ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
Especialista em Pedagogia Empresarial
Por: Marcella da Silva Estevez Pacheco
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, à minha irmã
e ao meu quase marido por todo o
apoio e carinho e aos meus queridos
amigos pela sincera amizade.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia ao meu futuro
marido Reginaldo Guedes, grande amor
da minha vida.
5
RESUMO
O presente estudo visa contribuir para a discussão de que a Educação
Corporativa é peça chave nas organizações contemporâneas. Em um contexto
de Organizações de Aprendizagem, temas como Gestão do Conhecimento,
Treinamento e Desenvolvimento, Universidades Corporativas, Gestão por
Competências, Raciocínio Sistêmico e Formação e Aprendizagem de Equipes
devem ser analisados. Argumenta-se que é necessário desenvolver uma
cultura organizacional voltada para a aprendizagem, dentro de uma lógica de
educação continuada.
6
METODOLOGIA
O presente estudo visa contribuir para promover discussões a respeito do atual
debate sobre Educação Corporativa, no contexto das Organizações de
Aprendizagem. Para tal, a metodologia utilizada foi a Pesquisa Bibliográfica.
Obras de referência, como o livro de Peter Senge, e artigos atuais foram
utilizados no referencial teórico. Espera-se contribuir para reflexões sobre a
perspectiva de educação continuada em contextos organizacionais.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - A Gestão do Conhecimento: Principio Fundamental para a
Educação Corporativa 11
CAPÍTULO II - Treinamento e Desenvolvimento: Conceitos Necessários para
um Bom Desenvolvimento da Aprendizagem Organizacional 18
CAPÍTULO III – Reflexões sobre a Educação Corporativa e as Organizações
de Aprendizagem: A Importância das Competências, do Raciocínio Sistêmico e
da Formação e Aprendizagem das Equipes Organizacionais 25
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA 38
ÍNDICE 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO 42
8
INTRODUÇÃO
A Educação Corporativa vem ganhando destaque no cenário atual, no
qual a sociedade é caracterizada pela Sociedade do Conhecimento. As
empresas estão voltadas para seus planejamentos estratégicos e para que os
projetos da organização tenham sucesso, é necessário que os funcionários
das empresas sejam treinados e desenvolvidos de acordo com a filosofia, a
missão e a visão de cada organização.
Nesse sentido, um dos principais objetivos dos profissionais que
trabalham com gestão de recursos humanos é poder fazer com que os
colaboradores desenvolvam seus próprios processos de aprendizagem
organizacional. Com certeza tal fato é um desafio, pois ainda existem
organizações que não se preocupam ou subestimam a importância de uma
boa base de educação corporativa.
As mudanças que estão ocorrendo na sociedade e as constantes
demandas por atualizações exigem esforço e preparo das organizações, que
através de seu capital intelectual ingressam na Era da Informação com o
desafio de poder se aventurar e desfrutar das muitas vantagens e
possibilidades que o conhecimento permite enfatizar.
O mundo organizacional, através de suas práticas e ideais sobre
gestão de recursos humanos, está pensando e se questionando a respeito de
como fazer com que os funcionários possam compreender a cultura
organizacional da instituição, possibilitando uma significativa adesão aos
princípios, visões, metas e regras das empresas.
Neste contexto, a educação corporativa se afirma como uma poderosa
aliada na construção de uma gestão do conhecimento capaz de ser uma
ferramenta essencial para boas práticas empresariais, aliadas a um bom
desenvolvimento dos negócios.
9
De acordo com o site sobre Educação Corporativa, do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior1:
Educação corporativa pode ser definida como uma
prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do
conhecimento tendo como orientação a estratégia de
longo prazo de uma organização. Educação corporativa é
mais do que treinamento empresarial ou qualificação de
mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as
competências individuais e organizacionais no contexto
mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de
educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas
ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da
competitividade de seus produtos (bens ou serviços).
O objetivo do presente estudo é contribuir para a reflexão sobre o atual
contexto da educação corporativa a partir do conceito de organizações de
aprendizagem. Tal conceito ganhou notoriedade nos anos 1990 com o livro “A
Quinta Disciplina” de Peter Senge. O referido autor argumenta sobre a
importância de formar organizações de aprendizagem, nas quais as pessoas
terão objetivos mais altos, aprenderão a criar os resultados esperados e a usar
novos e elevados padrões de raciocínio, fazendo com que aprendam
continuamente a aprender em grupo.
Para Senge, é necessário que haja estímulo para o desenvolvimento
de novas formas de pensamento. As pessoas nas organizações devem possuir
aspiração coletiva e um dos pressupostos para o desenvolvimento da
aprendizagem organizacional é a colaboração mútua.
1 Disponível em: http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/#. Acessado em 20/08/2009.
10
O primeiro capítulo intitulado “A Gestão do Conhecimento: Princípio
Fundamental para a Educação Corporativa” visa contribuir para a
argumentação de que é importante que as organizações contemporâneas
levem em consideração a gestão do conhecimento, capaz de ser um grande
aliado na estruturação e na organização de diversos planejamentos voltados
para a educação corporativa. A questão sobre Universidades Corporativas
também é analisada neste capítulo.
O segundo capítulo intitulado “Treinamento e Desenvolvimento:
Conceitos Necessários para um Bom Desenvolvimento da Aprendizagem
Organizacional” tem por objetivo discutir sobre a participação do Treinamento e
do Desenvolvimento na garantia de uma boa aprendizagem organizacional.
Já o terceiro e último capítulo intitulado “Reflexões sobre a Educação
Corporativa e as Organizações de Aprendizagem: A Importância das
Competências, do Raciocínio Sistêmico e da Formação e Aprendizagem das
Equipes Organizacionais” visa oferecer argumentos necessários para o debate
atual sobre a educação corporativa, com ênfase na ideia de que é preciso
apostar na educação continuada como forma de dar continuidade aos projetos
de educação corporativa, tentando incluir essa visão em um contexto maior,
relacionado à cultura organizacional.
