UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PROJETOS COMO FERRAMENTA NA MODERNIZAÇÃO DA

ORGANIZAÇÃO

Por: Margarete Ferreira Carlos

Orientador

Prof. Luis Cláudio Lopes Alves, Dsc.

Rio de Janeiro

2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PROJETOS COMO FERRAMENTA NA MODERNIZAÇÃO DA

ORGANIZAÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: . Margarete Ferreira Carlos

3

AGRADECIMENTOS

....à Deus por me iluminar e dar força

nessa caminhada. A toda minha família

e amigos pelo incentivo e carinho. Aos

colegas do curso, em especial Ângela,

Izequiel e Rogério pelo apoio nos

momentos difíceis e conhecimento

compartilhado.

4

DEDICATÓRIA

.....dedica-se aos meus pais, Alfredo e

Eliane, pelo apoio e amor incondicional e

ao meu marido, Luis meu eterno

companheiro e amigo.

5

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo principal esclarecer e aumentar o

conhecimento a respeito da importância de Projeto nas empresas.

O conceito de projeto no Brasil passou a ser difundido de maneira mais

apropriada em meados dos anos 90. As empresas viam a Gestão de Projetos

com aplicação somente na área de informática, pois esse era o conceito.

Com a chegada do século XXI, e a globalização das empresas, a

definição de gestão de projetos mudou. Viu-se que não somente "softwares e

hardwares" poderiam se beneficiar com projetos.

No cenário atual, as organizações enfatizam cada vez mais a gestão de

projetos e vamos mostrar como sua crescente evolução, tornou-se uma

ferramenta de ajuda a modernização das empresas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I - Como surgiu a “Gestão de Projetos” ? 09

1.2 - A História 09

1.1 – O Conceito 14

CAPÍTULO II - A Finalidade 17

CAPÍTULO III – O Projeto dentro da Organização 21

CONCLUSÃO 29

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 31

7

INTRODUÇÃO

As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos

tempos. Toda vez que uma civilização criou suas raízes houve projetos a

serem gerenciados: prédios a construir, estradas a pavimentar e leis a serem

escritas. Mesmo sem as ferramentas, técnicas e metodologias avançadas de

que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e

recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos.

As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do

Gerenciamento de Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos

exigem cada vez mais produtos melhores e serviços mais rápidos. As pressões

para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficiência.

Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena

empresarial competitiva e global de hoje.

De acordo com Stanley E. Portny e Jim Austin: O gerenciamento de

projetos começa, como era de se esperar, com a definição do seu assunto. De

acordo com a teoria de gerenciamento de projetos, um projeto é uma atividade

com três características:

ü Apresenta resultados específicos;

ü Tem datas de início e término;

ü Apresenta orçamentos de recursos definidos. .

8

Os projetos podem ser grandes ou pequenos, planejados e

acompanhados formal ou informalmente, e definidos por um contrato legal ou

por um acordo informal. Podem envolver atividades que tenham sido

realizadas muitas vezes anteriormente ou ter abordagens e tecnologias

completamente novas.

O que tentaremos elucidar no trabalho desenvolvido é o

esclarecimento sobre o que é um Projeto, a maneira como pode ser aplicado e

sua importância dentro das Organizações

9

CAPÍTULO I

Como surgiu a “Gestão de Projetos” ?

1.1 – A HISTÓRIA

A maioria dos trabalhos realizados por nós podem ser organizados com

um Projeto. Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização.

A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C., por exemplo, foi um

grande projeto. Um dos maiores projetos mundiais diz respeito a arquitetura

maia que abarca vários milênios; ainda assim, mais dramática e facilmente

reconhecíveis como maias são as fantásticas pirâmides escalonadas do final

do período pré-clássico em diante.

Os princípios da gerência de projetos surgiu na última metade do século

XIX, quando houve um crescente aumento na complexidade dos novos

negócios. Os projetos são bem percebidos quando ocorre a Revolução

Industrial, que alterou a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como

uma das principais consequências o desenvolvimento do capitalismo industrial.

As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim,

uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de

gerir novas organizações econômicas.

Conseqüentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de

sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações. Os projetos, em

grande escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões importantes

que se transformaram em decisões de gerenciamento.

Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a

Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início da década de

10

1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, os

líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as

atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de

quantidades não previstas de matéria-prima.

Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus

estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico

para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas

partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas na

indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia).

Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir

dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar

importante na história da gerência de projetos e de acordo com a escritura em

seu túmulo ele é “o pai do gerenciamento científico”.

O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a

ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na

construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu

diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e a

duração de todas as tarefas em um processo.

Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão

poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase

cem anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de

ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências

mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a

desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio que

requer estudo e disciplina.

Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing,

a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser partes

integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das empresas.”

Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas

organizacionais, Complexos Diagramas de Rede, foram introduzidos,

11

oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente,

essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas

estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o

desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças

rápidas.

1. Program Evaluation and Review Technique ou o

PERT, desenvolvido como a parte programa do míssil

do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos'

(conjuntamente com o Lockheed Corporation);

2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto

por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation

para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas

matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas

empresas.

Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de

indústria. Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas

para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo

competitivo. As teorias gerais do sistema da ciência então começaram a serem

aplicadas às interações do negócio.

Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano,

com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta

visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e

prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando

metas específicas, ou projetos.

No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado

como ciência. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o

benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a

necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos

departamentos e profissões.

12

Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco

profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se

reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project

Management Institute – PMI (EUA). O PMI é é uma instituição sem fins

lucrativos, criada em 1969, que tem como principal objetivo contribuir para

melhoria contínua da gestão de projetos. Aliado a isso, há o esforço em

catalogar as melhores práticas em gestão de projetos juntamente com sua

divulgação por meio do PMBOK (Project Management Body of Knowledge -

www.projectsmart.co.uk/pmbok.html), que compreende um guia contendo todo

corpo de conhecimento de práticas tradicionais, avançadas e inovadoras em

gestão de projetos. Adicionalmente, baseado nas diretrizes do PMBOK, a

gestão de projetos compreende um conjunto de processos que contém áreas

que constituem o corpo do conhecimento da gestão de projetos. Uma

ilustração é mostrada na Figura 2, onde se percebe que a gestão de projetos

compreende fases de inicialização, planejamento, execução, controle e

encerramento (embora a figura ilustre apenas 3 fases. Além disso, há um

conjunto de nove áreas de conhecimento (integração, escopo, tempo, ..., riscos

e aquisições).

Figura 2 – Conhecimento da gestão de projetos baseado no PMI.

13

Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar

sua forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se

neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum:

projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em

um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho através

de diferentes departamentos.

Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais.

E isso vem sendo percebido pelo PMI (Project Management Institute) que

apresenta crescimento quase exponencial nas afiliações, conforme ilustra a

Figura 1.

Figura 1 – Crescimento e afiliações do PMI.

As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem

sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos

em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos

diretamente com gerência dos mesmos.

14

1.2 – O CONCEITO

O conceito de projeto no Brasil passou a ser difundido de maneira mais

apropriada em meados dos anos 90. As empresas viam a Gestão de Projetos

com aplicação somente na área de informática, pois esse era o conceito.

Com a chegada do século XXI, e a globalização das empresas, a

definição de gestão de projetos mudou. Viu-se que não somente "softwares e

hardwares" poderiam se beneficiar com projetos.

Mas antes de verificar a evolução da Gestão de Projetos em grandes

empresas no Brasil, vamos ver algumas definições clássicas de Projeto.:

1) Um é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo. Os projetos e as operações

diferem, principalmente, no fato de que os

projetos são temporários e exclusivos,

enquanto as operações são contínuas e

repetitivas.

(http://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto)

2) Instrumento cuja programação deve ser

articulada e compatibilizada com outros,

para alcançar os objetivos de um

programa, envolvendo um conjunto de

operações limitadas no tempo, das quais

resulta um produto que concorre para a

expansão ou aperfeiçoamento da ação do

governo. ( Definição do Tesouro Nacional)

15

3) Um projeto é um empreendimento

temporário, com data de início e fim, cujo

objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto

ou serviço. (Fernando C. Barbi)

No cenário atual, as organizações enfatizam cada vez mais a gestão de

projetos e vamos mostrar como sua crescente evolução, tornou-se uma

ferramenta de ajuda a modernização das empresas.

