UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS NO PROJETO

Por: Valéria de Mello Araújo Ferreira

Orientador

Professor Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS NO PROJETO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gerenciamento de Projetos.

Por: Valéria de Mello Araújo Ferreira

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AGRADECIMENTOS

Ao corpo docente do Instituto a Vez do

Mestre e aos colegas que contribuíram

de forma direta ou indiretamente na

confecção deste trabalho acadêmico.

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DEDICATÓRIA

Aos meus filhos, motivação diária para

seguir adiante, enfrentando as

dificuldades ao longo da vida.

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RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo identificar quais competências

interpessoais fazem parte das habilidades gerenciais efetivas. A competência

interpessoal é considerada como um fator gerencial competitivo nas

organizações, podendo ser compreendida como habilidade para se medir

eficazmente as necessidades relacionais e situacionais.

O trabalho está dividido em três capítulos, de modo a sistematizar os

temas relacionados ao conceito e às competências principais, com destaque

para a comunicação, a liderança, a motivação, a resolução de

conflitos/negociação e a percepção social/flexibilidade cognitiva.

Foram apresentadas e analisadas algumas técnicas para se

desenvolver tais habilidades, como também o estudo de cinco teorias, dentre

as várias existentes, para explicar o processo motivacional como dependente

de elementos internos de cada indivíduo.

Ressaltou-se, ao final, a importância dos gestores compreenderem que

o conceito de competência interpessoal é uma dimensão de aprendizagem

humana.

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METODOLOGIA

Este trabalho baseia-se em pesquisa bibliográfica e em sites da área,

tendo por objetivo o estudo da importância do desenvolvimento dos recursos

humanos, mostrando como podem exercer influência no resultado final de um

projeto.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................... 8

CAPÍTULO I - Habilidades Interpessoais .......................................................... 10

CAPÍTULO II - Desenvolvendo Habilidades Interpessoais ............................... 17

CAPÍTULO III – Teorias Motivacionais ............................................................. 21

CONCLUSÃO ................................................................................................... 32

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 34

WEBGRAFIA ................................................................................................... 36

GLOSSÁRIO ..................................................................................................... 37 ANEXO ............................................................................................................. 38

ÍNDICE .............................................................................................................. 41

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INTRODUÇÃO

Este trabalho visa apresentar a importância do desenvolvimento dos

membros da equipe de projetos e as ferramentas de gestão existentes,

mostrando serem essenciais para que o projeto seja concluído com êxito, no

prazo combinado, de acordo com o escopo solicitado e respeitando o curso

inicialmente planejado. O gerente do projeto é a pessoa que irá conduzir o

desenvolvimento das habilidades e conhecimentos dos membros da equipe,

buscando o melhor desempenho.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto é uma das nove áreas

do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), tendo como base a

identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações

hierárquicas do projeto em relação aos recursos humanos envolvidos, além da

criação do plano de gerenciamento de pessoal.

Para Chiavenato (2004), as organizações dependem das pessoas para

funcionarem. O sucesso do empreendimento e sua continuidade estão ligados

a elas. Em gestão de projetos não é diferente. As pessoas são fator essencial

para a existência e o sucesso deles, sendo necessário proporcionar aos

membros da equipe condições para desenvolverem suas habilidades,

fornecendo-lhes suporte e orientação.

Para Kerzner (2006), o sucesso na gestão moderna de projetos tem

como base a entrega no prazo, a boa qualidade e o custo razoável, o que leva

à sua aceitação pelo cliente. Para isso os membros da equipe precisam ser

multifuncionais, com habilidades técnicas e comportamentais, além de

capacitação e experiência em gerenciamento de projetos. Nesse caso, o estilo

de gestão é pró-ativo. O Gerente de Projeto busca a melhor decisão fazendo a

gestão dos riscos e realizando a integração da equipe.

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Do ponto de vista das empresas, Gramigna (2007) afirma que:

“a corrida da globalização exige que os olhares estejam voltados para resultados e, nesse processo, as pessoas encontram-se em alta, uma vez que a riqueza das empresas e das nações depende do conhecimento e das habilidades de suas equipes”.(GRAMIGNA, 2007, p. 23) .

No Guia PMBOK, reconhecido mundialmente como um dos mais

importantes para o gerenciamento de projetos individuais, encontram-se várias

ferramentas que auxiliam no desenvolvimento, autoconhecimento e maturidade

dos membros da equipe.

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CAPÍTULO I

HABILIDADES INTERPESSOAIS

Relações interpessoais são todos e quaisquer contatos entre pessoas,

em diferentes circunstâncias e em diferentes espaços, voltados para o âmbito

tecnológico, educacional ou empresarial.

Habilidade interpessoal é a habilidade de, relacionar-se com outras

pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da

situação.

Já se foi o tempo em que empresas podiam se dar ao luxo de serem

estruturadas em silos, onde a comunicação e o fluxo de decisões precisavam

respeitar uma hierarquia rígida, lenta, burocrática e, na maioria das vezes,

ineficiente. Ambientes como esses não valorizavam a inovação e a

criatividade, e eram permissionários com os atrasos e orçamentos estourados.

Hoje, a pressão por melhores resultados, atribuída a forças que fogem

ao nosso controle, como o progresso da tecnologia e a globalização, contribuiu

significativamente em nossa maneira de trabalhar. Por causa dela, processos

necessitam ser revisados ou até mesmo eliminados. A agilidade requerida faz

com que as empresas se tornem enxutas, mais flexíveis e adaptáveis.

O sucesso não pode mais ser atribuído a um único departamento. Ele

passa a ser da empresa, e para que aconteça é necessário cooperação.

Precisa-se de gerentes que entendam de pessoas, que sejam capazes de

identificar as diferenças individuais dos membros da equipe, respeitando-as e

sabendo aproveitá-las em prol do projeto.

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O desenvolvimento das relações interpessoais é fundamental, pois

esse é o eixo existencial para que os indivíduos possam alcançar uma

integração real e um rendimento efetivo.

Relacionar-se é dar e receber ao mesmo tempo, é abrir-se para o novo,

é aceitar e fazer-se aceito, entendendo o outro e buscando ser entendido. A

aceitação começa com a capacidade de escutar o outro, de se colocar no lugar

do outro, de compreender o outro em seu meio.