Sabe-se que o presente estudo não possui a pretensão de abarcar
toda a discussão presente nas análises sobre educação corporativa. No
entanto, espera-se que as reflexões promovidas sejam úteis para os que se
interessam pela área da educação corporativa e que acreditam que um foco
total na aprendizagem organizacional é um dos grandes temas das
organizações contemporâneas, inseridas em um contexto significativo de
transformações sociais, econômicas e tecnológicas.
11
CAPÍTULO I
A Gestão do Conhecimento: Principio Fundamental para a Educação
Corporativa
A Educação Corporativa representa um importante componente da
Gestão do Conhecimento (GC), podendo ser considerada como uma
ferramenta de suporte à GC no cumprimento de seu propósito de socializar o
conhecimento. Com a missão de propiciar o aprendizado contínuo, a EC
oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos,
atuando no sentido de que todos tenham as qualificações necessárias para
sustentar os objetivos empresariais (Leite et al, 2001).
No que se refere à gestão do conhecimento, pode-se dizer que essa
área é repleta de teorizações e conceitos e, portanto, não há como afirmar que
existe uma só definição para o tema. Percebe-se que a gestão do
conhecimento – também conhecida como Knowledge Management – é uma
ferramenta essencial para as práticas de educação corporativa.
De uma forma geral, segundo Terra (2001), a Gestão do Conhecimento
nas organizações passa, necessariamente, pela compreensão das
características e demandas do ambiente competitivo e, também, pelo
entendimento das necessidades individuais e coletivas associadas aos
processos de criação e aprendizado.
Para o referido autor, existem dois motivos que explicariam a
centralidade da gestão do conhecimento no debate atual: a) as vantagens
competitivas precisam ser permanentemente reinventadas, pois existe o
desafio de produzir mais e melhor. Existe também uma demanda por criação
de novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais; b) há um foco
no trabalho, que passa a ser central na vida dos indivíduos: os chamados
“indivíduos organizacionais”.
São vários os aspectos relacionados à Gestão do Conhecimento: papel
da alta administração, cultura e estrutura organizacionais, práticas de gestão
de recursos humanos, impacto dos sistemas de informação e mensuração de
12
resultados, alianças estratégicas etc. Esta abordagem reflete a compreensão
de que a Gestão do Conhecimento implica a coordenação sistêmica de
esforços em vários planos: organizacional e individual; estratégico e
operacional; normas formais e informais (Idem).
Ainda tendo como referência o artigo de Terra (2001), os avanços na
informática e nas tecnologias de comunicação estão afetando os processos de
geração, difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. Desta
forma, é necessário pensar em algumas questões: 1. Como mapear o
conhecimento (competências individuais) existente nas empresas? 2. Como
facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos funcionários? 3.
Como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de
comunicação para se aumentar o conhecimento da empresa e não apenas
acelerar o fluxo de informações? 4. Como atrair e selecionar pessoas com as
requeridas competências, habilidades e atitudes? Que sistemas, políticas e
processos devem ser implementados para moldar comportamentos
relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado? 5. Como manter o
equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho
multidisciplinar e a requerida especialização individual?
No mundo organizacional contemporâneo, presenciamos a importância
da educação corporativa, aliada às estratégias das empresas. A criação de
Universidades Corporativas nas empresas brasileiras reflete a lógica de que o
crescimento profissional dos colaboradores é essencial para a constituição da
vantagem competitiva das organizações.
De acordo com Meister (1999), “a Universidade Corporativa é um
guarda-chuva estratégico para desenvolvimento e educação de funcionários,
clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais”. A
partir desta ótica, as organizações estão em constante processo de inovação e
para tal é necessário que a capacidade de aprendizagem e a criação de novos
conhecimentos estejam sempre pressentes nas organizações.
É preciso que os novos conhecimentos sejam adquiridos em um
ambiente de aprendizagem constante, no qual as organizações voltadas para a
aprendizagem possam promover a aquisição de novas competências
(conhecimentos, habilidades, atitudes).
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Com base no estudo de Ferreira (2006), constatamos que o conceito de
Universidade Corporativa surgiu com o início de uma nova configuração do
ambiente mercadológico de forte concorrência dos anos 80 e com a
necessidade de renovação constante de conhecimentos inovadores alinhados
às estratégias das empresas.
Em 1955, a General Electric foi a pioneira na iniciativa de criação de
uma universidade corporativa2, mas somente a partir do final da década de 80
é que se intensificou o interesse por tal tema. A Universidade Corporativa
nasceu no berço da cultura americana. Os valores como competição, tomada
de risco e inovação faziam parte de um cenário econômico forte, que se fazia
presente na época da criação das Universidades Corporativas (Tarapanoff,
2005 apud Ferreira, 2006).
No caso brasileiro, a pioneira em Universidade Corporativa foi a Escola
Amil, criada em 1987, e que atua no ramo de assistência médica. A partir de
1995, o número de empresas que criou a Universidade Corporativa aumentou
consideravelmente. Com atuação no Brasil, algumas empresas podem ser
citadas: AmBev, Algar, Bank Boston, McDonald’s, Telemar, Datasul, Petrobrás,
Motorola e Unimed (Ferreira, 2006).
Quando se compara a Universidade Corporativa com a área de
Treinamento e Desenvolvimento (T&D), afirma-se que houve mudanças no
processo de aprendizagem das pessoas, resultado de novas estratégias
empresariais.
O departamento de Treinamento das empresas é mais reativo,
descentralizado e serve à ampla audiência. Já a Universidade Corporativa tem
orientação pró-ativa e centralizadora para o encaminhamento de soluções de
aprendizagem para cada negócio da empresa. O departamento de
Treinamento propõe programas de Treinamento à medida que estes se tornam
necessários.
Em contraposição a tal postura, nas Universidades Corporativas, os
programas de educação tendem a ser permanentes e orientados com uma
2 A Universidade da GE é a Crotonville, ainda em funcionamento. Para mais informações, ver o site: http://vocesa.abril.com.br/edi35/isto38.shl . Acessado em 10/01/2008.
14
visão de futuro. Sendo assim, as Universidades Corporativas têm um escopo
mais estratégico, enquanto os departamentos de Treinamento são mais táticos
(Meister, 1999). Desta forma, podemos afirmar que nas organizações que
trabalham com o desenvolvimento contínuo, o paradigma do treinamento foi
substituído pelo paradigma do aprendizado (Terra, 2005 apud Ferreira, 2006).
