UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O DESAFIO DA GESTO DE PESSOAS EM GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Por: Erica Carla Andr Pinheiro

Orientador

Prof. Luiz Cludio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O DESAFIO DA GESTO DE PESSOAS EM GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Apresentao de monografia Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obteno do grau de especialista em Gesto de

Projetos

Por: Erica Carla Andr Pinheiro

3

AGRADECIMENTOS

...Aos meus amigos, aos meus pais, a

minha irm, aos companheiros de

curso e em especial ao meu noivo que

sempre esteve presente em todos os

momentos da minha vida.

4

DEDICATRIA

.....A minha Irm Elisngela Pinheiro e

ao meu noivo Jos Edson Cavalcante

por inmeras palavras de incentivo e

fora.Eles nunca duvidaram do meu

potencial e sempre torceram pela

minha vitria.

Obrigada!

5

RESUMO

Pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade

de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As

organizaes bem sucedidas esto percebendo que somente podem crescer,

prosperar e manter a sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno

sobre os investimentos de todos os parceiros ,principalmente o dos

empregados.Quando uma organizao est realmente voltada as pessoas ,a

sua filosofia global e a sua cultura organizacional passam a refletir essa

crena.

A gesto de pessoas nas organizaes a funo que permite a

colaborao eficaz das pessoas para alcanar os objetivos organizacionais e

individuais.

Ao se falar em organizaes, forosamente se fala em pessoas que as

representam, que as vivenciam e que tem sua personalidade prpria. So as

pessoas que produzem ,vendem,servem ao cliente,tomam decises,

lideram,motivam,comunicam,supervisionam ,gerenciam e dirigem os negcios

das empresas. Dirigem inclusive outras pessoas, pois no pode haver

organizao sem pessoas.

Vivemos em uma sociedade de organizaes, pois nascemos nelas,

aprendemos nelas, servimo-nos nelas, trabalhamos nelas e passamos a maior

parte de nossas vidas dentro delas.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada baseou-se em pesquisas bibliogrficas com

nfase em gesto de pessoas em gerenciamento de projetos.

O alvo dessa pesquisa o pblico com experincia ou com pouca

experincia em gerenciar projetos. Com isso aprendendo a levar em conta

aspectos comportamentais que esto presentes em todos os projetos: como

saber lidar com conflitos, trabalho em equipe, liderana, motivao,

negociao e tomada de deciso.

7

SUMRIO

INTRODUO 08

CAPTULO I Gerenciamento de Projetos 10

CAPTULO II Gerenciando Pessoas em Projetos 30

CAPTULO III Gerenciamento de Conflitos 49

CONCLUSO 63

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 64

ANEXOS 65

NDICE 84

FOLHA DE AVALIAO 86

8

INTRODUO

Este trabalho de Concluso de Curso teve por tema Gerenciando

pessoas em projetos, que de suma importncia para a sobrevivncia de

qualquer empresa inserida em um ambiente competitivo.

Atualmente, trabalhar e gerenciar pessoas uma tarefa muito delicada e

difcil, pois cada pessoa tem sua personalidade, competncia, cultura, postura

em lidar com situaes diversas do dia a dia. Elas so os recursos mais

importantes no projeto e somente s pessoas podem resolver problemas que

podem ocasionar no projeto.

A questo central desse trabalho mostrar as melhores estratgicas

para o gerente de projeto obter sucesso em gerenciar pessoas. O grande

diferencial no gerenciar as pessoas e sim gerenciar com pessoas, isso

torna-se o funcionrio mais motivados.So as pessoas que dirigem o negcio

da empresa,com isso obtendo sucesso ou fracasso do projeto.Sendo assim,

importante analisarmos a postura do Gerente de Projeto em lidar com sua

equipe de trabalho no decorrer do Projeto.

Sem as pessoas o projeto no existe, mesmo que disponha de

equipamentos modernos de controle e gesto. Elas fazem o negcio prosperar

e com isso trazendo vantagem competitiva no mercado.

O objetivo desse trabalho de apresentar que projetos possuem

objetivos, metas claras e definidas, mostrar que as organizaes precisam e

dependem das pessoas para atingir seus objetivos e apresentar que mesmos

os projetos bem estruturados se no forem bem administrados podem ir ao

fracasso.

9

Pessoas no so como um recurso organizacional, um objeto servil ou

mero sujeito passivo no processo, mais fundamentalmente um sujeito ativo e

provocado de decises, empreendedor, criador de inovaes, mais do que

isso, um agente proativo dotado de viso prpria de inteligncia, a maior, a

mais avanada e sofisticada habilidade humana.

No primeiro captulo, abordaremos o conceito da gesto de projetos, o

que projeto, os interessados no projeto, o sucesso e o fracasso do projeto,

ciclo de vida, os processos gerenciais, o estudo das variveis e as nove reas

do conhecimento.

No segundo captulo, so vistos os desafios que impactam o

gerenciamento de pessoas nas organizaes, a cultura do projeto, questes

ticas e responsabilidade profissional enfrentadas pelo gerente, recrutamento

e seleo, Gerenciamento de desempenho, remunerao, treinamento e

desenvolvimento, construo da equipe, comunicao e liderana participativa.

No terceiro captulo, trataremos do gerenciamento de conflitos, com um

pequeno histrico das vises tradicionais, contempornea e interacionista,

analisando os nveis de conflitos, sua ocorrncia no ambiente de projetos,

como resolver conflitos e como lidar com conflito.

10

CAPTULO I

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O CONCEITO

O tempo no espera por ningum,e em

nenhum outro lugar isso to real quanto no

gerenciamento de projetos.

Jim MacTntyre

Na definio do PMBOK (PMI,2004) Gerenciamento de Projetos a

aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades

que visem atingir ou exercer as necessidades e expectativas das partes

envolvidas, com relao ao projeto.

Conforme o Autor Ricardo Vargas (Vargas, 2005, p.7): O

gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas gerenciais que

permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo

conhecimento e capacidade individuais, destinados ao controle de eventos no

repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e

qualidade predeterminados

O gerenciamento de projetos oferece uma viso integrada de todos os

fatores envolvidos para que sejam atingidos os objetivos assumidos. Tem um

enfoque humanstico e participativo, orientado para a obteno de resultados,

com a premissa de que os resultados so atingidos por meio do trabalho de

pessoas. Uma equipe de projetos uma unidade organizacional nica,

dedicada a apresentar resultados no prazo previsto, dentro do oramento e

com especificaes tcnicas predeterminadas.

O gerenciamento de projetos compreende a concepo de metas e

objetivos do projeto, a elaborao de um plano, a execuo do plano e a

reviso e controle do projeto. Por fim, o gerenciamento de projetos oferece

uma grande variedade de princpios, procedimentos, habilidades, ferramentas

11

e tcnicas que so necessrias para que se possam atingir os objetivos

planejados.

1.1- Histria do Gerenciamento de Projeto

O Gerenciamento de Projetos surgiu como cincia no incio da dcada

de 60, mais foi a partir da criao do PMI (Project Management Institute) em

1969, que a sua divulgao ocorreu com maior intensidade.

O PMI a mais importante associao profissional de gerncia de

projetos, e vem crescendo com rapidez. Seu principal objetivo difundir a

gesto de projetos no mundo, de forma a promover tica e profissionalismo no

exerccio desta atividade.

Em 1987, o PMI revisou a primeira verso do PMBOK, para documentar

e padronizar prticas e informaes aceitas como gerenciamento de projeto. A

primeira verso oficial do guia foi lanada em 1996, aps quatro anos, em

2000, foi lanada a segunda edio.Em 2004 a 3 Edio o PMBOK ,foi

publicada com a maior alterao desde o seu lanamento.A verso em ingls

da 4 Edio, PMBOK, foi lanada em 31/12/2008.

O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia

PMBOK) uma norma reconhecida para a profisso de gerenciamento de

projetos. Um padro um documento formal que descreve normas, mtodos,

processos e prticas estabelecidas. Assim como em outras profisses como

advocacia, medicina e contabilidade, o conhecimento contido nesse padro

evoluiu a partir das boas prticas reconhecidas de profissionais de

gerenciamento de projetos que contriburam para o seu desenvolvimento.

12

O Guia PMBOK fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos

individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e

descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos

relacionados.

O Guia PMBOK identifica esse subconjunto do conjunto de

conhecimentos em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prtica.

"Amplamente reconhecido" significa que o conhecimento e as prticas descritas

so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um

consenso em relao ao seu valor e sua utilidade. "Boa prtica" significa que

existe um consenso geral de que a aplicao correta dessas habilidades,

ferramentas e tcnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla

gama de projetos. Uma boa prtica no significa que o conhecimento descrito

deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organizao

e/ou a equipe de gerenciamento do projeto responsvel por determinar o que

apropriado para um projeto especfico.

O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio comum dentro

da profisso de gerenciamento de projetos para se discutir, escrever e aplicar

conceitos de gerenciamento de projetos. Esse vocabulrio padro um elemento

essencial da profisso.

O Project Management Institute (PMI) considera esta norma como uma

referncia bsica de gerenciamento de projetos para seus programas de

desenvolvimento profissional e certificaes.

Como uma referncia bsica, essa norma no abrangente nem completa.

Ela mais um guia que uma metodologia. possvel usar metodologias e

ferramentas distintas para implementar a estrutura.