A diversidade promove a inovação e a criatividade. A gestão consensual

passa a substituir a filosofia de controle e comando hierárquico.

A habilidade geral de lidar com situações interpessoais engloba várias

outras específicas, entre as quais, a flexibilidade perceptiva e comportamental,

que significa ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de

forma diferenciada, não rotineira, experimentando novas condutas percebidas

como alternativas de ação.

Projetos falham por causa de processos ou ferramentas ineficientes,

mas são as pessoas que decidem usar ou não esses processos e ferramentas,

que os criam, os medem e influenciam outras pessoas a utilizá-los.

1.1 Importância do desenvolvimento das habilidades

interpessoais dos gerentes e membros da equipe

Grupos humanos precisam de líderes competentes para sobreviver,

crescer desenvolver seus recursos e potencialidades na consecução de seus

objetivos. De igual modo, as organizações sociais buscam indivíduos

competentes para alcançar seus objetivos.

Com a globalização, os talentos humanos configuram-se um elemento

estratégico das organizações. Estratégias competitivas de sucesso estruturam-

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se não apenas nos processos produtivos e nas relações com os mercados,

mas principalmente no pleno desenvolvimento do potencial e das

competências dos profissionais, para transformá-las em pessoas mais felizes e

realizadas, contribuindo efetivamente para a competitividade dessas empresas

(BOOG; CASTRO, 2002).

A competência interpessoal é absolutamente necessária para o

exercício pleno das funções de liderança, em qualquer contexto grupal ou

organizacional, muito embora esse tipo de competência venha sendo, com

grande frequência, menosprezada como processo essencial de qualificação

profissional para funções de liderança.

Várias técnicas de gestão moderna só poderão apresentar resultados

positivos se houver competência interpessoal dos líderes e gerentes.

A liderança democrática, participativa, é facilmente apreendida

intelectualmente, mas é de difícil aplicação prática quando não há o

treinamento especial de desenvolvimento interpessoal. A liderança e a

participação eficaz da equipe ficam comprometidas se não há razoável

competência interpessoal do líder e dos membros do grupo, dificultando a

comunicação, a possibilidade de dar e receber feedback e a produtividade

como um todo. O trabalho em equipe, essencial para o desenvolvimento

organizacional, não se concretiza em funcionamento real se os membros

desenvolvem competência interpessoal.

Desenvolvimento gerencial requer um modelo teórico baseado em uma

filosofia de ação social, que tenha relação com a teoria administrativa adotada,

com a concepção da função do gerente na organização e com os valores

atraentes na cultura organizacional. Esse modelo irá determinar os objetivos do

desenvolvimento gerencial para aquela organização e irá orientar o

planejamento, a implementação e a avaliação dos programas.

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Acima de tudo, o processo gerencial é um processo educativo, sujeito

aos problemas de objetivos, tecnologia e recursos desejáveis e/ou disponíveis,

devendo ser considerado como investimento, de retorno seguro e incontestável

a médio e longo prazos, com acertos e desacertos de sua filosofia,

planejamento e aplicação.

A seguir, são apresentadas, as principais habilidades que conferem

competência interpessoal na função gerencial: liderança, comunicação,

motivação, resolução de conflitos/negociação e percepção social / flexibilidade

cognitiva.

Liderança: Kotter (apud ROBINS, 2004; DUBRIN, 2003) difere a

administração de liderança. O autor pontua que a administração está

relacionada à elaboração de planos formais, monitoração dos resultados e

comparação com os planos elaborados. Os líderes, entretanto, atuam de forma

a estabelecer visões relacionadas ao futuro, comunicando e incentivando os

demais, a fim de superar os obstáculos presentes.

Robins (2003), Dubrin (2003) e Uribe (2001) definem a liderança como a

capacidade de influenciar o grupo, inspirar confiança e apoio no alcance de

resultados, o que pode ocorrer de maneira formal, quando o líder realiza

função gerencial ou administrativa, ou informal ou não sancionada, quando a

liderança se dá a partir da capacidade individual de influenciar os demais

membros da organização, o que acontece fora da estrutura formal da empresa.

Os autores ainda citam alguns elementos que fazem parte da

inteligência emocional e são necessários para a atuação de um líder: a

autoconsciência (autoavaliação realista e senso de humor voltado para

autocrítica); o autogerenciamento (capacidade de lidar bem com as mudanças

e a ambiguidade); automotivação (alta motivação para o cumprimento de sua

função e comprometimento com o trabalho); empatia (habilidade de gerar e

reter talentos e lidar com as diferenças culturais); habilidades sociais

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(capacidade de influenciar, competência na construção e no trabalho com

equipes).

Comunicação: Schermerhon Júnior, Hunt e Osborn (1999) definem a

comunicação como um processo de envio e recebimento de informações de

conteúdo significativo. De acordo com Dubrin (2003), o processo de

comunicação humana acontece a partir de seis componentes: uma fonte de

comunicação ou transmissor, uma mensagem, um canal, um receptor, o

feedback e o ambiente.

A fonte pode ser definida como aquela que encaminha a informação a

ser transmitida. A mensagem é o conteúdo que está sendo transmitido, já o

receptor é aquele que recebe a mensagem. O feedback é o que define se a

mensagem transmitida foi concretamente recebida (SHERMERHON, 1999).

Para Moscovici (2003) e Soares (2005), o termo feedback origina-se da

eletrônica e quer dizer retroalimentação. Tal termo é de grande importância no

processo de desenvolvimento das habilidades interpessoais, pois se

caracteriza em um processo de ajuda para mudanças de comportamento,

mostra ao indivíduo como sua atuação afeta os demais membros da equipe e

permite alcançar os objetivos. O processo de feedback, consequentemente,

ajuda o indivíduo ou a equipe a melhorar seu desempenho na realização de

suas atividades.

Motivação: Robbins (2002) e Neto (2002), Mercho e Santos (2007),

Fraiman (2006), Nogueira; Martins (1997) Chiavenato (2004) e Dubrin (2003)

conceituam a motivação tendo em vista os objetivos organizacionais,

afirmando que a motivação é o processo responsável pelo empenho, direção e

intensidade de um indivíduo ou equipe na realização de uma determinada

tarefa ou ao alcance de determinado objetivo.

