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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETO
Por: Daiana Pinheiro da Silva
Orientador
Prof. Nelsom José Veiga de Magalhães
Niterói
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Daiana Pinheiro da Silva
3
AGRADECIMENTOS
....aos amigos, noivo e família.
4
DEDICATÓRIA
.....dedico a todas as pessoas que
estiveram comigo, me apoiando e me
ajudando nessa etapa.
5
RESUMO
Esta monografia tem como principal objetivo ressaltar a necessidade e
importância de conceituar os fundamentos e normas preconizadas pelo
PMBOK para o Gerenciamento da Qualidade em Projetos.
Foram abordados os conceitos básicos de Projetos e da Qualidade, o
Gerenciamento de Projetos, as Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de
Projetos segundo o PMI e as Ferramentas de Gerenciamento.
6
METODOLOGIA
Esta monografia foi elaborada pela leitura de livros sobre
gerenciamento de projetos segundo o PMI, e de material disponibilizado na
WEB a respeito de Gerenciamento da Qualidade e do Gerenciamento de
Projetos.
O PMBOK, Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos, artigos e sites, foram as principais fontes de informação.
7
SUMÁRIO
INTRODUCAO 08
CAPÍTULO I - CONCEITOS DE PROJETO E QUALIDADE 09
CAPÍTULO II – A QUALIDADE E SUA IMPORTÂNCIA EM PROJETOS 15
CAPÍTULO III – GERENCIAMENTO DE PROJETOS 26
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA 39
ÍNDICE 41
8
INTRODUÇÃO
O tema desta monografia é a Qualidade no gerenciamento de projeto,
que tem como objetivo mostrar quais são os processos da Gestão da
Qualidade, sua devida importância no ambiente de projetos, assim como os
processos sugeridos pelo PMBOK e as ferramentas que são utilizadas na
etapa de planejamento, garantia e controle da qualidade.
O tema em questão é de suma importância por ser um tema bastante
atual e pelo gerenciamento da qualidade aplicar-se a todos os projetos, com
isso as atividades relacionadas com a qualidade ampliaram-se bastante e são
consideradas essenciais para o sucesso estratégico dos mesmos.
Esse trabalho tem por finalidade enfocar os principais conceitos dessa
temática área de conhecimento e como ela é importante em um projeto.
9
CAPÍTULO I
CONCEITOS DE PROJETO E QUALIDADE
1.1 – Qualidade
A palavra Qualidade vem do latim Qualitas. È utilizada em diversas
situações, mas o seu significado nem sempre é claro e objetivo. Conceito é um
valor conhecido por todos, mas definido de forma diferenciada por distintos
grupos. Sob o ponto de vista de diferentes pessoas existem diferentes
enfoques para a qualidade, a percepção desses indivíduos pode ser diferente
em relação ao mesmo produto, em funções de experiências, expectativas e
necessidades. Diversos autores apresentam distintos enfoques para a
qualidade, alguns exemplos serão apresentados a seguir, pois podemos dar
inúmeras definições.
Segundo Joseph Juran: “Qualidade é a adequação ao uso” onde a
adequação é definida pelo consumidor – mesmo quando ele deseja fazer algo
fora do que o fabricante imaginou.
De acordo com o artigo PM Network (2005, p.22), a “qualidade é
implementada através de atividades ou características típicas de melhoria
contínua.” Ou seja, a implantação da qualidade não é um ato único, exclusivo,
mas passa por um processo de adequações e renovações que ocorrem em
todo o tempo, não se caracterizando por uma atividade estanque.
Segundo Philip Crosby Qualidade significa: “Conformidade com os
requisitos.” acrescenta que se existe em fazer bem feito na primeira vez, então
os desperdícios seriam eliminados e a qualidade não seria dispendiosa.
Mason também define qualidade como conformação aos requisitos.
“Qualidade não é apenas o que nós fazemos e que pode ser visto e aplicado
por todos dentro da organização”.
10
Segundo Deming (1990), o ciclo PDCA (conforme definido
originalmente por Shewhart e modificado por Deming) deve ser a base para a
melhoria contínua de um processo.
