UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Utilizando a análise da Cadeia de Valor para se Diferenciar e

Estabelecer Vantagem Competitiva.

Por: Getulio Rocha Barbosa Filho

Orientador

Professora: Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2004

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Utilizando a análise da Cadeia de Valor para se Diferenciar e

Estabelecer Vantagem Competitiva.

Apresentação de monografia à

Universidade Cândido Mendes como

condição prévia para a conclusão do

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Marketing.

Por: Getulio Rocha Barbosa Filho

3

AGRADECIMENTOS

Quero expressar minha gratidão a

todas as pessoas que me ajudaram ao

longo da minha carreira e – o que é

mais

importante – me ensinarem tudo o que

sei. Agradeço a todos.

4

DEDICATÓRIA

Este trabalho é dedicado a

memória de Getulio Rocha

Barbosa e Dorina da Silva

Barbosa, e, com amor, ao futuro

de Maristela Gomes dos Santos

Barbosa, Luis Felipe Gomes

Barbosa e Julia Gomes Barbosa.

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A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.

Dennis Gabor

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RESUMO

Como uma empresa, no seu setor, pode criar e manter um desempenho

superior e, através de sua estratégia, conquistar vantagem competitiva sólida e

sustentável em relação a seus concorrentes?

Uma empresa de qualquer setor pode construir sua vantagem competitiva

através de dois tipos básicos de estratégias genéricas: liderança em custo ou

diferenciação.

Apresentando um estudo de caso envolvendo uma empresa do segmento de

gestão e administração de frotas empresariais que optou pela diferenciação foi

utilizada a análise específica e acurada da cadeia de valor do comprador.

Ao deixar de olhar o cliente como um todo e passar a desagregar suas

atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e

vendas, e serviços) e suas atividades de apoio (infra-estrutura da empresa,

gerência de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição) de

relevância estratégica, foi possível compreender o comportamento dos custos e

identificar as oportunidades potenciais de diferenciação. Também foi possível

introduzir modificações na cadeia de valor do fornecedor de forma a

estabelecer vários elos representativos com a cadeia de valor do comprador.

Isto permitiu atingir o objetivo final, que era criar valor superior para o cliente

(redução de custos e desempenho superior), e justificou a preferência deste

cliente mesmo pagando um preço prêmio.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Estratégias Competitivas – Conceitos Centrais 09

CAPÍTULO II

Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva 15

CAPÍTULO III

Estratégia Baseada na Diferenciação 20

CAPÍTULO IV

O Segmento de Administração e Gestão de Frotas Empresariais 25

CAPÍTULO V

Usando a Estratégia de Diferenciação para Obter Desempenho Superior 33

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA 44

ANEXO 45

ÍNDICE 46

8

INTRODUÇÃO

Uma empresa para conseguir sucesso é necessário construir estratégias competitivas adequadas. Com base nessa teoria é que se parte de duas questões básicas a atratividade e os fatores determinantes da posição competitiva para se conseguir maior rentabilidade. A vantagem competitiva tem origem na inúmeras atividades que a empresa pratica e se concretiza nas vendas. Essas inúmeras atividades é que chamamos de cadeia de valor que é o que permite a empresa projetar, produzir, vender, distribuir e dá suporte ao produto ou serviço. A estratégia baseada na diferenciação é muito mais que simplesmente oferecer ao mercado um preço baixo, mas sim o impacto causado por uma empresa e por seus produtos na cadeia de valor do comprador. Nenhuma estratégia é por si só suficiente é preciso posicioná-la na mente dos seus compradores alvos e potenciais, e estabelecer bases sólidas na sua cadeia de valor para sustentá-la. O segmento de administração e gestão de frotas empresariais oferece muitas oportunidades, mas riscos elevados para as empresas que se propõem a operar de forma diferenciada em escala nacional. Os fatores mais importantes para o sucesso do negócio de gestão de frotas, evidenciados na cadeia de valor do comprador, podem estar alocados nas atividades de infraestrutura da empresa. Na gestão de frotas o sucesso na busca desses objetivos depende de diversos fatores do microambiente da empresa. Dentre eles podemos destacar os concorrentes , os clientes potenciais, os fornecedores da empresa, os entrantes potenciais e os produtos substitutos. Daí a importância de se fazer uma avaliação acurada da influência dos mesmos sobre si próprio e sobre os concorrentes.

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CAPÍTULO I

Estratégias Competitivas – Conceitos Centrais

Uma empresa para conseguir sucesso no mundo dos negócios, ou seja, obter do mercado mais do que gasta para produzir um produto ou um serviço, depende fundamentalmente da sua visão estratégica. A partir dela é que é possível construir estratégias competitivas adequadas que possibilitam obter desempenho superior ao da concorrência em suas atividades e como conseqüência direta garantir a sua finalidade maior de continuar existindo, permanecer viva. Em geral ela não consegue ser melhor que os seus concorrentes em todas as suas atividades. Primeiro, porque os recursos financeiros são sempre limitados o que a obriga a decidir onde e como irá utilizá-los. Segundo, pelo simples fato de que, ao fazer a opção por ser a melhor em algumas atividades, ficar reduzida a probabilidade dela ser melhor que seus concorrentes em outras. Como, afinal, é a performance em relação aos concorrentes que define o sucesso ou o fracasso de uma empresa, escolher a estratégia competitiva adequada torna-se vital para a sua sobrevivência. É com base nela que uma empresa busca estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência no seu segmento. PORTER (1985) afirmou que uma empresa tem que considerar duas questões básicas na escolha da estratégia competitiva: A atratividade do seu setor industrial do ponto de vista da rentabilidade a longo prazo, além dos fatores relevantes que determinam esta atratividade. Os fatores determinantes da posição competitiva relativa dentro do setor industrial, que torna possível uma empresa ser mais ou menos rentável que seus concorrentes independentemente da rentabilidade média do setor em que está inserida. Além das duas questões básicas apresentadas, algumas considerações importantes precisam ser lembradas. Mesmo em um setor com elevada atratividade, uma empresa com um mau posicionamento competitivo pode não conseguir resultados compensadores. Num setor com muito baixa atratividade, mesmo uma empresa com um excelente posicionamento competitivo pode não conseguir resultados compensadores. As considerações feitas acima, embora verdadeiras, não devem reduzir a convicção de que a atratividade de um setor e o posicionamento competitivo são fatores dinâmicos que podem ser modelados por uma empresa a partir da escolha correta de uma estratégia competitiva e do estabelecimento de uma sólida vantagem competitiva criada e sustentada por liderança de custo ou diferenciação. A escolha de uma estratégia competitiva portanto, não só deve ter como objetivo responder ao meio ambiente mas também modelar este meio ambiente em benefício de uma empresa. Para permitir ao leitor uma melhor compreensão do que é um setor atrativo e a concorrência neste setor, apresentaremos a metodologia analítica utilizada por PORTER (1980) onde são descritas as cinco forças competitivas que determinam a atratividade de um setor e suas causas subjacentes, além de

10 evidenciar como o tempo e principalmente as estratégias podem modificá-las para melhor ou para pior. Estas forças competitivas determinam a rentabilidade de um setor porque influenciam decisivamente os preços, os custos e os investimentos necessários. As cinco forças competitivas que englobam as regras da concorrência são as seguintes: Poder de negociação dos compradores: determina a força que tem os compradores para reter a maior parte do valor criado para eles mesmos em detrimento das empresas concorrentes de determinado setor. Poder de negociação dos fornecedores: determina força que tem os fornecedores em reter para si, e não para as empresas concorrentes de um setor, o valor criado para os compradores. Ameaça de novos concorrentes: determina a probabilidade de novas empresas entrarem num determinado setor e conquistarem mercado, passando benefícios para os compradores na forma de preços mais baixos ou simplesmente elevando o custo da concorrência. Ameaça de substitutos: determina a possibilidade de um outro produto satisfazer as necessidades do comprador, colocando assim um limite no montante que o comprador se dispõe a pagar pelo produto das empresas de um determinado setor. Rivalidade entre empresas existentes: determina até que ponto estas conquistarão para si próprias o valor criado para os compradores, passarão para estes últimos os benefícios na forma de preços mais baixos, ou o dissiparão em custos mais elevados de concorrência. Neste texto, sempre que usarmos a expressão ”valor” estaremos falando do que os compradores estão dispostos a pagar por um produto ou serviço de uma empresa. Analogamente sempre que usarmos a expressão,”valor superior”,estaremos falando da oferta por uma empresa de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios semelhantes ou fornecimento de benefícios diferenciados que compensem um preço mais elevado. Ainda com base em PORTER (1980), estaremos considerando como a melhor alternativa para se criar e manter vantagem competitiva a utilização de uma das três estratégias genéricas amplas que são: liderança de custo, diferenciação e enfoque. As estratégias de liderança de custo e diferenciação ao contrário da estratégia de enfoque, buscam a obtenção de vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais. Esta última visa uma vantagem em custo ou uma diferenciação em segmentos alvos estreitos. PORTER (1980) advertiu que as empresas que tentam ser boas nas três estratégias mas nunca a melhor em uma delas, acabam perdendo para aquelas que são campeãs em uma destas estratégias. O meio termo seria uma armadilha perigosa porque normalmente as empresas não possuem recursos suficientes para serem boas em tudo. Justifica a advertência acrescentando que para cada estratégia de posicionamento seria necessário uma cultura organizacional e um sistema gerencial diferentes. Há discordâncias e alguns críticos afirmam que algumas empresas conseguiram ser melhores em custos e em produtos diferenciados. A Toyota e a Procter & Gamble seriam exemplos de empresas que conseguem se posicionar tanto com produtos diferenciados como com preços baixos. O próprio PORTER (1985) admite que dentro de algumas situações específicas, uma empresa pode conseguir simultaneamente liderança em custo e diferenciação.

