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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE CONTROLES INTERNOS-ATENDIMENTO A RESOLUÇÃO Nº 2554 DO CMN Por: Myriam Portella Gonzalez Garcia Orientador Profª. Ana Cristina Guimarães Rio de Janeiro
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CONTROLES INTERNOS-ATENDIMENTO A RESOLUÇÃO Nº
2554 DO CMN
Por: Myriam Portella Gonzalez Garcia
Orientador
Profª. Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro
2
2005
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CONTROLES INTERNOS –ATENDIMENTO A RESOLUÇÃO Nº
2554 DO CMN
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” Auditoria e
Controladoria.
Por: . Myriam Portella Gonzalez Garcia.
3
AGRADECIMENTOS
....as amigas Fátima e Bernadete pela
amizade, companheirismo, incentivo e
ajuda.
4
5
DEDICATÓRIA
.....dedico aos meus pais Alfredo e Lúcia e
a minha filha Jessyca que são o meu
alicerce. A mihna irmã e sobrinhos pela
união , harmonia e carinho.
6
7
RESUMO
Quando o mercado financeiro começa a verificar que alguns
acontecimentos isolados podem causar prejuízos gigantescos à uma instituição,
uma mudança na essência das organizações deve ocorrer para que tais fatos
não se tornem recidivas.
Foi verificado que em algumas instituições, por vezes, são tomadas
decisões de grande impacto para a organização, não tendo sido observadas as
normas internas e externas, não havendo preocupação em garantir os interesses
dos clientes e tão pouco havia conhecimento da Administração ou de níveis
hierárquicos superiores.
No Brasil, para que houvesse uma equalização com os patamares
internacionais, foi instituída pelo Conselho Monetário Nacional, a Resolução
nº2.554 que versa sobre a implantação e implementação de controles internos
nas instituições financeiras, com base nos acordos internacionais advindos do
Comitê da Basiléia.
O projeto procura abordar a adaptação e as alterações na estrutura
organizacional de uma instituição financeira bancária para proceder ao
atendimento da citada Resolução. Em conseqüência do ajuste na estrutura da
organização, uma nova cultura de controle deve ser inserida, de forma a
conscientizar a todos da importância e necessidades de controles internos.
8
METODOLOGIA
OBJETIVO FINAL
O objetivo final deste estudo é apresentar como a instituição bancária
escolhida, promoveu as adaptações necessárias à Resolução 2554, e de que
forma os aspectos da estrutura organizacional foram ajustados de modo a
favorecer a implantação e implementação de conceitos e cultura de controles.
OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
Identificar os novos conceitos de controles internos e suas características,
verificar como se processa a disseminação da cultura de controles internos em
uma instituição de grande porte, bem como verificar as alterações na estrutura
organizacional da instituição.
TIPOS DE PESQUISAS
Pesquisa bibliográfica: a pesquisa teórica e bibliográfica envolverá textos
de vários autores gabaritados no assuntos que influenciam o objeto do trabalho,
divulgados em diversos tipos de mídia: livros editados, relatórios da instituição
financeira relacionada, artigos de revistas especializadas e textos da Internet.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Aspectos Conceituais 11
CAPÍTULO II - Controles Internos 20
CAPÍTULO III - Gestão de Riscos 35
CAPÍTULO IV - Auditoria 41 CAPÍTULO V- Instituição Financeira SAPE 47 CONCLUSÃO 59
REFERÊNCIAS 61
ANEXO 1 63
ÍNDICE 69
FOLHA DE AVALIAÇÃO 71
10
INTRODUÇÃO
Ao longo dos últimos anos, as atividades das instituições financeiras vêm
intensificando e extrapolando os limites dos mercados locais. O mercado
financeiro assume, hoje, proporções mundiais, apoiado pelos serviços
tecnológicos, pelas telecomunicações e pelo processo de eliminação gradual
das barreiras aos fluxos financeiros internacionais, promovido por diversos
países. O processo de globalização, iniciado na América do Norte, na Europa
Ocidental e no Japão, tem se estendido rapidamente para outras regiões do
mundo, nos mais diversos setores econômicos, obrigando ao CMN – Conselho
Monetário Nacional a regulamentar as instituições financeiras com o objetivo
macro de enquadrar o mercado financeiro aos padrões de solvência e liquidez
internacionais que foram definidos em acordo assinado na Basiléia (Comitê da
Basiléia), Suíça, pelos bancos centrais dos países que compõem o Grupo dos 10
(Bélgica, Canadá, França, Alemanha, Japão, Estados Unidos, Inglaterra,
Holanda, Suécia e Itália).
O Comitê da Basiléia estudou problemas que haviam ocorrido na área
bancária, procurando identificar as grandes causas de deficiências nos controles
internos. Os problemas identificados reforçam a importância de que os diretores
e gerentes de banco, auditores internos e externos e os supervisores dediquem
maior atenção ao aprimoramento dos sistemas de controles e à contínua
avaliação de sua eficácia.
A partir do Comitê da Basiléia, que estabeleceu regras e práticas para as
instituições financeiras, foram estabelecidos princípios que vem sendo
11
observados no processo de reestruturação que ocorre nos procedimentos de
fiscalização do Banco Central do Brasil.
Em 1997 foram definidos 25 princípios dando origem ao documento
“Princípios para uma Supervisão Bancária Eficaz”, e posteriormente em
setembro de 1998 , foi divulgado o documento “Estrutura para Sistemas de
Controles Internos em Organizações Bancárias”, no qual são estabelecidos 13
princípios para a avaliação de sistemas de controles internos. Nesses
documentos encontram-se os objetivos desses sistemas e os principais
elementos de um processo de controle interno.
No mesmo período o Banco Central do Brasil tornou pública a Resolução
2554, que dispõe sobre a implantação e implementação de controles internos
nas instituições financeiras.
Com a edição da Resolução 2554, o CMN determinou que as instituições
financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo BACEN implantem
e implementem controles internos voltados para as atividades por elas
desenvolvidas, seus sistemas de informações financeiras, operacionais e
gerenciais e o cumprimento das normas legais e regulamentares a elas
aplicáveis.
É muito difícil que uma estrutura de controle tão abrangente como a da
Resolução 2.554, possa ser implementada em curto prazo. Porém, uma vez
implementada, deve colocar as instituições financeiras brasileiras em patamares
similares aos bancos internacionais.
Tendo como base a Resolução supracitada, o projeto buscou verificar a
implantação e implementação dos controles internos em uma instituição
12
financeira bancária, e os aspectos que deveriam promover modificações na
estrutura organizacional inserindo novos conceitos de controle, de forma a
clarificar a função dos indivíduos nos processos e as responsabilidades
atribuídas aos diversos níveis da organização.
A estrutura geral desta pesquisa dividi-se em cinco capítulos. O capítulo
introdutório procurou apresentar a fundamentação teórica sobre o Sistema
Financeiro Nacional, aspectos conceituais importantes para a política de de
controles internos como : cultura organizacional, planejamento, sistema de
informações, risco, compliance e controles internos. No capítulo dois foi
desenvolvida a fundamentação teórica dos controles. São apontados os
elementos, classificação, processo, limitação dos controles . A importância da
segregação de funções, informação e comunicação e a disseminação da cultura
de controles para que a política de controles internos seja eficaz. No capítulo três
abordou-se a questão da gestão de risco como a principal finalidade dos
controles internos, importância da identificação e avaliação dos riscos . No
capítulo quatro procurou apresentar conceitos, diferenças e importância da
Auditoria para avaliação, verificação e eficiência dos controles internos. No
quinto capítulo é apresentada uma Instituição financeira , na qual , será verificada
a implantação e implementação dos controles internos, com enfoque nos
processos operacionais.
13
CAPÍTULO I
ASPECTOS CONCEITUAIS
1.1- SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL
A necessidade de conhecimento do sistema financeiro é crescente ao longo
do tempo, explicada pela importância que exerce na economia o segmento
empresarial de um país, como também pela complexibilidade que suas
operações vêm apresentando.
O sistema financeiro é composto por um conjunto de instituições financeiras
públicas e privadas, e seu órgão normativo máximo é o Conselho Monetário
Nacional – CMN.
O Conselho Monetário Nacional é um órgão normativo, por excelência, não
lhe cabe funções executivas, sendo o responsável pela fixação das diretrizes da
política monetária, creditícia e cambial do País.
O CMN é a entidade superior do sistema financeiro, e a partir de suas
funções básicas, é responsável por um conjunto de atribuições específicas,
cabendo destacar:
14
· regular a constituição, o funcionamento e a fiscalização de todas as
instituições financeiras que operam no País.
O Banco Central do Brasil é a entidade criada para atuar como órgão
executivo central do sistema financeiro, cabendo-lhe a responsabilidade de
cumprir e fazer cumprir as disposições que regulam o funcionamento do sistema
e as normas expedidas pelo Conselho Monetário Nacional.
Na qualidade de principal poder executivo das políticas traçadas pelo
CMN, o Banco Central e órgão fiscalizador do Sistema Financeiro Nacional, e
por isso destacamos dentre suas atribuições, as que nos conferem identificação
com o tema em questão :
· conceder autorização às instituições financeiras, no que se refere ao
funcionamento, instalação ou transferência de suas sedes, e aos pedidos
de fusão e incorporação.
· fiscalizar as instituições financeiras, aplicando quando necessário, as
penalidades previstas em lei, essas penalidades podem ir desde uma
simples advertência aos administradores até intervenção para
saneamento ou liquidação extrajudicial da instituição;
.
1.1.2 - Resolução 2.554 A regulamentação aplicável ao Sistema Financeiro Nacional tem buscado a
compatibilização de suas normas com as recomendações emanadas de órgãos
e entidades internacionalmente conhecidas.
15
A Resolução 2554 do CMN, objetiva enquadrar os bancos a nova
padronização de operações bancárias oriundas do Acordo da Basiléia a íntegra
da Resolução consta no Anexo 1.
