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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL COMO ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA Márcio Botelho de Oliveira Orientador: Prof. Vinicius Calegari RIO DE JANEIRO 2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL COMO ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA
Márcio Botelho de Oliveira
Orientador:
Prof. Vinicius Calegari
RIO DE JANEIRO
2012
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL COMO ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA
Apresentação de monografia à Universidade Cândido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão em Recursos Humanos
Por: Márcio Botelho de Oliveira
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AGRADECIMENTOS
Ao todo poderoso por sempre me guiar
A minha família pelo apoio e incentivo
Em especial ao Prof. Vinicius Calegari pelas
orientações recebidas
4
DEDICATÓRIA
Aos meus familiares
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RESUMO
Trata-se de uma revisão de literatura com o propósito de conhecer as possíveis
estratégias de um líder para aplicar a inteligência emocional na sua gestão. A
inteligência emocional é uma teoria que utiliza as emoções de forma controlada
para, pois emoções e sentimentos são inerentes a todo ser humano, mas o controle
e o direcionamento delas é conseguido por poucos. A aplicação da inteligência
emocional no ambiente de trabalho é ainda uma estratégia de pouco uso, talvez
porque os dirigentes tenham receio de perder o poder ou o controle de suas
empresas.
Palavras chave: Inteligência emocional – Liderança – Gestão empresarial
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METODOLOGIA
O estudo é uma revisão bibliográfica, procurando utilizar autores
especializados no tema, mas que retratem idéias contrárias como as de Judith Mair.
A revisão bibliográfica caracteriza-se pela utilização de pesquisa documental em
obras e escritos já publicados ou estudados no decorrer das aulas acadêmicas.
A coleta de dados será realizada em bibliotecas especializadas e por meio da
WEB, buscando artigos científicos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO 1. A inteligência emocional e seus conceitos 10
CAPÍTULO 2. Liderança e chefia 22
CAPÍTULO 3. As idéias de Judith Mair sobre o tema 35
CONCLUSÃO 39
REFERÊNCIAS 41
ÍNDICE 43
FOLHA DE AVALIAÇÃO 44
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INTRODUÇÃO
A inteligência emocional surgiu nos anos 90 como uma estratégia de
liderança que explora o mundo do controle das emoções, isto é, usa o poder do ser
humano de conhecer a si mesmo ao ponto de conseguir dominar suas reações,
sejam elas de amor, raiva, alegria, tristeza. Seguindo a teoria da inteligência
emocional, o ser humano não vive sem elas, mas pode dominá-las e direcioná-las
da forma que melhor lhe convir.
Para o mundo empresarial as aplicações da inteligência emocional
possibilitam ao profissional lidar com qualquer situação e dela tirar proveitos para si
ou para seu grupo de trabalho. O líder que atua com o controle de suas emoções e
sentimentos, consegue transmitir aos seus liderados simplicidade e tranqüilidade em
todas as situações que surgem. Além de conhecer todas as suas reações e
emoções, também adquire condições de reconhecê-las em seus funcionários.
Dessa forma, a inteligência emocional passa a ser um diferencial competitivo,
pois o profissional que aplica seus conceitos consegue comandar suas ações e de
seus funcionários em prol do alcance dos objetivos empresariais.
Acredita-se que, diante do mercado competitivo que se apresenta nos dias
atuais, qualquer tema que propicie ao profissional melhorar seu desempenho e de
sua equipe de trabalho, merece ser discutido em um estudo acadêmico. Daí justifica-
se a escolha do tema, visando colaborar para a capacitação profissional e para a
melhora do processo de desempenho de suas funções.
Seguindo essa linha de raciocínio, este estudo pretende trilhar seu
desenvolvimento para responder ao seguinte questionamento: Quais as estratégias
que devem ser adotadas pelos líderes no sentido de aplicar a inteligência emocional
em prol da melhoria de sua gestão?
Para a resolução de um problema é exigido que se tenham objetivos claros e
definidos, assim este estudo tem como objetivo geral conhecer as possíveis
estratégias de um líder para aplicar a inteligência emocional na sua gestão. Como
objetivos específicos, que serão desenvolvidos durante a realização do texto, o
estudo propõe-se a definir inteligência emocional, relacionar liderança com chefia e
relatar as ideias de Judith Mair sobre o tema.
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O tema foi abordado em três capítulos, assim apresentados:
O primeiro capítulo define inteligência emocional (tipos de inteligência, a
importância das emoções, inteligência emocional no trabalho). O segundo capítulo
analisa os conceitos de liderança relacionando com chefia (papel da liderança,
dimensões da liderança, liderança e chefia, liderança e a contingência, liderança
situacional, principais líderes da história. O terceiro capítulos relata as ideias de
Judith Mair sobre o tema.
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CAPÍTULO 1 – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E
SEUS CONCEITOS
De acordo com Gonçalves (2007), a teoria da Inteligência Emocional vem
despertando o interesse de muitos autores, psicólogos e estudiosos que vêm
acumulando um grande acervo de mais teorias e hipóteses a respeito do assunto.
Tendo como base estes estudos, pode-se definir a Inteligência Emocional como a
capacidade que alguns indivíduos têm de se relacionarem de forma certa e positiva
com as pessoas, mesmo nas adversidades; de terem persistência na busca de
objetivos; e caracteriza a maneira como os indivíduos lidam com suas próprias
emoções e com as emoções dos indivíduos ao seu redor.
Continua Gonçalves (2007) explicando que esta capacidade implica algumas
características tais como: autoconsciência, motivação, persistência, empatia e
entendimento e ainda engloba características sociais tais como persuasão,
cooperação, negociações e liderança. Assim definida a Inteligência Emocional,
pode-se dizer que os indivíduos que se conhecem a si mesmos e aos indivíduos que
os cercam têm maior possibilidade de liderar de maneira eficiente gerando
resultados, ou seja, sendo também eficazes.
O modelo de inteligência emocional foi desenvolvido a partir de um estudo
realizado por Daniel Goleman (1996), psicólogo americano e Ph.D. pela
Universidade de Harvard. Resumidamente, caracteriza a forma de se lidar com as
nossas próprias emoções e com as das pessoas ao nosso redor, entre outras
habilidades.
A proposta de Goleman (1996) deve sua origem à uma pesquisa anterior
sobre as Inteligências Múltiplas iniciada, na década de 80, pelo Dr. Howard Gardner.
(GONÇALVES, 2007)
Segundo Sabbi (2007, p.1)
Expressar a emoção não era visto como algo inteligente. Por muito tempo, acreditou-se no QI (Quociente de Inteligência) como a única medida válida, sendo esta determinada geneticamente e sem condições de ser modificada. Hoje, esse enfoque mudou bastante e passou a ter um papel preponderante até mesmo no trabalho.
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Continua o autor explicando que atualmente, a inteligência emocional também
marca presença desde o processo seletivo, sobretudo no caso de líderes e gestores.
O conhecimento dos próprios pontos fracos e fortes e o uso disso são instrumentos
para se superar muitos desafios. A intuição e a criatividade estão muito valorizadas,
pois através delas um executivo pode pressentir os próximos movimentos e
tendências do mercado.
A inteligência emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a si
mesmo e persistir mediante frustrações; controlar impulsos, canalizando emoções
para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas,
ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento em
objetivos de interesses comuns.
Goleman (1996) mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de
habilidades:
1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento
enquanto ele ocorre.
2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios
sentimentos
3. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.
As três primeiras referem-se à Inteligência Intra-Pessoal. As duas últimas, a
Inteligência Inter-Pessoal. Assim, para Goleman (1996), inteligência inter-pessoal é
a habilidade de entender outras pessoas.
1. Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que
envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do
grupo o reconhecimento da liderança, a cooperação espontânea.
2. Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e
resolvendo conflitos.
3. Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identificando e
entendendo os desejos e sentimentos das pessoas, responder (reagir) de forma
apropriada de forma a canalizá-los ao interesse comum.
4. Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar
sentimentos e motivos das pessoas.
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Já a inteligência intra-pessoal, é a mesma habilidade, só que voltada para si
mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e
usá-lo de forma efetiva e construtiva. Segundo Cooper (2002), a Inteligência
Emocional pode ser alcançada por meio de treino e esforço, mas isso requer
persistência.
