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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS –GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A NEGOCIAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

DAS EMPRESAS

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

mestre - universidade Candido Mendes como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em

marketing.

Por: Pedro Luiz da silva

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AGRADECIMENTOS

A Deus, que tem me dado saúde e inteligência para

assimilar o que tem sido a mim ministrado, aos colegas

de classe pelas tarefas de aula onde um ajuda o outro,

aos professores pela dedicação e paciência, ao meu

diretor por ter concedido que eu ocupasse parte do

período de trabalho para participar do curso.

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DEDICATÓRIA

Dedico essa monografia a minha esposa Aurea, que

tanto colaborou para que eu fizesse esse curso,

assumindo todas as tarefas para que eu tivesse o

tempo livre, necessário para me dedicar aos

trabalhos, bem como pelo apoio em fazer com que eu

não interrompesse o curso.

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RESUMO

Historicamente, a negociação tem sido considerada um processo complicado e

por vezes opressivo, principalmente se utilizada como ferramenta para resolver

desentendimentos pessoais ou de negócios, pois acaba por mexer com as nossas

emoções e percepções – questões subjetivas, as quais nos causam muito

desgaste.

Acreditando que essa condição seria prerrogativa de negociadores, muitas

pessoas deixam de negociar. Os mais habilidosos sabem que preservar suas

emoções, valendo-se de comportamentos frios e impessoais é fundamental.

O certo é que, sem nenhum conhecimento técnico negociamos o tempo

todo. Desse modo, a negociação deve ser considerada como a oportunidade tão

almejada para nos desenvolver e fortalecer os nossos relacionamentos em todos

os aspectos da vida. Com base nesse desenvolvimento e fortalecimento das

relações é que os melhores negociadores atuam, procurando fazer muitas

perguntas, ouvir cuidadosamente, concentrar-se no que desejam, manter-se

sintonizados com o que está ocorrendo e descobrir o que a outra parte envolvida

no processo pretende conseguir. Esses mesmos negociadores encaram a

negociação com seriedade e preservam uma perspectiva profissional no

relacionamento, buscando manter o seu equilíbrio independentemente do modo

como procede o outro lado. Precisamos compreender que o processo de

negociação não faz somente um vencedor, mas tem condições de satisfazer todas

as pessoas envolvidas, com os resultados alcançados.

Mais que a troca de interesses, negociar é uma arte que envolve

sentimentos e emoções, portanto é preciso definição clara do que se quer e

habilidade para negociar sob pressão.

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METODOLOGIA

Os métodos utilizados para o problema proposto, foram baseados na leitura de

livros , jornais, revistas sites especializados e pesquisa bibliográfica, bem como o

livro norteador do processo de execução de monografia cedido por essa

Instituição, informando passo a passo sua montagem.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................ 8 CAPÍTULO I – O Mercado ............................................................. 10 CAPÍTULO II – As Ferramentas .................................................... 16 CAPÍTULO III – Os Métodos ........................................................ 20 CONCLUSÃO ................................................................................ 33 BIBLIOGRAFIA ............................................................................ 34 ÍNDICE ............................................................................................35 FOLHA DE AVALIAÇÃO ..............................................................38

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INTRODUÇÃO

De acordo com ury (2005), Colocar-se no lugar de seu oponente para

melhor entendê-lo, facilitaria o processo de negociação. Exatamente por causa da

percepção. Uma das maiores habilidades que um negociador pode ter é a

capacidade de enxergar as coisas tal como a outra vê, assim tornará mais fácil a

tarefa de influenciá-la.

As negociações giram em torno do princípio da troca: é preciso dar para

poder receber. Logo, se colocar no lugar outro, para entender seus sentimentos e

necessidades, torna mais fácil o processo de negociação. A chave para qualquer

negociação é que cada uma das partes deve tirar vantagens das concessões que

se fazem, sem, contudo ferir o princípio ético.

Negociar com êxito se dá quando ambas as partes obtêm um resultado

satisfatório, para isso é necessário separar claramente desejos de necessidades.

Comunicar-se bem se torna um fator fundamental nesse processo, é

preciso entender e se fazer entendido. Questões como: tempo, poder e

informação também são diferenciais que geram vantagens. Contudo, existem

outros fatores, que, igualmente, devem ser considerados: separar as pessoas do

problema, estabelecer critérios objetivos, concentrar-se nos interesses, não nas

posições e inventar opções de ganhos mútuos. Para tanto é necessário um bom

planejamento estratégico antes da negociação.

Segundo kotler, os profissionais que tratam de negociação precisam de

certas habilidades e qualidades, dentre as quais se destacam: capacidade de

pensar sob pressão, de ouvir atentamente, capacidade de persuasão e paciência.

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A causa do fracasso de muitas negociações acontece devido a questões

emocionais. A falta de equilíbrio quando as discussões ficam mais estreitas, são

cientificamente explicadas. Segundo Goleman (1995), os seres primitivos sentiam

primeiro os instintos e agiam por eles. A intuição ditava a ação à tomar o centro

das emoções, ou o cérebro emocional. Uma vez, controlados esse impulsos, a

negociação tende a ser positiva.

Nos dias atuais, a negociação é encarada como uma arte, que é entendida

como algo que se aprende e se aprimora na prática, sendo formada por três

elementos básicos: a criatividade, a sensibilidade e a intuição. Para

desenvolvermos uma negociação bem-sucedida, devemos: aprender sobre o

processo de negociação compreender a si mesmo; e buscar a construção de

melhores relacionamentos.

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CAPÍTULO I

O MERCADO E A NEGOCIAÇÃO

Historicamente, a negociação tem sido considerada um processo

intimidante, frustrante e opressivo, principalmente se utilizada como ferramenta

para resolver desentendimentos pessoais ou de negócios, pois mexe com as

nossas emoções e percepções – questões subjetivas, as quais nos causam muito

desgaste.

Por conta disso muitas pessoas deixam de negociar, achando que essa

tarefa é para negociadores habilidosos, que sabem preservar suas emoções,

valendo-se de comportamentos frios e impessoais.

O certo é que, sem nenhum conhecimento técnico, ou de forma

atabalhoada, negociamos o tempo todo, pois a vida gira em torno de negociações.