11 TREACY e WIERSEMA (1994) propõem um sistema de disciplinas de valor em que uma empresa deve se basear para criar e manter vantagem competitiva. Este sistema admite que em todo mercado há três tipos básicos de clientes e para atendê-los propõem que uma empresa se posicione como próxima do cliente, líder em produto ou operacionalmente excelente. Próxima do cliente: atende de imediato e com flexibilidade as necessidades individuais dos clientes. Líder em produto: oferece produtos mais avançados aos clientes que preferem empresas que estão na frente em tecnologia. Operacionalmente excelente: atende a clientes que não priorizam produtos avançados mas requerem um desempenho confiável em todas as situações. Da mesma forma que PORTER (1980), TREACY e WIERSEMA (1994) observam que é muito difícil para uma empresa ser melhor nas três ou mesmo em duas das disciplinas de valor. De um modo geral faltariam recursos para liderar em mais de uma delas, sem considerar que também exigem cultura organizacional e sistema gerencial diferentes. Podemos sem embargo afirmar que a busca da liderança de custos ou da diferenciação num mercado amplo ou focado, requerem que as empresas sejam nas suas atividades, excelentes nas disciplinas de valores. 1.1 Estratégias Competitivas Genéricas Retornando a PORTER (1985), “criar e manter uma vantagem competitiva sustentável, é condição fundamental para que uma empresa mantenha desempenho a longo prazo acima da média da sua indústria”. Uma empresa possui inúmeros pontos fortes e fracos quando comparada aos seus concorrentes, contudo só existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que ela pode possuir: custos baixos ou diferenciação. A combinação dos tipos básicos de vantagem competitiva com as atividades que uma empresa realiza para obtê-los, é que levam às três estratégias genéricas anteriormente citadas para atingir desempenho acima da média do seu setor. 1.1.1 Liderança de Custo A liderança em custos é a mais clara das três estratégias genéricas. A lógica desta estratégia requer que a empresa que a tem como opção seja efetivamente a melhor em custos, e não apenas uma das empresas que competem por esta posição. Seu produto deve ter o menor preço do seu setor. De um modo geral, as empresas que trabalham com esta estratégia oferecem um produto padronizado, sem adornos e buscam freneticamente obter vantagens de custo absoluto e de escala de todas as fontes. O líder de custo não pode todavia deixar que a proximidade da diferenciação seja perdida pois se o seu produto não é comparável ou aceitável pelos compradores, ele será obrigado a reduzir os preços muito abaixo da concorrência para ganhar vendas inclusive anulando os benefícios de custo favorável. TROUT e RIVKIN (2000) dedicam todo um capítulo para afirmar que “O preço raramente é uma idéia diferenciadora”. Cita algumas estratégias de preços bem sucedidas como a Dell Computer, o Wall Mart, a Southwest Airlines, mas insiste que utilizá-la como diferenciador é bastante difícil.

12 1.1.2 Diferenciação Na estratégia da diferenciação, a empresa busca ser singular no seu setor em requisitos fortemente valorizados pelos seus compradores. É fundamental que ela saiba exatamente que atributos são valorizados para que ela os atenda e com isto faça jus a um preço prêmio que seja superior aos custos resultantes desta opção. A empresa singular entretanto não pode perder a proximidade de custo, porque uma posição concorrente de custo muito inferior anulará seu preço prêmio. Um estudo acurado da cadeia de valor do setor e da cadeia de valor dos compradores potenciais, identificará os diferentes atributos valorizados por estes e permitirá a utilização de diferentes ações de diferenciação. Um cuidado necessário quando se utiliza esta estratégia é evitar que a diferenciação seja baseada exclusivamente nas características do produto. As razões básicas que justificariam esta precaução é a semelhança cada vez maior entre os produtos concorrentes, e o grande número de produtos novos oferecidos ao mercado anualmente. A diferenciação precisa ser fortemente evidenciada e isto será facilitado se não for baseada apenas nas características do produto. 1.1.3 Enfoque Nesta estratégia a empresa define um segmento ou um grupo de segmentos alvos e se organiza para atendê-los, abandonando os demais. Não é uma estratégia que amplie mercado, ao contrário ela estreita o ambiente competitivo. Para que esta estratégia obtenha êxito é preciso que o segmento alvo seja realmente diferente dos outros segmentos do setor e tenha efetivamente necessidades específicas que não estejam sendo corretamente atendidas por concorrentes com estratégias de mercado amplo. Esta estratégia possui duas variantes: uma está orientada para custos e a outra para a diferenciação. Em qualquer hipótese seu objetivo é explorar espaços mal atendidos por concorrentes com alvo amplo. 1.2 Operando com mais de uma estratégia genérica As recompensas são tentadoras para empresas que conseguem obter a liderança em custos e se apresentar de forma diferenciada para seu mercado alvo. Ao mesmo tempo em que a diferenciação possibilita ganhos de fidelidade, preços prêmios, a liderança em custos possibilita custos mais baixos e maiores retornos. Desta forma os benefícios de cada estratégia se somam. Apesar de ser importante considerar que para obter sucesso em cada uma das estratégias genéricas, recursos diferenciados, sistemas gerenciais distintos e culturas organizacionais específicas sejam exigidas, uma avaliação das cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade de um setor e uma análise acurada das cadeias de valores dos concorrentes, pode indicar situações em que seja possível obter simultaneamente liderança em custos e diferenciação. As condições citadas a seguir possibilitam uma empresa ter sucesso simultaneamente em mais de uma estratégia genérica: A empresa detém uma importante inovação pioneira. Se a inovação for percebida pelo mercado como de valor elevado e for pioneira, o que significa ser a única empresa a deter a inovação, possibilitará que a mesma alcance

13 liderança em mais de uma estratégia. É uma condição de mercado bastante volátil. O custo é fortemente influenciado pelo market share. Se a posição de custos de um setor for fortemente influenciada pela escala dos concorrentes, e menos pelas demais atividades das cadeias de valores dos mesmos, será possível para uma empresa liderar em mais de uma estratégia genérica. A concorrência não tem liderança em uma das estratégias genéricas. Quando um setor ainda não tem uma empresa bem posicionada em uma das estratégias genéricas, é possível atenuar as inconsistências de ser diferenciado e ao mesmo tempo liderar em custos. Semelhante à condição de deter uma inovação pioneira, esta condição também é bastante volátil. 1.3 Riscos das estratégias genéricas De uma maneira geral, podem ser citados os seguintes riscos de operar seguindo as estratégias genéricas de liderança em custo, diferenciação e enfoque: A vantagem competitiva obtida pela utilização de uma estratégia genérica fica minimizada com a evolução do setor. Na execução da estratégia genérica para obter uma vantagem competitiva, a empresa falha na sua implantação ou na sua sustentação. A Tabela abaixo proposta por PORTER (1985) para ser utilizada quando se quer atacar um concorrente que utiliza uma das estratégias genéricas, evidencia os pontos fracos e conseqüentemente os riscos de cada uma delas que devem ser merecedores de atenção para quem as pratica. Riscos da Liderança de Custos

Riscos da Diferenciação

Riscos do Enfoque

Liderança de custos não é sustentada. Tecnologia muda. Concorrentes imitam. Bases para liderança nos custos se desgastam.

Diferenciação não é sustentada. Concorrentes imitam. Bases da diferenciação perdem importância para os compradores.

O segmento alvo deixa de ser atrativo estruturalmente. Demanda desaparece. Estrutura erode. A estratégia de enfoque é seguida pela concorrência.

Proximidade com a diferenciação é perdida.

Proximidade com os custos é perdida.

Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento. Vantagens de linha ampla aumentam. Diminuem as diferenças de um segmento frente a outro.

14 Enfocadores no custo obtém custo ainda mais baixo nos seus segmentos.

Enfocadores na diferenciação conseguem diferenciação ainda maior em seus segmentos

Novos enfocadores segmentam ainda mais os segmentos.

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CAPÍTULO II

Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva No início do Capítulo I afirmamos que “uma empresa para conseguir sucesso no mundo de negócios, ou seja, obter do mercado mais do que gasta para produzir um produto ou serviço, depende fundamentalmente da sua visão estratégica”. Poderíamos ter dito também que uma empresa para ter o direito de se manter viva depende fundamentalmente da sua estratégia. O que é uma empresa? O que é estratégia empresarial? Se este organismo chamado empresa depende de sua estratégia para se manter viva, é importante responder corretamente estas duas indagações antes de irmos adiante. NÓBREGA (2001) foi conciso e preciso ao conceituar empresa e estratégia. Suas conceituações são respostas adequadas às perguntas acima. Senão vejamos: “uma empresa é uma aposta e esta aposta significa oferecer ao mundo algo, esperando que por este algo o mundo vai atribuir um valor superior ao que se gastou para produzi-lo”. Legal! Se pagarem um excesso, este vira lucro, se existe lucro dá para se manter vivo e mantendo-se viva se ganha a aposta. E estratégia? “Estratégia é ser diferente. Singular. Fazer as mesmas coisas que seu concorrente faz, mas de forma diferente, ou fazer coisas que o cliente valoriza, mas que seu concorrente não faz”. Simples. Criar vantagem competitiva. Conceitos importantes, fundamentais. É preciso contudo maiores detalhes para transformá-los numa base sólida para se criar um negócio e manter viva uma empresa. PORTER (1999) foi enfático ao afirmar que “a estratégia se alicerça na exclusividade da atividades diferenciadas para proporcionar um mix único de valores e que não deve ser confundida com eficácia operacional”. Esta última seria uma condição necessária mas não suficiente. A vantagem competitiva, condição fundamental para se fazer sucesso no mundo dos negócios, tem origem nas inúmeras atividades que uma empresa pratica: começa no projeto, passa pela produção, pelo marketing e se concretiza na distribuição e no suporte do pós-vendas. Não dá para ser compreendida se olharmos a empresa como um todo. Cada uma daquelas atividades tem que contribuir para uma adequada posição de custos relativos da empresa e também criar opções para se construir a tão necessária diferenciação. Ao somatório de todas estas atividades é que chamamos de cadeia de valor. Logo a cadeia de valor ao desagregar uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica, permite não só compreender o comportamento dos custos como identificar fontes possíveis de diferenciação. Um fornecedor que consegue identificar estas fontes na cadeia de valor de seus clientes potenciais tem oportunidades valiosas de adaptar sua cadeia de valor e relacioná-la com a de seu comprador estabelecendo uma vantagem competitiva. Para PORTER (1985) a cadeia de valor de qualquer empresa é formada por nove categorias genéricas de atividades reunidas de formas características. A reunião e execução destas atividades é que permitem a uma empresa projetar, produzir, vender, distribuir e dar suporte ao seu produto ou serviço. Como empresas concorrentes podem executar de formas diferentes estas atividades,

16 suas cadeias de valores tornam-se diferentes e estas diferenças acabam-se por se constituírem na fonte básica para a vantagem competitiva. Estas nove categorias genéricas de atividades foram divididas em atividades primárias e atividades de apoio. No Capítulo I foi dito em termos genéricos que valor é o montante que os compradores estariam dispostos a pagar por um produto ou serviço. Este valor é medido pela receita total que nada mais é que o reflexo do preço que uma empresa consegue praticar e o volume que consegue vender. Uma empresa é rentável, tem margem, se a receita total é superior aos custos envolvidos na geração do produto ou serviço. Logo a margem de um negócio é a diferença entre a receita total e o custo das atividades de valor envolvidas. A cadeia de valor portanto exibe o valor total, e consiste em atividades de valor e margem. As atividades de valor são as atividades físicas e tecnologicamente distintas, utilizadas pela empresa para criar um produto ou serviço de valor para seus compradores. As atividades de valor utilizam recursos humanos, algum tipo de tecnologia para executar sua função e insumos adquiridos diversos. Também utilizam e criam inúmeras informações e podem ainda gerar ativos financeiros como contas a receber, a pagar e estoques. As atividades de valor divididas por PORTER (1985) em dois tipos gerais, atividades primárias e atividade de apoio, são conceituadas conforme abaixo. Atividades primárias: são as envolvidas na criação física do produto, na comercialização, na transferência para o comprador e ações de pós-vendas. Atividades de apoio: suportam as atividades primárias e a si próprias, fornecendo recursos humanos, tecnologia, insumos diversos, e várias funções no âmbito da empresa. 2.1 Atividades primárias Segundo PORTER (1985), em qualquer empresa existem cinco categorias genéricas de atividades primárias. Cada categoria pode ser dividida em uma série de atividades de valor diferenciadas que dependem do setor industrial específico e da estratégia da empresa. Logística Interna. Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição dos insumos requeridos pelo produto ou serviço. Exemplos: armazenagem, controle de estoques, programa de frotas, e, seus serviços de informação. Operações. Atividades associadas à transformação dos insumos no produto final. Exemplos: trabalhos com manutenção de equipamentos, montagem, embalagem, fabricação de componentes, operações de produção, e, seus serviços de informação. Logística Externa. Atividades associadas à distribuição física, armazenamento e coleta física do produto para os compradores. Exemplos: processamento de pedidos e programação, armazenamento de produtos acabados, operação de veículos de entrega, e, seus serviços de informação. Marketing e Vendas. Atividades associadas ao convencimento dos potenciais compradores a adquirir o produto ofertado. Exemplos: força de vendas, propaganda, promoção, fixação de preços, cotação, seleção de canais distribuidores, relação com canais, e, seus serviços de informação.