Como em um primeiro momento é preciso reconhecer a necessidade de
mudança e desenvolvimento, o que muitas vezes não é fácil, porque é preciso
admitir que existam deficiências. Além disso, é necessário identificar exatamente o
que se quer alcançar, sendo um melhor ouvinte ou controlando seu temperamento.
Cooper (2002, p. 10) pondera que:
[...] nossa performance na vida é determinada não apenas pela inteligência racional denominada QI, mas principalmente pela emocional denominada IE. Na verdade, o intelecto não pode dar o melhor de si sem a IE – ambos são parceiros integrais na vida mental. Quando esses parceiros interagem bem, a IE aumenta – e também a capacidade intelectual. Isso derruba o mito de que devemos sobrepor a razão à emoção, mas ao contrário, devemos buscar um equilíbrio entre ambas.
Para Cooper (2002), a chave da liderança está nos domínios da Inteligência
Emocional, não do Quociente de Inteligência. Liderança requer habilidades para
persuadir e inspirar, enfatizar e articular sentimentos. Muitos indícios atestam que as
pessoas emocionalmente competentes, que conhecem e lidam bem com os próprios
sentimentos e com o de outras pessoas, levam vantagem em qualquer campo da
vida, assimilando as regras tácitas que governam o sucesso na política
organizacional.
Segundo (Bueno, 2002), embora existam pesquisadores trabalhando no
conceito de inteligência emocional, os estudos que buscam evidências empíricas de
que ela realmente existe e que difere dos traços de personalidade e da inteligência
proposta há décadas são escassos, principalmente no Brasil, em que duas
pesquisas foram realizadas buscando investigar as correlações entre inteligência
emocional e a tradicional e mostraram que elas são baixas, o que é de fato esperado
entre esses construtos.
Já com relação à personalidade estudos realizados indicam maior divergência
do que convergência entre as medidas de inteligência emocional e traços de
personalidade (BUENO, 2002; PRIMI, BUENO & MUNIZ, 2006).
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O conceito de inteligência emocional começou a invadir o mundo empresarial
como sendo uma forma de investimento em sucesso generalizado e garantido.
Mesmo sem ter ainda estudos que comprovassem verdadeiramente sua eficácia, a
inteligência emocional, foi ganhando espaços tendo como base as colocações um
pouco exageradas disseminadas por Goleman (1996). Para este autor a ideia que
envolve a inteligência emocional está diretamente ligada à capacidade de sucesso
que a empresa possui. Para isso exige investimentos em novas formas de seleção,
de treinamento e de cargos, de maneira a concentrar-se na busca por profissionais
que possuam grande desenvolvimento em inteligência emocional. São profissionais
que possuem o domínio completo sob suas emoções e habilidosos o suficiente para
identificar a emoção em outras pessoas, além de conseguirem conduzir as emoções
para objetivos determinados.
Nascimento (2000) diz que a capacidade de atuar na escala das previsões
(gerente preditor) constitui uma variável única, isto é, nenhuma outra variável
consegue ser igual. A habilidade do profissional preditor de lidar com as emoções,
torna-se um diferencial competitivo entre os gerentes. Entretanto, o fato de não
existirem pesquisas empíricas que sustentem a teoria de que a prática da
inteligência emocional garante sucesso empresarial, muito se tem ainda a discutir
sobre sua real eficácia. O autor mostra-se ainda preocupado com o fato de que,
mesmo sem grandes comprovações, existem empresas que se utilizam de escalas
de Inteligência emocional como base para seus processos seletivos de pessoal.
Por outro lado, não se pode deixar de registrar que experiências práticas
mostram que a união das habilidades gerenciais normais com as aplicações da
inteligência emocional, muitas vezes culmina no sucesso organizacional.
Os autores Barret e Depinet (1991) explicam que o sucesso empresarial, para
o gerente preditor não está ligado ao nível socioeconômico, mas sim a sua
capacidade de desenvolvimento e aplicabilidade da inteligência emocional.
1.1 Tipos de Inteligência
De acordo com Cooper (2002, p.47), o psicólogo Howard Gardner da
Universidade de Harward, nos Estados Unidos, propõe “uma visão pluralista da
mente” ampliando o conceito de inteligência única para o de um feixe de
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capacidades. Para ele, inteligência é a capacidade que o profissional possui de
solucionar problemas ou de elaborar produtos que sejam valorizados em um
ambiente cultural ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da inteligência,
dividindo-a em 7 diferentes competências que atuam interligadas entre si, já que
para resolução de problemas é necessário mais de uma habilidade.
Inteligência Verbal ou Lingüística: habilidade para lidar criativamente com as
palavras. (COOPER, 2002, p.47)
Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para solucionar problemas envolvendo números e demais elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo. Inteligência Cinestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de maneiras diferentes e hábeis. Inteligência Espacial: noção de espaço e direção. Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa. Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como aceitar e conviver com o outro. Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a inteligência da auto-estima.
Howard Gardner, apud (COOPER, 2002), afirmava que todos nascem com o
potencial das várias inteligências. A partir das relações com o ambiente, aspectos
culturais e outros fatores, algumas inteligências se desenvolvem mais que outras.
Nos anos 90, Goleman (1996) afirmava que ninguém tem menos que 9
inteligências. Além das 7 citadas por Gardner, Goleman acrescenta mais duas:
Inteligência Pictográfica, que a habilidade que a pessoa tem de transmitir uma
mensagem pelo desenho que faz e a Inteligência Naturalista, que é a capacidade de
uma pessoa em sentir-se um componente natural.
1.2 A importância das emoções
Conforme esclarece Hill (2007), as emoções são importantes para diversas
situações na vida do ser humano, especialmente, quando se trata de relacionamento
no trabalho. Assim, resumindo suas idéias, tem-se que:
Para a sobrevivência, o que se observa é que as emoções foram
desenvolvidas naturalmente através de milhões de anos de evolução. Como
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resultado, as emoções possuem o potencial de servir ao ser humano como um
sofisticado e delicado sistema interno de orientação. As emoções alertam quando as
necessidades humanas naturais não são encontradas, ou até mesmo quando
alguma coisa não está dando certo.
Nas questões ligadas à tomadas de decisão, observa-se que as emoções são
uma fonte importante da informação. As emoções ajudam a tomar decisões, apesar
de também serem um tanto perigosas, pois as pessoas podem colocar as emoções
na frente da razão, acarretando problemas, especialmente na esfera das relações de
trabalho.
Quanto ao ajuste de limites, observa-se que quando a pessoa sente-se
incomodada com o comportamento de uma outra pessoa, as emoções alertam. Se o
homem aprender a confiar, mas emoções e sensações isto ajudará a ajustar os
limites que são necessários para proteger a saúde física e mental.
Ainda de acordo com Hill (2007), na área da comunicação, observa-se que as
emoções ajudam a comunicar com os outros. As expressões faciais, por exemplo,
podem demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o olhar, pode-se
sinalizar que se está precisando de ajuda.
Por fim, na área da união, observa-se que as emoções são talvez a maior
fonte potencial capaz de unir todos os membros da espécie humana. Claramente, as
diferenças religiosas, cultural e política não permitem isto, apesar dar emoções
serem "universais".
1.3 Inteligência emocional no trabalho
Segundo Gonçalves (2007), as novas exigências do mercado de trabalho,
muito mais competitivo nos dias atuais, a utilização da inteligência emocional passa
a ser imprescindível para que o profissional seja atendido em suas necessidades de
satisfação pessoal.
Na visão desse autor a inteligência emocional funciona como divisor para o
sucesso profissional, pois considera-se que as emoções quando bem controladas e
devidamente direcionadas, aumentam a produtividade e a qualidade do trabalho.
Gonçalves (2007) é da opinião de que os indivíduos precisam criar situações
que os levem a se sentir satisfeitos, motivados e prontos para lidar com as
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atribulações do trabalho e, especialmente, com seus desafios pessoais. O uso
inteligente das emoções é que fundamenta a teoria da inteligência emocional, seja
na vida pessoal ou nas relações de trabalho. As emoções conduzem a vida do ser
humano em todos os seus aspectos, tanto para a sua satisfação, quanto
insatisfação. A inteligência emocional é a forma de controlar essas emoções e, na
vida profissional ela tem diversas aplicações, desde as resoluções de problemas
operacionais, até o atrito de opiniões diversas durante uma reunião com o líder.