1.1 - Conceito de Negociação

Certamente a maioria das pessoas tem conhecimento de vários conceitos

de negociação, que vão desde obter um sim, passam pela prerrogativa de se

saber usar a informação e o poder que a mesma gera e chegam até a tomada de

decisão para se otimizar interesses. Negociação também é entendida como um

processo de comunicação que se desenvolve quando queremos algo de uma

outra pessoa. Note-se que, em todos esses conceitos, o comportamento mais

marcante é o de conquista, o de persuasão da outra parte. O conceito de que a

negociação é caracterizada como uma arte a ser treinada e desenvolvida, deve

ser mais trabalhado.

Para que possamos compreender melhor “negociação”, busquemos a

origem do termo que vem do latim negocium, palavra formada pela junção dos

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termos nec (nem, não) + ocium (ócio, repouso), cujo significado é o de atividade

difícil, trabalhosa. Seu uso mais freqüente, porém, tanto no latim quanto no

português, gira em torno de comércio, tráfico, relações comerciais, transação,

combinação, ajuste.

Num sentido secundário, que é exatamente o oposto do que se verifica na

morfologia da palavra e que também se manifesta no português, o termo está

associado também a estratagema ou truque para ganhar dinheiro com facilidade,

oportunidade. No inglês, o termo equivalente negociate tem apenas o significado

de transação comercial. Neste sentido, negociação é o ato de negociar,

transacionar. OLIVEIRA (1994).

URY(1991), encara a negociação como um processo de mútua

comunicação destinado a conseguir um acordo com outros, quando existem

alguns interesses compartilhados e outros oportos. SCHOONMARKER (1989),

define as negociações como métodos para se chegar a um acordo com

elementos tanto cooperativos como competitivos. O elemento cooperativo resulta

do desejo de ambas as partes de chegar para chegar a um acordo mutuamente

satisfatório. Assim, por ser concebida como um processo, precisamos ter a

definição do objeto da negociação e, de onde extrair as informações para o

adequado planejamento principalmente, saber e condução da negociação. Para

tanto, é necessário considerarmos mais algumas questões importantes: identificar

os aspectos em comum para ambas as partes; perceber os interesses múltiplos

que estão envolvidos; manter o foco voltado para as soluções, em vez de

desperdiçá-lo nos problemas; focalizar os benefícios para ambas as partes; avaliar

todas as variáveis envolvidas; conduzir o processo de forma a perceber qual o

melhor momento para a tomada de decisão; reforçar, depois de tomada a decisão,

o compromisso acordado, de preferência registrando-o.

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1.2 - A Negociação no Processo de Gestão Empresarial

Desse modo, a negociação deve ser considerada como a oportunidade tão

almejada para nos desenvolver e fortalecer os nossos relacionamentos em todos

os aspectos da vida. Com base nesse desenvolvimento e fortalecimento das

relações é que os melhores negociadores atuam, procurando fazer muitas

perguntas, ouvir cuidadosamente, concentrar-se no que desejam, manter-se

sintonizados com o que está ocorrendo e descobrir o que a outra parte envolvida

no processo pretende conseguir. Esses mesmos negociadores encaram a

negociação com seriedade, jogam limpo e preservam uma perspectiva profissional

no relacionamento, buscando manter o seu equilíbrio independentemente do

modo como procede o outro lado. É preciso compreender que o processo de

negociação não faz somente um vencedor, mas tem condições de satisfazer todas

as pessoas envolvidas, com os resultados alcançados.

1.3 - Etapas do Processo de Negociação Existem quatro etapas que são consideradas as mais importantes no

processo de negociação.

1.3.1 - Planejamento É a etapa mais importante e também a mais negligenciada pelos

negociadores. Mais de 60% do êxito de uma negociação depende de um

planejamento bem feito. Nesta etapa, iremos: examinar interesses e definir metas;

definir a relação a ser estabelecida após a negociação supor quais serão os

interesses e objetivos do outro; coletar as informações necessárias; prever

possíveis impasses e como evitá-los e superá-los.

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1.3.2 - Abertura Nesta etapa, as partes interessadas estão frente a frente. Por isso, é

extremamente importante criarmos um clima favorável ao entendimento desde o

início e também: Saber ouvir é uma habilidade que permite obter muitas respostas

e identificar os interesses envolvidos na negociação, facilitando a decisão.

1.3.3 - Desenvolvimento Muitas vezes iniciamos a negociação nesta etapa, esquecendo-nos das

anteriores. No entanto, isso é um erro, pois o desenvolvimento será muito mais

fácil se precedido da etapa de planejamento. Nesta etapa devemos nos preparar

para: explorar e compreender variáveis envolvidas; perguntar e ouvir atentamente,

clarificando pontos obscuros; pesquisar e criar alternativas de ganho mútuo;

buscar concordância de posição vantajosa para ambos; evitar e/ou superar

impasses.

. 1.3.4 - Acordo Este momento requer muita sensibilidade. Devem-se evitar a impaciência e a

precipitação. Ainda, precisamos estar atentos aos sinais emitidos pelo outro e:

resumir o que ficou combinado; recapitular os benefícios mútuos; verificar se não

há mal-entendidos ou resistências; formalizar o compromisso; registrar o que foi

acordado; combinar (se houver) os próximos passos e definir o cronograma.

1.4 - Principais Habilidades na Negociação

Entre as habilidades exigidas no processo de negociação, destacamos o

distanciamento emocional, uma vez que sem esse distanciamento podemos

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prejudicar o resolver utilizar a tática do apelo emocional. Outra habilidade

andamento da negociação, principalmente se a outra parte envolvida é o saber

ouvir sabiamente, pois esta prática permite obter muitas respostas e identificar os

interesses envolvidos na negociação, facilitando a decisão. Um capítulo à parte no

tocante às habilidades consiste em utilizar a comunicação de forma clara e

correta, incluindo-se aí todo movimento corporal e gestual no processo de

persuasão, que caracteriza o ponto central da negociação.

