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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

TREINAMENTO DE MANUTENÇÃO NA PMERJ – MUDANÇA

DE COMPORTAMENTO

Por: Paulo Roberto Fernandes

Orientador

Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves

Rio de Janeiro / RJ

2004

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

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PROJETO A VEZ DO MESTRE

TREINAMENTO DE MANUTENÇÃO – MUDANÇA DE

COMPORTAMENTO

Apresentação de monografia à

Universidade Candido Mendes como

condição prévia para a conclusão do

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” -

Gestão de recursos Humanos em

Docência do Ensino Superior.

Por: Paulo Roberto Fernandes

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AGRADECIMENTOS

Aos Oficiais e Praças da Polícia Militar do Estado do Rio

de Janeiro que, contribuíram para elaboração e direcionamento

deste trabalho, com grande brilhantismo e conhecimento técnico

profissional.

Ao estimado companheiro Humberto Mauro de Oliveira,

que com presteza e larga experiência profissional, muito colaborou

na condução dos trabalhos de forma decisiva para que seu

conteúdo apresentasse abordagens comprometidas com propósitos

dignos, honestos e comprometidas com o tema.

Aos colegas do curso pelo apoio, carinho, incentivo e

compreensão demonstrada durante a elaboração desta tarefa,

emprestando solidariedade, o que muito contribuiu para o êxito deste

trabalho.

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DEDICATÓRIA

Ao Corpo Docente do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” da Universidade Candido Mendes, Projeto Vez do Mestre, de Gestão de Recursos Humanos, representado pelo Professor Luiz Cláudio Lopes Alves, que com profissionalismo me transmitiu conhecimentos metodológicos imprescindíveis para a realização deste trabalho científico.

RESUMO

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O presente trabalho teve por objetivos, levantar as atuais condições do treinamento de manutenção ministrada aos policiais-miliatres, suas conseqüências na execução do policiamento ostensivo, além de evidenciar e diagnósticar as principais causas que levam a essas condições, a fim de melhorar a qualidade do treinamento na Corporação.

Para perfeito embasamento deste trabalho, foram realizadas entrevistas com o Diretor de Ensino e Instrução da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro, Comandantes de Organizações de Apoio de Ensino, Oficiais encarregados da instrução de manutenção de algumas Unidades Operacionais (UOp) da metrópole do Rio de Janeiro com a finalidade de aprofundar dados sobre a política e planejamento do treinamento de manutenção com uma visão sistêmica do processo; questionários com perguntas fechadas e abertas, aplicadas a oficiais e praças objetivando coletar opiniões sobre a execução do treinamento de manutenção de praças, entrevistas estruturadas e testes de conhecimento realizados com componentes de guarnições de patrulhamento motorizado com o propósito de checar conhecimentos sobre manejo e emprego tático do armamento utilizado nesse tipo de policiamento.

Da análise dos resultados inferiu-se que há dificuldades com a continuidade e a qualidade do treinamento de manutenção adotado por fatores ligados a lacunas existentes na doutrina do treinamento e recursos humanos, materiais e institucionais utilizados, além de fatores intervenientes como o grau de motivação do público alvo da instrução.

O resultado deste estudo conclui que o atual sistema de treinamento de manutenção dos policiais-militares não satisfaz as necessidades da Corporação.

Respeitando as vicissitudes, carências e atual política do emprego do efetivo, mas com a conscientização e compromisso no sentido de que a Instituição se apresente em melhores condições de realizar sua nobre missão e atingir o fim que se destina, sugerem-se alterações e atualizações na doutrina do treinamento de manutenção com instrumentos objetivos de diagnóstico da situação, programação, execução, atualização de técnicas e recursos, vídeo institucional, caderno de instrução, estudos de casos e seleção de conteúdos adequados à realidade.

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METODOLOGIA

Para se buscar o conhecimento científico do problema, vislumbra-se

pesquisar a legislação vigente que regulamenta a matéria (pesquisa

documental e bibliográfica), além da adoção da entrevista junto às

autoridades alocadas nas Organizações de Apoio de Ensino na PMERJ e

questionários com perguntas abertas e fechadas endereçadas aos Policiais

Militares, objetivando coletar opiniões sobre a execução deste mister em

estudo.

SUMÁRIO

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INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I 10 PROBLEMATIZAÇÃO 11 CAPÍTULO II 16 EM BUSCA DE UMA FUNDAMENTAÇÃO 17 CAPÍTULO III 33 METODOLOGIA 34 CAPÍTULO IV 35 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 36 CONCLUSÃO 44 SUGESTÕES 47 ANEXOS 52 BIBLIOGRAFIA 73 ÍNDICE 76

INTRODUÇÃO

A sociedade fluminense requer uma Polícia Militar moderna, aparelhada com tecnologia avançada, com policiais-militares bem treinados,

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aptos e disposta a cumprir o seu dever constitucional, buscando melhores índices de satisfação.

O presente trabalho tem por objetivos verificar as atuais condições do

treinamento de manutenção aplicada aos policiais-militares, sua conseqüências na execução da prestação do serviço, além de diagnosticar as principais causas que levam a essas condições, com o fito de melhorar a qualidade do treinamento.

A qualificação de policiais-militares assume papel de destaque à

medida que um conhecimento insuficiente ou desconhecimento da melhor forma de desempenhar sua missão pode ocasionar o desgaste de todo um planejamento, e, não raras vezes também, a própria responsabilidade penal concorrendo para o desgaste da Corporação.

De tal sorte, vislumbra-se desenvolver esse trabalho técnico cientifico para avaliar o nível de treinamento de manutenção aplicado aos policiais-militares, identificar as causas que dificultam a adoção do treinamento em padrões considerados ideais, assim como apresentar propostas com objetivo de propiciar a melhoria dos serviços prestados à sociedade.

Para sobrepujar o problema e encontrar a solução desejada (hipótese)

propõe-se: 1) Mudanças do processo atual de treinamento de manutenção; 2) Recompensa para os policiais-militares com aproveitamento de

excelência no treinamento anual de manutenção; e 3) Mudanças gerenciais no planejamento anual de treinamento de

manutenção da PMERJ.

Autores com Chiavenato, Bergamini e Albrecht destacam em suas obras sobre administração nas organizações a importância que devem dispensar às pessoas que compõem esse contingente humano, não deve ser tratado como mero recurso, como são administrados os demais recursos físicos, materiais e financeiros (essa é uma maneira antiga e/ou atrasada de administrar).

A qualificação de recursos humanos nas empresas só começou a ser

motivo de preocupação, ao ser constatado que, o homem, de forma cada vez mais eloqüente, apresentou-se como facilitador ou impeditivo da chegada aos objetivos organizacionais.

Entende-se que os objetivos humanos e organizacionais são visados

paralelamente e não antagônicos e, assim sendo, a tarefa seria facilitada e todos assumiriam com maior naturalidade a necessidade de modificar-se para que a organização se modifique como um todo, alcançando as transformações necessárias, não adotando atitude reativa, mas, sobretudo proativa em face das ameaças do ambiente, visando atingir a eficiência e/ou eficácia dos serviços prestados a sociedade em geral.

Visando buscar o conhecimento científico do problema, vislumbra-se

pesquisar a legislação vigente que regulamenta a matéria (pesquisa

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documental e bibliográfica), além da adoção da entrevista junto às autoridades alocadas na Organização de Apoio de Ensino da PMERJ e questionários com pergunta aberta e fechada endereçadas aos Policiais Militares, objetivando coletar opiniões sobre a execução deste mister (treinamento de manutenção).

Para alcançar os objetivos, o presente trabalho científico monográfico

seguirá o ordenamento detalhado através da: Introdução, Capítulo I - Problematização, Capítulo II – Em busca de uma Fundamentação, Capítulo III – Metodologia Cientifica, Capítulo IV – Apresentação dos Resultados e Conclusão, com apresentação da Bibliografia e Anexos.

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CAPÍTULO I

PROBLEMATIZAÇÃO

“Visão sem ação não passa de um sonho, ação sem visão é só passatempo,

visão com ação pode mudar o mundo”.

Joel Athur Barker

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Uma abordagem muito discutida e analisada é a que se detém no capital humano. Uma empresa poder ter um excelente desempenho econômico-financeiro, uma estrutura e cultura organizacional de ótimo nível, alçar uma estratégia de ação bem direcionada, ser bem estruturada materialmente e utilizar todos os recursos tecnológicos capazes de dar o suporte necessário as suas atividades, mas se não investir nos seus recursos humanos, ela se fragiliza, pois quem materializa e faz acontecer todos os objetivos de uma organização é o homem. A Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro como todo órgão público passa por sérias limitações. Algumas afetando a instituição mais que outras, algumas fora do alcance da possibilidade de solução, a nível interno, e outras não. Muito se fala da estrutura organizacional que deveria ser mais leve, participativa e ágil; da análise das demandas sociais e da rapidez e flexibilidade de respondê-las com o fito de conseguir credibilidade e satisfação da sociedade; da cultura organizacional que deveria atender aos princípios de uma corporação moderna e ética, buscando e utilizando tecnologias capazes de melhorar o desempenho em prol da segurança da comunidade.

Nos anos de 1993 e 1994 sob a orientação da consultoria SLB Desenvolvimento Organizacional e Gerencial, a PMERJ promoveu estudo sob Qualidade Total, onde varias reuniões foram realizadas, formando um grupo de estudo de 458 Policiais Militares. Foi empregada uma metodologia aplicada para definir a situação desejada, diagnosticar a situação atual, definir fatores críticos de sucesso e princípios estratégicos para nortear as ações de modernização, sendo que, parte dos resultados alcançados merece destaque.

Com relação à visão do futuro, esse grupo de estudo concluiu que:

Queremos uma PM moderna, aparelhada com tecnologia avançadas, com policiais-militares bem treinados, [...] aptos e dispostos a cumprir o seu dever. Queremos buscar, a cada ano, melhores índices de satisfação da sociedade com nossos serviços. (grifo nosso).

Como princípios estratégicos a serem desenvolvidos foram

apontados:

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(a) capital humano com a alusão de que a melhoria dos recursos humanos da Corporação dependerá da justa remuneração e do contínuo aprimoramento dos processos de recrutamento, seleção, treinamento, reciclagem, avaliação e premiação, resultando na maior qualificação e valorização profissional; (b) qualidade e produtividade preconizando-se que é preciso assegurar o aumento da qualidade dos serviços prestados à população, acarretando maior produtividade através de melhores recursos, motivação e treinamento. (grifo nosso)

Como se pode observar e de acordo com a metodologia empregada

pela consultoria nos níveis do oficialato e de praças, num trabalho desenvolvido em dois anos, todos os aspectos abordados: visão do futuro e princípios estratégicos, o treinamento aparece.