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Segundo Chiavenato (2004), a gênese dos estudos sobre motivação

acontece a partir da teoria das relações humanas, na qual o homem é visto

como um ser social, substituindo a visão restrita de que o homem era motivado

apenas por incentivos financeiros.

Sendo assim, o comportamento humano no trabalho resulta de um

conjunto de aspectos motivacionais, abrindo espaço para a humanização nas

organizações, nas quais os trabalhadores podem exercer suas atividades

sentindo-se úteis e importantes.

Negociação e Resolução de Conflitos: Martinelli e Almeida (2006)

definem a negociação como um processo de comunicação que visa influenciar

o comportamento a fim de se chegar a uma decisão conjunta. Considera-se,

assim, negociação como um elemento fundamental na atuação gerencial, uma

vez que através dela é possível chegar a consensos, elaborar estratégias e

adquirir subsídios e incentivos para a sua equipe de trabalho.

Durante o processo de negociação podem ocorrer conflitos diante das

diferenças individuais ou grupais. Robbins (2004) e Chiavenato (2004) definem

o conflito como um processo no qual o indivíduo se esforça para impedir os

esforços de outros, por meio de algum tipo de obstrução, o que impedirá a

consecução de seus objetos e interesses.

Percepção social / Flexibilidade Cognitiva: O estudo da percepção

social torna-se importante para o comportamento organizacional tendo em

vista o fato de que o comportamento das pessoas está baseado na percepção,

nem sempre correta, que cada um tem da realidade.

Robbins (2002) afirma que as evidências sugerem que os funcionários

são mais influenciados pela maneira que percebem o trabalho do que pelo

trabalho em si. Define que a rotatividade, o absenteísmo, a motivação, e

muitos outros aspectos do comportamento organizacional são frutos das

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percepções individuais de cada funcionário. Assim, para influenciar o processo

produtivo, os gerentes devem inicialmente compreender qual a percepção que

sua equipe tem das tarefas que desempenham.

Chiavenato (2004), Donadone e Sznelwar (2004) citam a flexibilidade

em relação ao papel do líder/gerente afirmando que ela se caracteriza por uma

postura aberta às mudanças e pela habilidade de ajustar comportamentos a

diferentes situações. O autor ainda cita a capacidade de um líder flexível em

adaptar suas estratégias, negociações e meios elaborando táticas que

possibilitem o alcance de seus objetivos.

Essas foram apenas algumas das competências de maior

expressividade na literatura pesquisada. Contudo, existem outras, também

importantes, como: criatividade, controle emocional, influência, conhecimento,

informação, empatia, autodesenvolvimento, resistência ao estresse etc.

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CAPÍTULO II

DESENVOLVENDO HABILIDADES INTERPESSOAIS

Habilidade interpessoal não é um dom ou atributo inato da

personalidade, e sim uma capacidade decorrente de treinamento, através de

técnicas próprias em programas especiais, com conteúdos intelectuais,

emocionais e atitudinais.

Para desenvolver habilidades interpessoais, é necessário acreditar que

todos nós as possuímos em estado latente. Temos ainda potenciais que,

devido à cultura, crenças e educação, ficaram estacionados em estágios

primários. Precisamos perceber as limitações que nos fazem sentir

deslocados, incapazes e inaptos, e despertar para mudanças.

Desenvolver as habilidades interpessoais nos permite conhecer

aspectos desconhecidos como: os próprios sentimentos, as respostas

emocionais, o processo de pensamento, a autorreflexão. Porém, o

desenvolvimento só é possível com o auxílio de outros, pois, no encontro com

o outro, temos contato com nossas percepções e reações emocionais.

A metodologia utilizada, diferentemente da aplicada em cursos e

seminários, exige formação especializada de coordenadores em dinâmica de

grupo e desenvolvimento interpessoal. Esse conjunto tecnológico, usado para

desenvolver as habilidades interpessoais constitui “Educação de Laboratório”,

um avanço dos últimos 30 anos para a educação de adultos, e educação

permanente, desafio das sociedades atuais, desenvolvidas ou em

desenvolvimento, em busca de soluções para enfrentar as mudanças

aceleradas do mundo atual.

O nome laboratório indica o caráter experimental da situação de

aprendizagem ou treinamento, no sentido de encorajar os aprendizes a

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experimentar novas formas de conduta para lidar com situações-problema, ou

do dia a dia, no ambiente de trabalho ou até em outros ambientes.

Muito embora o laboratório de desenvolvimento interpessoal possa

receber diversos nomes, conforme seus objetivos específicos e a orientação

do modelo teórico dada pelos coordenados, as suas características essenciais

permanecem como base comum de trabalho, como premissas sobre as quais

podem ser construídas variantes para atingir objetivos semelhantes, mesmo

com ênfases e gradações diferentes, que determinam técnicas diversas.

A educação de laboratório proporciona a aprendizagem pela vivência

global, com a exploração e análise em seu duplo aspecto: o objetivo e o

subjetivo, ou seja, o interesse predominante dos aprendizes passa a ser o

processo do evento, “como” aconteceu e não apenas “o que” aconteceu

(conteúdo ou fato). Percepções, ideias e sentimentos, trabalhados em

laboratório, propiciam insights significativos, autoconhecimento e

conhecimento dos processos grupais.

O desenvolvimento interpessoal pode ser orientado para três níveis de

consequência: o individual, o grupal e o organizacional.

Quando o desenvolvimento está voltado para o indivíduo, o foco

predominante é intrapessoal e interpessoal. Procura-se trabalhar as

motivações, os objetivos pessoais, a problemática de inter-relação, de

afetividade e intimidade, visando à obtenção de autoconhecimento e

conscientização, habilidades de percepção, diagnose e comunicação para

expressão verbal e emocional, para dar e receber feedback.

Quando se trabalha em nível grupal, o foco é interpessoal, intergrupal e

grupal. Procura-se analisar e desenvolver as motivações e objetivos comuns

ao conjunto e a vários subconjuntos, assim como a problemática do poder, da

autoridade, do controle e da influência social, visando aperfeiçoar habilidades

19

de comunicação, de dar e receber feedback, de administrar conflitos, de

liderança e de participação em grupos.

