UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MODELO DE GESTÃO: UM INSTRUMENTO PARA

ALAVANCAGEM DE NEGÓCIOS

NOS BANCOS

AUTOR:

Regina Lúcia Quirino Sales Nascimento

ORIENTADOR

Prof.: Marco Antonio Chaves

Rio de Janeiro (RJ), agosto/2002.

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MODELO DE GESTÃO: UM INSTRUMENTO PARA

ALAVANCAGEM DE NEGÓCIOS

NOS BANCOS

AUTOR:

Regina Lúcia Quirino Sales Nascimento

Trabalho Monográfico apresentado como

requisito parcial para obtenção do Grau de

Especialista em Finanças e Gestão Corporativa

Rio de Janeiro (RJ), agosto/2002.

Agradeço ao Senhor meu Deus, por sua graça e

sabedoria, pelo seu fortalecimento e por ter me

ajudado a chegar até aqui; a Ele seja toda honra,

glória e louvor.

Ao meu esposo e a minha filha, que são a

expressão mais singela da bondade de Deus na

minha vida. E a todos os que contribuíram para a

realização deste trabalho

“O analfabeto do século XXI não será aquele que

não conseguirá ler ou escrever, mas aquele que

não puder aprender, desaprender e, no fim,

aprender de novo”.

Alvin Toffler

SUMÁRIO

Lista de Figuras

Lista de Quadros

Resumo

Introdução ........................................................................................... 11

Capítulo I – Modelo de Gestão ............................................................ 14

1.1. Conceito ................................................................................... 14

1.2. Quebrando Paradigmas ........................................................... 15

1.2.1 Existe – ou Deve Existir – uma Organização Certa ......... 15

1.2.2 Existe a Maneira Certa para se Gerenciar Pessoas ......... 17

1.2.3 Tecnologias e Usuários Finais Fixos e Determinados ...... 19

Capítulo II – Administração Estratégica .............................................. 24

2.1. Planejamento e Estratégia ...................................................... 26

2.2. Inovação ................................................................................. 32

2.3. Ética Empresarial .................................................................... 34

2.4. Cidadania Corporativa ............................................................ 39

Capítulo III – Estrutura Organizacional ............................................... 43

3.1. Organograma .......................................................................... 46

3.2. Formas de Departamentalização ............................................ 48

3.3. Novas Formas Organizacionais .............................................. 52

Capítulo IV – Fator Humano e Desempenho ...................................... 58

4.1. Liderança ................................................................................ 59

4.2. Motivação ................................................................................ 65

4.3. A Gestão do Conhecimento .................................................... 73

Conclusão ........................................................................................... 80

Bibliografia .......................................................................................... 82

LISTA DE FIGURAS

Fig. 1 – Conglomerado do Banco do Brasil...................................... 30

Fig. 2 – Escola do Rio Branco-AC Fund. Bradesco ...........................40

Fig. 3 – Organograma Convencional................................................ 45

Fig. 4 – A hierarquia de Necessidades de Maslow .......................... 70

LISTA DE QUADROS:

Capítulo I

1.1 – Pressupostos básicos da Teoria de McGregor ............................ 17

Capítulo II

2.1 – Principais diferenças na formulação de estratégias .................... 24

2.2 – Sinais de perigo para comportamento antiético .......................... 35

2.3 – Dados de cidadania corporativa do Banco do Brasil.................... 39

Capítulo IV

4.1 – Os dez desafios da mudança, segundo Senge ........................... 61

4.2 – Programas de Capacitação do Banco do Brasil em 2001 ........... 66

RESUMO

O estudo abordado por esta monografia visa identificar qual o

modelo de gestão mais eficaz para a alavancagem de negócios nas

organizações financeiras, particularmente, nas instituições bancárias. A

abordagem contempla um universo de organizações mais abrangente; no

entanto, a ênfase é dada aos bancos, tomando-se como exemplo as duas

maiores instituições financeiras do país: Banco do Brasil e Bradesco. Partindo-

se das questões conceituais e da quebra de alguns paradigmas sobre modelo

de gestão, o estudo apresenta a Administração Estratégica como ferramenta

fundamental para obter competitividade e incrementar negócios. O capítulo de

que trata sobre o assunto mostra como é o processo de administração

estratégica, aponta a inovação como meio de geração de riqueza, e ainda, a

ética empresarial e a cidadania corporativa como sendo uma responsabilidade

social da empresa, sem a qual não subsistirá. Este trabalho revela as formas

de departamentalização e os novos modelos organizacionais, com vistas a

identificar os que representam soluções de vanguarda e proporcionam maior

agilidade na tomada de decisões. O último capítulo aborda a questão sobre

gestão de pessoal; a importância do líder como agente de mudanças, a

motivação de pessoas para melhoria do desempenho e como a gestão do

conhecimento pode agregar valor a processos e produtos são o foco dessa

abordagem. O estudo conclui que o modelo de gestão que valoriza o

trabalhador do conhecimento, aplica o ponto de vista do cliente no atendimento

às suas necessidades, e ainda, apresenta uma estrutura mais leve e flexível

consegue, cada vez mais, alavancar novos negócios.

11

Introdução

“Mudar para não sumir” – esse foi o título da matéria publicada na

edição de 04/12/2000 da Revista Isto é Dinheiro, que fala da necessidade de

adaptação dos gerentes de bancos e administradores à nova realidade do

mercado. De acordo com o artigo, os gerentes assumem um papel

fundamental para a instituição na obtenção de resultados: apresentar soluções

financeiras para o cliente.

O ABN Amro Bank, dono do Banco Real, realizou uma ambiciosa

reestruturação do seu modelo de gestão, no ano de 2000, com o objetivo de

facilitar o processo de tomada de decisões e reduzir custos na ordem de US$ 2

bilhões nos próximos quatro anos1. Em setembro do mesmo ano, lançou um

amplo programa de reciclagem para os seus 2.500 profissionais de gerência no

Brasil, com o propósito de especializa-los para o atendimento a clientes.

O Bradesco, maior banco privado do Brasil, somente em 2001

investiu R$ 1.252 bilhões em infra-estrutura, informática e telecomunicações2

visando à ampliação da rede e, ao mesmo tempo, tendo como foco a

1 Gamez, M. Mudança no ABN Amro Bank Chega ao País – Jornal valor Econômico – Ed. 135 acessado em 02/08/2002 disponível em < http://www.valoronline.com.br/valoreconomico/arquivo > de 10, 11e 12 de novembro de 2000. 2 Bradesco - Relações com investidores – Demonstração Financeiras Consolidadas em 31/12/2001, acessado em 02/08/2002 e disponível em http://www.bradesco.com.br/html/ri/index_ri.htm

12

segmentação como forma de fortalecer sua competitividade, sem abandonar

seu perfil de banco varejista de massa.

O Bradesco criou a área corporate e private banking com o objetivo

de dar atendimento personalizado às pessoas físicas com disponibilidade

líquida de investimento superior a R$ 1 milhão. Além disso, o banco vem

aplicando estratégias de negócios que fizeram com que a venda, que era de

três produtos por clientes, passasse para a média de 4.4 produtos.

Na mesma linha de atuação, o Itaú, banco campeão de

rentabilidade, tem crescido de forma constante e consistente, ganhando

posições de destaque em alguns segmentos do mercado financeiro. Nos

últimos cinco anos, o Itaú adquiriu o francês BFB e os bancos públicos

estaduais Banerj, Bemge e Banestado. Segundo a segmentação de mercado o

Itaú possui em sua estrutura de Pessoa Jurídica: o Itaúcorp, o Poder Público, o

Empresas e o Itaú Unidade Pessoa Jurídicas, já para o segmento de Pessoas

Físicas: O Itaú Private Bank, o Personnalité e Itaú Agências de acordo com o

faturamento e renda, respectivamente.