O autor explica que o fato de conseguir controlar as emoções não quer dizer
que estas serão sufocadas, é apenas uma questão de redirecionamento. Se o
profissional está numa situação de pressão, por exemplo, se no lugar de reagir de
forma agressiva ou explosiva, ele pode, através do poder da inteligência emocional,
agir de forma tranqüila, invertendo a situação. Ao final, ele resolverá o problema e
terá consigo a satisfação de ter conseguido reverter a situação.
Gonçalves (2007) ainda valoriza a conscientização dos próprios sentimentos,
pois quando a pessoa tem o poder de identificar o que está sentindo pode vigiar as
possíveis reações, e não agir impulsivamente. Nas relações de trabalho essa
capacidade é muito útil, preserva a integridade e permite ao profissional aproveitar
todas as passagens em satisfação pessoal. Além do que, ajuda a desenvolver a
capacidade de perceber as emoções dos que estão a sua volta, e o quanto suas
emoções podem influenciar seus companheiros de trabalho.
Observa-se que nos dias atuais as empresas estão se conscientizando da
necessidade de valorizar seus funcionários como seres humanos, são mudanças
estruturais e sociais voltadas para a satisfação do funcionário (qualidade de vida no
trabalho). Gonçalves (2007), então associa a aplicação da inteligência emocional
com a obtenção de qualidade de vida no trabalho, onde a satisfação e o bem estar
do funcionário são fatores essenciais. Através do uso da inteligência de forma ampla
(para controlar as emoções e desempenhar funções), o indivíduo pode se tornar
uma peça importante e valiosa para a empresa, sendo valorizado em seu talento.
Segundo Gonçalves (2007, p.1),
a satisfação no trabalho não possui um caminho único para ser alcançado, mas tem que existir a necessidade humana de cada um desvendar seu conceito particular de satisfação e descobrir posturas e escolhas que resultem em satisfação no trabalho. Entretanto, o uso da inteligência emocional favorece a satisfação pessoal do individuo no trabalho, no sentido de que o uso inteligente das emoções
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trabalha como um suporte para uma interação entre a vida psíquica e o próprio sistema de valor dos indivíduos em relação ao mesmo, evidenciando a integração entre o estado psicológico do trabalhador e a sua satisfação no ambiente de trabalho.
Sabendo-se que a inteligência emocional associa-se ao desempenho
profissional e que ela também está correlacionada com a inteligência, pode-se
questionar se a previsão do desempenho é a compartilhada com a inteligência. Caso
isso seja verdadeiro, a emocional não apresentaria informações únicas para a
previsão do desempenho profissional, ou seja, não teria validade incremental.
Consequentemente, não poderia ser considerada uma habilidade distinta da geral a
prever o desempenho profissional.
É preciso reforçar a idéia defendida por Goleman (1996) que os parâmetros
de avaliação do mercado de trabalho devem considerar aspectos sobre como as
pessoas lidam consigo e com os outros além da inteligência e da formação
acadêmica. Entretanto, isso não quer dizer que a inteligência tradicionalmente
definida e medida não seja importante. As duas variáveis, inteligência geral e
emocional são igualmente importantes na previsão do desempenho.
Boabaid (apud BISPO, 2007) diz não que dá para separar a emoção do
ambiente de trabalho, acredita que as empresas deveriam ser mais estratégicas nas
questões das emoções, ou seja, usar dos efeitos psicológicos causados pelas
emoções para obter vantagens na empresa. A empresa pode investir em modelos
de gestão que usem as bases psicológicas dos funcionários para motivá-los e
valorizá-los. É fundamental identificar emoção nas atividades do dia a dia, ou seja,
sentimentos positivos que eliminem as implicâncias e os desconfortos que muitas
vezes o funcionário tem com seus patrões.
A autora enfatiza que nada é mais importante para o funcionário que ser bem
tratado. E, assim sendo, revestido de paixão pelas atividades que realiza, trabalha
com emoção e, dessa forma não há competência que não evolua, não há
possibilidade de melhoria que não se aprimore. Já que o funcionário estará motivado
e impulsionado por um ambiente propício, confiante e consistente. Um ambiente de
trabalho movido pelas práticas da inteligência emocional tolera o erro e, no lugar de
condenar o funcionário, conversa, esclarece dúvidas e até mesmo encaminha para
uma reciclagem, um treinamento. A empresa ganha muito mais agindo assim do que
punindo ou criticando o erro do funcionário, sem fazer nada para contribuir que o
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erro não ocorra novamente. Aprender com os erros é uma prática saudável que
deveria ser adotada pelas empresas.
Boabaid (apud BISPO, 2007, p.1) diz que
Infelizmente, as organizações parecem ainda viver mais na fase do discurso e não da ação. Atua-se num mundo de negócios mecanicistas, de padrões e normas pré-estabelecidas e mais do que previsíveis. O novo, o inusitado, o complexo, o transgressor ainda não fazem parte desse universo mais amplo.
Entretanto, alerta a autora que não se deve confundir a emoção do indivíduo
com apelos motivacionais que, na verdade, não passam de “pieguices” sem valor
real para o funcionário como pessoa, nem tão pouco incentivam para a melhoria de
seu desempenho. No entanto, deve-se cuidar também para não permitir que os
funcionários se utilizem da forma humanitária que são tratados para tirar proveitos
próprios, que não àqueles que interessem a empresa. Boabaid (apud BISPO, 2007,
p.1) diz que
Por outro lado, caso um profissional já apresente uma desarmonia, um quadro de instabilidade psicológica, de desordem emocional dentro do ambiente da empresa, o mesmo deve ser encaminhado à área competente, ou seja, à área médica, e não para o Recursos Humanos. Recursos Humanos não trata de doenças e sim de desempenho. Desordem emocional, depressão ou qualquer outra patologia congênere devem ser administrados sob a ótica da medicina. A área de Recursos Humanos deve gerir o comportamental, postura atitudinal, e o desempenho de competências dos profissionais - habilidades técnicas e intelectuais -, medir e alinhar gaps à visão estratégica da organização.
A área de recursos humanos deve também agir no campo da inteligência
emocional, atuando com profissionais capacitados que vibrem com o sucesso de
novos projetos que sejam criados para a valorização de seu bem de maior valor: o
funcionário. Pois, é esta a função do setor de recursos humanos, cuidar para que
sua equipe de funcionários receba o melhor tratamento possível e, especialmente,
condizente com seu esforço. Assim estará contribuindo para que a empresa alcance
seus objetivos com o sucesso desejado.
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1.4 Diferenças entre a empresa que usa a emoção para a que não
usa
Boabaid (apud BISPO, 2007) não consegue diferenciar bem uma empresa
que investe em emoções daquela que não valoriza os sentimentos. Ela acredita que
uma empresa que atua somente com a razão está condenada a sair do mercado em
pouco tempo, pois não possui sensibilidade suficiente para entender que seus
funcionários são as peças principais para que seus processos de negócio dêem
certo. Para mostrar a importância do ser humano a autora comenta: “O que poderia
fazer a diferença nesse mundo emergente de lucros imediatos competitivo global? O
ser humano é a resposta. Portanto, não é uma postura altruísta, e sim, capitalista”
(p,1)
Da década de 1990 em diante é possível perceber que o mundo empresarial
passou a se preocupar mais com o ser humano. De início, partindo de estudiosos
americanos, eram apenas palestras, comentários gerais, uso de algumas
expressões que causavam impactos. Entretanto, passada a euforia inicial referente
ao tratamento humanitário dentro do ambiente empresarial, atualmente se assiste a
uma forma de gestão mais madura e também uma compreensão por parte do
empregado, mais consistente. O funcionário passou a discernir melhor sua função
dentro da empresa, no sentido de que todo o tratamento recebido deve ser devolvido
com profissionalismo, competência, responsabilidade e, principalmente com geração
de lucros para a empresa. Boabaid (apud BISPO, 2007) é enfática em dizer que não
adianta adotar a política “da boa vizinhança” com o patrão nem com o funcionário,
ser solicito com o patrão, mostrar-se educado e feliz, não gera lucros; por outro lado
dar “tapinhas” nas costas do funcionário, “promover festinhas de aniversário”, não
mostra valorização e não gera motivação para o funcionário.