17 Serviços. Atividades associadas ao fornecimento de serviço para aumentar ou manter o valor do produto. Exemplo: instalação, treinamento, conserto, fornecimento de peças, ajustes do produto, e, seus serviços de informação. Para sustentar uma vantagem competitiva cada uma das atividades primárias citadas pode ter influencia vital dependendo do setor da indústria. Na prática elas que estão presentes na cadeia de valores de qualquer empresa acabam sempre exercendo alguma influência sobre a mesma. 2.2 Atividades de Apoio Ainda conforme PORTE (1985), em qualquer empresa as atividades de apoio podem ser divididas em quatro categorias genéricas. Da mesma forma que as atividades primárias, elas também podem ser divididas em uma série de atividades de valor diferenciadas, dependentes de um determinado setor e da estratégia da empresa. Aquisição. Atividades associadas à função de compra dos insumos utilizados na cadeia de valor da empresa e não aos próprios insumos adquiridos. Gerência de Recursos Humanos. Atividades associadas a todo tipo de pessoal envolvendo seleção, contratação, treinamento e negociações trabalhistas. Por isto tanto se envolve especificamente com atividades primárias e de apoio como com a cadeia de valor inteira (negociação trabalhista). Desenvolvimento de Tecnologia. Atividades associadas ao melhoramento dos produtos e dos processos. Não estamos falando apenas das tecnologias relacionadas diretamente com o produto final (cadeia inteira), mas também da tecnologia envolvida numa linha de montagem ou numa pesquisa de mídia (atividade primária). Infra-estrutura da Empresa. Atividades associadas às áreas de gerência geral, planejamento, finanças, jurídica, qualidade. Esta atividade geralmente dá apoio a toda a cadeia de valor e não a atividades individuais. Pode ser uma poderosa fonte de vantagem competitiva. A figura abaixo representa a cadeia de valor genérica de uma empresa, evidenciando na sua parte superior as quatro atividades de apoio e na parte inferior as cinco atividades primárias. As linhas tracejadas indicam que a Gerência de Recursos Humanos, o Desenvolvimento de Tecnologia e a Aquisição podem ser associadas a atividades primárias além de apoiarem toda a cadeia.

Infra – estrutura da Empresa

Gerência de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Ati

vid

ades

de

Ap

oio

Aquisição

Logística Interna

Operações Logística Externa

Marketing & Vendas

Serviços

M A R G E M

18 2.3 Definindo a Cadeia de Valor Na busca da vantagem competitiva, é preciso definir bem a cadeia de valor de uma empresa para que esta possa competir com sucesso num setor específico. A partir das nove atividades genéricas propostas por PORTER (1985), atividades de valor individuais podem ser identificadas. Ao dividir as categorias genéricas em atividades distintas torna-se possível selecionar as atividades de valor relevantes, ou seja, aquelas que tenham um alto impacto em potencial de diferenciação e aquelas que representem um percentual significativo ou crescente do custo. Um grau adequado de desagregação das atividades pode expor diferenças importantes para a vantagem competitiva. 2.4 Elos dentro de uma Cadeia de Valor A cadeia de valor de uma empresa é uma coletânea de atividades que guardam relação entre si, formando um sistema de atividades interdependentes. Estas atividades de valor se relacionam através dos elos presentes em qualquer cadeia de valor. Os elos são formados devido à influência que a forma de realizar uma atividade exerce sobre o custo e a eficácia de outra. Os elos geralmente criam opções excludentes no desempenho de diferentes atividades e por isto a empresa deve exercer essas opções excludentes de acordo com a estratégia traçada para obter vantagem competitiva. A vantagem competitiva pode vir destes elos entre as atividades e também das próprias atividades individuais. Dos elos, através de coordenação entre diferentes atividades. Das atividades, individualmente através de otimização. Os elos entre as atividades de valor surgem devido a uma série de causas genéricas. Podemos citar: O desempenho ou o custo de atividades diretas pode ser melhorado através de maiores esforços em atividades indiretas. Atividades executadas dentro da própria empresa reduzem a necessidade ou o custo de serviços de campo. A mesma função pode ser desempenhada de formas diferentes. 2.5 Elos Verticais Os elos não conectam apenas as atividades de valor dentro da empresa, mas também geram interdependências entre a sua cadeia de valor e a dos fornecedores e canais de distribuição. Estes elos existentes entre a cadeia de valor de uma empresa e a cadeia de valor dos seus fornecedores e de seus canais de distribuição, foram chamados por PORTER (1985) de elos verticais. Eles propiciam excelentes oportunidades para a empresa ampliar sua vantagem competitiva. É importante que ao explorar os elos verticais a empresa não faça um jogo de soma zero com seus fornecedores e com seus canais de distribuição em que só ela se beneficia. Normalmente a divisão de benefícios entre a empresa, seus fornecedores e canais, acontece em função do poder de barganha destes últimos.

19 2.6 A Cadeia de Valor do Comprador A origem da diferenciação de uma empresa vem da forma como sua cadeia de valor está relacionada com a cadeia de valor do seu comprador. Este relacionamento acontece quando as atividades de valor da empresa interagem com as atividades de valor do comprador criando pontos de contato entre uma cadeia de valor e a outra. Cada um dos pontos de contatos criados se transformam em fontes potenciais de diferenciação. O modo como a relação entre as duas cadeias de valores (da empresa e do comprador) influencia na estratégia de diferenciação, será vista com mais detalhes no Capítulo III. 2.7 Cadeia de Valor e Estrutura Organizacional Uma estrutura Organizacional que corresponda à cadeia de valor de uma empresa irá melhorar a capacidade da mesma em criar e sustentar uma vantagem competitiva. Embora a cadeia de valor da empresa seja o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e indicar as alternativas para criá-la e sustentá-la, ela também pode ser utilizada para aprimorar a estrutura organizacional. O objetivo da estrutura organizacional é reunir grupos de atividades em unidades organizacionais como, por exemplo, Marketing & Vendas e Produção. A lógica desta reunião de grupos de atividades é que estas possuem similaridades que podem ser otimizadas reunindo-as em um departamento ou divisão, ou seja, criando diferentes unidades organizacionais que posteriormente precisarão ser integradas. Esta necessidade de integração surge da manifestação dos elos A cadeia de valor ao dividir uma empresa em suas atividades distintas, permite visualizar como estas poderiam ser melhor agrupadas. No estudo de caso apresentado no Capítulo V pode ser verificado que a empresa fornecedora para adequar sua cadeia de valor à do comprador, teve que fazer profundas mudanças na sua estrutura organizacional. Estas mudanças permitiram aumentar o número de elos com a cadeia de valor do comprador e consequentemente melhorou seu desempenho em relação à concorrência.

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CAPÍTULO III Estratégia Baseada na Diferenciação

O impacto causado por uma empresa e por seus produtos na cadeia de valor do comprador, é sem embargo, o fator determinante para a diferenciação. Contudo para provocar este impacto ela precisa ser singular em requisitos fortemente valorizados pelos compradores. É muito mais do que somente oferecer ao mercado um preço baixo, embora tenhamos afirmado no Capítulo I que mesmo empresas singulares, diferenciadas, devem manter a proximidade de custos com seus concorrentes. A diferenciação não pode ser apoiada apenas em termos de práticas de marketing ou do produto físico em si, mas fundamentalmente nas atividades de valor presentes em todas as partes da cadeia de valor de qualquer empresa. Tendo este cuidado será minimizada a possibilidade de desenvolver singularidades que os compradores não valorizam, e que tornam uma empresa diferente mas não diferenciada. LEVITT (1986, 1991) afirma “ser possível diferenciar qualquer produto ou serviço, oferecendo aos compradores mais do que eles pensam que precisam ou esperam”. Ainda sobre LEVITT (1991), há uma contundente observação sobre a diferenciação: “Não existe algo chamado commodities; existe apenas gente que pensa e age como commodities. Tudo pode ser observado e diferenciado, e normalmente o é”. Podemos ainda lembrar de KOTLER (1999) ao afirmar que “uma commodity não passa de um produto à espera de diferenciação” 3.1 Diferenciação e a Cadeia de Valor Em princípio todas as atividades da cadeia de valor de uma empresa são fontes em potencial para a diferenciação. A aquisição de veículos junto às montadoras pode afetar o desempenho de disponibilização dos pedidos de veículos feitos a uma empresa de gestão de frotas e, conseqüentemente, a diferenciação. Ainda neste setor industrial, uma atividade de desenvolvimento de tecnologia como a criação de sistemas para facilitar a comunicação entre fornecedor, comprador e usuários, pode ser fundamental para tornar uma empresa singular e diferenciada dos seus concorrentes. No estudo de caso apresentado no Capítulo V, uma série de atividades primárias e de apoio da cadeia de valor do comprador que não estavam satisfatoriamente atendidas, acabaram por se constituírem em importantes oportunidades de diferenciação para o fornecedor. Também na cadeia de valor dos usuários, a área de operações do fornecedor teve oportunidade de se diferenciar, ao criar e treinar uma vasta rede de fornecedores de serviços de manutenção. A atividade de vendas, com o apoio do desenvolvimento de tecnologia teve oportunidade de ser singular ao estabelecer canais de comunicação on line com o comprador e seus usuários. Os exemplos a seguir evidenciam como muitas atividades de apoio e primárias da cadeia de valor de um comprador podem dar uma contribuição potencial para a estratégia de diferenciação de um fornecedor do segmento de gestão de frotas. Atividades da Infra-estrutura do Comprador Redução de ativos;