De uma forma geral, as Universidades Corporativas estão voltadas ao
ambiente de negócios de cada organização. Elas atuam no desenvolvimento
de competências essenciais e no desenvolvimento e gerenciamento de
ferramentas que contribuem para a captação do conhecimento existente na
organização. Tal conhecimento está presente nos profissionais, clientes,
fornecedores e comunidade. A Universidade Corporativa auxilia na
disseminação desse conhecimento.
As Universidades têm público alvo amplo, não se restringindo ao
público interno, mas entendendo que o conhecimento é desenvolvido e
utilizado por toda a rede de profissionais que envolve cada organização. As
Universidades Corporativas procuram acompanhar a utilização prática do
conhecimento, ou seja, a transformação do conhecimento em vantagem
competitiva, gerando capital intelectual para as organizações. (Vergara;
Ramos, 2002, apud Ferreira, 2006).
A intensa exploração dos meios digitais para disseminação do
conhecimento e da educação, o chamado e-learning (MEISTER, 1999),
torna-se um dos principais pressupostos desse novo modelo. Segundo o
estudo de Leal (2005): Estimula-se o “aprender em qualquer lugar a
qualquer hora”, fazendo com que a Universidade Corporativa não implique,
necessariamente, num lugar físico, mas numa filosofia, num método, numa
nova maneira de organizar e promover a educação corporativa. Em termos
gerais, todos os recursos multimídia são instrumentos de aprendizagem
organizacional, como: impressos, vídeo-treinamento, teleconferência,
manual eletrônico, vídeo-conferência, comunidades virtuais, e-mail`s , entre
outros.
15
De acordo com Eboli (1999), as empresas criam uma vantagem
competitiva sustentável, na esteira da qual surgem as Universidades
Corporativas como ferramenta eficaz de alinhamento e desenvolvimento dos
talentos humanos com as estratégias organizacionais. Como estamos
vivenciando a Era do Conhecimento, a educação corporativa deve estar
alinhada à Gestão do Conhecimento organizacional. Os princípios
educativos que estimulam a busca pelo conhecimento e a constante
inovação no processo de aprendizado organizacional devem estar em
consonância com as estratégias das organizações.
Sabemos que existem dificuldades na implementação de Universidades
Corporativas, por ordem de recursos, de infraestrutura, de relevância e de
adesão a essa nova ideia organizacional. No entanto, defendemos que as
organizações que as incentivam estão em vantagem competitiva à medida que
o investimento educacional de pessoas, por parte das empresas, ajuda a
estabelecer metas e alcançar resultados, a partir de uma lógica empresarial
voltada para uma abordagem estratégica de atuação e desenvolvimento.
Algumas perguntas devem ser feitas ao se pensar sobre as estratégias
de aprendizagem organizacional. Para tal, o quadro a seguir retrata algumas
questões sobre os processos de aprendizagem das organizações. Há a ideia
de que aprendizagem deve ser pensada como um fenômeno individual e
também coletivo. Além disso, a aprendizagem deve estar sempre vinculada à
cultura das organizações.
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Quadro das Oportunidades de Aprendizagem Organizacional
Características de Processos de
Aprendizagem
Questões orientadoras para o
desenvolvimento de processos de
aprendizagem
A aprendizagem organizacional é chave
para a competitividade e sobrevivência
de organizações
Que aprendizagens e que
conhecimentos são cruciais para
assegurar competitividade à
organização?
A aprendizagem organizacional é um
fenômeno ao mesmo tempo individual e
coletivo.
Quem são os atores-chave na busca de
informação?
Quais e como são as estratégias e
políticas da organização para o
desenvolvimento de competências
associadas à aprendizagem entre os
atores-chave?
Que condições estruturais e de
interação os atores-chave encontram
para disseminar informações?
A aprendizagem organizacional está
intrinsecamente relacionada à cultura
das organizações;
Quais são as formas de interação
privilegiadas na cultura da organização?
Como pessoas e equipes têm aprendido
ao longo da história da organização?
Quais são as áreas ou equipes da
organização mais permeáveis a novas
aprendizagens?
Aprendizagem organizacional é um
fenômeno que associa ordem e
desordem.
Que situações específicas, inscritas na
cultura da organização e não
necessariamente associadas à
educação formal, apresentam potencial
de aprendizagem?
Como o sentido coletivo é construído?
Fonte: Souza, 2004.
17
O conceito sobre Universidades Corporativas, portanto, é essencial para
o debate sobre educação corporativa, pois faz referência a um novo paradigma
de aprendizagem organizacional: a de que é necessário pensar em estratégias
contínuas de aprendizagem e que elas não sirvam apenas para enfatizar
treinamentos pontuais e que visem apenas a transformações de uma realidade
organizacional atual.
É preciso conceber a educação corporativa como um investimento a
longo prazo. Toda a cultura organizacional deve estar voltada para a visão de
que é importante sempre aprender a aprender, dentro de um contexto que
reconhece a importância do compartilhamento de informações e
conhecimentos. Tal prática é o que se pode dizer ser uma das funções da
Gestão do Conhecimento.
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CAPÍTULO II
Treinamento e Desenvolvimento: Conceitos Necessários para um Bom
Desenvolvimento da Aprendizagem Organizacional
O Treinamento e o Desenvolvimento devem ser dois importantes aliados
na construção de um programa de educação corporativa. De uma forma geral,
Treinamento é definido como a atividade de preparar profissionais para
determinadas funções, com objetivo de garantir um bom desempenho do
profissional na realização da tarefa. Já o desenvolvimento é visto como um
processo de preparar pessoas para acompanhar o crescimento da
organização.
O conceito de Treinamento estaria mais relacionado a resultados a curto
prazo, enquanto o Desenvolvimento estaria mais relacionado a resultados a
longo prazo. O Treinamento focaliza o cargo atual do funcionário, buscando
melhorar as habilidades e as capacidades relacionadas ao desempenho
imediato do cargo. Já o desenvolvimento de pessoas enfatiza os cargos a
serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades que
serão exigidas dos funcionários.
É importante ressaltar que Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
devem ser considerados como processos de aprendizagem.