13

1.2 O que Projetos?

A idia de que planejar significa adivinhar o

futuro simplesmente absurda.

Peter Drucker

Segundo PMBOK(PMI,2004) Um projeto um esforo temporrio

empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo

A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos. O

trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se

concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for

encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio. Temporrio no significa

necessariamente de curta durao. Alm disso, geralmente o termo temporrio no

se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos

projetos realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto

para a construo de um monumento nacional criar um resultado que deve durar

sculos. Os projetos tambm podem ter impactos sociais, econmicos e

ambientais com durao mais longa que a dos prprios projetos.

Segundo Vargas (2008, p.8)Projetos um empreendimento no

repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com

inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,sendo

conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de

tempo,custo,recursos envolvidos e qualidade.

Para Cleland (1999,apud,vargas Ricardo,2005,p8) Um projetos uma

combinao de recursos organizacionais,colocados juntos para criarem ou

desenvolverem algo que no existia previamente ,de modo a prover um

aperfeioamento da capacidade de desempenho no planejamento e na

realizao de estratgicas organizacionais.

14

J para Meredith (1995, apud, Vargas, Ricardo, 2005, p8), Um projeto

uma atividade nica e exclusiva com um conjunto de resultados desejveis em

seu trmino. tambm complexo o suficiente para necessitar de uma

capacidade de coordenao especifica e um controle detalhado de prazos,

relacionamentos, custo e desempenho.

Cada projeto cria um produto, servio ou resultado exclusivo. Embora

elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto,

essa repetio no muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Por

exemplo, prdios de escritrios so construdos com os materiais idnticos ou

similares ou pela mesma equipe, mas cada um exclusivo - com diferentes

projetos, circunstncias, fornecedores, etc.

Um esforo de trabalho contnuo geralmente um processo repetitivo

porque segue os procedimentos existentes de uma organizao. Por outro lado,

devido natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas quantos aos

produtos, servios ou resultados criados pelo projeto. As tarefas podem ser novas

para a equipe do projeto, o que demanda planejamento mais dedicado do que

outro trabalho rotineiro. Alm disso, os projetos so empreendidos em todos os

nveis organizacionais. Um projeto pode envolver uma nica pessoa, uma nica

ou mltiplas unidades organizacionais.

De acordo com Cleland (1999,apud,Vargas ,Ricardo, 2005,p.12)

Existem sete Fatores que devem ser analisados para determinao da

necessidade do Gerenciamento do projeto.

1- Tamanho do empreendimento-Mesmo considerando que o tamanho

um assunto relativo, pode-se generalizar que o empreendimento que

necessitem de uma quantidade de dinheiro, pessoal e tempo superior ao

normalmente empregado pela empresa se beneficiem diretamente com

o gerenciamento de projetos.

15

2- Interdependncia Se o esforo requer uma grande interdependncia

entre os departamentos da organizao ou entre a cadeia de relaes

cliente- fornecedor, onde as atividades a serem realizadas esto

intimamente relacionadas, o gerenciamento de projeto se torna

fundamental.

3- Importncia do empreendimento - Muitas vezes, a fora gerencial da

empresa no quer que o empreendimento esteja sujeito a qualquer tipo

de burocracia organizacional que possa resultar em perda de resultados

para os Trabalhos. Empreendimentos que tenham um grande grau de

risco e incertezas tambm se beneficiam diretamente com os projetos

4- Reputao da organizao- Quando o fracasso no cumprimento de

prazos e oramento de um empreendimento pode prejudicar seriamente

a imagem e a reputao da organizao, a deciso sobre o uso do

gerenciamento de projeto determinante.

5- Compartilhamento de recursos - Como os projetos envolvem,

normalmente, recursos altamente especializados, torna-se necessrios

um compartilhamento de recursos entre diversos projetos e at mesmo

entre os projetos e outros trabalhos da empresa, para reduo de

custos. Quando isso se intensifica, o gerenciamento de projetos torna-se

a melhor tcnica de gerenciamento desses recursos.

6- No-familiaridade - Quando o esforo a ser empreendido

completamente novo e diferente do normal, a orientao dos trabalhos a

projetos pode ser fundamental. Isso tambm depende do quanto novo

e diferente o esforo. Provavelmente, o desenvolvimento de um novo

produto ou servio deve ser encarada como um trabalho

convencional,no necessitando de projetos.

7- Mudana de Mercado - Vrias organizaes atuam em mercados

extremamente turbulentos, onde as modificaes tecnolgicas e de

mercado geram uma necessidade constante de atualizao. Nesses

casos, o gerenciamento de projetos atua facilitando o processo

16

gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade e a criatividade

organizacionais

Na verdade, no necessrio que todos esses fatores sejam favorveis

a projetos para que se possa tratar o empreendimento como um projeto. Basta

que um desses fatores seja determinante para que todo o modelo de

gerenciamento de projetos seja necessrios.

1.3- Os Interessados no Projeto (Stakeholders)

Os interessados pelo projeto so os indivduos e as organizaes

ativamente envolvidas ou cujos interesses possam ser influenciados

positivamente ou negativamente pela execuo do projeto e suas

consequncias. Todos os interessados do projeto necessitam de habilidades

comportamentais e de atitude para dar sua contribuio ao esforo final. De

maneira geral, os stakeholders do projeto so:

Gerente do Projeto

Responsvel pelo projeto

Patrocinadores (sponsor)

Clientes

Fornecedores

Equipe do projeto

Grupos funcionais

Sociedade

Terceiros

17

Figura 1.1- Partes interessadas no projeto (PMBOK, 2004)

1.4-O Gerente do Projeto

O Gerente do Projeto a pessoa responsvel pelo planejamento,

implantao e encerramento do projeto. Seu trabalho inicia-se por

desencadear todas as atividades do projeto e termina quando todas as

atividades previstas forem encerradas.

Gerente de projetos no tem poder para alcanar seus objetivos

sozinhos. Eles dependem de seus superiores, patrocinadores e equipes para

distribuir os esforos para tornar o projeto bem sucedido.

As competncias de um Gerente de projetos podem ser distribudas em trs

reas:

Conhecimento Consiste no domnio geral e especifico dos conceitos,

prticas, procedimentos, processos e metodologias de gerncia de

projetos que se aplicam a uma organizao e a complexidade dos

projetos que so conduzidos.

Habilidades so as aplicaes do conhecimento ao projeto que

asseguram o atendimento aos objetivos de forma eficiente e efetiva.

18

Atitudes so predisposies para aes exibidas por um individuo mo

trabalho. Elas incluem motivao, energia, intuio e dedicao.

1.5-O Sucesso dos Projetos

No contexto de gerncia de projetos, a palavra sucesso empregada

quando se quer exprimir que foi alcanada alguma coisa que se desejava,

planejada ou tentada ou seja, a entrega do projeto acontece no prazo certo,

dentro do oramento, e adequado estratgica ou operacionalmente misso,

aos objetivos e s metas da empresa.

Muitas vezes, ao avaliar o projeto, a equipe e at mesmo os

patrocinadores so levados a analisar apenas partes de um conceito muito

amplo. As questes a seguir so alguns exemplos de aspectos que apenas

aparentemente indicam resultados de sucesso

O projeto ficou abaixo do oramento previsto?

O projeto terminou mais rpido?

O projeto consumiu menos materiais e pessoas?

O cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?

UM PROJETO BEM-SUCEDIDO AQUELE QUE REALIZADO CONFORME

PLANEJADO

Segundo o Autor Kerzer(1995,apud,Vargas,Ricardo,2005,p16) existem alguns

quesitos para considerar um projeto bem sucedido.

Ser concludo dentro do tempo previsto

Ser concludo dentro do oramento previsto

Ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas)

eficientemente, sem desperdcios.

Ter atingido a qualidade e o desempenho desejados.

19

Ter sido concludo com no mnimo possvel de alteraes em seu

escopo

Ter sido aceito sem restries pelo contratante ou Cliente

Ter sido empreendido sem que ocorressem interrupes ou prejuzos

No ter agredido a cultura da organizao.

preciso que se compreenda que o sucesso de um projeto no implica

que uma organizao est completamente bem sucedida em relao as

fronteiras do gerenciamento de projetos.A excelncia em gerenciamento de

projetos definida como um fluxo continuo de sucessos em projetos.

1.6-Principais causas de Fracasso de projetos

Por que os projetos falham?Mesmo com a grande quantidade de

benefcios gerados pelos projetos, boa parte deles falham, ou no atinge o

resultado esperado. Muitas falhas so decorrente de obstculos

naturais/externos que esto completamente fora do controle da organizao,

que poderiam ser minimizados ou evitados com um gerenciamento de Riscos

eficiente.

A maioria dos insucessos decorrente de outros tipos de falhas,

chamadas falhas operacionais, que podem perfeitamente ser evitadas, tais

como:

As metas e os objetivos so mal estabelecidos

H pouca compreenso da complexidade do projeto

O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las

As estimativas financeiras so pobres e incompletas

O projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados.

O sistema de controle inadequado

O projeto no teve um gerente de projeto, ou tiveram vrios criando

crculos de poder paralelos.

20

Criou-se muita dependncia no uso de softwares

O treinamento e a capacidade foram inadequados

Faltou liderana do gerente de projetos

No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento

No se conheciam as necessidades de pessoal, materiais e

equipamentos.

Fracassou a integrao do escopo.