É interessante ressaltar o Princípio nº 14, que compõe os 25 “Princípios
para uma Supervisão Bancária Eficaz”, firmado em abril de l997:
Princípio nº l4 : “os supervisores da atividade bancária devem certificar-se
de que os bancos tenham controles internos adequados para a natureza e
escala de seus negócios. Estes devem incluir arranjos claros de delegação
de autoridade e responsabilidade; segregação de funções
que envolvam comprometimento do banco, distribuição de seus recursos e
contabilização de seus ativos e obrigações; reconciliação destes processos;
salvaguarda de seus ativos; e funções apropriadas e independentes de
auditoria interna e externa e de compliance para testar a adesão a estes
controles, bem como as leis e regulamentos aplicáveis”.
1.2- CONCEITOS BÁSICOS
1.2.1-Cultura organizacional
Conforme definição de Tavares (1991, p.59):
“Uma cultura estabelece uma identidade, uma marca
reconhecível, pelos de dentro e pelos de fora da
organização, através da exteriorização em formas
variadas, de uma visão de mundo, de um modo próprio de
fazer as coisas, de categorizar, de interagir, que emerge,
via uma estrutura interna de poder, da configuração
especial criada internamente, para responder às
16
solicitações e peculiaridades apreendidas, reconhecidas
no meio externo, pelas pessoas nas posições dirigentes”.
A cultura organizacional pode ser entendida segundo Tavares (1991,p.
67):
“Um conjunto de soluções observáveis,discerníveis e
identificáveis, relativas à sobrevivência, manutenção e
crescimento de um grupo humano delimitado, que
demoninamos empresa. Esse conjunto de soluções é um
aglomerado de aspectos ideacionais, comportamentais e
materiais”.
O conhecimento e a participação na rede de relações e comunicações, é
função da própria integração das pessoas na cultura e na rede de poder da
organização. A absorção da cultura da organização, habilita as pessoas a
participarem desse jogo de relações e de comunicações, que vai além das
definições formais e estruturais (organogramas) dos cargos e posições.
A nova realidade do ambiente financeiro, em virtude da obrigatoriedade
da resolução 2554, impôs as instituições financeiras a redefinição de suas
estruturas. Uma das primeiras preocupações é a formação de uma nova cultura,
direcionando a atenção dos gestores e funcionários para focos potenciais de
riscos e necessidades de controle, iniciando também um processo de
uniformização dos conceitos, unificação da linguagem utilizada. Essa
preocupação será tanto maior quanto for o porte da instituição, diversificação de
produtos e atividades e heterogeneidade do corpo funcional.
1.2.2-Planejamento
17
Conforme definição de Fisch e Mosimann, (1999, p.44):
“Planejamento , é o processo que envolve avaliação e
tomada de decisões em cenários prováveis, visando
definir um plano para atingir uma situação futura
desejada, com base nas informações sobre as variáveis
ambientais, crenças, valores, missão, modelo de gestão,
estrutura organizacional preestabelecidas e a consciência
da responsabilidade social, que configuram a situação
atual. O objetivo do planejamento é produzir um estado
futuro desejável e os caminhos para atingi-lo”.
O planejamento é requisito básico para obtenção de bons resultados.
Além de orientar o trabalho a ser feito, o planejamento proporciona uma
importante base consensual para o início do trabalho. O planejamento
proporciona segurança e clareza a respeito dos caminhos a seguir.
1.2.3-Sistema de Informações
Segundo Fisch e Mosimann (1999, p.54):
“Um sistema de informações pode ser conceituado como
uma rede de informações cujos fluxos alimentam o
processo de tomada de decisões, não apenas da empresa
como um todo, mas também de cada área de
responsabilidade. O conjunto de recurso humanos, físicos
e tecnológicos que o compõe transforma os dados
captados em informações, com a observância dos limites
impostos pelos usuários quanto ao tipo de informações
necessárias as suas decisões, condicionando, a relação
dos dados de entrada. Tais limites evidenciam a intenção
18
dos usuários quanto à determinação dos sacrifícios que
devem ser feitos para se obter um retorno esperado de
suas decisões, tomadas em condições de incerteza”.
Os sistemas de informações produzem relatórios contendo as informações
operacionais, financeiras e de conformidade que tornam possível a condução do
negócio. Referem-se de informações geradas tanto interna como externamente e
que são divulgadas também interna e/ou externamente.
Além disso, o sistema de informações deve permitir , fluxo adequado de
informações através de toda organização dos níveis hierárquicos inferiores para
os superiores e vice-versa e com órgãos externos.
1.2.4-Risco
Admitindo que sucessos e fracassos constituem uma partição do conjunto
dos possíveis resultados que podem ocorrer, quando da tentativa de atingirmos
nossos objetivos, então, definiremos risco como a probabilidade de ocorrerem os
fracassos.
No sentido mais básico, risco pode ser definido como a possibilidade de
perda, ou ainda, como o grau de incerteza a respeito de um determinado evento.
Risco Operacional – é o risco de perda ou dano a que uma instituição está
sujeita, resultante de falhas ou fraudes provenientes de processos, pessoas e
tecnologia, ou de eventos externos.
O reconhecimento e a avaliação do risco é um processo pelo qual o
conselho de administração e a direção utiliza para identificar e avaliar os riscos
19
que poderão impedir o banco de alcançar os objetivos planejados. A avaliação
deverá ajudar a determinar quais riscos , como deverão ser geridos, quais os
controles necessários.
1.2.5-Compliance
Em português, e no nosso contexto, significa “conformidade”, isto é,
“qualidade do que é conforme ou de quem se conforma”. Conformidade é um
estado em que se encontra alguma coisa ou pessoa, e não uma situação
permanente, é um dos elementos dos controles internos.
No estabelecimento de uma cultura de controle, assume papel importante
a função de “Compliance”. Trata-se de função, cuja existência deve ser exigida
pelos órgãos supervisores, conforme estabelece o Comitê da Basiléia no
Princípio nº14, nos Princípios para uma Supervisão Bancária Eficaz.
A atividade do Compliance pode ser centralizada ou descentralizada
(desde que haja uma centralização de comandos e informações), segundo a
opção de cada instituição, em função das suas dimensões. Cabe a essa função,
testar a adesão aos controles, bem como a leis e regulamentos aplicáveis.
Os testes efetuados pelo Compliance, tem a finalidade preventiva de
melhor esclarecer os pontos do engajamento entre o cumprimento de normas,
regulamentos externos e internos, políticas e procedimentos internos
O envolvimento do Compliance nas comunicações internas da empresa,
auxilia na busca da garantia de que tais comunicações despertem a necessária
atenção e sejam suficientemente claras e convincentes.
20
Em uma empresa há a necessidade de se organizar uma estrutura
sistematizada de controles, que possa garantir, a verificação e monitoramento
das políticas e planejamento definidos. A expressão controle intermo significa
que um conjunto de regras e procedimentos foram criados pela empresa e para
ela mesma, e devem estar em sintonia com as normas e leis vigentes no país. A
isso chama-se de compliance, ou na expressão literal “em conformidade”.
1.2.6-Controles Internos
Segundo exposição de normas da AICPA traduzidas pelo IBRACON,.
aquele órgão defini Controle Interno (IBRACOM 1999, comunicado técnico
03/99):
“O Controle Interno compreende o plano de organização e
todos os métodos e medidas, adotadas numa empresa
para proteger seu ativo, verificar a exatidão e
fidedignidade de seus dados contábeis, incrementar a
eficiência operacional e promover a obediência às
diretrizes administrativas estabelecidas”.
São um processo, e não somente um procedimento ou política levados a
cabo por um determinado ponto do tempo.
É afetado pela conjuntura econômico-social, pelas decisões da diretoria
da empresa e pelo engajamento de seus funcionários, constituindo um elemento
cultural muito importante, ou seja, tudo aquilo que contribui para o ambiente:
valores éticos, formas de conduta, políticas e diretrizes de recursos humanos,
entre outros.
21
Também pode ser entendido como todos os instrumentos da organização
destinados à vigilância, fiscalização e verificação administrativa, que permite
prever, observar, dirigir ou governar os acontecimentos que se verificam dentro
da empresa e que produzam reflexos em seu patrimônio.
É um instrumento administrativo exigido pela crescente complexidade das
empresas a fim de atingir um bom desempenho. É um processo pelo qual a
organização segue os planos e as políticas da administração, é um processo
recorrente, não tem princípio ou fim definíveis.
A função administrativa do controle envolve a mensuração e a correção do
desempenho de atividades de subordinados, para assegurar que os objetivos da
organização e os planos formulados para alcançá-los estejam sendo cumpridos
em todos os níveis hierárquicos da organização.
O controle visa salvaguardar o patrimônio e definir o rumo da empresa,
garantindo sua continuidade e o cumprimento de sua missão. Para tanto,
necessita da definição de metas e padrões, observando o cumprimento da
legislação vigente.
Também pode ser entendido como um conjunto de fatores, ações e
mecanismos que visa possibilitar maior segurança para o atingimento dos
objetivos da organização.
Fatores – Tudo aquilo que contribui para o ambiente de controle: valores éticos,
formas de conduta, políticas e diretrizes de recursos humanos, alocação de
recursos, etc.
Processo – Fluxo de trabalho destinado a entregar a um cliente (interno ou
externo) um produto, um serviço ou uma informação. O processo se refere a um
primeiro nível de desdobramento do trabalho.
22
Um sistema eficiente de controles interno é componente fundamental da
gestão bancária e o alicerce para as operações seguras e sadias das
organizações bancárias . Controles internos fracos ou ineficazes tem provocado
prejuízos em numerosos bancos e contribuído para o encerramento de outros em
todo o mundo. Alguns casos poderiam ter sido evitados ou descobertos através
de mecanismos de controle eficazes antes que os prejuízos tivessem sido
realmente sofridos pelos bancos.
CAPÍTULO II
CONTROLES INTERNOS
2.1- ELEMENTOS NECESSÁRIOS AO CONTROLE
O processo de verificação da maneira como a organização está indo para
a situação desejada, diversos elementos interagem continuamente, entre os
quais podem ser citados:1
_____________________________
23
Ø O Gestor – é aquele que pode tomar decisões com a finalidade de
alcançar os objetivos planejados numa atividade da qual é responsável.
Suas decisões podem adequar o resultado efetivo ao plano de sua área.
Ø A Controladoria – órgão responsável pelo projeto e administração do
sistema por meio do qual se coleta e relata a informação econômica da
empresa. Também se responsabiliza pela gestão econômica empresarial.
Ø O Sistema de Informações – como suporte ao sistema de gestão,
fornece as informações necessárias ao processo de tomada de decisões.