Contemporaneamente, Treinamento é uma forma de fazer com que os
funcionários adquiram competências, conhecimentos e habilidades que
possam torná-los mais produtivos, criativos e inovadores, colaborando para o
fortalecimento da cultura organizacional e para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Neste estudo, o Treinamento e o Desenvolvimento são vistos a partir de
um mesmo paradigma: o de que é preciso investir na aprendizagem
organizacional, seja a curto ou a longo prazo. O importante é defender as
organizações de aprendizagem, que enfatizam uma cultura organizacional
voltada para os processos de aprendizagem.
Neste capítulo, serão comparados os conceitos tradicionais de
Treinamento e os conceitos modernos. No capítulo I já foi apresentado o novo
19
conceito de aprendizagem organizacional: as Universidades Corporativas.
Desta forma, o conceito de Treinamento foi ampliado e as Universidades
Corporativas começaram a ganhar destaque nas empresas.
Segundo Arruda e Junior (2006), os programas tradicionais de
Treinamento adotam modelos reativos de definição de conteúdo, através de
métodos de aprendizagem tradicionais. Já as melhores experiências de
Universidades Corporativas se opõem ao modelo tradicional de áreas de
Treinamento por algumas razões:
1. As Universidades Corporativas são pró-ativas, com suas ações
completamente voltadas ao ambiente de negócio de cada
organização;
2. Atuam no desenvolvimento de competências essenciais;
3. São inovadoras na forma de entrega do conhecimento;
4. Têm como premissa a disseminação do conhecimento “em
qualquer momento, em qualquer lugar”;
5. Atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que
propiciem de forma intensa a captação do conhecimento presente
na organização (através de seus profissionais, clientes,
fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para
fácil utilização sempre que necessário;
6. Têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas
entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda
rede de profissionais que envolve cada organização;
7. Procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento, ou
seja, a transformação do conhecimento em vantagem competitiva,
gerando capital intelectual para as organizações.
Na concepção dos referidos autores, as Universidades Corporativas são
complementares às Universidades Tradicionais. A universidade tradicional
fornece toda a formação conceitual e metodológica aos profissionais, enquanto
a universidade corporativa oportuniza formação focada no ambiente de
negócios, desenvolvendo o aprimoramento nas competências essenciais ou
20
críticas de cada organização. Existem vários casos de sucesso de alianças
estabelecidas entre as universidades corporativas e as universidades
tradicionais, visando à formação da rede de trabalho da organização. Meister (2000) destaca o papel pró-ativo da Educação Corporativa no
desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados às metas empresariais
e seu amplo escopo de atuação. Sua proposta de alinhar todos da
Organização aos objetivos empresariais, oferecendo soluções de
aprendizagem para cada família de cargos se contrapõe aos modelos atuais
das áreas de treinamento, cuja função básica é treinar pessoas no
desenvolvimento de habilidades para o trabalho. As empresas, ao oferecerem
aos empregados os melhores programas de capacitação e a possibilidade de
renovação contínua de seus conhecimentos, aumentam suas possibilidades de
reter talentos. Esta é a contrapartida.
Chiavenato (2006) diferenciou conceitos relacionados ao ambiente
tradicional de Treinamento e conceitos vinculados ao ambiente de organização
de aprendizagem.
Quadro: Ambiente Tradicional de Treinamento X Ambiente de Organização de
Aprendizagem
Ambiente Tradicional de Treinamento
Ambiente de Organização de Aprendizagem
Aprendizado impulsionado pelo instrutor.
Aprendizado autodirigido.
Abordagem programada e prescritiva . Abordagem de auto-serviço.
Transmissão baseada em classe. Modos diversos de transmissão.
Programas como o principal curso. Competências como o principal curso.
Presença como determinante da capacidade.
Demonstração de competência como determinante da capacidade.
Oferecido de uma só maneira para todos.
Apenas alvos entre a capacidade atual e a capacidade requerida.
Baseada em análise genérica de necessidades de treinamento.
Baseada em avaliação individual da competência.
Fonte: Chiavenato, 2006.
21
O Ambiente de Organização de Aprendizagem tem o foco no
aprendizado autodirigido e na construção de competências, visando a uma
certa autonomia do aprendiz para que ele consiga desenvolver o seu próprio
processo de aprendizagem.
A noção de competências está muito em voga atualmente e é por isso
que autores como Fleury e Oliveira (2001) juntaram processos, ferramentas e
conceitos até então introduzidos de forma fragmentada nas organizações e
propuseram uma visão integrada e conectada, que ajuda na sinergia de
importantes elementos – aprendizagem, conhecimentos e competências – para
a competitividade das organizações. Todo esse processo deve estar aliado a
uma qualificada gestão estratégica de pessoas.
Competência, para alguns autores, significa um conjunto de
qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com nível superior
de desempenho. A competência pode ser prevista ou estruturada, de modo
que se estabeleça um conjunto qualificador ideal, para que a pessoa apresente
uma realização superior em seu trabalho (Dutra et al, 2000).
Parry (1996 apud Dutra et al, 2000) resume o conceito de competência
como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados,
que afetam a maior parte de alguma tarefa, papel ou responsabilidade que se
reporta ao desempenho da função assumida e quer podem ser aferidos por
parâmetros bem aceitos. Tais predicados são suscetíveis de melhor
capacitação pelo Treinamento e Desenvolvimento (T&D).
Para a elaboração de programas de Treinamento, é necessário levar em
consideração as seguintes etapas:
1. Diagnóstico da situação (Levantamento de Necessidades de
Treinamento);
2. Decisão quanto à estratégia (Programação de Treinamento);
3. Implementação ou Ação (Execução do Treinamento);
4. Avaliação e Controle (Avaliação dos Resultados do Treinamento)
22
O quadro a seguir demonstra essas etapas e ainda ajuda a sistematizar
que questões merecem importância nos itens referentes à elaboração dos
Programas de Treinamento.
Quadro sobre Etapas na Elaboração de Programas de Treinamento
Fonte: Chiavenato, 2006.