Nos últimos anos, as mudanças do Banco do Brasil, mostraram que

o conglomerado Banco do Brasil, maior instituição financeira da América

Latina, respondeu ao desafio da competição e está preparado para atuar no

novo cenário financeiro, apresentando uma seqüência de resultados

favoráveis, que confirmam o acerto de estratégias para expandir os negócios e

gerar resultados.

“Liderar a construção de soluções inovadoras em gestão

de pessoas, desenvolvendo profissionais comprometidos com

a fidelização dos clientes, a cidadania e a melhoria

permanente dos resultados da Organização. O objetivo é

claro: ampliar permanentemente a base cultural de seus

13

colaboradores para prestar o melhor atendimento do mercado

aos seus clientes”.3

Esta tem sido a filosofia do Banco do Brasil, pelo menos no tocante

à qualificação dos seus Recursos Humanos nos últimos anos, como nos

aponta os Relatórios Anuais divulgados pela Instituição.

No balanço de 2001, o lucro líquido alcançado foi de R$ 1.082

milhões: “o crescimento do lucro é conseqüência dos seguintes fatores:

expansão equilibrada da carteira de crédito, manutenção das posições de

liderança em itens como base de clientes e administração de recursos de

terceiros e mudanças estruturais trazidas pelo Programa de Fortalecimento

das Instituições Financeiras Federais”.

Portanto, há uma preocupação clara das instituições em estar

aperfeiçoando seus processos, aprimorando formas de gerir negócios,

pessoas e clientes, desenvolvendo estratégias; em suma, buscando um

modelo de gestão mais adequado para produzir resultados positivos.

Este trabalho se propõe a identificar qual o modelo de gestão mais

eficaz para a alavancagem de negócios numa organização financeira,

considerando, neste caso, a análise comparativa do desempenho das duas

maiores instituições financeiras do país: o Banco do Brasil e o Bradesco.

3 Banco do Brasil – disponível na internet http://www.bb.com.br/por/retrato acessado em 02/08/2002

14

CAPÍTULO I

MODELO DE GESTÃO

1.1 – Conceito

Aurélio Buarque de Holanda define a palavra “modelo” como

“pessoa ou ato que, por sua importância ou perfeição, é digno de servir de

exemplo”; no que se refere a “gestão”, aponta como sendo o “ato de gerir –

gerenciar – administrar”.4 Englobando ambas definições, poderíamos dizer

que o Modelo de Gestão é um modo exemplar de gerir negócios, é uma forma

gerencial utilizada para administrar.

O processo de gestão é um conceito muito abrangente, pois pode

tratar de questões como Recursos Humanos, Tecnologias, Estratégias,

Controles e várias outras do campo da Administração. Contudo, numa

abordagem acerca do Modelo de Gestão, pretende-se identificar

essencialmente como uma empresa opera, sua estrutura organizacional, como

toma decisões, como estão os índices de desempenho face à aplicação do

modelo e suas relações como o meio externo.

4 Ferreira, Aurélio B. H.; Novo Dicionário Aurélio. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 1975. 1ª Edição (4ª impressão), Página: 689.

15

O “modelo”, neste caso, não tem a pretensão de ser perfeito, como

sugere Aurélio Buarque de Holanda, mas propõe-se a incorporar um conjunto

de conhecimentos importantes que visa disciplinar a prática da gestão nas

organizações. Essa prática, por sua vez, está sujeira a mudanças contínuas,

pois está associada ao comprometimento de pessoas e instituições humanas e

não a uma ciência exata.

1.2 – Quebrando Paradigmas

Ao considerarmos o Modelo de Gestão empregado numa instituição,

seja ela do segmento de bancos ou de qualquer outro, normalmente

imaginamos uma organização padrão, com uma maneira certa de gerenciar

pessoas, lidar com clientes e fornecedores, enfim, aplicamos conceitos

tradicionalmente aceitos no campo da Administração. Contudo, há alguns

paradigmas desta ciência social que já não correspondem à realidade, pois a

prática organizacional tem revelado novos conceitos.

1.2.1 – “Existe – ou deve existir – uma organização certa”.5

É uma hipótese básica mantida por praticamente todos os teóricos

de administração e pela maioria de seus praticantes desde os primórdios do

pensamento a respeito de organização, por volta do ano de 1900.

Historicamente, a preocupação com o gerenciamento e seu estudo

começou no final do século XIX, quando estavam surgindo as grandes

organizações empresariais e governamentais; e desde então, o homem tem

estado em busca da “única organização certa”.

Henry Fayol (1841-1925) começou a tratar da estrutura

organizacional em sua própria empresa, na França, seguindo por Sr. John

5 Drucker, Peter F. – Desafios Gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999 – Página 14 e 18.

16

Rockefeller, J. P. Morgan e Andrew Carnegie, na Europa; mais tarde, Elihu

Root aplicou a teoria da organização ao Exército Americano; Georg Siemens

(1839-1901), fundador do Deutsche Bank em 1870, usava os conceitos de

Fayol com o objetivo de salvar a Siemens Electric CO., companhia fundada por

seu primo Werner Siemens (1816-1892), mas que a tinha deixado sem líder

após a sua morte.

Contudo, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) falava dos

“proprietários e seus auxiliares”, ou seja, o conceito da não-estrutura, pois não

via a necessidade de uma estrutura organizacional formal como Fayol. Henry

Ford dirigiu, por muitos anos, a maior empresa manufatureira do mundo sobre

tal conceito. Somente a partir da I Guerra Mundial que se tornou evidente a

necessidade de uma estrutura organizacional formal, como também ficou claro

que o modelo funcional de Fayol não era a organização certa.

Logo após a guerra, Pierre S. DuPont (1870-1954) e Alfred Sloan

(1875-1966) desenvolveram a “descentralização”. E agora, nos últimos anos, a

“equipe” tem sido coroada como a organização certa para tudo praticamente.

Nos dias de hoje, porém, isso já não é considerado uma verdade; a

organização não é um item absoluto e sim um instrumento para tornar as

pessoas produtivas no trabalho em conjunto.

Assim, a organização tem uma estrutura adequada para certas

tarefas, em determinadas condições e ocasiões. O trabalho em equipe será

fundamental em determinadas tarefas, em outras não.

No momento em que se presa o “fim da hierarquia” é importante

considerar qual seria a atitude do capitão de um navio que estivesse

afundando, com necessidade de tomar decisões rápidas e vitais. Será que ele

convocaria a tripulação para uma reunião, onde todos pudessem expressar

suas respectivas opiniões acerca do que fazer, ou daria simplesmente uma

ordem e todos obedeceriam?

17

“A hierarquia e a sua aceitação sem questionamento por todos na

organização são a única esperança numa crise”, afirma Peter Drucker.6

Situações distintas, na mesma instituição, poderão requerer uma discussão

para implementação de projetos, trabalho em equipe, pesquisa individual, etc.

Há em qualquer instituição a necessidade de estruturas

organizacionais diferentes, coexistindo lado a lado. Nos bancos, por exemplo,

a tarefa de gerenciar a exposição a moedas estrangeiras exige total

centralização, onde nenhuma unidade isoladamente pode ter permissão para

cuidar das suas próprias exposições. Mas, no mesmo banco, o serviço de

atendimento ao cliente, de um modo geral, requer autonomia, pois as

expectativas de cada cliente são distintas e a questão da agilidade é

fundamental nessa tarefa.

1.2.2 – “Existe a maneira certa para Gerenciar Pessoas”.7

Outra hipótese que está praticamente presente em todo livro ou

estudo sobre o gerenciamento de pessoas, porém distante da realidade, é

esta: “existe a maneira certa para se gerenciar pessoas – ou pela menos

deveria haver”. A experiência e o testemunho de grandes autores, tais como:

Peter Drucker, Abraham Maslow, Peter Senge, evidenciam que grupos

diferentes da população que trabalha devem ser gerenciados de maneiras

diferentes e em ocasiões diferentes.