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1.5 - Personalidade dos negociadores

Os filósofos gregos, em seus estudos de retórica, definiram os seguintes

traços essenciais na personalidade dos negociadores e em ordem de importância:

ethos ou ética - conjunta de valores construtivos e presentes, como pathos ou

empatia - forte emoção que comove a alma, respeito, integridade, justiça,

responsabilidade, digno de confiança, senso de humor e autodisciplina; o que

inclui paciência, flexibilidade, energia pessoal e ego suficientemente qualificado

para uma disposição de ficar em segundo plano e saber lidar com as diferenças.

Esta característica foi explorada por Daniel Golleman em sua obra Inteligência

Emocional; e logos ou inteligência racional - característica resultante do processo

de educação formal, da preparação do negociador e da sua capacidade de buscar

o contínuo aperfeiçoamento.

1.6 - Erros comuns no processo de negociação

A grande maioria mais compromete o sucesso da negociação: a falta de

dos negociadores insiste em repetir os mesmos erros. Entre os mais comuns, está

aquele que planejamento do que deverá ser realizado durante os encontros

negociais. Saibamos que frases como “Mande para mim que eu negocio qualquer

coisa a qualquer momento” soam infantis ou sem sentido, pois levam a uma

negociação sem a devida preparação e concentração necessárias para se

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alcançar um acordo vantajoso para ambas as partes. Alguns outros erros podem

ser: negociar com a pessoa errada; insistir em uma posição; sentir-se impotente

durante uma negociação; perder o controle da negociação; afastar-se das metas e

limites estabelecidos; preocupar-se demais com o outro; pensar na “resposta

certa” no dia seguinte; culpar-se pelos erros dos outros.

1.7 - Prioridades no Processo de Negociação

Todos os grandes estudiosos do assunto destacam diferentes estilos de

negociação:dar ênfase ao outro lado que está negociando ou de preocupar-se

em garantir os próprios interesses. Consideram-se também, entre os estilos de

negociação, as características de formalidade ou de informalidade. A bem da

verdade, o processo de negociação deve contemplar a busca da mútua

satisfação.

Segundo Goleman, mais do que o simples resultado da negociação, o que

importa é o nível de prazer em ter participado dela e o quão gratificante ela foi

em termos de realização pessoal e de melhoria das relações, além da

possibilidade de se estabelecerem laços de respeito mútuo. Independentemente

de quem ou do que priorizar no processo de negociação, o mais importante e

praticá-lo e não ter medo dos resultados que dele poderão advir. Só a prática

permitirá que alcancemos o estado de arte, pois as técnicas de negociar e as

táticas a serem utilizadas, todas elas são fruto da experiência do dia-a-dia em

qualquer situação da nossa vida.

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CAPÍTULO II

AS FERRAMENTAS

Muitas são as ferramentas possíveis de serem usadas numa rodada de

negociação. De modo geral, uma negociação bem-sucedida é aquela em que as

partes envolvidas terminam conscientes de que o produto final é maior que a

soma das vantagens individuais. Assim, Ury nos mostra algunas delas que,

utilizadas de maneira correta garantirão o êxito das negociações.

2.1 - A Comunicação

Tudo parte de uma boa comunicação. Essa deve ser a primeira preocupação

do negociador. Clareza em relação ao que se quer, contribuirá para o sucesso do

acordo. Como obter êxito em uma negociação se as partes não se fizerem

entender? Como tirar as vantagens desejadas sem objetivos bem definidos?

Em seu livro “Como Chegar ao Sim”, Ury cita o exemplo de duas irmãs que

negociavam acerca da divisão de dez laranjas, as duas tinham necessidade de

mais que cinco unidades para seus fins. Como não chegaram a um acordo

dividiram em duas partes iguais, cinco para cada uma. No entanto, não fizeram

menção quanto aos seus objetivos. Uma queria somente as cascas das laranjas

para fazer doce, enquanto a outra queria apenas o suco. Faltou, na comunicação,

para que ambas ficassem com as dez laranjas e assim, tirassem melhor proveito

da negociação (Ury 2001). Com isso, perderam boa oportunidade de fazerem

excelente negócio.

Os mal-entendidos também dificultam bastante a negociação. Algumas vezes

falamos algo que pode ser mal interpretado. Pode-se visualizar essa verdade

lembrando uma brincadeira de crianças, quando se fazia veicular uma notícia

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entre cinco ou dez pessoas a ao final a mensagem estava completamente

divergente da forma original.

2.2 - A ética

No exemplo acima, o que se destaca de muito positivo é a ética. Pode-se

verificar que em nenhum momento as personagens tentaram usar mecanismos

que não fossem lícitos na negociação. Hoje em dia até vemos algumas pessoas

ou empresas que prezam pela ética, que deixou de ser obrigação para dar lugar a

um tipo de qualidade, mas infelizmente, não passam de algumas pessoas ou

empresas.

Nos dias atuais, muito se tem falado sobre ética. Mas pouco se tem feito para

tornarem mais éticas as negociações conduzidas em nome de empresas que

dizem tê-la como um de seus principais valores. Enganar o cliente, prometer o que

não pode ser cumprido, omitir informações estratégicas são comportamentos

estimulados explícita ou implicitamente pela própria organização.

“Ética é o estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana suscetível de classificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente à determinada sociedade, seja de modo absoluto”. (Aurélio,1986)

Algumas empresas desenvolvem um código de ética interno e os torna

público para conhecimento e julgamento de seus clientes, concorrentes e da

sociedade. São empresas que cumprem as leis e querem o melhor para si e para

os outros. Lembra-se de quando falamos sobre o se colocar no lugar do

semelhante? Mas existem aquelas que não submetem seus princípios a ninguém.

A falta de ética, verificada em quase todas as camadas e setores da vida

cotidiana, soa como um grito desesperador de quem se encontra diante de um

sistema avassalador, onde é matar ou morrer. O mercado é exigente, o recurso é

escasso e a informação corre à velocidade da luz.

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2.3 - A informação Embora ela desenvolva tamanha velocidade torna-se importante acompanhá-

la, pois juntamente com o tempo e o poder a informação é como uma carta na

manga na hora da negociação.