Quando se pensa em programas de Treinamento, é necessário fazer quatro
perguntas básicas:
1. O que deve ser aprendido?
2. Como deve ser aprendido?
3. Como a aprendizagem deve ocorrer com maior efetividade?
4. Quando a aprendizagem de fato ocorre?
23
Ao desmembrar essas quatro questões, as seguintes respostas são
oferecidas:
O QUE DEVE SER APRENDIDO?
(Transmissão de Informações)
Conteúdos, informações
compartilhadas
COMO DEVE SER APRENDIDO?
(Desenvolvimento de Habilidades)
Grau de complexidade e
profundidade
COMO A APRENDIZAGEM DEVE
OCORRER COM MAIOR
EFETIVIDADE?
(Desenvolvimento ou Modificações
de Atitudes)
- Modelo de ensino-aprendizagem
que surtirá efeito
- Reações positivas e negativas;
inclusão/exclusão; resistências
veladas, motivações, medo,
sentimentos, emoções, reações
adversas
QUANDO A APRENDIZAGEM DE
FATO OCORRE?
(Desenvolvimento de Conceitos)
Incentiva o participante a construir
o seu próprio saber (nível bom de
abstração e conceituação) para
situações relacionadas ao seu dia-
a-dia, aplicado de forma global no
que se deseja ser alterado
Fonte: Material Didático produzido pelo Curso Online “Preparando e
Desenvolvendo Talentos através de Treinamento”, oferecido pelo Portal
Educação (http://www.portaleducacao.com.br/). Curso realizado em maio e
junho de 2009.
24
O Treinamento e o Desenvolvimento devem estar voltados para os
objetivos organizacionais, propiciando um bom desenvolvimento da educação
corporativa. As empresas comprometidas com as novas perspectivas da Era
da Informação sabem da importância de uma cultura de aprendizagem dentro
das instituições.
O capítulo III dará continuidade à reflexão sobre os conceitos de
educação corporativa dentro de uma abordagem voltada para a educação
continuada.
25
CAPÍTULO III
Reflexões sobre a Educação Corporativa e as Organizações de Aprendizagem:
A Importância das Competências, do Raciocínio Sistêmico e da Formação e
Aprendizagem das Equipes Organizacionais
Segundo Durand (1998 e 1999) apud Vieira (2002) a competência é
baseada em três dimensões – Knowledge, Know-How and Attitudes
(conhecimento, habilidade e atitude), englobando não somente as questões
técnicas, mas também de cognição, necessárias à execução de um
determinado trabalho.
A sigla CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) é muito utilizada para
se pensar o que de fato um funcionário deve fazer para que seu serviço seja
de qualidade e esteja atrelado aos objetivos da empresa. Esses três conceitos
também estão na pauta dos objetivos de diversos programas de Treinamento e
Desenvolvimento.
Rabaglio (2001) define os significados das letras da sigla CHA:
C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas,
universidades, cursos etc. Ex: Conhecimento da concorrência e técnicas de
negociação);
H = Saber Fazer (capacidade de realizar determinada tarefa, física ou mental.
Ex: Análise da concorrência e negociação);
A = Querer Fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso
cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia. Ex: Participar
da concorrência e fazer negociações).
Rabaglio (2001) cita alguns passos para o mapeamento do CHA na
organização, sendo eles:
26
1. - Estabelecer parceria entre as áreas da empresa: conscientizar,
sensibilizar e orientar tecnicamente o cliente interno, para que ele entenda com
clareza qual o seu papel e perceba que o resultado não é de responsabilidade
exclusiva da área de RH, e sim um trabalho conjunto de responsabilidade
compartilhada, visando uma integração entre todas as áreas da empresa.
2. - Buscar os Indicadores de Competências: verificar as necessidades
relativas ao cargo e identificar os indicadores relativos ao conhecimento,
habilidade e atitude.
3. – Verificar o grau de importância de cada competência: verificar o grau
de importância de cada competência através da utilização de algum modelo de
mensuração.
Mais uma vez percebemos a importância da gestão por competências
para um bom desenvolvimento da educação corporativa. Desta forma, alguns
autores definem os principais objetivos desse tipo de gestão, além de
categorizarem as competências.
Para Boog et al (2002), entre os principais objetivos de uma gestão por
competências, destaca-se:
1. Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados aos negócios e
as estratégias da empresa;
2. Ser o instrumento de comunicação de mensagens de atitude,
conhecimentos e habilidades esperadas de cada empregado;
3. Formar uma base de dados sustentável e confiável para as avaliações de
desempenho;
4.Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de
treinamento, planos de sucessão, carreira, seleção e remuneração;
5. Comprometimento de líder na gestão efetiva e no desenvolvimento da sua
27
equipe;
6.Transparência nas relações internas.
Quanto à categorização das competências, Rabaglio (2001) expõe as
seguintes categorizações:
1. Básicas: são relacionadas à cultura organizacional e demonstradas nos
Currículos de todos os profissionais da empresa.
2. Diferenciadoras: são os comportamentos de maior frequência nos
profissionais excelentes e que se distinguem dos profissionais proficientes.
3. Estratégicas: são as competências percebidas como essenciais para
viabilizar a visão estratégica da organização.
Já para Resende (2003), as competências podem ser categorizadas da
seguinte forma:
1.Técnicas: Domínio apenas de determinadas especialidades;
2.Intelectuais: Aplicações de aptidões mentais;
3.Cognitivas: Misto de capacidade intelectual com domínio de conhecimento;
4.Relacionais: Envolvem atividades práticas de relações e interações;
5.Sociais e políticas: Relações e participações na sociedade;
6.Didático-Pedagógicas: Voltadas para a educação e ensino;
7.Metodológicas: Técnicas e meios de organização de atividades e trabalhos;
28
8.Lideranças: Habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de
influenciar e conduzir pessoas;
9.Organizacionais: Competências de organização e gestão empresarial.
Todas elas são levadas em consideração na avaliação de desempenho dentre
da realidade e cultura da organização.
As competências organizacionais e individuais pressupõem a reflexão
sobre os modelos de homem concebidos ao longo da história dos estudos
sobre Organizações. Isso porque é interessante notar as mudanças ocorridas
na visão do homem. Tal mudança influencia a maneira pela qual a gestão de
pessoas irá definir suas metas e estratégias para o desenvolvimento
organizacional dos colaboradores.