Há de se comentar que quando não há emoção, as ideias e os sentimentos
também ficam raros, pois conforme coloca Boabaid (apud BISPO, 2007, p.1) sem
essas reações “não há vida”, o “sujeito está morto”. Assim, parece que o grande
benefício que a emoção traz para o ambiente organizacional é o “resultado da
competência aplicada”. A ideia é de que se a pessoa aplica toda a sua força de
inteligência, toda a sua criatividade para o desempenho de suas funções, se pode
dispor de liberdade de expressão, que recicla constantemente seus conhecimentos,
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sempre investindo no relacionamento com os colegas, sem ser repreendido por seus
superiores, muito pelo contrário, recebendo apoio deles, a tendência é que
desenvolva suas atividades cada vez melhor, trazendo vantagens eminentes para a
empresa.
1.5 Ações que podem ser adotadas pela empresa para estimular a
emoção e atuação do profissional de recursos humanos
O desenvolvimento de emoções, a inspiração de novas ideias e a proposta de
alternativas para inovar, são ações que devem ser adotadas pelas empresas. Elas
motivam o funcionário a colocar sua inteligência para funcionar em prol de melhorias
no seu processo de trabalho. Boabaid (apud BISPO, 2007), diz saber que suas
colocações exige ousadia por parte dos dirigentes, mas que, em compensação,
estará investindo em um futuro promissor de sucesso para a sua empresa.
Diante desta nova realidade o profissional que atua na área de recursos
humanos deve ser estratégico junto com os dirigentes da organização, pois será
esta área que irá disseminar entre os setores e funcionários da empresa, a nova
realidade voltada para as ações de inteligência emocional. A autora entende que as
pessoas atuam nesse processo como “matéria-prima” do sucesso da organização.
Por fim, na forma de crítica, a autora diz que apesar de tanta teoria, mesmo
ainda nos dias atuais, uma grande parte dos gestores ainda não adota a teoria da
valorização do funcionário, do investimento no desenvolvimento das emoções. É
uma questão de tempo, de adequação, pois os gestores ainda temem perder o
poder e o controle sob suas empresas.
A valorização do fator humano, apesar de ser uma tendência, não é um
consenso. Mair (2005) dá a sua visão sobre o assunto, o que leva, segundo ela, à
mesmice. Longe do consenso, a valorização do profissional, o fator humano de
competitividade tem seus defensores e seus críticos. Há uma corrente de
pensamento que prega que "trabalho não é para ser divertido" e que o verdadeiro
fator de competitividade é o conhecimento, que nem todos possuem, não existindo,
então, a necessidade de programas nesse sentido.
Diz a autora: "Não acreditem quando em uma entrevista de emprego,
disserem 'aqui todos se divertem'. Isso é mentira".(p.12) Porém, ela não é uma voz
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destoante da mudança que a sociedade passa. Ao defender, por exemplo, o fim da
jornada extra de trabalho, a autora alerta para o fato de que podem existir pessoas
que se aproveitam dessa valorização para ficar mais tempo sem fazer nada. Por
outro lado, as empresas podem se ver tentadas a tomar conta do tempo livre das
pessoas, já que fornecem diversão no horário de trabalho. Mair (2005) não admite
conversas pessoais entre funcionários por mais de cinco minutos. Seu lema é: "Na
hora do trabalho, trabalhe. Na hora da diversão, divirta-se". (p.13)
22
CAPÍTULO 2 – LIDERANÇA E CHEFIA
Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar
dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por
outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num
determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à
obtenção de determinados objectivos específicos. As funções de liderança incluem,
portanto, todas as actividades de influenciação de pessoas, ou seja, que geram a
motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e
estruturado nas funções executivas.
Kets de Vries (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre liderança,
existem definições ilimitadas, inúmeros artigos e várias polêmicas e que a maioria
dos pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como sendo importantes
para os líderes. Estes são: consciência, energia, inteligência, domínio, autocontrole,
sociabilidade, abertura a experiências, conhecimento da relevância de tarefas e
estabilidade emocional.
Cartwright e Zander, (1997, p.65), afirmam que “a liderança é vista como a
realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos”. Tais
ações devem estar focadas na promoção do estabelecimento dos objetivos do
grupo, melhoria da qualidade de interação entre os membros, na coesão do grupo e
no compartilhamento dos recursos disponíveis.
Peter Drucker (1997, p.17) ressalta que:
em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro.
Para ele “a tarefa do líder é desenvolver líderes”, pois toda empresa necessita
deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento.
No modelo de liderança de Mair (2005), a hierarquia e o autoritarismo são
necessários para dar forma e medida ao trabalho, virtude que os modernos
conceitos de liderança, em casos extremos, estariam eliminando. Diz a autora em
forma de crítica que: "As hierarquias se tornaram o bicho-papão de algumas
23
corporações. Ninguém mais dá ordens claras e detalhadas. Isso deixou um vácuo
onde se encontram empregados e chefes desorientados". (p.15)
Porém, os especialistas em liderança cansam de repetir que termos como
"gestão participativa" e "autonomia" não são sinônimos de negligência ou desleixo
com os subordinados. Ao delegar uma tarefa, o líder precisa não só definir a meta
com clareza, mas também mostrar algumas alternativas para se chegar até ela.
2.1 O Papel da liderança
Hoje, se vive em um mundo onde as teorias, regras, normas e regulamentos
alteram-se de tal maneira que exigem adaptações rápidas, sob pena de cair no
caminho da obsolescência em termos de conhecimentos que possam ser aplicados
à realidade. De acordo com Kotler (2000, p.28):
O que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido e competitivo que enfrentamos no século XXI vai requerer mais liderança de mais pessoas para fazer as empresas prosperarem. (...) Mais mudança requer mais liderança, o que é difícil oferecer se não for possível especificar com clareza qual é o elemento que falta. (...) Não consigo conceber como este ritmo se reduzirá o que tem muitas implicações para a questão da liderança... Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança.
Para Bennis e Nanus (1988, p.67), “a presença do líder é importante para a
eficácia das organizações, para as freqüentes turbulências e mudanças do ambiente
e para a integridade das instituições”. Exercer a autoridade pode ser suficiente em
épocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformação é
preciso haver a liderança, pois ela é a força incentivadora e direcionadora que torna
possível o desenvolvimento e a permanência das organizações nesse contexto.
O cenário atual exige uma liderança capaz de se moldar rapidamente através
do posicionamento do líder diante das situações e exige seguidores mais ativos e
responsáveis perante as atividades do cotidiano. Segundo Bennis (1996), as
principais características que os líderes possuem são: visão sistêmica, paixão,
integridade (auto-conhecimento, sinceridade e maturidade), curiosidade e audácia.
A primeira habilidade, visão sistêmica, corresponde a ter muito claro “o que se
quer” e “aonde chegar”, tanto no nível profissional como pessoal. Dessa forma os
líderes encontram forças para persistirem diante das vicissitudes da vida e são
24
capazes de estabelecer a missão organizacional, para que as pessoas tenham
clareza dos propósitos e dos objetivos da empresa de curto e longo prazo. O
segundo ponto básico para o desenvolvimento da liderança diz respeito à paixão,
todo líder deve amar o que faz, colocar em seus empreendimentos uma dedicação
baseada na paixão pelo que está fazendo. Assim consegue estabelecer uma relação
de esperança e inspiração que traduz um entusiasmo empolgante entre os
colaboradores.
Já a integridade, é a essência para haver a confiança, habilidade fundamental
para que ocorra o comprometimento dos colaboradores. A integridade depende de
três características básicas. A primeira, está ligada ao auto-conhecimento que o líder
dispõe perante si mesmo, sendo capaz de reconhecer com humildade seus pontos
fortes e a desenvolver. A segunda é a sinceridade, chave para o auto-conhecimento
necessário para que o líder conheça a si mesmo. A terceira característica, a
maturidade, é importante para que o líder exerça seu papel com base nas
experiências passadas como colaborador e também mantenha um aprendizado
contínuo com as experiências adquiridas no âmbito pessoal e profissional.
Finalmente as duas últimas habilidades são: a curiosidade e a audácia. O líder
procura o melhoramento contínuo, o aprimoramento, está sempre disposto a correr
riscos, experimentar, tentar coisas novas, gosta de aprender com as adversidades e
faz disso um aprendizado. (BENNIS, 1996)
Bennis e Nanus (1988) descrevem cinco habilidades primordiais que noventa
líderes entrevistados, em uma pesquisa apresentaram:
- A capacidade de aceitar as pessoas como elas são - não como você
gostaria que fossem.