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos

campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia

mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de

projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do

controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta

de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow

Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência

do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas

ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work

Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que

avalia o trabalho, conforme ilustra o gráfico abaixo:

Diagrama Simples Criado Manualmente

O WBS Chart Pro permite criar templates (modelos) que registram convenções de apresentação dos diagramas WBS. As duas variações mostradas a seguir derivam do diagrama acima mediante simples alteração do template

16

Diagrama WBS a partir do MS Project

A figura ao lado mostra o gráfico de Gantt de um projeto criado no MS Project.

.

17

CAPÍTULO II

A Finalidade da “Gestão de Projetos”.

Como já falamos anteriormente o projeto tinha como definição:

administrar o desenvolvimento técnico e os projetos de fabricação de grande

complexidade. No começo, era um campo altamente técnico, talvez mais

conhecido pelas pilhas de papel que gerava. Mesmo hoje em dia, muitas

pessoas pensam em gerenciamento de projetos como uma série de gráficos,

tabelas e procedimentos, freqüentemente implementados por meio de um

pacote de software cujo objetivo é planejar e concluir um trabalho repetitivo e

altamente previsível, ou, pior ainda, preencher as horas vagas de burocratas

aborrecidos.

Para que o entendimento seja totalmente compreendido, primeiro

temos que entender a finalidade e as etapas essenciais do projeto.

De acordo com artigo do PMI-SP, “um Projeto é um esforço temporário

empreendido para alcançar um objetivo específico. Eles são semelhantes às

operações em função de serem executados por pessoas, geralmente terem

limitações de recursos e serem planejados, executados e controlados.”

As operações e projetos diferem entre si principalmente porque as

operações têm um caráter contínuo e repetitivo, ao passo em que os projetos

têm um caráter temporário e único. Temporário significa que todo projeto tem

um início e um término definidos. Único significa que o produto ou serviço é, de

algum modo, diferente de todos os produtos e serviços semelhantes.

Projetos são criados em todos os níveis da organização. Podem

envolver uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir menos de 100 ou mais

de 10.000.000 de horas para serem concluídos. Os projetos podem ser

desenvolvidos em um único departamento da organização ou transpor suas

18

fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Freqüentemente, os projetos

representam componentes críticos da estratégia de negócio das empresas.

O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos

independentemente de suas dimensões, prazos e orçamentos. Alguns

exemplos incluem:

ü Desenvolver um novo produto ou serviço;

ü Efetuar mudança na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma

organização;

ü Conceber um novo veículo de transporte;

ü Desenvolver ou adquirir um sistema de informações novo ou

modificado;

ü Construir um edifício ou uma instalação;

ü Conduzir uma campanha política;

ü Implantar um novo procedimento ou processo de negócio

De acordo com Fernando C. Barbi: “Muitas empresas estão adotando a

estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a concepção de um novo

software até a implantação dos procedimentos de atendimento a clientes,

desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos de venda com

vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos empreendimentos

no seio das organizações se enquadram na classe de projetos. Nos mais

diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando

terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem

definidos pela organização.”

19

Alguns processos podem ser definidos como essenciais para que o

gerente tenha controle sobre o projeto e consiga trabalhar de forma eficiente e

eficaz, que são:

ü Planejamento de projeto;

ü Análise de valor agregado;

ü Gerenciamento de riscos de projeto;

ü Cronograma;

ü Melhoria de processo

Além desses fatores o gerenciamento de projetos envolve o controle

sobre três variáveis em especial:

ü Tempo;

ü Custo;

ü Escopo.

Conforme artigo do imarsters, no site da uol, o projeto pode ser

planejado sob os seguintes aspectos:

ü Determinar as condições para que o projeto seja finalizado.

Antes de resolver quais são os objetivos do projeto não dá para

estimar o tempo e o custo do mesmo. Essa primeira etapa é

muito importante ser analisada, mas infelizmente muitos

Gerentes de projetos falham, pois não a verificam.

ü Fazer um relatório de tudo que será feito no projeto e com uma

estimativa de tempo. As tarefas que levarão um longo prazo

para serem concluídas, deverão ser dividias em tarefas

menores, tendo como resultado um trabalho mais ágil feito por

camadas.

20

ü Identificar os recursos necessários para execução de cada

tarefa, sendo possível estimar o tempo de conclusão do projeto.

ü Pensar e pesar se os custos das implementações irão ser

compensados com o retorno do investimento.

ü Definir as dependências entre as tarefas, pois existem algumas

tarefas que necessitam ser concluídas antes de iniciar outras,

por isso as tarefas devem ser feitas em ordem de conclusão,

assim o Gerente de Projetos constrói uma rede de projeto.

ü Planejar bem o caminho crítico, ou seja, o tempo que o produto

leva desde a sua entrada até sua saída, esse caminho é

essencial para que a produção tenha êxito.

ü Criar um cronograma do projeto (desenvolvimento passo a

passo).

ü Planejar os riscos do projeto, esse plano pode modificar e salvar

o projeto.

ü Obter o comprometimento das pessoas envolvidas para que

haja cooperação e seja dado início à execução do projeto.

21

CAPÍTULO III

O Projeto dentro da Organização.

Mas se pararmos para uma pequena reflexão, podemos logo sinalizar

a grande importância de um projeto dentro de uma organização. Podemos citar

a Vale S/A e a Petrobrás, como duas grandes empresas brasileiras que

possuem áreas específicas de Projetos dentro da sua estrutura, bem como

esses projetos tornaram rentáveis.

Começando pela Vale S.A, que é uma empresa que possui mais de 60

anos e que seu campo de atuação é o minério de ferro, como pode o projeto

ser tão importante para sua evolução? Como um projeto é essencial para

aumentar seu campo de expansão? Essas respostas é o que veremos a

seguir.

A Vale S.A tem como finalidade a extração de minério de ferro e é uma

empresa global sediada no Brasil, com mais de 100 mil empregados, entre

próprios e terceirizados. Seu campo de atuação pode ser divididos nos

seguintes itens:

22

Em1997, quando houve a sua privatização, foi criado o Departamento

de Desenvolvimento de Projetos Minerais, que tem como missão gerar novos

projetos e negócios. Para tanto, reúne competências em pesquisa geológica,

processamento mineral, engenharia e economia mineral. Essas competências

são gerenciadas de forma a manter baixos custos e acelerar o ciclo de

descobertas, assegurando a qualidade dos projetos até o estágio de pré-

viabilidade.

Para construir um portfólio de projetos avançados multi-commodity nos

cinco continentes, a empresa conta com escritórios e bases minerais em seis

regiões, considerando a fertilidade mineral, a maturidade na produção mineral

e os riscos gerenciáveis: América do Norte, América Andina, África, Eurásia,

Australásia e Brasil.

Os maiores desembolsos financeiros em 2010 são dedicados aos

seguintes projetos: Carajás Serra Sul – mina S11D (US$ 1,126 bilhão), Salobo

(US$ 600 milhões), Moatize (US$ 595 milhões), Onça Puma (US$ 510

milhões), Omã (US$ 484 milhões), Carajás – adicional 30 Mtpa (US$ 480

milhões), Long-Harbour (US$ 441 milhões) e Rio Colorado (US$ 304 milhões).

Devido a variedade de minério com que trabalha, vamos apresentar

somente o projeto de dois produtos de sua produção - Níquel e Cobre.

- Projeto Níquel do Vermelho:

O projeto encontra-se em fase de desenvolvimento, estando em

avaliação e otimização diversas etapas, de forma a adequá-lo ao novo cenário

do mercado de níquel. Os estudos ocorrem na província mineral de Carajás, no

Estado do Pará, e visam o aproveitamento de minério limonítico de níquel para

a produção de catodos de níquel.

A reserva foi descoberta em 1974, a cerca de 70 km de Carajás e a 45

km do município de Parauapebas, durante interpretação fotogeológica e

análise de imagens por radar. Estima-se que o depósito tenha 295 milhões de

toneladas de níquel.

23

As atividades de pesquisa e estudos conceituais aconteceram em duas

fases principais:

· A primeira fase, da descoberta ao início dos anos 90, foi direcionada

para a porção do depósito composta de minério do tipo saprolito (garnerita).

Essa etapa suportou um estudo de pré-viabilidade da rota de processo

pirometalúrgica para a produção de ligas de ferroníquel. A avaliação técnico-

econômica demonstrou baixa atratividade e apenas pequena parcela do

minério mostrou-se adequada ao processo escolhido. As reservas de saprolito

significavam 15% dos recursos totais.

· Em 1997, investigações geológicas indicaram grande potencial de

minério limonítico. Visando o aproveitamento deste potencial, em 1999 foi

iniciada a segunda fase do desenvolvimento do projeto, com enfoque na rota

de processo hidrometalúrgica (HPAL). Campanhas de sondagem e ensaios

metalúrgicos foram realizados em 2000 e 2001.

Os resultados alcançados no programa metalúrgico mostraram grande

amenabilidade do minério do Níquel do Vermelho à rota de processo de

concentração física seguida de lixiviação sob pressão. Em 2001, os resultados

foram compilados em um "Scoping Study", indicando uma oportunidade

“classe mundial” e favorecendo o desenvolvimento do projeto. Entre julho de

2002 e dezembro de 2003 foi realizado o estudo de pré-viabilidade, que

confirmou a atratividade do projeto e justificou a continuidade dos trabalhos.

O Estudo de Viabilidade Final (bancável) do projeto Níquel do

Vermelho, concluído em março de 2005, teve como atividades de destaque:

· Extensa campanha de sondagem (150 mil metros acumulados) e

revisão da avaliação de recursos do projeto, que confirmou volume e teores e

elevou a fração de recursos medidos e indicados do depósito a 94%.

· Campanhas piloto de demonstração (HPAL) na Lakefield Oretest -

Austrália, em 2004, onde foi comprovada a adequação do minério ao processo

com a obtenção de excelentes índices de recuperação de níquel, qualidade do

produto e estabilidade operacional.

24

· Diagnóstico ambiental e protocolo do Estudo de Impacto Ambiental e

Relatório de Impacto ao Meio Ambiente (EIA-Rima) do projeto na Secretaria

Executiva de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente do Estado do Pará

(Sectam) em novembro de 2004.

· Execução do projeto de engenharia no Brasil e na Austrália,

atendendo aos padrões internacionais para estudos de viabilidade bancável

(equivalente ao FEL 3 – Independent Project Analysis Inc.). O projeto de

engenharia possibilitou conhecer o resultado da consolidação da tecnologia de

processamento de minérios de níquel laterítico na Austrália, bem como

maximizar as sinergias com outros projetos e operações de Carajás em termos

de infra-estrutura e logística.

Novos estudos de viabilidade deverão ser realizados para reavaliação

da economicidade do empreendimento em relação aos fatores atuais de

mercado e aspectos da evolução da tecnologia de processamento de níquel

laterítico.

Dados gerais do projeto:

Vida da Mina 40 anos

Reservas 290 milhões toneladas (provada e provável)

Teor “in situ” 0,8% Ni (sem cut-off)

Tipo de minério Limonítico

Processo High Pressure Acid Leach (HPAL)

Teor lavrado (ROM)

5.8 Mt/ano @ 1.0-1.2% Ni (alimentação do beneficiamento)

Concentrado 3.0 Mt/ano @ 1.7% Ni (alimentação da autoclave)

Produção 46 ktpa de níquel metálico

2,8 ktpa de cobalto metálico

0,5 ktpa de cobre metálico

25

- Projeto Onça Puma:

O projeto Onça Puma foi concebido em dezembro de 2005. Situado no

município de Ourilândia do Norte, no sudeste do Pará, visa o aproveitamento

dos depósitos de níquel laterítico localizados nas serras do Onça e do Puma,

que se estendem pelos municípios de Ourilândia do Norte, São Félix do Xingu

e Parauapebas.

O complexo Onça Puma passou por uma primeira fase de pesquisa

geológica na década de 70, conduzida pela Minerasul, subsidiária da

canadense Inco, hoje incorporada pela Vale. Em 2001, a Canico Resource

Corp. assumiu as áreas minerais naquela região e em 2002 teve início uma

extensa campanha de sondagem para a definição dos recursos geológicos,

com 171,190 mil metros de sondagem diamantada executados até o final de

junho de 2005.

A avaliação dos resultados da campanha revelou recursos minerais de

110,32 milhões de toneladas de minério laterítico (saprolítico) com teor médio

de níquel contido de 1,72% (18%Fe2O3 25%MgO) e 314 milhões de

toneladas de níquel limonítico, com teor médio de 0,75% de níquel contido

(33%Fe2O3 2%MgO).

Mais de 500 toneladas de amostras de minério foram enviadas para a

Noruega e Estados Unidos para comprovação de adequabilidade do processo

ao tipo de minério, por meio de testes metalúrgicos, com excelentes índices de

recuperação de ferroníquel, qualidade e estabilidade operacional.

O Estudo de Viabilidade, concluído em agosto de 2005, consolida o

depósito como “Classe Mundial” e confirma a excelente viabilidade econômica

do empreendimento, que tem capacidade nominal de 58 mil toneladas por ano

(tpa) de níquel contido em ferroníquel. O comissionamento está previsto para o

final de 2008, com a produção começando em janeiro de 2009.

Nossa previsão de investimentos no projeto Onça Puma em 2007

totaliza US$ 658 milhões.

26

Dados gerais do projeto:

Vida da Mina 36 anos

Reservas 110,32 milhões de toneladas (provada e provável)

Teor “in situ” 2,4%-1,6% Ni (para os primeiros 20 anos)

Tipo de minério Laterítico

Processo RKEF - Rotary Kiln Eletric Furnace (calcinador rotativo de forno elétrico)

Teor lavrado (ROM)

2,5 Mt/ano @ 2,1% Ni (alimentação do beneficiamento)

Concentrado 3.0 Mt/ano @ 1.7% Ni (alimentação da autoclave)

Produção 52 ktpa de níquel contido

A usina de beneficiamento da Unidade Operacional Onça Puma fará

uso da tecnologia RKEF – Rotary Kiln Electric Furnace (calcinador rotativo e

forno elétrico). No processo pirometalúrgico, utilizamos uma combinação

homogênea de diferentes classes de minérios, a fim de garantir uma relação

otimizada dos teores de magnésio e sílica contidos.

Depois de britado, o minério passa por um processo de secagem e

despoeiramento para, finalmente, sofrer redução e fusão em fornos de

calcinação e elétricos, com saída do ferroníquel como produto final.

O ferro níquel será transportado até Parauapebas por via rodoviária e

depois até São Luis via ferroviária. De lá o produto será embarcado, dentro de

containers, e segue de navio com destino aos clientes.

27

- Cobre (Projeto Salobo):

Localizado na Floresta Nacional Tapirapé-Aquiri, no extremo oeste de

Marabá (250 km) e a 90 km de Parauapebas no Pará, o Projeto Salobo possui

a maior jazida de cobre já descoberta no Brasil.

Com investimento estimado de US$ 1,1 bilhão, o Projeto Salobo está

em fase de implantação desde 2007. O início das nossas operações está

previsto para o primeiro semestre de 2011.

O Projeto Salobo contribuirá diretamente para o desenvolvimento dos

municípios de Marabá e Parauapebas, localizados no sudeste paraense. A

geração de uma média de 3,5 mil empregos, na fase de implantação, e 2 mil

empregos na operação, além da oportunidade de instalação, modernização e

crescimento de empresas prestadoras de serviços, são algumas das

vantagens que o projeto trará para as comunidades locais. Nas contratações, a

Vale mantém sua política de priorização de profissionais da regional.

A capacidade inicial de processamento do Salobo é de 12 milhões de

toneladas por ano de minério, que resultarão na produção de 270 mil

toneladas/ano de concentrado de cobre, sendo 100 mil toneladas de cobre

contido. Na segunda fase do empreendimento, serão processadas 24 milhões

de toneladas por ano de minério, o que permitirá expandir a produção de

concentrado de cobre para 540 mil toneladas anuais.

O Projeto Salobo será constituído por uma cava a céu aberto. Da

mina, o minério será transportado por correia de longa distância, com

aproximadamente 2 km, para a planta de beneficiamento de minério, onde

será moído, classificado e concentrado por flotação. Essa planta tem uma

capacidade inicial para processar 12 milhões de toneladas de minério por ano

e os rejeitos produzidos em decorrência do processo de concentração serão

dispostos em estrutura de contenção (barragem de rejeitos). Depois de

beneficiada, toda a produção do Salobo será transportada por caminhões até a

Estação de Transbordo, localizada na Pêra Ferroviária da Estrada de Ferro

28

Carajás (EFC), em Parauapebas (PA). De lá, seguirá de trem até o Terminal

Marítimo de Ponta da Madeira, em São Luís (MA).

Recentemente a Petrobrás ganhou as páginas de jornais e revistas ao

redor de todo o mundo e essa exposição toda tem um nome: Projeto Pré-Sal.

Mas antes de falarmos desse projeto mundialmente conhecido, vamos

entender qual o campo de atuação da maior estatal brasileira.

A Petrobrás é uma sociedade anônima de capital aberto, que atua

como uma empresa de energia nos seguintes setores:

ü exploração e produção,

ü refino,

ü comercialização,

ü transporte e petroquímica,

ü distribuição de derivados,

ü gás natural,

ü biocombustíveis e outras fontes renováveis de energia,

ü energia elétrica.

Líder do setor petrolífero brasileiro, suas operações foram expandidas

com o objetivo de estar entre as cinco maiores empresas integradas de energia

no mundo até 2020. O Plano de Negócios 2009-2013 prevê investimentos de

US$ 174,4 bilhões.

O projeto, atualmente mais conhecido da Petrobrás é o Pré-Sal. A

descoberta de indícios de petróleo no pré-sal foi anunciada pela Petrobrás em

2006. A existência de petróleo na camada pré-sal em todo o campo que viria a

ser conhecida como pré-sal foi anunciada pelo ex-diretor da ANP e

posteriormente confirmada pela Petrobras em 2007. Em 2008 a Petrobras

29

confirmou a descoberta de óleo leve na camada sub-sal e extraiu pela primeira

vez petróleo do pré-sal.

Em setembro de 2008, a Petrobras começou a prospectar petróleo da

camada pré-sal em quantidade reduzida. Esta exploração inicial ocorre no

Campo de Jubarte (Bacia de Campos), através da plataforma P-34. A

Petrobras afirma já possuir tecnologia suficiente para extrair o óleo da camada.

O objetivo da empresa é desenvolver novas tecnologias que possibilitem maior

rentabilidade, principalmente nas áreas mais profundas.

O governo brasileiro pretende criar uma nova estatal que está sendo

chamada provisoriamente de Petrosal. Esta nova empresa não seria destinada

à exploração direta do petróleo mas principalmente à administração dos mega-

campos e a contratação de empresas petrolíferas para explorá-los em parceria

com a Petrobras, definido conjuntamente com o Conselho Nacional de Política

Energética (CNPE). É provável que esta empresa fique responsável pela

gestão da parte do petróleo que ficará como pagamento para o governo no

novo modelo de partilha de produção. Ainda não está claro se esta empresa

também poderá investir em desenvolvimento tecnológico da área.

As reservas de petróleo encontradas na camada pré-sal do litoral

brasileiro estão dentro da área marítima considerada zona econômica

exclusiva do Brasil. São reservas com petróleo considerado de média a alta

qualidade, segundo a escala API. O conjunto de campos petrolíferos do pré-sal

se estende entre o litoral dos estados do Espírito Santo até Santa Catarina,

com profundidades que variam de 1000 a 2000 metros de lâmina d'água e

entre quatro e seis mil metros de profundidade no subsolo, chegando portanto

a até 8000m da superfície do mar, incluindo uma camada que varia de 200 a

2000m de sal.

Apenas com a descoberta dos três primeiros campos do pré-sal, Tupi,

Iara e Parque das Baleias as reservas brasileiras comprovadas, que eram de

14 bilhões de barris, aumentaram para 33 bilhões de barris. Além destas

existem reservas possíveis e prováveis de 50 a 100 bilhões de barris.

30

A descoberta do petróleo nas camadas de rochas localizadas abaixo

das camadas de sal só foi possível devido ao desenvolvimento de novas

tecnologias como a sísmica 3D e sísmica 4D, de exploração oceanográfica,

mas também de técnicas avançadas de perfuração do leito marinho, sob até

2 km de lâmina d'água.

O pré-sal está localizado além da área considerada como mar territorial

brasileiro, no Atlântico Sul, mas dentro da região considerada Zona Econômica

Exclusiva (ZEE) do Brasil. É possível que novas reservas do pré-sal sejam

encontradas ainda mais distantes do litoral brasileiro, fora da ZEE, mas ainda

na área da plataforma continental, o que permitiria ao Brasil reivindicar

exclusividade sobre futuras novas áreas próximas. Vale lembrar que alguns

países nunca assinaram a Convenção das Nações Unidas sobre o Direito do

Mar e alguns dos que o fizeram, não ratificaram o tratado.

CONCLUSÃO

31

O Projeto é um instrurmento de muita valia as organizações

moderanas. O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem

as necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo

o número daquelas que poderiam ser esquecidas. O Gerenciamento de

Projetos assegura que os recursos disponíveis são alocados da maneira mais

eficiente e eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber "o que está

acontecendo" e "para onde as coisas estão indo" dentro das organizações.

Muitas organizações ao redor do mundo, lançam mão do

Gerenciamento de Projetos para desenvolver processos inovadores, planejar,

organizar e controlar iniciativas estratégicas, monitorar desempenho de

empreendimentos, analisar divergências significantes e prever seus impactos

nos projeto e na organização.

O Gerenciamento de Projetos está sendo aplicado em muitas

indústrias hoje, da construção e sistemas de informação para assistência

médica, serviços financeiros, educação e treinamento. Com esta expansão, as

pessoas que dirigem projetos atualmente têm diferentes formações

profissionais e acadêmicas, e trazem diferentes níveis de experiência como

praticantes do Gerenciamento de Projetos. Para se prepararem para os papéis

de gerente de projeto ou de integrante de equipes de projeto, os indivíduos

devem assimilar uma compreensão básica dos processos e das áreas de

conhecimento que são comuns a todos os projetos.

Gerenciar um projeto consiste simplesmente em conduzir um projeto

desde seus primeiros estágios até um final bem-sucedido, usando os

processos e os sistemas de forma coordenada para orientar e incentivar as

pessoas a realizarem o trabalho com sucesso.

As maiores chances de sucesso em um projeto são alcançadas

quando os chefes de laboratório, ao agirem como administradores, seguem as

seguintes premissas:

32

O gerenciamento de projetos é uma maneira de pensar e agir e não

apenas uma forma de analisar e apresentar dados.

Tentar controlar todos os aspectos de um projeto garante maiores

chances de sucesso, mas nunca será possível controlar tudo. É assim mesmo.

As pessoas, e não os números e gráficos, são responsáveis por

projetos de sucesso.

O principal objetivo do gerenciamento de projetos é integrar e motivar

as pessoas, além de apoiar suas decisões. São as visões criativas e o

desempenho da equipe que serão, afinal, os responsáveis pelo sucesso do

projeto, e não um número ou gráfico. Portanto, mantenha seu pessoal

concentrado, mas certifique-se de que esteja satisfeito e tenha liberdade de

trabalho.

BIBLIOGRAFIA

1. Site: www.advancemarketing.com.br – artigo de Fernando C. Barbi.

33

2. Site: www.efetividade.net – artigo Setembro/2007: Gerenciamento de

projetos: 10 mandamentos;.

3. Site: www.pmisp.org.br;

4. Site: www.imasters.uol.com.br – artigo sobre eficácia no gerenciamento

de projetos a do Meio Ambiente;

5. Site: www.wikipedia.org;

6. Site: www.pmipe.org.br – artigo de Paula Geralda Barbosa Coelho

Torreão;

7. Site: www.StanPortny.com, artigo escrito por Stan Portny, presidente da

Stanley E. Portny and Associates LLC ;

8. Site: www.espacoacademico.com.br, artigo sobre Gestão de Projetos:

Estratégia Essencial às Corporações;

9. Site: www.vale.com – Projetos Vale S/A;

10. Site: www.petrobras.gov.br;

11. Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Third

Edition.;

12. "O que é o pré-sal", Diario do Pré-sal;

13. "Entenda o que é a camada pré-sal", Folha Online, 31/08/2008

14. "A importância do Pré-Sal", Pré-Sal.org

15. "A produção no pré-sal". Agência Brasil, 31/08/2009 ;

34

16. OLIVEIRA, Nielmar, 02/09/2008, "Petrobras inicia produção na região do

pré-sal", Agência Brasil;

ÍNDICE

35

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

SUMÁRIO 6

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I

Como surgiu a “Gestão de Projetos” ?

1.1 - A História 09

1.2 – O Conceito 14

CAPÍTULO II

A Finalidade 17

CAPÍTULO III

O Projeto dentro da Organização 21

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA 33

ÍNDICE 35