A importância aumenta à medida que o objetivo do trabalho não estava voltado apenas para o desempenho do PM, mas sim para a Polícia Militar como um todo. Com relação à profissionalização, Miranda e outros (1995, p.1), asseguram que:

Há uma profissão que não admite o aprendiz ou semiprofissionais, esta é a profissão PM. O policial-militar é o individuo que representa o governo e detém parcela do poder estatal; conduz, no exercício de sua função, perigosos instrumentos de dissuasão, coerção como arma de fogo e outros apetrechos; lida no entre choque das relações sociais; atua nas ambiências de tensões, paixões, desequilíbrios e de constantes riscos.

É necessário que existam projetos específicos de treinamento e

desenvolvimento, nos moldes empresariais privados, voltadas para os recursos humanos, planejados, coordenados, executados, controlados e avaliados por órgão estruturado o mais próximo possível da gerência da Corporação, para o pleno exercício do PDCA.

Na ISHIBRÁS, por exemplo, existe um departamento que cuida exclusivamente do treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. Uma comissão interdisciplinar, formada por chefes de departamentos de todas as áreas da empresa, realiza encontros quinzenais nos quais são discutidos necessidades e melhoria no trabalho.

Existe um ciclo constante composto de fases do planejamento, execução, controle e ação corretiva. A estratégia é verificar, em cada encontro, a necessidade ou não da ação corretiva que dará suporte a um novo ciclo através da fase do planejamento. A empresa também globaliza

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suas atividades de treinamento e desenvolvimento através da interação com órgãos externos, como por exemplo, o SENAI.

A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos - EBCT, como a PMERJ é uma empresa prestadora de serviço à comunidade, sendo considerada uma das melhores do mundo no seu ramo, de acordo com depoimento do seu atual Diretor-Presidente. A EBCT também possui um órgão específico para treinamento e desenvolvimento de pessoal.

O BANERJ, após o programa de privatização, passou a desenvolver programas e projetos com vistas à formação de instrutores e monitores de treinamento e avaliadores de desempenho. Têm estruturado junto à gestão de pessoal um departamento de treinamento e desenvolvimento com funcionários especializados na área humana (psicólogos, sociólogos, assistentes sociais e outros). Possui diversos pólos de treinamento como estratégia de descentralizar sua execução, em função de seu corpo de funcionários estar pulverizados em todo Estado.

No período de uma década atrás, de acordo com registros existentes na 1ª Seção do Estado-Maior da PMERJ, 969 policiais-militares foram mortos e 6766 feridos em ato de serviço, totalizando 7735 policiais- militares. A título de comparação e guardando as devidas realidades, a Força Expedicionária Brasileira, durante sua campanha na Itália, na segunda guerra mundial, sofreu 3231 baixas, sendo 451 mortos, 2722 feridos e acidentados, 35 prisioneiros e 23 extraviados. Uma questão colocada é se a instrução específica de tiro policial, emprego tático do armamento, técnicas de abordagens, entre outras, tivessem sido ministradas adequadamente todos esses acidentes teriam ocorrido.

A PMERJ é uma empresa prestadora de serviço à população e um comportamento não profissional do policial-militar pode ser reflexo, muitas às vezes, de seu despreparo. A sua relação com o meio externo evolui sempre, é um processo dinâmico que não pode ter tendência a processos entrópicos, é necessário interagir com o meio e através de pessoas experientes diagnosticar as necessidades do treinamento, apontar o caminho e executar o que for planejado.

1.1 – Formulação da Situação Problema

Na Poliícia Militar do Estado do Rio de Janeiro - PMERJ, por tradição e também por força constitucional, até a Constituição Federal promulgada em 05 de outubro de 1988, legislar sobre a instrução na Polícia Militar era considerada competência privativa da União que exercia tal atividade através da Inspetoria Geral das Policiais Militares – IGPM, órgão da estrutura mais elevada do Exército Brasileiro. Assim todo política e planejamento da instrução era baseada em diretrizes, manuais e instruções

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provisórias do Exército Brasileiro, cujo objetivo na formação é bem diferente das milícias estaduais.

Nas Policias Militares brasileira chama-se ensino o que diz respeito aa formação, aperfeiçoamento, especialização e extensão, e instrução à manutenção e o adestramento da tropa.

Na PMERJ, de acordo com a Diretriz Geral de Instrução, editada em 1994, é atribuição da Diretoria de Ensino e Instrução o controle e fiscalização da instrução, dividindo essa tarefa com os órgãos de Direção Geral (plano estratégico), Comandos Intermediários (plano tático) e Organizações Policiais Militares (plano operacional). Fruto dessa responsabilidade passou a ser atribuição do Comandante, Chefe ou Diretor de OPM o planejamento, orientação, controle e fiscalização da instrução da tropa. Destaca-se que as OPM não são contempladas no organograma de um setor específico sobre treinamento de manutenção, sendo essa tarefa afeta a 3ª Seção do Estado Maior da OPM, que também cuida do planejamento e aplicação operacional em toda a sua circunscrição. Denoda que a Corporação requer mudanças estruturais visando acompanhar o processo evolutivo da administração contemporânea e/ou moderna, deixando de lado processos arcaicos e obsoletos na nobre missão de administrar homens.

A Corporação não possui mão de obra especializada em treinamento de manutenção para atende a demanda que requer a necessidade; poucas OPM possuem uma instalação adequada ao treinamento; os recursos materiais, visuais e audiovisuais são escassos e, quando existe, nem sempre funcionam. Inexistem pacotes prontos de treinamento diversos bem elaborados, atualizados e atraentes que possam instrumentalizar o aprendizado.

Em tal contexto, que causas levam o treinamento de manutenção da tropa a não alcançar o nível ideal que propicie ao PM o conhecimento necessário à bem cumprir sua missão de acordo com os anseios da população?

As teorias administrativas das organizações modernas, não permitem deixar de lado o foco do treinamento humano, uma vez que o leva a troca de experiências ao desenvolvimento de habilidades e atitudes, promovendo o seu crescimento total, expandindo suas potencialidades até onde seja capaz de alcançar, pelos motivos enumerados necessita de um diagnóstico preciso.

1.2 – Objetivos do Estudo

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O presente trabalho teve por objetivos, levantar as atuais condições do treinamento de manutenção ministrada à tropa, suas conseqüências na execução do policiamento ostensivo, além de evidenciar e diagnosticar as principais causas que levam a essas condições, a fim de melhorar a qualidade do treinamento da PMERJ. 1.3 – Justificativas

A qualificação do PM, que redunda de forma direta no seu desempenho técnico-profissional, assume papel de destaque à medida que um conhecimento insuficiente ou desconhecimento da melhor maneira de desempenhar sua missão pode ocasionar o prejuízo de todo um planejamento, e, não raras vezes também, a própria responsabilidade criminal, concorrendo ainda para o desgaste da imagem a Corporação.

1.4– Questões Investigadas

Procuraram-se respostas para as seguintes perguntas:

1. As técnicas utilizadas no treinamento de manutenção de praças atendem aos seus propósitos? 2. Em que medida a tropa apresenta-se motivada para receber o treinamento de manutenção? 3. Até que ponto a atual situação do treinamento de manutenção pode estar prejudicando a execução satisfatória do policiamento ostensivo? 4. A atual situação do treinamento de manutenção de praças oferece ao Policial Militar os conhecimentos necessários para o cumprimento de sua missão? 5. Qual o tipo de política de treinamento definida pela Corporação? 6. Qual é a qualidade do material didático empregado no treinamento de manutenção da tropa?

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CAPÍTULO II

FUNDAMENTAÇÃO

Os fracos nunca tentaram, os fracos ficaram no meio do caminho, só os fortes conseguiram. Eduardo Louis Franklin

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EM BUSCA DE UMA FUNDAMENTAÇÃO

Este capítulo apresenta a argumentação teórica utilizada neste trabalho e refere-se aos primórdios e evolução do treinamento nas Polícias Militares, treinamento, motivação e desenvolvimento, ao grid gerencial de Blake e Mouton e o treinamento de manutenção da PMERJ.

Autores como Chiavenato (1993, 1995), Albrecht (1992) e Bergamini (1979), destacam em suas obras sobre administração nas organizações a importância que devem dispensar às pessoas que a compõem. Esse contingente humano não deve ser tratado como mero recurso, como são administrados os demais recursos físicos, matérias e financeiros.

Não adentrando na discussão semântica dos termos Recursos

Humanos, Diretoria ou Departamento de Pessoal, deve haver o entendimento que a Corporação é constituída de pessoas.

Entende-se atualmente que os objetivos humanos e organizacionais

são paralelos e não antagônicos e, assim sendo, a tarefa torna-se facilitada e todos assumem com maior naturalidade a necessidade de modificar-se, para que a organização se modifique como um todo, tendo em vista alcançar as transformações necessárias, não adotando uma simples atitude reativa, mas, sobretudo proativa em face das ameaças do ambiente.

O presente estudo não se ateve à análise dos fundamentos da

aprendizagem no que diz respeito aos fatores hereditários e ambientais, considerando a delimitação temática e o assunto ser de discussão no campo da psicologia. Nesse ponto, a abordagem relativa às influências que fundamentalmente interferem no processo da aprendizagem é que ganha importância de registro.

2.1– Evolução do Treinamento nas Policiais Militares

Com o advento da Proclamação da República, inicia-se em São

Paulo, o processo de militarização das forças estaduais, resultante imediata do fornecimento do estadualismo decorrente da mudança do regime político. Em 1906, a Força Militar de Polícia do estado de São Paulo, precursora no treinamento de policiais-militares, recebe em seu estado uma missão militar francesas com o fito de submeter os seus integrantes a um processo de formação e preparação militar.

Em 1932, irrompeu no país a revolução constitucionalista, um ano

após é baixado, por ato do governo federal, o Aviso nº 102, de 17 de julho de 1933, assim transcrito:

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B - INSTRUÇÃO – A instrução militar das forças auxiliares conformar-se-á com os preceitos técnicos em vigor no Exército, quer se trate da aplicação dos regulamentos de combate, quer das normas instituídas para elaboração e execução dos programas de ensino.

Através desse documento, a União passou a legislar privativamente sobre as normas gerais de instrução para as Polícias Militares e, é dentro desse panorama político, determinado pelo momento histórico do Governo Provisório de Getulio Vargas, que a Constituição de 1934 em seu artigo 5º, atribuiria à União a competência privativa de legislar sobre instrução nas forças policiais dos Estados. Isto se prolongou até a edição da Constituição Federativa do Brasil de 1988, cujo texto transcreve-se:

Art 22 – Compete privativamente a União legislar sobre: [....] XXI – normas gerais de organização, efetivos, material bélico, garantias, convocação e mobilização da polícias militares e corpos de bombeiros militares;

Diante do exposto e analisando-se o inciso XXI, Artigo 22, da

Constituição Federal em vigor, consta-se ser competência plena dos

Estados, legislar sobre ensino e instrução nas Polícias Militares,

naturalmente, para atender assuas peculiaridades.