- A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do
presente e não do passado.
- A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção
cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente.
- A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande.
- A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos
outros.
O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de sua
ação como um problema de adaptação contínua às mudanças ambientais e de
ajustamento às outras pessoas, grupos e sociedade em geral o gerente que vê
25
outros como pessoas, e não apenas como instrumento de produção, passa a
exercer função educativa que permite o desenvolvimento dos subordinados como
pessoas. (MOSCOVICI, 1989)
Em todos os setores da vida, pessoal, social ou profissional, as pessoas
necessitam de estímulos como ponto de partida para as ações cotidianas, de
motivos que agreguem valor e de uma direção que mostre os caminhos para que a
ação se concretize. O líder tem como finalidade ser esse guia, mentor e facilitador
do desenvolvimento das pessoas. É quem dá vida e razão de ser para as pessoas
por meio do significado, da visão e da confiança.
Toda organização se baseia em um conjunto de significados partilhados que
constituem a sua filosofia empresarial. Para Bennis e Nanus (1988), o líder possui a
capacidade de influenciar e organizar significado para as pessoas da organização. A
liderança através do significado tem como finalidade criar uma comunidade de
aprendizagem que torna a organização mais eficaz. O líder também tem o papel de
ser o agente de mudanças e para isso ele deve trabalhar a arquitetura social da
empresa, seguindo critérios de maturidade e de bom senso, pois nem todos
visualizam a necessidade de mudanças e geralmente o nível estratégico mantém-se
apático diante dessa realidade. O líder é um arquiteto social efetivo na medida em
que administra significados, é aquele que compreende a organização, modela as
regras novas e vigentes e traduz tudo isso em um novo significado, que é aprendido
através da visão e da comunicação.
No entanto, as habilidades de liderança é que vão permitir com que as
reestruturações aconteçam e sejam implementadas, pois o líder deve possuir a
habilidade de traduzir o propósito da organização, por meio da visão, mobilizando as
pessoas da organização para ação. A liderança é imprescindível nas organizações
desde que ela lance as pessoas para a ação, converta seguidores em líderes e
promova as mudanças necessárias. Converter seguidores em líderes nada mais é
do que se preocupar com a sucessão da liderança, ou seja, um bom líder sabe que
não é perpétuo.
Topping (2002) desenvolveu um instrumento, denominado o Inventário de
Liderança Visionária (ILV), que avalia oito dimensões básicas da liderança
autenticamente eficaz, a saber:
- Disposição à Aprendizagem: A paixão pela busca de novos conhecimentos
para o aperfeiçoamento individual e coletivo.
26
- Auto-conhecimento: Forte senso de individualidade; tranqüilidade diante das
próprias virtudes e fraquezas.
- Base de Valores: Crença firme em valores humanistas; grande integridade
pessoal.
- Visão: Capacidade de enxergar, além do que ‘é’, o que ‘poderia ser'; forte
senso de determinação.
- Transmissão de Valores: O compromisso de estabelecer uma base de valores
humanistas na organização.
- Transmissão da Visão: O compromisso de unir a organização em torno de
uma visão do futuro que seja comum a todos.
- Capacitação: Fé nas pessoas e em sua capacidade; o compromisso de extrair
dos outros o que eles têm de melhor.
- Sensibilidade Organizacional: compreensão do comportamento humano e de
como influenciar as pessoas; diplomacia.
2.2 Liderança e poder
Tendo como base o século XVIII, pode-se dizer que o ambiente empresarial
passou por diversas mudanças, no sentido de que passou a experimentar situações
de incertezas e volatilidade. A mão-de-obra passa da condição de pouca qualificada
e até mesmo pouco alfabetizada, para alta qualificação preocupada sempre em
aprender novos procedimentos e melhorar cada vez mais. A produção também
sofreu grandes modificações, hoje mais enxuta, com um ciclo de vida bem menor,
buscando a qualidade e a perfeição. Além do que, há de se comentar que
praticamente não havia a preocupação com o meio ambiente, nem interno e nem
externo. (SROUR, 2002)
Segundo explica Srour (2002), mediante as mudanças colocadas acima, o
poder dentro da organização também se modificou. Anteriormente, o poder exercido
era coercitivo, autocrítico, aos poucos foi passando a ser democrata e mais adiante
ainda, na forma participativa. Quando bem dirigido, o poder passa a ser uma
ferramenta que aumenta a eficiência e eficácia das organizações.
Conforme Srour (2002) a origem do poder está na capacidade de coagir ou de
estabelecer uma relação de domínio sobre os outros, na produção de efeitos
27
desejados ou no controle das ações desses. Morgan (1996, p.163) completa dizendo
que o indivíduo ou o grupo dotado de poder pode influenciar o comportamento e os
resultados de outras pessoas. Assim, diz que “O poder influencia quem consegue o
quê, quando e como.”
Para que o poder exista, é necessário que alguém queira algo que está sob
controle de outro. Existe, dessa forma, uma relação de dependência de indivíduos
ou grupos em relação a outros. Para Robbins (2003, p.249), este provavelmente
seja o aspecto mais importante do poder. “Quanto maior a dependência de A em
relação a B, maior o poder de B em relação a A. O poder é um fenômeno social e,
por isso, consiste numa relação social, não num bem ou patrimônio unilateral”. É
uma relação de forças, mesmo que assimétricas.
Srour (2002) entende que o indivíduo sempre exerce algum tipo de poder,
mesmo os mais subalternos, pois estes, até que indiretamente, têm poder de resistir
e produzir efeitos sobre seus superiores e sobre seus colegas de trabalho.
Segundo Bowditch e Buono (1997), a relação de poder no ambiente
organizacional está ligada a dois tipos de líderes: líderes nomeados e líderes
naturais. Os líderes nomeados são aqueles que foram colocados pela direção da
empresa para ocupar um papel específico, por exemplo: executivos, gerentes,
supervisores. Já os chamados líderes naturais conquistam o poder em função de
características naturais, da capacidade que possuem de realizar tarefas e até
mesmo de orientar outros na realização de suas tarefas. Eles não possuem o papel
de líder formal, mas são reconhecidos pelo grupo.
Para Morgan (1996), pode-se caracterizar a autoridade formal por três
características: carisma, tradição e lei. A autoridade carismática surge quando as
qualidades especiais dos indivíduos são avistadas. A autoridade tradicional ocorre
quando as pessoas respeitam costumes e práticas do passado, conferindo
autoridade a quem simboliza e encarna tais valores. A burocrática ou legal-racional
ocorre quando as pessoas acreditam que, para se exercer o poder, é preciso a
aplicação correta de regras formais e procedimentos.
- Tipos de poder
- Poder Coercitivo – baseado em ameaças e punições, ou seja, o funcionário
é intimidado a realizar a vontade de seu superior, ou poderá ser punido até mesmo
28
com seu emprego. Robbins (2003) diz que estes líderes chegam a ser cruéis, pois
utilizam-se da fraqueza de seu subordinado para conseguir sua plena obediência.
Esta é a forma de poder mais condenada, pois quase não se utiliza a negociação,
nem mesmo a ética, o que vale é a imposição de vontades, a punição e a ameaça
de demissão.
- Poder de recompensa - conforme pontua Robbins (2003, p.251) o poder de
recompensa é o oposto do coercitivo, pois “as pessoas concordam com os desejos
ou orientações de outrem porque fazer isso produz benefícios positivos”. O indivíduo
que oferecer recompensas consideradas valiosas pelas outras pessoas em troca de
favores estará exercendo poder sobre elas. Essas recompensas podem ser qualquer
coisa que as pessoas desejam, como dinheiro, tarefas de trabalho interessantes,
promoções, aumento de mérito e outras.
Para Motta (1997), o poder de recompensa não é o mais seguro, pois cria nos
funcionários uma relação de troca, que nem sempre pressupõe fidelidade dos
funcionários, se não recebem a recompensa, não desempenham suas funções com
apreço. Numa organização essa não é uma relação muito saudável, pois os
funcionários passam a ser mais interesseiros e menos responsáveis.