Picchi (1993) considera que a qualidade do projeto é uma das
componentes mais importantes da qualidade do empreendimento, pois
diretamente ligadas ao mesmo estão às características do produto, que por
sua vez determinarão o grau de satisfação dos clientes. Logo, percebe-se que
o projeto tem participação fundamental no sucesso do empreendimento
realizado pela empresa que se caracteriza pela satisfação dos clientes. Porém
se esquece seu aspecto humano.
1.1.1 Gestão da Qualidade Total
A Gestão da Qualidade Total (em língua inglesa "Total Quality
Management" ou simplesmente "TQM") é uma opção para a reorientação
gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente;
trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em
fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição
de erros.
A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente,
uma cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente
entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre
funcionários, fornecedores e clientes são bem-sucedidos (Crosby, 1998).
Qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou
dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis
dimensões são:
11
• Qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou
serviço de cumprir o objetivo ao qual se destina.
• Custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço
prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto
mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo.
• Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local,
prazo e quantidade, que por si só demonstram a sua importância na produção
de bens e na prestação de serviços de excelência.
• Moral e segurança dos clientes internos de uma organização
(funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência:
funcionários desmotivados, mal-treinados, inconscientes da importância de
seus papéis na organização não conseguem produzir adequadamente. A
segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido
restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido
mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio
ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia
absoluta em todas as organizações.
• Ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e
valores que têm que permear todas as pessoas e todos os processos de todas
as organizações que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.
12
1.2 – Projetos
Os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos
nós os executamos em nosso dia-a-dia: a construção de nossas casas, nossas
viagens e, até mesmo, nossa própria vida são exemplos de projetos. Como
podemos, então, defini-los?
O Project Management Institute – PMI®, uma das maiores
organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, propõe
uma definição sintética e abrangente:
Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma
progressiva para criar um produto ou serviço único.
Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e
término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa
característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas
apenas que são iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados.
O gerente de projeto pode dividir os projetos em fases para obter
melhor controle gerencial com ligação adequada com as operações da
organização executora. Estas fases são conhecidas como ciclo de vida do
projeto. Muitas organizações identificam um ciclo de vida específico para ser
usado em todos os projetos.
• De um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes
características:
• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais
produtos (deliverables), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;
• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal
envolvido na sua execução;
• O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do
desempenho do projeto até o momento;
13
• Uma fase começa quando termina a outra. Quando há
overlapping entre as fases, chamamos essa prática de "fast tracking". Nesse
caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da
fase corrente (entrega e revisão dos produtos);
• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase
avança;
• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase
avança;
• A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada
fase é decrescente à medida que a fase avança;
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um
início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos
tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou
não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não
for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta
duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto,
serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para
criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para a construção de
um monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos. Os
projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais com
duração mais longa que a dos próprios projetos.
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. Embora
elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do
projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho do
projeto. Por exemplo, prédios de escritórios são construídos com os materiais
idênticos ou similares ou pela mesma equipe, mas cada um é exclusivo, com
diferentes projetos, circunstâncias, fornecedores, etc.
14
Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo
porque segue os procedimentos existentes de uma organização. Por outro
lado, devido à natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas quantos
aos produtos, serviços ou resultados criados pelo projeto. As tarefas podem
ser novas para a equipe do projeto, o que demanda planejamento mais
dedicado do que outro trabalho rotineiro. Além disso, os projetos são
empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver
uma única pessoa ou múltiplas unidades organizacionais.
Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de
técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha
sucesso. E gerenciar um projeto envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo,
passando pelas etapas de planejamento, execução e atividades de controle.
15
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM
PROJETOS
2.1 - Gestão da Qualidade
A gestão da qualidade total é uma estratégia de administração
orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos
organizacionais. O TQM (Total Quality Management) tem sido amplamente
utilizado em indústria, educação, governo e serviços. Chama-se total porque o
seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais também a
organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de
negócios.
Compõe-se de diversos estágios tais como: planejamento,
Organização controle, liderança. Tanto qualidade quanto manutenção são
qualificadas de total porque cada empregado que participa é diretamente
responsável pela realização dos objetivos da empresa. Toyota (Japão) foi
primeira a empregar o TQM. No fordismo, ao contrário do TQM, esta
responsabilidade é limitada à gerência. No TQM os funcionários possuem uma
maior gama de qualificações. Então a comunicação organizacional (em todos
os níveis) torna-se uma peça chave da estrutura da empresa.
O conceito de qualidade foi primeiramente associado à definição de
conformidade às especificações. Posteriormente ele evoluiu para a visão de
satisfação do cliente, ampliando o horizonte de fatores para além das
especificações. Paralelamente, surgiu a visão de que a qualidade é
fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o mercado.
Hoje, qualidade representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de
todos os públicos de uma empresa, e também de sua excelência
organizacional.
16
Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as
normas da série ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negócio,
independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem
requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos
empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante
a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade.
Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior
capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos,
monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes,
colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior
organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos
clientes.
A abordagem básica da gerência da qualidade de projetos deve ser
compatível com a ISO 9000 e 10.000, a Gerência da Qualidade Total (Total
Quality Management – TQM) e o conceito de melhorias contínuas.
2.1.1 ISO 9000
É um padrão internacional para o gerenciamento de qualidade. É
aplicável a uma gama de organizações, desde a indústria de manufatura até as
indústrias de serviços. ISO 9001 é aplicável também a organizações que
projetam, desenvolvem e dão manutenção a produtos ISO 9001 é um modelo
genérico de um processo de qualidade. Deve ser instanciado por cada
organização.
Um aspecto que dá ao Guia PMBOK® (2004) uma abrangência
correspondente a da norma NBR ISO 9001 (2000) são as técnicas e
ferramentas recomendadas pelo guia para garantir a qualidade do projeto.
Segundo o Guia PMBOK® (2004), a qualidade do projeto deve ser assegurada
utilizando-se: as ferramentas e técnicas recomendadas na etapa de
planejamento da qualidade; as sete ferramentas para controle da qualidade; as
técnicas de amostragem estatística, inspeção e revisão de reparos de defeitos;
17
a metodologia de análise e melhoria de processos (AMP) e; as auditorias da
qualidade.
Os procedimentos para certificação ISSO 9000:
• Os procedimentos de garantia de qualidade devem ser
documentados em um manual de qualidade organizacional
• Instituições independentes podem certificar que o processo de
qualidade de uma organização, segundo o manual, está em conformidade com
a ISSO 9001
• Cada vez mais, os clientes procuram a certificação da ISO 9000
em fornecedores, como indicativo do nível de seriedade com que consideram a
qualidade.
2.1.2 Garantia e padrões de qualidade
• Padrão e a chave para gerenciamento de qualidade efetivo.
• Podem ser internacionais, nacionais, organizacionais ou padrões
de projeto.
• Padrões de produto são os padrões que se aplicam ao produto de
software em desenvolvimento. Ex: estilo de programação, etc.
• Padrões de processo definem os processos a serem seguidos
durante o desenvolvimento de software. Ex. definições de especificação,
processos de projeto e validação, e documentos que devem ser gerados
18
2.2 – Processos Associados ao gerenciamento da
qualidade.
O gerenciamento de qualidade deve ser uma atividade separada do
gerenciamento de projeto, de modo que a qualidade não seja comprometida.
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas
as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades,
os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às
necessidades que motivaram sua realização.
Para Juran (1992), a gerência da qualidade deve ser realizada
utilizando-se os três processos gerenciais conhecidos como a Trilogia Juran: o
planejamento da qualidade, o controle da qualidade e a melhoria da qualidade.
Segundo o PMBoK esses três processos “incluem todas as atividades
da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos
e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades
que motivaram sua realização.” Abaixo segue, os diagramas e as descrições
que constam no capítulo 8 do PMBoK.
19
2.2.1 Planejamento da qualidade
Envolve a identificação dos padrões de qualidade e a determinação de
como satisfazê-los. É um dos principais processos durante a execução do
grupo de processos de planejamento. Deve ser realizado em paralelo com
outros processos de planejamento do projeto. As mudanças necessárias para
atender aos padrões de qualidade podem exigir ajustes nos custos, no
cronograma ou exigir uma análise de risco detalhada
Figura 2.2.1.1 – PMBOK (2004).
20
2.2.2 Garantia da qualidade
Aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para
garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender
aos requisitos. É estabelecer uma estrutura de procedimentos e de padrões
organizacionais para qualidade.
Figura 2.2.2.2 – PMBOK (2004).
21
2.2.3 Controle da qualidade
Monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de
determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e
identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatório.
Figura 2.2.3.3– PMBOK (2004).
22
2.3 – As Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade
As empresas cada vez mais necessitam certificar através de política e
ações. Fazer qualidade é procurar a satisfação dos clientes em primeiro lugar.
A verificação deste princípio fez com que muitas empresas de sucesso
dominassem o mercado de produto e serviço nos últimos anos. As ferramentas
analisadas a seguir são as mais utilizadas no TQC, mas não são as únicas.
Essas ferramentas são usadas por todos em uma organização e são
extremamente úteis no estudo associado às etapas ao fazer rodar o ciclo.
Segundo Yoshinaga (1988:80), "As ferramentas sempre devem ser
encaradas como um MEIO para atingir as METAS ou objetivos". Meios são as
ferramentas que podem ser usadas para identificar e melhorar a qualidade,
enquanto a meta é onde queremos chegar (fim).
A qualidade não pode estar separada das ferramentas básicas usadas
no controle, melhoria e planejamento da qualidade, visto estas fornecerem
dados que ajudam a compreender a razão dos problemas e determinam
soluções para eliminá-los.
2.3.1 Diagrama de Pareto
“É uma representação gráfica que permite a organização das
informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um
determinado problema ou efeito.” OLIVEIRA (1995: 29). Indica ainda à curva
de percentagens acumuladas, a maior utilidade deste diagrama é a de permitir
uma fácil visualização e reconhecimento das causas ou problemas mais
relevantes, possibilitando a centralização de esforços sobre os mesmos. É
uma das ferramentas mais eficientes para identificar problemas, melhorar a
visualização, confirmar os resultados, comparar o antes e depois do problema
e identificar itens que são responsáveis pelos impactos eliminando as causas.
.
23
2.3.2 Histograma
O Histograma é um gráfico formado por retângulos unidos em que a
base equivale ao intervalo de classes e a sua altura à freqüência. A construção
de histogramas tem caráter prévio em qualquer estudo e é um importante
indicador da distribuição de dados. Na qualidade esta ferramenta é utilizada
para analisar determinados problemas.
2.3.3 Diagrama de causa e efeito
Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1953, na Universidade de
Tóquio, para representar a relação entre alguns efeitos que poderiam ser
medidos e o conjunto de possíveis causas que produzem o efeito. O diagrama
causa e efeito é uma representação gráfica que permite visualizar facilmente a
cadeia de causas e efeitos do problema.
Para cada um dos efeitos existem inúmeras causas dentro das
categorias como as 6 M’S: método, mão-de-obra, matéria-prima, máquinas,
mensuração e meio ambiente. Através de uma lista de possíveis causas as
mais prováveis são identificadas e selecionadas para uma melhor análise. O
objetivo deste diagrama é identificar e solucionar falhas.
2.3.4 Folha de Verificação
Tem como objetivo facilitar os dados e organizá-los permitindo um
rápido conhecimento para a veracidade e que posteriormente sejam usados
mais facilmente. As folhas de verificação são tabelas ou “planilhas” que
facilitam a análise de dados evitando comprometer a análise dos mesmos,
permitindo uma imediata informação da situação ajudando a diminuir os erros.
São usadas para o registro de dados, sendo este um formulário de
papel no qual os itens a serem verificados já estão impressos, de modo que os
dados possam ser coletados de forma fácil e precisa. Tendo como fim facultar
os dados e organizá-los, para que possam ser facilmente usados
24
posteriormente. Permite uma rápida noção da veracidade e um imediato
esclarecimento da situação, ajudando a diminuir os erros. A coleta e o registro
dos dados parecem ser fáceis, mas na realidade não são. Usualmente quanto
mais pessoas processam dados maior a possibilidade do aparecimento de
erros de escrita. Por esta razão, a folha de verificação torna-se uma potente
ferramenta de registro onde podemos facilmente organizar os dados.
2.3.5 Gráficos de Controlo
Segundo Rossato (1996) os gráficos de controlo servem para examinar
se o processo está ou não sob controlo, usando métodos estatísticos para
observar as mudanças dentro do processo, baseado em dados de
amostragem.
Estes gráficos dão a informação de como o processo se comporta num
determinado tempo, isto é, se ele está dentro dos limites pré – estabelecidos,
assinalando a necessidade de procurar a causa da variação.
Os gráficos de controlo são constituídos por três linhas paralelas em
que cada uma delas representa um limite o controlo, assim:
_ Linha central – representa o valor médio do característico de
qualidade;
_ Linha superior – representa o limite superior do controlo;
_ Linha inferior – representa o limite inferior do controlo
2.3.6 Fluxograma
O fluxograma é um tipo de diagrama que pode ser interpretado através
de uma representação gráfica de um processo, normalmente feita com gráficos
que ilustram de forma simples a transição de informação entre elementos que
o compõe.
O uso do fluxograma possibilita:
_ Preparar o aperfeiçoamento de processos empresariais, ou seja, é
necessário conhecer para melhorar;
25
_ Identificar as atividades críticas para o processo;
_ Conhecer a seqüência e encadeamento das atividades dando uma
visão do fluxo do processo;
_ Documentação do processo para análises futuras, adequar a normas
e certificações e esclarecer sobre o funcionamento para pessoas recém
admitidas na organização;
_ Fortalecer o trabalho em equipa quando o desenvolvimento dos
fluxogramas é feito com a participação de todos os envolvidos.
2.3.7 Cartas de Controlo
As cartas de controlo são um tipo de gráfico geralmente utilizado para
o acompanhamento durante um processo em que é determinada uma faixa de
tolerância limitada por uma linha superior (limite superior de controlo), uma
linha inferior (limite inferior de controlo) e ainda uma linha média. Estas cartas
são construídas através de um histórico do processo em controlo que facilitam
a supervisão do sistema. O objetivo destas cartas é verificar se o processo
está sob controlo.
Existem vários tipos de cartas de controlo mas as mais usuais são
elaboradas para a média (X-Chart), amplitude da amostra (R-Chart) e somas
cumulativas (CUSUM-CHARTS).
26
CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3.1 - O Gerenciamento de Projetos segundo o PMI
O conceito da Qualidade adotada pelo PMI (Project Management
Institute) é aquele definido pela American Society for Quality, 2000, onde
qualidade é “o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz
as necessidades”.
O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de projetos
utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e
áreas diferentes, e montou uma publicação, chamada PMBOK – Project
Management Body of Knowledge. Esta publicação contém inúmeros processos
de trabalho, cada um com um conjunto de técnicas e ferramentas, para serem
usadas ao longo das cinco fases de um projeto, que, como foi mencionado,
são: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.
Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como
sendo um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os
tipos e tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de
gerenciamento de projeto.
Outro aspecto é que o gerenciamento da função qualidade
complementa o gerenciamento de projetos. Assim, ambos os processos
reconhecem a importância da satisfação dos clientes, prevenção sobre
inspeção, responsabilidade da gerência e melhoria contínua.
27
3.1.1 – O Ciclo PDCA
O PDCA – ciclo de melhoria continua de um processo – conhecido no
mundo inteiro como Ciclo Deming foi levado por Deming para o Japão na
década de 50, ocasião em que se difundiu largamente. E um método de
gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou
acompanhamento de um processo. Através desse método a melhoria se da
permanentemente, ou seja, ha a melhoria continua.
O objetivo e orientar de forma simples e segura as etapas de
preparação e execução de atividades predeterminadas, para atingir o sucesso
no aprimoramento ou implantação de um processo qualquer.
As fases do ciclo de vida não são necessariamente iguais aos grupos
de processo de gerenciamento de projetos, mas para simplificar alguns autores
consideram os dois conceitos de forma equivalente. É um método de gestão
que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou
acompanhamento de um processo. Através desse método a melhoria se da
permanentemente, ou seja, ha a melhoria continua.
A figura a seguir mostrar ilustra o ciclo PDCA e as 4 Etapas Cíclicas e
Continuas:
P (Plan) = planejar D (Do) = executar C (Check) = verificar/ controlar A (Act) = agir, realizar acao corretiva.
Figura 3.1.1.1 - O Ciclo PDCA Plan-Do-Check-Act Fonte: Djair, lugli.org.
(2009).
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta
gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas
28
necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das
seguintes etapas:
Planejar (PLAN)
• Definir as metas a serem alcançadas;
• Definir o método para alcançar as metas propostas.
Executar (DO)
• Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de
planejamento;
• Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de
verificação do processo;
• Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no
trabalho.
Verificar, checar (CHECK)
• Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a
meta foi alcançada, dentro do método definido;
• Identificar os desvios na meta ou no método.
Agir corretivamente (ACTION)
• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e
implementar soluções que eliminem as suas causas;
• Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um
trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis
de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.
O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade
da organização. Sendo ideal que todos da organização utilizem esta
ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades.
29
Cuidados na implementação do Ciclo PDCA:
O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente. Para que
“rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supressão de
uma fase causa prejuízos ao processo como um todo. Ao implementar o Ciclo
PDCA, portanto, evite:
• Fazer sem planejar
• Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las
• Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las
• Fazer e não checar
• Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando
necessário
• Parar após uma volta
Enfatizando: O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar”
continuamente. Para que
“rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer, sob pena do
processo como um todo sofrer prejuízos. Quando implementado corretamente,
um verdadeiro processo de melhoria contínua se instala nos estabelecimentos.
A transição de uma fase no ciclo para outra normalmente envolve uma
entrega. A definição do ciclo varia de organização para organização e mesmo
dentro da organização pode ser adotada de maneira diferente.
Os ciclos de vida definem:
-Que trabalho deve ser realizado em cada fase;
-Quando as entregas devem ser geradas;
-Quem está envolvido em cada fase;
-Como controlar e aprovar cada fase.
30
Figura 3.1.1.2 – disponível em http://gestaodeprojetos10.blogspot.com/2009/06/ciclo-de-vida-do-
projeto.html.
As fases normalmente são seqüenciais, níveis de custo e de pessoal
são baixo no início atingem o valor máximo nas fases intermediárias e caem
próximo a finalização. O risco é maior no início, as capacidades das partes
interessadas de influenciarem as características finais é mais alta no início e
torna-se cada vez menor na medida que o projeto continua.
O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase
do projeto. Produto é o resultado mensurável de um trabalho.
Figura 3.1.1.3 – disponível em http://gestaodeprojetos10.blogspot.com/2009/06/ciclo-de-vida-do-
projeto.html
31
3.1.2 – Os Processos do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da
aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente
abrangendo os 5 grupos.
Os 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos são:
Figura 3.1.2.1 – disponível em http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html
1. Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase.
2. Processos de Planejamento – são processos iterativos de
definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para
atingir os objetivos.
32
3. Processos de Execução – execução dos planos do projeto:
coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano
4. Processos de Monitoramento e Controle – medição e
monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do
projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do
progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando
necessário.
5. Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com
verificação de escopo) ou fase para a sua finalização.
3.1.3 – As nove áreas de conhecimento
As nove áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento:
Figura 3.1.3.1 - Áreas do Conhecimento - PMI (2004). Fonte: Marcio d’Avila (2010).
33
As áreas de conhecimento e seus respectivos objetivos estruturados
pelo PMI (2004) são descritas no quadro seguinte:
ÁREAS DO CONHECIMENTO OBJETIVOS
Gerenciamento do Escopo
Envolver os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo, e tão somente, o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso
Gerenciamento do Tempo
Envolver os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro dos prazos preestabelecidos
Gerenciamento do Custo
Envolver os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do orçamento previsto
Gerenciamento da Qualidade
Envolver os processos necessários para assegurar que o projeto ira satisfazer as necessidades para o qual foi criado
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Envolver os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto
Gerenciamento das Comunicações
Envolver os processos necessários para assegurar que a geração, captura, armazenamento e distribuição de informações sobre o projeto sejam feitos de forma adequada
Gerenciamento dos Riscos
Envolver os processos relacionados à identificação analise e resposta aos riscos do projeto
Gerenciamento das Aquisições
Envolver os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto
Gerenciamento da Integração
Envolver os processos necessários para garantir que os vários componentes do projeto sejam coordenados de forma apropriada
Quadro 3.1.3.2 - Áreas do Conhecimento - PMI (2004). Fonte: Autora.
34
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes
para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo,
no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o
que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos
para produzir o trabalho do projeto. Comunicações e Riscos devem ser
continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob
controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integração abrange a
orquestração de todos estes aspectos.
Um projeto consiste nisso: pessoas (e máquinas) que utilizam tempo,
materiais e dinheiro realizando trabalho para atingir determinado objetivo.
35
3.2 - O Gerente de Projetos
Para manter uma empresa viva é preciso muito conhecimento, esforço
e adotar práticas gerenciais que a conduzam, com eficiência e eficácia, no
sentido de atingir os resultados relevantes, e assim surge o Gerente de
Projetos.
A Gerência de Projetos vêm se tornando uma atividade obrigatória
para as organizações, onde o ambiente competitivo demanda melhorias
constantes para atingir seus objetivos. O aumento da competitividade e a
abertura dos mercados propiciam a busca constante da estabilidade. Desta
forma, as empresas vêm buscando novas e eficazes estruturas de trabalho
focadas, cada vez mais, em Projetos e em seus resultados.
O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um
grande número de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante
dinâmico entre si. Para lidar com estas interfaces e com a elevada
responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua
um alto grau de flexibilidade face à limitada autoridade formal de que pode
fazer uso (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986). Ele é a pessoa
designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto e
também é responsável por definir, planejar, desenvolver e controlar projetos,
atendendo os requisitos de custos, prazos, qualidade e especificações
estabelecidas pelas empresas. Para um projeto ser bem elaborado, é preciso
que o responsável leve em consideração:
• O tempo estimado,
• O custo previsto,
• Um bom nível de aceitação do cliente,
• As regras, procedimentos da organização e,
• Os aspectos culturais.
A figura do Gerente de Projetos começa ter valor a partir da hora que a
diretoria da organização tiver consciência do seu trabalho e da sua
36
importância. E isso deve se disseminar para todos os outros departamentos da
organização.
A principal precaução que o gerente de projetos deve tomar é
providenciar para que a adequada atenção seja dada a todos os elementos
constituintes do sistema do projeto. Muitos elementos do projeto podem ter
pouco relacionamento direto com o sistema que está sendo trabalhado, porém
podem ser críticos para o seu sucesso. A maioria dos projetos envolve um
número diferente de unidades organizacionais, sendo elas vinculadas a
serviços ou suporte de capacitação, e um grande número de pessoas pode
estar interessado em vários aspectos do projeto (STUCKENBRUCK, 1978).
Segue abaixo a tabela 1 que mostra as habilidades do Gerente de
Projetos:
Habilidades Características
Construção de Equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho
Liderança Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto
Resolução de Conflito
Capacidade de identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto
Competência Técnica Capacidade de coordenar as ações técnicas do projeto
Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá-los.
Organização Capacidade de estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do projeto
Empreendedor Capacidade de gerar e gerenciar negócios para o projeto.
Administração Capacidade de desenvolver técnicas de controle, orçamento, etc.
Suporte Gerencial
Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto, principalmente com a alta administração.
Alocar Recursos Capacidade de estabelecer os recursos necessários às várias fases do projeto.
Tabela 1 – Habilidades do Gerente de Projetos, segundo Kerzner (1992). Fonte: Autora
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De forma geral, um gerente de projetos necessita de entusiasmo, força
e aptidões para o difícil trabalho de resistência ao ataque de interesses
técnicos e políticos. Sempre que possível, ele deve possuir antiguidade e
posição na organização proporcional ao do gerente funcional, com o qual terá
que negociar. Quando o gerente de projetos é coordenador, dentro de uma
estrutura funcional, ou gerente em uma estrutura matricial, ele freqüentemente
encontrará sua autoridade de forma incompleta. Conseqüentemente, ele deve
ter uma combinação de habilidades técnicas, administrativas e interpessoais
para superar as dificuldades advindas do cargo (SHTUB, BARD &
GLOBERSON, 1994). A tabela 2 demonstra as habilidades necessárias ao
gerente de projetos, conforme Shtub, Bard & Globerson (1994).
Habilidades Características
Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto
Negociador Capacidade de negociação com as várias entidades que participam do projeto
Técnico Capacidade de definir o objetivo e o escopo do projeto.
Comunicação Capacidade de estabelecer um sistema de informações no projeto
Relação com o cliente
Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se com os clientes.
Relação Humana Capacidade de gerenciar relações humanas, resolvendo conflitos e estimulando pessoas
Orçamento Capacidade de elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto
Tabela 2 – Habilidades do Gerente do Projeto, segundo SHTUB, BARD & GLOBERSON. Fonte: Autora
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CONCLUSÃO
Essa monografia conceituou qualidade e projeto, a importância da
qualidade na gestão de projetos, abordou as ferramentas do gerenciamento de
projetos.
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de projetos é a aplicação
de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto
a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado
através da aplicação e da integração dos seguintes processos de
gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento
e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela
realização dos objetivos do projeto.
39
BIBLIOGRAFIA
- SBRAGIA, R.; MAXIMIANO, A. C. A.; KRUGLIANKAS, I. O gerente
de projetos: seu papel e habilidades. Revista de Administração, São Paulo,
v.21, n3, p.24-31, jul./Set. 1986
- D`ÁVILA, MARCIO, 8 de agosto de 2006. Revisão 3, 4 de maio de
2010. PMBOK e Gerenciamento de Projetos. Disponível em
http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html; Acessado em
11/11/2010.
- DEMING, EDWARDS W. Qualidade: A revolução na produtividade.
Rio de Janeiro, Marques Saraiva. (1990).
- KAMINISSE, F. T. (2007). A Importância do Gerente de Projetos
numa Organização de Desenvolvimento de Software.
- PMBOK®, GUIA. Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos. Terceira edição. Project Management Institute,
Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA, pp 179-190,
2004.
- PM Network, edição 2005, traduzido por Rodrigo Fernandes.
Disponível em
www.pmimg.org.br/Geral/visualizadorConteudo.aspx?cod_areaconteudo=423,
acessado em 23/09/2010.
- STUCKENBRUCK, L.C. Project manager: the system integrator.
Project manegement quaterly. September, 1978.
- WADA, CÉLIA, para a revista Rede Industrial. O que é gestão de
qualidade? Disponível em
40
http://www.cmqv.org/website/artigo.asp?cod=1461&idi=1&moe=212&id=4467,
acessado em 04/10/2010.
- VERAS, MANOEL. Gestão de Projetos – O ciclo de vida do Projeto.
Disponível em http://gestaodeprojetos10.blogspot.com/2009/06/ciclo-de-vida-
do-projeto.html, Acessado em 16/10/2010.
41
ÍNDICE
AGRADECIMENTO 03
DEDICATORIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMARIO 07
INTRODUCAO 08
CAPÍTULO I - CONCEITOS DE PROJETO E QUALIDADE 09
1.1 – Qualidade 09
1.1.1 – Gestão da Qualidade Total 10
1.2 – Projetos 12
CAPÍTULO II – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS 15
2.1 - Gestão da Qualidade 15
2.1.1 ISO 9000 16
2.1.2 Garantia e padrões de qualidade 17
2.2 – Processos Associados ao gerenciamento da qualidade. 18
2.2.1 Planejamento da qualidade 19
2.2.2 Garantia da qualidade 20
2.2.3 Controle da qualidade 21
2.3 – As Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade 22
2.3.1 Diagrama de Pareto 22
2.3.2 Histograma 23
2.3.3 Diagrama de Causa e Efeito 23
2.3.4 Folha de Verificação 23
2.3.5 Gráficos de Controlo 24
2.3.6 Fluxogramas 24
2.3.7 Cartas de Controlo 25
CAPÍTULO III – GERENCIAMENTO DE PROJETOS 26
3.1 - O Gerenciamento de Projetos segundo o PMI 26
3.1.1 – O Ciclo PDCA 27
3.1.2 – Os Processos do Gerenciamento de Projetos 31
42
3.1.3 – As noves áreas de conhecimento 32
3.2 – O Gerente de Projetos 35
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA 39
43