Ø O Manual de Organização – instrumento empresarial que contém
organograma e informações complementares necessárias a sua
compreensão e interpretação. Descrição das funções desempenhadas
em cada área e denominação dos respectivos cargos.
Ø Os Critérios de Avaliação dos Gestores – o desempenho de cada gestor
pode ser avaliado com base em critérios estabelecidos pelos seus
superiores hierárquicos.
Ø Accountability – obrigação de se reportar os resultados obtidos.
2.2- CLASSIFICAÇÃO DO CONTROLE2
1 Mosimann, Clara Pellegrinello e Fish, Sílvio – Controladoria seu papel na administração de empresas,1999. p.73-74. 2 Mosimann, Clara Pellegrinello e Fish, Sílvio – Controladoria seu papel na administração de empresas,1999. p. 76.
24
2.2.1 – Quanto à fase do processo de gestão:
Pré-Controle – refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas antes
da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar, com o intuito de
prevenir ou impedir a ocorrência de atos indesejáveis.
Controle Concomitante – são as atividades de controle e avaliação efetuadas ao
mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar,
ajustando-se o desempenho ainda em curso a fim de se alcançar um objetivo.
Pós-Controle – refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a
ocorrência do evento ou fato que se pretenda controlar.
2.2.2 – Quanto ao nível:
Estratégico –- consiste na verificação das relações da empresa com o ambiente,
comparação com as diretrizes estratégicas e decisões de alterações dos
objetivos em função das mudanças ambientais.
Tático – verifica as relações de cada área de responsabilidade da empresa com
seu ambiente, comparação com o respectivo plano tático e decisões de
alteração de objetivos em função de mudanças ambientais.
Operacional – consiste na verificação do cumprimento das metas estabelecidas
no plano operacional das áreas e da empresa como um todo.
2.2.3 – Quanto à interferência externa:
Controle de Circuito Fechado – é aquele em que o sistema em que é aplicado
gera todas as informações necessárias à realização do ciclo de controle e produz
25
retroalimentação suficiente para manter o desempenho futuro do sistema dentro
dos padrões de normalidade.
Controle de Circuito Aberto – é aquele em que as informações geradas pelo
próprio sistema são insuficientes para completar o ciclo, exigindo a interferência
de outros elementos.
2.3- PROCESSO DE CONTROLE
O processo de controle abrange as seguintes atividades:3
Ø Estabelecimento de objetivos, metas e padrões que refletem em
procedimentos, normas de conduta, ética profissional e normas de
trabalho, devendo estar sempre relacionados com a compreensão do
resultado desejado.
Ø Observação do desempenho de maneira sistemática e coerente com os
objetivos, metas e padrões estabelecidos.
Ø Comparação do desempenho real com o esperado, desde que haja
limites determinados dentro dos quais essa variação pode ser aceita
como norma ou excepcional e emissão de relatório de desempenho.
Ø Comunicação do desempenho com as alternativas de ação em
decorrência das variações relevantes, capacidade de antecipar e relatar
desvios em tempo, flexibilidade para permanecer compatível com as
mudanças do ambiente organizacional, e capacidade de transmitir
estímulos necessário para uma visualização fácil pelo gestor e de indicar
as alternativas de ação corretivas possíveis.
3 Mosimann, Clara Pellegrinello e Fish, Sílvio – Controladoria seu papel na administração de empresas, 1999. p. 78-79.
26
Ø Ação corretiva correspondente às medidas ou providências adotadas
para eliminar os desvios significativos detectados nos relatório de
desempenho. A ação corretiva pode levar à alteração dos padrões ou
mesmo das metas de resultados estabelecidos para um determinado
período.
Ø Acompanhamento da ação corretiva, pois um bom sistema de controle
permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências
significativas para o futuro.
2.4-LIMITAÇÕES DO CONTROLE
Os perigos da formalização de controles a serem exercidos:
Ø O perigo de que as regras se tornem mais importantes que os próprios
objetivos, para cuja consecução elas devem contribuir.
Ø As regras se converterem em segurança para alguns tipos de
empregados. No entanto, como muitos valorizam a liberdade individual,
podem entendê-la como uma “camisa-de-força”.
Ø A adoção excessiva de normas que acarretem conseqüências negativas
para as pessoas da organização, pois poderão ser tratadas com muita
impessoalidade.
Ø A preocupação excessiva com a rigidez no cumprimento das regras,
levando as pessoas da organização a um grau exagerado técnico e de
conservadorismo.
Ø A formalização tende a ser menor nos níveis mais altos da organização.
27
2.5- SEGREGAÇÃO DE FUNÇÕES
No exame de grandes prejuízos bancários causados por controles internos
insuficientes, os supervisores freqüentemente concluem que uma das maiores
causas desses prejuízos tem sido a falta de uma adequada segregação de
funções, que é um dos pilares de um sistema de controles internos eficientes.
Atribuir funções conflitantes a uma pessoa, dá a essa pessoa acesso a
ativos de valor considerável e a possibilidade de manipular dados financeiros
para ganhos pessoais ou para esconder prejuízos.
Áreas de conflito em potencial devem ser identificadas e submetidas a um
monitoramento cuidadoso por um elemento externo e independente. Também
deve haver revisão periódica das responsabilidades e funções atribuídas a
funcionários em posições críticas, para que se possa ter certeza de que eles não
tem a possibilidade de ocultar atos inadequados.
2.6-INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Informação adequada e comunicação eficiente são essenciais ao bom
funcionamento de um sistema de controles internos. Para que a informação
possa ser útil, ela precisa ser relevante, confiável, tempestiva, acessível e gerada
num formato consistente. Sem comunicação eficaz, é inútil a informação.
28
Devem ser estabelecidos canais de comunicação vertical, no sentido
cúpula – base e também fluir no sentido inverso (base – cúpula) e no sentido
horizontal.
Da mesma forma que deve ser eficiente a comunicação de políticas,
práticas e procedimentos à base, essa mesma base deve também estar
informada do desempenho da organização, para que se sinta parte de um todo e,
assim, se atinja o ideal de um esforço único para atingir os objetivos.
2.7- CULTURA DE CONTROLE
Na corrida por manter e ampliar o posicionamento no mercado, as
instituições financeiras promovem transformações verdadeiramente radicais,
reestruturando-se estratégica, organizacional e tecnologicamente. Além disso,
tais transformações visam alcançar um melhor aproveitamento de seu capital
humano por meio de treinamentos periódicos e implantação de uma “Política de
Controles Internos”.
O sistema de controle tem que ser efetivo, não apenas para cumprir
formalmente com um requisito legal. Este conceito é importante porque atinge em
cheio o velho costume de cumprir apenas com os aspectos formais da
legislação, especialmente porque a responsabilidade pelo sistema de controle
passa a ser da diretoria.4
De acordo com a Resolução 2554, as responsabilidades sobre o controle
interno devem ser comunicadas a todos os funcionários da instituição de forma a
assegurar:5
4Site www.webfinder.com.br/ Disclosure das Transações Financeiras. 1999 . Walter Alba – consultor da ORM Optional Risk Management 5 idem
29
· definição as responsabilidades dentro da instituição;
· segregação das atividades de forma a evitar conflito de interesses;
· avaliação dos fatores internos e externos;
· canais de comunicação para informações tempestivas;
· contínua avaliação dos risco;
· acompanhamento sistemático das atividades desenvolvidas;
· testes periódicos de segurança para o sistema de informações;
· contínua revisão e atualização dos controles internos.
Exemplos de fatores que compõem a cultura de controle e exercem
influência sobre o ambiente de controle:
- a filosofia e o estilo operacional da gerência;
- a estrutura organizacional;
- o funcionamento de comitês;
- métodos de delegação de autoridade e responsabilidade;
- métodos de controle da gerência para monitorar e acompanhar o
desempenho;
- políticas e práticas de pessoal.
É importante frisar que, dessa cultura depende o engajamento de todos os
administradores e funcionários no processo, por isso, a diretoria e a alta
administração devem enfatizar a importância dos controles. Em graus variados, o
controle interno é responsabilidade de cada um na organização. Quase todos os
funcionários produzem informações utilizadas no sistema de controles ou
praticam outras ações necessárias para que o controle seja efetuado. Para que o
sistema de controles seja, então, eficaz, é essencial que todos os empregados
30
reconheçam a importância de exercer suas atribuições com eficiência e informar
à administração quaisquer problemas de que tenham conhecimento.
Nos estudos efetuados pelo Comitê da Basiléia, verificou-se que a
inconsistência das culturas de controle apresentava freqüentemente alguns
elementos em comum, um deles era o fato da alta administração não enfatizar
suficientemente a importância de um sistema de controles internos robusto.
É verdade que só a existência de uma cultura de controle adequada não
assegura que uma instituição atingirá seus objetivos, mas também pode-se
afirmar que a falta dessa cultura gera grandes oportunidades para que falhas,
intencionais ou não, ocorram e não sejam detectadas.
Alguns bancos com problemas de controle tinham estruturas
organizacionais em que as linhas de subordinação não eram claramente
definidas. O resultado é que haviam divisões do banco que não se reportavam
diretamente a ninguém na alta administração. Isso significa que nenhum gerente
de primeiro escalão monitorava o desempenho daquelas atividades bem de
perto, o suficiente para notar atividades incomuns. Através da aplicação de
controles eficientes, a gerência de linha adquire uma visão objetiva de como as
decisões estão sendo tomadas e asseguram que todos estão operando de
acordo com os parâmetros estabelecidos pelo banco e dentro do quadro de
controles internos.
O cumprimento de um sistema estabelecido de controles internos depende
grandemente de uma estrutura organizacional bem documentada e comunicada,
que mostre claramente as subordinações hierárquicas e os níveis de autoridade
e que assegure comunicação efetiva dentro da organização. A atribuição de
obrigações e responsabilidades deve garantir que não haja vácuos nas linhas de
subordinação e que um nível efetivo de controle gerencial se estenda a todos os
níveis do banco e a suas várias atividades. É importante que a gerência superior
31
adote medidas que assegurem que as atividades sejam conduzidas por pessoal
qualificado, com experiência necessária e capacidade técnica.