2.2–Treinamento e Motivação

O momento que parece atravessar a Polícia Militar é de estar

convivendo com uma estrutura organizacional e um modus operandi

ultrapassados que estão indo contra as características comportamentais

dos policiais militares como seres que querem natural e normalmente

trabalhar motivados e fazer do seu próprio labor uma fonte de satisfação,

não a circunstância frustradora. E esta, talvez, possa ser a maior fonte de

mal estar dentro da Corporação, bem como uma das maiores razões para se

usar como primeiro passo para desenvolvê-la numa proposta realística da

rotina de trabalho diferente daquela que se vive atualmente.

A descoberta dos fatores higiênicos por parte de Herzberg citado por

Bergamini (1978), traz um bom auxílio quando se trabalha com o assunto

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motivação. Segundo esse autor, esses fatores não conduzem à motivação;

fazem apenas com que a pessoa se mova e, se deixarem de existir, ela

voltará ao estado de apatia. Com isso, ele distingue o movimento da real

motivação. Isso se dá quando se oferece um prêmio pelo cumprimento de

uma missão: se o prêmio deixar de existir, a missão não será cumprida e ao

se pretender que ela volte novamente a ser cumprida, o prêmio precisa

novamente voltar a cenas. Na realidade, o prêmio faz só com que a pessoa

se mova, mas não se pode dizer com propriedade que ele motive a pessoa.

A propósito, Bergamini (1978, p.125), assim se posiciona:

Pode-se suspeitar de que, na realidade, ninguém motiva ninguém. Quando se procura dirigir pessoas realmente motivadas, o máximo que se pode fazer é detectar que objetivos estão em jogo, discriminar quais deles são mais importantes para o subordinado em questão, pois eles é que estarão disparando impulsos comportamentais mais fortes e, então, criar condições para que se realize o ato motivacional.

As pessoas, portanto, já estão de antemão motivadas; as

circunstâncias é que vão favorecer ou impedir a chegada aos objetivos

internamente almejados. Todas às vezes que se diz que se motivou alguém,

usa-se o termo, impropriamente, pois o que se fez foi colocar alguém em

movimento, por bem, pela recompensa, ou mal, pela ameaça de um possível

castigo.

A relação existente entre a aprendizagem e a recompensa indica a

tendência do indivíduo em responder mais rápido e melhor as recompensas

maiores, ou seja, de modo proporcional e na mesma intensidade.

Recompensa, nesse caso, poder ser interpretada de vários modos

dependendo da escala de valores individuais. Varia desde um elogio verbal

em grupo à recompensa financeira. Chiavenato (1995, p.436), indica que

uma recompensa imediata parece produzir aprendizagem mais rápida do

que uma recompensa retardada.

Do ponto de vista didático, esse autor, resumiu os seguintes princípios

a serem considerados em qualquer forma de aprendizagem:

(a) o indivíduo deve acompanhar os resultados do seu desempenho; (b) o indivíduo aprende melhor quando está motivado para aprender ; (c) a aprendizagem é profundamente influenciada pela recompensa e pela

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punição; (d) a distribuição dos períodos de aprendizagem deve considerar a fadiga, a monotonia e os períodos adequados para a assimilação do material aprendido; (e) o exercício e a prática são muitas vezes indispensáveis para a aprendizagem e retenção de habilidades; (f) a aprendizagem eficiente depende da utilização de técnicas instrucionais adequadas; e (g) a aprendizagem depende da aptidão e das capacidades individuais.

Os incentivos devem apontar para a direção certa. Albrecht (1992,

p.235), afirma que se você pedir A, e no entanto recompensar pessoas

por B, não se surpreenda se conseguir B, não importando o quanto diga

que deseja A. Esse autor ainda sugere procedimentos considerados

importantes no sentido de garantir os sinais de incentivo:

(a) elimine ou reestruture processos organizacionais de recompensas que trabalham contra a qualidade dos serviços; (b) crie um sistema formal de reconhecimento que dê realce às pessoas que façam algo especial, considere, para esse fim, Prêmios materiais ou recompensas valiosas; e (c) identifique as pessoas que sempre fazem um trabalho exemplar, seja externo ou interno. Recrute-as, reúna essas pessoas [....], os outros as admirarão e procurarão imitá-las se sentirem que elas desfrutam de um status especial como modelos de serviço.

Não há dúvida de que seja necessário refletir cada vez mais

aprofundadamente, sobre as implicações e condições que facilitam ou

dificultam a interação entre o policial-militar e a Polícia Militar. Trata-se de

um movimento que deve ser executado em duplo sentido, isto é, nem só a

Polícia Militar como empresa, deve estar preocupada em oferecer ao

policial-militar como pessoa, oportunidades nas quais possa sentir-se

satisfeitos em suas aspirações, mas na mesma forma, também, não deve

apenas o policial-militar a quem caiba buscar as expectativas

organizacionais em termos de atingimento dos objetivos propostos pela

Corporação. Ambos os elementos têm potenciais que devem ser ativados

par que as solicitações organizacionais e as aspirações individuais se

encontrem em determinado ponto.

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2.3–Treinamento e Desenvolvimento

A preocupação com as pessoas, a nível organizacional, envolve

vários processos como recrutamento, seleção e aplicação, porém, por força

do tema, o estudo se desenvolverá sobre o treinamento e desenvolvimento.

O termo instrução, como é empregado na Corporação, tem o mesmo

sentido que usualmente autores chamam de treinamento de manutenção

Segundo Chiavenato (1995, p.416) o treinamento:

Adapta o homem para um cargo ou função, dando-lhe os elementos essenciais para o exercício do presente cargo. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática visando à rápida adaptação do homem no trabalho.

Elenca ainda esse mesmo autor (1995, p.417) que no treinamento

podem ocorrer os seguintes tipos de mudanças de comportamento:

(a) transmissão de informações onde o elemento essencial é o conteúdo; (b) desenvolvimento de habilidades que redunda na destreza e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho da função; (c) desenvolvimento ou modificação de atitudes e hábitos; e (d) desenvolvimento de conceitos.

A política atual de instrução na PMERJ é voltada para a

descentralização, apesar da Diretoria de Ensino de Instrução enumerar no

Anexo A do Plano de Instrução (1993) os assuntos que poderão ser

ministrados na instrução de manutenção. Tal descentralização é

preconizada na letra “a” do nº 8 da Diretriz Geral de Instrução (1994)

quando determina que O Cmt/Ch/dir é responsável pela direção da instrução

da manutenção no âmbito de sua Organização Policial Militar, cabendo-lhe

assim planejar, orientar, controlar e fiscalizar todo o treinamento de

manutenção do seu efetivo Policial Militar, e no nº 5 do mesmo plano que

atribui às Organizações Policiais Militares os detalhes de planejamento,

controle, fiscalização e execução do treinamento de manutenção de sua

Unidade.

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Ao se administrar qualquer atividade há necessidade de se definir em

termos de planejamento e execução, a melhor política de desempenhar as

suas atividades, ou seja, que processos centralizar e quais descentralizar.

As duas modalidades oferecem vantagens e desvantagens. A melhor forma

é a que tira o maior proveito das vantagens oferecidas. Dentre as várias

configurações que uma organização pode assumir, desde a extrema

centralização à descentralização. Baseado no Quadro I a seguir

apresentado, Chiavenato (1995, p.420) concluiu que, obviamente, os dois

extremos não são satisfatórios. [....] a situação preferida seria o modelo

equilibrado.

Quadro 1

Abordagem Sobre Treinamento

Modelo Função de Staff Função de Linha

excessivamente levantamento nenhuma

centralizado programação responsabilidade

execução e avaliação

levantamento

centralizado programação execução

avaliação

equilibrado levantamento execução

programação avaliação

programação

descentralizado levantamento execução

avaliação

levantamento

excessivamente nenhuma função programação

descentralizado execução e avaliação

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Fonte: Chiavenato (1995)

Chiavenato (1995, p.418) assegura que: o treinamento é uma

responsabilidade de linha e função de staff. [...] constitui uma

responsabilidade administrativa.

Há muitos pontos de vista diferentes a respeito de treinamento e

desenvolvimento. Primeiramente, é necessário assumir um desses

conceitos e firmar uma linha demarcatória mais nítida entre esses dois

tipos de atividades para que se possa contar com pressupostos teóricos

mais firmes.

Segundo Chiavenato (1993, p.414):

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos definidos.

É um tipo de educação profissional mais específico – instrução – do

que a formação profissional ou aperfeiçoamento profissional – ensino

dentro da Polícia Militar.

O termo treinamento é empregado, na maioria das vezes, como

preparo específico para o bom desempenho das várias tarefas que

compõem os diferentes cargos. A realidade, nas Polícias Militares, o

ensino habilita e instrução (treinamento) profissionaliza o homem,

capacitando-o a desincumbir-se a contento as atribuições ou funções

compatíveis como grau hierárquico, vez que, o treinamento envolve: (a)

aquisição de conhecimento específicos relativos ao trabalho; (b) atitudes

frente a aspectos da organização, da missão e do ambiente; (c)

desenvolvimento de habilidades; e (d) desenvolvimento de conceitos.

De acordo com a Adjuntoria de Instrução da 1ª Seção

do Estado Maior Geral da Polícia Militar do Estado de Minas Gerais, no III

Encontro de Gerentes de Ensino e Instrução (1995), as principais causas

para os desfechos desfavoráveis durante o atendimento de ocorrências,

são as seguintes:

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(a) inobservância dos processos e princípios da

abordagem, e outras regras técnicas da atividade

policial-militar; (b) não utilização/utilização inadequada

de equipamento (bastão/cassetete) e/ou armamento

como fator de dissuasão psicológica; (c) carência de

efetivo (supremacia de forças); (d) falta de treinamento,

elo de ligação entre a teoria e a prática; (e) intrepidez e

impetuosidade, pela falta de treinamento; (f) falta de

planejamento mental para a abordagem; (g) excesso

de confiança decorrente da incredulidade em desfecho

desfavorável; (h) ignorância se textos legais,

despreparo físico e inabilidade para defender-se em

decorrência da falta ou insuficiência de uma instrução

finalística, objetiva e prática; (i) falta de informações

policiais sobre o posto de serviço e as ocorrências que

ali se verificam; e (j) descontrole emocional,

decorrentes de todos os aspectos acima.