21 Direcionamento do foco da empresa para o negócio principal; Sistemas de informações gerenciais superior. Atividades do Desenvolvimento de Tecnologia Sistemas de informações gerenciais superior (para qualquer atividade). Atividades da Gerencia de Recursos Humanos Política de benefícios para atrair e reter pessoas de alto nível (gerencias de diferentes níveis e atividades); Incentivos de vendas para reter os melhores vendedores (marketing & vendas). Atividades de Aquisição Rede de fornecedores de serviços de manutenção eficiente e bem distribuída; Baixo envolvimento de seus clientes internos com compra, operação e vendas de veículos; Sistemas que viabilize informações on line aos clientes internos; Sistemas que permitam aos usuários de veículos agendamentos de serviços on line. Atividades da Logística Interna Distribuição otimizada de carros da frota em todo o território nacional; Otimização na venda de ativos. Atividades de Operações Redução do volume de frota reserva; Elevado índice de utilização dos veículos da frota; Disponibilização de frota padronizada e de acordo com as políticas de marketing; Capacidade de atendimento em todo território nacional; Custos operacionais compatíveis com a media de mercado; Baixo percentual de re-serviços. Atividades da Logística Externa Entrega rápida e no prazo; Atividades de Marketing e Vendas Elevada mobilidade da força de vendas e da equipe técnica de serviços; Redução dos custos diretos de vendas; Manutenção da boa imagem da empresa. Atividades de Serviços Instalações rápidas; Estoque em campo de peças de serviço e reposição. 3.2 A Diferenciação e o Valor para o Comprador Nenhuma singularidade resultará em diferenciação para um comprador, a menos que tenha valor para o mesmo. Portanto o ponto de partida para ser singular em relação a seu comprador potencial é descobrir o que tem valor para o mesmo. Através da cadeia de valor e suas atividades é possível identificar onde e como um produto ou serviço pode afetar a cadeia de valor do comprador. Se o efeito for positivo no desempenho ou no custo, é possível estabelecer-se a percepção de valor.

22 Como os compradores possuem cadeia de valor com atividades semelhantes às da empresa fornecedora, esta pode fazer adaptações em sua própria cadeia de forma a criar os elos representativos entre suas atividades e as atividades do comprador. Um maior número destes elos pode significar uma maior percepção de valor por parte do comprador. 3.3 Criando Valor para o Comprador Ao reduzir os custos do comprador e elevar o seu desempenho, uma empresa fornecedora estará de fato criando valor para o mesmo e estabelecendo uma base para a diferenciação. Um sistema de gestão de frotas com informações gerenciais disponível para o comprador, pode oferecer uma série de oportunidades para redução de custos e elevação de desempenho. Seguem exemplos de atividades bem visíveis que sofrem impacto positivo de um sistema singular de gestão. Custos com sinistros: a simples possibilidade de obter todas as informações sobre os sinistros em que se envolvem os carros da frota, permite o estabelecimento de programas para reduzir as ocorrências e conseqüentemente os custos envolvidos. Custos com infrações de transito: ter relatórios gerenciais que permitem identificar onde estão as maiores incidências de infrações, também permite ações para reduzir sua ocorrência. Custos devidos à baixa utilização: informações sobre a utilização de cada veículo permitem a redução do volume de carros com pouca ou nenhuma utilização, otimizando os custos com frota reserva. Melhoria do desempenho da força de vendas e equipe técnica: a capacidade de atendimento de uma rede de fornecedores de serviço geograficamente bem distribuída e facilmente acessível, torna mais eficiente a manutenção dos veículos e minimiza o tempo de paralisação destas equipes. Idem para gerentes e diretores que deixam de consumir tempo supérfluo com estas atividades. 3.4 O Custo da Diferenciação e a Percepção de Valor do Comprador Para se tornar singular, uma empresa geralmente incorre em custos mais altos que os da concorrência. Atualmente é muito difícil fazer uma atividade melhor que o concorrente sem ter custos maiores. Contudo como algumas formas de diferenciação são claramente mais dispendiosas que outras, é importante praticar aquelas que são as mais desejadas. Para ser preciso e assertivo, o conhecimento acurado da cadeia de valor do seu comprador é o caminho mais indicado na identificação das atividades de valor que podem levar uma empresa a ser singular. Outra questão importante quando a estratégia genérica básica escolhida é a diferenciação, é ensinar os compradores a valorizá-la. Nem sempre estes sabem claramente o que deveriam estar buscando em um fornecedor. Os impactos indiretos das singularidades de um fornecedor sobre as suas cadeias de valores são de percepção mais difícil. Em geral somente impactos diretos como o preço é valorizado. Por isto é importante conhecer que outras indicações de valor o comprador utiliza e explorá-las. Estas indicações de valor

23 foram denominadas por PORTER (1985) de “sinais de valor”. Entre os sinais de valor mais utilizados pelos compradores encontramos: profissionalismo, imagem, capacitação da força de vendas, conteúdo das apresentações de vendas, publicidade, tempo no negócio, relação de clientes, parcela de mercado. Estamos introduzindo o conceito dos sinais de valor porque no setor de gestão de frotas e em muitos outros setores, os sinais de valor podem ser mais importantes até do que o valor real criado por uma diferenciação. A necessidade de sinalizar valor vem da certeza de que compradores não pagam por valor que não percebem por mais real que este seja. No estudo de caso apresentado no Capítulo V, foram analisadas as cadeias de valores do cliente-empresa e a do cliente-usuário (executivos). As razões para isto foram compreender e atender não só as atividades de valor dos tomadores de decisão envolvidos no processo mas também daqueles que podem influenciar no processo decisório. Isto se justifica porque se há diferentes tomadores de decisão e poderosos influenciadores da decisão, estes não só valorizam coisas diferentes no fornecedor, como empregam sinais de valor diferentes para avaliá-las. Um agente de suprimentos pode não valorizar tanto um programa flexível de gestão de frota que permita ao usuário (executivo) comprar seu carro com descontos especiais no final de período de utilização, quanto o agente de RH ou o próprio executivo. Quem opta pela estratégia de diferenciação precisa estar atento em sinalizar valor para o comprador e para estes tomadores de decisão. 3.5 Como Intensificar e Sustentar a Diferenciação Para intensificar sua diferenciação, uma empresa precisa. Reconfigurar sua cadeia de valor para ser singular de formas inteiramente novas: no estudo de caso apresentado o fornecedor alterou completamente sua cadeia de valor ao fechar os centros operativos e criar uma rede de fornecedores de serviços. Intensificar as fontes de singularidade: no estudo de caso apresentado o fornecedor aumentou as fontes de diferenciação na sua cadeia de valor, ao desenvolver sistemas que permitem não só ao cliente(empresa), mas também ao usuário(executivo), estabelecer comunicação on line com os bancos de dados de operações, faturamento e agendamento de serviços. Transformar o custo da diferenciação em vantagem: o desenvolvimento de sistemas com custos relativamente baixos, melhorou a coordenação interna e com os fornecedores, permitindo maior eficiência na manutenção dos veículos das frotas dos clientes. Alterar os procedimentos para criar singularidade: a opção do fornecedor em trabalhar com os diferentes tomadores de decisão no estudo de caso apresentado foi uma forma de tornar a singularidade da empresa mais valiosa. A sinalização de valor atingiu os diferentes tomadores de decisão. Para sustentar sua diferenciação uma empresa precisa. Fontes de diferenciação variadas: a diferenciação oriunda de diversas atividades de valor é mais difícil de ser imitada pelos concorrentes. No exemplo estudado podem ser identificadas múltiplas atividades que se transformaram em fontes de diferenciação (sistemas específicos, rede de fornecedores, informações e comunicação on line).

24 Diferenciações que criam custos de mudanças para o comprador: custos de mudanças são custos fixos que são incorridos pelo comprador quando muda de fornecedor. No Capítulo IV, quando foi avaliado o poder de barganha dos compradores do segmento de gestão de frotas, ficou evidente que os custos de mudanças destes é baixo; logo a melhor alternativa é criar valores bastante explícitos. Vantagem de custo em relação à concorrência na diferenciação: o controle, a negociação de prazos e preços com a rede de fornecedores de serviços criada, é que garante a vantagem de custo sustentável nesta atividade de valor. 3.6 Riscos inerentes à Diferenciação As empresas que operam com a estratégia de diferenciação precisam estar atentas a alguns riscos desta opção. No Capítulo I quando foi discutido os riscos das estratégias genéricas alguns deles foram citados. Preço prêmio elevado: de um modo geral pode se afirmar para qualquer mercado, que uma empresa será abandonada pelos seus compradores, mesmo sendo diferenciada, se o seu preço perder a proximidade com os preços da concorrência. Atenção para os nichos de mercado, onde uma estratégia diferenciada, mas focada num segmento, pode permitir preço prêmio elevado. Desconhecimento do custo da diferenciação: a diferenciação resulta em desempenho superior se o valor percebido (pago) pelo comprador excede seu custo. Se isto não ocorrer a empresa perdeu sua aposta e provavelmente não se manterá viva. Singularidade sem valor para o comprador: uma singularidade dificilmente resultará em diferenciação se não melhorar o desempenho ou reduzir o custo da cadeia de valor do comprador. Diferenciação excessiva: acontece quando a empresa não tem a exata percepção de como suas atividades de valor afetam o valor percebido do comprador. Como exemplo, a quantidade de informações na gestão de frotas pode superar a necessidade do comprador e a empresa fornecedora ficar vulnerável ao ataque de um concorrente com preços mais baixos e um nível correto de informações. Foco no produto e não na cadeia de valor como um todo: normalmente as cadeias de valores da empresa e do comprador são muito mais ricas em oportunidades de diferenciação do que o produto físico em si. Num segmento de serviços como a gestão de frotas isto é muito claro, pois o produto físico, um carro produzido por uma montadora, é comum a todos os concorrentes. Ignorar a importância de sinalizar valor: sinalizar valor é importante porque os compradores podem não serem capazes ou não estarem motivados a diferenciar empresas concorrentes. Também é importante porque influenciadores de decisão podem ter uma boa compreensão do valor de um fornecedor e impedir que um concorrente com valor inferior seja escolhido.