Quando se trabalha a organização, o foco predominante é o sistema (a

organização toda). Trabalham-se as motivações e os objetivos individuais,

grupais e organizacionais, e o problema de diferenciação e integração de

subsistemas, visando ampliar e aperfeiçoar a capacidade de trabalho em

equipe, de diagnóstico e administração de conflitos intergrupais, a competência

interpessoal de comunicação, a interdependência e a integração. Nesse nível,

o desenvolvimento interpessoal é orientado para a interdependência de

subsistemas e trabalho em equipe e para o desempenho organizacional como

um todo.

Com frequência, pode-se observar uma visão distorcida de

desenvolvimento gerencial, com expectativas e desejos de resultados

concretos e imediatos.

Em áreas mais técnicas, infelizmente o foco na seleção de recursos

tende a valorizar mais o conhecimento do que a atitude.

Em algumas empresas, é possível verificar culturas que valorizam mais

alguns comportamentos do que as técnicas. Nessa situação, a habilidade de

navegar em águas políticas turbulentas ou de influenciar pessoas-chave são

alguns dos principais recursos para o sucesso do projeto.

Nesse caso, um dos desafios para o profissional que gerencia uma

equipe, é compreender as habilidades necessárias, valorizando as que já

possuem e identificando, em cada indivíduo, quais precisam ser desenvolvidas.

O segredo, portanto, é combiná-las de forma equilibrada, levando em

consideração o momento profissional atual e as metas que se pretende

alcançar.

20

As habilidades interpessoais de cada integrante da equipe do projeto

devem ser levadas em consideração. Pessoas com mais habilidade de

comunicação, por exemplo, podem utilizar essa qualidade para auxiliar os

demais membros do grupo no desenvolvimento do projeto e na sua integração

a ele.

21

CAPÍTULO III

TEORIAS MOTIVACIONAIS

“O estudo da motivação é uma busca de explicações para alguns dos

mais intricados mistérios da existência humana: suas próprias ações” (BIRCH;

VEROFF, 1970 p.3). São vários os conceitos, seus motivos e causas.

Derivada do latim movere (mover), a palavra motivação é composta pelo

termo motivo, que significa aquilo que determina ou causa alguma coisa, mais

o sufixo ação, que significa manifestação de uma energia. Assim, a motivação

(ato ou efeito de motivar) é o conjunto de fatores que agem entre si e

determinam a conduta de um indivíduo. Ou seja, motivação é o que faz mover

em direção aos objetivos propostos, aquilo que encoraja as pessoas a agirem.

A motivação é um problema complexo, dinâmico, mutável e

fluido. Ela varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o indivíduo.

Varia no mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Seus fatores ou

razões, ou seja, os motivos humanos exibem forças diversas, tanto em

pessoas e situações diferentes quanto na mesma pessoa em situação e época

distintas.

O que é bom hoje poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da

personalidade do indivíduo (sua inteligência, caráter, valores, atitudes,

expectativas e percepções) e da situação (com seus inúmeros aspectos

ambientais, pessoais, financeiros, políticos, econômicos, religiosos, sociais,

psicológicos, culturais, educacionais, científicos, técnicos, tecnológicos,

gerenciais e administrativos).

A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de

todo e qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. Não se compreende

um administrador insensível ao problema da motivação. Com este trabalho,

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pretende-se identificar e explicar as mais importantes teorias e abordagens

disponíveis, com as respectivas críticas, ligações e inter-relacionamentos. Com

isso, será possível propiciar uma visão geral e abrangente dos aspectos

positivos, negativos, conjunturais e diferenciais dessas teorias e abordagens,

bem como a importância da motivação para o trabalho.

O inter-relacionamento entre administração e motivação foi descrito

como uma maneira de mostrar a melhor forma de coordenar o pessoal,

buscando inputs que resultem em motivação e que venham trazer bons

resultados para as organizações. O relacionamento existente entre liderança e

motivação tem como finalidade mostrar como transformar uma organização.

Para motivarem os colaboradores, as organizações devem ter presente

que cada indivíduo é diferente do outro e busca situações diversas no trabalho.

Conviver com pessoas exige, além de compreensão do comportamento

humano, uma profunda sensibilidade com as emoções de cada um. Saber

motivá-los é um desafio, não só para os dirigentes das empresas, como

também para os estudiosos do comportamento humano em geral.

Observa-se uma tendência de explicar o processo motivacional como

dependente de elementos internos das pessoas, enfatizando a ação das

teorias psicológicas.

A quantidade de teorias, modelos e técnicas que cuidam da motivação

no trabalho é numerosa e eclética, e é abordada por diversos autores, das

mais variadas áreas do conhecimento, a saber:

3.1 Pirâmide de Maslow

Abraham Maslow foi um psicólogo de grande destaque por causa de seu

estudo relacionado às necessidades humanas. A hierarquia de necessidade

de Maslow, ou Pirâmide de Maslow, é uma divisão hierárquica em que as

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necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das

necessidades de nível mais alto. Para ele, o homem é motivado segundo suas

necessidades, que se manifestam em graus de importância. As fisiológicas são

as iniciais, e as de realização pessoal, as finais. Cada necessidade humana

influencia na motivação e na realização do indivíduo, fazendo-o prosseguir

para outras necessidades, configurando uma pirâmide hierárquica.

As necessidades fisiológicas são aquelas relacionadas ao organismo,

como alimentação, sono, abrigo, água, excreção e outros.

As necessidades de segurança aparecem após o suprimento das

fisiológicas. São representadas por desejo de estabilidade e segurança, como

proteção contra a violência, cuidado com a saúde, recursos financeiros e

outros.

Supridas as necessidades de segurança, aparecem as necessidades

sociais. Como necessidades sociais temos: amizade, socialização, aceitação

em novos grupos e outros.

As necessidades de status e estima surgem logo depois que as sociais

são atendidas. São elas: autoconfiança, reconhecimento, respeito dos outros

etc.

No topo da pirâmide hierárquica encontram-se as necessidades de

autorrealização, tais como: moralidade, criatividade, espontaneidade,

autodesenvolvimento e prestígio.