1.7 - Ciclo de vida do projeto

Todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases de

desenvolvimento. O entendimento dessas fases permite ao time do projeto um

melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas

estabelecidas. Esse conjunto de fases conhecido como ciclo de vida. O ciclo

de vida possibilita que seja avaliada uma srie de similaridades que podem ser

encontradas em todos os projetos, independentemente de seu contexto,

aplicabilidade ou rea de atuao.

A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em

fases para oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as

operaes em andamento da organizao executora.

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um

projeto ao seu final. A transio de uma fase para a outra dentro do ciclo de

vida de um projeto em geral envolve e normalmente definida por alguma

forma de transferncia tcnica ou entrega. As entregas de uma fase

geralmente so revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e

aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na prxima fase. No entanto, no

incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovao das entregas da

fase anterior, quando os riscos envolvidos so considerados aceitveis.

O ciclo de vida do gerenciamento de projeto descreve o conjunto de

processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado.

21

O ciclo de vida do projeto pode ser classificado em cinco fases:

Fase de Iniciao: a fase inicial do projeto

Fase de Planejamento: uma fase responsvel por detalhar tudo aquilo

que ser realizado no projeto.

Fase de Execuo: a fase que se materializa tudo aquilo que foi

planejado anteriormente

Fase Monitoramento e Controle: a fase que acontece paralelamente

ao planejamento operacional e a execuo do projeto

Fase de Encerramento: a fase quando a execuo dos trabalhos

avaliada atravs de uma auditoria interna ou externa, os livros e

documentos so encerrados.

No existe uma nica melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal

do projeto. Algumas organizaes estabeleceram polticas que padronizam

todos os projetos com um nico ciclo de vida, enquanto outras permitem que a

equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado

para seu prprio projeto.

De acordo com PMBOK 2004:

Figura 1.2 - Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo

de vida

22

A Figura 1.2 nos ilustra, os nveis de custos e de pessoal so baixos no

incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem

rapidamente conforme o projeto finalizado.

De acordo com PMBOK 2004:

Figura 1.3 - Influncia das partes interessadas ao longo do tempo

O grfico acima nos mostra, a capacidade das partes interessadas de

influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do

projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto

continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo das

mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto

continua.

23

De acordo com PMBOCK (2004):

O trmino formal da fase no inclui a autorizao da fase

seguinte. Para um controle eficaz, cada fase formalmente

iniciada para produzir uma sada dependente da fase do

Grupo de processos de iniciao, especificando o que

permitido e esperado para essa fase. Pode ser realizada

uma reviso de final de fase com as metas explcitas de se

obter autorizao para encerrar a fase atual e iniciar a

seguinte.

Figura 1.4-Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto (PMBOK,

2004)

O grfico nos mostra, que s vezes possvel obter as duas autorizaes em

uma nica reviso. As revises de final de fase tambm so chamadas de

sadas de fase, passagens de fase ou pontos de trmino.

24

1.8-Os Cinco Processos Gerenciais

Um processo uma srie de aes que geram um resultado. Projeto

um conjunto de etapas, que permitem que evolua do conceito at o produto ou

servio final.

Segundo Vargas(2005,p35) ,os processos podem ser divididos em 5 grupos:

1. Processos de Iniciao autorizao do projeto ou fase

2. Processos de Planejamento so processos iterativos de definio e

refinamento de objetivos e seleo dos melhores caminhos para atingir

os objetivos.

3. Processos de Execuo execuo dos planos do projeto: coordenao

de pessoas e outros recursos para executar o plano

4. Processos de Monitoramento e Controle medio e monitoramento do

desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto so

alcanados atravs do monitoramento e medio regular do progresso,

de modo que aes corretivas possam ser tomadas quando necessrio.

5. Processos de Encerramento aceitao formal do projeto (com

verificao de escopo) ou fase para a sua finalizao.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo

25

Figura 1.5- Inter-relacionamento entre fases em um projeto(PMI,2004)

Os grupos de processo so ligados pelos resultados que produzem: o

resultado de um processo frequentemente a entrada de outro. Os cinco

grupos de processos possuem conjuntos de aes que levam o projeto

adiante, em direo ao seu trmino.

Dentro dos cinco grupos de processos existem duas categorias de

processos: bsicos e facilitadores. Os processos bsicos possuem uma ordem

lgica e seguem uma progresso rgida. Os processos facilitadores so mais

flexveis, e do suporte aos processos bsicos.

As atividades no caminho crtico so monitoradas ativamente quanto a

deslizes, enquanto os deslizes nas atividades do caminho no crtico so

verificados periodicamente.

Repetir os processos de iniciao antes da execuo de cada fase

uma maneira de se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades

de negcio. Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das

fases uma maneira de aumentar as probabilidades de satisfao dos

requisitos do cliente, alm de servir para faz-los sentirem - se envolvidos no

projeto o que muitas vezes essencial para o sucesso do mesmo.

O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do

projeto. Os resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nvel de

desempenho aceitvel precisam ser ajustados com aes corretivas para que

o projeto volte a estar em conformidade com as linhas de base de custo, prazo

e escopo. A comunicao do desempenho do projeto um dos principais

elementos par o gerenciamento de projetos bem sucedido.

26

1.9- O Estudo das variveis

Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob

determinadas variveis. As variveis principais tambm podem ser

denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir

controle sobre trs variveis:

tempo;

custo;

escopo.

Isto conhecido tambm como "tringulo da gerncia de projeto", onde

cada lado representa uma varivel. Um lado do tringulo no pode ser mudado

sem impactar no outro. Alguns profissionais entendem que a varivel

qualidade est separada do escopo e o definem como sendo uma quarta

varivel.

A restrio do tempo influencia o prazo at o termino do projeto. A

restrio de custo informa o valor monetrio includo no oramento disponvel

para o projeto. J a restrio do escopo designa o que deve ser feito para

produzir o resultado de fim do projeto. Estas trs variveis esto

freqentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o

tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrio apertada de tempo

poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um oramento

apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.

A disciplina da gerncia de projeto sobre fornecer as ferramentas e as

tcnicas que permitem a equipe de projeto (no apenas ao gerente de projeto)

organizar seu trabalho para se encontrar com estas variveis.

27

Tempo

O tempo requerido para terminar os componentes do projeto

normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execuo

de cada tarefa que contribui diretamente concluso de cada componente. Ao

executar tarefas usando a gerncia de projeto, importante cortar o trabalho

em diversas partes menores, de modo que seja fcil definirmos condies de

criticidade e de folgas.

Custo

O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condies

iniciais que possumos para o desenvolvimento de cada projeto tais como:

taxas labor, taxas materiais, gerncia de risco, planta (edifcios, mquinas,

etc.), equipamento, e lucro.

Escopo

So as exigncias especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se

pretende, e o que no se pretende realizar. A qualidade do produto final pode

ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de

tempo empregada em cada tarefa determinante para a qualidade total do

projeto.

Algumas literaturas definem como quatro variveis, sendo qualidade a

quarta varivel. Contudo a qualidade um dos principais componentes do

escopo.

Estas variveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. O(s)

valor(es) das variveis remanescentes est/esto a cargo do gerente do

projeto, idealmente baseado em slidas tcnicas de estimativa. Os resultados

finais devem ser acordados em um processo de negociao entre a gerncia

do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo,

qualidade e escopo so definidos por contrato.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Escopo_%28gerenciamento_de_projeto%29

28

1.10- As Nove reas do Conhecimento

As reas do Gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento de

projetos em termos de seus processos componentes.Esses processos podem

ser organizados em nove grupos integrados,como descrito na Figura a seguir.

Figura 1.6 - Processo integrado de gerenciamento de projetos com destaque

para as nove reas do conhecimento

Cada um desses processos tem um detalhamento especifico e uma

abrangncia prpria, porm est integrado, a todo momento,com os

demais,formando um todo nico a organizado.

Gerenciamento de integrao do projeto descreve os processos requeridos

para certificar-se que os vrios elementos do projeto esto propriamente

coordenados e integrados.

Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos requeridos para

garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido (requisitos), e somente o

trabalho requerido, para completar o processo com sucesso.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_da_integra%C3%A7%C3%A3o_do_projetohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_escopo_de_projetos

29

Gerenciamento de tempo de projeto descreve os processos requeridos para

garantir que o projeto seja completado dentro do prazo.

Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos requeridos para

que o projeto seja completado dentro do oramento aprovado.

Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos requeridos

para garantir que o projeto vai satisfazer as necessidades pelas quais ele foi

feito.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os processos

requeridos para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto.

Gerenciamento das comunicaes do projeto descreve os processos

requeridos para garantir rpida e adequada gerao, coleo, disseminao,

armazenamento e disposio final das informaes do projeto.

Gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relacionados a

identificar, analisar e responder aos riscos do projeto.

Gerenciamento de aquisies do projeto descreve os processos requeridos

para adquirir bens e servios de fora da organizao "dona" do projeto.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_tempo_de_projetoshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_custo_de_projetoshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerenciamento_da_qualidade_do_projeto&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerenciamento_de_recursos_humanos_do_projeto&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerenciamento_das_comunica%C3%A7%C3%B5es_do_projeto&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_riscos_de_projetoshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_aquisi%C3%A7%C3%B5es_de_projetos

30

CAPTULO II

GERENCIAMENTO DE PESSOAS EM

PROJETOS

Esteja sempre alerta para as oportunidades

de reconhecer as pessoas e de mostrar a elas

que voc elogia e aprecia o seu esforo.