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CAPÍTULO IV

O Segmento de Administração e Gestão de Frotas Empresariais

O segmento de Administração e Gestão de Frotas empresariais no Brasil que é classificado como integrante do setor de Transportes & Logística, é tanto desafiador quanto interessante, oferecendo muitas oportunidades, mas também riscos elevados para as empresas que se propõem a operar de forma diferenciada em escala nacional e com exclusividade. Dentro deste segmento, de um modo geral podemos classificar as empresas concorrentes em cinco grandes grupos. Grupo I: empresas de Gestão e Administração de Frota que operam a nível nacional, e desenvolveram todas as atividades das suas cadeias de valores para atender exclusivamente este segmento. Grupo II: empresas de Aluguel de Carros que operam a nível nacional e tem o negócio de Gestão e Administração como complemento do negócio principal de Rent A Car. Grupo III: empresas de Aluguel de Carros que operam regionalmente e participam em seu mercado do negócio de Aluguel de Frota como extensão do negócio principal de Rent A Car. Grupo IV: empresas de Transporte que ampliam sua linha de produtos e oferecem o negócio de Aluguel de Frota tanto a nível nacional como regional. Grupo V: empresas de Seguros e Plataformas de Serviços que oferecem apenas a parte operacional para frotas próprias das empresas, podendo ter ou não alcance nacional. Neste estudo estaremos considerando para efeito de comparações as empresas classificadas nos Grupos I e II. Com isto estaremos reduzindo um universo onde estão presentes mais de mil empresas para um outro onde competem cinco empresas. Estas são as que efetivamente participam do mercado a nível nacional com possibilidades de atender com maior ou menor eficiência as necessidades de uma frota empresarial dispersa por todo o território brasileiro. É possível acrescentar um Grupo VI especial onde incluiríamos a associação de uma empresa dos Grupos I e II como, por exemplo, com um banco. Esta associação poderia ser chamada de Fleet Banking ou Leasing Operacional, mas é possível classificá-la apenas como mais um produto que aquelas empresas podem disponibilizar para o mercado. 4.1 Fatores decisivos para o de sucesso do negócio Os fatores decisivos mais importantes para o sucesso do negócio de gestão de frotas, evidenciados na cadeia de valor do comprador, podem estar alocados principalmente nas atividades da infraestrutura da empresa. Em outras palavras não estão associados às atividades primárias (Ver Cap II ) mas apóiam toda a cadeia de valor do mesmo. São eles: Gestão e Administração de Ativos.

26 Foco da empresa em seu core business. Informação gerencial consolidada on line. Para se ter uma maior compreensão dos fatores decisivos para o sucesso do negócio de gestão de frota, segue alguns esclarecimento da sua influencia na cadeia de valor do comprador. 4.1.1 Gestão e Administração de Ativos Particularmente em empresas que possuem frotas com valor contábil significativo, estas podem ter uma forte influência na avaliação dos resultados. Muitas empresas têm praticado um tipo de contabilidade que a revista Forbes chamou de “contabilidade radical”, onde ferramentas como EVA (economic value added) e ROI (return over investment), são utilizados como instrumentos de tomada de decisão e definição estratégica. Nestas situações, uma eficiente gestão de ativos pode indicar que eliminar ou vender ativos imobilizados em frotas é uma estratégia ou ação indicada. Traduzindo em outras palavras, estaria configurado um valor percebido na cadeia de valor do comprador que pode ser utilizado pelo fornecedor para viabilizar um acordo de gestão e administração de frota. Neste caso, estar capitalizado para bancar a operação e ter instrumentos financeiros e contábeis dinâmicos para concretizá-la, é que caracterizaria uma possível diferenciação e o estabelecimento de vantagem competitiva sustentável. Em termos práticos o EVA é o lucro operacional de uma empresa após a subtração de todo o custo do capital nela investido, tanto aquele aplicado pelos sócios como o emprestado por terceiros. Como custo de capital dos sócios, compreende-se a remuneração que obteria se tivesse seus recursos em outro investimento com nível de risco semelhante. Como custo de capital de terceiros, entenda-se o juro dos passivos onerosos oriundos de empréstimos bancários de curto e longo prazo. Algumas empresas utilizam o lucro líquido e não o lucro operacional no cálculo. Para reforçar a importância deste índice podemos citar a sua utilização para definir o desenvolvimento de um projeto e mesmo a bonificação de executivos. Já o ROI, é o lucro líquido de uma empresa em relação a seus ativos totais. Reduzir ou eliminar ativos pode ser uma estratégia indicada para apresentar um ROI mais atraente para acionistas, acionistas potenciais ou mesmo credores. Aqui estaríamos novamente diante de um valor percebido pelo potencial comprador que pode ser transformado em vantagem competitiva pelo fornecedor. Os valores necessários ao fornecedor para atender este requisito da cadeia de valor do comprador seriam também aqui estar adequadamente capitalizado e dispor de instrumentos financeiros e contábeis que permitam viabilizar a operação. Esta pode ser toda a diferença necessária frente à concorrência para ter vantagem competitiva.

27 4.1.2 Foco da empresa em seu core business Por razões estratégicas, acirramento da competição ou recursos financeiros limitados, frequentemente as empresas precisam colocar toda a sua energia em seu negócio principal. Particularmente no caso de frota de veículos dispersa pelo território nacional e de médio ou grande porte (acima de 100 veículos), é comum serem criadas verdadeiras empresas dentro das empresas para administrar e gerir esta frota. Oficinas são montadas, equipamentos são adquiridos, peças automobilísticas transformam-se em itens de estoque, toda uma estrutura de pessoal é organizada, consumindo energia que poderia ser melhor aproveitada na atividade fim da empresa. Um exemplo típico deste desvio de foco é o caso clássico de uma empresa de telefonia que com sérios problemas para atender os objetivos do seu negócio, teve suas oficinas de manutenção de veículos apontadas como o padrão a ser seguido por uma importante publicação do setor mecânico. Em outra situação também bastante comum, o esforço necessário para adquirir, operacionalizar e desmobilizar os veículos fica distribuído por toda a cadeia de atividades da organização, gerando desvios de foco e custos diretos geralmente acima do necessário. 4.1.3 Informação gerencial consolidada on line Saber em detalhes o que está ocorrendo em termos de faturamento, manutenção, sinistralidade, multas, custos, eficiência de uso, satisfação dos usuários é muito importante na gestão de uma frota. Ter estas informações na ponta do mouse no momento em que é necessário, é um atributo que dificilmente um comprador potencial deixaria de considerar na avaliação de um fornecedor. Se ele ainda não sabe disto, o fornecedor deve procurar esclarecê-lo. A razão é que a informação gerencial consolidada on line é uma atividade muito importante na cadeia de valor de um comprador de gestão de frota. A expressão “atributo” será aqui utilizada para definir uma característica, um aspecto distintivo ou uma peculiaridade do produto ou serviço oferecido. Cada produto ou serviço possui um conjunto de atributos diferentes que podem ser transformados em relevantes formas de diferenciação. Na gestão de uma frota a empresa fornecedora atende a dois públicos distintos: a empresa compradora do serviço que demanda informações gerenciais sobre a frota desde o momento de aquisição dos veículos, durante sua vida operacional, e até o instante de sua venda, e o usuário do veículo que tanto pode ser um técnico de serviços, um representante comercial (frota operacional) como o diretor ou o presidente da empresa (frota executiva). Nos dois extremos encontram-se formadores de opinião poderosos que podem influenciar decisivamente na escolha ou na permanência de uma empresa fornecedora do serviço. Disponibilizar para estes “dois clientes” serviços on line que permitam ao primeiro (cliente-empresa) montar da forma que melhor lhe convier relatórios gerenciais sobre a frota, e ao segundo (cliente-usuário) agendar com conforto, e agilidade os serviços de manutenção para seus veículos, é oferecer atributo

28 simples e eficiente, fortemente orientado para benefícios que se constituirão em importantes formas de diferenciação. 4.2 O Microambiente do Segmento Entre os objetivos maiores de qualquer empresa certamente estarão a captação e o relacionamento com os clientes. Na de gestão de frotas o sucesso na busca destes objetivos depende de diversas agentes do microambiente da empresa. Dentre eles podemos destacar: os concorrentes, os clientes potenciais, os fornecedores da empresa, os entrantes potenciais e os produtos substitutos. Daí a importância de se fazer uma avaliação acurada da influência dos mesmos sobre si própria e sobre os concorrentes. 4.2.1 Avaliação da intensidade da rivalidade entre os concorrentes dos Grupos I e II Para ser bem sucedida, qualquer empresa tem que satisfazer as necessidades da cadeia de valor e os desejos do comprador melhor do que seus concorrentes. Para isto além de atender as necessidades e desejos do seu comprador alvo, deve também ter um desempenho superior em relação à concorrência. A avaliação correta de importantes itens estratégicos dos participantes mais representativos do segmento, ou seja, aqueles classificados nos Grupos I e II, é uma fonte segura para se determinar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. A Tabela abaixo avalia os concorrentes classificados nos Grupos I e II frente aos itens estratégicos considerados mais importantes, dando-lhes pesos diferenciados e pontuação máxima de Cinco.

Itens estratégicos Peso % A B C D E Disponibilidade de Capital

20 4 4 4 4 4

Economia de Escala 15 4 3 3 3 3 Market-share 15 4 3 2 2 2 Parcerias Estratégicas 10 4 4 4 4 4 Faturamento 10 4 3 2 2 2 Inovação 5 4 4 2 2 2 Grau Tecnológico 5 4 4 3 3 3 Investimentos 5 4 4 4 4 3 Custos Fixos de Saída 5 3 3 3 3 3 Qualidade de RH 5 4 3 2 2 2 Capacidade de Retaliação

3 2 2 2 2 2

Restrições do Governo 2 2 2 2 2 2 Total de Pontos 100 3,8 3,4 3,1 3,1 3,0

4.2.2 Avaliação do poder de barganha dos compradores Os compradores do segmento de Gestão de Frotas, da mesma forma que os compradores dos diferentes setores da economia, forçam os preços para baixo,

29 e ao mesmo tempo exigem mais valor superior (ver Capítulo I, pg. 3), jogando os concorrentes uns contra aos outros. A tabela abaixo avalia a influência de itens estratégicos que aumentam o poder dos compradores frente aos principais concorrentes do segmento, dando-lhes pesos diferenciados e pontuação máxima de Cinco. Na avaliação, maior pontuação significa maior poder do comprador sobre o fornecedor. Observa-se um equilíbrio entre os principais concorrentes do mercado, com reduzido Risco de Integração para Trás, elevada Participação nas Vendas e Orientação para Custo. A pontuação de pontos indica poder elevado dos compradores sobre os cincos principais concorrentes. Itens Estratégicos Peso % A B C D E Participação em nossas vendas.

35 4 4 4 4 4

Participação em suas compras.

30 3 3 3 3 3

Custos de Mudança. 15 3 3 4 4 4 Orientação para Custo. 15 4 4 5 5 5 Risco de integração para Trás.

5 1 1 1 1 1

Total de Pontos 100 3,5 3,5 3,8 3,8 3,8 4.2.3 Avaliação do poder de barganha dos fornecedores Em qualquer setor do mercado os fornecedores são uma força competitiva importante, porque podem determinar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Como conseqüência, quando são poderosos podem reduzir a rentabilidade de um setor quando este não tem condições de repassar os aumentos de custos em seus preços de vendas. As condições que determinam o poder de barganha dos fornecedores não só estão sujeitas a freqüentes mudanças como em geral estão sempre fora do controle da empresa. No segmento de gestão e administração de frotas, os principais fornecedores são em ordem decrescente de importância, a indústria automobilística, a rede de concessionárias e oficinas de serviços, e, as revendas de autopeças. Especificamente para a indústria automobilística, um dado novo que precisa ser analisado é a maior oferta de veículos provocada pela chegada de novas montadoras. Hoje estima-se que a capacidade instalada seja 50% superior à demanda. Uma conseqüência imediata foi a aposta na segmentação tornando mais agressiva a venda direta a frotistas e governo. Entre os frotistas estão presentes fornecedores e compradores do segmento de gestão e administração de frotas. Esta alteração significativa no mercado dos principais fornecedores torna fundamental a diferenciação entre os competidores deste segmento. A Tabela abaixo avalia a influência de itens estratégicos que aumentam o poder de barganha dos fornecedores frente aos principais concorrentes do segmento. Também aqui a pontuação máxima é Cinco e o maior número de pontos significa maior poder de barganha do fornecedor sobre o comprador. Destacam-se a elevada Participação nas Compras e o relativamente baixo Risco de Integração para frente. O total de pontos indica

30 que o poder de barganha dos fornecedores é elevado e igual sobre os cincos principais concorrentes.