Quando estudamos o Modelo de Gestão numa organização, não

imaginamos uma forma padrão de procedimentos na área de Recursos

Humanos, atualmente chamada de Gestão de Pessoas, mas um conjunto de

conhecimentos, que envolve liderança de pessoas, motivação pessoal,

estruturas e sistemas flexíveis.

6 Idem. Ibid – Página 20 7 Idem. Ibid – Página 24.

18

Douglas Murray McGregor (1906-1964), um dos mais famosos

behavioristas na Administração, afirmava que as gerências devem escolher

entre duas e somente duas maneiras diferentes de gerenciar pessoas: A

“Teoria X” e a “Teoria Y”, sendo que a Teoria Y é a única saudável. Sua

preocupação foi formular uma nova concepção de administração,

fundamentando-se no aspecto motivacional, em contraposição à teoria

tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática.

QUADRO 1.1 – Pressupostos básicos da Teoria de McGregor8

TEORIA X TEORIA Y

X O homem é um ser indolente por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível; falta-lhe ambição; não gosta de responsabilidade e prefere ser liberado dos seus encargos.

X A tarefa essencial da Administração é criar condições organizacionais e métodos de operação através dos quais a pessoa possa atingir melhor o seu objetivo pessoal, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da organização.

X A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, motiva-las, controlar as suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da empresa.

X A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da organização, todos estes fatores estão presentes nas pessoas.

X As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas, controladas: as suas atividades devem ser dirigidas.

X Os fatores acima não são criados nas pessoas pela Administração. É responsabilidade dela proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si próprias, estas características.

X Sem uma intervenção ativa por parte da administração, as pessoas seriam passivas às necessidades da organização ou mesmo resistiriam a elas.

X As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes às necessidades da organização. Elas podem tornar-se assim como resultado de experiência em outra organização.

8 McGregor, Douglas M., “The Human Side of Enterprise”, Nova York: McGraw-Hill, 1960, in: Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Ed. MacGraw-Hill do Brasil Ltda, 1977 Página 346 a 348.

19

Enquanto a Teoria X pressupõe que a maioria das pessoas é

incapaz de assumir responsabilidade por conta própria, e por isso precisa de

“chicote” para realizar o trabalho, a Teoria Y supõe que os homens têm uma

necessidade psicológica de trabalhar e que anseiam por responsabilidade e

realização.

Abraham H. Maslow, ainda que fosse um fervoroso entusiasta da

Teoria Y, mostrou que as exigências de responsabilidade e a ênfase dada à

realização do trabalhador podem chegar a tal ponto que somente os mais

fortes e saudáveis conseguem suportar. Ele chegou à conclusão de que,

mesmo estes, precisam ser protegidos do peso da responsabilidade, pois o

mundo não se constitui apenas de pessoas adultas; muitos permanecerão

imaturos por toda a vida.9

Ninguém questiona a existência de pessoas indubitavelmente

preguiçosas e pessoas indubitavelmente cheias de energia; a questão é: o

mesmo indivíduo reage de modo bastante diferente a cada circunstância. Na

realidade, não é a natureza humana ou a estrutura da personalidade que

determinam como as pessoas agirão e qual a administração de que irão

precisar, mas sim a estrutura do emprego e do trabalho.

1.2.3 – “Tecnologias e Usuários Finais são Fixos e Determinados”.10

Em meados do século XIX, era uma hipótese incontestável que a

indústria têxtil possuía uma tecnologia única, bem como qualquer outra

indústria tinha sua própria tecnologia, distinta e separada de todas as outras.

Em 1869, Werner Siemens contratou o primeiro cientista treinado em

universidade para iniciar um laboratório de pesquisa moderno, dedicado

9 Drucker, Peter F. – Fator humano e Desempenho: o Melhor de Peter F. Drucker sobre Administração. Tradução de Carlos Afonso Malferrari. 3ª Ed. São Paulo: Pioneira, 1997. Página 307/310. 10 Idem, Desafios Gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999. Página 28/33.

20

exclusivamente à eletrônica, na compreensão clara de que esta seria distinta

de todas as outras indústrias, e ainda, possuiria sua própria tecnologia.

A partir de tal experiência não somente surgiu a moderna empresa

Siemens que hoje conhecemos, com seu próprio laboratório, bem como a

indústria química alemã, as empresas elétricas e químicas americanas, as

automotivas, as companhias telefônicas, e os laboratórios de pesquisa das

grandes empresas farmacêuticas. Até a primeira metade do século XX,

considerava-se que as tecnologias externas a uma determinada indústria

tinham pouco ou nenhum efeito sobre a mesma, hoje isto não é mais uma

realidade.

A indústria farmacêutica, por exemplo, cada vez mais depende de

tecnologias tais como: genética, microbiologia, biologia molecular e eletrônica

médica; que são fundamentalmente diferentes daquelas nas quais se baseia o

laboratório de pesquisa farmacêutica.

A indústria bancária, atualmente, utiliza-se da tecnologia digital, fibra

ótica, teletransmissão, internet e tantas outras que são completamente

distintas daquelas relativas à sua própria atividade; a despeito de que não

terem sido desenvolvidas para o segmento de bancos, tais tecnologias

exercem poderosa influência para o setor na obtenção de resultados. As

novidades apresentadas na área das telecomunicações, de microinformática,

de Internet, todas acabam tornando-se diferenciais para as empresas que

atuam neste mercado altamente competitivo.

Quando surgiu na indústria da telefonia celular a tecnologia WAP11,

imediatamente o Banco do Brasil disponibilizou para os seus clientes alguns

serviços através do telefone celular, tais como: obtenção de saldo, realização

de investimentos, pagamento de contas, transferências financeiras e outros.

11Wireless Application Protocol é um protocolo de comunicação que permite o acesso à Internet através do telefone celular ou outros dispositivos sem fio.

21

Com a evolução dos modelos de computadores de pequeno porte,

os Palm Tops12 tornaram-se mais um instrumento de informações financeiras e

transações bancárias, podendo-se até realizar empréstimos eletrônicos em

conta-corrente; fato que destaca o Banco do Brasil como um banco antenado

com a modernidade e pronto para apresentar soluções de vanguarda para os

seus clientes.

No campo da internet, o Banco do Brasil utilizou a tecnologia da

criptografia para propiciar maior segurança na realização das transações dos

clientes; para isso, empregou a certificação digital. O Certificado Digital é um

arquivo eletrônico que identifica quem está operando e garante, também, que

não houve alteração do conteúdo da mensagem entre o momento de sua

emissão e o de recebimento. Alguns aplicativos de “software” utilizam esse

arquivo para comprovar eletronicamente a identidade da pessoa, quando esta

entra em contato, via internet, com outra pessoa.

O Bradesco e o Unibanco celebraram em 13/12/2000 Acordo de

Associação com a PT Prime, empresa subsidiária da Portugal Telecom (PT),

com sede em Lisboa, Portugal. Tal associação com o Unibanco, através de

sua subsidiária Bus – Serviços de Telecomunicações S.A. (BUS), nova

denominação da Unibanco Sistemas Ltda., se deu porque esta empresa detém

autorizações outorgadas pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel)

para a prestação de serviços especializados de circuito e de rede; assim, foi

conferidos à BUS os ativos que compõem as redes de telecomunicação de

ambos os bancos. Em virtude dessa associação, a PT Prime passou a ser a

principal provedora de serviços de gerenciamento e administração da rede de

telecomunicação corporativa do Bradesco13 gerando sinergias que propiciam

menores custos operacionais, melhoria na atualização tecnológica de

12 Computador que cabe na palma da mão e pode transferir informações por linha telefônica e/ou cabo para um microcomputador de tamanho normal. 13 Bradesco. Notas Explicativas às Demonstrações Financeiras. Item n.23, “f”. disponível em:http://www.bradesco.com.br/html/ri/index_ri.html acessado em 03/08/2002

22

telecomunicação para os dois bancos, além da capacidade de oferecer os

mesmos serviços ao mercado bancário brasileiro.