Vijay K. Verma

2.1 - Gerenciamento de Pessoas em Projetos

O Gerenciamento de Recursos humanos tem como objetivo central

fazer o melhor uso dos indivduos envolvidos no projeto. As pessoas so o elo

central dos projetos e seus recursos mais importantes. Eles definem metas, os

planos, organizam o trabalho, produzem os resultados,direcionam,coordenam

e controlam as atividades do projeto, utilizando suas habilidades tcnicas e

sociais. Todos os resultados do projeto podem ser vistos como fruto das

relaes humanas a das habilidades pessoais dos envolvidos, uma vez que a

satisfao pessoal e a qualidade vida se tornando um dos fatores-chave da

motivao de qualquer profissional.

Conforme Afirmaram Newton e Arajo (segundo Dinsmore e

Cavalieri,2003:143)

A arte de lidar com recursos humanos e criar estratgicas aderente as

organizaes e as necessidades dos empregados no uma tarefa

simples ou que possa ser assimilada com um breve treinamento.Exige

constante pesquisa,sensibilidade a toda prova,muita vivncia do dia a

dia e,acima de tudo a utilizao do bom senso.

31

Segundo o PMBOK (PMI, 2004), planejar recursos humanos significa

determinar funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, tanto

em relao as pessoas quanto aos grupos internos externo a organizao

executora do projeto.

No passado, a maioria dos projetos se preocupavam unicamente com

aspectos tcnicos, que foram altamente desenvolvidos. Porm, aspectos

humanos, que poderiam conduzir o projeto aos mesmos ganhos do

desenvolvimento tcnico, foram relegados a segundo plano. Agora so eles o

foco dos principais estudos e trabalhos na rea, de modo a compensar essa

desproporcionalidade.

O sucesso ou o fracasso do projeto dependem diretamente do

gerenciamento de recursos humanos. Conforme Galbraith duas premissas

asseguram essa afirmativa:

Pessoas influenciam o sucesso e o fracasso do projeto;

Os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas.

O recursos humanos so necessrios em vrios nveis de especialidade

e experincia, dependendo da natureza do trabalho,do nvel de maturidade do

time do projeto e das restries internas e externas.

O PMBOK subdividem em 4 processos de gerenciamento de recursos

humanos em projetos,que so:

1- Desenvolver o plano de recursos humanosO processo de

identificao e documentao de funes, responsabilidades, habilidades

necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de

gerenciamento do pessoal.

2-Mobilizar a equipe do projetoO processo de confirmao da disponibilidade

dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as

designaes do projeto.

32

3-Desenvolver a equipe do projetoO processo de melhoria de

competncias,interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar

o desempenho do projeto.

4-Gerenciar a equipe do projetoO processo de acompanhar o

desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e

gerenciar mudanas paraotimizar o desempenho do projeto.

2.2 - Cultura do Projeto

Cultura um conjunto de comportamentos que as pessoas tm e lutam

por manter em sua sociedade. A cultura inclui a totalidade de conhecimento,

crenas, arte, moral, lei, costume e outras capacidades e atitudes expressas

pelas pessoas em um projeto. As pessoas fazem um projeto funcionar, e a

cultura de um projeto interliga os membros de uma equipe, dando a eles um

sentido e um conjunto de princpios e padres para viver e trabalhar por eles

em suas responsabilidades no projeto. Algumas caractersticas da cultura de

um projeto:

Uma interdependncia com a cultura da empresa qual o projeto

pertence.

Como os projetos so os meios principais de mudanas em uma

empresa, sua cultura tambm deve mudar conforme os novos desafios

que surgem no ambiente.

A cultura de um projeto reflete na conduta das pessoas, nos padres de

comportamento visveis e audveis, nas polticas, nos procedimentos,

nos diagramas, nos planos, no estilo de comando e nas funes

individuais e coletivas que as pessoas realizam na equipe do projeto.

A cultura da equipe de um projeto uma comunidade, um modelo de

interao social que surge dos interesses compartilhados, das

33

obrigaes mtuas, da cooperao, das amizades e dos desafios do

trabalho.

A equipe de projeto "um grupo de companheiros" dedicados a criar

algo que no momento no existe na empresa.

No h solues mgicas a respeito de como desenvolver e manter

uma forte cultura de apoio para um projeto. Porm algumas sugestes

podem ser aplicadas:

Manter os membros da equipe informados sobre o estgio do projeto,

incluindo tanto boas quanto ms notcias.

Promover a troca de idias, problemas, oportunidades e interesses entre

a equipe do projeto, especialmente com os novos membros.

Ter algumas atividades sociais para os membros da equipe do projeto,

sem exagero. No interferir na vida pessoal dos membros da equipe.

Cultivar um clima informal, mas disciplinado nas relaes de trabalho,

incluindo o uso de redes de comunicao entre os investidores do

projeto e o cultivo ao respeito e dignidade entre todos.

Evitar o uso de linguagem gerencial que rotule hierarquicamente a

equipe e seu trabalho.

Manter a equipe envolvida com o que os competidores esto fazendo,

particularmente durante o estgio de aprovao de propostas para o

projeto.

Infelizmente, existem pessoas que no gostam de mudanas mesmo

em uma equipe de projeto que esto relacionadas a mudanas em produtos,

servios e processos organizacionais.

Os gerentes de projeto tem que ser gerentes de mudanas no desenho

e implementao da cultura nos projetos, e com isso complementar a cultura

da empresa onde o projeto opera.

34

2.3 - tica e Responsabilidade Profissional

Um dos aspectos fundamentais do trabalho em projetos est na tica e

na responsabilidade profissional do gerente de projetos e de sua equipe.

Mulcany(2000,apud Vargas,2005,p.143) afirma que o profissional de

gerenciamento de projetos tem a responsabilidade de suportar a integridade e

a tica da profisso.Isso envolve assegurar que todas as aes tomadas esto

sempre alinhadas com os requerimentos legais e com os padres ticos.

Ao fazer isso, estar se garantindo a integridade das necessidades dos

envolvidos bem como a parte da sociedade que sofre impactos diretos pelo

projeto.

Como os projetos envolvem mudanas que afetam tanto a sociedade

quanto as empresas, tornam-se necessrios realizar mudanas dentro de

aspectos ticos e responsveis.

Segundo Ferreira (2008,7 edio, p.383) tica o conjunto de normas

e princpios que norteiam a boa conduta do ser humano.

Segundo Vargas (2005, p 145) Responsabilidade Profissional o

conjunto de aes do gerente de projetos de modo assegurar uma atitude

responsvel e tica..

Essas aes podem ser resumidas em: Faa a coisa correta; siga o

processo correto; aja eticamente; reporte qualquer violao; lide com os

problemas etc.

A responsabilidade profissional se subdivide nos seguintes aspectos:

Garantir a integridade individual Visa garantir a integridade e o

profissionalismo atravs da aderncia aos requerimentos legais e padres

ticos de modo a proteger a comunidades e todos os envolvidos

Contribuir para a base de conhecimento em Gerenciamento de Projetos

significa compartilhar informaes aprendidas, melhores prticas,

pesquisas etc.,dentro das devidas comunidades,visando garantir a melhoria

35

da qualidade dos processo,aprimorando a capacitao dos colegas e da

profisso.

Balancear o Interesse dos envolvidos - Significa recomendar estratgicas

que podem relacionar,conciliar e satisfazer necessidades diferentes e

conflitantes.

Interagir com o Time e com os envolvidos significa respeitar as

pessoas,assimilando diferenas culturais,tnicas e sociais de modo a

garantir um ambiente colaborativo e participativo.

2.4 Recrutamento e Seleo de Profissionais

Segundo o PMBOK (PMI, 2004), as pessoas que iro atuar no projeto

podem ser obtidas tanto de fontes internas quanto externas, devendo-se

considerar para tal os fatores ambientais da empresa.

De forma geral, as caractersticas a serem consideradas nas

designaes de pessoas so:

Disponibilidade - quem est disponvel e quando estar disponvel?

Capacidade quais competncias as pessoas possuem?

Experincia as pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou

relacionados?

Interesses as pessoas esto interessadas em trabalhar nesse projeto?

Custo quanto receber cada membro da equipe

Os ativos de processos organizacionais tambm devem ser

considerados. Uma ou mais organizaes envolvidas no projeto podem ter

polticas, diretrizes ou procedimentos que controlam as designaes de

pessoas. Os departamentos de recursos humanos tambm podem auxiliar

com recrutamento, contrataes e orientao de membros da equipe do

projeto.

36

Os papis e responsabilidades descritos como um dos resultados do

processo de planejamento dos recursos humanos definem as posies,

habilidades e competncias exigidas pelo projeto. Os organogramas dos

projetos fornecem uma viso geral do nmero de pessoas necessrias para o

projeto. O plano de gerenciamento de pessoas e o cronograma do projeto

identificam os perodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto

ser necessrios e outras informaes importantes para contratao ou

mobilizao da equipe do projeto.

Em alguns casos, as pessoas que iro atuar no projeto so conhecidas

antecipadamente, isto , so pr-designadas. Essa situao poder ocorrer se

o projeto for resultado de pessoas especificas prometidas como parte de uma

proposta, se o projeto depender da especializao de pessoas especficas,ou

se alguma designao de pessoas forem definidas dentro do termo de abertura

do projeto.