Ítens Estratégicos Peso % A B C D E Participação em nossas compras

40 5 5 5 5 5

Participação em suas vendas 20 2 3 3 3 3 Custos de mudança 20 4 3 3 3 3 Existência de produtos substitutos

15 4 4 4 4 4

Risco de Integração para frente 5 2 2 2 2 2 Total de Pontos 100 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9

4.2.4 Avaliação de entrantes potenciais De um modo geral pode-se afirmar que a entrada de novas empresas em um setor do mercado pode provocar como resultado, uma queda nos preços de vendas, uma elevação nos custos dos participantes e conseqüentemente uma redução de rentabilidade. Contudo um entrante potencial vai enfrentar as barreiras de entrada existentes e também a reação por parte dos concorrentes que já estão no jogo. Se as barreiras de entrada são altas, a ameaça de entrada é pequena e o possível entrante deve estar preparado para uma retaliação pesada. A tabela abaixo avalia o Grau de Eficiência das principais barreiras de entrada existentes no setor para a entrada de novos concorrentes entre as empresas classificadas nos Grupos I e II.

Principais Fontes de Grau de Eficiência

Barreiras de Entrada Alto Médio Baixo Nenhum

Economias de Escala ü

Necessidades de Capital ü

Diferenciação de Produtos ü

Acesso aos Canais de Distribuição

ü

Custos de Mudança ü

Acesso favorável a matérias primas

ü

Restrições Governamentais ü

Tecnologia Patenteada ü

31 4.2.5 Avaliação de produtos substitutos De um modo geral pode-se afirmar que as empresas participantes de um determinado segmento do mercado, estão competindo com outros setores que oferecem produtos substitutos. Estes substitutos estabelecem um limite para os preços que as empresas podem praticar reduzindo os retornos potenciais do segmento. No caso específico do segmento de Gestão e Administração de Frotas, há uma série de produtos substitutos que podem determinar a elasticidade global da demanda no segmento. Podemos citar: Frota própria das empresas: através de recursos próprios as empresas adquirem estes ativos e os administram por meios próprios ou por terceiros. Leasing financeiro: através de recursos de terceiros empresas adquirem sua frota de veículos e os administram por meio próprios ou por terceiros. Aluguel de carros: empresas simplesmente alugam frotas de terceiros sem preocupações com a gestão da frota em si. Plataformas de Serviços: oferecem serviços operacionais às frotas próprias adquiridas com recursos próprios ou de terceiros. Frota de funcionários com reembolso de despesas: encontrada em alguns setores industriais particularmente em frotas de forças de vendas e serviços técnicos. Financiamento de funcionários para aquisição da frota: empresa repassa a funcionários financiamento com recursos próprios ou de terceiros para a compra dos veículos. 4.3 O Macroambiente do Segmento KOTLER e ARMSTRONG (1998) afirmam que uma empresa está submetida a seis importantes forças do macroambiente em que está inserida. Por isto uma análise completa é importante para se determinar oportunidades e dimensionar ameaças a que está submetida. Entretanto está fora dos objetivos deste trabalho avaliar o ambiente demográfico, o ambiente natural, o ambiente tecnológico, o ambiente político e o ambiente econômico em que estão inseridas as empresas fornecedoras do segmento em estudo. Nos limitaremos a informar dados relevantes do mercado que são fontes de oportunidades e ameaças, decisivos para a formulação de algumas estratégias. A frota em poder das empresas privadas, públicas e órgãos governamentais é estimada em cerca de 500.000 veículos dos quais aproximadamente 150.000 são de propriedades de clientes alvos potenciais das empresas concorrentes classificadas nos Grupos I e II. Os melhores clientes deste mercado são empresas privadas que possuem frotas com mais de 30 veículos e possuem faturamento anual superior a R$15 milhões. As frotas de veículos podem ser segmentadas de acordo com a utilização dos mesmos em frotas operacionais e frotas executivas. Como operacionais são classificados os veículos utilizados pelas áreas de serviços/assistência técnica

32 e comercial. Como executivos aqueles utilizados por gerentes, diretores e comitê executivo. Para ser um grande fornecedor neste segmento habilitado a atender os grandes clientes, é imprescindível estar presente em todo mercado nacional e ser capaz de apresentar os mesmos níveis de serviços em todas as regiões. Atualmente no máximo cinco empresas se enquadram no requisito do parágrafo anterior e apenas duas são 100% voltadas para o negócio de gestão de frotas. Por ser um mercado de capital intensivo, as empresas dos Grupos I e II estão associadas a grupos financeiramente fortes ou a bancos de investimentos. Algumas operam como master franquias de grupos internacionais. Apenas um dos grandes players especializados do mercado internacional de gestão e administração de frotas está operando atualmente no mercado nacional. A expectativa é que com o amadurecimento deste mercado outros acabem chegando. A segunda empresa especializada é brasileira com participação de capital internacional. Há uma grande dependência dos concorrentes deste mercado a um grupo pequeno de montadoras, talvez seis, que são capazes de atender eficientemente em todas as regiões. Nas regiões Sudeste e Sul este número aumenta. Provavelmente menos de 30.000 veículos estão atualmente terceirizados sob a admnistração das empresas dos Grupos I e II. Isto é um indicativo de que há um grande espaço para o desenvolvimento do segmento, atualmente atendido pelas frotas próprias adquiridas com recursos próprios ou através de leasing financeiro. Complementando o exposto acima, os ítens listados a seguir são variáveis indispensáveis para os players que querem fazer parte dos Grupos I e II e crescer com resultados positivos neste mercado. Relações comerciais favoráveis com as principais montadoras. Construção e Gestão eficiente de uma rede nacional de fornecedores de serviços. Rede de vendas de veículos desmobilizados capaz de atingir o consumidor final. Economia de escala. Capital suficiente e com custo competitivo para financiar a aquisição de grandes frotas. Sistemas on line para viabilizar relatórios gerenciais para os clientes. Sistemas de comunicação que viabilizem rápido acesso dos usuários à rede de serviços.

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CAPÍTULO V

Usando a Estratégia de Diferenciação para Obter Desempenho Superior

PORTER (1985) afirma que “o custo é de importância vital para estratégias de diferenciação porque um diferenciador deve manter o custo próximo da concorrência”. Para atingir este objetivo sua metodologia recomenda a utilização da cadeia de valor como instrumento básico de análise. Através dela é possível conhecer o comportamento e a posição dos custos provenientes das atividades de valor realizadas na concorrência de seu setor. Segundo ele apenas reduzir preços é uma insanidade se a empresa não possuir uma estratégia sustentável de custo baixo e se a concorrência pudesse chegar a preços tão baixos quanto os seus. TROUT e RIVKIN (2000) afirmam que “preço baixo raramente é uma idéia diferenciadora e que freqüentemente é um inimigo da diferenciação”. Embora cite casos de sucessos onde a estratégia de preços baixos é utilizada (Wall Mart, Dell Computer, Southwest Airlines), lembra que por trás dos mesmos há sempre uma estratégia de diferenciação, uma forma de posicionar-se singularmente. Os preços baixos seriam então apenas uma arma inicial para ser diferente. Podemos identificar nos diferentes mercados e setores, empresas de sucesso que utilizam estratégia de custo, estratégia de diferenciação, estratégia de maior preço (perfume Joy da Jean Patou que faz sucesso anunciando-se como o “perfume mais caro do mundo”), estratégia de preço zero (empresas oferecendo produtos e serviços grátis na Internet). O que significaria isto? Possivelmente que nenhuma estratégia isoladamente e sem sustentação é por si só vencedora. É preciso posicioná-la na mente dos seus compradores alvos e potenciais, e estabelecer bases sólidas na sua cadeia de valor para sustentá-la. Logo conhecer o comportamento do seu comprador seja ele um consumidor ou um comprador organizacional, identificar as principais atividades de sua cadeia de valor é vital na definição de estratégias. Não é objetivo deste trabalho aprofundar a questão do comportamento do comprador organizacional, mas forneceremos alguns dados gerais importantes para as empresas fornecedoras do setor de gestão e administração de frotas. 5.1 O Processo de Compra Em geral as decisões de compra organizacionais seguem o processo abaixo. No setor em estudo salvo algumas pequenas particularidades, os procedimentos utilizados são os mesmos. Reconhecimento da necessidade de aprimorar uma atividade de apoio ou uma atividade primária de sua cadeia de valor. Geralmente este reconhecimento vem da alta administração através das áreas de Finanças, Recursos Humanos, ou Marketing. Atribuição de responsabilidade para uma tomada de decisão de compra para resolver a necessidade identificada. Em geral nas grandes empresas a área financeira lidera esta tomada de decisão. Nesta fase do processo, uma

34 empresa fornecedora com equipe de vendas especializada em estudos financeiros, pode estar auxiliando esta tomada de decisão e se posicionando de forma diferenciada. Busca de alternativas no mercado. O setor de suprimentos, que já pode estar ou não no processo, assume a responsabilidade de busca para identificar alternativas de fornecedores. Se for percebido que algum fornecedor presente na fase anterior contribuiu positivamente, é comum ele ganhar a recompensa do “first right of refusal” e ter a oportunidade de se manifestar se acompanha ou não uma melhor posição de preços ou condições da concorrência. Realização da compra. Normalmente através de concorrência entre empresas classificadas como habilitadas a prestar todo os serviços requeridos. Avaliação do desempenho do produto e do fornecedor. No caso apresentado, a pesquisa de qualidade evidenciará as principais variáveis analisadas para medir desempenho. Estas variáveis são estabelecidas em comum acordo entre o fornecedor e o cliente. 5.2 Tipos de Situações de Compra O modo específico como um setor de suprimentos segue as diferentes fases do processo de compra depende fundamentalmente da complexidade da mesma. Diversos autores (KOTLER e ARMSTRONG, 1998, CHURCHIL e PETER, 2000) identificaram três tipos principais de situações de compra. Em um extremo há a compra nova que pode exigir uma pesquisa detalhada e apresentar um elevado grau de complexidade. No outro há a recompra direta, normalmente uma decisão bastante simples para produtos rotineiros que não exige pesquisa e é de baixa complexidade. No meio há a recompra modificada que exige alguma pesquisa e é de complexidade moderada. Trazendo estes conceitos para o setor em estudo, podemos afirmar o seguinte: Compra nova: ocorre nas renovações de contrato, nas tentativas de ampliações do mercado (ainda não maduro), na luta por market share (deslocamento de concorrentes). Consomem muito tempo na tomada de decisão, geralmente envolvem mais de um tomador de decisão e diversas alternativas (fornecedores) são consideradas. Recompra direta: ocorre quando há ampliações de frota ou trocas de veículos. É cada vez mais rara no setor devido à constante necessidade de reduzir custos dos compradores e também devido aos aumentos de preços dos fornecedores cujos custos são permanentemente pressionados pela indústria automobilística. Recompra modificada: é o tipo de compra que mais ocorre nas ampliações de frota e trocas de veículos. De um modo geral é a compra que melhor atende as necessidades dos compradores já participantes do mercado. O custo de pesquisar e até a gestão de mudar pode ser recompensada pela redução de preços.