Nos dias de hoje os negociadores profissionais atuam como autênticos

gerenciadores de informações sobre pessoas, mercados, ambiente, concorrência,

tendências e premissas. Ninguém conseguiria negociar sem ter informação

suficientemente trabalhada. Quanto mais você conhece seu oponente, o ambiente

e o que vão negociar, melhores chances de êxito. Portanto, a informação é

essencial porque, se dispuser de pouco ou nenhum dado sobre o objeto da

negociação, você poderá estar fazendo um péssimo negócio sem sabê-lo. Quando

descobrir, já será muito tarde.

2.4 - O Tempo O fator tempo, diz respeito ao tempo disponível para negociar. Se você

estiver com a corda no pescoço quanto ao prazo final para fechar algum negócio,

o outro lado, se souber disso, poderá dificultar os entendimentos, esperando

assim que você ceda, pela falta de tempo. E muitas vezes você acaba fechando

negócio porque o seu tempo expirou, e não fechá-lo significa perda maior ainda do

que se o fizer em condições desvantajosas.

Por se tratar de um quesito que envolve interesses conflitantes o

elemento tempo é primordial. Administrá-lo não somente durante a reunião como

também antes e depois da mesma, procurando pré-agendar os assuntos com a

outra parte, trabalhar na reunião para administrar o tempo do outro lado e após o

fechamento do acordo, administrar o tempo de cumprimento do que foi

estabelecido, também é um diferencial. Quem negocia deve fazer o tempo

trabalhar a seu favor. Assim, a negociação não termina quando um acordo é

celebrado. Existe ainda a fase de pós-negociação inserida nesse processo.

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Portanto, deve-se planejar com cuidado o tempo disponível para negociar.

Se você estiver com a corda no pescoço quanto ao prazo final para fechar algum

negócio, o outro lado, se souber disso, poderá dificultar os entendimentos,

esperando assim que você ceda, pela falta de tempo. E muitas vezes você acaba

fechando o negócio de forma deficiente, porque o seu tempo expirou.

2.5 - O Poder

Por mais que se prepare, ao negociar estaremos frente à pessoas que

procurarão buscar fechar acordos os mais satisfatórios possíveis. Nesse processo,

trocar concessões e tomar decisões muitas vezes imprevisíveis, passa a ser

quase inevitável. Portanto é fundamental que o seu poder seja pré-determinado. A

percepção de que existe a probabilidade de ações e decisões que possam fugir de

sua esfera de poder, faz-se necessário pré negociar internamente as questões,

dividindo com alguém que detenha o poder ou tenha recebido delegação para agir

naquela negociação. Por outro lado é preciso verificar se o outro negociador

também detém poder decisório suficiente para fechar a negociação. Assim, o

poder, significa ter poder para decidir sobre um acordo. De nada adianta acertar

todos os itens da pauta de negociação e, na hora de bater o martelo, você – ou o

outro lado – revelar que não pode selar o acordo porque está acima de seus

limites de autoridade. O negócio irá automaticamente murchar, o outro lado se

desinteressará e poderá acabar fechando o acordo com outra pessoa ou empresa.

Portanto, durante os entendimentos, procure fazer que com os três fatores do

triângulo da negociação trabalhem para você: informação, tempo e poder.

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CAPÍTULO III

OS MÉTODOS

Além dos elementos importantes no processo de negociação já abordados,

existem outros pontos fundamentais, aos quais, a partir desse ponto, nos

deteremos e que são o foco desse artigo. Eles são os pilares desse processo,

sobre os quais toda negociação deve ser edificada. O caminho que cada

negociação deve seguir para não perder o alvo.

3.1 Separar Pessoas do Problema Por sermos seres semelhantes, dotados de razão as negociações deveriam

trilhar um caminho tranqüilo, onde todos se colocariam no lugar do outro,

entenderiam facilmente seus anseios e fechariam de forma satisfatória suas

negociações. Todavia, o que a realidade mostra é a dificuldade de entendimento

entre as pessoas. Elas se irritam com facilidade diante de um problema e tendem

a levar as coisas para o lado pessoal. Mas isso tem explicação. Embora

semelhantes, existe algo único em cada ser humano que se deve levar em

consideração. Sua personalidade. O homem possui formação, emoção, valores,

cultura diferentes, que jamais ficam de lado. Portanto, a habilidade de

relacionamento começa, realmente, com a capacidade de separar as pessoas dos

problemas que ocorrem na negociação. Isto quer dizer não transformar as

dificuldades do processo de negociação em algo pessoal contra a figura do outro

negociador. Ou seja, uma batalha de vontades, um conflito de egos, em que o

mais importante é ver suas opiniões e posições prevalecerem, não importando o

que o outro lado tem a oferecer para um desfecho que atenda aos interesses de

ambas as partes. Esta área também diz respeito à capacidade de identificar o

estilo com que cada negociador, se comporta diante dos impasses e frustrações

que, eventualmente, possam acontecer (Ury 2001).

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É certo que todo negociador tem seus interesses naquilo que está

negociando. Porém ele não deve esquecer de construir um relacionamento

amistoso com seu oponente. Principalmente na área de trabalho, é preciso

desenvolver uma boa relação, pois as negociações são quase que permanentes.

É necessário negociar hoje, porém de olho no futuro, nas negociações seguintes.

Assim, separar pessoas do objeto da negociação torna-se fundamental.

Se algo sai errado na execução de uma tarefa no ambiente de trabalho, ou

ainda no convívio familiar, a culpa será sempre do processo. Se alguma coisa não

ocorre conforme o planejado é preciso verificar em que fase o processo está

sendo falho. As pessoas somente erram por falta de clareza da informação, mal

entendido, falta de conhecimento ou treinamento e até no caso de sabotagem,

alguma coisa dentro do processo gerou a insatisfação.

Lidar com o problema e ao mesmo tempo manter uma boa relação com o

outro negociador pode ser possível, basta que as pessoas estejam empenhadas

nesse objetivo. Em um relacionamento entre marido e mulher, por exemplo, pode

e é necessário haver divergência de idéias, pois gera crescimento. Contudo pode-

se chegar a um acordo se ambos estiverem suficientemente maduros para

separar os problemas de sua relação.