Como podemos observar, constantemente essas tecnologias

externas forçam uma indústria a aprender, a adquirir, a se adaptar, a mudar

sua mentalidade ou mesmo seu conhecimento tecnológico, do contrário, tende

a perder competitividade ou até desaparecer.

A segunda hipótese que também foi muito importante para a

ascensão das indústrias e das empresas do século passado, a saber: os

usuários finais são fixos e determinados; isto já não é uma realidade nos dias

de hoje. As necessidades de crédito de uma empresa, por exemplo, apenas

podiam ser supridas pelo empréstimo de um banco comercial; hoje, a mesma

necessidade está sendo satisfeita por meios muito diferentes: cartões de

crédito, pelas Administradoras de Cartões; lançamento de debêntures e/ou

subscrição de ações, pelas Distribuidoras de Títulos e Valores Mobiliários; e

outros.

Desde a II Guerra Mundial, os usos finais não mais estão ligados

unicamente a um determinado produto ou serviço; “é a necessidade que é

única e não os meios para satisfaze-la”.14 Quando a indústria de bebidas tinha

somente uma recipiente para cerveja, a garrafa de vidro, a concorrência entre

fornecedores limitava-se a um único material: o vidro. Hoje se encontra cerveja

em latas, plásticos, garrafas de vidros, barris sendo necessário considerar

outros fatores para continuar atendendo o cliente.

Portanto, a gerência precisa iniciar com a hipótese de que todas as

tecnologias podem ser de grande importância para qualquer indústria, inclusive

a do segmento de bancos, e ter grande impacto sobre qualquer uma delas.

Além disso, o ponto de partida para a gerência não mais pode ser seus

14 Drucker, Peter F. – Desafios Gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999 Página 31.

23

próprios produtos ou serviços e nem mesmo seu mercado conhecido, mas

precisa ser aquilo que os clientes consideram valor.

“A gerência terá de ser baseada na hipótese de que nem a

tecnologia nem o uso final são bases para a política gerencial, mas sim

limitações. As bases devem ser valores do cliente e suas decisões sobre a

distribuição da sua renda disponível. É com elas que a política e a estratégia

gerenciais terão de começar”.15

15 Idem, Ibid – Página 33.

24

CAPÍTULO II

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Nos últimos anos, nenhuma palavra tem sido tão associada à

administração quanto estratégia. Isto porque a palavra ou o conceito estratégia

serve para qualificar não só a própria administração, como também todas as

funções administrativas.

A palavra tem origem grega e servia para designar a função

administrativa do generalato. Desde a sua origem, há 500 anos a.C.

aproximadamente, o conceito de estratégia sempre esteve associado à visão

militar. O estrategista era o comandante militar que formulava o projetava as

manobras necessárias à consecução de um fim específico.

Desde o começo, a estratégia era vista essencialmente como uma

arte. Na perspectiva militar, esta palavra foi adquirindo um sentido mais amplo

do que a própria guerra, para significar planos e alternativas de segurança ou

atitudes de luta que poderão ou não incluir a guerra. Modernamente, a palavra

passou ainda a estar associada a jogos, no sentido de esperteza e de

artimanhas em situações específicas.

25

A utilização do termo estratégia em administração procurou trazer a

esta uma perspectiva científica e não somente a visão de uma arte. Como foi,

inicialmente, associada à formulação de diretrizes a ao planejamento, a

estratégia recebeu toda a ênfase racional e científica da administração, tão

acentuada na segunda metade do século passado.

Com a transposição do conceito de estratégia do sentido militar para

a administração, foi possível aplicar à gerência empresarial uma série de

idéias e métodos de planejamento de operações militares, acumulados e

construídos durante séculos de pensamento militar estratégico. Podemos citar

algumas semelhanças entre elas: definição clara de objetivos, visão de escopo

(além do campo de batalha), horizonte de tempo mais amplo, flexibilidade

planejada, comando e liderança efetivos, e ainda, a questão da moral de

grupo.

Evidentemente, isso trouxe também uma potencialidade de

equívocos e inadequações típicas de quando se transportam idéias e métodos

sem o sentido das diferenças fundamentais que existem entre a arte militar e a

gerência empresarial moderna, como podemos observar no quadro 2.1.

QUADRO 2.1 – Principais Diferenças na Formulação de Estratégias1

Estratégia Militar Clássica Estratégia Empresarial Moderna

X Formulada segundo um maior número de constantes e menor número de variáveis (nível da batalha e da guerra).

X Formulada segundo um menor número de constantes e alto número de variáveis (nível da empresa).

X Concentra-se no indivíduo-estrategista.

X Concentra-se na empresa: estratégia organizacional.

X Baseada na oposição inteligente: opositores desenvolvem estratégias de ação e podem, em princípio, conhecer alternativas dos oponentes em cada situação específica.

X Baseada na ambigüidade e volatilidade da ambiência, que pode mudar rápida e independentemente da ação de opositores conhecidos.

1 Motta, P. R. – Gestão Contemporânea: A Ciência e a Arte de ser Dirigente. Rio de Janeiro. Ed. Record, 1998. Página 83.

26

X Estratégia vista unicamente como ação conscientemente estabelecida.

X Estratégia vista tanto como produto da ação consciente quanto da ação emergente do processo organizacional.

X Insinua habilidades em artimanhas e espertezas (como na teoria dos jogos).

X Baseada em habilidades gerenciais.

X Apresenta-se como uma arte X Apresenta-se tanto como arte quanto como ciência.

A simples transposição de idéias da perspectiva militar para o

ambiente empresarial pode ser perigoso, pois a complexidade alcançada pela

empresa contemporânea exige habilidades gerenciais específicas para decidir

e agir num contexto de grande risco e incertezas.

Estratégia, portanto, é o conjunto de decisões fixadas em um plano

ou emergentes do processo organizacional, que integra missão, objetivos e

seqüência de ações administrativas num todo interdependente. Os caminhos a

serem percorridos devem ser visualizados através de uma ótica ampliada da

organização e que inclua o meio ambiente no qual ela está inserida; o plano

deve ser flexível de modo que permita o redirecionamento constante dos

objetivos.

Os bancos estão inseridos num ambiente extremamente competitivo

e complexo, como também muitas outras organizações modernas, sujeitas a

mudanças constantes na esfera política, econômica e social. Como estas

instituições manterão seu crescimento, criarão novas oportunidades de

negócios, serão líderes no mercado, ou até mesmo permanecerão operando,

se não por meio de uma boa administração estratégica.

2.1 – Planejamento e Estratégia

“Planejamento é o processo consciente e sistemático de tomar

decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma

27

unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”.2 Portanto, o

planejamento não consiste de meras respostas informais ou casuais nos

momentos de crise, mas se constitui de um esforço consciente com propósitos

bem definidos. É um mapa claro a ser seguido pela organização em suas

atividades futuras.

O planejamento estratégico surgiu numa época em que a visão

predominante na teoria administrativa, ainda, era a de explorar ao máximo as

dimensões racionais da gerência para dominar as ambigüidades que surgiam

no meio ambiente. Esta visão valorizava o aperfeiçoamento de métodos

racionais de ação administrativa para produzir maior eficiência e eficácia nas

antecipações de mudanças. Essa necessidade foi preenchida com o

planejamento estratégico.

Atualmente, dirigentes enfrentam um mundo mais complexo,

ambíguo e de mudanças extremamente velozes, que desatualizam

rapidamente conhecimentos, tecnologias e análises antecipatórias. As

dimensões racionais da gerência tornam-se tanto mais necessárias para

enfrentar riscos e incertezas quanto mais vulneráveis às mudanças imprevistas

e incontroláveis.