No que concerne a modelos de homem embasados nas Teorias das
Organizações, a ideia sempre foi a de construir um modelo mais ou menos
pronto e acabado do homem, isolando as diferenças individuais para
caracterizar certas pressuposições e concepções de como tratar as pessoas
dentro das organizações. Vários modelos foram propostos desde o início do
século XX (Chiavenato, 1999):
a) Homo economicus: proposto pelos engenheiros da Escola de
Administração Científica iniciada por Taylor e seus seguidores. Foi a
concepção dominante nas quatro primeiras décadas do século XX. Parte da
suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por recompensas
salariais e materiais. Em outros termos, as pessoas vão trabalhar apenas para
ganhar dinheiro. O trabalho é um meio para alcançar um fim: o salário. Assim,
se a organização quer motivar seu pessoal, deve fazê-lo através de prêmios ou
incentivos salariais; se a organização deve punir alguma pessoa, deve fazê-lo
através da redução do ganho. Daí, a utilização do salário por produção ou peça
e a enorme divulgação de planos de prêmios e incentivos salariais, como meio
de obter o máximo de eficiência possível dos empregados3.
3 Na medida mesma em que a lógica econômica se faz “patrona da razão” tudo se passa como se os diversos homines tipificados pelas diferentes ciências sociais se
29
b) Homo Social: modelo proposto no final da década de 1930 pela
Escola das Relações Humanas para combater o conceito do homo
economicus. Segundo esta concepção, as pessoas são motivadas
exclusivamente por recompensas sociais e simbólicas e não por incentivos
salariais e materiais. O comportamento das pessoas é predominantemente
social, isto é, as pessoas agem não como entidades individuais, mas como
participantes de grupos sociais, respeitando as normas, expectativas e
sanções sociais impostas pelo grupo. Assim, o padrão de produção não é
individual nem depende de prêmios ou incentivos salariais – é determinado
pelo grupo social, e as pessoas que produzem dentro de normas e
expectativas do grupo merecem apoio, reconhecimento e participação no
grupo (recompensas sociais), enquanto as pessoas que produzem acima
recebem punições sociais e simbólicas na forma de desprezo, congelamento,
gozações etc. Dentro dessas condições, as pessoas preferem enquadrar-se
mais no padrão de comportamento grupal do que nos incentivos salariais
oferecidos pela organização. Assim, esta utiliza a organização informal – os
grupos sociais – como meios de obter a máxima eficiência das pessoas.
c) Homem Organizacional: modelo proposto, a partir da década de
1940, pela Teoria Estruturalista e profundamente influenciado pela abordagem
sociológica da Administração. O modelo leva em consideração que vivemos
em uma sociedade de organizações, das quais o homem depende para
nascer, aprender, trabalhar, divertir-se etc. Em cada uma das múltiplas
organizações a que pertence, o homem desempenha um papel diferente: em
uma é aluno, em outra é cliente, em outra é o pai de família, em outra é o
contribuinte, usuário, acionista etc. Assim, o homem moderno é uma criatura
que vive dentro de organizações exercendo em cada uma um papel específico
e diferente: é o homem organizacional. Porém, ele é motivado
simultaneamente por recompensas e incentivos salariais e materiais e por
recompensas e incentivos simbólicos, que se alternam e se superpõem ao
longo da vida.
comportassem de forma análoga ou reflexa ao homo economicus, que seria o homem maximizador de utilidades (Reis, 1989).
30
d) Homem Administrativo: modelo mais recente, proposto a partir da
década de 1950 pela Teoria do Comportamento Organizacional e, mais
especificamente, por Hebert Simon, seu criador. Baseia-se no fato de que
todas as pessoas têm suas limitações pessoais para poderem responder
simultaneamente à multidão de estímulos e incentivos que recebem do seu
ambiente organizacional. Assim, as pessoas não conseguem perceber,
analisar e tomar decisões ótimas e com a máxima eficiência possível, frente a
um ambiente tão multivariado. Ao invés disso, as pessoas preferem tomar
decisões satisfatórias, sem tentar obter o máximo de cada situação específica.
Assim, a otimização é substituída pela satisfação no comportamento pessoal e
o critério da máxima eficiência é substituído pelo da eficiência satisfatória.
e) Homem Complexo: Shein (1970, apud Chiavenato, 1999) propõe uma
concepção contingencial, baseada em conceitos anteriores, a qual denomina
“homem complexo”, embora considere que essas concepções contam apenas
uma parte da história e vêem apenas um pedaço do todo. Shein leva em conta
a complexidade do homem e os fatores que influenciam sua motivação para
contribuir para as metas organizacionais. Nesse sentido, um indivíduo é
concebido como um sistema de necessidades biológicas, de motivos
psicológicos, de valores e de percepções: um sistema individual.
Para a análise da organização, é sempre bom voltar a atenção para os
indivíduos, que juntos, compõem a estrutura humana das organizações. No
que concerne às organizações que aprendem, Senge (1992) formulou cinco
disciplinas que facilitam o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem
dentro das organizações.
Segundo o referido autor, disciplina significa um conjunto de técnicas
que devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática. Desta
forma, Senge propôs cinco disciplinas que facilitariam a inovação nas
organizações que aprendem: a) domínio pessoal; b) modelos mentais; c)
objetivo comum (visão compartilhada); d) aprendizado em grupo; e) raciocínio
sistêmico (a quinta disciplina).
O domínio pessoal é a base espiritual da organização de aprendizagem.
Ele implica alto grau de proficiência e capacidade de produzir os resultados
31
esperados. Através dessa disciplina, aprende-se a esclarecer e aprofundar
continuamente o objetivo pessoal, a concentrar energias, a desenvolver a
paciência e, em geral, a abordar a vida como um artista aborda o trabalho de
criação. O domínio pessoal significa o predomínio da criatividade, em
contraposição a um modo reativo.