É interessante transcrever parte de um documento do BIS (Bank for
International Settlelments – Basiléia):
Nenhum relatório ilustra melhor os perigos do risco operacional do que o
relatório do Bank of England, sobre a queda do Banco Barings. O “Relatório da
Investigação da Diretoria de Supervisão Bancária sobre as circunstâncias de
quebra do Barings” (1995) expõe claramente as deficiências nos sistemas de
informação e controles internos do Barings, o que permitiu a Nick Leeson
acumular posições num valor nacional de US$ 27 bilhões (contra um capital do
Banco de aproximadamente US$ 615 milhões). A conclusão do relatório afirma
que esta posição descomunal não foi notada antes porque:
- “ havia uma completa ausência de controles internos;
- havia uma falta de segregação das funções de Leeson; e
- Leeson não era adequadamente supervisionado”.
Controle Interno é um processo, que se torna efetivo através das pessoas,
as quais devem assegurar com razoável grau de segurança que os objetivos,
fundamentais a qualquer negócio, serão atingidos:
· economia e eficiência das operações, incluindo o alcance dos
objetivos em termos de performance e segurança dos ativos contra
perdas;
· veracidade das Demonstrações financeiras; e
· compliance com as normas e legislações.
O controle interno é um processo levado a efeito pela diretoria, pela alta
administração e por todos os níveis hierárquicos. Não é apenas um procedimento
32
ou uma política executado de tempos em tempos, mas deve funcionar
continuamente em todos os níveis do banco. A diretoria e a administração são
responsáveis pelo estabelecimento de uma cultura adequada, que facilite um
processo de controles internos e pelo monitoramento constante de sua eficácia.
Entretanto, cada pessoa dentro da organização deve participar no processo.
2.8- OBJETIVOS DOS CONTROLES INTERNOS
Os principais objetivos do processo de controles internos podem ser
agrupados como segue:6
2.8.1 – Objetivos de desempenho
O processo de controles internos busca assegurar que todo o quadro de
pessoal da organização esteja trabalhando de forma a atingir seus objetivos
com eficiência e integridade, sem custos excessivos ou inesperados ou
colocando outros interesses acima dos interesses do banco.
2.8.2 – Objetivos de informação
Referem-se à preparação de relatórios importantes para a tomada de
decisões, que sejam confiáveis, precisos e tempestivos. Incluem também os
relatórios contábeis, demonstrativos financeiros e outros, destinados a clientes,
acionistas e autoridades governamentais.
6 IBCB Instituto Brasileiro de Ciência Bancária – Antônio Luiz Scorci e Silva – apostila do seminário Controles Internos – São Paulo 2000. p.26-27.
33
2.8.3 – Objetivos de conformidade
Os controles internos devem assegurar que todas as atividades do banco
sejam praticadas em conformidade com leis e regulamentos e com as políticas e
procedimentos da própria organização.
Historicamente, como um processo, os controles internos têm sido um
mecanismo para a redução das possibilidades de fraude, apropriação indébita
e erros. Mais recentemente, entretanto, seu escopo tem sido ampliado para
abranger os vários riscos com os quais se deparam as instituições financeiras.
O reconhecimento de sua importância pode ser aquilatado pelo fato de
vários países, cuja cultura jurídica baseia-se no direito consuetudinário
(baseado nos costumes ), com poucas regras escritas, estarem adotando
normas específicas sobre o assunto. Reconhece-se, agora, que um processo de
controles internos seguro é fundamental para a habilidade da instituição atingir
seus objetivos, mantendo, assim, sua viabilidade financeira.
Os problemas de falências e perdas financeiras observados recentemente
no Brasil e no mundo podem ser atribuídos a falhas associadas a alguns dos
elementos de controles internos, que são fundamentais para a instituição
financeira e a segurança do sistema como um todo.
O controle interno consiste principalmente de 5 elementos, que se
interrelacionam:7
1 – Visão gerencial e a cultura de controle
34
A legislação brasileira é bastante clara com respeito às responsabilidades
dos órgãos que compõem uma empresa, bem como de seus administradores.
Entretanto, merece ser destacada a importância de um conselho de
administração ou da diretoria no desenvolvimento e implantação de uma cultura
organizacional voltada para os controles internos. Um conselho e uma diretoria
ativos devem propiciar os meios para a implementação desse processo, bem
como permitir a comunicação ascendente que possibilite identificar os problemas
e os eventuais pontos de estrangulamento.
É fundamental a preparação e o engajamento dos gerentes no processo
de implantação dos controles internos por serem os mesmos, os responsáveis
diretos pelos negócios da instituição. Nesse contexto, a delegação de
competência àqueles responsáveis pelas unidades de negócio é parte crucial
nos sistemas de controles internos.
Sem uma demonstração clara da importância dos controles internos por
parte da diretoria, dificilmente se conseguirá o engajamento e a cumplicidade
dos funcionários no processo. Cada instituição, em seu contexto, deve esforçar-
se para difundir e implementar essa nova cultura, alterando assim, a postura de
seus funcionários.
2 – O reconhecimento e a avaliação de risco
7 IBCB Instituto Brasileiro de Ciência Bancária – Antônio Luiz Scorci e Silva – apostila do seminário Controles Internos – São Paulo 2000. p.33-35 seminário Controles Internos – São Paulo 2000. p.33-35.
35
Os negócios bancários são arriscados por sua própria natureza. Entretanto,
conhecer os riscos tempestivamente e com a maior precisão possível é um dos
pilares de um sistema de controles internos eficiente, à medida que o
conhecimento dos riscos envolvidos permitirá uma pronta ação no sentido de
evitá-los ou minimizá-los. É claro que nem todas as instituições estão sujeitas aos
mesmos riscos, o que significa dizer que seu sistema de avaliação de riscos
deve ser apropriado aos seus negócios.
3 – As atividades de controle e a segregação de responsabilidades
Uma instituição organizada não pode prescindir do controle diário de suas
operações, que deve ser realizado pelos seus vários níveis hierárquicos, dentro
das respectivas responsabilidades. É importante destacar que a delegação de
competência não exime de responsabilidade o corpo diretivo da instituição nesse
processo.
Revendo os casos das instituições que faliram ou tiveram perdas
substanciais de recursos, as autoridades supervisoras verificaram que um dos
principais agentes causadores dos problemas foi a ausência de adequada
segregação de responsabilidades. Seus efeitos podem se dar tanto na utilização
de informações privilegiadas em proveito próprio ou de terceiros quanto na
manipulação de registros que poderiam identificar a tempo a existência do
problema.
4 – A informação e a comunicação
É sinalizada a necessidade da manutenção de meios de registro das
informações, tanto aquelas providas por meios eletrônicos, quanto por outros
meios, possibilitando seu adequado rastreamento por parte da auditoria e a
36
pronta superação das falhas, de modo a manter a integridade dos negócios da
instituição.
Sem uma comunicação efetiva, a informação é inútil. A diretoria do banco,
bem como seus gerentes, devem estabelecer caminhos efetivos de comunicação
para garantir que a informação pertinente alcance as pessoas apropriadas. Essa
informação deve referir-se tanto à política e aos procedimentos operacionais do
banco quanto ao desempenho operacional da organização. Para que as
informações possam ser úteis, necessitam ter as seguintes características:
serem relevantes, confiáveis, tempestivas, acessíveis, consistentes e abranger
todas as atividades desenvolvidas na instituição.
5 – As atividades de monitoração e correção das deficiências
O ambiente operacional das instituições financeiras é, seguramente, o mais
dinâmico de todos. Por consequência, essas instituições devem monitorar e
avaliar continuamente seus sistemas de controles internos e as
condições internas e externas que possam afetar seus negócios, buscando
incorporar tempestivamente as mudanças requeridas aos seus controles.
A função da auditoria interna é de fundamental importância como elemento
dos controles internos, porque ela provê uma avaliação independente de
adequação e da conformidade dos procedimentos e práticas estabelecidos.
Para desempenhar corretamente suas funções, ela não deve se envolver no dia-
a-dia operacional do banco, mas deve ter acesso a todas as atividades por ele
desenvolvidas, incluindo as de suas subsidiárias. Ao reportar-se ao mais elevado
nível da instituição, pretende-se que esse esteja a par das eventuais deficiências
encontradas e proveja os meios necessários à sua correção.
2.9 - CONSIDERAÇÕES:
37
Percebe-se, que ao contrário do que muitos imaginam, que os sistemas
de controles internos, ultrapassam as fronteiras das atribuições puramente
contábeis e financeiras. Eles abrangem operacionalmente toda a organização e
por isso, todos na empresa. Todos deverão estar em sintonia com essa
estrutura de controle sob pena de seu fracasso ou ineficiência. Uma das funções
da Administração é fazer com que essa sintonia esteja adequada. É importante
frisar que a segregação de funções não pode deixar de ser observada.
Com as exigências dos Órgãos Reguladores as instituições financeiras
foram obrigadas a partir de 1999, a criar suas estruturas para efetuar controles
de forma eficaz. Os normativos dos reguladores não definiram estruturas sob as
quais os bancos eram obrigados a se adaptar, assim cada organização optou
por definir a sua própria.
Não importa como o sistema de controles internos foi desenhado, ele
somente pode prover garantia razoável do alcance dos objetivos traçados pela
administração da empresa.
CAPÍTULO III
38
GESTÃO DE RISCOS
3.1- IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RISCOS
Basicamente, a finalidade dos controles é a gestão de riscos. Assim
sendo, os controles só serão eficazes se os riscos estiverem identificados. Um
processo inadequado de identificação e tratamento de riscos pode contribuir
para problemas de controles internos das instituições.
No passado recente, a alta rentabilidade em potencial, relativa a certos
negócios, distraiu a gerência da necessidade de bem avaliar os riscos inerentes
às transações e alocar recursos suficientes para o monitoramento contínuo e a
constante revisão das exposições a riscos. Também ocorreram prejuízos quando
a gerência deixou de atualizar o processo de gestão de riscos, à medida que
mudava o perfil da instituição ou do mercado. O processo de identificação e
avaliação de riscos ajuda a assegurar que os controles internos do banco sejam
adequados à natureza, à complexidade e aos riscos das atividades envolvidas.