Assim sendo, os principais executivos das empresas cada vez mais

estão envolvendo administradores de toda a organização como um todo no

processo de planejamento. Os problemas mencionados e o ambiente que se

modifica rapidamente forçaram os executivos a olhar para todos os níveis da

organização em busca de idéias e inovações para tornar as empresas mais

competitivas.

A estratégia permeia toda a organização, embora existam níveis

diversos de formulação estratégica. O mesmo se pode dizer da formulação

2 BATEMAN, THOMAS S. – Administração: Construindo Vantagem Competitiva. São Paulo – Ed. Atlas, 1998 – Cap. 5, Página 121/122

28

tática. Diferenças entre estratégia e tática são muito tênues, pois são da

mesma natureza. Tática se insere na estratégia; as diferenças são de escopo,

amplitude, escala de ação e de tempo. Tática se refere a dimensões de curto

prazo, de objetivos restritos, e a decisões e ações proativas e adaptativas de

alcance limitado. Os planos táticos focalizam as principais ações que uma

unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico.

O planejamento operacional, por sua vez, idêntica os procedimentos

e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização. Os

administradores operacionais normalmente desenvolvem planos para períodos

de tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras. Todavia, encontramos

decisões estratégicas, táticas e operacionais em todos os níveis hierárquicos.

Por causa dessa tendência, surgiu o novo termo para o processo de

planejamento estratégico: administração estratégica. Esta envolve

administradores de todas as partes da organização na formulação e

implementação de objetivos estratégicos e de estratégias, integrando o

planejamento estratégico e a administração em um único processo.Torna-se

uma atividade contínua em todos os administradores são encorajados a

pensar estrategicamente e a focalizar tanto questões externas a longo prazo

quanto questões táticas e operacionais a curto prazo.

Os principais componentes do processo de administração

estratégica são: estabelecimento de uma missão e uma visão; análise

ambiental; avaliação interna; formulação de estratégias; implementação de

estratégias; e controle estratégico. O primeiro passo no planejamento

estratégico é determinar a missão e a visão da organização. A missão é uma

declaração básica da razão da existência da organização; são o seu propósito

e os seus valores básicos. A visão vai além da declaração da missão para

prover uma perspectiva em relação ao direcionamento da empresa e em que a

organização pode transformar-se; é o seu intento estratégico.

29

Após definir a missão e a visão, o segundo componente do processo

de administração estratégica é a análise do ambiente externo. O sucesso

depende de uma avaliação ambiental acurada e completa, ou seja, análise do

setor e do mercado, dos concorrentes, política e de regulamentação, social, de

recursos humanos, macroeconômica e tecnológica.

Paralelamente à análise externa, deve-se proceder à análise interna.

Esta fornece aos tomadores de decisão estratégica um panorama das

habilidades e recursos da organização, bem como de seus níveis de

desempenho. Através de uma análise interna bem feita, a organização é capaz

de identificar e compreender com clareza suas competências essenciais, ou

seja, aquilo que ela faz especialmente bem em relação à concorrência.

O Banco do Brasil, por exemplo, tem sido visto tradicionalmente

como uma instituição com competência essencial em agronegócios e comércio

exterior, dada a sua indubitável experiência em operações rurais e as

habilidades desenvolvidas nos negócios internacionais, desde os primórdios

da CACEX – Câmara de Comércio Exterior. O Bradesco, por sua vez tem

definido sua competência essencial como sendo a tecnologia, marco

importante para o banco no processo de automação bancária.

Após análise do ambiente externo e dos recursos internos, os

gestores passam a ter todas as informações necessárias para a formulação de

estratégias. Basicamente, podemos identificar três grupos: a estratégia

empresarial, a estratégia de negócios e a estratégia funcional.

A Estratégia Empresarial identifica o conjunto de negócios,

mercados ou setores em que a organização estará competindo bem como a

distribuição de recursos entre esses negócios. Uma empresa pode, por

exemplo, adotar a estratégia de concentração quando deseja focalizar um

único negócio – o que não é o caso dos bancos. A estratégia de diversificação

30

por conglomerados é aquela que envolve expansão para negócios não

relacionados entre si.

No caso particular da indústria bancária, tem sido comum a

estratégia de diversificação concêntrica, ou seja, a entrada em novos negócios

relacionados ao negócio central original. O objetivo é tirar proveito dos pontos

fortes que possuem no negócio em que atuam para obter vantagem em outros.

Como os negócios são relacionados, os produtos, mercados, tecnologias e

capacitações utilizadas em um deles, podem ser transferidos para os outros.

De acordo com o Manual de Normas e Instruções preparado e

editado pelo Banco Central do Brasil, que estabelece as normas operacionais

de todas as instituições financeiras, os bancos foram segmentados segundo a

peculiaridade de suas funções de crédito. Para atuarem em outros negócios, os

bancos criaram as subsidiárias através das quais foi possível operar nos

diversos segmentos do mercado financeiro.

No entanto, através da Resolução nº 1.524/88, por decisão do

Conselho Monetário Nacional, foi criada a figura do Banco Múltiplo. Como o

nome diz, foi permitido que algumas dessas instituições, muitas vezes

empresas de um mesmo grupo possam constituir uma única instituição

financeira com personalidade jurídica própria e, portanto, com um único

balanço e um único caixa.

FIGURA 1 – Conglomerado do Banco do Brasil3

3 BANCO DO BRASIL. Conglomerado, acessado em 03/08/2002 e disponível em <http://www.bb.com.br/appbb/portal/bb/re/conglomerado.jsp> .

31

O Conselho de Administração do Banco do Brasil aprovou em

02/04/2001 propostas da Diretoria para organização do Banco do Brasil na

forma de banco múltiplo. Por constituir-se em uma única instituição financeira,

isso permitiu ao Banco do Brasil otimizar a gestão financeira e a fisco-

tributária, bem como simplificar a estrutura societária do conglomerado.

Outro grupamento de estratégias é o da estratégia de Negócios.

Depois que a equipe de alta administração e o conselho tomarem as decisões

estratégicas, os executivos devem determinar como as unidades irão competir

em cada área de negócios. São definidas as principais ações pelas quais uma

organização constrói e reforça sua posição competitiva no mercado.

A empresa pode adotar uma estratégia de diferenciação, quanto ela

tenta ser a única em seu setor ou segmento de mercado, em algumas

dimensões que os consumidores valorizem. Ou pode adotar uma estratégia de

baixo custo buscando ser eficiente e oferecer um produto padronizado e sem

acessórios supérfluos.Nesse último caso, geralmente são empresas de grande

32

porte que procuram obter vantagens via economias de escala na produção ou

na distribuição.

O passo final no processo de formulação de estratégias é

estabelecer as principais estratégias funcionais, que são implementadas por

todas as áreas funcionais da organização com vistas a apoiar a estratégia de

negócios. O Bradesco, por exemplo, vem aplicando a estratégia de estimular

cada cliente a consumir, em média, cinco produtos financeiros; tal estratégia

funcional também decorre da estratégia de “banco de relacionamento”.4

O componente final do processo de administração estratégia é o

Controle Estratégico. O sistema de controle estratégico é projetado para

apóias os administradores na avaliação do progresso da organização com sua

estratégia e quando existirem discrepâncias, na formulação de ações

corretivas.

As organizações devem desenvolver indicadores de desempenho,

um sistema de informação e mecanismos específicos para monitorar o

progresso. O orçamento tem sido o instrumento mais utilizado pela maioria dos

sistemas de controle estratégico.

2.2 – Inovação

Na opinião de Gary Hamel, autor de “Liderando a Revolução” e um

dos mais renomados gurus de estratégia empresarial da atualidade, o excesso

de regras nas empresas impede as mudanças; só a inovação radical gera

riqueza. “Não basta mais reduzir custos para aumentar os lucros” é o que

afirma Hamel; é preciso desenvolver um modelo onde todos os funcionários

sejam envolvidos num processo sistemático de criação.