A capacidade da equipe de gerenciamento de projetos de influenciar

outras pessoas tem funo importante na negociao de designao de

pessoas, da mesma forma que as polticas das organizaes envolvidas.

Quando a organizao executora no possui o pessoal interno

necessrio para realizar o projeto, os servios exigidos podem ser adquiridos

de fontes externas. Isso pode resolver a contratao de consultores individuais

ou a subcontratao de trabalho de outra organizao.

O uso de equipes virtuais - grupo de pessoas com uma meta

compartilhada que executam suas funes sem se encontrarem pessoalmente

na maior parte do tempo cria novas possibilidades durante a contratao ou

mobilizao de pessoas no projeto. A disponibilidade de comunicao

eletrnica como e-mail e videoconferncia so muito importantes em um

ambiente de equipe virtual.

A partir de um mapeamento de competncias dos profissionais, a

organizao passa a dispor de um banco de dados que poder ser utilizado

para identificar os recursos a serem alocados nas diversas atividades do

projeto, conforme o perfil de competncias necessrio. As informaes no

37

bando de dados tambm so teis para se planejarem treinamentos para a

equipe, ou balanceamento de recursos, que inclui troca de pessoas entre

departamentos, admisses e demisses.

O projeto ter o seu quadro de pessoas quando forem designadas para

trabalhar nele as pessoas adequadas. A documentao pode incluir uma lista

de equipe do projeto, memorandos para membros da equipe e nomes

inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como

organogramas e cronogramas do projeto.

A Disponibilidade de recursos documenta os perodos de tempo em que

cada membro da equipe do projeto poder trabalhar. A criao de um

cronograma final confivel depende do fato de ser ter um bom entendimento

dos conflitos de cronograma individuais, inclusive perodo de frias e

compromissos com outros projetos.

Por fim, conforme pessoas especificas atendem as funes e

responsabilidades do projeto,talvez seja necessrio mudanas no plano de

gerenciamento de pessoas,pois estas raramente correspondem exatamente

aos requisitos de pessoas planejados inicialmente.Outras razes para mudar o

plano de gerenciamento de pessoas incluem promoes,

aposentadorias,doenas,problemas de desempenho e mudanas na carga de

trabalho.

As pessoas selecionadas para o projeto sero acompanhadas, ao longo do

tempo, por meio de processo de gerenciamento de desempenho.

2.5 Gerenciamento de Desempenho

O processo de gerenciamento de desempenho tem como foco medir se

os objetivos atribudos a cada profissional em um determinado perodo foram

alcanados. Este o componente que avalia o que foi realizado pelo

profissional. Ao acrescentar o componente de competncia neste processo, as

organizaes passaram a avaliar tambm como as metas foram alcanadas.

Este novo elemento acrescenta uma nova utilidade a esse processo, incluindo

38

o componente qualitativo ao anterior, que era predominante quantitativo. O

gestor passa a verificar a tendncia futura de desempenho, e no somente a

olhar para o que passou.

Conforme esforos de desenvolvimento como

treinamentos, formao da equipe e agrupamento so

implementados, a equipe de gerenciamento de projetos faz a

avaliaes formais ou informais de sua eficcia. Espera-se que as

estratgicas e as atividades eficazes de desenvolvimento da

equipe aumentem se desempenho o que amplia a probabilidade

de que os objetivos do projeto sejam atendidos. O gerenciamento

da eficcia de uma equipe pode incluir indicadores como:

Melhoria das habilidades que permitem a uma pessoa realizar as

atividades atribudas de modo mais eficaz; melhorias nas

competncias e nos sentimentos que ajudam a equipe a atuar

melhor no grupo; taxa de rotatividade de pessoas reduzidas.

(PMI,2004)

O plano de gerenciamento de pessoas identifica estratgicas e planos

de treinamentos para o desenvolvimento da equipe do projeto. Conforme o

projeto se desenvolve, itens tais como premiaes, feedback,treinamento

adicional e aes disciplinares so adicionados ao plano,como resultado das

avaliaes contnuas de desempenho da equipe.Outro item de extrema

importncia a definio da forma de remunerao dos profissionais.

39

2.6 Remunerao

Tambm no processo de remunerao tem sido realizado um esforo de

pesquisa para incluir a competncia no conjunto de critrios para a

diferenciao da remunerao entre os elementos de uma fora de trabalho.

Um dos objetivos mais importantes a reteno de talentos que, em tempos

de valorizao do capital humano, tem uma importncia fundamental e

estratgica. Poucas empresas conseguiram chegar a um consenso nessa

questo, mas vale a reflexo. Como esse um assunto que o setor de RH ir

deliberar, o gerente de projetos dever estar pronto para aplicar novos

processos quando for necessrios.

Parte do processo de desenvolvimento da equipe envolve o

reconhecimento e a premiao de comportamentos desejveis. Os planos

originais relacionados a maneiras de premiar pessoas so desenvolvidos

durante o planejamento de recursos humanos. As decises de premiao so

tomadas formal ou informalmente, durante o processo de gerenciamento da

equipe do Projeto, por meio de gerenciamento de desempenho.

Conforme apontado no PMBOK(PMI,2004)

Somente comportamentos desejveis devem se premiados.Por

exemplo,a disposio de trabalhar alm do expediente para atender a

um objetivo desafiador do cronograma deve ser premiada ou

reconhecida;a necessidade de trabalhar alm do expediente como

resultado de um planejamento malfeito no deve ser

premiadas.Premiaes do tipo ganhar-perder(soma Zero)que podem ser

alcanadas somente por um numero limitado de membros da equipe do

projeto,como membro da equipe do ms,podem prejudicar a coeso da

equipe.A premiao de comportamento do tipo ganhar-ganhar que todos

podem alcanar ,como enviar relatrios de progresso

pontualmente,tende a aumentar o apoio entre os membros da equipe.

40

Caso o Gerente de Projetos possa influenciar na indicao de aumentos

salariais, deve-se analisar o pacote de benefcios total de cada membro da

equipe e comparar esses valores em relao a contribuio atual e potencial

aos projetos da organizao.Alm disso,outro fator a ser considerado no caso

de reconhecimento e premiaes so as diferenas culturais .O

desenvolvimento de premiaes adequadas de equipes em uma cultura que

incentiva o individualismo,por exemplo,pode ser difcil.

O treinamento e o desenvolvimento tambm so considerados um fator

importante no gerenciamento de pessoas.

2.7 Treinamento e Desenvolvimento

Este o primeiro processo beneficiado com a implementao de um

mapeamento de competncias. Aps a identificao das competncias

necessrias para cada funo ou papel exercido pelos profissionais de uma

organizao e o mapeamento das competncias reais desses indivduos mo

momento, a lacuna existente entre o requerido e o real a melhor fonte de

informaes para a elaborao de planos de desenvolvimento individuais, ou

de programas de treinamentos para grupos de profissionais por departamento

ou para toda organizao.

As habilidades interpessoais, s vezes conhecidas como soft skills,so

especialmente importantes para o desenvolvimento dos profissionais em um

ambiente coletivo.Por meio da compreenso dos sentimentos dos membros da

equipe do projeto,da antecipao de suas aes,do reconhecimento de suas

preocupaes e do acompanhamento de seus problemas,a equipe de

gerenciamento de projetos pode reduzir os problemas e aumentar a

cooperao de modo significativo.Habilidades como

empatia,influncia,criatividade e facilitao de grupos so ativos valiosos

durante o gerenciamento da equipe do projeto.

O treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as

competncias dos membros da equipe do projeto, podendo ser formal ou

41

informal. Exemplos de mtodos de treinamento incluem treinamento em sala

de aula, on-line, baseado em computador, no trabalho oferecido por outros

membros da equipe do projeto, aconselhamento e orientao.

Se os membros da equipe do projeto no possurem as habilidades

tcnicas ou de gerenciamento necessrias, elas podero ser desenvolvidas

como parte do trabalho do projeto. O treinamento agendado ocorre conforme

definidos no plano de gerenciamento de pessoas. Os Treinamentos no

planejados ocorrem como resultados de observao, conversas e avaliaes

de desempenho do projeto realizadas durante o processo de controle de

gerenciamento da equipe do projeto.

2.8 Construo da Equipe

As atividades de construo da equipe podem variar desde uma

apresentao de cinco minutos durante uma reunio de avaliao do

andamento at uma experincia em outro local com um facilitador profissional

com o objetivo de aprimorar as habilidades interpessoais. O objetivo das

atividades de construo da equipe ajudar membros individuais da equipe a

trabalhar juntos com eficcia. As estratgias para construo da equipe so

especialmente valiosas quando os membros trabalham em locais remotos, sem

o benefcio do contato presencial. Comunicaes e atividades informais podem

ajudar a desenvolver confiana e estabelecer bons relacionamentos de trabalho.

Uma das habilidades mais importantes ao desenvolver um ambiente de

equipe envolve lidar com problemas da equipe do projeto e discuti-los como

questes da equipe. A equipe inteira deve ser estimulada a trabalhar de forma

colaborativa para solucionar esses problemas. Para desenvolver equipes de

projeto eficazes, os gerentes de projetos devem obter apoio da alta

administrao, obter o compromisso dos membros da equipe, criar

recompensas e reconhecimentos apropriados, criar uma identidade de

equipe, gerenciar conflitos com eficcia, promover confiana e comunicao

42

aberta entre os membros da equipe e, acima de tudo, prover uma boa

liderana.