É da essência da atividade bancária tomar riscos. Não se pode, portanto,
dizer que o processo de gestão de riscos constitui em eliminá-los, mas sim
controlá-los. Ora esse controle só será suficiente se a identificação e a avaliação
dos riscos forem muito bem feitas. Para que a avaliação de riscos seja eficiente,
ela deve identificar e levar em consideração todos os fatores que possam afetar
negativamente o atingimento dos objetivos do banco. Esses fatores podem ser
internos ou externos.
Ao considerar esses fatores, a primeira conclusão a que se deve chegar é
se os riscos identificados são mensuráveis ou não. A etapa seguinte consiste
39
em determinar se esses riscos são controláveis pelo banco ou não, e avaliar se o
custo do controle é compensado pela rentabilidade. Com base nessas
conclusões é que se poderá definir quais os riscos que o banco quer tomar e em
que limites.
São componentes primários desse processo:
- tratamento abrangente da avaliação dos riscos;
- estrutura detalhada de limites;
- normas regulamentando a tomada de riscos;
- sistema de informações gerenciais robusto, para o monitoramento dos
riscos e a produção de relatórios gerenciais;
- documentação do processo;
- revisão constante do processo, conforme mudem o mercado ou o perfil
da instituição.
O gerenciamento de riscos permite tomar decisões mais seguras,
garantindo a sobrevivência da empresa, mas é imprescindível avaliar a relação
custo x benefício em qualquer processo de controle de riscos.
Portanto, é necessário conscientizar a organização que gerenciar riscos
agrega valor aos acionistas e melhora a imagem da empresa junto aos seus
clientes.
3.2- PRINCIPAIS TIPOS DE RISCOS:
1 – Rico de Mercado
1.1 Risco de Taxa de Juros
1.2 Risco de Taxa de Câmbio
1.3 Risco de Ações
1.4 Risco de Commodities
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2 – Risco de Crédito
2.1 Risco de Inadimplência
2.2 Risco Soberano
2.3 Risco de Concentração de Crédito
3 – Risco Legal
3.1 Rico de Legislação
3.2 Risco Tributário
4 – Risco de Liquidez
5 – Risco de Conjuntura
5.1 Risco Estratégico
5.2 Risco de País
5.3 Risco Sistêmico
6 – Risco Operacional e de sistemas
6.1 Risco de Equipamento
6.2 Risco de Falha Humana
6.3 Risco de Fraudes
6.4 Risco de Produtos e Serviços
6.5 Risco de Regulamentação
6.6 Risco de Modelagem
6.7 Risco de Catástrofe
6.8 Risco de Sistemas de Informação
6.9 Risco de Concentração (Operacional)
6.10 Risco Patrimonial
6.11 Risco de Contrato
41
7 – Risco de Imagem
3.3- RISCO DO SETOR BANCÁRIO
É através da prestação de serviços ao seus clientes e disposição de correr
riscos que o setor bancário ganha dinheiro. A prestação de serviços mais
perceptível é a aceitação dos depósitos dos clientes, dando em contrapartida
garantias para o dinheiro recebido em forma de depósito.
Os maiores riscos para o setor bancário decorrem dos empréstimos
individuais. A possibilidade de que esses empréstimos não sejam honrados total
ou parcialmente são bastante palpáveis. Os bancos, em sua grande maioria,
estão dispostos a correr riscos, quanto maior o risco que os bancos assumem,
mais dinheiro espera ganhar.
Fica evidenciado, que diante de um cenário de riscos elevados, que a
probabilidade de os bancos virem a sofrer prejuízos em grande escala e serem
obrigados a sair do setor bancário é bastante alta.
Na busca de evitar essas perdas, os bancos procuraram assegurar que o
risco assumido por eles é informado e prudente. É o controle desta “atividade”
que constitui o negócio da gestão de risco. Para controlar o risco, a primeira
função dos gestores de risco é assegurar que o total de risco assumido é
comparável à capacidade que o banco tem de absorver perdas potenciais em
caso das operações não obterem sucesso. Assim, os bancos esperam ganhar
com o retorno dos riscos por eles assumidos.
Pode-se enquadrar os principais riscos do setor bancário em três
categorias distintas:
42
1-Risco de Mercado
Decorre da possibilidade de acontecer perdas mediante movimentos
desfavoráveis no mercado. É o risco de perder dinheiro resultante da mudança
ocorrida no valor percebido de um instrumento. O exemplo clássico de risco de
mercado resulta das perdas na Bolsa de Valores.
2- Risco de Crédito
Decorre quando pessoas individuais, empresas ou o governo falham em
honrar o compromisso assumido de efetuar um pagamento. O risco de crédito
advém de diversas fontes, entre as quais pode-se destacar os empréstimos
individuais. Existe uma fronteira pequena entre o risco de mercado e o risco de
crédito, uma vez que o primeiro poderá influenciar as decisões das pessoas
individuais, empresas e governo.
3- Risco Operacional
Decorre de perdas resultantes de falhas ou inadequação de processos
interno, pessoas, sistemas ou eventos externos. Compreende todas as outras
formas a partir das quais é passível que um banco perca dinheiro. O exemplo
mais emblemático de risco operacional é a fraude.
3.4 - CONSIDERAÇÕES:
A recomendação mais conhecida do “Acordo da Basiléia”, considera que
o risco de exposição das instituição bancárias centra-se mais nas operações
ativas do que nas passivas. A avaliação deve abranger todos os riscos que o
banco enfrenta e efetuada a todos os níveis dos negócios individuais e sobre um
leque largo de atividades ponderando os custos contra os benefícios.
43
Consiste na identificação e avaliação do risco, tanto interno quanto
externo, observando sua relevância com relação ao alcance dos objetivos da
empresa. Essa avaliação deve considerar a sua severidade e a frequência com
que estes ocorrem e conseqüentemente, seu impacto determinado, a partir daí,
como a empresa administrará tais riscos.
Os controles internos poderão ter que ser revistos a fim de poder enfrentar
quaisquer riscos novos ou previamente não controlados. Por exemplo, à medida
que vai havendo inovações financeiras, o banco terá necessidade de avaliar os
novos instrumentos financeiros e as transações no mercado e ponderar sobre os
riscos associados com essas atividades.
44
CAPÍTULO IV
AUDITORIA
4.1-DEFINIÇÃO
Uma definição objetiva do termo auditoria implicaria em descrever o
trabalho do auditor dada a enorme gama de técnicas aplicadas a cada tipo de
atividade econômica.
Holmes (apud Alves, 2002, p. 1) define de maneira suscinta, em seu livro
Auditing: Princeples and Procedures, “A auditoria é o exame de demonstrações
e registros administrativos. O auditor observa a exatidão, integridade e
autenticidade de tais demonstrações, registros e documentos”
4.2 – AUDITORIA INTERNA
A auditoria interna é a função gerencial que independentemente avalia a
adequação e a eficiência dos sistemas de controle e a qualidade das operações
em curso. Pode haver três níveis de auditoria interna numa agência: local,
regional ou da matriz.
Os auditores internos são responsáveis pela avaliação da segurança e
adequação dos controles contábeis, operacionais e administrativos. Quando
45
necessário, os auditores têm um papel a representar na formulação de novas
políticas e procedimentos ou na revisão dos existentes.
Um programa de auditoria interna totalmente adequado à dimensão dos
ativos, à complexidade das operações e ao tipo de exposições a riscos é um
fator primordial. Deve haver um programa de auditoria formal, incluindo todas
as funções e serviços no escopo da auditoria. Esse programa deve ser
constantemente revisto e atualizado, em razão de mudanças de condições.
Para determinar se o programa é adequado, os seguintes fatores devem ser
considerados:
- escopo e freqüência das auditorias;
- avaliações baseadas no risco, que atendam ao escopo;
- conteúdo de programas;
- documentação do trabalho realizado;
- conclusões tiradas e relatório emitidos.
O programa será eficaz, se as conclusões forem comunicadas a cada
administrador responsável e a resposta for rápida. A medida final da eficácia do
programa é uma resposta pronta e efetiva da gerência às recomendações do
auditor.
Deficiências de controles internos ou riscos ineficientemente controlados
devem ser objeto de relatórios às pessoas adequadas assim que são
identificados, sendo que matérias de muita gravidade não podem deixar de ser
relatadas à gerência superior e à diretoria. Uma vez relatados, é importante que a
gerência corrija prontamente as deficiências. Os auditores internos devem efetuar
revisões de acompanhamento ou outras formas de monitoramento, e
46
imediatamente informar à gerência superior ou à diretoria quaisquer deficiências
não corrigidas. Para assegurar que todas as deficiências sejam objeto de
atenção em tempo hábil, a gerência deve ter a responsabilidade de implantar um
sistema que acompanhe as falhas de controle e as medidas tomadas para
retificá-las.
4.3 - AUDITORIA EXTERNA
Sua meta principal é assegurar, para todos os interessados, que as
demonstrações contábeis da empresa apresentem adequadamente sua situação
financeira patrimonial, na data do levantamento do Balanço, e os resultados das
operações para o exercício findo naquela data.
O exame do controle interno é efetuado principalmente para determinar a
sua adequação e efetividade e indicar a extensão que devem ter os processos
de Auditoria Independente, a fim de que se possa satisfazer da adequação e
fidedignidade das representações contidas nas demonstrações contábeis que
está auditando. A auditoria leva em consideração o controle interno das
empresas auditadas, e assume cada vez mais um papel de assessoria.
O auditor interessa-se incidentalmente pela prevenção e/ou percepção de
fraude e perda dos ativos do cliente no que diz respeito à influência na situação
financeira e patrimonial da empresa e nos resultados de suas operações, ou de
modo especial se for exatamente contratado para verificar tais ocorrências.
4.4 - Auditoria interna x Auditoria Externa
47
Algumas diferenças entre Auditor Interno e Externo:
- Auditor Interno, é empregado da empresa auditada, possui menor grau de
independência, executa auditoria contábil, operacional, de gestão, de qualidade,
de processos, de produtos entre outros.
Os principais objetivos são:
- verificar a existência, a suficiência e a aplicação dos controles interno,
bem como contribuir para o se aprimoramento;
- verificar se as normas internas estão sendo seguidas;
- verificar a necessidade de melhoramento das normas internas
vigentes;
- avaliar a necessidade de novas normas internas.
Seu trabalho apresenta como característica um maior volume de testes em
função da maior disponibilidade de tempo na empresa para executar serviços de
auditoria.