4 MIYA, FIDEO – O Bradesco está pronto para enfrentar competição externa – Gazeta Mercantil, São Paulo, Caderno Especial – Relatório Gazeta Mercantil-Bancos, 23/02/2001 – Pág. 3.

33

Com a abertura do mercado brasileiro, a chegada dos bancos

estrangeiros e diante da nova realidade econômica, a competitividade no setor

tornou-se cada vez mais acirrada. Dessa forma é difícil imaginar qualquer

organização tendo um salto nas suas receitas sem uma estratégia que seja

muito diferente da de seus concorrentes, pois o que encontramos em vários

setores é uma tendência de as estratégias dos líderes de mercado se tornarem

mais parecidas.

Na verdade, há duas formas de inovação radical cujo propósito é de

gerar riqueza; primeiro, aquela que modifica apenas um componente do

negócio ou do produto: e segundo, a que modifica todo o modelo de negócios.

No passado, os bancos tinham seus cartões de crédito totalmente

dissociados da conta corrente do cliente, com custos para os clientes e para os

próprios bancos; o Banco do Brasil, no entanto atribuiu as funções de cartão

de crédito, cartão de débito e de garantia de cheques, todas num único cartão,

o que hoje é seguido por todos os outros.

Com o crescimento do uso da internet, os bancos procuram aplicar

um novo modelo de negócios através da rede. Muitas empresas estão

investindo em Internet, integrando seu negócio por meio dela e, com. Isso.

Ganhando mais eficiência; contudo, isso não significa necessariamente

aumento de lucros. É fundamental que haja um modelo de negócios criativo

em torno dela, pois todos estão melhorando sua eficiência no mesmo nível e

na mesma velocidade.

De qualquer parte do planeta, o cliente Bradesco pode ter acesso a

operações bancárias interativas. Foi o primeiro banco brasileiro a usar um

computador, sendo, também, a primeira empresa que inaugurou a Internet no

País. Foi pioneiro nas operações de Internet Banking, o endereço

“www.bradesco.com.br” tornou uma referência mundial na prestação de

serviços. Possui um sistema de reconhecimento de voz a atendimento

34

personalizado através do Fone Fácil e, ainda, o Bradesco Móbile Banking onde

os clientes realizam suas operações bancárias por celular.5

O lançamento do novo portal “www.bb.com.br” em dez de 2001,

trouxe conceito inéditos no mercado bancário, como a personalização das

opções do site pelo próprio usuários. Em 2001 com o incremento de 1,1 milhão

de clientes, atingiu a marca de 4 milhões de usuários cadastrados na Internet.

São números que colocam o BB no primeiro lugar da economia digital em

nosso país.6 No primeiro semestre de 2000 disponibilizou a seus clientes

pessoa jurídica o “BB-Office Banking”, atualmente com o nome de

“Gerenciador Financeiro” (um serviço que possibilita 74 diferentes transações

bancárias on line com muito mais segurança).

Atualmente há uma grande discussão acerca do novo Sistema de

Pagamentos Brasileiro, implantado em 22 de abril de 2002, pois está previsto

uma verdadeira revolução na forma de fazer negócios no setor dos bancos,

mudança de cultura dos clientes e consumidores e, sobretudo, maior

segurança de todo o Sistema Financeiro Nacional.

2.3 – Ética Empresarial

Quando se tenta “empurrar” um determinado produto para o cliente,

mesmo sabendo que tal não corresponde aos seus anseios, mas sim à

necessidade de cumprir metas, poderíamos considerar tal atitude como uma

postura ética? Quais as conseqüências de tal atitude para o funcionário que

age dessa forma? E se for o comportamento comum da empresa? Qual o

conceito que a organização terá no mercado?

5 BANCO BRADESCO – Acessado em 04/08/2002 e disponível na internet pelo site <http://www.bradesco.com.br/html/bancobradesco/index.html> 6 BANCO DO BRASIL – Acessado em 04/08/2002 e disponível na internet pelo site <http://www.bb.com.br/appbb/portal/bb/ri/indbb/Recursos.Tec.jsp>.

35

Estas questões devem ser consideradas pelas empresas que

buscam uma vantagem competitiva. Este é apenas um dentre tantos outros

exemplos que devem ser observados no que diz respeito à ética. “Que espécie

de pessoa ou de empresa desejamos apresentar para os nossos clientes” é a

pergunta que devemos fazer a nós mesmos.

A ética, portanto, é um claro sistema de valores que pode ser

identificado na vida das pessoas individualmente, ou ainda, numa organização.

O objetivo da ética é identificar tanto as regras que deveriam governar o

comportamento das pessoas quanto os bens que vale a pena buscar.7

Valores são princípios de conduta, tais como: lealdade, justiça,

integridade, responsabilidade, honestidade, respeito pelos outros, cidadania,

etc. Podemos dizer que a maioria das pessoas concorda que todos esses

valores constituem em linhas de conduta admiráveis para o comportamento.

Assim sendo, o sistema de valores de uma instituição pode beneficiar ou não

seus esforços na obtenção de resultados.

No momento em que abordamos as questões éticas no mundo dos

negócios, apesar de fundamentalmente serem as mesmas em qualquer

contexto, tornam-se um pouco mais complexas quanto àqueles que tomam

decisões. Na maior parte das organizações, as decisões são tomadas por

agentes em vez de chefes. O atendente, o caixa executivo, o auxiliar de

negócios e não o gerente, o superintendente, o diretor do banco. Neste caso,

os tomadores de decisões precisam, de algum modo, mesclar seu sistema

ético pessoal com os valores e critérios de desempenho da organização.

Da mesma forma que os indivíduos possuem códigos de ética

pessoais diferenciados, ainda que não formais, as organizações devem ser

explícitas com referência a suas expectativas e a seus padrões éticos. Um dos

7 BATEMAN, T.S. – Administração: Construindo vantagem competitiva. São Paulo – Ed. Atlas, 1998 – Capítulo 6, Página 141

36

sinais mais visíveis do compromisso corporativo com o comportamento ético

são os códigos de ética.

No ano passado, houve muita discussão sobre ética no Brasil, não

somente na esfera empresarial como também na governamental. Os códigos

de ética tornaram-se populares nos EUA nos anos 80, e depois, a partir de

1991 novas diretrizes federais aumentaram as multas por atividades ilegais e

especificaram multas mais suaves para as empresas que possuem

declarações éticas formalizadas.

O Banco do Brasil valoriza a reflexão ética como forma de aprimorar

comportamentos e atitudes e considera o funcionário seu legítimo

representante, reconhecendo-o como seu agente ético por excelência.

É um desafio manter um comportamento ético por parte de todos os

empregados de uma organização, principalmente em instituições com a

magnitude do Banco do Brasil, Bradesco e muitas outras onde há uma

variedade de culturas, pois sua atuação abrange todo o território nacional e

alguns pontos no exterior, e ainda, onde o resultado financeiro é fundamental.

Alguns sinais são indicativos de que uma organização poderia estar

permitindo ou mesmo encorajando um comportamento antiético entre seus

empregados. Vejamos quadro abaixo:

QUADRO 2.2 – Sinais de Perigo para Comportamento Antiético8

1. Ênfase excessiva em receitas de curto prazo em relação a considerações de longo prazo;

2. Fracasso em elaborar um código de ética escrito; 3. Buscar soluções simples e de “efeito rápido” para problemas éticos;

8 COOKE, R. ª - Danger signs of unethical behavior: how to determine if your firm is at ethcal risk. “Juonal of Business Ethics” – página 249/253, Abr. 1991, in Bateman, T. S. Op.cit Página 143/144

37

4. Má-vontade para adotar uma postura ética que possa implicar custos financeiros; 5. Ver a ética somente como uma questão legal ou uma ferramenta de relações públicas; 6. Falta de procedimentos claros para lidar com problemas éticos; 7. Atender às demandas dos acionistas às expensas de outros públicos.