Como um processo contnuo, o desenvolvimento da equipe essencial

para o xito do projeto. Embora o desenvolvimento da equipe seja essencial

no incio de um projeto, um processo sem fim. As mudanas em um

ambiente de projeto so inevitveis e, para gerenci-las com eficcia, um

esforo de desenvolvimento de equipe contnuo ou renovado deve ser

aplicado. O gerente de projetos deve monitorar continuamente a atuao e o

desempenho da equipe para determinar se so necessrias aes para

prevenir ou corrigir diversos problemas da equipe.

Uma teoria afirma que as equipes podem passar por cinco etapas de

desenvolvimento. Em geral, essas etapas ocorrem em ordem. Porm, no

incomum que uma equipe fique bloqueada em uma etapa especfica ou

regrida para uma etapa anterior. Alm disso, os projetos com membros da

equipe que trabalharam juntos no passado podem pular uma etapa.

Formao. Nesta fase, a equipe se encontra e informada sobre o

projeto e quais so seus papis e responsabilidades formais. Os

membros da equipe tendem a ser independentes e a no estarem

to abertos nesta fase.

Conflito. Nesta fase, a equipe comea a considerar o trabalho do projeto,

as decises tcnicas e a abordagem de gerenciamento de projetos. Se

os membros da equipe no estiverem colaborativos e receptivos a ideias

e pontos de vista diferentes, o ambiente pode se tornar destrutivo.

Acordo. Na fase de acordo, os membros da equipe comeam a

trabalhar juntos e adotam hbitos e comportamentos de trabalho que

apoiam a equipe. Os membros da equipe comeam a desenvolver uma

confiana mtua.

Desempenho. As equipes que alcanam a etapa de desempenho

funcionam como uma unidade bem organizada. So

interdependentes e solucionam os problemas com segurana e

43

eficcia.

Disperso. Na fase de disperso, a equipe conclui o trabalho e se

desliga do projeto.

A durao de uma etapa especfica depende da dinmica, do tamanho e

da liderana da equipe. Os gerentes de projetos devem ter um bom

entendimento da dinmica da equipe para orientar os membros durante todas

as etapas de forma eficaz.

2.9 Comunicao

O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos

necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas,

coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira

oportuna e apropriada.

Segundo PMBOK(PMI,2004) Os gerentes de projetos gastam a maior parte

do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes

interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os nveis da organizao)

ou externas organizao. Uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as

diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes

culturais e organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas

perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados do projeto.

A atividade de comunicao tem muitas dimenses em potencial, incluindo:

Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os

meios de comunicao, o pblico);

Formal (relatrios, memorandos, instrues) e informal (emails, discusses

adhoc);

Vertical (nos nveis superiores e inferiores da organizao) e

horizontal (com colegas);

44

Oficial(boletins informativos,relatrio anual)e no oficial(comunicaes

confidenciais);

Escrita e oral ;

Verbal e no-verbal (inflexes da voz, linguagem corporal).

A maioria das habilidades de comunicao comum para o

gerenciamento geral e o gerenciamento do projeto. Alguns exemplos:

Ouvir ativamente e de modo eficaz;

Perguntar, investigando ideias e situaes para garantir um melhor

entendimento;

Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais

eficaz;

Levantar fatos para identificar ou confirmar as informaes;

Definir e administrar as expectativas;

Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ao;

Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitveis entre as partes;

Solucionar conflitos para evitar impactos negativos e

Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.

2.10 Liderana Participativa

Nos nossos dias, a liderana deixou de ser exercida como uma

autoridade distante e passou a ser uma atividade agregadora e

incentivadora, para que a equipe possa oferecer seu melhor resultado. Esse

lder atual passou a ter a misso de desenvolver pessoas

permanentemente, oferecendo condies de treinamentos ou estimulando

uma atitude de autodesenvolvimento no trabalho do dia-a-dia. Essa

mudana no aspecto do controle foi consequncia das novas condies

para gerenciar pessoas:

organizaes horizontalizadas, em lugar das verticais;

45

cultura do autodesenvolvimento, em lugar do paternalismo;

educao continuada, em lugar da capacitao especfica para a

tarefa;

profissionais de mltiplas tarefas, em lugar da realizao de uma nica

tarefa;

liderana participativa e responsabilidade compartilhada, em lugar da

liderana autoritria e de controle;

liderana adaptada s situaes, que ser detalhada no item liderana

situacional.

Sempre que tentamos influenciar o comportamento de outra

pessoa, envolvemo-nos em um ato de liderana. Portanto, a liderana um

processo de influncia. Se o interesse est em desenvolver os profissionais e

criar um ambiente de trabalho motivador, que resulte em altos nveis de

produtividade e traga satisfao s pessoas a curto e a longo prazos, ento

precisamos pensar sobre estilos de liderana.

Embora nossa percepo sobre nosso prprio comportamento e o

impacto que esse comportamento causa nas outras pessoas seja importante,

isso apenas nos indica como pretendemos agir. A menos que essa

percepo seja compatvel com as percepes daqueles que estamos

tentando influenciar, de pouco valer.

Os estilos de liderana tendem a variar consideravelmente de uma

situao para outra. Enquanto o comportamento de alguns lderes

caracteriza-se principalmente pelo direcionamento das atividades de seus

liderados para o desempenho de tarefas, outros se dedicam a dar apoio

socioemocional e a consolidar relaes pessoais entre eles e seus liderados.

Em outras situaes, so evidentes vrias combinaes de comportamentos

diretivos e de apoio.

Assim, tornou-se aceito que os comportamentos diretivos e de apoio

no so estilos de liderana mutuamente exclusivos. Ao invs disso, esses

46

padres de comportamento podem ser representados graficamente em dois

eixos distintos e separados, como mostra a figura .

O comportamento de liderana de baixo grau de direo e de baixo grau

de apoio (E4) chamado de delegao isto , o subordinado sabe bem a

tarefa e tem confiana. No estilo 4 (E4), o lder discute os objetivos e critrios

com o subordinado at chegar a um acordo sobre a definio do problema, a

partir do que o processo totalmente delegado ao subordinado. Cabe, ento,

ao subordinado exercer o controle de como as tarefas sero cumpridas, pois

possui a competncia e a confiana para assumir a responsabilidade de

dirigir o prprio trabalho. No entanto, saiba que delegao no abdicao.

Figura 2.1 - Liderana Participativa

O comportamento de liderana de alto grau de apoio e baixo grau de

direo (E3) chamado de apoio. Um comportamento de apoio definido

quando um lder utiliza uma comunicao bidirecional, escuta, d apoio,

facilita a interao e faz o liderado participar do processo de deciso. O

47

liderado conhece a tarefa, mas no tem autoconfiana. No estilo 3, o

ponto focal do controle para a tomada de decises e resoluo de problemas

desloca-se do lder para o liderado. Cabe ao lder reconhecer, escutar o que

o subordinado tem a dizer, e criar condies favorveis para a resoluo de

problemas e a tomada de decises por parte do liderado.

O comportamento de alto grau de direo e alto grau de apoio (E2)

chamado de treinamento. Nesse estilo, o lder fornece muita direo e conduz

o trabalho com suas ideias, mas tambm procura ouvir os liderados, o que

eles pensam a respeito das decises, e procura captar suas idias e

sugestes. Embora aumentem a comunicao de mo dupla e o apoio, o

controle sobre a tomada de deciso continua a ser responsabilidade do lder.

O comportamento de liderana de alto grau de direo e baixo grau de

apoio (El) chamado de direo. Um lder apresenta um comportamento

diretivo quando utiliza uma comunicao unidirecional e explica exatamente

e em detalhes quais so as atribuies, dizendo o que fazer, onde fazer,

quando fazer e como fazer. O lder define as atribuies dos liderados e lhes

diz quais as tarefas que devero cumprir e como, quando, e onde as mesmas

devero ser executadas. A resoluo dos problemas e a tomada de deciso

so transmitidas aos liderados: a comunicao basicamente de mo nica, e

a implementao supervisionada de perto pelo lder.

Nos quatro estilos de liderana, o gestor define objetivos, monitora e

acompanha o desempenho, fornece feedback.

No h um estilo de liderana que seja o melhor. Os lderes bem-

sucedidos so capazes de adaptar seu estilo para atender s exigncias de

cada situao. O grau de direo ou de apoio que um lder deve fornecer

depende do nvel de desenvolvimento que o liderado demonstra possuir em

relao a um objetivo.

O nvel de desenvolvimento definido como a competncia e o empenho

do liderado para desempenhar determinada tarefa ou atingir o objetivo. A

competncia funo do conhecimento e das habilidades que podem ser

adquiridas por meio do desenvolvimento, treinamento e experincia. O

48

empenho uma combinao de confiana e motivao, refere-se ao grau de

autoconfiana que a pessoa tem, a sensao de ser capaz de desempenhar

bem um trabalho, enquanto a motivao demonstrada pelo interesse e

entusiasmo de uma pessoa ao desempenhar uma tarefa.

Quanto maior a capacidade do lder em adaptar seu estilo de liderana

s exigncias da situao, melhor ser a percepo dos funcionrios em

relao forma como so tratados. Esse um dos principais fatores que

influenciam na satisfao dos funcionrios com o ambiente de trabalho.