As conseqüências advindas das ocorrências desfavoráveis no

desempenho da atividade operacional são desastrosas, perniciosas à

Corporação e aos seus próprios integrantes. De outro ângulo, afeta

também a própria comunidade local, que deixa de confiar na Polícia

Militar, que nestes casos, demonstra incompetência, fragilidade,

truculência, e, portanto, despreparada para exercer sua missão

constitucional.

Nos casos mais graves, devido ao grande sensacionalismo da

imprensa, a repercussão negativa na população é ampla, atingindo a

Corporação com um todo.

Devemos destacar que o treinamento é um investimento empresarial

destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a

diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações

propostas. Em outras palavras e em sentido mais amplo, o treinamento é

um esforço dirigido no sentido de equipe com a finalidade de fazer a

25

mesma atingir economicamente os objetivos empresariais e/ou

institucionais.

Indo ao encontro da solicitação daqueles que vivem uma vida intensa

de trabalho, desenvolver tem como principal objetivo promover, junto a

essas pessoas, recursos que lhes permitam ser mais aquilo para o que se

sentem potencialmente propensas, fazendo-as crescer, tornando-as

maiores e mais fortes na sua individualidade.

Os programas desenvolvidos de pessoal devem, portanto, permitir

uma atualização do potencial intrínseco a cada um dos seus participantes.

Em termos mais filosóficos, devem, eles, facultar que os potenciais de

ação se transformem em ações efetivas. Isso, sem dúvida, implica a

transformação de recursos humanos em comportamento objetivo,

conservando-se, incondicionalmente, todo o respeito para com as

características individuais e típicas da personalidade de cada um.

Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um

processo composto de quatro etapas a saber: (a) diagnóstico da situação

– levantamento das necessidades de treinamento; (b) decisão quanto à

estratégia – programa do treinamento; c) implementação ou ação -

execução do treinamento; e (d) avaliação e controle – avaliação dos

resultados do treinamento.

O treinamento de manutenção como sistema, passa,

necessariamente, por uma seqüência programada de eventos ou fases

formando um ciclo permanente, conforme assegura Chiavenato (1995,

p.419), conforme representação apresentada através da Figura 1.

Figura 1

O Processo de Treinamento

Resultados

Implementação ou Ação execução

Decisão da Estratégia programação

Avaliação e Controle avaliação

Diagnóstico da Situação levantamento de necessidades

26

Satisfatórios

Resultados insatisfatórios

O levantamento de necessidades caracteriza-se pelo diagnóstico

apoiado em informações que devem ser buscados desde o nível mais alto

da organização à execução. Deve-se promover uma análise da

organização, verificando seus objetivos, recursos, ambiente social e

tecnológico, estabelecendo a filosofia de treinamento para toda a

empresa, determinando assim a política de treinamento.

Busca-se verificar se os recursos humanos são suficientes

quantitativa e qualitativamente, se possuem as habilidades,

conhecimentos e atitudes desejadas pela organização e ainda determinar

os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos e

características requeridas para o desempenho desejado como nos ensina

Chiavenato (1995, p.423):

O treinamento é, portanto, feito sob medida, de acordo

com as necessidades da organização à medida que ela

cresce, suas necessidades mudam e,

conseqüentemente, o treinamento deverá atender às

novas necessidades. Assim as necessidades de

treinamento precisam ser periodicamente levantadas,

determinadas, pesquisadas, para s partir delas,

estabelecer os processos adequados..

O levantamento das necessidades de treinamento deve basear-se na

diferença entre o perfil ou perfis levantados, considerados ideais, e as

habilidades atuais.

A ênfase atual dada a medidas de planejamento exige um exame

particular sobre o assunto. O escritor Ackoff em sua obra (1976, p.15) diz:

O planejamento baseia-se na crença de que o futuro

pode ser melhorado por uma intervenção ativa do

presente. Portanto, ele pressupõe alguma previsão do

27

que deverá acontecer, se não houver uma intervenção

planejada. Tal previsão pode ser chamada de projeção

de referência – ela tenta especificar qual o futuro da

organização para que se planeja, se nada de novo for

feito.

A fase da programação baseada no levantamento de necessidades

realizado, deve fornecer respostas às seguintes questões: (a) para que

treinar – objetivos ou resultados esperados; (b) como treinar – métodos

(módulos, pacotes ou ciclos); (c) o que treinar – assunto ou conteúdo; (d)

quem vai ser treinado – população alvo considerando quantidade,

disponibilidade de tempo, grau de conhecimento e comportamento; (e)

onde treinar – local físico (interno ou externo); (f) quando treinar – época

ou periodicidade e horário mais oportuno; (g) quanto treinar –

determinação de carga horária necessária; e (h) quem vai treinar –

instrutor, monitor ou equipe.

Na escolha técnica mais adequada deve-se ater à otimização do

treinamento, ou seja, maior volume de conhecimento e habilidades com

menor esforço e tempo. Chiavenato classifica as técnicas de treinamento

quanto ao uso em: (a) voltada para o conteúdo quando visa transmissão

de conhecimento ou informação; (b) voltada para o processo com vistas a

mudar atitudes, desenvolver a consciência e habilidades; e (c) mista

quando associa as duas.

Dentre as principais e mais usuais técnicas de treinamento e apoio

enumera-se: aulas expositivas, preleção, conferências, painéis, debates,

discussão em grupo, estudo de caso, dramatização, simulação, instrução

programada, demonstração, treinamento em serviço e à distância,

cadernos de instrução, quadro de giz, transparências, filmes, slides,

vídeos e softwares educacionais. No treinamento à distância pode-se

utilizar os recursos de cadernos de instrução, vídeo-instrução e software

educacional.

Figura 2

Relação entre a técnica de treinamento e população atingida

Grande Número

Painel/conferência

28

A Figura 2 evidencia que à medida que se opta pelas técnicas

relacionadas de baixo para cima, determina-se a possibilidade de

aumentar o número de pessoas a receber o treinamento.

Estruturando uma escala que varia de técnicas mais abstratas as

mais concretas, Dale e Parra citados por Chiavenato (1995, p. 434)

destacam essa gradação conforme se destaca na Figura 3 abaixo:

Figura 3

Escala de abstração em função da técnica utilizada

Abstratos Exposição verbal Quadro de giz Projeções sonoras (filmes) Projeções fixas (slide) Recursos visuais impressos Instrução programada Dramatização Demonstração Concretos

29

Percebe-se na figura acima a relação existente entre a técnica

escolhida e o nível de abstração, onde a posição vertical das técnica, na

coluna, estabelece a gradação desse nível.

A fase de execução pressupõe a existência de alguns fatores

imprescindíveis, tais como: (a) adequação do programa de treinamento

às necessidades da organização diagnosticadas; (b) qualidade do

material de treinamento e o seu planejamento com vistas a facilitar a

execução do treinamento aumentando o seu rendimento e relacionamento

a tarefa do instrutor; e (c) qualidade e preparo dos instrutores e monitores.

O terceiro fator é fundamental para o êxito da execução do

treinamento. O instrutor e monitor devem possuir determinadas

qualidades e preencher alguns requisitos.

Embora todas as fases sejam dependentes e tenham o mesmo grau

de importância, a fase de avaliação dos resultados tem um papel

relevante, haja vista, ser o elemento que alavanca a evolução do sistema,

retro-alimentando-o uma vez que deve determinar até que ponto se

produziu as modificações desejadas, demonstrar se os resultados da

instrução apresentam relação com a consecução das metas da

Corporação e indicar se as técnicas de instrução empregada são mais

efetivas que outras que poderiam ser utilizadas.

A esse respeito, Albrecht (1992, p.198) textua que uma das piores

maneiras de usar o treinamento como recurso organizacional é

simplesmente treinar pessoas sem qualquer acompanhamento

subseqüente [...] O treinamento por si só produz muito pouco. Esse autor

reforça ainda seu pensamento crendo que toda organização de prestação

de serviço deve ter um sistema de mensuração de qualidade de serviço

que diga aos executivos, gerentes e empregados como a equipe de

serviço está se desempenhando.

2.4 O Grid Gerencial de Blake e Mouton

É proposta de Blake e Mouton citado na obra de Chiavenato (1995)

que uma visão esquemática da relação da preocupação com pessoas

30

versus preocupação com o desempenho, existe em qualquer

organização.

O grid gerencial, como é demoninado seu sistema classificatório leva

em conta dois parâmetros importantes dentro da situação de trabalho. O

primeiro diz respeito à orientação pessoal para a produção, considerada

como aquelas atitudes assumidas pelas pessoas mediante um esforço

feito, tendo em vista resultados a serem alcançados, metas ou atividades

cumpridas. O segundo está ligado à orientação para as pessoas, que

consiste no compromisso assumido com os demais em termos de

relacionamento pessoal. É, em última análise, aquela ênfase que se dá ao

trato pessoal e ás transações afetivas entre as pessoas. Segundo seus

autores esses dois fatores estão em contínua interação e representam, na

prática, uma forma inovadora de classificar os estilos de comportamento

gerencial.

2.5 A Instrução de Manutenção na PMERJ

A instrução de manutenção na Polícia Militar do Estado do Rio de

Janeiro é disciplinada pela Diretriz de Instrução nº 001/96, da SSP,

através do Ato do Secretário de Estado de Segurança Pública e pelas

Normas para Planejamento e Conduta da Instrução, editada pelo

Comandante da PMERJ , em 16 de maio de 03.

A Diretriz de Instrução acima consignada, em vigor desde 07 Jan 97

foi elaborada pela SSP com o fito de orientar o planejamento, o controle,

a fiscalização e a execução da instrução no âmbito da Polícia Militar.

A PMERJ regulamentou essa Diretriz editando a Norma para

Planejamento e Conduta de Instrução, ressaltando que o planejamento

desenvolve-se de maneira descentralizada, cabendo a cada OPM a

responsabilidade de fazê-la cumprir. Apesar da descentralização, a

Norma elenca os assuntos que poderão ser ministrados na instrução de

manutenção. Portanto o Comandante, Chefe ou Diretor é o responsável

31

pela condução da instrução no âmbito de sua Organização Policial Militar

- OPM, cabendo-lhe planejar, orientar, controlar e fiscalizar toda a

instrução de manutenção de seus subordinados.

Observa-se que a instrução de manutenção na PMERJ, é a

atividade que, considerando o homem isolado, tem por objetivo a fixação

dos conhecimentos adquiridos na fase de ensino (formação), ampliando-

os e atualizando-os, em função de novos conceitos e experiências

obtidas, e a conservação do condicionamento físico indispensável. É

realizada com o emprego de todas as técnicas e meios disponíveis,

inclusive os serviços internos e de supervisão, com ênfase nas técnicas

de cadernos de instrução, estudo de casos, preleção e treinamento em

serviço.

