UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NA ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS

Por: Sidny Rodrigues Zoccolaro

Orientador

Profa. Maria Esther

Niterói

2007

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NA ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Sidny Rodrigues Zoccolaro.

3

AGRADECIMENTOS

A Deus pela graça de estar concluindo

minha Pós Graduação, mais uma etapa

da minha vida. Aos professores,

funcionários e alunos da Universidade

Candido Mendes que torna o ensino com

qualidade.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a meus pais e minha

família pelo apoio e incentivo para

alcançar os meus objetivos e contribuir na

minha vida pessoal e profissional. Aos

meus colegas de turma pelos momentos

importantes no curso e construção de

novos amigos

5

RESUMO

Através na globalização, vem ocorrendo mudança significativa nos dias

de hoje. As informações vêm sendo divulgadas com muita rapidez e grandes

conteúdos diversificados para o mundo, principalmente para as organizações.

A importância de preparar o capital intelectual para essas mudanças,

vem sendo foco das organizações. Neste trabalho o treinamento será

mostrado como uma ferramenta importante para o desenvolvimento e

aperfeiçoamento do capital intelectual, onde será abordado desde a

necessidade para o simples empregado como para o grande executivo. Porém

será mostrado que cada indivíduo terá sua aprendizagem diferenciada, pois

para cada um os resultados podem ser diferentes, pois são serem humanos

com capacidades de aprendizagem diferentes, isto é, a aprendizagem é uma

mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todas as pessoas.

O treinamento deve tentar orientar essas experiências de aprendizagem

num sentido positivo e benéfico e suplementa-las e reforça-las com atividade

planejada, a fim de que os funcionários em todos os níveis da empresa

possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes

e habilidades que beneficiarão a eles e a empresa. Assim, o treinamento cobre

uma seqüência programada de eventos, que podem ser visualizadas como um

processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que se repete. Portanto, o

treinamento apresenta-se como um investimento administrativo de importância

vital para o aumento da produtividade do trabalho, pois, com o treinamento se

obtém a qualidade esperada para a concorrência do mercado atual sendo

fundamental para o bom desenvolvimento de uma empresa.

6

METODOLOGIA

As informações apresentadas neste trabalho foram buscadas nas mais

diversas fontes como site, livros de administração e recursos humanos, dentre

outros. A metodologia utilizada foi feita para acompanhar os métodos de

treinamentos e incentivar as empresas para o desenvolvimento dos seus

funcionários em treinamentos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

NECESSIDADE DO TREINAMENTO 10

CAPÍTULO II

TIPOS DE TREINAMENTO 14

CAPÍTULO III

IMPORTÂNCIA AO TREINAMENTO 21

CAPÍTULO IV

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 25

CAPÍTULO V

MESURAÇÃO DO TREINAMENTO 27

CONCLUSÃO 32

ANEXOS 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

ÍNDICE 38

ÍNDICE DE FIGURAS 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

8

INTRODUÇÃO

Entre os vários recursos organizacionais, as pessoas se destacam por

ser o único recurso vivo e inteligente, por seu caráter eminentemente dinâmico

e por seu incrível potencial de desenvolvimento. As pessoas têm enorme

capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir

novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como

desenvolver conceitos e abstrações. As organizações lançam mão de uma

ampla variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valores

e as torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.

O treinamento apresenta-se como um investimento administrativo de

importância vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo

tempo em que é um fator de auto-satisfação ao treinando, constituindo-se um

agente motivador comprovado.

O objetivo do treinamento é que a empresa esteja cada vez mais

consciente da importância do treinamento como instrumento para aumentar a

sua produtividade e a sua rentabilidade, além de usar o treinamento como

investimento vital para manter a competitividade, que por sua vez, segundo

CHIAVENATO (2000, p.119), “o treinamento não é despesa, mas um

investimento cujo retorno é altamente compensador”.

O dinheiro gasto em treinamento pode propiciar grandes retornos para a

administração, isso pode ser ainda mais verdadeiro hoje em dia. A competição

intensificada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento da

produtividade estão aumentando as demandas de qualificação dos

funcionários. O ideal seria que funcionários e gerentes fossem treinados

constantemente para manter suas aptidões em dia. Na realidade, poucas

organizações têm assumido um compromisso em fornecer formação contínua

a seu quadro de pessoal, e tampouco os funcionários assumem

9

voluntariamente a iniciativa de buscar oportunidades de treinamento. Na

maioria das organizações, o treinamento é fornecido numa base conforme

necessário, e cabe a cada gerente decidir quando surgir essa necessidade.

Este trabalho tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da

empresa, proporcionando oportunidades aos funcionários de todos os níveis,

de obter o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização.

10

CAPÍTULO I

NECESSIDADE DO TREINAMENTO

“O ideal seria que funcionários e gerentes fossem

treinados constantemente pra manter suas aptidões em

dia. Na realidade, poucas organizações têm assumido um

compromisso em fornecer formação contínua de buscar

oportunidades de treinamento. Na maioria das

organizações, o treinamento é fornecido numa base

‘conforme necessário’, e cabe a cada gerente decidir

quando surge essa necessidade”. (ROBBINS, 2002, p.

109).