35 5.3 Estudo de Caso Será apresentado um caso de sucesso em que os conceitos até aqui apresentados foram utilizados para manter a posição do fornecedor com preço prêmio em um cliente importante e formador de opinião. Descrição do Cliente Empresa multinacional do setor de alta tecnologia com faturamento bruto anual no Brasil superior a R$ 6 bilhões, com um programa de “carro benefício” para executivos envolvendo cerca de 300 veículos. Estes veículos podem ser nacionais ou importados e são utilizados pelo Presidente, Diretores e Gerentes, tratando-se, portanto de um grupo exigente, sofisticado e poderoso de usuários. Este programa de benefícios é de responsabilidade da área de Recursos Humanos que deve, contudo, enquadrá-lo dentro de um rigoroso orçamento previamente acordado com a área de Finanças e com as diferentes áreas onde estão alocados os quase 300 executivos usuários. O prazo do contrato com este cliente normalmente com duração de 24 meses, estava na sua segunda renovação, ou seja, no 5o. ano, e participava com cerca de 5% no faturamento do fornecedor. Poderíamos ainda acrescentar tratar-se de cliente formador de opinião, sendo benchmarking para frotas executivas de outras grandes empresas. O cliente é muito focado no core business, tem grandes preocupações com o ROI, exige velocidade de comunicação e elevada produtividade em todas as atividades de sua cadeia de valor. No Capítulo IV apontamos três fatores decisivos de sucesso para o negócio de gestão de frotas que estão presentes na cadeia de valor deste cliente: gestão e administração de ativos, foco no core business e informação gerencial consolidada rápida. Embora decisivas para o sucesso do negócio e também valiosas fontes de diferenciação para os fornecedores, estas atividades de apoio próprias da infraestrutura da empresa, deixavam de atender importantes demandas dos usuários em suas atividades primárias, colocando em risco todo o programa. A análise do “programa de benefícios” permitiu identificar estas demandas. Descrição do Programa O programa de ”carro benefício” seguia as seguintes premissas: Divisão em quatro grupos de usuários que envolviam a Presidência, a Diretoria Executiva, os Gerentes Seniores e as demais Gerências. Para cada grupo havia várias opções de modelos de carros e não era permitido que o usuário de um grupo mais baixo selecionasse modelos de grupos acima do seu. No benefício estavam inclusos todos os custos envolvendo a utilização dos veículos, ou seja: custo do carro, custos das manutenções preventivas e corretivas, custos de proteção, custo de carro reserva, custo de sinistros, custo devido à utilização indevida, custo de combustível.

36 Com exceção da Presidência que tinha limite de despesas mais elástico, os demais grupos de executivos estavam submetidos a rigorosos limites impostos pelo orçamento. Os custos de utilização indevida e de combustíveis eram de responsabilidade do cliente. Os demais custos estavam inclusos no preço do fornecedor. Na incidência de custos de sinistros havia uma franquia de co-participação de responsabilidade do cliente. Problemas apresentados pelo Programa Após cinco anos de operação, o programa evidenciou pontos importantes da cadeia de valor do cliente que não estavam sendo atendidos satisfatoriamente, para os quais eram prementes modificações na cadeia de valor do fornecedor. Estas modificações objetivaram atender tanto o cliente-empresa, quanto o cliente-usuário (executivos). Por tratar-se de um cliente benchmarking para programas de benefícios de frotas executivas, um rompimento das relações comerciais traria prejuízos diretos e indiretos. Pontos da cadeia de valor do cliente-empresa não atendidos Insuficiência e demora nas informações gerenciais em todo o ciclo de utilização do veículo: entrada na frota (prazo de disponibilização; especificações corretas), utilização/operações (histórico de todas as ocorrências; custos envolvidos durante sua utilização) e saída da frota ( venda a usuários). Idem para as informações de faturamento principalmente quando da ocorrência de custos variáveis o que provocava atrasos nas liquidações, despesas adicionais e retrabalho. Envolvimento excessivo do pessoal de Recursos Humanos no processo de escolha dos veículos e disponibilização dos mesmos, desviando o foco de suas atividades. Insatisfações do cliente-usuário(executivos) com o programa do cliente-empresa, percebidas em pesquisas realizadas e mesmo em entrevistas de saída. Necessidade da área de Recursos Humanos de obter dos usuários uma melhor avaliação do programa “carro benefício”. Necessidade de reduzir os custos do programa sem perda da qualidade percebida. Pontos da cadeia de valor do cliente-usuário (executivos) não atendidos Dificuldades para escolher o modelo e as características de seu veículo. Falta de informações durante o processo de disponibilização do veículo. Ausência de comunicação on line eficiente para agendar e acompanhar serviços de manutenção preventiva e corretiva. Fornecedores de serviços em número insuficiente e mal distribuído. Falta de um padrão de atendimento na rede de fornecedores.

37 Tratamento não diferenciado para a compra do seu veículo quando da desmobilização do mesmo. Baixo nível de aprovação para a empresa fornecedora e sua rede de fornecedores. Estrutura de Atendimento disponibilizada para o cliente-empresa e cliente-usuário O atendimento ao cliente-empresa estava a cargo da estrutura comercial do fornecedor na cidade onde se localizava sua matriz, e, o atendimento ao cliente-usuário ficava a cargo da estrutura operacional do fornecedor mais próxima do mesmo. Estrutura Comercial Responsável pelo contato direto e atendimento ao cliente-empresa na sua matriz, estava estruturada conforme abaixo. Divisão do Brasil em quatro Regionais de Vendas (RV), com escritórios nas cidades do Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte e Salvador. Equipes de Gerentes de Negócios (GN) nas sedes das regionais e nas capitais dos demais estados. Responsabilidade da conta a cargo da Regional de Vendas com escritório na cidade onde o cliente mantinha o processo de decisões sobre a frota. Estrutura Operacional Responsável pelo atendimento ao cliente-usuário nas cidades onde estes circulavam, estruturava-se conforme abaixo. Divisão do Brasil em quatro Regionais de Operações (RO), com escritórios nas mesmas cidades das Regionais de Vendas (RV) e com Centros Operativos (CO) em dezoito capitais. Gerentes de Operações (GO) em todos os Centros Operativos (CO) para comandar equipes de serviços próprias e terceirizadas. Responsabilidade pelo atendimento aos usuários a cargo dos Centros Operativos (CO) sediados nas dezoito capitais. Modificações introduzidas no programa Para atingir o objetivo de manter vantagem competitiva sobre competidores fazia-se necessário criar e sustentar serviços com desempenho superior que fosse percebido tanto pelo cliente-empresa como pelo cliente-usuário (executivos). É interessante observar que pontos de melhoria identificados na cadeia de valor do cliente-usuário requeriam para serem atendidos que também o cliente-empresa alterasse o programa de “carro benefício”. Por isto que o programa de melhorias foi dividido em duas partes: modificações no programa do cliente e modificações na cadeia de atividades do fornecedor.

38 Modificações no programa do cliente-empresa Maior liberdade na utilização das verbas disponíveis para cada usuário, permitindo que aquelas referentes a carro reserva e combustíveis fossem utilizadas apenas no item carro, viabilizando um up-grade deste último. Flexibilidade para que o usuário de um nível pudesse escolher modelos de carros de qualquer nível desde que se mantivesse dentro dos seus limites de gastos. Modificações na cadeia de atividades do fornecedor Com base nos itens das cadeias de valores do cliente-empresa e do cliente-usuário que não estavam sendo percebidos como satisfatoriamente atendidos, ficou claro que modificações radicais na cadeia de valor do fornecedor se faziam necessárias. Para introduzi-las, foi necessário trabalhar tanto os elos dentro da cadeia de valor da empresa fornecedora foco de nossa análise assim como os elos com a cadeia de valor dos seus fornecedores. As tabelas a seguir mostram as atividades com restrições por parte do cliente-empresa e cliente-usuário, e as ações implementadas para a sua melhoria. Com as ações implementadas foi possível resolver os tradeoffs entre as atividades tanto dentro da cadeia de valor da empresa foco desta análise como os tradeoffs entre as suas atividades e as de seus fornecedores. Sem embargo pode-se ainda acrescentar que as ações implementadas também passaram a beneficiar a cadeia de valor de outros clientes e tornaram-se sustentáculos para um desempenho superior e uma sólida vantagem competitiva. Na conclusão deste trabalho, serão apresentados resultados de pesquisas anuais de qualidade feita com o cliente e seus usuários em três anos sucessivos após a implementação destas ações, que evidenciam o nível de assertividade das mesmas e sempre apontam novas necessidades de melhorias. Conforme esperado, é sempre o recomeçar de um novo ciclo: diferenciar-se, ser copiado, diferenciar-se novamente ou correr o risco de perder o direito de se manter vivo. Atividades com restrições por parte do cliente-empresa (parte I) Atividades com Restrições Ações Implementadas Informações Gerenciais de Operações e de faturamento.

Acessos on line ao banco de dados de operações e faturamento. Disponibilização de um software amigável de acesso aos bancos de dados que viabilizasse a elaboração de relatórios gerenciais.

39 Envolvimento excessivo da área de RH no processo.

E-mail exclusivo para contrato direto dos Usuários com a estrutura comercial do fornecedor. Autorização do Cliente para que o GN acatasse solicitação de veículos diretamente do Usuário Criação e acesso on line a Relatório de Controle de todas as fases do processo de disponibilização dos veículos, desde a realização do pedido até a sua entrega ao Usuário.

Necessidade de melhorar a avaliação do programa “carro benefício” junto ao Usuário.

Estabelecimento de Índice Mínimo de Qualidade de 80% e crescente anualmente, medido através de pesquisas junto aos Usuários.

Atividades com restrições por parte do cliente-empresa (parte II) Atividades com restrições Ações Implementadas Insatisfação dos Usuários com o programa de “carro benefício” do Cliente.

Explicitação dos preços de cada item dos serviços fornecidos e permissão do uso das verbas de “carro reserva” e de combustíveis no item carro. Liberação de up-grade para modelos de veículos de um nível superior, viabilizado pelo uso de outras verbas no item carro.