- Poder de Competência - é baseado no domínio de um indivíduo sobre certos
assuntos, se isso for percebido como um recurso valioso O domínio de
especializações, habilidades especiais ou conhecimentos está se tornando uma das
fontes mais poderosas de influência à medida que o mundo está mais orientado à
tecnologia.
Conforme Gonçalves (2001) a formação profissional é valorizada pelas
empresas da mesma forma que a educação geral. Desse modo, as empresas
privilegiam tanto a formação profissional básica nas respectivas áreas de trabalho,
como a formação contínua, expressa em cursos / treinamentos que visam capacitar
ou reciclar os trabalhadores a operar novas tecnologias de produto, de processo
e/ou de gestão, bem como a atualizar ou adquirir conhecimentos técnico-
operacionais que passam a ser aplicados no trabalho, como matemática, estatística
básica e outros.
Segundo Deluiz (2004), na gestão das empresas modernas, necessita-se
mais de pessoal com competência diferenciada do que a racionalização de tarefas.
29
Outra tendência refere-se à reconceituação da capacidade profissional como algo
que vai além da aquisição de informações, mudanças de atitudes e desenvolvimento
de habilidades, para incluir a reelaboração de significados e a revisão dos
referenciais de ação. Tende-se a organizar os programas de treinamento menos
dirigidos a habilidades específicas e mais voltados para a pessoa como um todo.
Segundo Chiavenato (2009, p.47), treinamento é considerado como
“investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe, com a finalidade de
fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa”.
Assim, treinamento não é considerado despesa e sim investimento cujo retorno é
por demais compensador para a empresa.
Trazendo à linguagem administrativa, o treinamento é um processo composto
de quatro etapas: levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico);
programação de treinamento visando às necessidades levantadas; implementação e
execução; avaliação de resultados. Dentro do contexto de uma empresa, de nada
adianta treinar funcionários de forma desordenada, pois o acúmulo de informação
desnecessária faz com que o funcionário torne-se um burocrata, um seguidor de
regras e de normas. É sempre preciso ter um controle no sentido de direcionar o
funcionário para o desenvolvimento de uma determinada gama de atividades afins.
(CHIAVENATO, 2009)
Por definição, segundo Boog (2004, p35),
treinamento, é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática, e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes, frente a aspectos organizacionais, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.
O conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de mudança de
comportamento: transmissão de informações; desenvolvimento de habilidades;
desenvolvimento e modificação de atitudes; desenvolvimento de conceitos.
Segundo Boog (2004), como principais objetivos do treinamento têm-se:
1. Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas
peculiares à organização por meio de transmissão de informações, e
desenvolvimento de habilidades.
30
2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não
apenas em seus cargos atuais, mas também para as funções para as
quais as pessoa pode ser considerada.
3. Mudar atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar
clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e
torná-los mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência.
Devido a isso, pessoas especializadas em determinadas tarefas não
transmitem seu conhecimento para outros membros da organização para não
perderem sua indispensabilidade e seu status de especialista.
- Poder de Referência - é baseado no magnetismo ou carisma pessoal. “Em
muitos casos, as pessoas se identificam com outra devido a certos traços pessoais
ou características de personalidade” (BOWDITCH e BUONO, 1997, p.119). Ele se
desenvolve da admiração por alguém ou de um desejo de ser como aquela pessoa.
Segundo Robbins (2003), na organização, quem é articulador, dominador,
impõe-se fisicamente ou é carismático e tem características pessoais que podem ser
usadas para conseguir que os outros façam suas vontades.
- O Poder em Ação - tratando mais especificamente do poder em ação, é
importante observar que cada base, fonte ou tipo de poderes já citados podem
representar uma forma de ação. Robbins (2003), seguindo uma dinâmica coerente
em seus trabalhos, apresenta as táticas do poder logo após a definição de suas
bases. São estas as táticas do poder:
- Razão – utilização de fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica ou racional das idéias; - Amabilidade – utilizar a estratégia de elogios, um clima de boa vontade, postura humilde, amigável antes de fazer um pedido; - Coalizão – obtenção de apoio para a idéia de outras pessoas na organização; - Afirmação – abordagem direta e vigorosa, como o pedido de aceitação sumária da requisição, repetidos lembretes, ordens para o cumprimento do pedido e a citação das regras que exigem obediência; - Autoridade superior – utilizar uma estratégia de obtenção do apoio das pessoas, para a idéia, dos níveis mais altos da organização; - Sanções – utilização de recompensas e punições como promessas ou ameaças em relação a salários, avaliação de desempenho ou promoções. (ROBBINS, 2003, p.253)
31
- O Poder no Ambiente Organizacional - o poder no mundo organizacional
representa domínio, status, uma posição favorável ou realização e é também motivo
de disputa, sabotagens, manobras estratégicas, coalizões, comportamentos que
podem ser considerados antiéticos. (CHIAVENATO, 2009)
2.3 Liderança x chefia
A globalização trouxe consigo uma competitividade acirrada e para sobreviver
às transformações exigidas pelo mercado, as empresas precisam constantemente
buscar a excelência. Para se adaptar aos tempos modernos é necessário uma nova
forma de se pensar os negócios, o trabalho em equipe e a liderança. Neste contexto,
o papel do líder é de um facilitador de processos, que gera resultados para o
negócio.
Segundo Ziemer (1996), o líder deve ser criativo, rápido e eficaz. Estimular
seus subordinados, tornando-os críticos, exigentes e ávidos por uma participação
maior no processo. O chefe, pessoa autoritária, centralizadora e temida, perde
espaço para um novo profissional, respeitado por sua equipe, que encoraja, motiva,
desenvolve e acima de tudo compartilha dúvidas e soluções. Entre as características
do novo líder estão a capacidade de conectar os outros entre si e de horizontalizar
as decisões. Funções e Estilos de Liderança
1. Funções de Liderança: para um grupo trabalhar com eficácia, este
precisaria de uma pessoa ou de um líder que realizasse duas funções principais:
solucionador de problemas e de manutenção do grupo ou função social. Um
indivíduo com capacidade para desempenhar ambas as funções tem obviamente
capacidade para ser um líder eficaz.
2. Estilo de Liderança: Estilo Orientado para a tarefa - realizar o trabalho é
mais importante que a satisfação pessoal do subordinado. Estilo orientado para os
empregados - tentam motivá-los para que as tarefas sejam realizadas da melhor
maneira, aperfeiçoando a produtividade. Buscam relações amigáveis.
Tennenbaum & Schmidt (1986) consideram que antes do administrador
escolher um estilo de administração, deve considerar três conjuntos de forças:
Forças presentes no gerente: o estilo de liderar será influenciado por seu
passado, seus conhecimentos, seus valores e sua experiência.
32
Forças presentes no subordinado: se o administrador notar que seus
subordinados têm conhecimento, valor e experiência, nesse caso deve delegar, caso
contrário, deve dar-lhes condições para que atinjam as metas. A administração deve
ser feita com a participação deles.
Forças presentes na situação: O administrador deve ter em mente o estilo de
atuação de sua organização; se o grupo de trabalho é bom; qual o tempo necessário
para definir seu estilo de trabalho; em que ambiente a organização está inserida.
Para os autores, outro ponto importante quando se fala em liderança é a
relação entre rotatividade e estilo. Quanto mais orientado para a tarefa, maior é a
rotatividade - os líderes neste caso estão determinados a cumprirem suas tarefas e
quem não se adaptar deve ser substituído. Quanto maior a orientação para o
subordinado, menor a rotatividade, nesse caso, o líder dá tempo para que o
subordinado se adapte à sua forma de atuação, diminuindo a rotatividade.
Entretanto, não existe uma maneira melhor ou pior de avaliar a eficácia de um líder.
Esta pode ser medida muitas vezes pela situação e não pelo estilo.
2.4 A liderança e a contingência
Ziemer (1996) acredita que, uma vez que nenhum estilo de liderança é
eficiente em todos as situações, a boa liderança depende de fatores contingenciais.
Essa forma de liderança baseia-se na busca, por parte dos pesquisadores, de
fatores que identifiquem as "situações" em que a eficiência de um determinado estilo
de liderança é afetado. Uma vez que nenhum estilo de liderança é eficiente em
todas os aspectos, a liderança vai depender de muitas variáveis.