Os modelos mentais são ideias arraigadas, generalizações, imagens
que influenciam a maneira como as pessoas encaram o mundo. É comum as
pessoas julgarem as situações de acordo seus preconceitos. É preciso
promover a diversidade de opiniões no lugar do consenso e no que se refere à
vida organizacional, é necessário melhorar os modelos mentais em todos os
níveis da organização, como defende Hanover (apud Senge, 1992):
1. A eficiência de um líder está relacionada ao contínuo aperfeiçoamento
de seus modelos mentais;
2. Não se deve impor um modelo mental às pessoas. A fim de surtirem
efeito, os modelos mentais devem gerar decisões espontâneas;
3. Decisões espontâneas resultam em convicções mais profundas e
implementação mais eficaz;
4. Modelos mentais melhores capacitam as pessoas a se ajustarem às
mudanças ambientes ou circunstanciais;
5. Membros dos conselhos internos raramente tomam decisões diretas.
Sua função é ajudar o gerente-geral testando ou aperfeiçoando seu
modelo mental;
6. Modelos mentais múltiplos proporcionam múltiplas perspectivas;
7. Grupos desenvolvem mais dinâmica e conhecimento do que uma
pessoa desenvolveria sozinha;
8. A meta é não haver consenso dentro do grupo;
9. Quando o processo funciona, leva ao consenso;
32
10. O valor do líder é medido por sua contribuição aos modelos mentais
dos outros.
O objetivo comum (visão compartilhada) é importante porque nenhuma
organização se torna grande se não tiver objetivos, valores e missão que se
tornem compartilhados através de toda organização. A questão do
comprometimento é essencial, pois este é um assunto importante na
administração contemporânea.
Existem muitas atitudes possíveis em relação a um objetivo:
COMPROMETIMENTO – A pessoa quer. Fará com que se realize. Criará
quaisquer “leis” que se fizerem necessárias.
PARTICIPAÇÃO – A pessoa quer. Fará tudo o que for necessário ser feito
dentro do “espírito da lei”.
OBEDIÊNCIA GENUÍNA – Enxerga os benefícios do objetivo. Faz tudo o
que é esperado. Segue a lei ao pé da letra. “Bom soldado”.
OBEDIÊNCIA FORMAL – De maneira geral, enxerga os benefícios do
objetivo. Faz o que é esperado e nada mais. “Soldado razoável”.
OBEDIÊNCIA RELUTANTE – Não enxerga os benefícios do objetivo. Mas
também não quer perder o emprego. Faz o que lhe compete porque é
obrigado, mas não esconde a sua falta de interesse.
DESOBEDIÊNCIA – Não enxerga os benefícios do objetivo e não faz o que
dele é esperado. “Não faço. Vocês não podem me obrigar”.
APATIA – Nem contra nem a favor do objetivo. Sem interesse. Sem
energia. “Já são cinco horas?”.
O aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente
desejam. Ele se desenvolve a partir da criação de um objetivo comum e
também do domínio pessoal, pois equipes talentosas são formadas por
indivíduos talentosos.
33
Dentro das organizações, o aprendizado em grupo tem três dimensões
fundamentais:
1. Primeiro, é necessário analisar com discernimento as questões
complexas. Neste caso, o grupo deve aprender a canalizar o potencial
de muitas mentes de maneira que a inteligência em conjunto seja maior
que a individual.
2. Segundo, existe a necessidade de se tomar ações inovadoras,
coordenadas. Dentro das organizações, as equipes de sucesso
desenvolvem um tipo de ralação, na qual cada membro tem consciência
de que faz parte de uma equipe e age de modo a complementar as
ações dos outros integrantes.
3. Terceiro, existe a influência dos membros de um grupo sobre outros
grupos. A maioria das decisões tomadas por equipes de nível mais alto
são executadas por outras equipes. Dessa forma, uma equipe ajuda
outras equipes difundindo as técnicas de aprendizagem em grupo.
A quinta disciplina de Senge é o raciocínio sistêmico, que implica mudança
de mentalidade, pois tem como objetivo: a) ver inter-relações ao invés de
cadeias lineares de causa-efeito; b) ver processos de mudanças ao invés de
instantâneos.
O raciocínio sistêmico é a quinta disciplina, pois é a disciplina que integra
as outras quatro, fundindo-as num conjunto coerente de teoria e prática,
evitando que elas sejam vistas isoladamente como simples macetes ou o
último modismo para efetuar mudanças na organização. Reforçando cada uma
delas, o raciocínio sistêmico mostra que o todo pode ser maior que a soma das
partes.
Senge (Idem) argumenta que o raciocínio sistêmico torna compreensível o
aspecto mais sutil da organização de aprendizagem – a nova maneira pela
34
qual os indivíduos vêem a si mesmos e ao mundo. A organização de
aprendizagem é um lugar no qual as pessoas aprendem a criar sua própria
realidade. E a mudá-la.
As cinco disciplinas de Peter Senge corroboram a importância de se pensar
no grupo dentro das organizações. E quando se pensa em grupo se pensa
também na formação de equipes nas organizações.
Reis et al (2005) têm como objetivo considerar a origem, a história dos
grupos, suas configurações, com ênfase nos papéis dos grupos, no seu ciclo
evolutivo e nas diferentes fases de desenvolvimento dos grupos.
As novas configurações da sociedade interferem nas organizações de tal
forma que a capacidade de trabalhar em equipe é uma competência essencial
e necessária para a atuação profissional. A contribuição de Ana Maria Reis e
outros para o aprimoramento de análises referentes aos processos grupais é
excelente. Desta forma, deve-se levar em conta as principais ideias divulgadas
pelos autores.
Com relação às equipes de trabalho, há sempre um processo de
desenvolvimento dessas equipes, pois elas não nascem prontas, estão em
contínuo processo de estruturação. Ana Maria Reis et al citam diversos autores
que caracterizam os grupos de trabalhos. McGrath e outros autores (2002)
identificaram três espécies de grupos formais de trabalho: a) grupo; b) força-
tarefa; c) tripulação.
O grupo ocorre quando a organização seleciona pessoas e as treina
para que consigam adquirir determinados conhecimentos e desenvolver
habilidades específicas, tornando-as aptas a realizar projetos de média ou
longa duração que envolvam tecnologia compatível com o perfil do grupo.
A força-tarefa decorre da necessidade de viabilizar projetos específicos,
com propósitos determinados, fazendo com que pessoas sejam designadas
para a tarefa a ser realizada. A longevidade desse grupo está em consonância
com a longevidade do projeto. O grupo acaba quando o projeto termina.