- Auditor Externo, não tem vínculo empregatício com a empresa auditada,
possui maior grau de independência, executa apenas auditoria contábil.
Tem como principal objetivo emitir um parecer ou opinião sobre as
demonstrações contábeis, no sentido de verificar se estas refletem
adequadamente a posição patrimonial ou financeira, o resultado das operações
e as origens e aplicações de recursos da empresa examinada. E também se
essas demonstrações foram elaboradas de acordo com os princípios contábeis e
48
se esses princípios foram aplicados com uniformidade em relação ao exercício
anterior.
Apresenta menor volume de testes, uma vez que está interessado em
erros que individualmente ou cumulativamente possam alterar de maneira
substancial as informações das demonstrações contábeis.
4.5 – CONSIDERAÇÕES:
Embora operando em diferentes graus de profundidade e extensão, a
auditoria interna e a auditoria externa têm interesses comuns, daí a conexão
existente no trabalho de ambas . Notadamente no campo contábil, os exames
são efetuados, geralmente, pelos mesmos métodos.
A auditoria externa, em virtude de sua função garantidora no exame de
fidedignidade das demonstrações financeiras, pode utilizar-se de parte dos
serviços da auditoria interna, sem contudo deixar de cumprir o seu objetivo.
Deve, portanto, coordenar suas ações de modo que seus programas adotem
procedimentos idênticos e impeçam a execução de tarefas repetidas.
O Brasil é um dos países menos auditados do mundo. Pode-se evitar ou
eliminar o risco de fraudes e de erros nas organizações com o trabalho do
auditor.
A auditoria interna é uma das áreas que atuam na atividade de
monitoramento e correção de deficiência dos controles internos, sua função é de
fundamental importância como elemento dos controles internos porque ela provê
uma avaliação independente da adequação e da conformidade dos
49
procedimentos estabelecidos. Para desempenhar corretamente suas funções,
não deve se envolver no dia-a-dia operacional do banco, mas deve ter acesso a
todas as atividades por ele desenvolvidas. Os auditores internos devem
reportar-se ao conselho de administração, diretamente ou através do conselho
fiscal, de acordo com a estrutura organizacional de cada banco. O conselho de
administração é responsável pelo estabelecimento de condições que permitam
um funcionamento eficaz e monitoração da auditoria. Um programa de auditoria
interna claro e conciso pode ser uma defesa contra quebras de controle ou
tentativas de fraude ao fornecer avaliações independentes sobre a qualidade e
eficácia do sistema de controle interno. Dada a natureza importante desta
função, a auditoria interna deve ser preenchida por um quadro de funcionários
competentes, com formação apropriada e que possuam uma compreensão clara
das suas tarefas e responsabilidades.
Os auditores externos desempenham um papel importante também na
monitoração das políticas e procedimentos internos do banco. A função do
auditor externo nesse campo é considerado, parte integrante do seu controle de
qualidade.
Espera-se que essa visão possa trazer aos empresários e a todos os
usuários do trabalho de auditoria uma percepção mais apurada da atividade
desenvolvida e de sua importância, não apenas como promotora de uma ação
específica, mas no acompanhamento da saúde dos controles organizacionais.
50
CAPITULO V
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA SAPE
5.1 – ATENDIMENTO A RESOLUÇÃO 2554
Após descrever conceitos e abordar características de controles internos,
a prática será demonstrada, utilizando fatos ocorridos em uma instituição
financeira, onde são verificadas as implantações e implementações dos
controles internos, com enfoque nos processos operacionais.
A instituição financeira, que será chamada de SAPE, é uma empresa de
grande porte, com um número elevado de funcionários, possuindo uma rede de
agências espalhadas por todo o Brasil e no exterior, além de unidades
administrativas.
Em função do Banco SAPE ser de grande porte, o atendimento às
exigências da Resolução 2.554 traria uma grande alteração na estrutura
organizacional, uma vez que, cada região do país possui características próprias
51
que deverão ser amoldadas às demandas da referida resolução. Isso poderia
trazer uma distorção nos procedimentos adotados e uma enorme dificuldade de
se verificar os controles internos da empresa como um todo.
Observando o direcionamento da Resolução 2.554, e para que houvesse
um centro de referência relativa aos controles internos e às exigências do Banco
Central, foi criada a Unidade de Controles Internos ligada à diretoria do Banco,
objetivando o risco operacional e que tem como responsabilidade principal
responder pela verificação da existência de mecanismos que garantam que os
negócios, produtos e serviços estejam sendo conduzidos de acordo com as leis
e regulamentos aplicáveis, às exigências de supervisão bancária e às políticas e
procedimentos internos.
A decisão de se criar uma Unidade específica para tratar dos controles
internos da organização foi resultado, dentre outros fatores, da necessidade de
segregar as funções de controle das atividades de negócio e processamento e,
desse modo, evitar conflitos de interesse, situação que permite maior
independência no delineamento e revisão dos mecanismos de controle dos
processos e produtos.
O Banco SAPE conta ainda, com um Centro de Auditoria Interna, que tem a
responsabilidade de avaliar a existência, a qualidade e o cumprimento dos
controles internos da organização, e com o Centro de Gestão de Risco cuja
responsabilidade é responder pela gestão de riscos financeiros e dos ativos e
passivos da organização. Além desses dois Centros, na rede de agências
existem os cargos de Supervisor de Controle e Assistente de Controle, com a
função de monitorar os processos de crédito e contábil nas atividades das
agências.
Dessa forma está delineada a estrutura interna do Banco SAPE que tornará
efetiva a implantação e o acompanhamento dos controles internos na
52
organização. A estrutura do Centro de Controles Internos foi concebida a partir
da segmentação de dois grandes ícones : conformidade e controle.
ORGANOGRAMA- CONFORMIDADE E CONTROLE
GERENTE EXECUTIVO
Divisão de Controle
Setor de Modelos de Riscos
Setor de Avaliação e Informações
Setor de Conformidade
Setor de Controle na Rede
Setor de Controle nos Centros Administrativos
Setor de Modelos de Controle
Divisão de Conformidade
53
Fonte: Instituição Financeira SAPE (nome da Instituição é fictício)
Na citada instituição, a conformidade ou compliance, (que é a garantia de
que os negócios, produtos e serviços estão sendo conduzidos de acordo com as
leis, normas e regulamentos internos e externos), está estruturada da seguinte
forma:
- Centros Administrativos – Foram instituídas nas normas internas a
responsabilidade pela garantia e cumprimento das leis, normas e
regulamentos internos e externos. Foi criado e disseminado o Manual de
Conformidade com orientações sobre procedimentos básicos de
conformidade a serem implantados e implementados e definição das
atribuições do Agente de Conformidade que é o funcionário responsável
pela condução da conformidade.
54
- Rede de Agências – Foram criados módulos que contam com o trabalho
dos Supervisores de Controle das Agências. São responsáveis pela
verificação do compliance nos processos de crédito e contábil.
- Agências do Exterior - Foi definido que todo o processo será conduzido
pela Área Internacional do Banco SAPE, pois existem muitas legislações
distintas.
Ganhos com a conformidade:
- redução nas perdas financeiras;
- maior credibilidade no mercado e da clientela;
- maior segurança na tomada de decisões;
- aprovação junto aos órgãos reguladores e fiscalizadores;
- maior probabilidade de alcance dos objetivos e estratégias traçadas;
- melhoria nos processos internos.
Atribuições do Centro de Controles Internos:
- implementação da função compliance;
- formar equipe de assessoramento técnico;
- fórum de discussão dos Agentes de Conformidade;
- examinar e propor soluções afetas aos controles internos;
- nivelar conhecimentos e padronizar procedimentos.
Outras atribuições do Centro de Controles Internos – macroprocesso na empresa
– são considerados projetos especiais:
- definir políticas e diretrizes de controle e conformidade;
55
- atender demandas judiciais;
- promover análise de normativos externos;
- confeccionar código de ética e normas de conduta profissionais;
- definir políticas corporativas.
Conformidade do Centro de Controles Internos – atribuições:
- definir e padronizar as atividades de controles internos e conformidade;
- coordenar o processo de conformidade;
- desenvolver modelos e metodologias de conformidade.
Agente de Conformidade- atribuições:
- verificar o cumprimento de normas externas e internas e o repasse de
informações a órgãos externos;
- estabelecer pontos de controle em conjunto com o Comitê de
Administração;
- avaliar e comunicar o resultado global das ações e procedimentos de
conformidade;
- disseminar a cultura de controles internos e de conformidade;
- coordenar as atividades de conformidade da unidade;
- assessorar o Comitê de Administração no cumprimento das
responsabilidades relativas à conformidade;
- identificar necessidades de treinamento dos funcionários.
Agente de Conformidade nos Centros Administrativos - requisitos:
- vinculação diretamente ao Comitê de Administração do Centro;
- familiarização com produtos, serviços e processos do Centro;
- facilidade no entendimento das leis, normas e regulamentos aplicáveis à
área.
56
O Centro de Controles Internos procura disseminar informações e
metodologias para controles internos e conformidade junto aos demais Centros
do Banco, dentre as quais se destacam:
- Matriz de Controles e de Riscos
- Manual de Controles Internos
- Manual de Conformidade (Compliance)
Para a realização de tais manuais, se faz necessário a utilização de algumas
ferramentas disponibilizadas pelo novo Centro:
- formulário de procedimentos operacionais – descrever e relacionar os
principais passos de uma atividade, vinculada a um determinado processo
;
- fluxograma – utilizar símbolos para ter visão geral do fluxo do processo;
- instrumentos de controle – exemplo: check list para as atividades.
Como exemplo, será demonstrada a composição do Manual de Conformidade
Deve ser composto:
- organograma;
- funções e sub-funções;
- as atividades do Centro;
- tabela vinculando produtos, serviços e processos às instruções externas e
internas;
- manuais específicos da área para operacionalização do produto,
57
- relação de produtos, serviços e processos que exijam repasse de
informações a órgãos externos e internos, incluindo o tipo de
comunicação, responsáveis e regulamentos pertinentes;
- caso existam, planos de contingência;
- código de conduta profissional específico do Centro;
- programa de treinamento e disseminação da Conformidade no Centro.