Evidentemente, o comportamento antiético não constitui

responsabilidade somente daqueles que se engajam nele, mas também

daqueles que falharam em fornecer liderança ética e controles adequados. Na

esfera legal, por exemplo, as multas de uma empresa ou as penas aplicadas

aos seus administradores são, em parte, baseadas no fato de ela ter ou não

executado ações para prevenir a má conduta.

Nos últimos anos, um dos temas éticos mais preocupantes para as

instituições financeiras tem sido a questão da “lavagem do dinheiro”, ou seja, a

ação que tem por finalidade a conversão do produto monetário de uma

atividade ilícita em ativos, financeiros ou não, que mostrem uma origem

legítima. Mas o que os bancos têm a ver com dinheiro “sujo”, proveniente do

narcotráfico, venda de armas ilícitas, seqüestros, etc? Agora, “lavagem de

dinheiro” é crime! E dinheiro é a principal “mercadoria” dos bancos.

A comunidade internacional vem mobilizando-se para coibir essa

prática há tempos. Em 1988 os signatários da Convenção de Viena assumiram

o encargo de classificar como infração penal à “lavagem de dinheiro”

proveniente do narcotráfico; assim, cada país foi ajustando a sua legislação.

Em 1997 o Comitê de Basiléia estabeleceu os princípios fundamentais9 para

supervisão eficaz da atividade bancária; veja o 15º princípio:

9 SSF-Superintendencia Del Sistema Financeiro, El Salvador. Principios Basicos para la Supervision Efective de Basilea – Abr/1997.< http://www.ssf.gob.sv/basilea.htm>, acesso em 06/08/2002.

38

“Os supervisores da atividade bancária devem

certificar-se de que os bancos possuem políticas, práticas

e procedimentos, inclusive regras rígidas de ‘conheça seu

cliente’, que promovam altos padrões éticos e profissionais

no setor financeiro, impedindo que um banco seja

utilizado, com o seu conhecimento ou não, por elementos

criminosos”.

No Brasil, o Governo Federal buscou inibir as atividades criminosas,

por meio de um controle mais rigoroso da movimentação de capitais, quando

instituiu a Lei nº 9.613, de 03/03/1998. A legislação veio não somente

caracterizar o crime como também atribuir responsabilidades aos agentes de

vários segmentos da economia, fazendo com que tenham um papel muito

importante nessa luta.

Os programas éticos de uma organização podem estar focados,

basicamente, em duas estratégias: programas fundamentados em obediência

e programas fundamentados em integridade. A estratégia de obediência é

aquela voltada para punir as pessoas que fazem coisas erradas; normalmente,

constitui-se de programas projetados pela assessoria jurídica para prevenir,

detectar e punir infrações legais.

A estratégia de integridade vai além de meramente evitar a

ilegalidade; os seus programas estão preocupados com a lei, mas também

com a criação de um compromisso moral com a conduta ética das pessoas.

Nos programas fundamentados em integridade é muito importante o conjunto

de valores desenvolvidos por todos os administradores da organização, não

somente pela assessoria jurídica, que está preocupada em evitar problemas

legais. Qual tem sido a postura dos bancos frente às filas, ao atendimento dos

idosos, ao deficiente físico.

39

O Banco do Brasil é o primeiro banco no país a instalar terminais de

auto-atendimento para uso prioritário deficiência locomotora. Os novos

terminais, especialmente adaptados para atender às necessidades dos

clientes, oferecem maior comodidade, praticidade e segurança. Até o final do

ano estarão funcionando 95 terminais desse tipo.10

A iniciativa é pioneira entre os banco brasileiros e faz parte de

projeto do BB para eliminar a barreira arquitetônica e de comunicação,

garantindo o efetivo atendimento aos portadores de deficiência. O projeto do

BB abrange assuntos como acessibilidade, equipamentos e móveis, produtos,

comunicação e capacitação funcional. No primeiro momento, os terminais

adaptados para cadeiras de roda foram instalados em salas de auto-

atendimento, shoppings, supermercados e aeroportos. O BB também estuda a

instalação de terminais com síntese de voz, impressora em Braille, além de

acesso à Internet para deficiente visual.

2.4 – Cidadania Corporativa

As organizações têm adotado ampla gama de posturas para

equilibrar o resultado econômico e a responsabilidade social empresarial. “A

responsabilidade social deixou de ser opção para as empresas. É uma

questão de visão, de estratégia e, muitas vezes, de sobrevivência”.10

O conceito de boa cidadania corporativa aplica-se ao novo ambiente

empresarial, onde os interesses dos acionistas dividem espaço com as

demandas da comunidade e dos clientes, funcionários e fornecedores. Para

esse universo de pessoas é que a empresa do futuro terá de gerar valor.

10BANCO do BRASIL. – Acessado em 07/08/2002 e disponível na internet no site <http://www.bb.com.br/appbb/portal/fs/atd/TerminaisDef.jsp>. 10 VASSALLO, C. Um Novo Modelo de Negócios. Revista EXAME. São Paulo. Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa, parte integrante da Ed. 728 – Página 8.

40

O Banco do Brasil, a maior instituição financeira do país e a única do

setor público, apontada pela Revista EXAME como um dos dez melhores

exemplos de cidadania corporativa do Brasil; os critérios para a escolha estão

descritos no seu Guia de Boa Cidadania Corporativa-2000, os quais

compreendem questões relativas aos temas: Valores e Transparência;

Funcionários e Público Interno; Meio Ambiente; fornecedores;

Consumidores/Clientes; Comunidade; e, Governo e Sociedade.

No quadro 2.3 estão registradas algumas realizações de cidadania

corporativa do Banco do Brasil, que se tem destacado pelos seus projetos

sociais.

QUADRO 2.3 – Dados de Cidadania Corporativa do BB

X Em 2000, a fundação controlada pelo Banco aplicou R$ 40 milhões em projetos sociais voltados, sobretudo, a educação, saúde e cultura.

X Para desenvolve-los, cerca de 3600 voluntários, a maior parte deles funcionários do Banco, foram recrutados e treinados.

X Um dos maiores programas da Fundação Banco do Brasil, o BBeducar já alfabetizou 45000 adultos desde 1992–15000 deles nos últimos 12 meses.

X Outro projeto baseado no desenvolvimento do esporte beneficia todos os anos cerca de 43000 crianças e jovens de famílias de baixa renda e 3000 educadores.

X Três dos maiores centros culturais do país, controlados pelo Banco, ficam permanentemente abertos à comunidade.

X Em 1999, 8600 trabalhadores passaram pelos cursos desenvolvidos pelo programa de capacitação profissional da fundação.

X O Banco tem maior rede de operacionalização de projetos sociais do Brasil. São 2820 agências e 4000 pontos de atendimentos espelhados pelo país.

Essa posição do Banco do Brasil, ainda que originalmente tenha, por

obrigação, que cumprir seu papel social como empresa pública, ganhou

destaque pela maneira como vem cumprindo tal obrigação. Além disso, o

extraordinário aumento da concorrência no setor financeiro brasileiro vem

contribuindo bastante para esse destaque, afinal, como banco do varejo, o BB

41

bem como os seus rivais precisam contar com uma forte imagem de marca

perante o consumidor.