Para encontrar uma saída para a questão do relacionamento, “achar uma

trilha na selva dos problemas pessoais”, (Ury 2001 p 40 ) fundamentalmente três

requisitos merecem especial atenção: percepção, emoção e comunicação.

3.1.1 - Percepção Colocar-se no lugar de seu oponente para melhor entendê-lo, facilitaria o

processo de negociação. Exatamente por causa da percepção. Uma das maiores

habilidades que um negociador pode ter é a capacidade de enxergar as coisas tal

como a outra vê, assim tornará mais fácil a tarefa de influenciá-la. Em um jogo de

xadrez, os jogadores exercitam tremendamente essa habilidade, qualquer passo

em falso, xeque mate. Porém diferentemente do desfecho do jogo de xadrez, o

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uso dessa habilidade será para, dentro da ética, chegarem a uma posição em que

ambos saiam ganhando.

O exercício da percepção pode ser muito proveitoso, pois é exatamente aí, na

mente das pessoas, que encontramos as diferenças de pensamentos. Com base

em uma ilustração que descreve duas pessoas que contemplam, de uma mesma

janela, a chuva que cai, verifica-se como a mesma situação pode oferecer focos

diferentes. Enquanto uma reclamava da lama que se fazia a outra agradecia a

Deus, reconhecendo que a chuva regava as plantas que lhe serviriam de alimento.

Portanto, ainda que se busque a realidade objetiva relativa a uma questão, o que

prevalece é a realidade como cada uma das partes vê, e aí surgem os problemas,

por isso a percepção é importante. Os medos, ainda que sem fundamentos, são

medos e todos naturalmente tentam se proteger. Um bom exemplo pode ser uma

historinha retirada do New York Times de 25 de dezembro de 1980: “Eles se

conheceram num bar, onde ele lhe ofereceu uma carona para levá-la em casa.

Conduziu-a por ruas desconhecidas. Disse que era para cortar caminho. Deixou-a

em casa depressa que ela pôde assistir ao noticiário das 22 h” (Ury 2001 p 43).

Certamente, envolvidos pela expectativa que envolve a narrativa, não se

consegue enxergar um final tão tranqüilo, pois nossa percepção, quase sempre,

não nos mostra a realidade dos fatos. Ansiando pela defesa, o ser humano

classifica todos como culpados até que provem sua inocência.

3.1.2 - Emoção Numa negociação, principalmente se estiver em elevado grau de dificuldade,

a tendência natural é que uma ou ambas as partes promovam mais os

sentimentos que as palavras que envolvem a negociação. E esses sentimentos

vão evoluindo a tal ponto que acabam por determinar o fim ou no mínimo um

impasse na negociação.

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Antes de reconhecer as emoções do outro, é necessário reconhecer as

nossas próprias emoções. Ouvir, um pouco informalmente, nosso oponente, pode

servir como um indicador de suas emoções. Se durante a negociação os objetivos

forem dando lugar aos sentimentos, procure conduzi-la de forma a verificar a

causa daquele sentimento, tanto de sua parte como da parte de seu oponente.

Mas o que leva, muitas vezes, a emoção tomar o controle da situação? Existe uma

explicação científica. Isso se dá devido ao fenômeno chamado seqüestro das

amídalas.

Para melhor entendimento desse fenômeno, precisamos conhecer um pouco

sobre a Inteligência Emocional.

Segundo Goleman (1995), os seres primitivos sentiam primeiro os instintos e

agiam por eles. A intuição ditava a ação a tomar centro das emoções, ou o

cérebro emocional. Ele veio antes do cérebro racional O centro das emoções é

regido por amígdala. Seu formato é de amêndoas. É o gravador. E o mais

interessante e importante: podemos reprogramar as emoções que consideramos

inadequadas, com novas escolhas, de acordo com o que consideramos ser o

melhor atualmente. Então, as amígdala representam os centros das emoções, ou

cérebro emocional. Todos os nossos sentimentos passam por ali. Um outro centro

importante em nosso cérebro são os lobos frontais, chamados de cérebro

executivo, que filtra, organiza e planeja as nossas ações. As nossas emoções

ocorrem em frações de segundos, principalmente, as negativas como raiva, medo

e frustração. Esses repentes e momentos de desequilíbrio podem ser inibidos no

lobo frontal, ou cérebros executivos, que possui neurônios com essa finalidade.

Quando a reação é muito rápida e intensa, sem o tempo necessário de passar

pelo filtro do lobo frontal ocorre um fenômeno, de termo não muito convencional,

chamado "seqüestro de amígdala”. Embora, não tenhamos muita familiaridade

com o termo, é importante saber que somente 20% do que fazemos procedem da

razão. Os restantes 80% vêm da emoção o que justifica a necessidade do

entendimento desse assunto, para, a partir daí, se estabelecer uma melhor forma

de relacionamento.

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3.2 Concentração nos Interesses e não nas Posições De acordo com (Ury 2001), os interesses definem o problema. A questão

básica da negociação reside no conflito de entre as necessidades e não nas

posições conflitantes. Por haver muitos interesses em comum, encobertos pelas

posições opostas, a conciliação dos interesses e não das posições, passa a ter

relevante valor.

Vejamos o exemplo da negociação entre locador e locatário: o locador quer um

inquilino estável e o inquilino quer um endereço permanente, ambos querem

estabilidade; o locador deseja pagamento em dia e o locatário quer um locador

receptivo, ambos querem bom relacionamento. Os interesses são diferentes não

conflitantes.

Em uma negociação não se deve considerar que o único requisito envolvido

seja o material, as necessidades humanas básicas devem ser observadas. Elas

envolvem: segurança, bem-estar econômico e reconhecimento.

Por mais fundamentais que sejam, as necessidades humanas básicas são

fácies de ignorar. Em muitas negociações, tendemos a pensar que o único

interesse envolvido é o dinheiro. Não obstante, mesmo numa negociações sobre

uma cifra monetária, tal como o valor da pensão estipulado num acordo de

separação, há muitas coisas envolvidas. Que pretende realmente uma esposa ao

solicitar uma pensão de 500 dólares por semana? Certamente, ela está

interessada em seu bem-estar econômico, mas o que mais? Possivelmente ela

quer o dinheiro para sentir-se psicologicamente segura. Talvez também o queira

por questão de reconhecimento, para sentir-se tratada com justiça e como um

igual. É possível que o marido mal possa pagar 500 dólares por semana e talvez a

mulher não precise disso tudo, mas é provável que ela só aceite menos se suas

necessidades de segurança e reconhecimento forem atendidas de outras

maneiras.