A instrução de manutenção é complementada pelo treinamento

educativo, cuja atividade é destinada a reciclar o policial-militar e visa

eliminar os desajustes funcionais adquiridos através de práticas

operacionais erradas ou viciadas, ao longo do tempo. É desenvolvida sob

a coordenação do Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Praças –

CFAP.

O controle e a fiscalização da instrução são realizados pelos Órgãos

de Direção Geral, Diretoria de Ensino e Instrução, Comandos

Intermediários e as próprias OPM. Os meios utilizados são a auto-

inspeção, verificação direta mediante a realização de visitas, inspeções e

supervisões programadas ou inopinadas; e pela análise e aplicação dos

documentos de instrução.

Os Órgãos de Direção setorial supervisionam o desenvolvimento da

instrução no âmbito de cada OPM subordinada, concorrentemente com a

Diretoria de Ensino e Instrução.

Na teoria, a execução se concretiza nas OPM e a avaliação da

instrução através dos cadernos de instrução é feita com base nas provas

preparadas pelo Órgão de Direção especifico, entretanto a pratica é por

demais contrastante, tendo em vista a demanda das atividades

operacionais que a Corporação vivência, para sobrepujar os crimes, a

violência, o tráfico de drogas, os vandalismos, os eventos de grande

32

concentração populacional, etc, em nosso Estado, prejudicando,

fundamentalmente a instrução de manutenção dos policiais-militares.

CAPÍTULO IIII

MEDOTOLOGIA

33

Este capítulo trata dos aspectos metodológicos utilizados neste

trabalho e refere-se sobre os participantes do estudo, a instrumentação e

a coleta e tratamento dos dados.

3.1 Participantes do Estudo

Os participantes deste estudo foram: o Diretor de Ensino e Instrução

da Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro; o Comandante do Centro

de Qualificação Profissionais de Segurança Pública da Polícia Militar do

Estado do Rio de Janeiro; 10 (dez) Oficiais PM responsáveis pelo

treinamento de manutenção de suas respectivas Unidades Operacionais

envolvidas; 68 (sessenta e oito) Oficiais PM; e 130 (centro e trinta)

Praças ambos das diversas UOp da região metropolitana do estado e

também com tempo superior a cinco anos de serviços prestados à

Corporação.

3.2 Coleta e Tratamento dos Dados

34

Foram contactados, previamente, os oficiais dos órgãos objeto deste

trabalho, para informar sobre o objetivo do estudo e requiistar

informações relevantes e de interesse da matéria.

Entrevistas e testes de conhecimento foram realizados junto as

guarnições de serviço do patrulhamento motorizado das UOp envolvidas.

Os dados, que foram coletados sofreram tratamento estatístico

descritivo, com cálculo de frequência e percentual, e, as entrevistas foram

objeto de análise qualitativa.

CAPÍTULO IV

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

“Visão sem ação não passa de um sonho, ação sem visão é só passatempo,

visão com ação pode mudar o mundo”.

Joel Athur Barker

35

Objetivando tornar a apresentação estruturada, as respostas, às

entrevistas, aos testes de conhecimento e aos questionários, foram

grupados na sequência das questões investigadas.

Considerando a pesquisa realizada sobre a atual situação do

treinamento de manutençao na Corporação, o Diretor de Ensino e

Instrução o classifica de baixa qualidade ou precária, quando ele é posto

em pratica, uma vez que as Unidades Operacionais (UOp), de forma

geral, não dispõem de condições materiais e humanas necessárias para

bem apresentá-lo com eficiência e eficácia.

O Comandante do Centro de Qualificação Profissional de Segurança

Pública e os Oficiais responsáveis pela instrução das suas respecitivas

UOp também corroboram dessa opionião, quando dizem que os objetivos

propostos para o treinamento não são alcançados, os recursos humanos

e materiais são precários e insatisfatórios.

Com relação aos sessenta e oito oficiais questionados, 69% são de opinião

que o treinamento de manutenção não é executado, 21% indicaram que às vezes é

realizado e somente 10% apontaram que é realizado, como pode ser observado na

resentação do Gráfico 1, abaixo:

Gráfico nº 1

36

Realização do Treinamento de Manutenção na PMERJ em %

Oficiais

69

10

21

Não Realizado

Às Vezes Realizado

É Realizado

Questionados os Praças sobre a importância do treinamento de

manutenção, 94% consideraram-no importante e 92% acreditam que

recebendo instrução bem estruturada, com competência e com conteúdo,

seu desempenho na execução do serviço iria melhorar.

Visando ainda verificar, se os assuntos ministrados no treinamento de

manutenção, já serviram de alguma forma, para melhor cumprir sua

missão. Do resultado apurado 61% acharam que sim, 12% entenderam

que não e 27% consideraram em parte, conforme represente o Gráfico 2.

Os dados denotam que os conteúdos não estão satisfatório e

adequadamente elaborados e/ou relevantes, ou o policial-militar não

percebe a importância do conteúdo para sua prática funcional, ou ainda, o

instrutor/monitor não está conseguindo conscientizar o instruendo da

finalidade e importancia do conteúdo.

Gráfico 2

Finalidade dos Assuntos Ministrados no Treinamento de

Manutenção Para Melhor Cumprimenot da Missão em %

37

Praças

61

1227

0

20

40

60

80

Sim Não Em parte

Praças%

Buscando verificar a opinião se o elevado número de policiais-

militares mortos e feridos em ato de serviço poderia ser reduzido em

função do treinamento, observa-se a seguir o Gráfico 3, relativo aos

resultados apurados dos Oficiais e Praças, respectivamente.

As opiniões dos respondentes asseguram a possibilidade de que

ocorrem erros na falta de assimilação do treinamento, deficiência ou

inexistência do treinamento de manutenção nas UOp envolvidas.

Gráfico 3

Possibilidade doTreinamento Reduzir o Número de PM Mortos e

Feridos em Ato de Serviço em %

28

60

12 225

73

0

20

40

60

80

Sim Não Talvez

Praças

Oficiais

38

Com vistas a verificar se as UOp têm estrurura para aplicar a

instrução de treinamento de manutenção aos seus policiais-militares de

modo satisfatório, 51% dos Oficiais consideraram que não, enquanto 29%

responderam talvez e somente 20% opinaram que sim.

Os resultados estão claremente definidos quanto as dificuldades

encontradas nas UOp para a aplicação do treinamento. Robustece essa

assertiva os diversos motivos que impedem os Oficiais de ministrarem

instrução de treinamento, conforme aponta o Gráfico 4, em valores

percentuais.

Gráfico 4

Razões Impeditivas para o Oficial Ministrar Instrução em %

30

8

3

20

25

14

0

5

10

15

20

25

30

35

Oficiais

Enc.Inst.Apuratório

Atender a Jus tiça

Problemas Pessoais

Serv.Interno

Serv.Externo

Reuniões

Tais dados sustentam a posição de que por essa realidade de

inumeras atividades realizadas, os Oficiais não dispõem de tempo

satisfatório para se dedicarem adequadamente ao treinamento de

39

manuteção, apontando assim para a necessidade de uma equipe

exclusiva e competemnte para o exercício dessa missão.

Nessa linha de raciocínio, e de acordo com o que representa o

Gráfico 5, dentre os óbices apontados, quando a instrução foi realizada,

dos Oficiais entrevistas, 67% indicaram falta de tempo para preparar o

conteúdo da instrução; 50% registraram a desmotivação dos policiais-

militares instruendos e 46% são de opinião que não existem na UOp

recursos materiais necessários para o êxito da instrução.

Gráfico 5

Óbices Apresentados Quando da Realização da Instrução em %

30

8

3

20

25

0

5

10

15

20

25

30

O fic ia is

Falta C onhec im entoTécnico

D esm otivação

Falta de R ecursos

Falta de Tem po

Falta B ibliografia

40

Ainda com o com o escopo de analisar a estrutura da UOp, no que diz

respeito ao treinamento de manutenção, 88% dos Oficiais questionados,

consideraram inadequado o local destinado a instrução de sua

Organização Policial Militar, pois não foram construidos e/ou preparados

técnica e metodologicamente para o processo ensino versus

aprendizagem. Tamém não existem meios materiais de ponta para o

exercício audiovisual, aliado a isso, as técnicas que poderiam ser

empregadas na instrução tais como: estudo de caso, corpo de

instrutores, equipe móvel, etc não aparecem com destaque que possa ser

considerda digna de registro.

Essa situação ficou claramente evidenciada, quando os Oficiais e

Praças foram questinados sobre o período passado da última instrução

recebida, o resultado se apresenta no Gráfico 6, a saber:

Gráfico 6

Período de Tempo Passado do Último Treinamento de Manutenção

58

1510

25

30

35

40

1512

05

1015202530354045

Oficiais Praças

Esta Semana

AlgumasSemanas Atrás

Alguns MesesAtrás

Não se Recorda

Nunca recebeu

Constatou-se baixo percentual de Oficiais e Praças que receberam

treinamento de manutenção recentemente (esta semana e algumas

semanas atrás), contra elevado número daqueles que há algum tempo

não receberam.

A respeito da política de treinamento, métodos e técnicas instrucionais

utilizadas no treinamento de manutenção, o Diretor de Ensino e Instrução

41

e o Comandante do Centro de Qualificação de Profissionais de Segurança

Pública e os Oficiais responsáveis pela instrução de manuitenção das

UOp, observaram que:

• Formar instrutores e monitores para ministrar instrução não vem

dando o resultado esperado e que um grupo, preparado para esta

missão teria mais proveito;

• A equipe móvel de instrução seria uma forma dinâmica de instruir,

com melhor aplicação ao tipo de policiamento afastado da sede;

• A globalização do planejamento, preparaçao e execução de um

programa de instrução com envolvimento de Universidades e

outros órgãos de ensino públicos ou privados, através de

convênios e o envolvimento também das experiências de outras

PM có-irmãs são idéias bastentes favoráveis;

• A descentralização de todas as fases da instrução de manutenção

para a UOp não é uma política que vem funcionando

satisfatoriamente; e

• O número de policiais-militares mortos e feridos em ato de serviço

seria reduzido se as instruções específicas fossem executadas,

embora essas não sejam as causas isoladas.

No que concerne aos cadernos de instrução, implantados na

Corporação através da Instrução Provisória nº 21, com publicidade inserta

no Boletim da PMERJ nº 109, de 13/06/85, os Oficiais responsáveis pela

instrução de manutenção da UOp pesquisadas, consideraram uma boa

técnica, embora apresentem óbices no seu aspecto formal e estejam

desatualizadas. Reforça o Diretor de Ensino e Instrução, quando alerta que

o policial-militar pouco lê, portanto tem que haver estímulo.