49

CAPITULO III

GERENCIAMENTO DE CONFLITO

O gerenciamento de conflitos um dos desafios mais importantes na

vida de um Gerente de Projetos no gerenciamento de pessoas em projetos.

um componente bsico do comportamento humano,inevitvel em tudo que

envolve pessoas.

Conflito o afloramento da discordncia entre indivduos (Dinsmore, 2005).

Segundo PMBOK(2004,PMI) Um gerenciamento de conflitos bem-

sucedido resulta em maior produtividade e em relacionamentos de trabalho

positivos. Quando o gerenciamento adequado, as diferenas de opinio

podem resultar em aumento da criatividade e melhoria no processo decisrio.

Se as diferenas se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto

so os responsveis primrios pela resoluo. Se o conflito se ampliar, o

gerente de projetos deve ajudar a facilitar uma resoluo satisfatria. O

conflito deve ser abordado o mais cedo possvel e, em geral, com privacidade,

usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito perturbador

continuar, procedimentos formais podem ser usados, incluindo aes

disciplinares.

Quando os membros da equipe interagem, h sempre um potencial de

conflito. De fato, quase impossvel para pessoas com diversos nveis de

preparo e educao trabalhar juntas, tomar decises e tentar atingir seus

objetivos sem conflito. No entanto, a presso exercida pelo mercado exige

uma equipe cada vez mais ativa.

Cabe aos gerentes de projeto identificar, analisar e avaliar os valores

positivos e negativos do conflito e seus efeitos sobre o desempenho do

50

projeto, bem como aprender como e quando utilizar o conflito para melhorar

a atuao dos membros da equipe.

Embora seja inevitvel em um ambiente de projeto, o conflito no

precisa ter consequncias destrutivas. Atitude e estilo gerenciais

assumem um papel importante para atingir resultados mutuamente

benficos para as partes envolvidas. Conflitos de interesse entre

participantes do projeto geralmente so resolvidos por meio de

negociao.

Relacionamento um comportamento cujo aprendizado exige

disciplina, para entender e respeitar a opinio dos outros. As fontes de conflito

em gerenciamento de projetos variam de acordo com o ciclo de vida do

projeto. Para que se tenha um gerenciamento eficaz dos conflitos, os

Gerentes de Projetos devem ser capazes de identificar corretamente e

analisar as fontes de conflito e seus relacionamentos. Um relacionamento

cooperativo em uma equipe de projeto existe quando os objetivos so mtuos

e compatveis para todos.

3.1 - Viso dos Conflitos

Segundo Verma (1996,apud,Raj,2006,p.128)), h trs diferentes

pontos de vista acerca dos conflitos que podem ocorrer entre pessoas ou

entre grupos: tradicional, contemporneo e interacionista.

A viso tradicional

O enfoque tradicional assume que o conflito ruim e tem sempre um

impacto negativo nos projetos e nas organizaes. De acordo com esta

viso, o desempenho diminui quando o nvel de conflito aumenta e, portanto,

isso deve ser evitado. Conflito, neste caso, associado violncia,

destruio e irracionalidade. preciso envidar todos os esforos para

suprimir o conflito.

51

A viso contempornea

A viso contempornea ou comportamental do conflito considera que os

conflitos so naturais e inevitveis em todas as organizaes e podem ter um

aspecto negativo ou positivo. Este enfoque advoga a aceitao do conflito e

racionaliza sua existncia. Desde que os projetos possam obter benefcios do

conflito, os Gerentes de Projetos devem gerenci-los em lugar de

simplesmente elimin-los.

A viso interacionista

A viso interacionista a atual perspectiva terica sobre conflitos e

assume que eles so necessrios para melhorar o desempenho da equipe.

Enquanto a viso contempornea aceita o conflito, a interacionista encoraja

o conflito porque considera que a harmonia, a paz, a tranquilidade, a

cooperao mtua em um projeto podem torn-lo esttico, aptico,

estagnado e no-responsivo aos desafios de mudana e inovao. Este

enfoque induz os gerentes a aceitarem um nvel mnimo de conflito, suficiente

para manter o ambiente com autocrtica, vivel, criativo e inovador.

3.2-Niveis de Conflitos

Existem quatro nveis de conflito: intrapessoal, interpessoal, intragrupal

e intergrupal.

Conflito intrapessoal

Ocorre em dois casos: indivduos que no esto satisfeitos em relao ao

papel que exercem na empresa e esto executando tarefas que no atendem as

suas expectativas; ou indivduos insatisfeitos com a sua vida pessoal ou

familiar. Este nvel de conflito pode no afetar o projeto, assim como no

afetar a equipe negativamente, mas, certamente, reduz a motivao e a

produtividade dessa pessoa.

52

Cabe ao Gerente de projetos ter sensibilidade e habilidade para

resolver tambm conflitos intrapessoais. O Gerente de projetos deve ser

capaz de aceitar que as vidas pessoal e profissional se misturem por algum

tempo, por menos que se deseje, e que existe a necessidade de se

estabelecer um espao para a recuperao de nosso estado emocional.

Conflito interpessoal

Pode ocorrer entre determinados membros da equipe do projeto ou

entre uma pessoa e o resto da equipe. Geralmente, causado por diferenas

na personalidade, habilidade de comunicao, estilos, egos ou ambies

pessoais. Este conflito tanto pode ser negativo quanto positivo, uma vez

que um acordo pode ser alcanado sob um novo paradigma que no havia

sido pensado antes pelo grupo e contribuir para o desenvolvimento da

equipe. Nas relaes interpessoais, dois ingredientes so essenciais:

autocontrole e auto-estima.

Conflito intragrupal

Refere-se ao conflito entre um indivduo e um grupo de pessoas, em

nosso caso com sua equipe de projeto, quando existe um esprito de unio do

grupo. H vrias formas; umas delas quando uma pessoa quer trabalhar

contra as normas que a equipe estabeleceu. Nesse caso, se o individuo

atrapalha a equipe, a melhor deciso afast-lo do projeto.

Cabe ao Gerente de projetos ter o discernimento e a habilidade para resolver

esse nvel de conflito sem prejudicar a produtividade da equipe, nem perder o

foco quanto ao prazo, custo, qualidade e, principalmente, a satisfao do

cliente.

53

Conflito intergrupal

Ocorre entre grupos de pessoas dentro da equipe do projeto ou fora do

projeto. provocado normalmente quando um grupo contra as normas

ditadas pelo outro grupo e acontece geralmente por discordncias

interpessoais entre os lderes ou influenciadores desses grupos. Na maioria

das vezes, ocorre entre equipes funcionais e equipes de projeto em projetos

multidisciplinares. Nesse caso, a mediao de um gerente hierarquicamente

superior em geral resolve a questo, estabelecendo normas e tomando

deciso em favor da empresa e da satisfao do cliente.

3.3-Conflitos no ambiente de Projetos

Devido a competies entre os objetivos departamentais e pessoais e as

necessidades de recursos, conclumos que o potencial de conflito muito

grande. Muitos Gerentes de Projetos so contratados com base em seu

conhecimento tcnico, esquecendo-se que um Gerente de Projetos muito

mais gerencial do que tcnico e, portanto, as habilidades interpessoais

assumem um papel da mais alta relevncia em um projeto.

Filley (1975,apud,Raj,2006,p.132) identificou oito condies que podem

conduzir uma equipe de projeto a conflitos:

papis ambguos,em que os limites, autoridade e responsabilidades

no esto claros;

Objetivos incompatveis entre membros da equipe do projeto:

problemas de comunicao, criando mal-entendidos;

dependncia de outra pessoa para a realizao de sua tarefa;

especializao ou diferenciao, criando uma condio de conflito

devido aos egos profissionais;

54

necessidade de consenso para tomada de deciso;

comportamento reativo a regras e regulamentos por parte de

pessoas que no aceitam os limites impostos pelo gerente;

conflitos anteriores mal resolvidos, que criam uma atmosfera de

trabalho tensa, podendo gerar um conflito destrutivo intenso.

Fontes de conflito em um projeto podem incluir o gerente do projeto, a

equipe do projeto, os clientes, outros stakeholders internos (fornecedores,

gerentes funcionais, alto gerenciamento, pessoal administrativo) e

stakeholders externos que no fazem parte diretamente do projeto.

Para Thamhain e Wilemon (1975), confirmado depois pelos estudos de

Eschmann e Lee (citados por Verma, 1996) e Stoycheff (citado por Verma,

1996), as 11 fontes de conflito no gerenciamento de um projeto so:

prioridades do projeto ou incompatibilidade de objetivos;

procedimentos administrativos;

opinies tcnicas e balanceamento de desempenho;

incerteza da tarefa e requisitos de informao;

incerteza de seu papel e responsabilidade;

diferenas em alcance da viso (holfstica ou no);

personalidades de membros da equipe ou cultura e costumes

diferentes;

alocaco de recursos;

oramento e custos;

cronogramas;

problemas de comunicao.

55

3.4 O Conflito Traz Benefcios

O valor positivo do conflito subestimado. Quando gerenciado da maneira

adequada, um instrumento valioso, principalmente quando situaes

conflitantes so esclarecidas nos seus estgios iniciais. No incio, quando o

envolvimento emocional ainda baixo, os problemas podem ser solucionados

por abordagens mais racionais. Mas se permitirmos que os mesmos problemas

cresam sem controle, eles podem sofrer o efeito "bola de neve" e transformar-se

em grandes conflitos de difcil soluo.