O ser humano está sempre em busca de melhorias para a sua vida.

Diante disso, quando uma necessidade é suprida, outra aparece em seu lugar.

Quando, por algum motivo, essas necessidades não são supridas, sobrevêm

sentimentos de frustração, agressividade, nervosismo, insônia, desinteresse,

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passividade, baixa autoestima, pessimismo, resistência a novidades,

insegurança e outros.

Embora a teoria de Maslow tenha sido considerada uma melhoria em

relação às teorias da personalidade e da motivação, ela tem seus críticos. A

principal objeção aponta que é possível uma pessoa estar realizada e não

conseguir, contudo, uma total satisfação de suas necessidades fisiológicas.

O economista e filósofo chileno Manfred Max Neef tem argumentado

que as necessidades humanas fundamentais são não hierárquicas e

ontologicamente universais e invariáveis em sua natureza. Segundo ele, a

pobreza é o resultado de uma dessas necessidades ter sido frustrada, negada

ou não plenamente realizada.

A Pirâmide de Maslow é empregada pelo setor de Recursos Humanos

das empresas em sistemas de TQC (Total Quality Control) - Controle de

Qualidade Total, como ferramenta para se alcançar o desenvolvimento e o

bem estar de seus funcionários.

3.2 Fatores de Herzberg

A Teoria dos dois fatores (higiênicos e motivacionais) foi formulada e

desenvolvida por Frederick Herzberg a partir de entrevistas feitas com um

grupo de engenheiros e contadores da indústria de Pittsburgh. Herzberg

procurava identificar quais as consequências de determinados tipos de

acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, procurando determinar

os fatores que os levaram a se sentir excepcionalmente felizes e aqueles que

os fizeram se sentir infelizes na situação de trabalho.

Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos são assim denominados por

se localizarem no ambiente que rodeia as pessoas e de abrangerem as

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condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho, sendo

administradas e decididas pela empresa.

São eles: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão

que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e

ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, a qualidade das

relações entre a empresa e os funcionários, os regulamentos interno, etc. São

fatores de contexto, portanto situam-se no ambiente externo que cerca o

indivíduo.

De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos

são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não

conseguem mantê-la elevada por muito tempo. Quando os fatores higiênicos

são precários, tendem a provocar a insatisfação dos empregados.

Fatores Motivacionais ou fatores intrínsecos são aqueles relacionados

com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo

executa. Eles atuam sobre o controle do indivíduo, pois se encontram

relacionados com as atividades que desempenha no trabalho. Envolvem os

sentimentos de crescimento individual e de reconhecimento profissional, e a

necessidade de autorreavaliação.

Os estudos de Herzberg levaram à conclusão de que os fatores que

influenciam na satisfação profissional são desligados e distintos dos fatores

que levam à insatisfação profissional. Os fatores que causam satisfação estão

relacionados à própria atividade desempenhada, como reconhecimento pela

realização da atividade, natureza da atividade, responsabilidade, promoção

profissional e capacidade de melhor desempenhá-la. Por outro lado, os fatores

causadores de insatisfação são ambientais, externos à atividade, tais como,

tipo de supervisão recebida, natureza das relações interpessoais, condição do

ambiente de trabalho e remuneração salarial.

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3.3 Teorias X e Y de Gregor

Trata-se de dois conceitos antagônicos, criados pelo professor e

economista americano Douglas McGregor, que norteiam as relações entre a

empresa e seus funcionários.

Essas teorias falam de dois perfis de personalidade e comportamento

de funcionários. São aspectos muitas vezes não percebidos por eles. Em uma

das teorias, o funcionário é relaxado e preguiçoso. Na outra, o funcionário

gosta das responsabilidades e as busca dentro da empresa.

3.3.1 Teoria X

“O trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas"

(McGREGOR, 1999, p.13).

Nesta teoria, chamada por McGregor de “Hipótese da mediocridade das

massas”, parte-se do pressuposto que os trabalhadores possuem uma aversão

nata à responsabilidade e às tarefas do trabalho, necessitando sempre de

ordens superiores para produzir alguma coisa. Essas ordens vêm sempre

acompanhadas de punição, coação ou artifícios atraentes utilizados pelos

gestores para tentar gerar um empenho maior do colaborador.

A Teoria X propugna por práticas organizacionais que induzem o

indivíduo ao trabalho. Isso pode ser feito tanto por coação como por sedução,

ambas em suas diferentes variantes.

Para esta teoria, as necessidades de ordem inferior, dominam as

pessoas. Assim, as organizações precisam dar ênfase à satisfação dos fatores

higiênicos, estudados na Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

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Duas linhas de conduta emergem da Teoria X. Uma implica na

compensação das deficiências humanas pela coação ou pelo constrangimento,

ou seja, induzir as pessoas ao desempenho de suas funções por ameaças,

punições, disciplina e estrito controle. A outra linha tenta seduzi-las ao trabalho

através da concessão de gratificações, elogios, lisonjas e até manipulações.

Tanto numa linha de conduta como na outra, está claramente presente

a descrença na capacidade humana de produzir sem estímulos. Apenas se

distinguem pela prática que utilizam para obter o que pretendem.

Embora bem diferentes nas duas formas de agir, essas duas vertentes

clássicas da Teoria X partem do mesmo pressuposto: o trabalho é antinatural

para grande parte das pessoas que, assim, precisam ser induzidas à

realização de suas tarefas.

3.3.2 Princípios básicos da Teoria X

• Um indivíduo comum, em situação comum, evitará sempre o trabalho;

• Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Precisam ser

forçados e, às vezes, até ameaçados com punições para que se

esforcem em cumprir os objetivos estabelecidos pela organização;

• O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita

responsabilidades, possui ambições e, acima de tudo, deseja sua

própria segurança.

O conceito gerencial sobre a natureza humana no trabalho tem decisivas

implicações sobre o discurso e a prática adotada nas organizações.

3.3.3 Teoria Y

“O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem

favoráveis” (McGREGOR, 1999. p.15).