O treinamento é a ferramenta poderosa de transmitir conhecimentos, e

de ensinar. O papel do treinamento é o de ensinar, capacitar pessoas para

desenvolverem funções, tarefas eficazes que atinjam a meta desejada.

Melhorando a competência (habilidades, comportamentos, postura e

desempenho) geram-se: qualidade, confiança, integração, motivação,

ampliando a versão sobre o trabalho, sobre os negócios, promove e ensina

novas técnicas, novos métodos, novas tecnologias, corrigir falhas antigas,

reorganização, transmitir conhecimentos. Treinar é ensinar a pensar, a criar e

aprender a aprender.

Segundo NERI (2001), forçadas pelo próprio mercado, as organizações

têm buscado a qualidade como forma de sobreviverem no cenário atual, e tais

mudanças apontam para um momento excelente para o desenvolvimento e

aperfeiçoamento de técnicas de modificação de comportamento humano.

Assim, pode-se considerar que a possibilidade de implementação de

modelos de treinamento também constitui um empreendimento bastante

11

promissor, tanto para a área de seleção de pessoal, quanto para a análise do

comportamento e desenvolvimento do indivíduo.

Segundo Chiavenato (2000), os principais meios utilizados para o

levantamento de necessidades de treinamento são:

§ Avaliação do desempenho – Através da avaliação de desempenho é

possível descobrir os empregados que executam suas tarefas abaixo de um

nível satisfatório, e averiguar os setores da empresa que reclamam uma

atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento.

§ Observação – Verificar onde há evidência de trabalho ineficiente, como

quebra de equipamento, atraso em relação ao cronograma, perda de matéria-

prima, número acentuado de problemas disciplinares, alto índice de ausências,

rotatividade elevada etc.

§ Questionários – Pesquisas através de questionários e listas de

verificação que coloquem em evidência as necessidades de treinamento.

§ Solicitação de supervisores e gerentes – Quando a necessidade de

treinamento atinge um nível mais alto, os próprios gerentes e supervisores

tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.

§ Entrevistas com supervisores e gerentes – Contatos diretos com

supervisores e gerentes, com referência a problemas solucionáveis através do

treinamento, surgem por meio de entrevistas com os responsáveis de vários

setores.

§ Reuniões interdepartamentais – Discussões interdepartamentais

acerca de assuntos concernentes aos objetivos organizacionais, problemas

operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos

administrativos.

12

§ Exame de empregados – Resultados dos exames de seleção de

empregados que executam determinadas funções ou tarefas.

§ Modificação do trabalho – Sempre que modificações totais ou parciais

nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário o treinamento

prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho.

§ Entrevista de saída – Quando o empregado está deixando a empresa é

o momento mais apropriado para conhecer sua opinião sincera sobre a

organização e as razões que motivaram a sua saída. É possível que várias

deficiências da organização, passíveis de correção, venham à superfície.”

A análise de cargo proporciona um quadro das tarefas e habilidades que

o ocupante deverá possuir, já os relatórios periódicos da empresa ou de

produção mostra possíveis deficiências de treinamento.

Outro ponto importante e deixar claro dos objetivos do treinamento,

onde será trabalhado a motivação e o desenvolvimento do empregado,

deixando uma visão para a empresa que deve pensar em qualificar o seu

capital intelectual.

Segundo CHIAVENATO (2000), os principais objetivos do treinamento

são: “Preparar o pessoal para a execução imediata das diversas tarefas do

cargo”, capacitando o indivíduo para lidar com as diversas tarefas, sabendo

lidar com situações que possam se tornar frustrantes para um bom

desempenho; “Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento

pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções

para as quais a pessoa pode ser considerada”, onde pode tratar o indivíduo em

diversas situações, descobrindo todos os seus lados, além de valorizar a

empresa na qual ele trabalha, em nível de conhecimentos dos funcionários;

“Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre

13

empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptiva às técnicas

de supervisão e gerência”, podendo atribuir para cada função, incentivando ao

trabalho em equipe.

14

CAPÍTULO II

TIPOS DE TREINAMENTO

Segundo Robbins (2002), “o treinamento eficaz deveria ser

individualizado de acordo com o estilo de aprendizagem do funcionário“. O

modo como uma pessoa processa informações e se lembra de matérias novas,

não é necessariamente o mesmo modo como todas o fazem.

Algumas observam os outros e depois imitam os comportamentos

observados. Essas pessoas podem observar alguém utilizar o computador por

algum tempo e depois copiar o que viram, por exemplo. Os ouvintes recorrem

muito aos seus sentidos auditivos para absorver informações. E também,

existem as pessoas que preferem um estilo mais prático, aprendem fazendo.

É necessário identificar esses diferentes estilos e atribuir diferentes

métodos de aprendizagem, ou seja, cada estilo com o seu método, a fim de

maximizar o aprendizado. Os que aprendem lendo devem receber apostilas,

livros ou outros materiais de leitura para analisar; os observadores devem ter a

oportunidade de olhar indivíduos demonstrando, pessoalmente ou em vídeo,

as novas aptidões; os que aprendem ouvindo se beneficiarão com aulas

expositivas ou fitas de áudios; e os que aprendem na prática terão um

aproveitamento melhor com experiências nas quais possam simular e praticar

as novas aptidões.