Redução dos custos do programa sem prejuízo da qualidade percebida pelos Usuários.

Eliminação dos Centros Operativos permitindo a redução de 80% no quadro de pessoal. Terceirização total dos serviços de manutenção de veículos através da criação de uma rede de fornecedores de serviços a nível nacional. Desenvolvimento de Sistemas para controle da rede fornecedora de serviços criada para substituir os Centros Operativos.

Atividades com restrições por parte do cliente-usuário (parte I) Atividades com restrições Ações Implementadas Dificuldades para a escolha do veículo pretendido.

Comunicação eletrônica direta entre os usuários e o GN. Autorização do Cliente para que o GN acatasse solicitações de veículos diretamente dos Usuários.

Ausência de programa para a aquisição do veículo utilizado quando de sua renovação.

Criação de programa para aquisição do veículo utilizado com condições especiais.

40 Programa de aquisição de veículos incorporado ao contrato de serviços.

Falta de informações durante o processo de disponibilização do veículo.

Criação de procedimentos para passar informações. Comunicação direta entre os Usuários e o GN por via eletrônica.

Comunicação eficiente on line para agendamento de serviços de manutenção.

Acesso direto a uma Central 24 hs. de agendamento de serviços via Toll free, usando a placa do carro como senha. Acesso on line via Internet à Central 24 hs. para agendar serviços, utlizando o número da placa do carro como senha.

Atividades com restrições por parte do cliente-usuário (parte II) Atividades com restrições Ações Implementadas Centros de Serviços insuficientes e mal distribuídos.

Criação e estruturação de uma rede de Fornecedores de serviços a nível Brasil.

Falta de um padrão de atendimento nos Centros Operativos.

Eliminação de todos os centros Operativos. Estabelecimento de processos para atendimento de Usuários na rede de fornecedores implantada. Treinamento da rede de Fornecedores.

Baixo nível de aprovação para a qualidade dos serviços prestados.

Criação de pesquisa anual de satisfação dos serviços prestados pela rede de forncedores, com no mínimo 50% dos Usuários. Estabelecimento de um Índice Mínimo de Qualidade na pesquisa de satisfação. Compromisso de identificar e apresentar um Plano de Ação para os pontos de melhoria identificados pela pesquisa.

41

CONCLUSÃO O objetivo central deste trabalho foi mostrar como a utilização do estudo das cadeias de valores do cliente e do fornecedor, permitiu a este último fazer modificações em sua própria cadeia, que viabilizaram a criação e a sustentação de desempenho superior frente aos concorrentes e o conseqüente estabelecimento de vantagem competitiva. Esta posição é evidenciada pelo portfólio de clientes da empresa fornecedora estudada e pelo market share atual de mais de 40% dos veículos sob a administração das empresas dos Grupos I e II (Ver Macroambiente do Segmento, pgs 40-42). Também a observação do seu crescimento no triênio 1998-200 e as perspectivas de 2001, apontam para uma posição competitiva superior, conforme pode ser visto na tabela abaixo, que apresenta o percentual de crescimento em relação ao ano anterior.

Ano ê no. de carros ê receita

1998 6,4 7,2 1999 46,9 22,5 2000 39,5 67,5 2001* 23,4* 25,3*

Projeção com base nos resultados acumulados até junho de 2001. Fonte: Empresa A condição de desempenho superior pode ser reafirmada através de dados obtidos no Relatório Gazeta Mercantil de 24.09.2001 “As empresas dinâmicas – Os rumos da contabilidade radical”, que classifica esta empresa entre as 10 melhores do setor de Transportes & Logística em ROI e EBITDA e entre as 50 melhores empresas do Brasil quando se considera EVA, ROI e EBITDA. Visando permitir uma melhor compreensão das ações implementadas para alterar atividades com restrições tanto na cadeia de valor do cliente-empresa como na cadeia de valor do cliente-usuário, foi apresentado nos Capítulos I, II e III, as bases teóricas que sustentavam aquelas alterações. Os conceitos como estratégias competitivas, cadeia de valor e estratégia de diferenciação, foram apresentados sem a pretensão de esgotar este assunto, obrigatório e vital para qualquer empresa que pretenda manter-se viva e ter valor superior no seu mercado. A manutenção deste importante cliente no portfólio do fornecedor confirma que as mudanças radicais efetuadas na sua cadeia de valor, efetivamente foi percebida como valor pelo cliente-empresa e pelo cliente-usuário. As pesquisas de satisfação realizadas nos últimos três anos com mais de 50% dos usuários, com o objetivo de oferecer subsídios ao fornecedor de ações possíveis que melhorem as atividades de valor da cadeia dos mesmos, apresentaram bons resultados crescentes a cada ano. Os resultados das pesquisas apresentados a seguir evidenciam o acerto das modificações apresentadas no Capítulo V, além de confirmarem que as bases teóricas discutidas nos Capítulos I, II e III, quando compreendidas corretamente, podem ser uma alavanca poderosa para criar e sustentar desempenho superior.

42 Pesquisa de Satisfação Objetivo: Avaliar o grau de satisfação do cliente-empresa e do cliente-usuário com as atividades de valor executadas pelo fornecedor. Estratégia metodológica: Pesquisa quantitativa com questionários de auto preenchimento enviado eletronicamente para todo o grupo de cliente-usuário e cliente-empresa, com questões fechadas e abertas, envolvendo atividades relacionadas com os dois grupos. Nível de retorno: superior a 50% no universo pesquisado de cliente-usuário e quase 100% no universo de cliente-empresa. Tratamento dos resultados: Foram atribuídas notas de 1 a 7 a várias atividades e estas notas foram transformadas em percentuais sobre o valor máximo. As notas de 1 a 3 foram considerados abaixo da expectativa; entre 4 e 6 dentro da expectativa; 7 acima da expectativa. Peso relativo das atividades avaliadas: dependendo do grau de importância atribuído pelo cliente, as diversas atividades tiveram pesos relativos na avaliação geral entre 5% e 30%. Nota média de cada atividade: com base nas notas atribuídas para cada atividade, foram determinadas as notas médias de cada uma. Nota média geral: calculada considerando a nota média de cada atividade e o peso relativo da mesma no programa. Índice geral de satisfação: a nota média geral foi transformada em percentual em relação a pontuação máxima 7 que representaria 100% de satisfação. Resultados dos índices de satisfação nas três últimas avaliações A tabela abaixo evidencia o índice de satisfação do cliente-usuário e do cliente empresa em relação a importantes atividades de suas cadeias de valores.

Ano da avaliação

Nota Média Geral Índice de Satisfação

1 5,62 80,3 2 5,67 81,0 3 5,84 83,5

43 Avaliação das expectativas para as diferentes atividades A tabela abaixo mostra o percentual de usuários em relação às três faixas de expectativas, estabelecidas em função das notas por eles atribuídas a cada atividade de valor avaliada. Atividades Abaixo da

expectativa Dentro da expectativa

Acima da expectativa

NR

Comunicação eletrônica 06 44 30 20 Flexibilização do programa 04 35 59 02 Entrega do carro novo 05 49 35 11 Compra do carro usado 10 30 07 52 Devolução do carro usado 06 41 25 28 Atendimento pessoal da rede 08 58 30 05 Atendimento do socorro 26 41 33 Prazo de conclusão dos serviços 15 69 13 03 Agilidade na entrega do carro substituto

16 - 82 02

Qualidade do carro substituto 06 60 32 02 Qualidade técnica dos serviços 13 58 26 03 A avaliação das expectativas atribuídas a cada atividade da cadeia de valor, se transformou numa fonte importante de oportunidades de diferenciação.

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BIBLIOGRAFIA CHURCHIL, Gilbert A. e PETER, Paul J. Marketing Criando Valor para os Clientes. São Paulo. Editora Saraiva, 2a. Ed. 2000. KOTLER, Philip and ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Editora Livros Técnicos e Científicos, 7a. Ed. 1998. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo, Editora Futura, 1999. LEVITT, Theodore. The Marketing Imagination. Nova York, The Free Press. 1986. ________________. Thinking about Management. Nova York, The Free Press. 1991. NÓBREGA, Clemente. Supermentes, do Big Bang à era digital. São Paulo. Negócios Editora. 2001. PORTER, Michael. Competitive Strategy: techiniques for Analysing Industries and Competitors. Nova York, The Free Press, 1980. _______________. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. Nova York, The Free Press, 1985. _______________. Competição – On Competition. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1999. TREACY, Michael and WIERSEMA, Fred. The disciplines of marketing leaders. Reading, MA, Addison-Wesley, 1994. TROUT, Jack e RIVKIN, Steve. Diferenciar ou Morrer: sobrevivendo em uma era de competição mortal. São Paulo. Editora Futura, 2000.

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ANEXO

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I:Estratégias Competitivas – Conceitos Centrais 09 1.1 Estratégias Competitivas Genéricas 11

1.1.1 Liderança de Custo 11 1.1.2 Diferenciação 12 1.1.3 Enfoque 12

1.2 Operando com mais de uma Estratégia Genérica 12 1.3 Riscos das Estratégias Genéricas 13 CAPÍTULO II : Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva 15 2.1 Atividades Primárias 16 2.2 Atividades de Apoio 17

2.3.1 Definindo a Cadeia de Valor 18 2.3.2 Elos dentro de uma Cadeia de Valor 18 2.3.3 Elos Verticais 18 2.3.4 A Cadeia de Valor do Comprador 19 2.3.5 Cadeia de Valor e Estrutura Organizacional 19

CAPÍTULO III: Estratégia Baseada na Diferenciação 20 3.1 Diferenciação e a Cadeia de Valor 20 3.2 A Diferenciação e o Valor para o Comprador 21 3.3 Criando Valor para o Comprador 22 3.4 O Custo da Diferenciação e a Percepção de Valor do Comprador 22 3.5 Como Intensificar e Sustentar a Diferenciação 23 3.6 Riscos Inerentes à Diferenciação 24 CAPÍTULO IV: O Segmento de Administração e Gestão de Frotas Empresariais 25 4.1 Farores Decisivos para o Sucesso do Negócio 25

4.1.1 Gestão e Administração de Ativos 26 4.1.2 Foco da empresa em seu core business 27 4.1.3 Informação gerencial consolidada on line 27

4.2 O Microambiente do Segmento 28 4.2.1 Avaliação da intensidade da rivalidade entre os concorrentes dos Grupos I e II 28 4.2.2 Avaliação do poder de barganha dos compradores 28 4.2.3 Avaliação do poder de barganha dos fornecedores 29

4.2.4 Avaliação de entrantes potenciais 30 4.2.5 Avaliação de produtos substitutos 31

4.3 O Macroambiente do Segmento 31

47 CAPÍTULO V : Usando a Estratégia de Diferenciação para Obter 33 5.1 O Processo de Compra 33 5.2 Tipos de Situações de Compra 34 5.3 Estudo de Caso 35 CONCLUSÃO 41 BIBLIOGRAFIA 44 ANEXO 45 ÍNDICE 46