Nos idos de 1986, de acordo com a conclusão da pesquisa de opinião

realizada pelo IBOPE, a pedido da PMERJ, onde foram entrevistas 970

policiais-militares de todos os graus hierárquicos, os resultados

contabilizaram 56,9% daqueles que não possui hábito ou interesse pela

leitura. Daí aponta a necessidade de se reavaliar o atual emprego dessa

técnica de instrução.

42

Quanto ao nível de motivação dos policiais militares para receber a

instrução e suas respectivas causas, a pesquisa registra baixo indice , tanto

de Oficias quanto de Praças, como é representada no Grafico 7. As causas

embora reais e justificadas não podem se apresentar como obstáculos para

a realização do treinamento de manutenção. Posto isso, deve-se buscar

alternativas viáveis para salvaguardar as condições, pelo menos, básicas de

profissionalismo.

Gráfico 7

Nível de Motivação dos Policiais-Miliatres para Receberem o

Treinamento de Manutenção em %

0

10

20

30

40

Alto Nornal Baixo Muitobaixo

Oficiais

Praças

É possível que a falta de tempo dos Oficiais/Instrutores para se

dedicarem ao treinamento de manutenção e o estado motivacional dos

policiais-militares, especialmente àqueles que atuam na área operacional

(atividade fim) estejam produzindo efeitos contrários aos almejados na

instrução, tendo em vista que na entrevista onde foram enfocados assuntos

de conhecimentos técnicos-profissionais, os resultados indicam que 78% de

suas respostas foram baseadas pela intuição e não pelo treinamento.

Destaca-se ainda o percentual de 83% daqueles que nunca treinaram tiro

de armamento pesado, 81% daqueles que não praticam atividade física

regular e 80% que não tem conhecimento das mudanças atuais do Código

43

Penal. A esse respeito o escritor Marcos Luiz Bretas, em matéria editada no

Jornal do Commércio, na página 17, do dia 14 de setembro de 2003, afirma

“que o Estado nunca se preocupou em orientar os policiais, através de um

treinamento rigoroso, para respeitarem as regras que deveriam ser

cumpridas. [...] nunca existiu uma formulação séria de como a polícia deve

agir, apenas uma formulação dos resultados que ela deve obter”.

CONCLUSÃO

44

Nesta fase do estudo, a partir da consolidação dos dados

apresentados e analisados consoante as questões investigadas, constatou-

se que os pontos conclusivos sobre a atual situação do treinamento de

manutenção dos policiais-militares da Polícia Militar do Estado do Rio de

Janeiro foram alcançados.

O entendimento do valor da instrução se materializa através da

Diretriz de Ação de cada Comandante Geral, em que sempre é apontada

dentre outros valores significativos, como a legalidade, adisciplina e a

hierarquia. Embora os mecanismos de controle pertinente à execução do

treinamento de manutenção aos policiais-militares espelham um processo

eficaz, a realidade nos mostra resultado númerico e percentualmente como

insatisfatório, uma vez que não é concebido. Não oferece os conhecimentos

necessários ao policial-militar para o conhecimento de sua missão em

padrões considerados satisfatórios.

O treinamento deve ser encarado como uma alternativa

fundamental. Não basta o convencimento ou conhecimento de seu valor e

da contribuição que pode dar ao desempemnho da Corporação, é

necessário romper os óbices apresentados e realizar um programa, de modo

que, com os recursos disponíveis e o envolvimento de outras entidades

permitam queos objetivos propostos sejam alcançados.

Valiosos projetos como cadernos de instrução e video-instrução são

iniciativas importantes para a evolução da instrução. Necessitam, entretanto,

ser incorporados em uma doutrina , um planejamento maior, para que sejam

instrumentos integrados ao sistema do treinamento de manutenção, de

45

modo que não dependam do esforço e visão de um grupo de pessoas maisn

dedicadas.

Verificou-se que a política de treinamento definida pela Corporação,

não vem encontrando um retorno considerado desejável, tendo em vista

inextir uma avaliação objetiva e realística que forneça subsídios para a

retroalimentação das fases do processo institucional, falta de investimento

no setor e desequilíbrio na definição de atribuições funcionais dentro do

sistema de qualificação dos recursos humanos.

A motivação dos policiais-militares para receber o treinamento de

manutenção é baixa, tanto para oficiais quanto para os Praças.

As técnicas preconizadas para a execução do treinamento não

atendem seus propósitos por falta de procedimentos administrativos que

viabilizem a sua execução.

Finalmente, conclui-se que o planejamento do treinamento de

manutenção dos policiais-militares nas diversas UOp é realizado, porém a

execução não corresponde ao planejado, e com isso prejudica sobremaneira

a execução satisfatória do policiamento que a sociedade fluminense tanto

almeja e quer.

46

SUGESTÕES

47

O estudo realizado aponta questões que precisam ser solucionadas,

entretanto, devem ser muito bem equacionadas para se obter realmente os

melhores resultados.

Destacamos que prover as dificuldades é antecipar-se a elas,

promovendo a tempo as mudanças necessárias, além de dar a Corporação

a possibilidade de gerenciar as mudanças, em lugar de, simplesmente,

serem gerenciadas por elas como vítimas passivas de desafios.

Assim sendo, sugere-se mudanças, a saber:

• Quanto ao aspecto gerencial e procedimentos no planejamento:

a) transferir as atribuições orgânicas e funcionais dos assuntos

inerentes ao treinamento de manutenção da Seção de Planejamento

Operacional (3ª seção) do Estado Maior Geral para a Seção de Pessoal (1ª

Seção) do Estado Maior Geral, visando compatibilizr a ára sistêmica de

recursos humanos da Corporação com a sua estrutura organizacional, como

já exercitam as grandes empresas contempladas em qualidade total. Desse

modo, a 1ª Seção caberia, também, como órgão macro de assessoria as

atribuições de estudar, planejar e propor medidas e ações no campo do

treinamento, representando de fato e de direito a base do sistema de

pessoal da PMERJ. Funcionando como órgão pensante do sistema,

propondo políticas e diretrizes de recursos humanos para Corporação.

b) elaborar o plano diretor da Corporação, com a inclusão da política

do treinamento de manutenção

c) considerar na elaboração da diretriz do treinamento de

manutenção o diagnóstico da situação, a programação, a execução e a

avaliação do treinamento, bem como o melhor equilíbrio ao definir as

atribuições dos órgãos responsáveis por essa fase.

d) atribuir a Diretoria de Ensino e Instrução, como órgão de Direção

Setorial, a responsabilidade de incrementar as políticas a nível estratégico,

estabelecendo procedimentos para o planejamento e execução do

treinamento.

48

e) atribuir aos Comandos Intermediários, a nível tático, a elaboração

do plano anual do treinamento, com detalhamento do conteúdo programático

das matérias.

f) atribuir às Unidades Operacionais a elaboração do programa do

treinamento de manutenção, em consonância com o plano anual do

treinamento, objetivando o detalhamento da sua execução, de forma que

cada policial-militar seja treinado uma vez por semana.

• Quanto ao processo de execução do treinamento

a) contratar policiais-militares inativos de larga experiência e de

notório saber, para ministrar o treinamento de manutenção nas Unidades

Operacionais (UOp), em especial àquelas que apresentem dificuldades na

sua execução. O Comando da Corporação disporia de tantos grupos

quantos fossem necessários para, também direcionar o treinamento para a

UOp com problema específico de atuação, além de equipes encarregadas

na instrução nos pólos de treinamento, para aglutinar policiais-militares de

diversas UOp, cujo treinamento ficaria a cargo de equipes treinandas

especificamente para tal fim, em tantos dias quanto fossem necessários.

b) celebrar convênio ou protocolo de cooperação técnica com

instituições, tais como: SESI, SENAI, Fundação Roberto Marinho,

Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Universidade Federal

Fluminense, Fundação Escola do Serviço Público e outras universidades ou

fundações, face à participação de especialistas dessas organizações

(instituições) nas áreas de psicologia, pedagogia, sociologia, administração

de gestão de recursos humanos, criminologia, vitimologia e outras de

interesse e pertinência, com o fito de diagnosticar o verdadeiro perfil

profissiográfico do policial-militar e, efetivamente, qual a real necessidade de

treinamento dos mesmos, a metodologia recomendada de acordo com o ob

jetivo a ser alcançado, bem como a elaboração e/ou contribuição de projetos

específicos. Está é a parte do processo de mudança que serve para evitar

ação superficial e prematura. É um trabalho de análise que visa detectar os

sintomas encontrados e dar-lhes sentido, não apenas intra muros da

PMERJ, como também no seu ambiente, em quadro intelegível e coerente,

para servir de base a uma ação futura a ser planejada.

49

c) reavaliar a forma como tem sido confeccionado e utilizado os

cadernos de instruçãocomo material didático

d) estabelecer critérios de avaliação de desempenho do treinamento

de manutenção, bi-semestralmente, para servir de base conceitual do item

específico da ficha de promoção dos policiais-militares.

e) regular o treinamento de manutenção, como ato de serviço,

devendo fazer parte do regime de trabalho semanal do policial-militar.

• Quanto ao aspecto aproveitamento X recompensa

a) decorrente da etapa de avaliação do desempenho durante o

processo instrucional, a título de reconhecimento dos esforços

empreendidos, estabelecer as recompensas que se seguem;

- dispensa total do serviço por cinco dias para os cinco primeiros

policiais-militares classificados em ordem decrescente, de graus conceituais

obtidos na avaliação, por um período semestral;

- atribuição de pontos positivos ou negativos na ficha de promoção

dos policiais-militares, em conformidade com o conceito obtido no processo

de avaliação do desempenho do treinamento de manutenção. Aqueles que

incidirem na obtenção de grau baixo seriam submetidos a reciclagem pelo

polo de treinamento de sua região; e

- criação de distintivo de honra ao mérito para os três primeiros

policiais-militares de cada UOp, em cada período de treinamento, a serem

honrado em solenidade formal, com a participação de todo o efetivo

disponível da UOp, além da sociedade civil local e mais a mídia da

divulgação de tal feito.

• Quanto a alocação de recursos orçamentários

Para atende a demanda proposta, a Corporação viabilizara recursos

financeiros/orçamentários para atender aos seguintes programas de

trabalhos:

- pagamento de pessoal face a contração de corpo docente de

renomado saber na área de segurança pública, educação física, sociologia,

psicologia, administraçao de gestão de recursos humanos, vitimologia, e

outras de interesse e pertinência;

50

- aquisição de materiais didáticos e atuais de informática, elétrico,

eletrônico, de efeito audio-visual, auxiliar do proceso ensino/aprendizagem,

necessário a eficiencia e eficácia do treinamento;

- construção de área de treinamento rebuscado no teatro de

operações, para exercícios de técnicas de abordagens, progressão em

terreno de alto risco, tiro de combate, e outras de interesse policial militar.