A identificação dos pontos de controle é uma constante em qualquer
ferramenta utilizada. Para desenvolver esse trabalho o Centro de Controles
Internos aponta algumas etapas fundamentais:
– identificar o gestor do produto/serviço;
– identificar todas os intervenientes no produto/serviço;
– identificar as atividades/tarefas afetas ao produto/serviço;
– identificar os principais passos para a execução da atividade/tarefa;
– montar fluxograma;
– elaborar mapa de controles e de riscos;
– monitorar os processos do produto/serviço.
As etapas para a implementação da conformidade nos Centros:
Etapa 1 – Levantamento de dados - aplicação de questionário dirigido;
- compilação dos dados.
58
Etapa 2 – Descrever processos passo-a-passo - descrever passo-a-passo as atividades especificamente vinculadas ao
cumprimento de normativos externos e internos.
Etapa 3 – Análise e apresentação
- analisar os resultados das etapas 1 e 2, focando pontos de controle de
conformidade, avaliando a efetividade dos existentes, bem como a
necessidade de novos pontos;
- analisar os riscos envolvidos;
- apresentar aos gestores das áreas, riscos identificados de não
conformidade e sugestões de pontos de controle.
Etapa 4 – Planejamento de Conformidade
- cabe a Administração aprovar:
- processos críticos;
- pontos de controle;
- indicadores de desempenho;
- programa de disseminação de cultura;
- planos de contingência necessários;
- elaboração de normas de condutas específicas;
- testes de conformidade (responsáveis e periodicidade)
- instrumentos de monitoramento;
- periodicidade da apresentação de relatórios, planilhas, resultados de
testes e planilhas de controle;
- fluxo internos de documentos e informações;
- definir responsáveis.
Etapa 5 – Formalização e disseminação
- elaborar procedimentos e rotinas de conformidade;
- elaborar e atualizar o capítulo específico do Manual de Conformidade, com
a inclusão dos procedimentos e rotinas de conformidade;
59
- divulgar o Manual, dando ênfase aos procedimentos e rotinas de
conformidade.
Processo de Compliance nos Centros:
Prospecção
- identificar leis, normas, regulamento internos e externos que impactem
clientes, negócios, produtos, processos e serviços da unidade;
- avaliar impactos na Unidade.
Desenvolvimento
- estabelecer procedimentos internos e pontos de controle que possibilitem
a verificação do compliance;
- identificar os recursos humanos, materiais e tecnológicos necessários à
operacionalização dos procedimentos do compliance;
- elaborar planos de contingência.
Execução
- cumprir leis, normas, regulamentos internos e externos e informações;
- consultar manuais internos;
- observar cultura de controles internos, compliance, ética e normas de
conduta profissional;
- capacitar e treinar para o compliance;
- prestar informações à terceiros;
- atender a demandas de órgãos fiscalizadores;
Gerenciamento e controle
- acompanhar o compliance;
- avaliar a aplicação/utilização dos mecanismos de controle e compliance;
60
- mensurar indicadores.
Com vistas a tornar mais fácil e transparente a comunicação entre os
Centros, foi idealizada a metodologia para gerenciamento de processos, sendo
fundamentada sua arquitetura em um sistema de informação ágil, eficiente e
principalmente levando efetividade às ações dos Centros de forma corporativa. O
que veio a possibilitar maior interações entre os diversos Centros, monitorar os
processos registrados, atribuir responsabilidades pelos cumprimento das ações,
em suma é um veículo de informação automatizado que atende todo o âmbito
organizacional.
5.2 - CONSIDERAÇÕES:
A instituição financeira SAPE , ajustou-se as diretrizes do Banco Central
do Brasil, criando a Diretoria de controles Internos com o objetivo de mitigar os
riscos e definir pontos de controle nos seus processos. Essas ferramentas foram
elaboradas e implementadas.
O Banco SAPE, para atender a determinação do órgão regulador, optou
por ativar estrutura específica para efetivar a gestão de controles internos em
toda organização. Esta estrutura Unidade de Controles Internos desenvolveu
várias ações para disseminar ao corpo funcional da empresa a importância de
incluir em rotinas diárias, procedimentos para reduzir o nível de exposição a risco
operacional.
Após a criação da Diretoria de Controles e com o objetivo de garantir que
os negócios do conglomerado estivessem em conformidade com as leis e
regulamentos aplicáveis, com as exigências da Supervisão Bancária e com as
políticas e procedimentos internos a Unidade de Controles Internos passou a
responder pela qualidade e integridade dos controles internos.
61
Para identificar os riscos relevantes tais, como políticas, procedimentos,
normas, estabelecimento de alçadas de deferimento e de limites operacionais,
planos de contingência e segregação de funções, para os quais foram revisados
os controles internos existentes, a Unidade de Controles Internos desenvolveu
matriz de riscos por unidade, produtos e processos.
O atendimento as exigências da Resolução 2554, adotado pela Instituição
Financeira SAPE buscou fornecer subsídios para a Administração da empresa,
auditoria e as próprias Diretorias e Unidades avaliar seus processos e tomar
decisões naquelas que fossem consideradas mais críticas. Na estrutura foram
considerados os cinco princípios que regem os controles internos são eles: o
ambiente de controle, a avaliação de riscos, as atividades de controle, as
informações e comunicações e por último o monitoramento.
Foi atribuído ao Diretor de controle a responsabilidade pela Administração
dos controles na Organização pressupondo forte participação do Conselho
Diretor. Os Diretores e Gerentes Gerais passaram a ser os responsáveis pela
identificação dos processos mais críticos de sua área.
O banco considerou que fatores como ética, normas de conduta, formas
de atuação de toda a Administração são fundamentais para a obtenção de
resultados.
Foi definida a criação de uma Diretoria específica para criação de
mecanismos de disseminação de conhecimentos sobre controles internos em
toda empresa com o objetivo de proporcionar a mudança de cultura dos
funcionários com relação a procedimentos de controles internos.
62
A Instituição passou a ter controle em toda a organização, ou seja, ela
pressupõe que todos os funcionários são responsáveis pelos seus processos e
devem ser treinados para o exercício de suas funções. foram definidas
autoridades de alçada para que cada um saiba a sua responsabilidade de forma
clara.
Na instituição SAPE passaram a ser gerados relatórios de auto-avaliação
com os problemas identificados, que são monitorados , via sistema, para
acompanhar e comprovar sua solução. Observa-se desta forma estão presentes
os aspectos relacionados a informação, comunicação e monitoramento.
Percebe-se, que o modelo de estrutura de controles internos não pode ser
estático, ele deve acompanhar as tendências de mercado e ser atualizado
constantemente. O avanço tecnológico possibilita a utilização de novos
mecanismos que devem ser avaliados com a finalidade de informatizar os
processos e racionalizar custos.
63
CONCLUSÃO
A aplicação da Resolução 2.554 revela a preocupação de se buscar a
padronização de procedimentos e normas, bem como de monitorar os principais
riscos que envolvem as instituições financeiras, tudo isto com o intuito de prevenir
e mitigar os problemas deles decorrentes. Nesse contexto, fica patente que a
criação dos procedimentos de compliance estão intimamente ligados à
preocupação de evitar que as normas internas e externas não sejam cumpridas,
além de assegurar que os interesses dos clientes serão garantidos.
A aplicação da citada resolução provocou um choque na cultura de controle
do mercado brasileiro, reduzindo prejuízos por falta de controle, como havia
ocorrido nos últimos anos. Esta mudança provocou um impacto positivo, o
controle deixará de ser um custo para se transformar em um investimento que
adicionará valores.
Controlar agrega valor. Esta é uma afirmação que se deve ter em mente,
para que se possa absorver os conceitos e as mudanças que a implementação
de controle proporcionam.
Com bom senso na aplicação dos controles, sem criar amarras que
impactem o fluxo normal dos processos, se objetiva atender ao planejamento
efetuado e as normas internas e externas da organização, resultando em maior
conforto e segurança na execução das atividades, tendo como conseqüência o
atendimento e satisfação dos clientes internos e externos da organização.
64
Os controles internos, apesar de não ser assunto tão recente, está
provocando muitas mudanças no âmbito empresarial, pois além da estrutura
organizacional e de alguns conceitos, o tema em questão tem muitos outros
aspectos e nuances que podem ser abordados em outros projetos, como por
exemplo a avaliação e identificação de riscos, auditoria, sistematização do
controle de procedimentos operacionais, e muitos outros, que geram segurança,
agilidade e eficiência na tomada de decisões e no resultado final da empresa.
65
REFERÊNCIAS
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CATELLI, Armando. Controladoria uma abordagem da Gestão Econômica.
São Paulo: Ed. Atlas, 1999.
FORTUNA, Eduardo . Mercado Financeiro produtos e serviços. Rio de
Janeiro: Qualitymark Editora, 1996.
FRANCO, Hilário. MARRA, Ernesto. Auditoria Contábil- normas de auditoria,
procedimentos e papéis de trabalho, programas de auditoria e relatório de
auditoria . São Paulo: Editora Atlas, 2000.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello e FISCH, Sílvio. Controladoria seu papel na
Administração das Empresas. São Paulo: Ed. Atlas, 1999.
NETO, A C. Dantas. Apostila Acordo da Basiléia – Ministério da
fazenda/Secretaria de Política Econômica. Curso de Pós Graduação em
Controladoria e Finanças – UFF/2000.
66
SILVA, Antônio Luiz Scorci. Seminário de Controles Internos. IBCB Instituto
Brasileiro de Ciência Bancária: São Paulo, 2000.
TAVARES, Maria das Graças de Pinho. Cultura Organizacional – uma
abordagem antropológica da mudança . Rio de Janeiro: Qualitymark Editora,
1991.