O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino de aptidões básicas de

leitura aos funcionários até cursos avançados sobre liderança para executivos.

15

2.1 – Aptidões de Alfabetização Básica

Cerca de milhares de pessoas chegaram ao século XXI sem saber ler

ou assinar o nome, muito menos operar um computador ou entender um

formulário simples, mas a maioria das demandas nos locais de trabalho exige

um nível de ensino médio. Segundo ROBBINS (2002), as organizações estão

sendo progressivamente obrigadas a fornecer aptidões básicas de leitura e

matemática para os seus funcionários.

ROBBINS (2002), descreve como exemplo o que aconteceu em uma

pequena fábrica que produz clipes de metal, anzóis e braçadeiras utilizadas em

utensílios domésticos e componentes automotivos. Quando se tentou introduzir

alguns princípios básicos de gestão da qualidade nesta fabrica, notou-se que

muitos dos funcionários pareciam desprezar as instruções escritas. Verificou-

se que eles não conseguiam ler as instruções e somente alguns conseguiam

calcular porcentagens ou traçar um gráfico simples. A partir de um

levantamento das necessidades, esta fabrica contratou um professor e fez com

que seus funcionários tivessem aulas de alfabetização e matemática no

refeitório da empresa.

2.2 – Aptidões Técnicas

Tanto em cargos burocráticos como em cargos produtivos, o

treinamento em sua maioria, está voltado a atualizar e melhorar a s aptidões

técnicas do funcionário.

Em virtude de novas tecnologias e novos projetos de estruturas

organizacionais, o treinamento técnico se tornou cada vez mais importante.

Os cargos mudam em decorrência de novas tecnologias e métodos

aprimorados. Milhões de funcionários foram afetados pelo computador, pela

globalização das inovações tecnológicas, e tiveram de ser treinados para

operarem e interagirem com um terminal de computador. Segundo Robbins

16

(2002), os separadores de correspondências tiveram de passar por

treinamento técnico, a fim de aprenderem a operar máquinas de separação

automática. Muitos trabalhadores em oficinas mecânicas tiveram de passar por

treinamento intensivo para o reparo e manutenção de modelos de automóveis

com tração dianteira, ignição eletrônica, injeção de combustível e outras

inovações.

As empresas têm achatado suas estruturas e com isso expandido sua

utilização de equipes e rompendo barreiras tradicionais entre os

departamentos, e, assim, os funcionários precisam aprender uma variedade

mais ampla de tarefas. No entanto, a administração tem respondido,

aumentando consideravelmente as oportunidades para o treinamento

interfuncional. O treinamento interfuncional pode ser utilizado, por exemplo,

para aumentar a versatilidade de sua forca de trabalho. Ensinando seus

funcionários fabris a desempenhar os cargos de pelo menos uma outra

pessoa, a administração consegue mover com mais facilidade seu pessoal e

reduzir a necessidade de contratar funcionários qualificados temporários.

2.3 – Aptidões Interpessoais

Grande maioria de funcionários pertence a uma unidade de trabalho,

seu desempenho depende de sua capacidade para interagir com eficácia com

seus colegas e chefe. Alguns funcionários possuem excelentes habilidades

interpessoais, mas outros requerem treinamento para melhora-las. Como por

exemplo, o aprendizado de como ser um ouvinte melhor, como expressar

idéias com maior clareza e como ser um participante de equipe mais eficaz.

O treinamento da diversidade é uma das áreas de crescimento mais

rápida no desenvolvimento das aptidões interpessoais. E o aumento da

percepção e na formação de aptidões são os dois tipos mais conhecidos desse

treinamento. Segundo Robbins (2002), o treinamento da percepção tenta criar

uma compreensão da necessidade e do significado de gerenciar e valorizar a

17

diversidade. O treinamento da formação de aptidões educa os funcionários

sobre diferenças culturais especificas no local de trabalho.

2.4 – Aptidões de Resolução de Problema

Segundo Robbins (2002), todos os que executam tarefas não rotineiras,

precisam resolver problemas em seus cargos. Quando as pessoas necessitam

dessas aptidões, mas não são deficientes, é bastante viável participar de um

treinamento para resolução de problemas, como atividades para aguçar sua

lógica, raciocínio e aptidões para definições de problemas, bem como sua

capacidade para levantar causas, desenvolver e analisar alternativas e

selecionar soluções.

2.5 – Processo de Treinamento

O treinamento envolve um processo composto de quatro etapas,

segundo Chiavenato (2000) são eles: levantamento de necessidades de

treinamento, programação de treinamento para atender as necessidades,

implementação e execução, avaliação dos resultados. Conforme demonstrado

na gráfico a seguir:

18

Figura 1 – Processo Cíclico

2.6 – Métodos de Treinamento

A maioria dos treinamentos ocorre durante a execução do próprio

trabalho. Apesar de sua simplicidade e em geral, custo mais baixo, o

treinamento no trabalho pode perturbar o local e os colegas de trabalho, e

resultar em um aumento dos erros como procedimento de ensino. Da mesma

19

forma, certos treinamentos de aptidões são complexos demais para serem

ensinados de aptidões no trabalho, devendo acontecer fora do ambiente de

trabalho como afirma Robbins (2002).

2.6.1 – Treinamento no trabalho

os mais comuns métodos populares de treinamento no trabalho são o

rodízio de cargos e a orientação. Segundo Roobins (2002), tanto o rodízio de

cargos como a orientação, se aplicam ao aprendizado de aptidões técnicas.

Aptidões interpessoais e de solução de problemas são adquiridas como mais

eficácia pelo treinamento que ocorre fora do trabalho.

O rodízio de cargos é um método que envolve transferências laterais,

que capacitam os funcionários a trabalharem em funções diferentes. Os

funcionários conseguem aprender uma ampla variedade de atividades da

organização. Os novos funcionários freqüentemente passam a conhecer seus

cargos sob a orientação de um trabalhador mais experiente, com o qual fará

seu aprendizado.

2.6.2 – Treinamento fora do trabalho

Palestras, vídeos e exercícios de simulação são alguns de uma serie de

métodos de treinamento fora do trabalho que os gerentes podem desejar

tornar acessíveis aos funcionários. Os mais populares são palestras em salas

de aula, as quais são bem adequadas para transmitir informações especificas,

sendo bastante eficazes no desenvolvimento de aptidões para solução de

problemas. Os vídeos podem ser utilizados para demonstrar explicitamente as

aptidões técnicas que não são facilmente apresentadas pro outros métodos.

Aptidões interpessoais e para resolução de problemas podem ser mais

bem aprendidas por meio de exercícios de simulação, tais como estudos de

casos, exercícios de vivencia, interpretação de papeis e sessões de interação

20

grupal. Modelos informatizados complexos, como os utilizados pelas

companhias aéreas no treinamento de pilotos, são outros tipos de exercícios

de simulação, que, nesse caso, é utilizado para ensinar aptidões técnicas. O

mesmo acontece quando os funcionários aprendem sobre seu trabalho no

mesmo equipamento que estarão utilizando, com a diferença que o

treinamento é realizado longe do local efetivo de trabalho, este tipo de

treinamento é conhecido como treinamento especifico à distancia.

Se o caso for treinamento fora do trabalho pode-se recorrer a

consultores externos, faculdades ou pessoal interno. Segundo Robbins (2002),

o McDonald’s tem treinado de milhares de seus atuais e futuros gerentes em

sua Universidade de Hambúrguer, que é um programa de duas semanas, que

combina aprimoramento das operações, manejo de equipamentos e

treinamento de aptidões interpessoais para gerentes de restaurantes e

franqueados. Mas não é preciso ser uma empresa multinacional ou bilionária

para fazer um grande empenho no treinamento interno. Um exemplo disso é a

Universidade Brahma, com investimentos de aproximadamente 6,5 milhões de

dólares, que é virtual, ou seja, não tem um espaço físico ou endereço

determinado.

21

CAPÍTULO III

IMPORTÂNCIA AO TREINAMENTO

Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e,

conseqüentemente, elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as

nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a

capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento.

"Treinamento é o ato intencional de fornecer os meios

para possibilitar a aprendizagem. A aprendizagem é um

fenômeno que surge como resultado dos esforços de

cada indivíduo. A aprendizagem é uma mudança no

comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os

indivíduos. O treinamento deve tentar orientar essas

experiências de aprendizagem num sentido positivo e

benéfico e suplementá-la e reforçá-las com atividade

planejada, a fim de que os indivíduos em todos os níveis

da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus

conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que

beneficiarão a eles mesmos e à empresa. Assim, que

podem ser visualizados como um processo contínuo cujo

ciclo se renova a cada vez que repete". (CHIAVENATO,

1994, p. 126)

Segundo Chiavenato (2000), o processo de treinamento

assemelha-se a um modelo aberto, cujos componentes são: entrada

(inputs), como treinandos, recursos organizacionais, informações,

habilidades, etc; processamento ou operação, como processos de

aprendizagem individual ou programa de treinamento; saída (outputs),

como pessoal habilitado, sucesso ou eficácia organizacional; e

22

retroação (feedback), como avaliação de procedimentos e resultados

do treinamento, através de meios informais de pesquisas sistemáticas.

Conforme demonstrado na figura abaixo.

Figura 02 – Treinamento como um sistema

3.1 - Transmissão de Informação

O elemento essencial em muitos programas de treinamento é o

conteúdo: repartir informações entre os treinados como um corpo de

conhecimento. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência

sobre o trabalho como informações sobre a empresa, seus produtos e

serviços, sua organização e políticas, regras e regulamentos etc. Pode

envolver também transmissão de novos conhecimentos.

23

3.2 - Desenvolvimento de Habilidades

Principalmente as habilidades, destrezas e conhecimentos diretamente

relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações

futuras. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e

operações a serem executadas.

3.3 - Desenvolvimento ou Modificação de Atitudes

Geralmente mudanças de atitudes negativas para atitudes mais

favoráveis entre os trabalhadores, aumento de motivação, desenvolvimento da

sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto aos sentimentos

e reações das pessoas. Pode envolver aquisição de novos hábitos e atitudes,

principalmente em relação a clientes ou usuários (como é o caso de

treinamento de vendedores, de balconistas, etc.) ou técnicas de vendas.

3.4 - Desenvolvimento de Conceitos

“Em alguns programas de treinamento de vendedores,

por exemplo, incluem-se transmissão de informações

(sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os clientes,

mercado etc.), desenvolvimento de habilidades

(preenchimento de pedidos, cálculos dos preços etc.)

desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como

se comportar, como conduzir o processo de venda, como

argumentar e contornar as negativas do cliente etc.) e

desenvolvimento de conceitos (relacionados com a

filosofia da empresa e com a ética profissional)”

(CHIAVENATO, 2000, p.92).

O treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de

abstração e conceptualização de idéias e de filosofias, seja para facilitar a

24

aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para levar o nível de

generalização desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais

e amplos.

25

CAPÍTULO IV

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo os autores Milkovich e Boudreau (2000), “a eficácia do

treinamento pode ser julgado usando praticamente qualquer resultado que a

organização considere relevante. A avaliação de apenas um critério, ou de

uma parte dele, pode conduzir a conclusões tendenciosas” (p.146).

O gerente tem grandes responsabilidades em uma empresa e, talvez, a

mais importante delas, é avaliar o desempenho de seus funcionários. A

avaliação de desempenho é muito importante, pois atende a diversos objetivos

cruciais. As avaliações são utilizadas para tomar decisões fundamentais

relativas às pessoas, tais como promoções, transferências e rescisões; para

identificar necessidades de treinamento; para dar feedback aos funcionários

sobre como a organização encara o seu desempenho e, freqüentemente,

como base para reajustes salariais.

O que a administração deve avaliar? Segundo Robbins (2002), os três

conjuntos mais conhecidos de critérios de avaliação são: Resultados

individuais das tarefas - Se os fins contam mais que os meios, a

administração deve avaliar os resultados das tarefas de um funcionário. Os

resultados das tarefas podem ser utilizados para avaliar um gerente de fábrica,

segundo critério como quantidade produzida, refugo gerado e custo por

unidade produzida. Do mesmo modo, um vendedor poder ser avaliado pelo

faturamento total em seu território, aumento das vendas em valor e número de

novas contas estabelecidas. Comportamento - O comportamento de um

gerente de fábrica para se avaliar o seu desempenho pode incluir a

apresentação dos seus relatórios mensais ou o estilo de liderança

demonstrado. O comportamento também corresponde ao pessoal de vendas

pode ser avaliado pelo número médio de telefonemas de contatos por dia ou

26

pelo número de dias que ele faltou num ano. Características Individuais - O

conjunto mais fraco de critérios de avaliação, embora seja ainda amplamente

utilizado pelas empresas. Características como ter uma boa atitude,

demonstrar confiança, ser cooperativo ou confiável em parecer ocupado ou

possuir riqueza de experiências podem ou não apresentar uma grande

correlação com resultados positivos das tarefas, esses traços são usados

muitas vezes nas organizações como critério para avaliar o nível de

desempenho de um funcionário.

A abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se

restringe apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se

capacite ou se desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na

organização e no processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à

empresa o que ela espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de

maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos

humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.

27

CAPÍTULO V

MENSURAÇAO DO TREINAMENTO

Um programa de treinamento é muitas vezes aprovado, mesmo sem

conhecer os ganhos financeiros que aquela fatia do orçamento irá trazer para a

organização. Independente do tamanho ou do segmento de atuação da

empresa, o fato é que não existe outro tópico onde tanto dinheiro é gasto com

tão pouca prestação de contas.

Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de

terminarmos a elaboração de um programa de treinamento. O tempo deve ser

determinado a partir das necessidades e características do cliente e do

público-alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau

planejamento do tempo pode causar a perda de informações essências no

termino do programa. O custo deve ser levado em consideração, e este deve

ser confrontado com os benefícios que o treinamento irá proporcionar ao

cliente. Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos

instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeições, passagens,

estadias, materiais, entre outros.

Temos uma verba cada vez menor destinada para o treinamento, com

uma demanda muitas vezes crescente, o que demonstra a necessidade

urgente de ministrar cursos eficazes, fortalecendo a necessidade de uma

análise do retorno do investimento (ROI) de cada programa.

5.1 – Dificuldade no Cálculo do Retorno de Investimento (ROI)

Este tipo de avaliação mais “complexa" aplicado ao treinamento é só

uma maneira "sofisticada" de analisar custo/beneficio. É como utilizar um

software de planilha eletrônica, instalado num computador de última geração,

para calcular o resultado de 2 + 2. O beneficio não equivale ao custo.

28

Numa linguagem mais simples, o ROI é uma comparação de benefícios

e custos expressado como uma porcentagem do investimento original, isto é,

uma maneira de descobrir se o treinamento atingiu suas metas a ponte de

justificar o custo. Não fazer uma análise do ROI de treinamento pode custar a

empresa dados valioso, necessários para melhorar os resultados.

Em conjunto com os profissionais de recursos humanos, calcula-se o

custo de recrutar, selecionar o profissional com o perfil adequado, treiná-lo, o

custo da menor produtividade durante o estágio de aprendizado e também o

custo em alguns aspectos "subjetivos", como a influência dos

"descontentamentos” no clima organizacional. Como se observa, todo cálculo

necessita de sua parcela de subjetividade que, aliada ao bom senso, pode

muito bem refletir de maneira eficiente os prejuízos de uma política inadequada

de capacitação profissional.

Dessa forma, monta-se um programa de desenvolvimento profissional

destinado especificamente a reduzir este índice, que envolve os seguintes

aspectos: novos critérios para a seleção de profissionais, programas de

incentivo e motivação, pesquisa de satisfação sobre o "clima motivacional”

mudanças no visual, nova "postura" dos profissionais de RH e ações rápidas

para prevenir os problemas detectados. Calcula-se qual será o investimento

para implantação e manutenção deste programa. Os resultados são rápidos, e

se reflete principalmente no índice de rotatividade, o qual tem uma significativa

diminuição e, após alguns meses, se estabiliza.

Deve-se atentar para que um programa que dá certo em uma empresa

pode não repetir o desempenho em outra; o ROI mede muitos fatores que são

exclusivos de cada corporação. Talvez seja o motivo das dificuldades de uma

análise de ROI. Ela requer um entendimento profundo dos pontos fortes e

fracos, estratégicos e estabelecimento de metas da empresa.

29

Alguns meios de se mensurar os benefícios do treinamento são: Avaliar

a reação inicial ao treinamento é o nível mais básico, que normalmente envolve

uma pesquisa pós-treinamento para avaliar a qualidade de aula. Neste caso,

estabeleça critérios de pontuação, e cuidado para que as avaliações não

sejam "contaminadas" por aquelas manifestações "emocionais", típicas em

trabalhos que envolvem aspectos comportamentais.

Mensurar o aprendizado, com testes, simulações e avaliações. O mais

importante é descobrir se os participantes absorveriam realmente o conteúdo

da aula. Sugerimos aplicar um rápido teste antes dos treinamentos, com

opções de múltipla escola, abordando aspectos que serão discutidos durante o

curso. O mesmo teste deve ser aplicado ao final. Analisem as respostas e,

principalmente, as justificativas. Estas duas primeiras etapas são indicadores

inicias. Sem um feedback e boas notas no teste, um ROI positivo é muito

pouco provável; Analisar a evolução das habilidades adquiridas. Avaliar se o

comportamento no trabalho mudou depois do treinamento. Estes dados devem

ser coletados por um período de tempo mais longo.

Calcular o impacto sobre o negocio. O retorno do treinamento como o

valor necessário para as mudanças. Sempre se faz a seguinte pergunta aos

diretores de empresa: Quanto custa à desqualificação dos profissionais?

perde-se negócios? Quando a resposta é sim, pergunto: quanto?

Analisar o ROI, que é a melhor maneira de expressar o impacto no negocio,

desta vez levando em conta o custo do programa.

30

5.2 - Reduzir Custo com Treinamento Compartilhado

Através de um planejamento inicial dos gerentes para tentar reduzir os

custos dos treinamentos, tem como idéias, utilizar os métodos existentes.

Trazendo como alternativa e um bom desenvolvimento seria um convênio para

intercâmbio de experiência e know-how em desenvolvimento de pessoal.

Se de um lado as capitais do mundo (EUA, paises avançados da Europa

e Japão) se adiantam significativamente em áreas de serviços, de outro nem

sempre suas soluções chegam em condições assimiláveis, seja por questões

de custo, seja por problemas de adequação.

Muitas vezes o discurso de parceria [e apenas isso, um discurso, o que

resulta em perda de reais oportunidades. O gerente de recursos humanos de

uma empresa pode pensar, por exemplo, numa lista de áreas em que as

parecerias poderiam ser úteis e viáveis.

Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o

primeiro corte de verbas é realizado na área de treinamento. Isto se dá porque

os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, não são

fáceis de se alcançar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos

com algumas características essenciais: ter desempenho final a ser alcançado

(elaborar folha de pagamento); ter um período determinado (mensal); ter um

padrão de satisfação (sem erros). Desta forma os objetivos serão facilmente

atingidos com a realização do treinamento.

A abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se

restringe apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se

capacite ou se desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na

organização e no processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à

empresa o que ela espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de

31

maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos

humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.

32

CONCLUSÃO

O treinamento constitui uma responsabilidade de cada administrador, e

supervisor que devem receber a assistência especializada a fim de enfrentar

essa responsabilidade, seja na demonstração de um procedimento, fase por

fase, seja na explicação de uma operação tradicional, o supervisor ou gerente

deve explanar, ensinar acompanhar e comunicar cada procedimento. Os

lideres da empresa, apesar de investir, não acreditam muito na eficiência e nos

resultados do investimento e, portanto, da pouca credibilidade ao processo,

arrasando assim a mudança.

O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador avanço

da tecnologia, faz com que as empresas passem a se preocupar com o

freqüente aperfeiçoamento de seus funcionários. Sendo assim, as empresas

deverão se tornar verdadeiros "educandários", onde o gerente seja o educador,

e os seus funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro

sentindo da educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e

moral do ser humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o

cerca, podendo refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e

dessa reflexão tomar uma decisão e rumo a seguir.

A eficácia e o valor de se investir em treinamento e desenvolvimento

de pessoal na área comportamental acaba levantando questões de como

mensurar e avaliar financeiramente os resultados de tais investimentos, e

como garantir a sua utilização prática, o que ocorre com menos freqüência

quando nos referimos aos investimentos em treinamento técnico.

A mensalidade em uso hoje, em grande parte das empresas, para se

medir retorno sobre investimento e relações de custo / benefícios de uma

forma geral, ainda é muito relativa, é apenas uma maneira de descobrir se o

treinamento atingiu suas metas a ponto de justificar o custo. A solução para o

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problema de mensuração dos investimentos na área de Recursos Humanos,

meio ambiente e ação social, talvez, está muito mais próxima de uma mudança

de mentalidade dos lideres que os apreciam e os deliberam, do que da

invenção de uma nova metodologia de medição mais precisa.

Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra

nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros

agentes de mudança, fazer desse princípio uma realidade imprescindível para

o sucesso das empresas. Convém relembrar que o treinamento é um processo

contínuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de

Recursos Humanos com total apoio da alta gerência.

34

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Artigo da Internet;

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ANEXO 1

ARTIGOS DA INTERNET

GUIARH (www.guiarh.com.br) 21/05/2006 Treinamento com Foco em resultados - O Simulador de Guerra - Dermeval Franco Cena 1 - São 8 horas da manhã e os vendedores estão chegando para o treinamento. Nada convencional, eles são recebidos por soldados com metralhadoras em punho e no ambiente externo ao treinamento, um cenário de "guerra" decora aquilo que será uma batalha para os treinandos naquele dia. Arame farpado, sinalizações de minas espalhadas pelo chão, uma réplica de um tanque de guerra, uma sirene toca a cada 5 minutos. A sala é decorada com motivos de uma verdadeira guerra e um telão apresenta cenas de batalhas e de comerciais de produtos da empresa e dos concorrentes. Na sala de aula (ou sala de guerra), surpresa! Produtos da concorrência entre os produtos que a empresa comercializa no mercado. Vai começar o treinamento. Cena 2 - De Segunda a quinta, às 14 horas reúnem- se na "sala de guerra" mecânicos, operadores, administradores e executivos de grande empresa do segmento de produtos hospitalares e ortopédicos para discutir as metas, o fluxo de caixa, a inadimplência de clientes e informações estratégicas da companhia. Daí, saem as decisões importantes. Resultado: 8 prêmios Top Hospitalar, numa pesquisa de preferência por produtos hospitalares que envolveu 7.500 estabelecimentos no país. Projeta para este ano uma receita 25% maior que 1998 e espera aumentar em 50% sua geração de caixa. É líder de mercado com 60% de market share e vem abrindo fronteiras no Exterior. "Criatividade, motivação e treinamento foram os elos poderosos da nova realidade da Empresa", afirmou um membro do comitê executivo numa matéria para a revista Empreendedor (Editora Empreendedor) de abril deste ano. www.empreendedor.com.br O que tem em comum as duas cenas anteriores? Quase tudo, se uma delas não fosse fictícia. A cena 1 é fruto de nossa inesgotável capacidade criativa. E a cena 2 é real. Mas em todo caso, consideremos que a cena 1 está ocorrendo em algum lugar e é provável que esteja mesmo. Com essa história de globalização, enquanto nós dormimos os japoneses estão fazendo exatamente isto... Se preparando para a guerra comercial. Portanto, o que era ficção virou realidade. Existem empresas preparando seus funcionários para o combate empresarial, utilizando táticas de guerrilha e muita munição informacional disponível no mercado. Você pergunta: - Como? Simples! Compre um produto ou serviço concorrente, prove, comprove, compare com o seu, descubra os pontos fortes e fracos, compare-os, consulte a internet, converse com o boy (ainda existe este cargo nas empresas?), vá até o ponto de venda e descubra porque o consumidor escolheu o seu produto ou do concorrente, fique ligado nas pesquisas de consumo, de opinião, de mídias, nas revistas, nos jornais, em catálogos, nos congressos e seminários, nas palestras, nas feiras e exposições (um bom lugar para obter informação de concorrentes). Enfim, pense um pouco! Não é necessário espionagem, grampo ou coisa do gênero. As informações estão disponíveis, em muitos casos gratuitas, e não pense que é antiético fazer isso. Quando o técnico da seleção brasileira vai assistir a uma partida do próximo adversário, é uma atitude antiética? Não. É estratégica. Portanto, as informações estão aí. Procure-as e acharás.

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Você deve estar pensando que este texto foi escrito para um profissional de marketing e que está na revista errada. Engano! Foi escrito para profissionais de recursos humanos e treinamento que, vez por outra, frustram-se com a pouca contribuição da área para "os negócios da companhia": Com as informações colhidas e conhecendo os seus "soldados" é hora de elaborar a estratégia de treinamento. Depois dela, aí sim, vamos montar o programa de treinamento e qualificar o pessoal para enfrentar os concorrentes "armados até os dentes" (se você não estiver, alguém que atua no seu mercado estará). Desenvolver uma estratégia de treinamento passa pelo reconhecimento das metas e de como vamos incendiar as pessoas para atingi-las. Se você me perguntasse hoje qual é a palavra-chave que anda rolando na "boca das empresas", eu diria: - VENDER. Sempre foi assim mas hoje, nestes tempos bicudos, mais ainda. Para obter êxito, vincule o programa de treinamento a um programa de incentivo viável e atingível. É importante frisar isto, porque muitos programas de incentivo fracassam até mesmo antes de começar. É que o pessoal (que de bobo não tem nada!) percebe que é inatingível. A motivação vai pro saco! O treinamento deve estar vinculado a uma meta, a meta deve justificar a ação de treinamento e o treinamento deve incentivar a conquista do resultado esperado. Todo treinamento deve incentivar a adoção de uma nova atitude, uma nova habilidade ou um novo conhecimento a ser aplicado no trabalho e o treinamento deve agregar algum valor ao negócio. Caso contrário, não faça treinamento. Vai desperdiçar tempo, dinheiro e aumentar sua frustração. Uma aproximação estratégica com a área comercial é um bom começo para aqueles que desejam medir resultados em treinamento. Quando você ouvir aquela frase da diretoria: - Precisamos aumentar nossas vendas. - Opa! - E aí que eu entro! Coloque um capacete de soldado, uma metralhadora (de brinquedo!) e entre em cena. Parece brincadeira mas não é! Estou envolvido com um trabalho onde comparamos produtos concorrentes e esgotamos todos os argumentos e objeções em vendas. O treinamento é um verdadeiro simulador de guerra. As pessoas saem fortalecidas e encorajadas quando dispõe das informações, do conhecimento e das habilidades na medida certa. A atitude vencedora é conseqüência do estímulo positivo oferecido. Agora, que tal montar uma sala de guerra em sua empresa e começar a criar uma cultura de treinamento focada em resultados? Como exercício, comece pela área comercial e aos poucos vá incrementado para outros departamentos da empresa, até que você consiga medir resultados em programas de difícil tangibilidade como trabalho em equipe, motivação, lealdade, comprometimento etc. Em breve a sua "War Room" transformar-se-á no QG estratégico da empresa. Decisões importantes serão tomadas lá! E melhor, você poderá estar participando ativamente! Nota de interesse estratégico: Os alunos de pós-graduação da Escola Superior de Propaganda e Marketing – ESPM - exercitam a sala de guerra numa das cadeiras da Escola. Pergunto: Será que um destes alunos não está trabalhando no seu concorrente? Mais uma pergunta: Você ainda acha que este artigo é dirigido para profissionais de marketing? Dermeval Franco. Administrador e Consultor da Danton Velloso & Consultores Associados – SP. Permitida a reprodução total ou parcial desde que citada a fonte. Para

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opiniões, sugestões e contribuições sobre o tema ligue (011) 457-1702 ou (011) 9178-0559 e-mail: dfranco@hitnet.com.br

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.

Manual de treinamento e desenvolvimento. 2ª edição, São Paulo: Makron

Books, 1994.

CARVALHO, Antônio V. Treinamento de R.H. São Paulo: Pioneira de

Adminstracao e Negocio, 1988.

CHIAVENATO, Idalberto. R.H. Edição compactada. 6º ed. São Paulo: Atlas,

2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 2ª edição. São Paulo: Makron

Books, 1994.

GIL, Antônio C. Administração de R.H. um enfoque profissional. São Paulo:

Atlas, 1994.

MILKOVICH, George T. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo:

Saraiva, 2002.

www.guiacallcenter.com. Cursos e Consultorias. 07-01, 2007.

www.rh.com.br Blog de Redação: textos. 29-01, 2007.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

NECESSIDADE DO TREINAMENTO 10

CAPÍTULO II

TIPOS DE TREINAMENTO 14

2.1 – Aptidões de Alfabetização Básica 15

2.2 – Aptidões Técnicas 15

2.3 – Aptidões Interpessoais 16

2.4 – Aptidões de Resolução de Problema 17

2.5 – Processo de Treinamento 17

2.6 – Métodos de Treinamento 18

2.6.1 – Treinamento no trabalho 19

2.6.2 – Treinamento fora do trabalho 19

CAPÍTULO III

IMPORTÂNCIA AO TREINAMENTO 21

3.1 – Transmissão de Informação 22

3.2 – Desenvolvimento de Habilidades 23

3.4 – Desenvolvimento de Conceitos 23

CAPÍTULO IV

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 25

39

CAPÍTULO V

MESURAÇÃO DO TREINAMENTO 27

5.1 – Dificuldade no Cálculo do Retorno de Investimento 27

5.2 – Reduzir Custo com Treinamento Compartilhado 30

CONCLUSÃO 32

ANEXOS 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

ÍNDICE 38

ÍNDICE DE FIGURAS 40

40

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 – PROCESSO CÍCLICO 18

FIGURA 2 – TREINAMENTO COMO UM SISEMA 22

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NA ÁREA DE

RECURSOS HUMANOS.

Autor: Sidny Rodrigues Zoccolaro

Data da entrega: 27/01/2007

Avaliado por: Conceito:

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ANEXO CULTURAL