51

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Roteiro de entrevista com o Diretor de Ensino e Instrução da PMERJ; Anexo 2 >> Roteiro de entrevista com o Comandante do Centro

de Qualificação Profissional de Segurança Pública – CQPS/

PMERJ;

Anexo 3 >> Roteiro de entrevista com Oficiais Responsáveis pela instrução de manutenção de Unidades Operacionais da PMERJ;

Anexo 4 >> Questionário aplicado aos Oficiais das diversas UOp

da Região Metropolitana do Rio de Janeiro;

Anexo 5 >> Questionário aplicado aos Praças das diversas UOp

da Região Metropolitana do Rio de Janeiro; e

Anexo 6 >> Roteiro de entrevistas realizadas com guarnições de

serviço Patrulhamento Motorizado.

.

52

ANEXO I

ENTREVISTA

“Roteiro de entrevista com o Diretor de Ensino e

Instrução da PMERJ”

53

ENTREVISTA

Roteiro de entrevista com o Diretor de Ensino e Instrução da PMERJ

1. A descentralização do planejamento, do controle, da fiscalização e

execução da instrução, em especial a instrução de manutenção,

preconizada na Diretriz de Instrução é uma política que vem

funcionando satisfatoriamente?

2. Como se apresenta a instrução de manutenção nas Unidades

Operacionais – UOp, e qual o seu nível de satisfação?

3. Na sua opinião, as UOp possuem condições ideais para bem ministrar a instrução de manutenção, tanto em recursos humanos e materiais?

4. Qual o seu pensamento a respeito da criação de grupos de apoio,

com a missão específica de planejar e executar o programa de instrução de manutenção, em todo a sua essência, utilizando-se de Oficiais e Praças inativos de notório saber e conceito, podendo valer-se, também de convênios com universidades públicas ou privadas?

5. Em sua opinião, no caso acima, os seus resultados seriam

satisfatórios? Em caso positivo, a quem esses grupos ficariam subordinados, para haja padronização e unidade de comportamento?

6. Dentro do rol de assuntos considerados importantes da instrução de

manutenção, qual a sua opinião, em utilizar o maior número possível de técnicas, como estudo de caso, tele-treinamento (fitas de vídeo), treinamento por correspondência, bem como estruturar equipes móveis de instrução?

7. Uma UOp tem condições desenvolver tudo isso de modo satisfatório,

com seus próprios recursos?

8. Qual a sua opinião sobre a técnica dos cadernos de instrução?

9. A Corporação contabiliza um número expressivo de baixas nos últimos anos, na sua opinião a instrução de manutenção, em especial o tiro policial, emprego tático do armamento, técnicas de abordagens, moral e ética, tivessem sido ministradas permanente e adequadamente, esse drástico quadro seria o mesmo?

10. Faça seus comentários conclusivos que julgar interessante par o

desenvolvimento e enriquecimento do presente estudo?

54

ANEXO II

ENTREVISTA

“Roteiro de entrevista com o Comandante do Centro

de Qualificação Profissional de Segurança Pública –

CQPS/ PMERJ”

55

ENTREVISTA

Roteiro de entrevista com o Comandante do Centro de Qualificação Profissional de Segurança Pública da PMERJ







3. Na sua opinião, as UOp possuem condições ideais para bem ministrar a instrução de manutenção, tanto em recursos humanos e materiais?

4. Na sua opinião, existe na Corporação um número suficiente de instrutores/monitores formados nas matérias de tiro policial, técnicas de aborgadem e educação física?

5. Essas matérias podem ser consideradas como relevantes no condicionamento técnico-profissional dos policiais-militares? Como elas poderiam ser ministradas e quais seriam os principais óbices?

6. Insistir em formar instrutores e monitores para ministrar instrução à tropa, dentro da relação custo versus beneficio é a melhor política?

7. Qual o seu pensamento a respeito da criação de grupos de apoio, com a missão específica de planejar e executar o programa de instrução de manutenção, em todo a sua essência, utilizando-se de Oficiais e Praças inativos de notório saber e conceito, podendo valer-se, também de convênios com universidades públicas ou privadas?

8. Em sua opinião, no caso acima, os seus resultados seriam satisfatórios? Em caso positivo, a quem esses grupos ficariam subordinado, para haja padronização e unidade de comportamento?

9. Dentro do rol de assuntos considerados importantes da instrução de manutenção, qual a sua opinião, em utilizar o maior número possível

56

de técnicas, como estudo de caso, tele-treinamento (fitas de vídeo), treinamento por correspondência, bem como estruturar equipes móveis de instrução?

10. Uma UOp tem condições desenvolver tudo isso de modo satisfatório, com seus próprios recursos?



13. Faça seus comentários conclusivos que julgar interessante par o desenvolvimento e enriquecimento do presente estudo?

57

ANEXO III

ENTREVISTA

“Roteiro de entrevista com Oficiais Responsáveis pela instrução de

manutenção de Unidades Operacionais da PMERJ”

ENTREVISTA

Roteiro de entrevista com os Oficiais Responsáveis pela instrução de manutenção de Unidades Operacionais da PMERJ

58







3. Na sua opinião, as UOp possuem condições ideais para bem ministrar

a instrução de manutenção, tanto em recursos humanos e materiais?

4. Na sua opinião, existe na Corporação um número suficiente de instrutores/monitores formados nas matérias de tiro policial, técnicas de aborgadem e educação física?

5. Essas matérias podem ser consideradas como relevantes no condicionamento técnico-profissional dos policiais-militares? Como elas poderiam ser ministradas e quais seriam os principais óbices?

6. Insistir em formar instrutores e monitores para ministrar instrução à tropa, dentro da relação custo versus beneficio é a melhor política?

7. Qual o seu pensamento a respeito da criação de grupos de apoio, com a missão específica de planejar e executar o programa de instrução de manutenção, em todo a sua essência, utilizando-se de Oficiais e Praças inativos de notório saber e conceito, podendo valer-se, também de convênios com universidades públicas ou privadas?

8. Em sua opinião, no caso acima, os seus resultados seriam satisfatórios? Em caso positivo, a quem esses grupos ficariam subordinado, para haja padronização e unidade de comportamento?

9. Dentro do rol de assuntos considerados importantes da instrução de

manutenção, qual a sua opinião, em utilizar o maior número possível de técnicas, como estudo de caso, tele-treinamento (fitas de vídeo), treinamento por correspondência, bem como estruturar equipes móveis de instrução?

59

10. Uma UOp tem condições desenvolver tudo isso de modo satisfatório, com seus próprios recursos?



13. Faça seus comentários conclusivos que julgar interessante par o desenvolvimento e enriquecimento do presente estudo?

60

ANEXO IV

QUESTIONÁRIO

“Aplicado aos Oficiais das diversas UOp da Região Metropolitana do Rio de Janeiro”

QUESTIONÁRIO

Aplicado aos Oficiais das diversas UOp da Região metropolitana do Rio de Janeiro INSTRUÇÕES:

• Seja o mais honesto e sincero possível com suas respostas; • Leia com atenção as perguntas. Sua resposta é muito importante; • Não assine e nem precisa se identificar; e • Algumas questões admite apenas uma única resposta, outras não.

Cada situação é esclarecida logo após a questão. Marque com “X” a

61

(s) alternativa (s) de sua resposta ou elabore-a de acordo com o formato de cada questão.

1. Informe seu tempo de serviço ativo prestado à Corporação. Resposta ____________________ 2. Na sua opinião a instrução de manutenção à tropa é ministrada

na Corporação?

( ) sim ( ) às vezes ( ) não ( ) não sabe 3. Você já foi escalado para ministrar instrução à tropa alguma

vez? ( ) sim ( ) não ( ) às vezes 4. Das vezes que foi escalado, quantas deixou de fazê-la?

( ) todas ( ) a maioria das vezes ( ) nenhuma ( ) poucas vezes 4. Que (ais) motivo (s) deixou de ministrar instrução? (se

necessário marque mais de uma alternativa)

( ) escalado de serviço interno ( ) escalado de serviço externo

( ) atender a chamada da justiça ( ) reunião ( ) problema de ordem particular ( ) no exercício da confecção de IPM, Sindicância, etc.. ( ) os casos (especifique ______________________________________ 6. A sua UOp possue local apropriado da ministrar instrução? ( ) sim ( ) não

62

7. Considerando a adequabilidade do local para instrução da

tropa, registre a referência de acordo com a legenda a saber:

A – Adequado P – Parcialmente adequado I – Inadequado N – Não possue ( ) iluminação ( ) conforto (mesa/cadeira) ( ) acústica ( ) temperatura ( ) dimensão ( ) ventilação ( ) stand de tiro ( ) pista de aplicação (ação e reação)

( ) quadra polivalente ( ) campo de futebol ( ) pontos de energia elétrica p/instalação de equipamentos audiovisuais 8. A instrução de manutenção é planejada na sua UOp? ( ) sim ( ) não ( ) de modo deficiente ( ) às vezes 9. Das vezes que ministrou instrução à tropa quais foram os

óbices? (se necessário marque de uma alternativa) ( ) falta de tempo para preparar a instrução ( ) não possui conhecimento técnico para instruir ( ) a UOP não possui recursos materiais necessários que auxilie a instrução ( ) falta bibliografia na UOp para pesquisa ( ) desmotivação da tropa ( ) não houve óbice ( ) outros óbices (especifique)_______________________________________

63

10. A instrução da tropa se valendo do caderno de instrução está funcionando satisfatoriamente?

( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sabe 11. Dê sua opinião sobre os cadernos de instrução? (se necessário

marque mais de uma alternativa) ( ) estão desatualizadas ( ) há descontinuidade ( ) é satisfatório mas precisa melhorar sua utilização ( ) bom porque não tira a folga do homem ( ) o PM não tem o hábito da leitura, portanto é uma técnica difícil aplicação ( ) estão incompletos ( ) o treinamento é adequado ao ritmo de cada um ( ) os assuntos são interessantes ( ) outra opinião ( especifique)_______________________________________ 12. Na sua opinião, o número de PM mortos e feridos em ato de

serviço poderia reduzir, considerando a regularidade e eficiência da instrução de manutenção?