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Nesta teoria, os trabalhadores são pessoas altamente competentes,

responsáveis, criativas, gostam de trabalhar e o fazem como diversão. As

organizações devem propiciar meios para que os indivíduos possam dar o seu

melhor, com mais desafios, participações e influência na tomada de decisões.

As necessidades de ordem superior dominam as pessoas.

3.3.4 Princípios básicos da Teoria Y

• O esforço físico e mental empregado é tão natural quanto o empregado

em momentos de lazer;

• Alcançar os objetivos da organização está ligado às recompensas

associadas e não ao controle rígido e às punições;

• O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do trabalho, como

também as procura;

• Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para

os problemas da empresa;

• Os trabalhadores tem a capacidade de se autogerirem nas tarefas que

visam atingir objetivos pessoais e estratégicos da organização. Sem a

necessidade de ameaças ou punições;

• O trabalhador normalmente não faz aquilo em que não acredita.

A Teoria Y não afirma o contrário da Teoria X, não diz que a maioria das

pessoas é ambiciosa e não quer assumir responsabilidades. Apenas diz: “o

autocontrole, frequentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna

indispensável à consecução dos objetivos da empresa”. (McGREGOR, 1999.

p.16).

O autocontrole é possível desde que se desenvolvam ambientes de

trabalho com condições específicas para que ele surja e brilhe. A função de um

gestor que acredite nos pressupostos da Teoria Y será, então, desenvolver

29

esses ambientes e processos que favoreçam ou facilitem o autocontrole no

trabalho.

A Teoria Y tem sido equivocadamente interpretada como se sugerisse

que, se as pessoas se orientassem a seu bel-prazer e seguissem apenas seus

próprios critérios, poderiam apresentar resultados superiores de desempenho.

Essa é uma distorção clássica da Teoria Y.

O pressuposto fundamental da Teoria Y é acreditar que o ser humano

seja intrinsecamente motivado. Não há comportamento sem motivo. São os

motivos de cada um que o mobilizam a agir, a buscar e a realizar.

A diferença substancial entre a Teoria X e Y se relaciona às crenças de

cada um sobre a natureza humana na situação de trabalho. Diferentes visões

geram atitudes e comportamentos distintos. Determinam discursos e lógicas

distintas de argumentação, de negociação, de administração de conflito e

solução das divergências, de intermediação de interesses e de interlocução.

Todo ato gerencial se fundamenta numa teoria, consciente ou não.

Nenhum comportamento é fruto do acaso, despropositado. Toda ação humana

tem propósito. O ser humano tem sempre um motivo, mesmo que muitas

vezes não tenha consciência dele.

3.4 Teoria Z

A Teoria Z, defendida nos tempos atuais, traz uma grande contribuição

para a administração. Esta teoria fundamenta-se em preceitos e

comportamentos vividos principalmente nos países orientais, como Japão,

Coréia e Taiwan, e hoje é seguida e imitada por diversos países, inclusive o

Brasil, contribuindo sobremaneira para a administração moderna.

30

A Teoria Z enfatiza que o sucesso das administrações está ligado à

motivação humana e não simplesmente à tecnologia dos processos produtivos.

As máquinas são ferramentas sofisticadas a serviço do homem, e necessitam

sempre de aperfeiçoamento do próprio homem.

Na Teoria Z o conceito de hierarquia de linha não foi esquecido, porém,

já não tem tanto peso na balança da administração. Os empregados podem

questionar os métodos, os processos de trabalho, as rotinas, os obstáculos e

os custos, como também podem levar à discussão as sugestões de mudanças.

3.5 Teoria da Expectativa

Esta teoria, ou modelo para motivação, foi criada por Victor Vroom e

enriquecida em várias ocasiões, principalmente por Poster e Lawler. Baseia-se

na premissa de que o esforço realizado para conseguir um alto desempenho

deve ser recompensado com resultados que façam com que o esforço tenha

valido a pena.

Em sua base encontramos três fatores: valor, expectativa e

instrumentalidade.

Valor: inclinação, preferência para receber uma recompensa. Cada

recompensa, em seu momento preciso, tem um valor único, embora ele possa

variar com o tempo, dependendo da satisfação das necessidades e do

surgimento de outras.

Expectativa: é a relação entre o esforço realizado e o resultado obtido.

Instrumentalidade: é a estimativa feita por uma pessoa sobre a obtenção

de uma recompensa.

Motivação = V x E x I

31

O valor pode ser positivo ou negativo. No primeiro caso, existirá um

desejo de alcançar determinado resultado e, no outro, o desejo será de evitar

um resultado final específico.

Na Teoria da Expectativa, atribui-se um valor entre 0 e 1, dependendo

da estimativa, à relação entre o esforço realizado e o resultado obtido. Não

havendo correspondência entre o esforço e o desempenho, o valor será 0; em

caso de plena correspondência, será 1.

A instrumentalidade também considera um valor entre 0 e 1. Sendo a

estimativa sobre a obtenção da recompensa equitativa com desempenho, a

avaliação será alta, caso contrário será baixa.

Para D. Nadler e E. Lawler, este método está fundamentado em quatro

pressupostos:

• O comportamento depende da combinação das forças das pessoas e do

meio em que se encontra;

• As pessoas decidem de maneira consciente sobre o seu

comportamento;

• As pessoas possuem diferentes necessidades, desejos e metas;

• As pessoas fazem suas escolhas entre as diferentes opções de

comportamento.

Esta Teoria tenta superar as críticas a alguns pressupostos de outras

teorias motivacionais, tais como a de que todos os empregados e situações

são iguais. A Teoria da Expectativa tenta levar em consideração a diferença

existente entre os indivíduos e as situações em que estão submetidos. Ela

desenvolve um modelo de motivação em que o esforço para se atingir um alto

desempenho poderá possibilitar a obtenção de recompensas, valendo a

energia dispensada.

32

CONCLUSÃO

O presente trabalho foi realizado tendo como objetivo principal identificar

quais competências interpessoais fazem parte das habilidades gerenciais

efetivas.

A competência interpessoal é considerada como um fator diferencial

competitivo nas organizações, podendo ser compreendida como a habilidade

para se medir eficazmente as necessidades relacionais e situacionais.