A abordagem contingencial é um conjunto de teorias resultantes da busca dos
pesquisadores como Tannenbaum; Schmidt (1986), sendo os principais focos de
concentração destas teorias:
1- A personalidade, as experiências passadas e as expectativas do líder - são
itens que vão afetar em muito a eficiência ou eficácia do líder, vão afetar o estilo de
liderança do administrador.
2- As expectativas e o comportamento do superior - os superiores afetam o
comportamento dos administradores de nível mais baixo por obterem uma fonte de
poder da recompensa (bônus, promoções), além disso, também, os administradores
33
de nível médio se referenciam muito com os superiores buscando comportamentos
compatíveis com o estilo de liderança do chefe. O jovem líder ou administrador pode
até ter seu próprio estilo de liderança, mas procurará adaptá-lo ao do seu superior
imediato.
3- Exigência da tarefa - o estilo de liderança será afetado de acordo com a
natureza da tarefa. Se a tarefa for muito precisa e/ou formalizada, o estilo
provavelmente deverá ser orientado para tarefa, e vice - versa.
4- Expectativas e comportamentos dos pares - o administrador pode
influenciar ou ser influenciado também pelo estilo do outro administrador. Como ele
vê seu par, sua forma de administrar.
5- Comportamento do subordinado - a escolha do estilo de liderança será
diretamente proporcional à capacidade de conhecimento dos subordinados. Estilo
mais participativo, com delegação de tarefas só poderá ser usado em níveis mais
altos de competência e conhecimento por parte do subordinado.
6- Cultura e políticas organizacionais - como o próprio nome diz, a cultura e a
política da organização é que vão determinar o estilo de liderança a ser adotado.
2.5 Liderança situacional
Esta teoria afirma que o estilo de liderança mais eficaz varia de acordo com a
"maturidade" dos subordinados. Maturidade foi definida não como idade ou
estabilidade emocional, mas sim como desejo de realização, disposição para aceitar
responsabilidades e experiência. Os objetivos e o conhecimento dos subordinados
são fundamentais para a liderança eficaz. (ZIEMER, 1996).
Para Tannenbaum e Schmidt (1986), o relacionamento entre um
administrador e subordinado passa por quatro fases, uma espécie de ciclo de vida.
1- Alta orientação para tarefa e baixa para relacionamento - os subordinados
devem, nesta fase, ser muito bem instruídos em suas tarefas, regras e
procedimentos da organização.
2. Alta orientação para tarefa e mediano relacionamento - o apoio do gerente
é ainda fundamental nesta fase. O subordinado ainda é capaz de aceitar toda a
responsabilidade cabendo ao gerente encorajá-lo, iniciando gradativamente uma
mudança no relacionamento
34
3. Alta orientação para o relacionamento e mediana tarefa - nesta fase, com o
apoio do gerente na fase anterior, cresceu a maturidade do subordinado, está
motivado, buscando mais responsabilidades.
4. Baixa orientação ao relacionamento e baixa à tarefa - os subordinados
esperam mais um relacionamento direcionador por parte do gerente, estão por conta
própria.
2.6 Principais lideres da história
De acordo com Ziemer (1996), causas políticas e filosóficas sempre foram e
continuarão sendo o berço das grandes lideranças e para estes a História
invariavelmente guarda um lugar especial, independentemente do mérito ou dos
resultados de sua campanha. Heróis, todos eles tinham, em maior ou menor grau,
apoiados ou não em alguma técnica de difusão de suas mensagens, qualidades
inatas: carisma, capacidade de convencimento e poder de aglutinar pessoas com
determinado objetivo. Moisés, por exemplo, foi o grande líder do povo judeu; Cristo
também o foi para os cristãos; Mahatma Gandhi para o povo indiano.
Esta capacidade de convencer e de juntar pessoas, de motivá-las com
determinado objetivo, passou a ser vista com outros olhos há alguns anos. Primeiro
nos esportes coletivos em que a figura do líder influía diretamente no desempenho
do time; depois em equipes cujo trabalho necessitasse agilidade e por fim em
praticamente todo tipo de atividade que demandasse trabalho em grupo,
substituindo o antigo gerente ou supervisor.
Para Ziemer (1996), essa mudança significativa na qualidade da relação entre
as pessoas em uma organização passou a determinar também o grau de
envolvimento dessas pessoas com a organização e em última análise no
desempenho desta em relação à concorrência.
35
CAPÍTULO 3 - AS IDEIAS DE JUDITH MAIR SOBRE O TEMA
Informações colhidas no livro de Judith Mair "Chega de Oba-Oba!" da editora Martins
Fontes, ano 2005.
A Agência de Publicidade e Designer Mair und Andere foi fundada em
Colônia, Alemanha, no ano 2000, pela publicitária Judith Mair e mais duas sócias.
Na administração de sua Agência, principalmente nas relações com os recursos
humanos, a publicitária lançou um conjunto de idéias contra alguns dos dogmas da
gestão de recursos humanos. Judith Mair defende a volta de valores rígidos, de
disciplina e austeridade numa era em que as empresas parecem ter trazido a alma
do trabalhador para o ambiente de trabalho.
Em sua agência de publicidade, a executiva alemã criou regras que refletem
sua concepção de trabalho e das relações humanas nos ambientes organizacionais.
Estas regras são entregues aos funcionários quando de sua admissão. Seguem
abaixo algumas delas:
Sobre horários:
• O expediente de trabalho vai de segunda a sexta, das 9h às 17:30h. Às 18:0h
todos os funcionários já devem ter deixado o escritório.
• O intervalo de almoço é limitado a meia hora: nesse período, deve-se
providenciar um substituto
• Não se deve levar trabalho para casa
• Nos fins de semana e feriados, o escritório, por princípio, não abre.
Sobre comportamento no trabalho:
• Os colegas de trabalho devem se tratar formalmente, pelo sobrenome.
• O clima de convivência deve ser educado, amável e cordial, porém pouco
informal.
• Ninguém precisa ser simpático, funcionário de mau humor pode ser tolerado,
desde que não interfira no trabalho.
• Os funcionários devem evitar risadas: o ambiente de trabalho não deve ser
um lugar divertido.
36
Sobre comunicação e distrações:
• Conversas que não tenham a ver com o trabalho devem se resumir a no
máximo cinco minutos, problemas particulares devem ser deixados de lado no
período de trabalho.
• Os celulares devem permanecer desligados no escritório.
• A resposta a e-mails particulares deve ficar restrita aos intervalos.
• Algumas palavras devem ser excluídas do vocabulário dos funcionários
durante o expediente: workflow, deadline, briefing, meetings ou brainstorming,
etc.
• As reuniões devem ser curtas e objetivas: os assuntos tratados devem ser
estritamente profissionais. Às segundas feiras pela manhã, todos os
funcionários e superiores se reúnem para que sejam dadas as coordenadas
da semana, ou seja, quem executa o quê. As metas são traçadas nessa
reunião, como também são demonstrados os resultados alcançados.
Sobre controle e padronização:
• Sempre que possível, devem-se usar uniformes.
• Todo funcionário tem seu lugar fixo de trabalho e todas as mesas devem
estar em ordem no final do expediente.
Para ela, nada disso é incompatível com criatividade e produtividade. Com
tais medidas, Judith Mair espera melhorar a qualidade de vida de seus funcionários
e fazer sua agência prosperar. O rigor, a disciplina e o fim da diversão estimulariam
os empregados a dedicarem as horas de trabalho unicamente ao trabalho - o que
significa dizer que lhes sobraria mais tempo livre após o expediente. A publicitária
parece querer acabar com alguns conceitos já consagrados no mundo dos negócios.
Processos como horizontalização, jornada flexível e gestão de equipes estão
derrubando as barreiras entre a vida privada e a profissional. Para Mair (2005), as
pessoas estão desorientadas com a falta de hierarquia. Ficam constantemente
preocupadas com as pendências da empresa e, por isso, sofrem cada vez mais de
depressão, estresse e doenças cardiovasculares.
Para a publicitária, nem sempre o trabalho em equipe é o mais adequado
para as organizações. Da mesma forma, é errado pensar que somente um líder
37
bem-humorado e carismático pode fazer uma companhia crescer, ou que o horário
de trabalho flexível é sempre benéfico para os funcionários e para sua produtividade.