O conflito em projetos pode ser comparado com a dor do corpo humano.

Embora no normalmente vista com bons olhos, sem a dor, o ndice de

mortalidade humana se agravaria bastante, j que as pessoas no receberiam o

indispensvel sinal de alerta quanto s disfunes do seu organismo. Do mesmo

modo que a dor pode ser aliviada por ao curativa, o conflito - se for tratado

pronta e eficazmente - tambm poder ser reduzido ou eliminado. Caso contrrio,

tanto a dor no corpo quanto o conflito podem piorar e chegar a situaes de difcil

soluo.

Alm do seu papel de sensor, o conflito tem outros aspectos positivos. Ele

cria o desafio na busca de novas solues e d ao grupo e indivduos

oportunidades para resolverem problemas em conjunto.Quando os grupos se

unem em tomo de uma causa, o estmulo resultante pode levar descoberta de

novos fatos e informaes que geram benefcios para o projeto. O conflito

tambm atua como um "monitor de poder" entre as partes dissidentes, permitindo-

lhes medir foras relativas que podero ser usadas em interaes futuras.

O conflito nos projetos, quando administrado da maneira adequada, pode ser

til para atingir os resultados programados. Em muitos casos, isso significar a

simples administrao do conflito medida que ele surge. Em outros, no entanto,

pode ser necessrio instig-lo. Por exemplo, se os planejadores vivem adiando a

elaborao do plano porque lhes faltam dados e outras informaes, um

empurro por parte do gerente para inicialmente usar dados estimativos pode

56

gerar feedback til s outras partes que integram o projeto. Jogar o assunto

numa arena de conflito potencial pode desencadear a discusso que levar ao

estabelecimento oportuno da programao necessria. No caso, o conflito

provocado deliberadamente para produzir efeitos benficos futuros.

O conflito serve para indicar que algo est errado, que precisa de medidas

corretivas.Essas medidas podem variar desde virada drstica at um suave

tratamento comportamental.

Portanto, a finalidade de administrar os conflitos no a de elimin-los, mas de

trata-los de modo inteligente. Como nveis razoveis de dissenso so

caractersticos de projetos saudveis, os elementos da equipe do projeto devem

estar preparados para formar o conflito em benefcio ao projeto.

3.5 Como Resolver os conflitos

No h uma nica maneira de se resolver conflitos. As tcnicas de soluo de

conflitos variam da abordagem de "forar a barra", que se baseia no poder, at a

"retirada estratgica", que se apresenta como uma aparente desistncia. As

tcnicas intermedirias incluem variaes de "panos quentes", negociao e

colaborao. As interpretaes deste modo de soluo de conflitos so:

Retirada estratgica. Significa "cair fora", fugir ou desistir. Pode ser

utilizada tambm como ttica de curto prazo para ganhar tempo ou como

abordagem estratgica para perodos mais prolongados. A retirada uma

maneira passiva de tratar o conflito e, em geral, no consegue resolver

totalmente o problema., sobretudo, uma soluo de emergncia.

"Panos quentes". a abordagem do apaziguamento. A tcnica de

"panos quentes" pretende manter a paz e evitar situaes de conflito aberto.

Como tem natureza apenas provisria, tambm no proporciona uma

soluo duradourapara o conflito.

57

Negociaes. Significa barganhar no bom sentido, com o objetivo de

atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o acordo est aqum da soluo

ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor

entendimento que se pede atingir. Quando se chega a um compromisso e

este aceito pelas partes como soluo, pode-se dizer que esta tcnica

proporciona solues mais duradouras para situaes de conflito.

Colaborao. a "soluo objetiva de problemas" para resolver os

conflitos.A filosofia aqui delinear os problemas e resolv-los de maneira

objetiva. A colaborao requer dilogo entre os participantes, que devem ser

competentes do ponto de vista tcnico e administrativo. Proporciona solues

definitivas para situaes de conflito e, em ltima anlise, resolve o

problema em questo.

Fora. Significa o recurso ao poder para resolver um conflito. Esta

abordagem resulta na situao "vencedor/perdedor", em que uma das

partes supera claramente a outra. A fora normalmente requer menos

tempo do que colaborao e negociao, mas tem o efeito no desejado de

deixar sequelas. Assim, o conflito resolvido fora pode criar problemas

posteriores. A despeito deste aspecto, a fora mais uma maneira vlida de

resolver muitos conflitos.

Quais das cinco abordagens deveriam ser favorecidas e quais deveriam ser

evitadas? Obviamente "a que funcionar" a tcnica correta de administrar o

conflito. A abordagem que derruba barreiras e limpa o caminho para levar o

projeto adiante a mais adequada. No entanto, no fcil escolher a melhor

alternativa, pois h muitas variveis. Cada situao diferente. As

caractersticas pessoais, a poltica interna, os objetivos e programas pessoais e os

relacionamentos existentes so fafores que influenciam a maneira pela qual se

administra conflitos, tornando difcil o estabelecimento das regras rgidas.

58

3.6 A Melhor Abordagem de soluo de Conflitos

A melhor soluo aparente para resolver os conflitos a de colaborao,

tambm chamada de soluo objetiva do problema. Como o gerenciamento

de projetos consiste em resolver problemas medida que o projeto evolui, esta

forma de soluo recomendada. A soluo via colaborao admite que a

melhor situao sempre a de vencedor-vencedor, j que neste caso tanto o

projeto quanto as partes envolvidas saem vencedores.

Observa-se, no entanto, que a abordagem de colaborao no pode ser

utilizada em todas as situaes. So necessrias as seguintes circunstncias

especiais para se aplicar esta abordagem: as partes devem buscar uma soluo

que considere os objetivos de todos e que seja aceitvel para todos; as partes

tm responsabilidade de se mostrar abertas a respeito dos fatos, opinies e

sentimentos; e as partes devem concordar em controlar o processo para se

chegar ao acordo, mas no ditar o contedo do acordo final.

Normalmente ocorre um acordo rpido quando as partes tomam uma

atitude de colaborao ou de soluo de problema. O acordo tambm acontece

quando as partes tem disposio de negociar. As dificuldades se apresentam

quando as partes tomam a atitude de fora, "panos quentes" ou retirada

estratgica. A colaborao demonstra ser um boa tcnica de resoluo de

conflitos quando comparada com outros modos.

A fora, por outro lado, revela-se uma expressiva tcnica de soluo,

exceto nos casos em que a outra parte recorre mesma tcnica. A negociao

como tcnica cede a colaborao ou fora, mas tende a entrar em acordo

com a negociao, os "panos quentes" e a retirada. A tcnica dos "panos

quentes", por sua vez, prevalece sobre a retirada, mas curva-se colaborao,

fora e negociao. A retirada cede a todas as outras formas de soluo de

conflito, exceto prpria retirada.

Assim, cada forma de soluo de conflito pode ser aplicada a um conjunto

especificos de situaes. Apresentamos a seguir uma relao detalhada de

situaes apropriadas para cada modo de tratar o conflito.

59

Quando apropriada a Retirada:

Quando voc no pode vencer;

Quando os riscos so baixos;

Quando os riscos so altos, mas voc no est pronto;

Para ganhar tempo;

Para deixar o outro nervoso;

Para preservar a neutralidade ou a reputao;

Quando voc acha que o problema sumir sozinho;

Quando voc ganha com o atraso.

Quando apropriado usar panos quentes

para atingir um objetivo extremamente difcil;

para criar uma obrigao do outro mais tarde;

quando o assunto no importante para voc (riscos baixos);

quando a responsabilidade limitada;

para manter a harmonia;

quando qualquer soluo serve;

para criar boa vontade;

quando voc vai perder de qualquer jeito;

para ganhar tempo.

Quando apropriada a negociao

quando as partes precisam vencer;

quando voc no pode vencer sozinho;

quando os outros tm a mesma fora que voc;

quando voc no tem tempo para vencer;

para manter o seu relacionamento;

quando voc no tem certeza de que est com a razo;

quando voc no vai ganhar nada se no fizer acordo;

quando os riscos so moderados;

60

para evitar a impresso de estar "brigando".

Quando apropriada a Colaborao

quando as partes ganham pelo menos o que queriam e talvez mais;

para reduzir custos;

para criar uma base comum de poder;

para atacar um inimigo comum;

quando as habilidades se complementam;

quanto h tempo;

quando voc quer evitar o uso posterior de outros mtodos;

quando h confiana;

quando h confiana na capacidade do outro;

para manter relacionamento futuro.

Quando apropriado a fora:

quando voc tem razo;

numa situao de "ou ele ou eu";

diante de altos riscos;

quando esto em jogo princpios importantes;

quando voc mais forte (nunca comece uma luta que no vai vencer);

para ganhar status, demonstrar poder;

nos negcios de curto prazo que no se repetiro;

quando o relacionamento no importante;

quando se compreende que est sendo realizado um "jogo".

61

3.7- Planejamento como soluo para lidar com conflitos

Uma maneira de administrar conflito esper-lo acontecer e depois lidar com

o problema, utilizando-se tanto das habilidades pessoais quanto das tcnicas

arroladas. Para que esta abordagem tenha sucesso, preciso que os membros

da equipe sejam bem treinados em administrao de conflitos e estejam

constantemente alertas para eventuais focos de dissidncia.

Outro mtodo para gerenciar o conflito a abord