Se preocupar com os interesses da outra pessoa no processo de negociação

facilita o acordo, pois o oponente se torna mais receptivo ao perceber que a outra

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pessoa o compreende. E isso é uma via de mão dupla. À medida que um

negociador tenha essa preocupação o outro agirá da mesma forma,

conseqüentemente a negociação tende a discorrer de forma mais amena e

objetiva.

Fazer o oponente enxergar que a discussão envolve não somente os

interesses mútuos, mas também interesses globais, é recomendável. Na opinião

de Ury, nesse momento seu oponente eatará tendo toda atenção em seus

argumentos. E, suas possíveis justificativas escaparão.

3.2.1 – Como identificar os interesses

Para se compreender os interesses envolvidos em uma negociação deve-se

descobrir com clareza os interesses do seu oponente, tanto quanto os seus. O

modo de proceder essas descobertas se baseia na formulação de duas perguntas

básicas: “por quê” e “por que não”.

Cada posição que seu oponente assumir deve ser examinada se colocando

em seu lugar e perguntando a si mesmo: por quê? Uma das maneiras mais úteis

de desvendar os interesses consiste em identificar a decisão básica que a pessoa

do outro lado, provavelmente acha que você está pedindo, e então perguntar a si

próprio por que ela não tomou tal decisão?

3.2.2 – Os interesses mais poderosos

Os interesses mais poderosos são as necessidades humanas básicas, que

são: segurança, bem-estar econômico, reconhecimento e controle sobre a própria

vida. Quando se busca o interesse básico que estão explícitos em uma posição

declarada, deve-se observar os interesses fundamentais que estão motivando as

pessoas. Se você focar nas necessidades básicas, aumentará a probabilidade

26

tanto de chegar a um acordo quanto, caso de o acordo já obtido, fazer com que o

outro lado o respeite.

Por mais fundamentais que sejam, as necessidades humanas básicas são

facilmente ignoradas em uma negociação, normalmente a tendência é que se

pense apenas nos interesses monetários.

Em uma negociação sobre pensão alimentícia, por exemplo, onde a esposa

requer uma pensão mensal de 500 dólares, o que ela realmente está requerendo

com esse valor? Certamente está interessada em seu bem estar econômico,

talvez também queira o reconhecimento. É possível que o marido não possa pagar

essa quantia, é possível também que a mulher não necessite desse dinheiro todo,

mas, é possível que ela aceite um valor menos que esse se tiver outras opções de

segurança e reconhecimento. Logo, a finalidade de negociar consiste em atender

a seus interesses. A probabilidade de que isso aconteça aumenta quando você

comunica seus interesses. O outro lado pode não saber com clareza seus

interesses e, talvez você não conheça totalmente os dele. Uma das partes ou as

duas pode estar concentradas em queixas passadas e, não em preocupações

futuras. Não se podem discutir interesses construtivamente, sem que se fique

aprisionado em posições rígidas.

3.2.3 – Ser objetivo, porém flexível

Numa negociação você precisa saber onde quer chegar, mas também é

preciso manter-se aberto a idéias novas. Muitas vezes as pessoas entram em uma

negociação sem nenhum outro plano além de receber da outra parte o que ela

oferece ou exige. Para que seus interesses se tornem opções concretas deve-se

perguntar a si mesmo: “Caso amanhã meu opositor venha a concordar ou

discordar de mim, que posição tomarei? Segundo Ury, para manter a flexibilidade,

deve-se tratar cada opção que formular como simplesmente ilustrativa. Deve-se

27

pensar em termos de mais de uma opção que atenda a seus interesses. A

“especificidade ilustrativa é o conceito-chave.

Lutar com empenho pelas questões aumenta a pressão, no sentido de uma

solução eficaz; apoiar os seres humanos do outro lado tende a aprimorar seu

relacionamento e a aumentar a probabilidade de que se chegue a um acordo. A

combinação de apoio e ataque é que surge efeito. Negociar com firmeza não

significa fechar os olhos aos pontos de vista de seu oponente. Muito pelo

contrário, deve-se ficar atento aos seus anseios. Dificilmente se espera que o

outro lado dê ouvidos a seus interesses discuta as opções que você sugere se

você não levar em contas os interesses dele e mostrar-se acessível a suas

sugestões. Uma negociação bem-sucedida, de acordo com Ury, exige que se seja

firme, porém aberto.

3.3 - Inventar Opções de Ganhos Mútuos

Segundo Ury, as pessoas com freqüência negociam numa dimensão única e

ninguém concorda em perder. Nessas situações as negociações são conduzidas

sobre pressão, a criatividade tende a ficar engessada e a condição de inventar

opções de ganho mútuo se torna desfavorável.

É fácil imaginar uma situação onde se negocia uma reivindicação salarial,

por exemplo, em que a contraproposta seja a metade do proposto. Nesse

momento é preciso saber negociar para que ambas as partes se aproxime ao

máximo de suas metas. Se o patrão se recusa a conceder o aumento da forma

reivindicada, pode-se propor parte em dinheiro e parte em benefício ou, ainda, em

parcelas.

O que acontece com as pessoas é que na maioria das vezes elas pensam

que o ideal é estreitar o caminho a não criar mais opções. Pensam que as

questões já existentes já são suficientes para dificultar as negociações, quando na

28

realidade se sabe que quanto maior a quantidade de idéias mais chances de se

chegar próximo do modelo ideal.

Ury chama à atenção de se separar as invenções das decisões. É preciso

separar o ato criativo do ato crítico. Em primeiro lugar deve-se conceber as

opções e no momento seguinte fazer a seleção delas. Não se pode limitar o ato

criativo com receio de expor sua posição de barganha. No caso da reivindicação

acima mencionada, se o empregado tem a intenção do aumento para a compra de

sua casa própria por exemplo, ele poderá pedir ao patrão que viabilize uma linha

de crédito, com isso o empregador perceberá que o funcionário tem a intenção de

continuar na empresa e mais que isso, trabalhará de forma eficaz, para não correr

o risco de ser demitido e, conseqüentemente perder o financiamento. Portanto, é

necessário expor suas idéias, todavia mostrando a possibilidade de ganho

também para a outra parte.