Sistematizando as temáticas relacionadas ao conceito e às

competências principais, destacaram-se: a comunicação, a liderança, a

motivação, a resolução de conflitos/negociação e a percepção

social/flexibilidade cognitiva. Ressaltou-se a importância dos gestores

compreenderem que o conceito de competência interpessoal é uma dimensão

de aprendizagem humana.

Conclui-se com este trabalho que o estudo da motivação e o trabalho

em equipe, em decorrência de sua complexidade e dificuldade, necessitam de

aprimoramento contínuo por parte das organizações.

Apresentou-se o estudo de algumas teorias motivacionais, tendo em

vista que a habilidade interpessoal não é um dom ou atributo inato da

personalidade, e sim uma capacidade decorrente de treinamento através de

técnicas próprias em programas especiais.

Viu-se que o desenvolvimento gerencial é, acima de tudo, um processo

educativo e, como tal, sujeito aos problemas de objetivos, tecnologia e

recursos desejáveis e/ou disponíveis. Desenvolvimento de gerentes tem de ser

considerado como investimento, de retorno seguro e incontestável a médio e

33

longo prazos, mostrando os acertos e desacertos de sua filosofia, de seu

planejamento e de sua implementação.

34

BIBLIOGRAFIA

ABBOUD, Miguel. Motivação e Satisfação no Trabalho e suas implicações para

a gerência. Dissertação de Mestrado, FGV/SP, 1980.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratégia de desenvolvimento organizacional. São Paulo: Atlas, 1980. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações – 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. BIRCH, David: VEROFF, Joseph. Motivação. São Paulo: Herder, 1970. Tradução de: Motivacion. CAMPOS, Rogério Antônio. Políticas de recursos humanos e os fatores intervenientes na motivação para o trabalho: uma visão dos dirigentes de RH das Universidades Federais Brasileiras. 2001. 132f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. VI. 2. ed. São Paulo: 2000. DEL PRETTE, A; DEL PRETTE, Z. A. P. Psicologia das relações interpessoais: vivências para o trabalho em grupo. Petrópolis: Ed. Vozes, 2001. HARVEY, Robbins; Finley, Michael. Por que as equipes não funcionam. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. Tradução de Bazán Tecnologia e Linguistíca. HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas do potencial humano de trabalho, In Hampton, David R (comp.). Conceitos de comportamento na administração. São Paulo: EPU, 1973. P.53-62. HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor. Os princípios de liderança de o Monge e o Executivo. 6. ed. Rio de Janeiro: Sextante2006. MACGREGOR, Douglas R. O lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1999. MINAYO, Maria Cecília de Souza. Pesquisa social: teoria, método e criatividade. Petrópolis: Vozes, 1993. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução de Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2001.

35

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999. Tradução de: Organizacional behavior. SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: O impacto das emoções. Trad. Jean Pierre Marras. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. 313 p. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. VROOM, Vistor H. Gestão de pessoas, não de pessoal. Trad. Ana Beatriz Rodrigues, Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 274 p. WEISINGER, Hendrie. Inteligência Emocional no Trabalho. São Paulo. Objetiva. 8. Ed, 1997.

36

WEBGRAFIA

EDUARDO, Paulo. PMBok: Grupo de Processos de Execução (parte 2). Disponível em <htpp//www.pauloeduardo.com/2011/09/01/pmbok-grupo-de-processos-de-execucao-parte-2>, acessado em 20.10.2012. MARINS FILHO, Luiz Almeida. Trabalho, equipe, cooperação e sucesso. Disponível em <htpp://www.annex.com.br/artigos/marins.asp>, acessado em 21.10.2012. SILVEIRA, André L.C. Habilidades interpessoais, instrumentos do profissional de sucesso. Disponível em <htpp://www.expleo.com.br>, acessado em 21.10.2012. Relações Interpessoais. Disponível em: <htpp://www.artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_21586_sobre_relacoes_interpessoais>, acessado em 21.10.2012.

37

GLOSSÁRIO

PMBOK (Project Management Body of Knowledge). É um conjunto de

práticas em gestão de projetos, publicado pelo Project Management Institute,

reunidos em um guia.

FEEDBACK. Informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua

mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão.

INSIGHTS. Compreensão ou solução de um problema pela súbita captação

mental dos elementos e relações adequados.

TQC (Total Quality Control). Controle de qualidade total.

38

ANEXO

Gestão em Recursos Humanos segunda-feira - 29 outubro, 2007

DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES INTERPESSOAIS Filed under: Dinâmica das Relações Interpessoais — gestaorh @ 16:42

RELAÇÕES INTERPESSOAIS:

Diariamente mantemos contato com chefes, colegas, clientes, amigos, parentes, etc. A espécie de relação ou contato que estabelecemos com essas pessoas afetam, de maneira sensível, os resultados que esperamos obter de nossas atividades diárias. Qualquer atividade que exercemos, profissionalmente ou não, implica inevitavelmente em relações com pessoas. Com algumas pessoas mantemos boas relações, com outras, relações fracas e, com outras, más relações. Os resultados obtidos a partir desses contatos também serão bons, fracos ou maus. Quando marcamos uma consulta dependemos do horário do médico, este por sua vez depende do horário em outras instituições, etc. Isso nos mostra a interdependência que nos prende aos nossos semelhantes e nos leva a admitir que a nossa atividade diária sejainseparável da atividade de outros indivíduos.

Desse modo RELAÇÃO INTERPESSOAL é algo do qual não podemos fugir, a não ser na hipotética ideia de que fosse possível viver isolado, fechado em um recinto sem nenhum contato humano. Mesmo sem querer, de qualquer forma (bem ou mal) estamos nos relacionando uns com os outros, a toda hora. A esse contato entre as pessoas, seja ele verbal ou não, damos o nome de RELAÇÕES INTERPESSOAIS.

Devemos mobilizar energia e interesse no sentido de desenvolver uma atitude de respeito e compreensão com relação às pessoas, tendo em mente que todos nós somos possuidores de uma personalidade única e complexa. Buscardesenvolver as relações pessoais é assumir uma atitude que vise melhorar o convívio com as pessoas resultando em um relacionamento enriquecedor entre os seres humanos.

É importante ressaltar que atingir esse objetivo nem sempre é tão simples, uma vez que os grupos aos quais pertencemos são muito variados, compostos de indivíduos diferentes, com interesses e expectativas diversas. A utilização de princípios que facilitem as relações entre as pessoas no ambiente de trabalho resultará em um maior engajamento, produtividade e satisfação profissional.

ATITUDE:

39

O trabalho é uma forma de expressão pessoal. Através dele alteramos o mundo e deixamos nossa marca. Através dele as nossas necessidades fisiológicas (comer, beber, etc.), de segurança (habitação, vestimenta), de associação (vida em grupo), de autoestima (amor próprio) e de auto realizaçãosão satisfeitas. E, através da nossa atuação profissional, aprendemos a lidar com as pessoas. Aprendemos a ficar calados quando gostaríamos de dar “aquela” resposta, cooperamos mesmo quando não concordamos com algo, etc.

Nós passamos a maior parte da nossa vida desperta trabalhando. O trabalho possui uma indiscutível importância em nosso bem-estar físico, psicológico e social. É através de nossa atuação profissional, também, que podemos tentar construir uma sociedade mais justa, mais humana.

Acabamos de constatar a importância do trabalho em nossas vidas. Ele requer, no entanto, um conjunto de regras de conduta. Essa postura envolve direitos e deveres, onde devemos assumir uma atitude coerente com o nosso sistema de valores e com a cultura de nosso local de trabalho. ATITUDE é uma disposição interna para interpretar, sentir e reagir em face de determinados objetos, situações e pessoas; é a maneira como as pessoas reagem.

Atitudes para com você mesmo: Quem sou eu? Como é meu comportamento e relacionamento no trabalho? Em que posso melhorar?

Atitudes para com os colegas de trabalho: Como me relaciono com meus colegas de trabalho? O espírito de colaboração é desenvolvido em mim? Ponho em prática a empatia (colocar-se no lugar do outro)?

PERCEPÇÃO INTERPESSOAL:

A cada instante somos bombardeados com uma infinidade de estímulos provenientes do mundo externo. Organizamos-nos, interpretamos e damos significação a esta estimulação a partir de um processo chamado PERCEPÇÃO. Não vemos as coisas como elas são, mas através do que elas significam para nós, por isso duas pessoas chegam a “ver” coisas diferentes diante de uma mesma situação. Existem vários fatores que influenciam nossaapreensão (percepção) da realidade:

a) As necessidades: O que estamos necessitando no momento influencia a nossa percepção (Ex: miragem no deserto-ilusão).

b) Valores: Percebemos mais prontamente aquelas coisas, experiências e pessoas que valorizamos, admiramos, estimamos (Ex: localizamos mais facilmente o nosso nome em uma lista enorme de nomes, como também uma pessoa querida na multidão).

40

c) Crenças: Nossas crenças influenciam as nossas percepções e, em grande extensão, determinam o nosso comportamento. Não desistimos facilmente do que acreditamos ser verdade.

d) Autoconceito: A percepção é um processo seletivo (vemos o que precisamos ver para nos defender ou para nos aproximar dos nossos alvos). Desse modo, a imagem que temos de nós mesmos vai determinar a riqueza e a variedade das percepções que selecionamos. Se possuirmos uma atitude negativa para conosco, teremos a tendência de perceber com mais intensidadeo lado negro da vida.

Um aspecto interessante a observar diz respeito às imagens e estereótipos. Quando descobrimos que alguém é líder sindical, por exemplo, já evocamos toda uma rede de características da pessoa. Imediatamente julgamos tratar-se de alguém instigador de greves, criador de confusões, etc. Do mesmo modo funcionam as primeiras impressões. Ao olharmos para uma pessoa, somos capazes de inferir uma série de coisas sobre ela: sua idade, classe social, profissão, temperamento. Com o convívio mais intenso, essa impressão poderá vir a ser modificada ou confirmada. Devemos ter uma atitude de abertura no sentido de conhecer o outro a fim de modificar uma “má” impressão inicial. Relacionamentos enriquecedores poderão ser desenvolvidos se houver a disponibilidade dos dois lados de se ter a primeira impressão apenas como um referencial possível de ser parcial ou totalmente modificado.

A nossa boa convivência com os outros depende do julgamento certo que fazemos das pessoas. Grande parte da nossa vida se passa na tentativa de compreendermos o outro e no desejo que o outro nos compreenda melhor. Todavia, há uma grande diferença de acessibilidade entre os homens. Alguns falam com mais facilidade a respeito de si, outros são mais enigmáticos, guardam segredo de tudo o que são e o que fazem. Apenas quando nos movemos em direção à abertura é que um verdadeiro compartilhamento de percepção e compreensão pode se desenvolver entre as pessoas.

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41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO ............................................................................................ 2

AGRADECIMENTO ............................................................................................ 3

DEDICATÓRIA.................................................................................................... 4

RESUMO ............................................................................................................ 5

METODOLOGIA ................................................................................................. 6

SUMÁRIO ........................................................................................................... 7

INTRODUÇÃO .................................................................................................... 8

CAPÍTULO I

- Habilidades Interpessoais ........................................................................... 10

1.1. Importância do desenvolvimento das habilidades interpessoais dos

gerentes e membros da equipe ....................................................................... 11

CAPÍTULO II

- Desenvolvendo habilidades interpessoais ................................................. 17

CAPÍTULO III

- Teorias Motivacionais .................................................................................. 21

3.1. Pirâmide de Maslow .................................................................................. 22

3.2. Fatores de Herzberg ................................................................................. 24

3.3. Teorias X e Y de Gregor ........................................................................... 26

3.3.1. Teoria X ................................................................................................ 26

3.3.2. Princípios básicos da Teoria X ............................................................... 27

3.3.3. Teoria Y ................................................................................................ 27

3.3.4. Princípios básicos da Teoria Y .............................................................. 28

42

3.4. Teoria Z ..................................................................................................... 29

3.5. Teoria da Expectativa ............................................................................... 30

CONCLUSÃO ................................................................................................... 32

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 34

WEBGRAFIA .................................................................................................... 36

GLOSSÁRIO ..................................................................................................... 37

ANEXO ............................................................................................................. 38

ÍNDICE .............................................................................................................. 41