VIEIRA, Luiz Eduardo Alves. Controladoria e Auditoria - Apostila Curso de
Contabilidade- UERJ/FAF, 2002.
www.andima.com.br: Banco Central - Resolução 2554 e comentários –
Acesso em 22.01.2005. ANDIMA Associação Nacional das Instituições de
Mercado Aberto.
www.andima.com.br: Novo Acordo da Basiléia – Retrospectiva 200l –
Acesso em 01.03.2005. ANDIMA Associação Nacional das Instituições de
Mercado Aberto.
www.auditoriainterna.com.br: O que é Auditoria Interna – Conceitos – Acesso
em 10.01.2005.
www.febraban.com.br: MORAES, José Cássio Froes . Controles internos -
Banco do Brasil – Dissertação – 2003 – acesso em 04.03.2005.
www.ibracon.com.br: Comunicados Técnicos - Comunicado 03/99 – Acesso
em 03.03.2005. IBRACON Instituto dos Auditores independentes do Brasil.
www.webfinger.com.br: ALBA, Walter. Publicação Disclosure das Transações Financeiras. agosto/1999 - Acesso em 15.02.2005
67
www.webfinger.com.br: LUCHESI, Celso Humberto. Publicação Disclosure
das Transações Financeiras. dezembro/2000 – Acesso em 15.02.2005
ANEXO 1
RESOLUÇÃO Nº 2554
Dispõe sobre a implantação e implementação de sistema de controles internos.
O BANCO CENTRAL DO BRASIL, na forma do art. 9 da Lei nº 4.595, de
31.12.64, torna público que o CONSELHO MONETÁRTIO NACIONAL, em
sessão realizada em 24.09.98, tendo em vista o disposto no art. 4., inciso VIII, da
referida Lei, nos arts. 9 e 10 da Lei nº 4.728, de 14.07.65 , e na Lei nº 6.099, de
12.09.74, com as alterações introduzidas pela Lei nº 7.132, de 26.10.83,
R E S O L V E U:
Art. 1. Determinar às instituições financeiras e demais instituições
autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil a implantação e a
implementação de controles internos voltados para as atividades por elas
desenvolvidas, seus sistemas de informações financeiras, operacionais e
gerencias e o cumprimento das normas legais e regulamentares a elas
aplicáveis.
68
Parágrafo 1. Os controles internos, independentemente do porte da
instituição devem ser efetivos e consistentes com a natureza, complexidade e
risco das operações por ela realizadas.
Parágrafo 2. São de responsabilidade da diretoria da instituição:
I – a implantação e a implementação de uma estrutura de controles
internos efetiva mediante a definição de controle para todos os níveis de
negócios da instituição;
II – o estabelecimento dos objetivos e procedimentos pertinentes aos
mesmos;
III – a verificação sistemática da adoção e do cumprimento dos
procedimentos definidos em função do disposto no inciso II.
Art. 2. Os controles internos, cujas disposições devem ser acessíveis a todos os
funcionários da instituição de forma a assegurar sejam conhecidas a respectiva
função no processo e as responsabilidades atribuídas aos diversos níveis da
organização, devem prever:
I – a definição de responsabilidades dentro da instituição;
II – a segregação das atividades atribuídas aos integrantes da instituição
de forma a que seja evitado o conflito de interesses, bem como meios de
minimizar e monitorar adequadamente áreas identificadas como de potencial
conflito da espécie;
69
III – meios de identificar e avaliar fatores internos e externos que possam
afetar adversamente a realização dos objetivos da instituição;
IV – a existência de canais de comunicação que assegurem aos
funcionários, segundo o correspondente nível de atuação, o acesso a confiáveis,
tempestivas e compreensíveis informações consideradas relevantes para suas
tarefas e responsabilidades;
V – a contínua avaliação dos diversos riscos associados às atividades da
instituição;
VI – o acompanhamento sistemático das atividades desenvolvidas, de
forma a que se possa avaliar se os objetivos da instituição estão sendo
alcançados, se os limites estabelecidos e as leis e regulamentos aplicáveis estão
sendo cumpridos, bem como a assegurar que quaisquer desvios possam ser
prontamente corrigidos;
VII – a existência de testes periódicos de segurança para os sistemas de
informações, em especial para os mantidos em meio eletrônico.
Parágrafo 1. Os controles internos devem ser periodicamente revisados a
atualizados, de forma a que sejam a eles incorporadas medidas relacionadas a
riscos novos ou anteriormente não abordados.
Parágrafo 2. A atividade de auditoria interna deve fazer parte do sistema
de controles internos.
Parágrafo 3. A atividade de que trata o parágrafo 2, quando não
executada por unidade específica da própria instituição ou de instituição
integrante do mesmo conglomerado financeiro, poderá ser exercida:
70
I – por auditor independente devidamente registrado na Comissão de
Valores Mobiliários – CVM, desde que não aquele responsável pela auditoria
das demonstrações financeiras;
II – pela auditoria da entidade ou associação de classe ou de órgão central
a que filiada a instituição;
III – por auditoria de entidade ou associação de classe de outras
instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central, mediante convênio,
previamente aprovado por este, firmado entre a entidade a que filiada a
instituição e a entidade prestadora do serviço;
Parágrafo 4. No caso de a atividade de auditoria interna ser exercida por
unidade própria, deverá essa estar diretamente subordinada ao conselho de
administração ou, na falta desse, à diretoria da instituição.
Parágrafo 5. No caso de a atividade de auditoria interna ser exercida
segundo uma das faculdades estabelecidas no parágrafo 3, deverá o
responsável por sua execução reportar-se diretamente ao conselho de
administração ou, na falta desse, a diretoria da instituição.
Parágrafo 6. As faculdades estabelecidas no parágrafo 3., incisos II e III,
somente poderão ser exercidas por cooperativas de crédito e por sociedades
corretoras de títulos e valores mobiliários, sociedades corretoras de câmbio e
sociedades distribuidoras de títulos e valores mobiliários não integrantes do
conglomerados financeiros.
Art. 3. O acompanhamento sistemático das atividades relacionadas com o
sistema de controles internos deve ser objeto de relatórios, no mínimo
semestrais, contendo:
71
I – as conclusões dos exames efetuados;
II – as recomendações a respeito de eventuais deficiências, com o
estabelecimento de cronograma de saneamento das mesmas, quando for o
caso;
III – a manifestação dos responsáveis pelas correspondentes áreas a
respeito das deficiências encontradas em verificações anteriores e das medidas
efetivamente adotadas para sana-las.
Parágrafo único. As conclusões, recomendações e manifestação referidas
nos incisos I, II e III deste artigo:
I – devem ser submetidas ao conselho de administração ou, na falta
desse, a diretoria, bem como à auditoria externa da instituição;
II – devem permanecer à disposição do Banco Central do Brasil pelo
prazo de 5 (cinco) anos.
Art. 4. Incumbe à diretoria da instituição, além das responsabilidades
enumeradas no art. 1, parágrafo2, a promoção de elevados padrões éticos e de
integridade e de uma cultura organizacional que demonstre e enfatize, a todos os
funcionários, a importância dos controles internos e o papel de cada um no
processo.
Art. 5. O sistema de controles internos deverá estar implementado até 31.12.99,
com a observância do seguinte cronograma:
I – definição das estruturas internas que tornarão efetivos a implantação e
o acompanhamento correspondentes – até 31.01.99;
72
II – definição e disponibilização dos procedimentos pertinentes – até
30.06.99.
Parágrafo único. A auditoria externa da instituição deve fazer menção
específica, em seus pareceres, da observância do cronograma estabelecido
neste artigo.
Art. 6. Fica o Banco Central do Brasil autorizado a:
I – determinar a adoção de controles adicionais nos casos em que
constatada inadequação dos controles implementados pela instituição;
II – imputar limites operacionais mais restritivos à instituição que deixe de
observar determinação nos termos do inciso I no prazo para tanto estabelecido;
III – baixar as normas e adotar as medidas julgadas necessárias à
execução do disposto nesta Resolução, incluindo a alteração do cronograma
referido no art. 5.
Art. 7. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Brasília, 24 de setembro de 1998
Gustavo H. B. Franco
Presidente
73
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
ASPECTOS CONCEITUAIS 11
1.1 – SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL 11
1.1.2 – RESOLUÇÃO 2.554 12
74
1.2 – CONCEITOS BÁSICOS 13
1.2.1 – CULTURA ORGANIZACIONAL 13
1.2.2 – PLANEJAMENTO 14
1.2.3 - SISTEMA DE INFORMAÇÕES 15
1.2.4 – RISCO 16
1.2.5 – COMPLIANCE 16
1.2.6 - CONTROLES INTERNOS 17
CAPÍTULO II
CONTROLES INTERNOS 20
2.1 – ELEMENTOS NECESSÁRIOS AO CONTROLE 20
2.2 – CLASSIFICAÇÃO DO CONTROLE 21
2.2.1 - QUANTO A FASE DO PROCESSO 21
2.2.2 - QUANTO AO NÍVEL 21
2.2.3 - QUANTO A INTERFERÊNCIA EXTERNA 22
2.3 – PROCESSO DE CONTROLE 22
2.4 - LIMITAÇÕES DO CONTROLE 23
2.5 – SEGREGAÇÃO DE FUNÇÕES 24
2.6 – INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO 25
2.7 – CULTURA DE CONTROLES 25
2.8 – OBJETIVOS DOS CONTROLES INTERNOS 29
2.8.1 – OBJETIVOS DE DESEMPENHO 29
2.8.2 – OBJETIVOS DE INFORMAÇÃO 30
2.8.3 – OBJETIVOS DE CONFORMIDADE 30
2.9 – CONSIDERAÇÕES 34
CAPÍTULO III
GESTÃO DE RISCOS 35
3.1 – IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RISCOS 35
3.2 – PRINCIPAIS TIPOS DE RISCO 36
75
3.3 – RISCO DO SETOR BANCÁRIO 38
3.4 – CONSIDERAÇÕES 39
CAPÍTULO IV
AUDITORIA 41
4.1 – DEFINIÇÃO 41
4.2 – AUDITORIA INTERNA 41
4.3 – AUDITORIA EXTERNA 43
4.4 – AUDITORIA INTERNA x AUDITORIA EXTERNA 43
4.5 – CONSIDERAÇÕES 45
CAPÍTULO V
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA SAPE 48
5.1 – ATENDIMENTO A RESOLUÇÃO 2554 48
5.2 – CONSIDERAÇÕES 56
CONCLUSÃO 59
REFERÊNCIAS 61
ANEXOS 1 63
ÍNDICE 69
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Projeto a vez do Mestre.
Título da Monografia: Controles internos-Atendimento a Resolução 2554
CMN
76
Autor: Myriam Portella Gonzalez Garcia
Data da entrega:
Avaliado por: Prof ª. Ana Cristina Guimarães Conceito:
