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<>UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

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FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS:

MODELOS DE GESTÃO.

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Por: Elcio Lopes Pinheiro

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Orientador

Prof. SERGIO MAJEROWICZ

Rio de Janeiro 2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

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FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS:

MODELOS DE GESTÃO.

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Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes

como requisito parcial para obtenção do grau de especialista

Em Gestão Empresarial.

Por: Elcio Lopes pinheiro

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por me dar sabedoria e

força a minha família pela paciência e

dedicação comigo, aos amigos e parentes,

os amigos de classe e principalmente aos

professores que me orientaram em, mas

uma etapa da minha vida.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a minha família a todos, cada um tem

sua importância e seu valor e eu agradeço a

todos por me auxiliarem em mais uma jornada

com seu amor e carinho, enfim agradeço a

todos que diretamente ou indiretamente

contribuíram para meu sucesso e que Deus os

retribua.

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho e mostrar a qualidade e a responsabilidade por

todas as etapas do processo de movimentação de cargas e materiais na logística de

uma empresa de grande porte.

Uma empresa apresenta muitas características parecidas com todas as

outras, o que define a sua vantagem competitiva sobre as demais são quando de

implantarem-se programas de qualidade ai passasse a medir o desempenho em

suas diversas áreas de atuação.

Após a implementação do processo de ferramentas para se medir a

qualidade em suas diversas áreas nota-se a melhora nas execuções de varias

atividades na empresa.

O presente trabalho e para mostrar a importância de um sistema de

ferramentas de qualidade em como ele pode mudar, ou seja, dar nova importância a

tópicos que sendo vistos e acompanhados através de analises, mas detalhadas,

pode deixar uma empresa mais competitiva, mais forte frente aos seus principais

concorrentes, as analises de varias ferramentas para identificar e mapear os

problemas na área de manutenção de uma empresa de logística sendo proposta

varias ferramentas para analises, sendo que todas juntas irão formar o processo de

qualidade continua na empresa como, folha de verificação, diagrama de Pareto,

diagrama de causa e efeito, gráficos , histogramas, PDCA, 5s , 5W2H e outros como

ferramentas que irão aprimorar o processo de melhora, garantindo um plano de

ação para gerar ações corretivas de melhoria continua na empresa.

6

METODOLOGIA

O presente estudo fez parte de analises e observações no ambiente de trabalho, junto com pesquisas bibliográficas e estudo de campo. Autores citados, Philip Crosby, Ishikawa, João Severo Filho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Historia da Qualidade 10

CAPÍTULO II - Ferramentas de qualidade 18

CAPÍTULO III – Relação de benefícios entre as ferramentas 32

CAPITULO IV – Ações desenvolvidas 45

CONCLUSÃO 50

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51

ÍNDICE 52

FOLHA DE AVALIAÇÃO 53

8

INTRODUÇÃO

O objetivo deste estudo e mostrar como a implementação de sistemas de

qualidade podem melhorar e aperfeiçoar a qualidade do serviço nas empresas.

Na nossa vida diária, contudo ao longo das últimas décadas, o termo

Qualidade é cada vez mais freqüente no nossa vida: fala-se hoje muito em

Qualidade de um Produto, Qualidade de um Serviço, Qualidade de Prestação nos

serviços, Qualidade de Vida nas empresas, etc.

Com o aparecimento em todos os domínios de produtos cada vez com

melhor qualidade, as pessoas adquiriram uma nova cultura e tornaram-se mais

exigentes e sensíveis.

O conceito de Qualidade esteve inicialmente associado ao produto em si,

tendo-se tornado cada vez claro que o fornecimento de serviços tem um aumento

de capacidade da oferta e qualidade do produto em conjuntos (e conseqüentemente

da concorrência também andou nesse sentido) por parte de praticamente todas as

indústrias.

A Qualidade, que pretendendo comunicar é a qualidade usada para que

o processos numa empresa de prestação de serviço ao cliente na área de logística

seja satisfeita, posso defini-la como uma forma de estar, de conviver e de actuar, no

sentido de haver uma procura permanente de garantia de melhores resultados a

partir de um melhor desempenho dentro de cada elemento inserido no processo de

uma empresa.

A Qualidade está sempre orientada para o Cliente uma vez que é para

ele, e para a satisfação das suas necessidades, que a empresa trabalha e existe.

Como essencial nas empresas podemos colocar como passos para a

qualidade os seguintes:

1º Satisfação das necessidades dos clientes - Qualidade corresponde à

total sintonia entre o que é produzido e o que o cliente necessita.

2º Aumento da produtividade, aumentando a Qualidade e com o menor

custo possível.

9

3º Promovendo o sentimento de realização sócio profissional dos

trabalhadores para que estes se sintam profissionalmente realizados e motivados e

prontos para assumirem novos desafios.

A Qualidade sob várias perspectivas que podem ser classificadas em

diferentes áreas, apesar de diferentes, complementam umas as outras, totalizando

um conjunto de qualidade total dentro da empresa:

1ª Qualidade e desempenho do produto - gerar satisfação, também pela

visão do cliente; geralmente o aumento da qualidade corresponde a um aumento

de custos.

2ª Qualidade verificando se a existências de deficiências - objetivo

eaperfeiçoar permanentemente todas as fases da produção. Implica uma redução

de desperdícios e diminuição dos encargos após venda e melhoria continua em

relação aos produtos evitando assim o retrabalho.

3ª Qualidade na visão do conceito de excelência - objetivo é a satisfação

total do cliente. Refere-se a todos os sectores da empresa e tem como objetivo o

seu aperfeiçoamento de uma forma contínua. E a reunião de todos os fatores; que

conduz de forma controlada à redução global de todos os custos.

Este último conceito também designado por Gestão Total da Qualidade.

Aplica-se a todas as atividades das empresas e ao relacionamento destas com os

seus fornecedores como agentes de um processo em que todos beneficiam com o

bom entendimento.

A Gestão Total da Qualidade corresponde a uma cultura empresarial

onde todos se empenham ao máximo para obter excelência no trabalho, e um

compromisso individual de cada elemento com vista à produção de resultados com

qualidade elevada. As pessoas constituem neste processo o capital mais importante

e a importância que lhes é conferida é fundamental para a sua motivação, aumento

da criatividade e da produtividade individual.

10

CAPITULO I

1.1 - QUALIDADE

Iremos abordar a qualidade em si, falando de sua historia e como a performance

pode ser afetada pelo seu uso no dia a dia.

Historia da Qualidade

“O nível de qualidade que se deseja alcançar num determinado produto

necessita estar em consonância com o mercado-alvo que se quer atingir”(Philip

Kotler & Gary Armstrong)

Falamos muito em Qualidade hoje em nossos dias. Na verdade exigimos

Qualidade em praticamente tudo: nos produtos, nos serviços e na vida... Sempre foi

assim? Bem, não exatamente... Penso que o homem sempre desejou qualidade,

mas não sabia realmente o que queria.

O conceito de “qualidade”, do latim qualitas, aparece na primeira vez

historicamente através do filósofo Aristóteles (384-322 AC), na sua obra "Estudo

das Formas Geométricas" (?). Até hoje não se chegou a um consenso mesmo sobre

seu significado, pois qualidade é também um conceito abstrato, varia da percepção

de cada um. No Início do século XX, década de 20.

Foi quando começou a produção em massa, e junto com ela os problemas

em massa sobre qualidade. Como manter ou assegurar que os produtos fossem

sempre adequados e de qualidade igual? Simples: alguém tem de conferir se o

produto está bom ou não antes que seja passado adiante ao cliente. Esse cara é o

Inspetor de Qualidade, 11 entre 10 linhas de produção nessa época tinham 1, que

foi a primeira fase da Qualidade. Praticamente não existia Departamento de

Qualidade, mas muitos inspetores. O resultado era bom? Nem sempre. Passavam

muitos defeitos que só eram descobertos pelo cliente.

A segunda fase da Qualidade não demorou a entrar em cena. Ainda na

década de vinte Stewart percebeu que quem gerava a qualidade não eram os

inspetores, mas o processo produtivo!... Aplicando técnicas de estatística sobre o

processo (CEP), com técnicas de amostragem (de Dodge e Roming), aparecia o

Controle de Qualidade. Estudos, correções, mudanças... E os processos foram

melhorando e a qualidade melhorava por tabela, mas nem tanto assim.

Até a década de 40 não mudou muita coisa, aí tivemos a Segunda Grande Guerra,

11

a indústria bélica precisava de produtos com MUITA Qualidade.

A ênfase nessa época era em treinamento: fazer bem o serviço, montar bem os

mísseis, tanques, a bomba atômica... Alguma coisa boa tinha que acontecer nessa

fase ruim da história da humanidade. E pelo menos na história da Qualidade

aconteceu. Deming popularizou o PDCA (criado por Shewart), que ficou conhecido

então como Ciclo de Deming, uma idéia genial que trazia de brinde o conceito de

melhoria contínua!

Na década de 50 entramos na próxima fase da Qualidade, a da Garantia da

Qualidade. Juran e Deming levam ao Japão os conceitos do CEP. Surge em cena

outro grande gênio da Qualidade: Ishikawa ( espinha-de-peixe). Daí em diante a

Qualidade não seria nunca mais a mesma!... Os conceitos americanos

e os japoneses sobre o tema acabaram criando a Qualidade que

conheceríamos até a década de 80!

Chegamos no que eu chamaria de “Era das Normas”, mas pode chamar de

Fase da Gestão da Qualidade. Com base na norma inglesa BS (British Standard)-

5750, vieram as normas da família ISO 9000. A ISO (Internacional Organization fo

Standardization) foi fundada em 1947 em Genebra, Suíça, mas só em 79 é que

criaram o Comitê TC-176, responsável exclusivamente por Qualidade...

Figura 1 – Tabela de Qualidade

A tabela de qualidade acima nos mostra, que a preocupação com a

qualidade sempre foi uma constante ou com analises mais detalhadas ou com

12

simples comparações entre ruim, médio e bom mesmo nas tabelas antigas já se

definia um padrão de excelência.

1.2. A QUALIDADE E SUA EVOLUÇÃO

Armand Vallin Feigenbaum – TQC, O conceito de controle de qualidade total

de Feigenbaum extrapola a atuação do setor de Gestão da Qualidade, englobando

as áreas de Marketing, Engenharia, Produção, Logística, etc.

A qualidade tem existido desde dos tempos em que os chefes tribais, reis e

faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não

cumpriam as especificações governamentais.

O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na

obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.

1a etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR- Um trabalhador

ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro,

permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.

2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um

supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da

equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e

conveniente em cada caso.

3 a etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu

com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e

outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é

detectar os problemas nas organizações.

4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa

ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção

sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A

questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis

daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da

13

Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete

ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de

Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma,

Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às

áreas de produção e a nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é

aplicada nas organizações até os dias de hoje.

5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um

método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com

seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos

se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da

qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.

Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica

Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos

mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado.

1.2.1 – Conceitos de qualidade

Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação específica das

atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim,

inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação.

Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas

logicamente, que utilizam os recursos da Organização para gerar os

resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.

Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas

que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado

(output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor

e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo

da cadeia produtiva.

Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para

14

produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o

espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma

cadeia de agregação de valores.

Qualidade sobretudo, o termo Qualidade é cada vez mais freqüente no

nosso vocabulário . Com o aparecimento em todos os domínios de produtos cada

vez com melhor qualidade, as pessoas adquiriram uma nova cultura e tornaram-se

mais exigentes e cobram produtos e serviços com melhor padrão de qualidade.

O conceito de Qualidade esteve inicialmente associado ao produto em si,

hoje o fornecimento de serviços e bens de consumo feito por parte de praticamente

todas as indústrias são cobradas a qualidade como padrão Maximo.

A Qualidade, no sentido que pretendo falar , podemos defini-la como uma

forma de estar, de viver e de actuar, havendo uma procura permanente e sempre de

melhores resultados a partir de um melhor desempenho de cada um no processo

inserido.

Como qualquer empresa necessita de clientes, a Qualidade está sempre

voltada para o Cliente uma vez que é para ele, e para a satisfação das suas

necessidades, que a empresa trabalha e existe.

1.2.2 – Definições da qualidade

As definições de qualidade acima são complementadas a partir do estudo de

Joseph M. Juran, (December 24, 1904 – February 28, 2008), Juran nasceu na

Romênia e se formou em Engenharia nos Estados Unidos na década de 20. Com

seu livro Quality control handbook (Manual do Controle da Qualidade) de 1951 virou

personalidade mundial e foi trabalhar como consultor no Japão em 54.

Segundo Juran qualidade possui duas definições

1. qualidade são aquelas características do produto que atendem as necessidades

dos clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto;

15

Juran trouxe também o conceito de cliente externo/interno. Externo é aquele

que recebe o produto final da companhia e o cliente interno é o responsável por um

processo que é sucessor a outro dentro da mesma empresa, por exemplo a área de

produção é cliente interno da área de compras, segundo Juran:

1 - Custos das Falhas. Seriam internas e externas. A interna quando o produto ainda

não chegou ao cliente e todo trabalho de recuperação é feito na empresa, e a

externa quando o produto já está sob posse do cliente e dessa forma é necessário

recuperar o produto, perde-se a credibilidade do cliente e gera-se perdas em futuros

negócios( esse componente é um pouco mais díficil de medir).

2- Custos de Avaliação. Devem incluir os custos das inspeções, testes em processo,

auditorias de conformidade etc.

3- Custos da prevenção. Devem incluir os custos de planejamento, controle e

avaliação de fornecedores e treinamentos em técnicas de controle de qualidade.

Outro tópico muito importante trazido por Juran foi quanto a trilogia da qualidade, as

três fases são:

1 . Planejamento da Qualidade - o processo de estabelecer os objetivos da

qualidade e os planos para alcançar esses objetivos

2 . Controle da Qualidade - o processo de avaliar o desempenho atual, compará-los

com os objetivos e agir nas diferenças.

3. Melhoramento da Qualidade - este terceiro membro da trilogia da qualidade tem o

objetivo de melhorar os níveis atuais de desempenho da qualidade, ou seja, se

nossa meta de desperdício era de 5% e estamos conseguindo ter 3 % é sinal de que

já estamos melhor que a nossa meta, e podemos mudar esse indicador para 2,5 %

por exemplo, isso conduzirá a organização ao melhoramento nos índices de

qualidade.

16

Uma frase importante: " A QUALIDADE É FORMADA DURANTE O PROCESSO DE

PRODUÇÃO DO PRODUTO, AS AÇÕES DE QUALIDADE DEVERIAM SER

SIMULTANEAS AO PROCESSO"

A qualidade baseada no processo tanto de produção como no final do produto

com a qualidade esperada pelo cliente, os consumidores são os principais

medidores do desempenho dos produtos se a qualidade esperada e ou não a

desejada o consumidor ira sinalizar com a aprovação do produto no mercado.

Exemplos de conceitos que nos falam sobre a importância da qualidade no que

se definem os conceitos básicos da qualidade no atendimento ao cliente e

produção do produto em si:

1º Satisfazer as necessidades dos clientes - a perfeição da empresa sob o aspecto

da Qualidade corresponde à total sintonia entre o que é produzido e o que o cliente

necessita.

2º Aumentar a produtividade, tentando suprimir todas as falhas internas do produto

ou serviço, aumentando a Qualidade e com o menor custo possível.

3º Promover a realização sócio profissional dos trabalhadores para que estes se

sintam profissionalmente realizados e motivados.

A Qualidade pode ainda ser definida sob várias perspectivas que, apesar de

diferentes, são complementares :

1ª Qualidade quanto ao desempenho do produto - capacidade de este gerar

satisfação, também designada por óptica do cliente; nesta definição a um aumento

da qualidade corresponde geralmente um aumento de custos.

2ª Qualidade quanto à existência de deficiências - tem como objectivo aperfeiçoar

permanentemente todas as fases da produção. Implica uma redução de

desperdícios e diminuição dos encargos após venda e melhoria de imagem, também

designada por óptica do produtor; aqui, a um aumento da qualidade corresponde

geralmente uma redução dos custos.

17

3ª Qualidade na óptica da excelência - conceito abrangente cujo objectivo é a

satisfação total do cliente. Refere-se a todos os sectores da empresa e tem como

objetivo o seu aperfeiçoamento de uma forma contínua. A qualidade, segundo esta

óptica, é mais que a reunião de todos os factores; conduz de forma controlada e

significativa à redução global dos custos.

Este último conceito também designado por Gestão Total da Qualidade (ou em

inglês "TQM").

1.2.3 – A vantagem de se fabricar produtos com qualidade

gestão e qualidade.

As empresas tem percebido que, quando implantado com seriedade e eficácia, o

Sistema de Gestão da Qualidade tem trazido ótimos resultados para os negócios.

Dentre os inúmeros benefícios concretos que as empresas podem ter:

• Melhoria na organização através do Mapeamento dos Processos;

• Melhoria no Planejamento das atividades;

• Melhoria na imagem da empresa através da satisfação dos clientes;

• Redução no índice de desperdícios;

• Redução no índice de reclamações;

• Melhoria no clima interno da Organização;

• Valorização da empresa no mercado (benchmark em Gestão).

18

CAPITULO II

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Agora veremos a definição e o uso de varias ferramentas de qualidade.

2.1 – Definições

Tendo em vista que a qualidade é gerada pela máxima eficiência alcançada

nos diversos setores a ASQ (American Society for Quality – Sociedade Americana

para a Qualidade), apresenta o seguinte conceito:

“ Qualidade – Um termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor, tem a sua

própria definição. Em sua utilização técnica, a qualidade pode ter dois significados:

1 – As características de um produto ou serviço, que dão suporte (ou

sustentação), à sua habilidade em satisfazer requisitos especificados ou

necessidades implícitas e;

2 – Um produto ou serviço livre de deficiências.”

Qualidade é a adequação ao uso. Pode-se aplicá-la, seja a situações do

cotidiano, quanto a situações mais específicas, como, por exemplo, num processo

de fabricação. Nesse caso, a definição de Crosby, conformidade com os requisitos,

é uma variação mais restritivas da definição de Juran.

Considerando-se, contudo, o Sistema de Gestão da Qualidade, hoje amplamente

aplicável, sob os requisitos da ISO 9000.

Assim em uma organização usa-se as ferramentas para o controle da

qualidade em todos os processos, produção, gerencial, administrativo e etc..

19

2.2 – Ferramentas usadas

Vamos analisar algumas ferramentas de controle da qualidade utilizadas no

TCQ – Controle de Qualidade Total, estudaremos algumas ferramentas como ciclo

PDCA e outras:

1 - Diagramas de Causa e Efeito

2 - Fluxograma

3 - Gráficos

4 - Listas de Verificação Simples

5 - PDCA

2.3 – Folha de Verificação

Definições

Diagrama de Causa e Efeito

(Espinha de Peixe / Diagrama de Ishikawa)

Figura ll – Diagrama de causa e efeito

20

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica

largamente utilizada,

que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem

estar contribuindo

para que ele ocorra.

Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta

foi aplicada, pela

primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de

Tóquio, Kaoru

Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica

quando estes

discutem problemas de qualidade.

2.4 - Razões e benefícios

Razões

• Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema.

• Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou

característica de qualidade.

• Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao

efeito ou característica de qualidade.

• Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do

desconhecido. ou esquecimento de entras causas potenciais.

Benefícios

• Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo

• Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e

atualizadas.

• Provê urna estrutura para o brainstorming.

• Envolve todos.

2.5 - Etapas de análise

Definir o efeito: Algumas vezes. o efeito é um problema, como "erros em pedidos".

Outras vezes é alguma coisa que necessita ser descrita em termos de qualidade.

como "desenvolver o melhor treinamento em motivação gerencial".

21

Gerar idéias: "Brainstorming" é urna maneira de um grupo gerar muitas idéias em

um curto espaço de tempo.

Identificar a principal categoria: Baseado na lista de idéias, gerar uma lista de

categorias. Reduzir o número de categorias, se algumas são comuns a outras.

Verificar se as idéias se ajustam dentro das categorias estabelecidas. O diagrama

de causa e efeito não pode ter mais de 5 a 7 categorias.

Avaliar as idéias: A avaliação pode conter a explanação de idéias, o agrupamento

das que estão fortemente relacionadas, ou sua eliminação. A avaliação visa aquele

que deu a sugestão, porque a idéia agora pertence ao grupo.

Projetar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e efeito e

nas causas potenciais do problema listadas nele, projete urna folha de coleta de

dados para obter as informações para validar a causa real.

Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possíveis, somente os

dados indicarão as causas reais. Quando o diagrama de causa e efeito é utilizado

para fins de planejamento, concentre a atenção sobre um resultado desejado. A

seta principal aponta para o que desejamos que aconteça e as setas menores dos

ramos representam vários meios necessários para alcançar o resultado.

Como usar:Exemplo

Um diagrama de causa e efeito para as reclamações dos clientes de um

restaurante. Se os clientes reclamam que o garçom é rude, deve-se, antes de o

gerente tomar qualquer ação, identificar a causa deste comportamento, Neste

exemplo. os garçons são rudes porque estão sempre com pressa, e estão sempre

com pressa porque atendem muitas mesas. Então. o processo de atendimento das

mesas deveria ser o foco da ação do gerente, em vez de advertir os garçons para

serem mais educados.

22

2.6 - FLUXOGRAMA

Representação gráfica da seqüência de atividades de um processo.

Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado

em cada etapa,

os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões

que devem ser

tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).

O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:

• das entradas e de seus fornecedores;

• das saídas e de seus clientes;

• de pontos críticos do processo Símbolos

Como usar

O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas

do processo, as

pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a

circulação dos dados e dos documentos.

Figura lll – figura fluxograma

23

Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes:

Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e

quem a executa são registrados no interior do

retângulo.

Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A

questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do

losango mostram a direção do processo em função da resposta

(geralmente as respostas são SIM e NÃO).

Sentido do fluxo: Indica o sentido e a

seqüência das etapas do processo.

Limites: Indica o início e o fim do processo.

2.7 - GRÁFICOS

Definição:

Instrumentos utilizados para visualizar dados numéricos, facilitando o

entendimento do

significado dos números.

Analisar as tendências, as seqüências e as comparações entre duas

variáveis. Tornar

mais evidente e compreensível a apresentação de dados.

24

Tipos de Gráficos:

Figura lV – Figura variedade de Graficos

2.8 - Tipos de Graficos:

Gráficos são a tentativa de se expressar visualmente dados ou valores

numéricos, de maneiras diferentes, assim facilitando a compreensão dos mesmos[1].

Existem vários tipos de gráficos e os mais utilizados são os de colunas, os de linhas

e os circulares. Os principais elementos são: números, título, fonte, nota e chamada.

Gráficos de colunas

O gráfico de colunas é composto por duas linhas ou eixos, um vertical e outro

horizontal. No eixo horizontal são construídas as colunas que representam a

variação de um fenômeno ou de um processo de acordo com sua intensidade. Essa

intensidade é indicada pelo eixo vertical. As colunas devem sempre possuir a

mesma largura e a distância entre elas deve ser constante.

Gráfico de setor (ou circulares)

Os gráficos de setor são representados por círculos divididos proporcionalmente de

acordo com os dados do fenômeno ou do processo a ser representado. Os valores

são expressos em números ou em percentuais (%).

25

Gráfico de linha

O gráfico de linha é composto por dois eixos, um vertical e outro horizontal, e por

uma linha que mostra a evolução de um fenômeno ou processo, isto é, o seu

crescimento ou diminuição no decorrer de determinado período.

Barras

Os gráficos de barras são muito usados para comparar quantidades. As barras

podem aparecer deitadas ou de pé, quando também são chamadas de colunas.

Seja de pé ou deitada, quanto maior o comprimento de uma barra, maior o valor que

representa.

Pizza

O gráfico em pizza é elaborado com um círculo e repartido conforme o valor que

será divulgado, pode colocar cada parte uma cor,e a legenda também é opcional.

Dispersão

Partes divididas entre um circulo ou quadrado. Ex: tipo de população marcada

escolhida usado em pesquisa

Área

Um gráfico de área enfatiza a magnitude da alteração ao longo do tempo. As séries

são exibidas como um conjunto de pontos conectados por uma linha, com uma área

preenchida abaixo da linha. Os valores são representados pela altura do ponto

medida pelo eixo y. Os rótulos de categoria são exibidos no eixo x. Os gráficos de

área geralmente são usados para comparar valores ao longo do tempo.

Rosca

Um gráfico de rosca ilustra a relação entre as partes e um todo; entretanto, ele pode

conter mais de uma série. Os dados de valor são exibidos como porcentagem do

todo. As categorias são representadas por fatias individuais. Os gráficos de rosca

são usados geralmente para mostrar porcentagens. Eles são funcionalmente

idênticos aos gráficos de pizza.

26

Radar

Um gráfico de radar, também conhecido como gráfico de aranha ou gráfico de

estrela devido à sua aparência, plota os valores de cada categoria ao longo de um

eixo separado que inicia no centro do gráfico e termina no anel externo.

2.9 - LISTA DE VERIFICAÇÃO SIMPLES

Definição:

Uma lista de itens pré estabelecidos que serão marcados a partir do

momento que forem realizados ou avaliados.

Figura V - Lista de verificação simples

Como usar:

A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os

passos ou itens pré

estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.

Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como

a ordem de uma

tarefa, pontos que devem ser verificados.

Monte um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um

“X” ao lado item

verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular,

bom e excelente).

27

2.10 - P D C A

Definição:

Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.

Planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou

correções

Figura Vl – Figura PDCA

Desenvolvimento

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento

que tem foco na melhoria contínua.

O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o

aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O

ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos

envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade,

dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e

pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos

negócios, independentemente da área de atuação da empresa.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações

planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o

28

planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação

para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

• Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um

problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados

esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os

dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas

fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.

• Do (execução) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

• Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar

processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,

especificações e estado desejado, consolidando as informações,

eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à

vista.

• Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,

eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a

melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e

corrigindo eventuais falhas.

Há dois tipos de metas:

• Metas para manter;

• Metas para melhorar;

1 - Metas para manter

Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do

terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão".

Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão

(POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento

operacional da empresa.

29

O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados

num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard)..

Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício de 100 unidades

para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar"

deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os

[Procedimentos Operacionais Padrão].

Capitulo III

(Relação de benefícios entre as ferramentas)

3.1 – Diagrama de Causa e efeito Benefícios

Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já

foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de

dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma

ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes

de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada

para a análise de problemas organizacionais genéricos

É proposta a utilização deste diagrama na TransMeth em situações onde

existe um grande Efeito Indesejável bem localizado e consensuado pelos elementos

da organização.

Ele é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que

potencialmente levam ao Efeito Indesejável. Ele é uma ferramenta analítica que,

utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita

a ocorrência de um "brainstorm" no sentido de identificar as causas possíveis para o

problema.

30

Relação com outras ferramentas

• Brainstorm

• Folha de verificação

• Diagrama de Pareto

3.2 - Benefícios do fluxograma: Um fluxograma traz os seguintes benefícios: Oferece compreensão única do processo

Possibilita a correção / eliminação de anormalidades ou etapas

Permite a visualização das:

Etapas que necessitam padronização

Relações interdepartamentais

Relações entre etapas e fases

Relação com outras ferramentas

• Diagrama de causa e efeito

• Histograma

• 5W1H

3.3 - Benefícios dos Gráficos

Os gráficos proporcionam uma visão mais arrojada e envolvente dos números

envolvidos em uma analise, gráficos gerenciais ou de qualquer ordem nos mostram

com uma forma diferente e uma visão mais detalhada de um determinado calculo,

por isso os vários tipos de gráficos, que geram relatórios ilustrados com grande

facilidade de compreensão.

Relação com outras ferramentas

• Diagrama de dispersão

• Histograma

31

3.4 – Benefícios Lista de verificação(checklists)

Os checklists são uma boa forma de “lembrar” o que deve, ou deveria estar

pronto. Eles podem ser utilizados para direcionar as atividades de um determinado

trabalho ou até mesmo verificar se tudo está ok. É importante lembrar que por mais

experiente que seja o profissional, ele pode esquecer coisas importantes pois sua

memória é limitada. Para lembrar-se dos passos e atividades ele poderia carregar

os procedimentos, todavia, isto seria inviável. Desta forma, os checklists fazem o

meio termo e ajudam as pessoas a lembrar o que deve ser feito e garantir que foi

feito conforme previsto.

Relação com outras ferramentas

• Brainstorm

• Folha de verificação

• Diagrama de Pareto

3.5 - Benefícios PDCA

Benefícios

Quando bem aplicado, o ciclo PDCA pode trazer resultados muito positivos

para as empresas e para os vendedores. O desenvolvimento pessoal é um dos

benefícios trazidos por essa ferramenta, já que o vendedor passa a pensar mais nas

atitudes que toma e acaba aprendendo com os erros cometidos – o que faz com

que ele pense antes de cometê-los novamente. Além disso, o PDCA permite que se

padronizem procedimentos e, com isso, garante uma uniformidade no trabalho,

permite que se registre o conhecimento sobre os processos, melhora o nível técnico

do profissional e ainda evita o desperdício de tempo.

Relação com outras ferramentas

• Gráfico de Pareto

• Folha de Verificação

• Diagrama de causa e efeito

• Histograma

• Fluxograma

• Brainstorme

• Check List

32

Capitulo V

(Outras ferramentas de analises)

4.1 – 5S

Definição

A metodologia 5S tem sido desenvolvida de forma eficaz e participativa nas

empresas através de fundamentos de fácil compreensão e capacidade de

apresentar resultados expressivos. Isso responde a questão daqueles que se

perguntam: “por que cada vez mais empresas investem na aplicação dos 5S?” A

resposta é simples: porque é uma ferramenta baseada em idéias simples e que

podem trazer grandes benefícios para as empresas.

Princípios do 5S

O conceito de 5S possui como base as cinco palavras japonesas cujas

iniciais formam o nome do programa. As palavras são Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu

e Shitsuke, que migradas para o Português foram traduzidas como “sensos”,

visando não descaracterizar a nomenclatura do programa. São eles: senso de

utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso de saúde e senso de

autodisciplina. Vejamos separadamente os conceitos de cada um dos 5S:

1 - SEIRI – Senso de Utilização

Significa utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados, etc. com

equilíbrio e bom senso. Onde é realizado o descarte ou realocação de tudo aquilo

considerado dispensável para realização das atividades. Os resultados da aplicação

do Senso de Utilização são imediatamente evidenciados.

• Ganho de espaço

• Facilidade de limpeza e manutenção

• Melhor controle dos estoques

• Redução de custos

• Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de 5S

33

2 - SEITON – Senso de Organização

O senso de organização pode ser interpretado como a importância de se ter

todas as coisas disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas

imediatamente. Para isto devem-se fixar padrões e utilizar algumas ferramentas

bem simples como painéis, etiquetas, estantes, etc. Tudo deve estar bem próximo

do local de uso e cada objeto deve ter seu local específico. Podemos identificar

como resultados do senso de organização:

Economia de tempo;

• Facilidade na localização das ferramentas;

• Redução de pontos inseguros.

3 - SEISO – Senso de Limpeza

A tradução para a palavra Seiketsu é limpeza. Este senso define a

importância de eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos estranhos ou

desnecessários ao ambiente. Trata-se de manter o aceio do piso, armários, gavetas,

estantes, etc. O senso de limpeza pode ir além do aspecto físico, abrangendo

também o relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho onde

impere a transparência, honestidade, franqueza e o respeito. A aplicação do senso

de limpeza traz como resultado:

• Ambiente saudável e agradável;

• Redução da possibilidade de acidentes;

• Melhor conservação de ferramentas e equipamentos;

• Melhoria no relacionamento interpessoal.

4 - SEIKETSU – Senso de Padronização e Saúde

O senso de padronização é traduzido na fixação de padrões de cores,

formas, iluminação, localização, placas, etc. Como abrange também o conceito de

saúde, é importante que sejam verificados o estado dos banheiros, refeitórios, salas

de trabalho, etc. afim de que sejam identificados problemas que afetam a saúde dos

colaboradores como os problemas ergonômicos, de iluminação, ventilação, etc. Este

34

senso tem como principal finalidade manter os 3 primeiros S’ (seleção, ordenação e

limpeza) de forma que eles não se percam. Podem-se evidenciar como principais

resultados da aplicação deste conceito:

Facilidade de localização e identificação dos objetos e ferramentas;

• Equilíbrio físico e mental;

• Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc);

• Melhoria nas condições de segurança.

5 - SHITSUKE – Senso de Disciplina ou Autodisciplina

A última etapa do programa 5S é definida pelo cumprimento e

comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Este senso é composto

pelos padrões éticos e morais de cada indivíduo. Melhor qualidade, produtividade e

segurança no trabalho;

• Trabalho diário agradável;

• Melhoria nas relações humanas;

• Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;

Figura Vll – Figura 5S

35

Benefícios

O 5S é um programa de qualidade japonês e está dividido em cinco etapas:

Senso de Organização que significa separar tudo que é necessário do que é

desnecessário; Senso de Ordenação consiste em definir o melhor local para guardar

cada objeto com uma excelente comunicação visual; Senso de Limpeza é muito

mais que limpar.

4.2 - As ferramentas apresentadas para redução dos custos

operacionais.

No uso do dia eu meu trabalho fiquei pesquisando sobre como as

ferramentas de qualidade contribuem para a analise dos problemas encontrados

numa operação diária com 62 empilhadeiras que trabalham em chão de fabrica em

turnos de 24 horas dia, aparecendo inúmeras dificuldades uma sendo

principalmente com pneus, gasto excessivo, cortes laterais, dilatação por peso e

calor, geralmente assim diversos analises para melhora destas anomalias.

Figura Vlll – Figura empilhadeira

4.3 – Tipos de empilhadeira

Podemos separar os diversos tipos de empilhadeiros por classes.

36

As de classe 1, 2 e 3 são elétricas.

As da classe 4 são com motor a combustão, mas seus pneus são maciços tipo

cushion.

As da classe 5 também são com motor a combustão com os pneus podem ser

de qualquer tipo, ou pneumático.

Finalmente, as classe 6 compreende os rebocadores, que são largamente

utilizados em aeroportos, campos de golfe e futebol, ou em lugares que exigem

transporte de material e pessoas e que comportam a passagem desses veículos

pequenos.

Elétricas

São equipamentos versáteis em função do seu desenho e de suas

características operacionais, são próprios para serem operados em lugares

fechados, tais como: depósitos, armazéns ou câmaras frigoríficas. Geralmente

compactos, para que possam realizar tarefas em corredores estreitos, normalmente

possuem uma torre de elevação com grande altura aumentando consideravelmente

a capacidade de armazenagem e estocagem em prateleiras.

São movidas a eletricidade, sendo sua principal fonte de energia baterias

tracionárias. Operam silenciosamente, fator de grande importância em qualquer

ambiente produtivo diminuindo consideravelmente ruídos operacionais. Possuem

alto grau de giro possibilitando manobras em seu próprio eixo.

Manuais

Existe uma variedade muito grande e diferentes tipos de empilhadeiras

manuais disponíveis no mercado, atendendo a diferentes necessidades, sendo que,

o grande diferencial deste equipamento é em relação ao operador que pode operá-

lo em pé sobre o equipamento ou caminhando segurando o timão (porta-paletes).

Combustão

As empilhadeiras a combustão GLP e Diesel são utilizadas mais comumente

em pátios, docas, portos, etc. São mais robustas e possuem capacidades que

podem chegar a até 70 toneladas, e altura de elevação até 6,5 metros. Além destas

37

características, são disponibilizados também vários acessórios que podem aumentar

a capacidade, autonomia e adequação a trabalhos específicos.

Portuárias

São equipamentos de grande porte, próprias para a movimentação de

contêiner, no carregamento e descarregamento de navios. Usadas principalmente

em portos.

4.4. – Durabilidade dos pneus

A busca por maior durabilidade e resistência se junta a outro importante

objetivo das empresas do segmento: a preocupação com os impactos ambientais.

As empresas asseguram que continuam a desenvolver produtos com menor

impacto ambiental e maior valorização de todo o ciclo de vida do pneu. Segundo ele,

esses produtos estão amparados em constantes pesquisas internas com foco na

redução da resistência ao rolamento e na vida útil cada vez maior, além de buscar

novos materiais e processos produtivos inovadores.

Foto IX – Foto pneu de empilhadeira

Tipos de pneus

Atualmente, existe disponível uma grande variedade de pneus, e o que difere

um do outro é as diferentes maneiras de construção, que pode ser dividida em

quatro categorias:

1 - Pneumáticos

2 - Sólidos Elásticos

3 - Sólidos

4 - Pneumáticos com enchimento de poliuretano

38

Pneumáticos: são projetados com a finalidade de manter uma almofada de ar

entre a empilhadeira e o piso. Eles oferecem uma boa estabilidade e proteção

contra furos. A escolha entre um pneumático e um sólido se dá principalmente pelas

condições de operação (inclusive a condição ergonômica do operador) e a

exposição potencial para o dano da carga.

Sólidos Elásticos: atualmente, pode-se dizer que pelo menos 75% das

empilhadeiras novas utilizadas no exterior são equipadas com os pneus sólidos, que

também têm se estendido para o mercado de substituição. O benefício principal

oferecido pelo pneu sólido é que é 100% a prova de furos. Neste tipo de pneu existe

ainda uma vasta gama de opções, como o de baixa rolagem, no marking, resistente

a óleo, anti-abrasivo e anti-estático.

Sólidos: os pneus sólidos são predominantemente usados em locais

fechados. Eles são utilizados principalmente em empilhadeiras elétricas de alta

capacidade de carga e oferecem uma boa estabilidade. Frequentemente, sua

escolha está limitada às máquinas que foram projetadas especificamente para a

utilização destes pneus.

Pneumáticos com enchimento de poliuretano: são pneus nos quais é injetado

poliuretano líquido pela válvula, e depois de um período de 24 a 48 horas

transforma-se em um material completamente sólido. O real benefício de se utilizar

este tipo de pneu é quando aplicado em máquinas caras que operam em locais

difíceis e distantes de um pronto serviço, além de que garantem menos interrupções

devido a furos e consertos. As desvantagens deste tipo de pneu, no entanto, são o

fato de que uma vez que o produto é pressurizado não pode ser alterado para obter

flutuação para mais ou menos.

4.5 - Monitoramento Antigo

Em 2010 a gestão de controle dos pneus era feita via local de trabalho, gasta-

se mais pneus por local de trabalho dos equipamentos rodados, atribuindo-se que

se uma empilhadeira trabalha mais do que outra o desgaste de pneus torna-se

maior do que de outras.

39

Em termos de pensamento esse é o certo, mais condições do local realmente

contribuem para tal fato, como também peso a ser transportado pelo equipamento e

condições do piso se o mesmo é inclinado ou plano se há objetos cortantes no

chão.

Listas de verificação simples

Carga máxima a ser transportada/elevada;

• Velocidade máxima e distância provável a ser Condição ambiental

estabilidade riscam de fogo/explosão e temperaturas altas;

• O tipo de motor da empilhadeira (elétrico, à combustão);

• A natureza dos produtos que são levados pelo equipamento.

4.6 – Prováveis causas de danos

Um dos fatores que influi diretamente na redução da vida útil dos

pneus é a escolha incorreta dos mesmos. Além disso, como os pneus são

geralmente, o primeiro item a ser substituído em uma empilhadeira, a escolha

deve ser muito bem avaliada.

Outro fator que danifica os pneus é a sobrecarga que, entre os

problemas que ocasiona, os mais comuns são a separação da estrutura do

pneu e as rachaduras radiais.

Não menos importante é a calibragem correta dos pneus, pois

pressões corretas asseguram que a capacidade de carga da empilhadeira

seja alcançada em toda a sua plenitude. Quando incorreta causa um

desgaste desigual dos pneus.

40

4.7 – Estudos de casos

Estudo feito com 5 maquinas empilhadeiras TDE – 2,5 Ton. Verificou-se que

ao longo dos meses julho de 2010( 6 meses) algumas empilhadeiras tinham um

desgaste muito grande dos pneus,

Maquina Alocação Tipo de Defeito Problemas do local

TDE - 781 Carregamento Cortes fundos

(vidros)

Carregamento com

caixas de cervejas,

quebras de caixas

pneus danificados

TDE- 789 Carregamento

container c/ rampa

Pneu todo comido

em menos de um

mês

Rampa de metal

com estrias para

não deslizar, com o

peso e a inclinação

o pneu desgasta

na frente

TDE - 739 Almoxarifado Desgaste incorreto

do pneu

Piso irregular,

desnivelado

TDE - 826 Entre /linha de

produção

Descolamento do

pneu do aro

Espaço insuficiente

para manobras,

rodas travam em

pequenas valas

causando

descolamento

TDE - 716 Blit´s externa Pneu comido nas

laterais, aro todo

amassado.

Espaço

insuficiente, meio

fio colide com aro

causando cortes e

amasso no aro

Figura X – Folha de Verificação

41

4.8 – Os vários Tipos de erros

Pneus/ Rodas: desgastes, danificados, porcas, apertadas todo um conjunto e

capas de fazer com que o pneu desgaste mais, desde ao operador frear demais a

empilhadeira a manobras bruscas ao chão com ressaltos, todo esse conjunto é

responsável por um desgaste mais rápido do que o esperado, e um custo elevado

devido ao seu alto preço.

Pela tabela conseguimos enxergar que cada setor existe um tipo de atrito

diferente causando um desgaste maior do que o esperado esse mapeamento e

importante para entender que o meu custo operacional não e o mesmo em toda

uma operação logística, pois de 50 maquinas de empilhadeira somente 5 tem esse

tipo de problemas devido a áreas especificas em toda uma operação fabril.

Por se tratar de uma fabrica de cervejas, a quebra de caixas e uma

constante, sendo assim umas áreas têm maiores problemas do que outras devido

aos setores que ocupam vidros, pouco espaço para manobras, meio fio entre o

caminhão e o principal o piso irregular que atrapalha tanto no deslocamento com

carga e sem carga.

Um conjunto de erros como rampas de ferro para que a empilhadeira

descarregue em um ângulo de 45º, com carga por o pneu ser Maximo o desgaste e

quase que na hora, no Maximo três ou quatro descargas e perde-se um pneu o

sistema de freio tem interferência direta nesse tipo de descarga pois se o freio ficar

bombeando ao invés de descer com estabilidade o gasto torna-se muito maior, o

pneu tem que ser maciço e não de câmara, pois o impacto e o que define o maior

desgaste em uma maquina.

5.5.2 – Mapeamento dos casos ano anterior (julho 2010)

Maquinas Nº de casos semestre Percentual % (semestre)

TDE – 781 3 trocas 50%

TDE – 789 4 trocas 66%

TDE – 739 2 troca 33%

TDE – 826 2 troca 33%

TDE - 716 2 trocas 33%

Figura XI – Folha de verificação

42

Figura XI – Figura gráfico 2º semestre 2010

Maquinas N° de ocorrências Valor Total

TDE - 781 3 800,00 2.400,00

TDE – 789 4 800,00 3.200,00

TDE – 739 2 800,00 1.600,00

TDE – 726 2 800,00 1.600,00

TDE - 726 2 800,00 1.600,00

Valor total 10.400,00

Figura XII – Figura valor total de ocorrências

43

Figura XIII – Figura gráfico valor do 2º semestre 2010

4.9 – Estudo dos índices

Para um semestre em que ao ano a troca deve ser de 1 pneu, o custo ficou

muito acima do esperado fazendo com que tenham que se tomar varias analises

para poder mudar um cenário não favorável, como a redução de custo tem que ser

algo que figura mês a mês, sempre buscando o aumento da produtividade com o

menor custo operacional, o impacto desse custo pode inviabilizar toda uma

operação pois o custo de logística define se e viável ou não manter uma operação

em determinado setor, as vezes a terceirização pode ser um bom negocio, quando o

custo próprio for alto demais, por isso o gerenciamento do custo torna-se muito

importante.

Causas e Motivos

• Má condição do piso

• Práticas de operação indevidas

• Levantamento inseguro e excesso de velocidade

• Pneus gastos ou cortados

• Perda de estabilidade

44

Análise das Causas e Motivo

Causas Prováveis Problema

7

8

9

1

Piso Molhado

2

Piso com

Vidros

3

Piso com

deformações

Linha de

Vida

4

Rampa do Container

5

Abrasividade

6

Operação inadequada

10

11

12

Figura XIV – Figura diagrama de causa e efeito

45

Capitulo V

(Ações desenvolvidas)

5.1 - Escolha correta dos pneus

Pneus errados podem comprometer a segurança e reduzir sua capacidade de

iça mento e estabilidade. Além disso, o uso dos pneus errados pode causar esforço

desnecessário sobre componentes importantes, aumentando os custos de

manutenção e combustível e reduzindo os níveis de produção. Assim, para garantir

o máximo desempenho da empilhadeira, a seleção dos pneus é de vital importância,

pois as conseqüências da escolha errada vão de um simples desgaste prematuro ou

quebra do equipamento até o tombamento da máquina, juntamente com a carga e o

operador.

Os pneus para aplicações industriais se desenvolveram consideravelmente

nos últimos 10 anos, e a gama de pneus disponíveis é muita grande.

Este desenvolvimento, é claro, coincidiu com o tremendo aumento no

número de equipamentos desenvolvidos e na versatilidade das empilhadeiras

modernas. A escolha do pneu correto é um fator muito importante, tanto para se

obter a máxima eficiência do equipamento como para a redução de custos

operacionais.

Normalmente, o melhor pneu para uma empilhadeira é aquele selecionado

pelo próprio fabricante do equipamento. Porém, ele tem que selecionar um pneu

que atende às necessidades da maioria dos usuários, prevendo os possíveis

problemas comuns a todos os tipos de movimentação.

5.2 – A mudança no cenário

Já no principio de janeiro de 2011, após o mapeamento dos problemas que

causaram a perda de vários pneus nas empilhadeiras causando um custo

operacional em 5 empilhadeiras de R$ 10.400,00 por falta antes do entendimento de

que entender o processo no qual o equipamento esta inserido e não tratar todo setor

como único, já que nos outros setores o gasto era normal de 1 pneu ano(media),

Encaixando-se assim no parâmetro correto de custo, para uma operação de

logística de alto padrão de qualidade e eficiência.

46

Maquinas Nº de casos semestre Percentual % (semestre)

TDE – 781 0 trocas 0%

TDE – 789 1 trocas 16%

TDE – 739 0 troca 0%

TDE – 826 0 troca 0%

TDE - 716 0 trocas 0%

Figura XV – Folha de verificação

5.3 – Ações tomadas por equipamento

Maquina Alocação Tipo de Defeito Ação tomada

TDE - 781 Carregamento Cortes fundos

(vidros)

Troca dos pneus

pneumáticos por

pneus sólidos

elásticos

TDE- 789 Carregamento

container c/ rampa

Pneu todo comido

em menos de um

mês

Troca dos pneus

pneumáticos por

pneus sólidos

elásticos

TDE - 739 Almoxarifado Desgaste incorreto

do pneu

Troca por pneus

sólidos

TDE - 826 Entre /linha de

produção

Descolamento do

pneu do aro

Troca por pneus

sólidos e

treinamento do

operador

TDE - 716 Blit´s externa Pneu comido nas

laterais, aro todo

amassado.

Troca por pneus

sólidos e

treinamento do

operador

Figura XVII – Ações tomadas

47

5.4 – A causas dos desgastes

Quando incorreta causa um desgaste desigual dos pneus, torna a

empilhadeira instável e propicia a separação da estrutura do mesmo.

Fora os fatores externos. A falta de cuidado dos operadores no que diz respeito às

instruções operacionais, manutenção inadequada e condições do piso que, caso

não esteja livre de detritos e limpo, pode lascar os pneus. A aceleração brusca e

freada severas, temperaturas elevadas, danos causados por impacto com objetos.

5.5 – Novo cenário

A partir de janeiro de 2011, tendo em vista as mudanças feitas tivemos uma

sensível melhora no cenário semestral devido aos desgastes dos pneus.

Existiu uma melhora muito grande no gasto dos pneus em geral ate o

semestre atual estamos na meta ano de dispersão de 3% ano, apenas a maquina

TDE – 789 continuam com um gasto diferenciado, mas houve uma redução total de

de mais de 90% no gasto total com os pneus, mesmo com medidas de troca dos

pneus para sólidos elásticos mais resistentes ao tipo de operação que e exercida.

Figura XIX – Figura meta ano

48

5.6 – Colocação de rodízios de pneus

Para os pneus do eixo dianteiro (tração), o rodízio não é muito importante

porque o desgaste da banda de rodagem é mais homogêneo e regular ao longo do

tempo.

Entretanto, para os pneus do eixo traseiro (direcional), rodízio ganha muita

importância, pois é natural que o desgaste da banda de rodagem seja na forma de

cone, gastando mais o lado interno que o externo. E, neste caso, um rodízio na

metade da vida dos pneus pode render até 25% a mais de performance.

Priorização de Casos de estudo

Causa Influente Gravidae Urgência Autonomia Custo Total

1 Piso com Vidros 0 0 0 1 0

2 Piso com

deformações 0 0 0 1 0

3 Piso Molhado 0 0 0 1 0

4 Rampa do Container 1 3 5 5 9

5 Abrasividade 1 1 1 1 3

6

7

8

9

10

11

12

Legenda

5 - Forte

3 - Moderado

1 - Fraco

0 - Sem Influencia

Figura XX – Mapeamento de casos

5.7 – Opção de Gestão pela qualidade

Com a evolução do tempo a gestão da qualidade também evoluiu e o

resultado obtido no controle da qualidade incentivados pela ética do trabalho

japonês, chega-se ao modelo de gerenciamento da qualidade total.

49

Os conceitos dessa prática administrativa foram desenvolvidos inicialmente

por autores norte-americanos, como Deming, Juran Feigenbaum e Crosby, nas

décadas de 50 e 60, que encontraram no Japão o ambiente perfeito para o seu

desenvolvimento deste conceito durante os anos que se seguiram.

O conceito de qualidade apresentado pelos principais autores da área são os

seguintes:

(JURAN,) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos

defeitos, melhor a qualidade."

(CROSBY,) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações."

As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas

especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito.

(DEMING) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista

do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é

estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade

futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa

ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa

pagar.

50

Conclusão

Atingir qualidade em todas as áreas de uma empresa é uma tarefa difícil.

Boa qualidade resulta em maiores lucros. Produtos e serviços de alta qualidade

podem ter um preço maior do que os concorrentes de menor qualidade e

proporcionar um maior retorno em dinheiro. mais qualidade foi a peça chave de

controle na logística e a habilidade de competir no mercado e reduzindo os custos

para melhora de um produto ou serviço.

Uma organização que se propõe a ter uma política de gestão voltada para a

"qualidade" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reinventada. As

dificuldades são mesmas mas precisam-se pôr em prática outras atividades que

visem estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em

equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das suas metas.

O objetivo é entender as transformações dos aspectos relacionados à

qualidade no trabalho e a medição dos índices de desempenho e produtividade

temos que ser medidos para que sejamos comparados sempre com os resultados

anteriores buscando sempre ser superalos.

O presente estudo pretende aprofundar o estudo sobre as

contribuições do programa de qualidade total para a qualidade de vida no trabalho

operacional, tendo como objeto de estudo uma empresa particular de grande porte,

que presta serviços de fundamental importância para empresas no setor de

logística, e está diretamente relacionada com a melhoria do ambiente de trabalho e

nos processos logísticos.

A possibilidade de oferecer também sugestões de modificação

contribuindo para o processo de melhoria das condições de trabalho e de vida dos

empregados. E claro que o objetivo geral, buscou-se avaliar as transformações dos

aspectos relacionados à problemas a partir da introdução das Analises, através das

ferramentas para se medir a qualidade e o desempenho da empresa no cenário

competitivo atual, com as demais concorrentes no mercado.

51

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Wikipédia, a enciclopédia livre

Administração da Qualidade: PEDRO LUIZ DE OLIVEIRA COSTA

Gestão da qualidade: Tópicos avançados (Otavio J. Oliveira)

ROTONDARO, Roberto. 6 Sigma: Estratégia Gerência para Melhoria

de Processos, Produtos e Serviços. São Paulo: Atlas, 1997.

TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Oswaldo. Organização flexível:

qualidade na gestão de processos. São Paulo: Atlas, 1997.

TEBOUL, James. Era dos serviços uma nova abordagem de

gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark

DIAS, João Carlos Quaresma - Logística global e macro logística.

Lisboa: Edição Silaba 2005.

SEVERO Filho, João - Administração de logística integrada materiais,

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DELLARETTI, FILHO, Osmário. As sete ferramentas do

planejamento da

qualidade. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1996.

52

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 01

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

(Qualidade – “Conceito”) 10

1.1 – Qualidade 10

1.2– Qualidade e a sua Evolução 12

1.2.1 – Conceitos de Qualidade 13

1.2.2 – Definições de Qualidade 14

1.2.3 – Vantagem de se ter produtos com Qualidade 17

CAPITULO II

(Ferramentas da Qualidade)

2.1 – Definições 18

2.2 – Ferramentas mais usadas 19

2.3 – Folha de verificação 19

2.4 – Razões e Benefícios 20

2.5 – Etapas da Analise 22

2.6 – Fluxograma 22

2.7 – Gráficos 23

2.8 – Tipos de gráficos 23

2.9 – Lista de verificação 26

2.10 - PDCA 27

CAPITULO III

(Relação de Benefícios entre as ferramentas )

3.1 – Diagrama de causa e efeito 29

53

3.2 – Fluxograma 30

3.3 – Benefícios dos gráficos 30

3.4 – Check - List 31

3.5 - PDCA 32

CAPITULO IV

(Outras ferramentas de analises)

4.1 – 5S 32

4.2 – Ferramentas para redução dos custos 35

4.3 – Tipos de empilhadeiras 35

4.4 – Durabilidade dos pneus 37

4.5 – Monitoramento a moda antiga 38

4.6 – Prováveis causas e danos 39

4.7 – Estudo dos casos 40

4.8 – Os vários tipos de erros 41

4.9 – Estudo dos índices 43

CAPITULO V

(Ações Desenvolvidas)

5.1 – A escolha certa dos pneus 45

5.2 – A mudança de cenário 46

5.3 – Ações por equipamento 46

5.4 – Causa de desgastes 47

5.5 – O novo cenário 47

5.6 – Implantação de um rodízio 48

5.7 – A opção da gestão pela qualidade 48

CONCLUSÃO 50

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51

ÍNDICE 52

FOLHA DE AVALIÇÃO 54

54

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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Avaliado por: Conceito:

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