A tripulação ocorre quando a organização tem como foco uma tecnologia
a ser desenvolvida ou disseminada e para isso estrutura um sistema
35
tecnológico ou projeto que precisa de pessoas para ser operacionalizado ou
“tripulado”.
É importante ressaltar que os grupos passam por diversos estágios até
que se transformem em verdadeiras equipes. No capítulo, há uma ênfase no
ciclo de vida dos grupos, que pressupõe os seguintes estágios: a)
aproximação; b) começo da relação; c) sustentação; d) ampliação; e)
encerramento. Sendo assim, temos uma fase inicial que configura o primeiro
contato, a sondagem dos participantes e a primeira aproximação. A fase
intermediária se caracteriza por um aprofundamento das relações, pelo
mapeamento de competência e pelos exercícios de poder e de limites. A fase
de plenitude do desenvolvimento de um grupo consolida as relações e
estabelece os vínculos de confiança. Por fim, há uma fase de finalização ou
fechamento do grupo.
As dimensões inclusão, controle e abertura são consideradas
importantes pelos autores. A inclusão em um grupo refere-se à quantidade,
intensidade de contato que a pessoa estabelece com os outros. O controle
refere-se à intensidade da influência que exerce na relação com o outro. A
abertura refere-se à intensidade da auto-revelação e exposição na relação com
o outro.
Tais dimensões corroboram ainda mais a afirmação de que o indivíduo
precisa fazer uso da alteridade – seu olhar perante o outro – para que possa
agir com mais entusiasmo e motivação no seu grupo ou equipe de trabalho. É
preciso que haja feedback constante no que se refere ao trabalho com grupos.
Tal feedback tem que ser desenvolvido tanto pelos gestores e membros da
equipe ou grupo, quanto pela organização como um todo.
Ana Maria Reis apresenta um estudo de caso realizado a partir da
experiência do autor Will Schutz, que fez uso de metodologia denominada The
Human Element. O autor em questão realizou seminários com empresas
públicas e privadas entre 1999 e 2004. O trabalho de Schutz diagnosticou que
a inclusão é uma dimensão muito importante para os grupos, pois existe a
associação com e entre pessoas, o desejo de receber atenção, pertencer, ser
único e especial. Há contato, pertencimento, identificação.
36
Ainda com relação à inclusão, ao controle e à abertura, a autora
demonstra os achados de Schutz, que enfatizam ainda mais a necessidade de
se trabalhar com a perspectiva tridimensional (indivíduo, grupo e organização).
Somente a partir dessa visão é que poderemos ter desenvolvimentos de
grupos e equipes de trabalho que estejam em sintonia com a tão eficaz
abordagem sistêmica, na qual indivíduos, grupos e organizações interagem
entre si e possuem sinergia suficiente para atender às muitas demandas das
organizações contemporâneas.
O estudo de Reis et at (Idem) ajuda a conceber as diversas concepções
existentes sobre os grupos de trabalho e oferecem subsídios para o
aprimoramento e o desenvolvimento das equipes de trabalho pertencentes às
organizações contemporâneas.
As competências, os conhecimentos, as habilidades, as atitudes são
essenciais para uma educação corporativa continuada, na qual o Treinamento
e o Desenvolvimento são muitos importantes.
Dentro de uma lógica organizacional, Pacheco (2008) demonstra a
importância de se pensar na cultura organizacional e no clima organizacional
para que uma real análise seja feita à luz das Teorias Organizacionais.
Bastos (2002) afirma que o processo de aprendizagem é complexo,
multideterminado e requer um esforço interdisciplinar para equacionar as suas
múltiplas questões teóricas e empíricas.
A discussão exposta nos capítulos deste estudo ajuda a validar a
informação de que é necessário que as organizações possuam uma cultura
organizacional voltada para a aprendizagem, sempre no sentido de promover o
desenvolvimento de competências, conhecimentos, habilidades e atitudes, de
maneira contínua, propiciando um bom desenvolvimento da educação
corporativa nas organizações contemporâneas.
37
CONCLUSÃO
O presente estudo teve como objetivo contribuir para a discussão dos
muitos aspectos que envolvem a Educação Corporativa. Inseridos em um
contexto referente às Organizações de Aprendizagem, temas como Gestão do
Conhecimento, Treinamento e Desenvolvimento, Universidades Corporativas,
Gestão por Competências, Raciocínio Sistêmico e Formação e Aprendizagem
de Equipes foram analisados.
É preciso que os programas de Treinamento de Desenvolvimento das
organizações levem em consideração os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes dos funcionários. Além desses três itens, é importante enfatizar as
competências necessárias para um bom desenvolvimento do trabalho, que
deve estar relacionado aos objetivos organizacionais e estratégicos das
empresas.
O Raciocínio Sistêmico, como argumenta Senge (1992), deve ser um
conceito de destaque, pois tal raciocínio é capaz de defender a importância do
todo dentro de um processo: muito mais do que as partes isoladamente, é
fundamental desenvolver um olhar holístico, que conceda importância à soma
das partes.
É por isso que todo o contexto que envolve a educação corporativa
deve ser analisado a partir de uma abordagem holística, que favoreça a ideia
de que a cultura organizacional como um todo deve estar voltada para
processos contínuos de aprendizagem.
As organizações contemporâneas, marcadas por grandes
transformações sociais, econômicas e tecnológicas, devem saber gerenciar as
suas fontes de conhecimento e seu capital intelectual. Isso implica a
valorização da educação corporativa como um conceito estratégico e essencial
para a missão das organizações na Era da Informação.
38
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apresentada na Universidade Federal de Santa Catarina, 2002.
41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 11
CAPÍTULO II 18
CAPÍTULO III 25
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA 38
ÍNDICE 41
42
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES - INSTITUTO A
VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: EDUCAÇÃO CORPORATIVA E SUAS BASES
TEÓRICAS: IMPLICAÇÕES PARA AS ORGANIZAÇÕES DE
APRENDIZAGEM
Autor: MARCELLA DA SILVA ESTEVEZ PACHECO
Data da entrega: 12/10/2009
Avaliado por: Conceito:
