UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA …vem enfrentando a transição de uma economia...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO “A VEZ DO MESTRE” ENTERPRICE RESURCE PLANNING (SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL) E.R.P. REVOLUCIONANDO AS EMPRESAS MÁRCIO MACHADO AGUIAR ORIENTADOR: Prof. Larosa RIO DE JANEIRO, JUNHO/2002
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
ENTERPRICE RESURCE PLANNING
(SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL)
E.R.P.
REVOLUCIONANDO AS EMPRESAS
MÁRCIO MACHADO AGUIAR
ORIENTADOR:
Prof. Larosa
RIO DE JANEIRO,
JUNHO/2002
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
ENTERPRICE RESURCE PLANNING
(SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL)
E.R.P.
REVOLUCIONANDO AS EMPRESAS
MÁRCIO MACHADO AGUIAR
Trabalho Monográfico apresentado como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Logística Empresarial
RIO DE JANEIRO,
JUNHO/2002
Agradeço a Deus e a minha
família pelo apoio recebido
durante este ano.
Dedico este trabalho aos
meus pais como símbolo
de mais uma conquista.
“Ensina a criança no caminho em
que deves andar, e ela jamais se
desviará dele”.
Provérbios 22.6
SUMÁRIO
Página
RESUMO 6
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I - CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS DO ERP 12
CAPÍTULO II – O FUTURO DO ERP 22
CAPÍTULO III - OS PRINCIPAIS SISTEMAS ERP 29
CONCLUSÃO 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40
ANEXOS 44
RESUMO:
Os avanços tecnológicos vêm promovendo grandes alterações em todos os
setores de nossas sociedades, em especial nos setores produtivos, com melhores formas de
criação, produção e comercialização. A junção destes aspectos promove o sucesso das
empresas, que depende não só de produtos melhores e mais competitivos, mas
principalmente de melhores técnicas de administração e gerenciamento das informações.
Sistemas ERP são partes integrantes destes avanços e refletem as alterações e
contribuições que os sistemas de informação tem oferecido a melhoria dos processos
empresarias. À medida que se melhorava os processos de produção, agregava-se fatores
que melhoravam as técnicas de informação, promovendo maior agilidade nos processos e
possibilitando a criação de novas técnicas, que agregadas as técnicas já existentes,
melhoravam os processos de produção.
Neste trabalho, procuro mostrar uma pequena introdução da história destes
avanços até o surgimento dos sistemas ERP; o conceito de ERP; bem como mostrar através
da demonstração de erros e acertos, que em função das diferenças existentes entre as
formas de administração e métodos das empresas, os cuidados que se deve ter quando da
decisão pela adoção destes sistemas. Procuro também enfatizar a importância da
participação do profissional de informática neste processo, desde a decisão pela adoção até
a implementação total, atualizações e manutenção do sistema.
INTRODUÇÃO:
Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar
sistemas computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa,
vários sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das diversas
unidades de negócio, plantas, departamentos e escritórios. Por exemplo, o departamento de
planejamento da produção utiliza um sistema próprio e o departamento de vendas utiliza
outro. Dessa forma, a informação fica dividida entre diferentes sistemas.
Sistemas ERP são partes integrantes destes avanços e refletem as alterações e
contribuições que os sistemas de informação tem oferecido a melhoria dos processos
empresarias. A medida que se melhorava os processos de produção, agregava-se fatores
que melhoravam as técnicas de informação, promovendo maior agilidade nos processos e
possibilitando a criação de novas técnicas, que agregadas as técnicas já existentes,
melhoravam os processos de produção.
Os principais problemas dessa fragmentação da informação são a dificuldade
de obtenção de informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes
armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
solucionam esses problemas ao agregar, em um só sistema integrado, funcionalidades que
suportam as atividades dos diversos processos de negócio das empresas.
A velocidade com que ocorrem as mudanças, e consequentemente a
velocidade com que a empresa tem de responder à elas, aumentou consideravelmente nos
últimos anos. Segundo McGee (1995:3), "nos últimos 25 anos o mundo industrializado
vem enfrentando a transição de uma economia industrial para uma economia de
informação, e nas próximas décadas, a informação, mais do que a terra ou o capital, será a
força motriz na criação de riquezas e prosperidade".
Desde a invenção do primeiro computador, os equipamentos (hardware)
e os programas (softwares), estão em constante evolução tornando-se mais poderosos,
baratos e acessíveis.
À medida que a tecnologia se tornava cada vez mais acessível , as
empresas foram se automatizando, utilizando geralmente uma equipe interna de
informática, procurando atender a uma demanda que muitas vezes era superior à
capacidade dessa equipe. Somando-se ainda um planejamento deficiente e, em alguns
casos, a falta de competência técnica dos profissionais, tivemos como resultado a criação
de ilhas de informação dentro de muitas empresas, com sistemas não integrados,
inconsistentes (apresentando divergência em seus resultados), cuja manutenção era
complexa e cara.
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) passaram a ser
largamente utilizados na década de 90, entre outros motivos devido ao acirramento da
concorrência e à globalização, evidenciando a necessidade de ferramentas mais
aprimoradas para a gestão das empresas. Além dos problemas já mencionados com relação
ao desenvolvimento de sistemas por equipe interna, o bug do milênio fez com que muitas
empresas, ao invés de fazer a manutenção em seus antigos sistemas e continuar a
desenvolvê-los internamente, optassem pela adoção de um sistema ERP.
Não existem registros precisos de quando exatamente os sistemas ERP
foram criados e a partir de quando a palavra ERP passou a ser utilizada. Segundo Cotteleer
(1990:2), os ERPs tiveram suas raízes na Europa e na indústria de manufatura, sendo que
em 1979 a companhia alemã SAP (abreviatura de "Systeme, Anwendungen, und Produkte
in Datenverarbeitung", ou Sistemas, Aplicações e Produtos em Processamento de Dados)
lançou o R/2, uma versão precursora de um software ERP. Os sistemas ERP surgiram a
partir da evolução dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Neles, foram
agregados as funções de programação mestre da produção, cálculo grosseiro de
necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do
chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations Planning.
Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação
referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de
informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. O
MRP passou, então, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning -
Planejamento de Recursos de Manufatura).
Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os
fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos módulos de
manufatura, mas com escopo que ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplo,
foram criados os módulos de Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e
Distribuição, Finanças e Controladoria, entre outros. Esses novos sistemas, capazes de
suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento, são denominados
sistemas ERP.
Os sistemas ERP apresentam-se, simplificadamente, como sendo uma
ferramenta de tecnologia da informação para integrar os processos empresariais e as
atividades dos vários departamentos, podendo também integrar todas as empresas da
cadeia produtiva .
Segundo pesquisa do Gartner Group, o mercado mundial de ERP’s era
avaliado em 1998 em US$ 10,6 bilhões, com previsão de chegar a US$ 40 bilhões no ano
2002 (Info, Agosto de 1998). No Brasil, o faturamento total deste mercado em 1998 foi de
US$ 270 milhões, registrando um aumento de 47 % em relação ao ano anterior
(Computerworld, 14/06/1999, pág. 4).
Os preços destes sistemas variam muito de fornecedor para fornecedor,
sendo que o mesmo fornecedor pode ainda cobrar preços diferenciados de cliente para
cliente conforme o número de módulos ou pacote de serviços que são adquiridos. Os
gastos com licenças de uso para as versões mais completas dos sistemas mais caros ficam
na ordem de milhões de dólares. Estima-se ainda que para cada dólar gasto com as licenças
de uso destes produtos, sejam gastos por volta de mais 3 dólares em serviços profissionais
para suporte e consultoria de implantação (As 100 Maiores da Informática 1998/99, pág.
82), etapa esta que pode durar meses, ou até mesmo anos, devido a sua grande
complexidade.
ERP é definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de
informações entre todas as atividades da empresa como fabricação, logística, finanças e
recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um banco de dados
único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de
aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um simples ambiente
computacional. Idealmente, a vantagem de um sistema ERP é a habilidade de necessitar a
entrada de informações uma única vez. Por exemplo, um representante de vendas grava um
pedido de compra no sistema ERP da empresa. Quando a fábrica começa a processar a
ordem, o faturamento e a expedição podem checar o status da ordem de produção e
estimar a data de embarque. O estoque pode checar se a ordem pode ser
suprida pelo saldo e podem então notificar a produção com uma ordem que apenas
complemente a quantidade de itens requisitados. Uma vez expedida, a informação vai
direto a relatório de vendas para gerenciamento superior. O ERP emprega a tecnologia
cliente/servidor. Isto significa que o usuário do sistema (cliente) roda uma aplicação (rotina
de um módulo do sistema) que acessa as informaçãoes de um sistema de gerenciamento de
uma base de dados única (servidor). Isto, ao contrário do antigo sistema de main-frame,
reflete o conceito de computação descentralizada. O sistema opera então com uma base de
dados comum, no coração do sistema. O banco de dados interage com todos o aplicativos
do sistema, desta forma, elimina-se a redundância e redigitação de dados, o que assegura a
integridade das informações obtidas. Cada sistema de ERP oferece um conjunto de
módulos (aplicativos) para aquisição. Estes são os pacotes funcionais, individualizados
para cada unidade de negócio dentro da organização (financeiro, engenharia, PCP,
administração de materiais, contabilidade, etc.).
Muitos sistemas ERP são comercializados em um pacote com os módulos
básicos para a gestão do negócio e então oferecem módulos adicionais que podem ser
adquiridos individualmente em função do interesse e estratégia da empresa. Todos esses
aplicativos são completamente integrados a fim de propiciar consistência e visibilidade
para todas as atividades inerentes ao processo da organização. Entretanto, o sistema ERP
requer do usuário o cumprimento dos procedimentos e processos como descrito pelo
aplicativo.
Os vendedores de ERP também oferecem aplicativos especializados em gerir
processos diferenciados de atividades específicas. Tais módulos atendem a mercados
verticais assim como repartições públicas, planos de saúde, financeiras, etc. Por exemplo a
empresa SAP, oferece um módulo específico para o gerenciamento de planos de saúde e
convênios, que apoiam processos orientados ao paciente dentro do hospital. A
tendência atual mostra as vendas movendo-se mais ainda para áreas específicas assim
como gerenciamento do chão-de-fábrica, logística e automação de marketing direto.
A metodologia utilizada neste trabalho é o conhecimento científico, ou seja,
foram feitas várias pesquisas, utilizando livros e sites de empresas fornecedoras de
sistemas ERP, contando com a experiência em campo do autor, que atua na área de
consultoria, fazendo a implantação de sistemas da Empresa Datasul.
Capítulo I
Características Genéricas do ERP
São algumas características do sistema como um todo e que possibilitam ao
mesmo atender a diversas necessidades empresariais.
Principais funcionalidades:
• Capacidade de processar várias empresas e filiais
• Realizar a consolidação das empresas e filiais
• Suporte a vários idiomas. Interesse particular para empresas que tenham
operação em mais de um país, a fim de utilizar o mesmo sistema ERP em todas as suas
unidades.
• Suporte a múltiplas moedas, ou seja, permite a implantação e liquidação
dos títulos em outras moedas, oferece o armazenamento de valores e contabilização
parametrizáveis por moeda, proporciona controle do saldo em outras moedas.
• Em cada módulo, suporte aos relatórios exigidos legalmente nos países para
o qual o ERP está homologado.
• Escalabilidade, ou seja, possibilidade de se expandir o sistema, suportando
um grande número de usuários e processos simultâneos.
• Portabilidade, ou seja, possibilidade de executar o sistema em várias
plataformas tecnológicas seja de equipamentos quanto de sistemas operacionais, de forma
que a empresa possa escolher aquela que melhor lhe convenha.
Para uma melhor visualização das atividades atendidas dentro de um sistema
ERP, apresento a seguir, alguns dos módulos geralmente contemplados e algumas de suas
funcionalidades mais importantes, conforme Habercorn (1999).
1. - Financeiro: deve dar suporte às atividades financeiras em termos de
recebimento e pagamento de contas, bem como no planejamento financeiro de fluxo de
caixa e orçamentos.
Principais funcionalidades:
o Controle de títulos a pagar – Controla as obrigações decorrentes do
fornecimento de utilidades e da prestação de serviços, tais como de energia elétrica, água,
telefone, honorários profissionais de terceiros, aluguéis e todas as outras contas a pagar.
o Controle de títulos a receber – Controla os valores a receber decorrentes de
vendas a prazo de mercadorias e serviços a clientes.
o Controle de contas bancárias – Tem por objetivo registrar os débitos e
créditos das contas correntes, como depósitos e saques entre outros lançamentos, para que
se possa fazer um efetivo acompanhamento dos lançamentos que são efetuados no extrato
bancário emitido pelo banco, sendo assim confrontados os lançamentos feitos pelo banco e
os lançamentos feitos pela a empresa, afim de se detectar alguma falha neste processo. Faz
também o registro de talonários de cheques que estão em poder da empresa e suas
emissões.
o Controle de fluxo de caixa – Seu objetivo é prover informações para o
planejamento financeiro de curto e médio prazo, envolvendo os compromissos
identificados pelas contas a pagar e contas a receber.
2. - Contabilidade:, Este módulo, integrado com todos os demais existentes e
que realizam algum tipo de transação ou movimentação financeira, deve armazenar e
acumular estes dados de forma a permitir a posterior consulta das informações contábeis da
empresa.
Principais funcionalidades:
o Permitir a consolidação de empresas e filiais – Ou seja, poderá ser
visualizado o balanço das empresas e filiais em apenas um balanço, sendo agrupado
portanto todos os resultados.
o Controle por centro de custos – Centro de custo é o nome denominado para
os setores produtivos da empresa, onde a mesma poderá ter uma visão descentralizada da
empresa, podendo assim apurar as receitas e despesa de cada setor produtivo
individualmente.
o Emitir os relatórios exigidos legalmente para documentação das operações
da empresa como razão, diário, balancete, balanço e demais demonstrativos.
3. Estoque / Custo: Para empresas com atividades comerciais, este é um dos
módulos mais importantes. Deve permitir a análise dos saldos, necessidades de reposição,
tendências de demanda e disponibilidade de produtos. A correta apuração dos custos
permitirá também a correta análise das margens de contribuição e lucratividades dos
produtos.
Principais funcionalidades:
o Controle de estoque – Sua função é a de controlar o nível de estoque e o
investimento financeiro envolvido. Os estoques podem ser de matéria-prima, produtos em
fabricação e produtos acabados.
o Controle de produtos em poder de terceiros – Faz o registro de todo o item
que está consignado, registrando sua saída, venda, devolução, quantidade e valor,
registrando também seus respectivos consignatários, visando o perfeito controle de
estoque.
o Controle de qualidade – Controla e registra os exames feitos nos processos
de fabricação, reportes de produção e recebimento de matéria- prima.
o Cálculo de lote econômico – Seu objetivo é de verificar através de cálculos
matemáticos, se é viável ou não manter em estoque um determinado item, sendo sua
determinante o custo com a armazenagem do mesmo.
4. PCP - Planejamento e Controle da Produção: para empresas de manufatura,
este módulo é responsável pelo controle do fluxo de trabalho, necessidades de materiais,
acompanhamento dos pedidos e programação da produção.
Principais funcionalidades:
o Controla data de validade dos componentes e materiais – Tem como
objetivo dar segurança, qualidade, e bom desempenho aos itens a serem produzidos,
alertando assim aos usuários envolvidos com a operação, qual componente ou material
deve ser utilizado primeiro, ou aqueles que tiveram seu prazo de validade expirados e
devem ser descartados.
o Integração com pedido de vendas – Sua importância é a de sincronizar a
produção com os pedidos, para que assim, de acordo com o volume de vendas sejam
determinados a aceleração ou a diminuição da produção.
o Controle de linhas de produção – Seu objetivo é determinar a quantidade a
ser produzida e qual item deve ser produzido.
5. - Compras: integrado aos módulos de estoques e produção, os quais devem
indicar necessidades de compra, este módulo deve auxiliar os profissionais a realizar
cotações e acompanhar os pedidos até o recebimento da mercadoria pela empresa.
Principais funcionalidades:
o Controle de cotações – Faz o registro dos fornecedores e seus respectivos
preços para determinados pedidos de compra, para que assim o comprador possa analisar
qual o fornecedor esta oferecendo as melhores condições e preços, para as possíveis
compras.
o Classifica fornecedores a partir das entregas do controle da qualidade – Sua
importância e de se estabelecer se determinado fornecedor é confiável do ponto de vista
comercial, ou seja, se cumpre os prazos de entregas combinados, se a quantidade solicitada
é a quantidade recebida, se o material chega em perfeito estado ou não, com estas
exigências cumpridas, terá assim preferência no momento da compra.
6. - Faturamento: incorporando recursos para acompanhamento do pedido, este
módulo origina as transações comerciais dos clientes com a empresa, devendo após o
faturamento integrar-se com os módulos financeiro e fiscal, para que estes realizem
respectivamente a cobrança e a correta escrituração da operação comercial.
Principais funcionalidades:
o Integração dos pedidos de vendas com a produção – Visa dar respaldo para
a produção, pois assim poderão determinar com exatidão a quantidade a ser produzida.
o Análise de crédito – Proporciona a consulta no cadastro de clientes da
empresa, aonde é extraída as informações sobre o cliente, para que não seja dado crédito a
clientes inadimplentes .
o Emissão de nota fiscal e/ou cupom fiscal de acordo com as exigências legais
7. - Fiscal: módulo responsável pela escrituração das operações de entrada e
saídas da empresa, devendo portanto estar integrado com Faturamento e Compras. Este é o
módulo de maior interesse para o governo dos países, uma vez que pode fornecer
informações automatizadas para o processo de fiscalização.
Principais Funcionalidades:
o No caso brasileiro, suporte aos diversos registros legais exigidos pelo fisco.
o Registro dos impostos (icms, cofins, ir) entre outos.
o Geração dos arquivos com dados fiscais, de acordo com lay-out (modelo)
estabelecidos pelo fisco.
8. - Ativo Fixo: módulo responsável pelo controle dos ativos da empresa,
depreciações e saldos remanescentes.
Principais funcionalidades:
o Controle de bens – Visa registrar todos os bens que foram adquiridos pela
empresa no decorrer dos anos, registrando assim, as datas de aquisição e baixa de um
determinado bem, bem como seu valor atual a ser contabilizado no balanço da empresa.
o Contabilização de depreciação – Todo bem adquirido perde seu valor no
decorrer de sua vida útil, esta perda no valor denomina-se depreciação, que assim será
registrada pela empresa em seu balanço patrimonial.
o Controle de transferências – Faz o registro dos bens que foram transferidos
entre as filiais da empresa, para que assim tenha sua contabilização correta.
9. - Recursos Humanos: este módulo deve suportar as atividades básicas
desempenhadas pelo departamento de recursos humanos dentro da empresa, entre as quais:
o Controle de folha de pagamentos – Faz todo o registro das informações
necessárias para o cálculo dos salários a serem pagos no mês, tais como, horas extras,
atrasos, faltas, férias, 13 salário e outros, os quais compõe o valor do salário a ser pago.
o Controle de ponto – Registra os horários de entrada e saída dos funcionários
da empresa, onde estas informações vão ser utilizadas para o cálculo da folha de
pagamento.
Devo ressaltar que as características acima, são algumas das características
mais encontradas em sistemas ERP, que foram elaboradas com base na bibliografia
previamente apresentada, e que em função das diferenças entre empresas compradoras e
fornecedoras, e o dinamismo dos sistemas ERP, que vem agregando mais funções e
módulos com o advento de novas tecnologias, certamente haverá módulos aqui
apresentados que não serão encontrados em alguns ERP, e outros módulos não
apresentados aqui, contemplados nestes sistemas.
1.1 - Estrutura típica dos sistemas ERP
Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos
que suportam diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura
típica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um módulo são
armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros módulos.
Fig
ura 1 - Estrutura típica de fucionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998)
Os módulos citados na figura acima estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além
deles, alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da
Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção, entre outros.
1.1.1 - O que espera-se do ERP
As empresas em geral, possuem alta expectativa em relação a um sistema ERP.
Antecipa-se que o sistema impulsionara o desempenho das atividades do sistema da noite
para o dia. As companhias querem um pacote de software entrelaçado que cubra todos os
aspectos do negócio, o que é uma percepção distorcida do ERP.
1.1.2 - O que realmente o ERP faz
O ERP é a espinha dorsal do empreendimento. Permite que a empresa
padronize seu sistema de informações. Dependendo das aplicações, o ERP pode gerenciar
um conjunto de atividades que permitam o acompanhamento dos níveis de fabricação em
balanceamento com a carteira de pedidos ou previsão de vendas. O resultado é uma
organização com um fluxo de dados consistente que flui entre as diferentes
interfaces do negócio. Na essência, o ERP propicia a informação correta, para a pessoa
correta e no momento correto.
1.1.3 - Benefícios do sistema ERP
Tradicionalmente, as empresas proliferaram-se com a utilização de sistemas
ncompatíveis, como CAD e sistemas MRP, os quais armazenavam dados vitais, sem
mecanismos de busca e acesso a tais dados ou transferência entre sistemas.
Sistemas ERP funcionam com a utilização de uma base de dados comum. Assim, decisões
que envolvem análise de custos, por exemplo, podem ser calculadas com o rateio de todos
os custos na empresa com melhor performance do que com o levantamento parcial em cada
unidade. Além de evitar a conciliação manual das informações obtidas entre as interfaces
dos diferentes aplicativos. Um sistema integrado oferece a possibilidade melhoria de
relatórios, fidelidade de dados, consistência e comparação de dados, devido à utilização de
um critério único em todas as atividades da empresa. Impulsionado pelo processo de re-
engenharia do negócio, a implementação do ERP reduz redundância de atividades na
organização. Com departamentos utilizando aplicativos integrados e compartilhando a
mesma base de dados, não existe a necessidade de repetição de atividades tais como
reentrada de dados de um aplicativo para outro. Estatisticamente, em sistemas não
integrados, uma informação pode residir em até 6 diferentes lugares [John H. Sheridan].
O sistema ERP identifica o tempo como uma variável crítica de restrição, é a
informação que norteia a tecnologia dos negócios e a tecnologia da informação. A redução
do tempo de cíclo é obtida via minimização na obtenção e disseminação das informações.
Decisões ao longo dos processos da empresa também são possíveis graças ao ERP. Isto
resulta em economia de tempo, donínio sobre as operações e também a eliminação
daquelas supérfluas, as quais o cliente não paga. Elaine L. Appleton em seu livro "How to
survive ERP" cita o caso das indústrias PAR na cidade de Moline (Illinois) em em um ano
de implementação de ERP conseguiram reduzir o lead time com o cliente de 6 para 2
semanas, as entregas na data da programação aumentaram de 60% para 95%, os níveis de
reserva de mateirais e inventários caiu em quase 60% e a tramitação dos documentos de
uma ordem de produção no chão de fábrica caiu de semanas para horas.
Reconhecendo as necessidades das empresas em reduzir o tempo de resposta ao mercado
de produtos e serviços, os sistemas ERP são desenvolvidos para responder
instantaneamente o surgimento de novas necessidades não previstas. As operações podem
facilmente mudar ou expandir sem romper com as atividades em curso. Daí, o tempo para
desdobra reotimizar os processos é severamente reduzido. As empresas estão sempre
buscando novos nichos de mercado. Um negócio não envolverá necessáriamente, sempre o
mesmo produto. Internamente teremos novas necessidades de processos, então devemos
estar preparados para tanto. Um aspecto importante atualmente é o Bug do ano 2.000.
Devido a ser um sistema de última geração, a base de dados relacional dos sistemas ERP
suporta ano com 4 dígitos, o que não acontece em antigos sistemas ainda remanecentes dos
main-frames. Parece um fato de pouca importância, mas muitas empresas terão surpresas
desagradáveis com emissão de títulos, faturas, boletos, etc. na virada do ano. Outro detalhe
importante é o surgimento de novas moedas, assim como o Euro. Em um sistema ERP, a
simples ação de converter a moeda na base de dados atualizará todo o sistema e
documentos derivados.O mesmo pode significar uma atividade com semanas de duração
em sistemas não integrados. Muitos sistemas de ERP já possuem dualidade de moeda
como ferramenta inerente ao sistema, isto pode gerar uma transição confortável e
automática em uma situação de mudança de moeda. Quem administra o CPD de uma
grande corporação, sabe contabilizar as horas ou dias de desespero que poderão ser
evitados.
1.1.4 - O mercado do ERP
Atualmente, trata-se do produto com maior taxa de crescimento no mercado de
software. Em 1.997 os 10 maiores vendedores de ERP faturaram U$5.8 bilhões mais do
que em 1.996, quando o faturamento foi de U$4.8 bilhões. Os analistas de mercado
admitem um crescimento de 30% em 1.999. Sabe-se que um dos motivos deste grande
crescimento foi o fato de muitas empresas preferiram investir em um sistema ERP do que
preparar seu antigo sistema para o bug do ano 2.000, o que seria um gasto sem melhoria
alguma.
Provavelmente, esta taxa de crescimento cairá após o ano 2.000, mas em
virtude da busca de competitividade e sobrevivência das empresas , o mercado continuará
muito receptivo ao produto. Acredita-se que quando o mercado atingir está fase não tão
fervilhante, alguns vendedores buscarão mais o desenvolvimento de módulos para
mercados específicos, além da opção dos módulos gerais.
1.1.5 - Como obter sucesso na implantação de um ERP
Manter o programa de implantação de acordo com o cronograma é
freqüentemente muito difícil. Ninguém afirmaria que este é um processo elementar. mas
independentemente do sistema ou do projeto, existem alguns pontos chave para o sucesso.
a) Total comprometimento da alta direção no projeto: Sem
comprometimento de recursos (dinheiro, tempo, educação) da administração, o projeto se
estenderá por um grande tempo. O gerenciamento do projeto deve ser visível a todos.
b) Intercomunicabilidade com o mundo exterior: Certifique-se de que o
desenvolvimento do projeto está prontamente disponível a todos os colaboradores da
organização. Envolva e mantenha envolvidos os futuros usuários, o consultor não conhece
as exceções, o usuário sim.
c) Gerencie as expectativas: Dependendo do grau de evolução da empresa, é
até possível que o sistema ERP nõ tenha performance superior ao sistema em uso. Lembre-
se que outras vantagens do ERP são a habilidade de integrar aplicativos, reduzir tempo de
ciclos e reorganizar métodos, não apenas funcionalidade. Não condicione o projeto a uma
data específica: Libere o sistema para uso apenas quando os usuários estiverem aptos. É
comum que a implementação absorva mais tempo que o estimado, inclusive pelas
surpresas no meio do percurso. Além disso, desfazer uma operação inadequada de um
usuário pode até ser uma atividade complexa do que reter o programa para uso por alguns
dias.
d) Não altere o programa fonte: Utilize o programa da maneira que foi
concebido. se existirem funções inadequadas, estas devem ser resolvidas pela softerhouse
via novo release. O risco de alteração dos códigos fonte é um risco muito alto e pode
comprometer a imagem de um consultor.
e) Um bom sistema não conserta dados errados: Lembre-se que o sistema
processa as informações que recebe, não existe mágica. O sistema será tão preciso quanto
forem as informações fornecidas. Ninguém pode sonegar informações por julgar que
competem apenas a seu departamento. A diretoria deve decidir quem terá acesso a quais
dados. Assim, a mentalidade das pessoas deve mudar e surgirá uma nova mentalidade de
trabalho onde o "todo" é a soma de todos.
Capítulo II
O futuro do ERP
Atualmente, o grande desafio entre as empresas é a expansão do ERP,
integrando-se com o chão-de-fábrica e mercado exrterno. Estas empresas procuram na
verdade estabelecer um elo de ligação entre clientes e fornecedores, obtendo com isso um
tempo de resposta menor ao mercado e uma vantagem competitiva nos negócios. Os
vendedores de ERP estão mudando o foco que possuiam nas atividades internas da
empresaevoltando as características dos sistema ao gerenciamento das interfaces do
negócio.
Outra mudança que também começa a ser percebida é o interesse crescente no
mercado de pequenas empresas. Isto é um processo lógico quando considerado que as
maiores organizações já implantaram ou já estão implantados seus sistemas ERP. Também
é obvio que o custo do desenvolvimento destes pacotes já está amortizado, assim é possível
que comece a ocorrer uma queda significativa no valor de comercialização do ERP e assim
uma maior absorção por empresas de médio e pequeno porte.
Muitas empresas têm investido um grande capital para implementação de
sistemas ERP nos últimos anos. A maioria das empresas no Brasil embarcou nos projetos
de sistema de gestão integrada por um dos seguintes motivos: a necessidade de atualização
da infra-estrutura de tecnologia da informação (TI), preparação para o bug do ano 2000,
automação de processos, ou como resultado da privatização (nada mais adequado do que se
iniciar a operação de uma nova empresa com o uso de ferramentas de gestão de última
geração). [INFORMATION WEEK 1999] De acordo com Freedman [FREEDMAN
1999], as reduções de custo e a eficiência operacional não são mais as forças motrizes por
trás da estratégia de ERP, mas sim o aumento da receita e a integração das operações
internas. Além disso, os sistemas de ERP também podem ajudar as companhias a levarem
ainda mais adiante suas relações comerciais com sócios e clientes, e tecnologias novas
continuam ampliando as possibilidades de ERP. A antiga preocupação interna, que visava
principalmente manter os negócios mais eficientes, é muito limitada para os
empreendimentos modernos. Com o aumento da concorrência e a ampla aceitação de
novas tecnologias como os principais catalisadores do novo rumo empresarial, os
investimentos em TI precisam incluir componentes que vão imediata ou eventualmente
abraçar novas, e inovadoras, oportunidades de mercado. Porém, segundo Taurion
[TAURION 1998], investir em um sistema de gestão empresarial significa, antes de mais
nada, saber exatamente do que se necessita e onde se quer chegar com essa solução. É
necessário também identificar e analisar os motivadores da implantação de um ERP. Essas
questões são de extrema importância, pois um projeto de implantação de sistema de gestão
empresarial é bastante complexo e afeta a organização como um todo, inclusive nas
operações do dia-a-dia.
Para se saber o que se necessita do novo sistema e onde se quer chegar deve-se
responder à seguinte questão: "qual é o objetivo do projeto e quais são os resultados
esperados?" É de fundamental importância que todas as pessoas envolvidas (talvez toda a
organização) sejam capazes de responder a esta pergunta. O objetivo ou os objetivos do
projeto devem ser formulados, se possível, de maneira clara e simples. Todos devem tê-los
em mente durante todo o tempo de desenvolvimento e implantação para que todas as
atividades subjacentes sejam orientadas a eles [TREPP 1999].
A determinação dos resultados esperados também deve ser feita de forma clara, simples e,
principalmente, eles devem ser, sempre que possível, mensuráveis [WELTI 1999]. Se isto
não for feito, a implantação acontecerá, mas faltarão parâmetros para validar seu sucesso.
Caso a organização tenha como um dos motivadores para a implantação interesses
estratégicos de médio e longo prazos, na qual a integração da cadeia de valores em que a
empresa se insere está contemplada, terá uma grande chance de sucesso. Podem existir
interesses de expansão geográfica das operações, de administrar recursos comuns de
diversas operações, etc. [HEHN 1999]
2.1 - Fronteiras do Projeto
Embora o ERP prometa abranger todas as funções da organização, deve-se
definir fronteiras, ou seja, o que será incluído no projeto e o que não o será. Essa definição
deve ser clara e precisa ser feita com a participação de todas as áreas envolvidas. Definir
um escopo muito pequeno limita o poder da ferramenta em gerenciar integralmente os
processos. Definir um escopo muito grande aumenta o tempo necessário e os custos da
implantação [TREPP 1999].
2.2 - Impactos
A adoção de um software para ERP obriga a corporação a repensar a sua
estrutura e os seus processos, eliminando as várias aplicações redundantes ou
incompatíveis. Ou seja: vira-se a companhia de cabeça para baixo. [INFO 1999]
É comum os sistemas de gestão empresarial serem implementados sem maior análise de
seus impactos. Uma decisão baseada na emotividade, superestimando-se a solução
tecnológica. Algumas organizações tomam decisões baseadas em modismos, por exemplo:
"Vamos implantar ERP, pois todos estão implantando". Este motivador é um dos mais
fracos, pois não sabem exatamente para que serve, mas acham que deve valer a pena, caso
contrário não haveria tantas empresas gastando milhões com este tipo de solução. Se as
organizações que possuem este modelo mental não descobrirem um motivo real para
implantar um sistema de gestão empresarial, as chances de se ter uma implantação bem
sucedida serão mínimas. [TAURION 1998] [HEHN 1999]
Portanto, a definição da estratégia de implementação também é um dos fatores
críticos de sucesso para o projeto. Qual será o nível de ajuste nos processos? A empresa vai
adotar os processos do sistema em sua totalidade? Quais deverão ser alterados para aceitar
características únicas da organização? Qual será o esforço necessário?
Os custos são altos, pois deve-se considerar não apenas a reestruturação dos
processos e definição das regras de negócio, mas também a longa curva de aprendizagem,
treinamento, aquisição de novo hardware, atualização de banco de dados, consultorias,
administração de rede e do novo sistema, incluindo a migração dos dados dos sistemas
legados para o novo sistema, a integração e testes. Dentre esses custos, vale salientar a
importância do treinamento das equipes de implantação e depois, do usuário final. Isso
deve ser considerado não somente pelo fato de estar sendo adquirido um novo produto com
novas regras e interfaces, mas porque a forma de se trabalhar está sendo mudada.
Obviamente, não há nenhuma solução pronta que funcione em todos os casos,
que resolva todas as necessidades da empresa. Na prática, as empresas continuam rodando
uma ou duas aplicações proprietárias. E a integração destes aplicativos com o ERP não é
fácil nem de baixo custo.
2.3 - Comprometimento com o projeto
Alguns pontos críticos para o sucesso são comuns entre vários autores. Dentre
eles, um de fundamental importância é a necessidade do total comprometimento da alta
administração da empresa. Mas, em contrapartida, também é necessário o envolvimento de
todos os funcionários neste novo processo. Todos devem estar motivados e acreditar na
solução, assim como a alta administração acredita. É importante que o sistema ERP seja
implementado de maneira racional e econômica desde o início. A diretoria precisa
transmitir a estratégia da empresa e as principais vantagens competitivas futuras para essa
implementação.[BUCKHOUT 1999] Segundo Recktenwald [RECKT 2000], o gerente de
projeto precisa não somente de autoridade para fazer mudança nos negócios, mas é
necessário também uma equipe muito dedicada e comprometida com o projeto,
principalmente nas grandes organizações. Empresas desenvolvem um business case
robusto, capaz de resistir a uma análise mais criteriosa. Outro erro muito comum é
considerar a implantação de um ERP como um projeto que termina na data em que o
sistema entra no ar. Na verdade, o projeto mesmo está apenas começando. Com a infra-
estrutura implantada, deveria começar a fase de ajustes e de melhorias nos processos. É
nessa fase que as melhorias e as vantagens competitivas que podem ser alcançadas irão
realmente distinguir uma implantação de sucesso de uma que somente automatiza
processos transacionais. [INFORMATION WEEK 1999]
A integração proporcionada pela nova tecnologia permite buscar mudanças
significativas nos processos internos e externos das empresas, eliminando atividades e
organizações redundantes. Só que essas mudanças exigem dedicação e esforço muitas
vezes maior que o esforço inicial para a implantação da infra-estrutura básica, pois vai
mexer com tradições e estruturas de poder arraigadas por muitos anos nas empresas. É
responsabilidade da alta administração estabelecer metas agressivas e disponibilizar
recursos e dedicação para que as verdadeiras transformações aconteçam, caso contrário, a
empresa vai engordar a lista dos insatisfeitos. [INFORMATION WEEK 1999]
2.4 - Mudança organizacional
Deve-se estar claro também que com a adoção de um sistema de gestão
empresarial a organização deve estar consciente da necessidade de mudança e dos esforços
e dificuldades para tais mudanças. A questão não é simplesmente implantar um simples
pacote aplicativo, mas afeta significativamente todos ou quase todos os processos de
negócio [TAURION 1998]. A empresa pode ou não se ajustar aos processos embutidos no
software, ou fazer o contrário, ajustar o software aos processos da empresa. A mudança de
cultura que acompanha a implantação acaba tendo efeito sobre todo o funcionamento da
empresa. [MAYER 2000]
2.5 - O que pode fazer diferença?
Sem dúvida, como já citado anteriormente, há questões de diversas naturezas
que precisam ser pensadas para que dê tudo certo, como por exemplo, infra-estrutura
tecnológica, metodologia de desenvolvimento dos trabalhos, ferramentas de suporte ao
projeto, estratégia de implantação, entre outros. Porém um ponto que pode fazer grande
diferença neste processo são as pessoas que compõem a equipe do projeto. [LOZIN 1998]
Segundo Lozinsky, a equipe deve ter em comum o gosto pelo desafio que o
projeto representa, a capacidade de dedicação que o trabalho exige, a habilidade de
aprender rapidamente coisas novas e complexas que um software de gestão acaba de
revelar e a flexibilidade para pensar em soluções diferentes das existentes atualmente na
empresa.
Mas quem deve participar do projeto? Se fosse possível, TODOS deveriam
participar diretamente, afinal, o sistema em questão é um sistema integrado, portanto, de
alguma forma, todos serão afetados por esta nova solução. Porém, não é possível que a
organização pare suas atividade para poder implementar um novo pacote de gestão
empresarial.
2.6 - Envolvimento
Para que não se crie um clima de concorrência ou ciúmes entre os funcionários
da empresa pelo fato de alguns estarem participando do projeto e outros não é necessário
envolver toda a organização de alguma forma. Segundo Hehn [HEHN 1999], envolver não
é manter as pessoas informadas sobre o andamento do projeto. É fazer com que ela
participe dos trabalhos, assuma papéis e responsabilidades. Outro ponto de extrema
importância é conscientizar que, caso ela não esteja participando diretamente do projeto, a
sua ajuda para manter a empresa funcionando durante o processo de implantação é tão
importante quanto a ajuda de quem está participando diretamente do projeto.
Além de ter os seus funcionários envolvidos no processo de implantação ERP,
deve-se também trabalhar os medos e receios destas pessoas, pois grande parte dos medos
e receios vem da ignorância. Na falta de informações claras sobre as mudanças que estão
sendo planejadas, as pessoas criam informações e, em geral, geram as correntes
pessimistas. Os esclarecimentos que se fazem necessários devem responder as questões a
seguir, segundo Hehn:
"O que vou ter de mudar em mim mesmo? O que se supõe que eu e meu
pessoal passemos a fazer de modo diferente após a implantação do sistema?"
"Como vai ser o nosso processo de adaptação? É verdade que algumas
pessoas não se adaptam? O que devo fazer para não ser uma delas?"
"Considerando tudo o que me ensinaram até hoje em termos de como
gerenciar, o que controlar, como me relacionar com as pessoas… O que continua válido e
o que deve ser diferente?"
"Se o meu trabalho desaparecer, seja porque vai passar a ser feito por pessoas
espalhadas pela organização, seja pelo sistema, o que vai ser de mim?"
2.7 - Lutando contra as resistências
As resistências que ocorrem no processo de implantação de ERP devem-se ao
fato de que toda mudança traz ganhos e perdas. E grande parte da organização tem a
consciência de que este novo sistema trará grandes mudanças para todos. No mínimo, tira
as pessoas da zona de conforto, onde estão à vontade porque sabem as perguntas e as
respostas e as leva para um região onde precisam aprender e criar.
Deve-se ter em mente que algumas pessoas têm mais dificuldades que outras e
estas dificuldades estão, geralmente, relacionadas com:
A dimensão da perda de patrimônio intelectual que a pessoa sente que pode
ter, ou seja, tudo o que ela sabe e aprendeu durante toda a sua vida na organização poderá
não ser mais utilizado. E o que for novo, ela terá que aprender.
A confiança que a pessoa tem em si mesma de que é capaz de se adaptar e
aprender a agir na nova situação pós-mudança, ou seja, as pessoas geralmente duvidam da
sua própria capacidade de adaptação e aprendizado.
A predisposição natural que certas pessoas têm para enfrentar ou fugir de
mudanças. E isto pode estar associado a aspectos puramente pessoais, como a tendência da
pessoa para imaginar coisas ruins, ou seja, ser pessimista. [HEHN 1999]
O medo de perder seu espaço dentro da empresa seja deslocando-se para uma
outra função ou até mesmo sendo demitido.
Portanto, é preciso fazer dentro da empresa um trabalho de conscientização,
seja através de palestras ou reuniões, para que as pessoas possam enxergar o benefício que
irá trazer o novo processo de gestão, passando a idéia de que as pessoas da organização
fazem parte do processo, para que assim se sintam cada vez mais á vontade para colaborar
com a implantação, acabando ou diminuindo com a resistência contra a implantação do
sistema.
Capítulo III
Os Principais Sistemas ERP
Segundo o IDG, publicação "100 maiores de informática – 1998/99",
podemos dividir o segmento de gestão empresarial em High End (composto vendas
efetuadas para grandes empresas), Midrange (composto pelas vendas efetuadas para as
médias empresas) e Low End (composto pelas vendas efetuadas para as pequenas
empresas).
Enquanto no segmento High End existe uma predominância de grandes
empresas mundiais do setor de ERP, os segmentos Midrange e Low End são dominados
por empresas nacionais, respectivamente a Datasul e a Microsiga. O grande argumento
utilizado por estas empresas em suas campanhas promocionais é o fato de seus sistemas
estarem adaptados para legislação de praticamente todos os Estados brasileiros, fato que
não ocorre com muitos sistemas ERP de fornecedores estrangeiros.
O mercado de ERP nos Estados Unidos é muito mais competitivo que o
brasileiro, sendo o maior do mundo em termos de faturamento. Segundo o IDG, a líder do
mercado brasileiro, SAP, faturou em 1998 cerca de US$ 143 milhões (As 100 maiores de
informática, 1999:95). Nos Estados Unidos, qualquer uma das 10 maiores empresas de
ERP faturaram em 1997 mais do que esse mesmo valor.
A importância de destacarmos o cenário americano neste trabalho é o
fato de as principais colocadas no ranking americano terem suas operações próprias no
Brasil, e estarem disputando avidamente por uma maior participação no mercado. Devido
às suas maiores escalas e capacidade de investimento, certamente estarão em pouco tempo
com bons produtos, inclusive adaptados para a legislação dos principais estados brasileiros,
constituindo-se em alternativas interessantes para uma empresa que queira implantar um
sistema de gestão empresarial.
3.1 Principais Fornecedores.
Existem hoje em dia várias empresas que trabalham com o modelo ERP, entre
as princiapis se encontram a SAP, BAAN, ORACLE, PEOPLE SOFT, JD. EDWARDS,
MICROSIGA e DATASUL. Faremos aqui um breve comentário sobre estas empresas, que
tem atuação no mercado brasileiro e algumas no exterior.
A SAP AG é uma empresa de origem alemã e introduziu o sistema R/3 em
1993. (do alemão: System Analyse and Programmentwicklung ). Atualmente é líder de
vendas no mercado mundial. A principal vantagem do sistema parece ser o tratamento das
partes financeiras das empresas, mas possui várias carências quanto ao tratamento das
atividades de manufatura.
A Baan é uma empresa de origem holandesa e comercializa o sistema BAAN
IV, sucessor do Triton. O sistema que permite aos usuários não-técnicos definir os
processos e o software configura automaticamente o sistema de acordo com os requisitos
definidos. O BAAN IV é bastante forte no tratamento dos diversos cenários da manufatura.
A ORACLE passou de uma empresa que desenvolvia “databases” para uma
empresa que desenvolve ERP a partir de 1994. O software apresenta mais de 35 módulos
mas ainda carece de maiores desenvolvimentos. Seu ponto forte é a grande flexibilidade.
A PEOPLE SOFT surgiu a partir de um sistema para Recursos Humanos.
Posteriormente evoluiu para outros módulos, apresentando o seu primeiro sistema
integrado em 1996. Sua principal vantagem competitiva é no tratamento dos recursos
humanos.
A JD. EDWARDS apresenta o software OneWorld que é bastante flexível e
forte em finanças. A manufatura é tratada dentro do módulo de distribuição e de logística e
também apresenta os módulos básicos para o planejamento, programação e o controle da
produção.
A MICROSIGA é uma empresa nacional que tem desenvolvido sistemas de
controle de gestão desde 1983. O SIGA Advanced é o seu sistema de gestão integrado,
com módulos que cobrem praticamente todas as operações empresariais.
A DATASUL, está no mercado brasileiro há mais de 10 anos com um sistema
empresarial integrado denominado Magnus. Recentemente desenvolveu o sistema EMS –
DATASUL, incorporando novas tecnologias incluindo Datawarehouse, EDI e outras.
A participação no mercado brasileira de ERP é bastante diferenciada se
analisarmos dados referentes ao potencial das empresas compradoras. No entanto, devemos
destacar a participação no mercado sobre o aspecto do potencial das empresas
compradoras, o que nos remete a uma divisão do segmento de gestão empresarial em High
End (vendas efetuadas para grandes empresas); Midrange (vendas efetuadas para médias
empresas), e Low End (vendas efetuadas para pequenas empresas).
Segundo a mesma pesquisa, dentro desta divisão, temos:
No seguimento High End, liderança da SAP.
5. SAP com 55,7%.
6. BAAN Brasil com 10,2%.
7. CONSIST com 9,4%.
8. ORACLE Brasil com 5,2%.
No seguimento Midrange, a liderança apresentada é da DATASUL.
9. DATASUL com 28,6%.
10. MICROSIGA com 9,5%.
11. CONSIST com 8,5%.
12. SISPRO com 8%.
Já no seguimento Low End, o domínio é da MICROSIGA.
13. MICROSIGA com 42,7%.
14. AUDIT com 12,1%.
15. DATASUL com 6,5%.
16. R2V2 com 5,9%.
Num breve balanço da situação de mercado, podemos destacar o que acontece
com a SAP, que é líder no mercado para grandes empresas, com 55,7%; aparecendo apenas
em 5º lugar no mercado para médias empresas, com apenas 6,9%; e nem aparecendo nos
dados para o mercado para pequenas empresas. Como seu resultado na participação no
mercado de ERP, é de liderança, com 21% do mercado, isto nos remete ao pensamento de
que a grande fatia do mercado brasileiro de ERP, ainda esta centrada nas vendas para
grandes empresas.
3.2 - Tendências do Mercado de ERP
Dentre as principais tendências e novidades incorporadas pelos
principais forneceres de ERP, podemos destacar:
a) Foco no Middle Market: Atualmente, principalmente no Brasil, o
principal alvo das produtoras de ERP’s é o chamado "small/middle market" , composto por
empresas de pequeno e médio portes. A classificação do que é uma empresa média varia
muito de acordo com o fornecedor de ERP, mas de forma geral engloba as empresas com
faturamento anual na faixa entre U$$ 10 milhões e US$ 300 milhões. Algumas empresas
fornecedoras de ERP, que realizavam somente vendas diretas, realizaram parcerias com
outras empresas (muitas vezes brasileiras) para realizar vendas através de canais,
procurando aumentar, assim, sua capilaridade. Logicamente o valor a ser cobrado de uma
empresa de pequeno e médio porte não será o mesmo de uma empresa de grande porte,
decorrendo deste fato uma tendência de queda nos atuais níveis de preços dos sistemas
ERP.
b) Internet: Uma grande tendência entre os fornecedores de ERP é a
gradual incorporação de módulos que possam ser operacionalizados via Internet,
permitindo a prática do e-business. Estão sendo incorporadas funcionalidades para que os
sistemas permitam não apenas a interação com os cliente (vendas pela Internet), mas
também a sua utilização pelos próprios funcionários. Segundo a Network Computing
Brasil (Abril de 1999:48), "o ERP de auto-serviço (aquele que pode ser executado via
WEB) pode ... atrair novas receitas e novos negócios", complementando que "existe uma
percepção geral de que o desenvolvimento rápido de aplicações ... pode não ser o forte das
principais empresas que desenvolvem ERP", fazendo com que muitas empresas usuárias de
sistemas ERP procurem soluções junto a outras empresas, que não sejam as fornecedoras
originais dos seus softwares. Por fim, eles constatam que "como os sistemas ERP são cada
vez mais acessados através de browsers, agora é possível administrá-los como serviços
terceirizados", ou seja, ao invés da empresa possuir um departamento de informática e
manter fisicamente um servidor com o sistema ERP, ela passaria a terceirizar essa
atividade a outra empresa, acessando o sistema por meio da Internet. Outra nova
funcionalidade que está sendo agregada aos sistemas ERP são os módulos de procurement,
que visam auxiliar os departamentos de compras e os processos de cotações, realizando a
"procura" pela Internet, e dando suporte a todo este processo.
c) Business Intelligence (BI): Segundo estimativas do instituto de
pesquisa Gartner Group, os gastos com BI chegarão a US$ 8,4 bilhões em 2002 (Computer
World, 8/3/1999:3). É inegável portanto a sua importância, sendo que todos os principais
desenvolvedores de ERP ou já implementaram ferramentas de BI, ou as estão
implementando. Muito já se comentou na área de tecnologia da informação a respeito de
grandes depósitos de dados (Data Warehouses), e sobre ferramentas de extração (Data
Mining) destes dados, mas antes da disseminação dos ERPs, as bases para a
implementação destes conceitos e ferramentas não possuíam a viabilidade hoje existente.
d) Supply Chain Management: Ou gerenciamento da cadeia de
suprimentos, é o nome do recurso que permite a integração da sua empresa com as demais
organizações envolvidas no processo produtivo (clientes e fornecedores), a fim de possam
funcionar como um todo de forma mais otimizada, com reduções de custos e ganhos de
produtividade e qualidade. Todos os principais sistemas ERPs do mercado já incorporaram
funcionalidades de Supply Chain, vendendo a idéia que após a integração dos processos
internos da empresa, surge a necessidade de se integrar toda a cadeia. Estes recursos
apoiam-se fortemente na Internet, uma vez que com a evolução da globalização as relações
comerciais ultrapassam as fronteiras dos países, o que torna a Internet um meio de
comunicação extremamente barato e viável para este tipo de aplicação.
e) CRM (Customer Relashionship Management): Ou gerenciamento
das relações com o cliente, está assumindo um papel muito importante nos departamentos
de marketing, que também utilizam a expressão marketing de relacionamento para os
conceitos suportados por esta nova ferramenta. Trata-se da operacionalização do DataBase
Marketing, no sentido de, através da base transacional e de todas as informações
disponíveis sobre os clientes, realizar análises que permitam um atendimento diferenciado,
identificando necessidades e tendências de grupos de consumidores, além de facilitar a
fidelização dos clientes. Os módulos de CRM podem incorporar também a automação da
força de vendas, atualizando notebooks ou simples agendas eletrônicas, suporte a call
center, telemarketing e vendas via internet, entre outras funcionalidades
3.3 - Problema
Quando falamos de ERP, associamos a esta poderosa ferramenta a solução
de todo o processo de gestão empresarial. Não podemos nos esquecer que seu sucesso
depende muito do planejamento efetuado na fase de implantação, portanto citaremos
alguns dos problemas que devem ser considerados para a análise de viabilidade de
implantação de um sistema ERP.
a) Custos Elevados
Entre os custos envolvidos, podemos destacar os custos de hardware e infra-
estrutura computacional, de aquisição da licença de uso do ERP, treinamento e consultoria
para a implantação.
Um sistema de ERP apresenta muitas complexidades, sendo que sua
implantação deverá ser realizada por profissionais que conheçam não somente o negócio
da empresa, como também a solução escolhida. Geralmente as empresas optam por
contratar consultores especializados na solução escolhida. De forma aproximada, estima-se
que para cada dólar gasto com a aquisição do sistema, são gastos mais 2 ou 3 dólares com
consultoria de implantação e treinamento (As 100 Maiores da Informática 1998/99, pág.
82).
Estes são os custos facilmente mensuráveis, mas existem também outros
custos, como por exemplo o trabalho das pessoas internas da empresa. Os usuários dos
vários departamentos deverão passar por um período onde os esforços serão duplicados,
uma vez que o trabalho deverá ser realizado no sistema antigo (mesmo que manual) e no
novo paralelamente.
b) Alteração nos Processos Produtivos e Administrativos
Inexoravelmente os processos produtivos e administrativos serão alterados.
Será necessário tanto a adaptação do sistema aos processos da empresa, como a adaptação
da empresa a determinados processos do sistema. Em geral, as produtoras de ERP’s
afirmam que seus sistemas incluem as chamadas best practices, dizendo que se a empresa
cliente não as utiliza, é porque não se utiliza das melhores práticas do mercado.
Estas alterações são complexas e podem causar, no início, uma série de
inconvenientes, até que todos estejam adaptados à nova realidade. Ressaltamos também
que estas alterações de processos devem estar em consonância com as estratégias da
empresa e seus objetivos de longo prazo, merecendo, portanto, grandes cuidados em sua
implementação.
c) Impactos Sobre os Recursos Humanos
Haverá um impacto muito grande sobre os recursos humanos com a
implantação do sistema, pois as pessoas terão de se preocupar com o processo como um
todo e não apenas com a sua atividade específica. Devido a integração do sistema, um
problema de uma área poderá se alastrar rapidamente para outros departamentos, existindo
o risco de chegar a afetar a toda a empresa.
O perfil dos profissionais muitas vezes será alterado, uma vez que exigir-se-á
multidisciplinariedade e conhecimentos que nem sempre os atuais funcionários possuem.
A empresa deverá optar por reciclar seus profissionais, ou muitas vezes demiti-los. Esta
última alternativa é reforçada também pelo fato que a partir da automação e, mais do que
isso, da integração entre os processos, muitas atividades que eram realizadas manualmente
ou no sistema anterior não serão mais necessárias.
Muitas vezes, pode ocorrer resistência interna à adoção do ERP, devido a
desconfiança de perda de emprego ou de poder, uma vez que haverá maior
compartilhamento da informação.
d) Complexidade da Customização
A customização é a adaptação do sistema às necessidades específicas do
clientes, onde é necessário intervir com programas ou rotinas que se integrem ao ERP.
Muitas atividades da empresa não são contempladas pelo sistema, sendo que não basta
apenas configurá-lo através de parâmetros.
Esta etapa nem sempre é realizada pela produtora do ERP. Assim a equipe
responsável, muitas vezes, não tem acesso aos programas fontes, não sendo conhecidos
com exatidão o processamento, as tabelas e banco de dados (repositórios de dados)
utilizados, dificultando esta etapa.
Dependendo do porte da customização, o desenvolvimento de módulos
específicos implica na gerência de um projeto paralelo a implantação do sistema ERP,
sendo que recai sobre problemas anteriormente mencionados e que são inerentes a
qualquer desenvolvimento: prazos, dificuldade na integração de processos com formação
de ilhas de informação, aprendizado do usuário, que especifica inicialmente uma coisa,
mas com o passar do tempo e com a visualização das potencialidades do sistema, passa a
incluir novas especificações ao sistema, etc.
e) Dificuldade em Cumprir Prazos e Orçamentos
Justamente por envolver altos custos e por causar impactos significativos nos
processos e sobre as pessoas da empresa, o cumprimento de prazos e orçamento são muito
controlados pelo alto escalão da empresa.
As dificuldades para que se cumpram os prazos são inúmeras: resistência por
parte das pessoas, rotatividade dos funcionários que foram treinados no novo sistema ou
que dominam o negócio da empresa, qualidade dos recursos humanos internos e da equipe
de consultoria contratada, limitações inerentes ao próprio produto ERP escolhido,
dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas existentes dentro da empresa ou
corporação. Todos estes fatores não podem ser corretamente previstos com antecedência,
no momento de elaboração dos cronogramas e orçamentos, e por mais que se possam
inserir margens de segurança, eles podem comprometer a credibilidade do projeto.
Conclusão
A utilização de sistemas ERP otimiza o fluxo de informações e facilita o acesso
aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas
e flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais consistentes, possibilitando a
tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro
benefício da implantação é a adoção de melhores práticas de negócio, suportadas pelas
funcionaldades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior
velocidade de resposta da organização.
Um sistema de informações deve ser criado para descrever um processo
genérico aos quais um determinado negócio deve se adaptar ou deve ser criado para
descrever um processo específico de uma empresa? Este é um assunto que acalora o debate
de um sistema de gestão empresarial.
O sistema ERP responde esta questão. Economizar dinheiro, aumentar a
eficiência e continuar competitivo. Os vendedores afirmam que as operações da empresa
devem estar em conformidade com os processos e procedimentos prescritos nos módulos,
mas estão eles certos?
Inúmeras empresas que implementaram o ERP foram capazes de economizar
milhões em redução de custos de produtos e processos, downsizing (versões diminuídas),
aumento de eficiência e redução de tempo de ciclo. Contudo, suponha que você seja a
segunda maior empresa de um determinado segmento. Como você se diferenciaria do lider
de mercado, seu concorrente se ambos utilizam o mesmo sistema ERP?
Independente do sistema que usa, uma grande empresa possui necessariamente uma
identidade, uma personalidade própria. É claro que o ERP deve ser aplicado, mas devemos
lembrar que o cachorro é quem balança a cauda e não o oposto. O sucesso de uma
empresa, além de toda sua competitividade, vem também de sua personalidade, de sua
maneira de participar do mercado. O sistema existe para incrementar a empresa e a razão
de ser do negócio jamais será satisfazer os requisitos de um sistema. Sem dúvida, a
integração da empresa é a arma que garantirá sua sobrevivência, mas não necessariamento
o que a fará a vencedora. A competição entre as empresas que desenvolvem o ERP com
certeza tratará deste assunto, oferecendo maneiras individualizadas de manter a
personalidade e pessoalidade do negócio. A total integração também é um assunto teórico
pois, por maiores que sejam os esforços neste sentido, é bem remota a possibilidade de que
um sistema consiga suprir em 100% as necessidades de uma empresa. Ainda mais nesses
tempos de rápidas mudanças onde até as necessidades mudam.
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ÍNDICE
Página
RESUMO 6
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I - CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS DO ERP 12
1.1 - ESTRUTURA TÍPICA DOS SISTEMAS ERP 16
1.1.1 - O QUE ESPERA-SE DO ERP 17
1.1.2 - O QUE REALMENTE O ERP FAZ 17
1.1.3 - BENEFÍCIOS DO SISTEMA ERP 18
1.1.4 - O MERCADO DO ERP 19
1.1.5 – COMO OBTER SUCESSO
NA IMPANTAÇÃO DE UM ERP 20
CAPÍTULO II – O FUTURO DO ERP 22
2.1 - FRONTEIRAS DO PROJETO 23
2.2 – IMPACTOS 24
2.3 - COMPROMETIMENTO COM O PROJETO 25
2.4 - MUDANÇA ORGANIZACIONAL 26
2.5 - O QUE PODE FAZER DIFERENÇA? 26
2.6 – ENVOLVIMENTO 27
2.7 - LUTANDO CONTRA AS RESISTÊNCIAS 27
CAPÍTULO III - OS PRINCIPAIS SISTEMAS ERP 29
3.1 - PRINCIPAIS FORNECEDORES 30
3.2 - TENDÊNCIAS DO MERCADO DE ERP 32
3.3 – PROBLEMA 34
CONCLUSÃO 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40
ANEXOS 44
A N E X O S