Programas de relacionamento interno realizados nos fins de semana,
reuniões agendadas para depois do expediente, jantares com clientes, para Mair
(2005), tudo isso contribui para que cada vez menos a pessoa saiba separar sua
vida pessoal da profissional. Segundo a autora, a confusão entre vida pessoal e
trabalho, provocada pela mentalidade americana é a principal causa da onda de
estresse mundo afora; a razão de viver das pessoas não está no âmbito do trabalho.
O que a autora pretende é que as pessoas guardem sua alegria de viver para a
família, os amigos, os trabalhos comunitários e possam, assim, ser mais objetivas e
eficazes no trabalho.
Na opinião de Mair (2005), a jornada flexível serviria apenas para camuflar o
fato de que as pessoas estão trabalhando mais do que deveriam. A autora alega que
a flexibilização, além de acabar com milhares de empregos, impõe aos funcionários
uma rotina que se transforma em escravidão. Os países da Europa têm se esforçado
para reduzir os períodos de trabalho na indústria, flexibilizando-os, e assim abrir
novos empregos.
Mona Gagnon, doutora da Universidade de Montreal, citada por Mair (2005) é
uma das mais respeitadas pesquisadoras das relações de trabalho do mundo
concorda com ela. A maior parte dos levantamentos que Mona faz sobre esse
assunto no Canadá levam à mesma conclusão, segundo ela, com ou sem jornada
fixa, os quadros de gerência e de chão de fábrica estão cada vez mais ocupados. No
Brasil, no entanto, é comum as que empresas se utilizem do horário flexível para
manter as pessoas trabalhando em casa e também, para se livrarem de alguns
encargos sociais e trabalhistas.
Mair (2005) proíbe que os subordinados levem tarefas para casa ou
permaneçam na empresa depois do expediente habitual. Diga-se que essa postura é
bastante semelhante à dos especialistas em gestão do tempo, que aconselham
executivos a dedicar horas de trabalho somente ao trabalho e aproveitar o tempo
livre apenas para lazer ou para capacitação. Com esta norma ela está mandando os
empregados serem felizes em casa, e não na empresa. Ela aconselha que as
pessoas evitem encarar o trabalho como uma fonte de prazer ou felicidade - ímpeto
que acaba quase sempre em frustração.
38
A publicitária adota normas como "ninguém é obrigado a ser engraçado,
galante ou divertido" ou "toleram-se empregados de mau humor e que não gostem
muito de falar, desde que isso não prejudique o andamento do serviço". Está claro
que a intenção é impedir que o funcionário crie uma relação muito afetiva e pessoal
com a organização. Relação que muitos especialistas também desaconselham. Não
se deve vangloriar o trabalho, muitas pessoas ao fazerem isso, transformam a
empresa em parte de sua identidade pessoal. É evidente que existem maneiras bem
menos radicais de evitar a "glamorização do trabalho" e seus efeitos; em vez de
proibir o bom humor pode-se, por exemplo, ministrar um programa que ensine os
funcionários a gerir o seu tempo.
Mair (2005) defende o autoritarismo no ambiente empresarial é necessário
dar "forma e medida" ao trabalho, virtude que os modernos conceitos de liderança,
em casos extremos, estariam eliminando. "As hierarquias se tornaram o bicho-papão
de algumas corporações. Ninguém mais dá ordens claras e detalhadas. Isso deixou
um vácuo onde se encontram empregados e chefes desorientados" (MAIR, 2005, p.
75). Ao delegar uma tarefa, o líder precisa não só definir a meta com clareza, mas
também mostrar algumas alternativas para se chegar até ela. Mesmo assim, deve
deixar o funcionário à vontade para que percorra seu próprio caminho.
Para Mair (2005), a motivação é importante, pois motivado, é muito mais fácil
o funcionário trabalhar. Porém a longo prazo a pessoa não deve estar só motivada,
mas satisfeita. Ela não acredita no efeito de incentivos empresariais, não importa se
são financeiros ou festas na empresa. Para a publicitária, os programas voltados a
funcionários são artificiais e a verdadeira motivação é o próprio trabalho.
Mair (2005) afirma que o que se percebe hoje é que é a personalidade que é
avaliada na empresa e não as qualificações e a experiência profissional trocou-se o
QI pelo QE. É preciso ficar atento aos títulos, pois atualmente tudo é mobilidade,
flexibilidade, criatividade, equipe. Parece que não importam mais a competência e
os conhecimentos: avaliam-se as soft skills. O diferencial transforma-se em
uniformidade.
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CONCLUSÃO
Com este estudo foi possível perceber que querendo ou não, as empresas
possuem emoções, pois são feitas de uma matéria-prima viva que são os seres
humanos. Assim, entender as emoções, saber expressá-las, potenciá-las como
ferramenta do pensamento, e saber geri-las, é a razão de ser da inteligência
emocional.
Numa época em que se valoriza a contribuição da equipe em detrimento dos
indivíduos, e em que a disseminação rápida de inovações torna mais difícil manter
diferenciais perante a concorrência, autores, como Goleman (1996) defendem que a
inteligência emocional nos líderes pode ser uma das poucas vantagens competitivas
realmente duradouras.
Sabe-se que as funções gerenciais assim como as exigências de
competências, variam muito de empresa para empresa, entretanto, existem
imperativos relacionados à forma de conduta, que são unânimes para qualquer
empresa, por exemplo, o bom senso e a clareza de decisões. Todo profissional que
se propõe a um cargo gerencial tem que se preparar para o tal, e o primeiro passo é
integrar-se da missão e objetivos da empresa para o qual trabalha ou vai trabalhar,
pois, a função gerencial é de extrema responsabilidade e confiabilidade.
Exercer a função de gerente é uma arte, pois exige do profissional muita
flexibilidade para lidar com as pessoas de uma forma geral, especialmente com sua
equipe de trabalho. Entendendo que inúmeros são conflitos que surgem e o
profissional precisa ter habilidades de comunicação; saber quando, como e o que
falar e saber quando é o momento de ouvir. Além do que, o gerente ocupa sempre
uma posição de mediador entre os interesses da empresa, do cliente e de sua
equipe de trabalho.
A liderança requer habilidades para persuadir e inspirar, enfatizar e articular
sentimentos. Muitos indícios atestam que as pessoas emocionalmente competentes,
que conhecem e lidam bem com seus sentimentos e com o de outras pessoas,
levam vantagem em qualquer campo da vida, assimilando as regras que regem o
sucesso na política organizacional.
Analisando as críticas de Judith Mair (2005) percebe-se claramente que não
se deseja o retorno das condições de trabalho de trinta anos atrás, porém, como a
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própria autora coloca, o que se tem visto é a tentativa de trazer corações e mentes,
corpos e almas para o ambiente de trabalho, o que pode estar causando efeito
inverso ao pretendido. E não apenas do ponto de vista da invasão da vida privada e
do abuso psíquico dos indivíduos, até mesmo do ponto de vista da funcionalidade de
algumas práticas de gestão de recursos que são exageradas e decepcionantes.
Assim, mesmo que não se concorde com as soluções propostas por Mair
(2005), não há como negar o mérito de suas críticas. Porém, sabe-se também, que
existem casos de empresas que adotaram a técnica de flexibilização da jornada de
trabalho, de gestão de equipes e com elas obtiveram excelentes resultados, para
elas e para seus funcionários, pois o método não foi criado para diminuir o trabalho,
e sim para distribuí-lo de forma mais saudável e adequada às necessidades das
pessoas.
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REFERÊNCIAS
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INDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTO 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO 1 – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E SEUS CONCEITOS 10 1.1 Tipos de inteligência 13 1.2 Importância das emoções 14 1.3 Inteligência emocional no trabalho 15 1.4 Diferenças entre a empresa que usa a emoção para a que não usa 19 1.5 Ações que podem se adotadas pela empresa para estimular a emoção e atuação do profissional de recursos humanos
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CAPÍTULO 2 – LIDERANÇA E CHEFIA 22 2.1 O papel da liderança 23 2.2 Liderança e poder 26 2.3 Liderança X chefia 31 2.4 A liderança e a contingência 32 2.5 Liderança situacional 33 2.6 Principais líderes da história 34 CAPÍTULO 3 – AS IDEIAS DE JUDITH MAIR SOBRE O TEMA 35 CONCLUSÃO 39 REFERÊNCIAS 41 INDICE 43
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Universidade Cândido Mendes
Inteligência emocional como estratégia de liderança
Márcio Botelho de Oliveira
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