Ury aponta quatro obstáculos à invenção de ganhos mútuos em uma

negociação: o julgamento antecipado, a busca de resposta única, pressuposição

de um bolo fixo e pensar que “resolver o problema deles é problema deles”.

O julgamento prematuro é extremamente prejudicial, pois ele naturalmente se

arma contra as desvantagens de qualquer idéia nova. Ele entrava a capacidade de

imaginação. Se o primeiro impasse ao pensamento criativo é a crítica antecipada

o segundo obstáculo é o fechamento também prematuro. Se o processo de

negociação houver insistência na defesa de uma resposta única a tendência é que

haja um curto-circuito no processo, o que provavelmente não aconteceria se a

defesa fosse de várias idéias.

A pressuposição de um bolo fixo se verifica quando há poucas idéias na mesa

e cada parte encara a situação como essencialmente excludente. Um perde e o

ganha, como em jogo de valor fixo.

Pensar que o problema do oponente é problema exclusivamente dele, é o

último obstáculo à invenção. Para que um negociador chegue a um acordo que

atenda a seus próprios interesses, precisa elaborar solução que atraia também os

29

interesses próprios do outro. Não agir dessa forma leva ao partidarismo e a

soluções unilaterais.

Ury sugere um gráfico para ampliar a invenção de opções de ganhos mútuos,

que envolve quatro tipos de raciocínio, o que ele chama de “As Quatro Etapas

Básicas da Invenção de Opções”. O Gráfico circular ilustra o raciocínio e os

sugere como passos a serem dados seqüencialmente. Quando finalmente um

diagnóstico for articulado, se poderão criar outras abordagens para lidar com um

problema analisado e, em seguida buscar opções que ponham em prática essas

novas abordagens. Dessa forma, uma boa opção colocada na mesa abre as

portas para indagar sobre a teoria que a torna boa e usar essa teoria para inventar

opções.

O QUE ESTÁ ERRADO O QUE PODE SER FEITO

ETAPA II Analise. Diagnostique o problema. Distribua os sintomas em categorias. Sugira causas. Observe o que falta. Assinale as barreiras à resolução do problema.

ETAPA I O que está errado? Quais são os sintomas atuais? Quais são os fatos que não agradam, em contraste com uma situação preferível?

ETAPA III Abordagens. Quais são as estratégias ou recomendações possíveis? Quais são algumas das curas teóricas? Gere idéias amplas sobre o que poderia ser feito.

ETAPA IV Que poderia ser feito? Que providências específicas poderiam ser tomadas para lidar com o problema?

30

Ury ilustra esse processo com o exemplo do conflito entre católicos e

protestantes na Irlanda do Norte. Para lidar com aquele conflito uma idéia seria

que os professores católicos e protestantes preparassem um livro comum as duas

religiões a ser usado nas séries do curso primário de ambos os sistemas

escolares. O livro apresentaria a história do país a partir de diferentes pontos de

vista e daria às crianças exercícios envolvendo o desempenho de papéis, de

modo a fazer elas se colocarem no lugar das outras pessoas. É possível que se

encontrasse proposições gerais como: “Deve haver um conteúdo educacional

comum nos dois sistemas”; “A compreensão deve ser promovida nas crianças

antes que seja tarde demais”; “A história deve ser ensinada de maneira a

esclarecer as percepções partidárias”. Trabalhando com uma teoria dessa

natureza, você pode inventar sugestões adicionais de ação.

Facilitar a decisão do outro seria o mais racional, uma vez que o sucesso da

negociação irá depender da outra parte decidir o que é bom para você. Por isso ao

invés de dificultar o caminho certo é facilitar conduzir a negociação da forma mais

amena possível.

3.4 – Insistir em Critérios Objetivos Normalmente, as pessoas que negociam tentam resolver suas questões

através da barganha pessoal. Nenhuma negociação irá vingar se um joga sua

vontade contra o outro para que esse se curve. O ideal é negociar numa base

independente da vontade de qualquer uma das partes, ou seja, com base em

critérios objetivos. Imaginemos o proprietário e o pedreiro discutindo acerca da

profundidade da fundação da casa. O pedreiro acha que a profundidade deve ser

de 60 centímetros, já o proprietário acha que a profundidade deve ser de um

metro e meio, porém a colocação de vigas de aço no teto sugere uma

profundidade mais rasa. O proprietário tem que ceder, optando pelo bom senso e

31

não por sua posição. Com esse exemplo se pode verificar que as melhores

soluções devem ser baseadas em princípios e não em pressões.

A luta pela dominação coloca em risco o bom relacionamento, enquanto a

negociação baseada em princípios o protege. Uma negociação será bem sucedida

quando se discute padrões objetivos para a solução de problemas, em vez de

medir forças. Existe, ainda, a questão do tempo ganho quando se discute critérios

objetivos ao invés de posições.

Para se conduzir negociações dessa forma é preciso saber trabalhar duas

questões: saber elaborar critérios objetivos e saber empregá-los. Para tanto, se

torna necessário desenvolver antecipadamente alguns padrões alternativos e a

aplicação deles e, esses padrões devem ser justos. Segundo Ury, os critérios

objetivos devem ser não apenas independentes das posições pessoais, mas

fundamentalmente legítimos e práticos. Um exemplo claro disso seria o

estabelecimento de fronteiras entre países. Seria mais prático estabelecer o rio

como fronteirado que uma linha a três metros antes ou depois dele. Essas

questões se resolvem a partir do teste da aplicabilidade recíproca para saber o

critério proposto é imparcial. Em uma negociação de divórcio, por exemplo, antes

de se discutir quem vai ficar com a guarda das crianças seria interessante discutir

os direitos de visitas daquele que não vai receber a guarda, isso ajudaria a

estimular ambas as partes a concordar com a definição, todos considerariam justo.