( ) sim ( ) não ( ) talvez ( ) não sabe responder 13. A sua UOp tem estrutura para ministrar a instrução de

manutenção de modo satisfatório? ( ) sim ( ) não ( ) talvez ( ) não sabe 14. Que propostas seriam viáveis para melhorar a instrução de

manutenção dos policiais-militares de sua UOp? (se necessário marque de uma alternativa)

( ) permanente feedback

64

( ) estruturar na unidade uma seção voltada para esse mister ( ) melhorar as técnicas dos cadernos de instrução (mais atraentes e atuais) ( ) estruturar uma equipe móvel de instrução ( ) empregar a técnica de estudo de caso (hipotético e reais) ( ) convênios com órgãos externos (universidades, FESP, SENAI, etc) com vistas a elaborar um conjunto de programas, projetos e qualificação de instrutores/monitores ( ) treinar oficiais e praças de todos as unidades para o exercício da função de instrutor/monitor ( ) criar o corpo de instrutores na Corporação ( ) preparar melhor os oficiais e graduados das UOp para o treinamento em serviço ( ) otimizar a preleção antes do serviço ( ) criar grupos de apoio, constituído de oficiais e praças inativos de notório saber, para o excercício do treinamento de manutenção dos policiais-militares ( ) outra proposta (especifique) ______________________________________ 15. Qual o seu nível de motivação para receber a instrução de

manutenção?

( ) alto ( ) normal ( ) baixo ( ) muito baixo 16. Na sua opinião qual é a causa do baixo nível de motivação dos

policiais-militares para com a instrução de manutenção? (se necessário marque mais de uma alternativa)

( ) instrução ministrada no horário de folga do PM ( ) instrução ministrada no horário do serviço ( ) local desconfortável

65

( ) assunto desinteressante ( ) instrução não preparada adequadamente ( ) outras causas (especifique) __________________________________ 17. Você considera que a qualidade da instrução de manutenção

está diretamente relacionada ao nível de prestação de serviço do policial-militar à população?

( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sabe 18. Quando foi a última instrução que recebeu em sua UOp?

( ) esta semana ( ) algumas semanas atrás ( ) alguns meses atrás ( ) não se recordas ( ) nunca recebeu instrução na UOp

66

ANEXO V

QUESTIONÁRIO

“Aplicado aos Praças das diversas UOp da Região Metropolitana do

Rio de Janeiro”

QUESTIONÁRIO Aplicado aos Praças das diversas UOp da Região Metropolitana do Rio

de Janeiro IINSTRUÇÕES:

• Seja o mais honesto e sincero possível com suas respostas; • Leia com atenção as perguntas. Sua resposta é muito importante; • Não assine e nem precisa se identificar; e

67

• Algumas questões admite apenas uma única resposta, outras não. Cada situação é esclarecida logo após a questão. Marque com “X” a (s) alternativa (s) de sua resposta ou elabore-a de acordo com o formato de cada questão.

1. Informe seu tempo de serviço ativo prestado à Corporação. Resposta ____________________ 2. Na sua opinião a instrução de manutenção à tropa é importante

para o exercício técnico-profissional?

( ) sim ( ) talvez ( ) não ( ) não sabe 3. Qual é o seu nível de motivação para assistir Instrução em sua UOp? ( ) Alto ( ) Normal ( ) Baixo ( ) Muito baixo 4. Caso tenha respondido negativamente a pergunta acima, por que se sentiu desmotivado? (se necessário marque mais de uma alternativa)

( ) sala desconfortável ( ) assunto desinteressante ( ) no horário de folga ( ) o instrutor não planeja a instrução ( ) falta técnica no instrutor ( ) não utiliza de recursos audiovisuais ( ) o instrutor falta por demais ( ) atrapalha a segurança particular ( ) outra causa ( especifique) ________________________________________ 5. Quando foi a última instrução que recebeu em sua UOp?

( ) esta semana ( ) algumas semanas atrás ( ) alguns meses atrás ( ) não se recordas ( ) nunca recebeu instrução na UOp

68

6. Que assunto considera importante para sua instrução? (se necessário

marque mais de uma alternativa) ( ) tiro policial ( ) defesa pessoal ( ) noções de direito penal ( ) técnicas de abordagem e revista ( ) direitos humanos ( ) polícia comunitária ( ) legislação PM ( ) socorros de urgência ( ) policiamento de trânsito ( ) fundamentos de policiamento ostensivo ( ) outro (s) assunto (s) (especifique) _________________________________ 7. Caracterize a técnica de cadernos de instrução. (se necessário marque

mais de uma alternativa) ( ) é atraente ( ) aborda assuntos de interesse ( ) precisa ser atualizada ( ) é de fácil leitura ( ) pode ser usada na folga ( ) necessita de complementação ( ) outra (s) característica (s) (especifique) ______________________________ 8. Os assuntos ministrados na instrução de manutenção já lhe serviram, de alguma forma, para melhor cumprir a sua missão?

( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sabe 9.A sua UOp possui biblioteca ou similar? ( ) sim ( ) não 10. Você acredita que, recebendo uma instrução bem estruturada e com conteúdo, seu desempenho no serviço melhora? ( ) sim ( ) não

69

( ) talvez ( ) não sabe 11. Na sua opinião, o número de PM mortos e feridos em ato de serviço poderia reduzir, considerando a regularidade e eficiência da instrução de manutenção?

( ) sim ( ) não ( ) talvez ( ) não sabe responder 12. A instrução à tropa seria melhor sendo executada por um grupo

treinado e preparado só para esta missão?

( ) sim ( ) não ( ) talvez ( ) não sabe 13. A instrução da tropa se valendo do caderno de instrução está

funcionando satisfatoriamente? ( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sabe 14 Dê sua opinião sobre os cadernos de instrução? (se necessário marque

mais de uma alternativa) ( ) estão desatualizadas ( ) há descontinuidade ( ) é satisfatório mas precisa melhorar sua utilização ( ) bom porque não tira a folga do homem ( ) estão incompletos ( ) o PM não tem o hábito da leitura, portanto é uma técnica difícil aplicação

70

ANEXO VI

ENTREVISTA

“Roteiro de entrevistas realizadas com guarnições de serviço

Patrulhamento Motorizado”

ENTREVISTA

“Roteiro de entrevistas realizadas com guarnições de serviço Patrulhamento Motorizado”

1. Você pertence a uma guarnição de patrulhamento motorizado

que foi escalada em uma operação em área de risco. Na

71

oportunidade porta armamento pesado. Pergunta-se: esta

habilitado para manuseá-lo

( ) sim ( ) não

2. Quantos disparos você fez na instrução de tiro com armamento

pesado?

( ) um vez ( ) duas vezes ( ) três vezes ( ) quatro vezes ( ) cinco vezes ( ) mais de cinco vezes ( ) nunca fez

3. Você se sente seguro no manejo do armamento pesado

( ) sim ( ) não

4. Sendo você o Comandante de sua guarnição de serviço, em

dado momento depara-se com uma ocorrência que necessita

aplicar as técnica de abordagem em edificação para prender

homícida;neste caso você continua portanto o armamento

pesado?

( ) sim ( ) não

5. Você tem uma atividade física constante?

( ) sim ( ) não

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ACKOFF, R.L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro, Livros Técnicos e

Cientificos, 1976.

72

ALBRECHT,K. Revolução dos Serviços. São Paulo, 2ª Edição, Ed.Pioneira,

1992.

Abreu,J.J. e outros. Instrução de Manutenção para Policiais Militares na

Brigada Militar. Porto Alegre,Trabalho Técnico Profissional-Curso Superior

de Polícia Militar, 1993.

BASTOS, L.R. e outros. Manual para a elaboração de projetos e relatórios

de pesquisas, teses, dissertações e monografias. Rio de Janeiro, 4ª Edição,

Ed.Guanabara Koogan, 1995.

BRASIL, Assembléia Nacional Constituinte. Constituição da República

Federativa do Brasil. Brasilia, Diário Oficial da União, 1988.

BERGAMINI, C.W. Objetivos motivacionais e estilos de comportamento.

São Paulo, Revista deAdministração, USP, 1978.

BATELE, R.A. & Pudlowski. Um enfoque holístico para o treinamento. New

York, FBI, 1994.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Edição Compacta, 2ª edição. São

Paulo, Editora Atlas, 1993

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Edição Compacta, 3ª edição. São

Paulo, Editora Atlas, 1995

FERREIRA, A.B.H. Novo dicionário da lingua portuguesa. 2ª ed., Rio de

Janeiro, Ed.Nova Fronteira, 1986.

MIRANDA, H.A. e outros. Treinamento /Desenvolvimento. Trabalho Técnico

Profissional – Curso Superior de Polícia Militar. ESPM/PMERJ, Niterói, 1995.

73

PEREIRA, L. S. R. e outros. O ensino como vetor de formação. Trabalho

Técnico Profissional – Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais.

ESPM/PMERJ, Niterói, 1994.

Policia Militar do Estado da Bahia. Manual de Instrução Interativa. Salvador,

1995

Policia Militar do Estado do Espirito Santo. Manual de Instrução Modular.

Vitória, 1994.

Policia Militar do Estado de Minas Gerais. Diretriz de Operações Policiais

Militares – DOPM Nº 12/94CG. Planejamento do emprego da PM. Belo

Horizonte, 1994.

Policia Militar do Estado de Minas Gerais. Relatório do III Encontro de

Gerentes de Ensino e Instrução, Divinópolis , 1995.

Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro. Diretriz Geral de Ensino, Rio de

Janeiro, 1993.

Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro. Diretriz Geral de Operações,

Rio de Janeiro, 1983.

Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro. Plano de Instrução, Rio de

Janeiro, 1993.

Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro. Diretriz Geral de Instrução, Rio

de Janeiro, 1994

Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro. Relatório Sintético da Viagem de

Estudos nas PMMG e PMSP, Rio de Janeiro, 1996.

.

SEABRA, R.A.S. Criação de equipes móveis de instrução na PMERJ – Nova

didática de instrução de manutenção e reciclagem. Trabalho Técnico

74

Profissional do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais das ESPM/PMERJ.

Rio de Janeiro, 1992.

SENA, D.R.. As Polícias Militares e sua destinação legal. Revista Militar

Brasileira, vol 117, Centro de Documentação de Exército Brasileiro. Brasilia,

1980.

75

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

PROBLEMATIZAÇÃO 10

1.1 – Formulação da Situação Problema 13

1.2 – Objetivos do Estudo 15

1.3– Justificativas 15

1.4– Questões Investigadas 15

CAPITULO II

FUNDAMENTAÇÕES 16

Em Busca de uma Fundamentação 17

2.1 – Evolução do Treinamento em Policiais Militares 17

2.2 – Treinamento e Motivação 18

2.3 – Treinamento e Desenvolvimento 21

2.4 – O Grid Gerencial de Blake e Mouton 30

2.5 – A Instrução de Manutenção na PMERJ 31

CAPITULO III

METODOLOGIA 33

3.1 – Participantes do Estudo 34

3.2 – Coleta e Tratamento dos Dados 34

CAPITULO IV

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 35

CONCLUSÃO 44

SUGESTÕES 47

ANEXOS 52

BIBLIOGRAFIAS 73

76

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:



Conceito Final:

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