Assim, segundo Ury, uma vez identificados os critérios objetivos, é preciso

saber como discuti-los com a outra parte, tomando por base três elementos

básicos: formulação de cada questão como uma busca conjunta de critérios

objetivos, ponderar e permanecer aberto às reflexões sobre as quais são os

padrões mais apropriados e como eles devem ser aplicados e nunca ceder à

pressão, mas tão somente aos princípios.

Veja o exemplo da compra do Bankboston pelo Itaú, no Chile. Em temos de

valores a compra não chegava a impressionar, pois o BankBoston Chileno é o 12°

banco local. O relevante é o status diferenciado da economia chilena. Embora seja

um país pequeno, tanto em extensão geográfica quanto em tamanho de seu

32

mercado, a pequena faixa de terra a oeste dos Andes é o que há de mais parecido

na América latina com um país de primeiro mundo. Os juros são baixos e os

prazos são mais longos. Gigantes internacionais duelam nesse mercado, como:

BBVA e Santander. Ao comprara a fatia de 2.2% desse mercado, o Itaú terá uma

rica oportunidade de aprender a operar no varejo em uma economia estável, com

grau de investimento e regras previsíveis. Portanto, o Chile será um laboratório,

para mais tarde o Itaú operar em mercados como Estados unidos e Espanha.

Segundo os especialistas o Chile é um rascunho do que acontecerá na economia

brasileira dentro de poucos anos, quando espera-se que o país também seja

alçado à condição de grau de investimento pelas agências classificadas de risco.

Neste momento, todas as barreiras ao capital internacional vão cair. Governo,

empresas, pessoas físicas terão acesso praticamente ilimitado ao dinheiro barato

do mercado externo, o que vai expor os bancos brasileiros a dificuldades inéditas,

pois os lucros vão cair vertiginosamente. Daí os grandes bancos terão que se

preparar para uma longa época de vacas magras. É essa experiência que o Itaú

quer ter agora e, para isso está disposto a pagar caro.

Com esse exemplo vimos que, embora pareça um mau negócio feito pelo

Itaú, na verdade é investimento futuro caracterizando, assim, os critérios objetivos

a que se refere esse item. Convencer os acionistas e todas as partes envolvidas

no processo decisório, foi necessário apresentar os critérios bem definidos.

33

CONCLUSÃO

A negociação eficaz depende de muita competência, além de englobar

diversos aspectos como: opções de ganhos mútuos, critérios objetivos, insistir em

critérios objetivos, ética, informação e outros fatores abordados nessa exposição,

a negociação é encarada como uma arte. Quem melhor a desenvolve leva

vantagem. Para tanto aspectos como percepção, expectativas (suas e do

oponente), emoções, temores, crenças, atitudes, valores e necessidades devem

receber elevada consideração.

Quando se participa de uma negociação deve-se estar cientes que esse

processo não significa uma batalha, onde cada um usa suas armas, para de

modo devastador derrotar seu oponente, mas sim visualizar uma oportunidade

para, de modo criativo, encontrarem soluções que atendam seus interesses.

Essa é a chave do ganha-ganha: atender meus interesses sem ferir os

interesses da outra parte. Usando a criatividade pede-se produzir alternativas que

sejam boas e viáveis para todos.

Um bom negociador tem sempre em mente que as pessoas se comportam de

acordo com a realidade percebida, ou seja, seus mapas mentais denunciam sua

seus conhecimentos e emoções e, isso desenha o cenário da negociação.

Portanto negociar bem, também é um processo de descoberta da experiência

subjetiva própria e do outro negociador, pois é nesse território, na mente o

verdadeiro local em que a “luta” acontece.

34

BIBLIOGRAFIA GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Tradução Marcos Santarrita. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. 370 p FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões. Tradução Vera Ribeiro. 2. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Imago, 1994. 214 p. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário da língua portuguesa. 2.ed. rev. e aum. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986. 1.838 p. ROCHA, Jorge Vieira da. Fundamentos de Vendas e Varejo. Rio de Janeiro: Ed. Rio, Vendas; Comércio Varejista 2005. 26p. KOTLER, Phillip. Administração de marketing. 5ª edição ed. Atlas.

35

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO....................................................................... 2

AGRADECIMENTO........................................................................3

DEDICATÓRIA................................................................................4

RESUMO.........................................................................................5

METODOLOGIA..............................................................................6

SUMÁRIO.......................................................................................7

INTRODUÇÃO.................................................................................8

CAPÍTULO I

O Mercado e a Negociação............................................................10

1.1 – Conceito de negociação.........................................................10

1.2 – A Negociação no processo de Gestão Empresarial...............12

1.3 – Etapas do processo de Negociação.......................................12

1.3.1 – Planejamento........................................................................12

1.3.2 – Abertura................................................................................13

1.3.3 – Desenvolvimento..................................................................13

1.3.4 – Acordo...................................................................................13

1.4 – Principais Habilidades na Negociação.....................................13

36

1.5 – Personalidade dos negociadores..............................................14

1.6 – Erros Comuns no processo de Negociação..............................14

1.7 – Prioridades no Processo de Negociação..................................15

CAPÍTULO II

As Ferramentas..................................................................................16

2.1 – A comunicação......................................................................... 16

2.2 – A Ética.......................................................................................17

2.3 – A Informação.............................................................................18

2.4 – O Tempo................................................................................. .18

2.5 – O Poder................................................................................. ...19

CAPÍTULO III

Os Métodos .......................................................................................20

3.1 – Separar pessoas do problema..................................................20

3.1.1 – Percepção..............................................................................21

3.1.2 – Emoção..................................................................................22

3.2 – Concentração nos Interesses e não nas posições...................24

3.2.1 – Como identificar interesses....................................................25

3.2.2 – Os interesses mais poderosos...............................................25

37

3.2.3 – Ser objetivo e flexível..............................................................26

3.3 – Inventar Opções de Ganhos Mútuos..........................................27

3.4 – Insistir em Critérios objetivos.....................................................30

CONCLUSÃO......................................................................................33

BIBLIOGRAFIA...................................................................................34

INDICE............................................................................................ ...35

38

FOLHA DE AVALIAÇÃO