A Fundação Bradesco, pilar principal da ação social da Organização,

investe na formação educacional de crianças, jovens e adultos. No ano 2001,

102.762 alunos foram atendidos, com ensino totalmente gratuito, incluindo-se

os cursos de educação de jovens e adultos e educação profissional básica. A

Fundação Bradesco assegura; também gratuitamente aos 48.005 alunos dos

cursos de educação infantil; ensino fundamental, médio e médio-

profissionalizante, alimentação, uniforme, material escolar e assistência

médico-odontológica.11

Em 08 de fevereiro de 2001 passa a funcionar, em Rio Branco,

capital do Acre, a 38º Escola de Educação Básica e Profissional Fundação

Bradesco atendendo 1010 alunos que mora em boa parte nos 8 conjuntos

habitacionais da região com renda familiar média de dois salários mínimos.

Isso significa a presença da Fundação em 25 dos 26 estados brasileiros e no

Distrito Federal, cobrindo praticamente todas as unidades da Federação.

FIGURA 2 – Escola do Rio Branco (AC) - Fundação Bradesco

Educação Básica 660

Educação Infantil 70

Ensino Fundamental 590

Educação de Jovens e Adultos 262

1ª a 4ª 102

5ª a 8ª 80

Ensino Médio 80

Educação Profissional Básica 1160

Informática 630

Outros cursos 530

PREVISÃO DE ALUNOS PARA 2002 2082

11 BANCO BRADESCO- acessado em 10/08/2002 e disponível na internet no site < http://www.fb.org.br/fbnumeros.asp >

42

Outra novidade publicada no seu Relatório de Administração12 é a

interligação das Escolas da Fundação através de Rede de Satélite e Internet,

destinada a tornar mais ágeis a comunicação e o intercâmbio de informações e

projetos entre os alunos. Destaca-se, também na área de tecnologia, o

lançamento do projeto “e.learning”, com o oferecimento de cursos cia Internet.

Todos esses elementos apontados até aqui fazem de uma estratégia

bem definida as organizações com a finalidade de torna-las mais competitivas,

modernas e rentáveis.

12 BRADESCO- Relatório de Administração e Diretoria , São Paulo. Acessado em 10/08/2002 e disponível na internet no site < http://www.bradesco.com.br.demfin/dfc1200/index.html >

43

CAPÍTULO III

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Em empresas multinacionais, era comum permitir a administradores

locais tomarem decisões em países onde os escritórios estivessem localizados.

Subsidiárias estrangeiras freqüentemente possuem alto grau de

independência. Mas, agora, o poder está saindo dos pontos e retornando aos

escritórios centrais.

Antes da abordagem acerca da estrutura das organizações

propriamente dita, é importante ressaltar alguns conceitos e princípios

fundamentais considerados na formação destes modelos. O sucesso ou o

fracasso, a satisfação ou não no trabalho, a facilidade ou dificuldade na

realização de negócios são exemplos de questões que, muitas vezes, estão

relacionadas à maneira de como os administradores organizam as empresas e

utilizam a autoridade.

Dois conceitos fundamentais em torno dos quais as organizações

são estruturadas são especialização e coordenação. Especialização é a

subdivisão do trabalho em tarefas menores; várias pessoas e unidades

distribuídas dentro de uma empresa desempenham tarefas diferentes.

Secretárias e contadores especializam-se e desempenham trabalhos

44

diferentes; do mesmo modo, as tarefas de marketing, finanças e gestão de

pessoas são atribuídas aos respectivos departamentos.

No entanto, todas essas tarefas especializadas não podem ser

desempenhadas de maneira totalmente independente. Pelo fato de todas as

unidades constituírem uma organização maior, deve existir algum grau de

comunicação e de cooperação entre elas. A coordenação refere-se a

procedimentos que ligam as várias partes da organização para que se alcance

a missão global da empresa.

A especialização dos cargos e a divisão do trabalho criaram a

diferenciação; isto é, pessoas em várias unidades trabalham em tarefas muito

diferentes, utilizando habilidades e métodos de trabalho diferentes. A

diferenciação é alta quando há muitas subunidades e muitos especialistas que

pensam de modo diverso.

A integração, por sua vez, é o grau em que unidades diferenciadas

trabalham juntas coordenando seus esforços. A integração é alcançada por

meio de mecanismos estruturais que melhoram a colaboração e a

coordenação. Qualquer atividade que liga unidades de trabalho diferentes

desempenha uma função integrativa entre estas unidades. Quanto mais

diferenciada for a empresa, maior será a necessidade de integração entre suas

diferentes unidades.

A outra questão a ser considerada é a autoridade. A autoridade é

fundamental para o funcionamento de qualquer organização, pois é o direito

legítimo de tomar decisões e de dizer o que fazer a outras pessoas. Ela reside

mais em posições do que em pessoas; assim, o cargo de vice-presidente de

uma divisão, por exemplo, tem autoridade sobre essa divisão, não importando

nem quantas pessoas têm assumido essa posição nem quem a conduz no

momento.

45

Tradicionalmente, autoridade tem sido o principal meio para se

conduzir uma organização. Uma ordem que o chefe dá a um funcionário de

nível mais baixo geralmente é cumprida; em virtude dessas coisas ocorrerem

em organizações diariamente é que elas podem ir para frente, em direção à

consecução de seus objetivos. A forma como a ordem é dada é outra questão,

que será considerada no capítulo de que trata sobre o fator humano.

Nas grandes empresas, notadamente naquelas constituídas por

muitos acionistas, existe uma estrutura organizacional diferenciada justamente

devido à pluralidade de interesses e à complexidade dos negócios. Os

acionistas geralmente se ressentem da falta de informações atualizadas e

poucos deles são envolvidos diretamente com a administração da organização.

Assim, os acionistas elegem um conselho de administração e um conselho de

diretores para supervisionar a organização.

Compete ao Conselho de Administração, dentre outras funções, fixar

a orientação geral dos negócios da companhia, eleger e destituir diretores,

fixar-lhes as atribuições e fiscalizar sua gestão. Ao Conselho de Diretores

compete tomar decisões sobre assuntos de interesse da empresa, de forma

colegiada, conforme seus objetivos e estatutos; aos diretores individualmente

cabe a representação da organização bem como a prática dos atos

necessários ao seu funcionamento regular.1

Os três níveis hierárquicos que podemos identificar em uma

organização, conforme foram mencionados no capítulo sobre administração

estratégica, são reunidos por um elemento: a estrutura de autoridade. No nível

superior estão os administradores estratégicos, responsáveis por toda a

organização, presidentes e vice-presidentes. No segundo nível está a

administração intermediária, responsável por grandes áreas ou segmentos,

objeto do negócio da empresa. E no nível inferior, também chamado de

1 LEI DAS S.A. – Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976 – Art. 142/144

46

operacional, estão os demais administradores de primeira linha e os

empregados.

Geralmente, as pessoas em níveis mais altos possuem autoridade

para tomar decisões e dizer o que fazer aos níveis mais baixos. Por exemplo,

administradores intermediários podem dar ordens aos supervisores de primeira

linha; os supervisores de primeira linha, por sua vez, dirigem os trabalhadores

de nível operacional. Dessa forma, a estrutura de autoridade mantém todos

esses níveis reunidos.

Os conceitos e princípios fundamentais que auxiliam no

entendimento da estrutura organizacional das empresas foram apontados;

agora, serão abordadas as questões práticas sobre a estrutura propriamente

dita: o organograma, a departamentalização e as novas formas

organizacionais.

3.1 – Organograma

O organograma representa as posições na empresa e como estão

organizadas. Fornece também um quadro da estrutura de autoridade e da

divisão de trabalho. Na figura abaixo está representado um organograma

convencional.

Figura 2 – Organograma Convencional

Presidente Finanças P & D Marketing Pessoal Div. Prod. A Div. Prod. B Pessoal Finanças Pessoal Finanças Fabricação Vendas Fabricação Vendas

47

As caixas da figura acima representam unidades de trabalho; os

títulos de cada caixa mostram o trabalho desempenhado em cada unidade; as

linhas contínuas indicam as relações de autoridade; ou seja, quem tem

autoridade sobre quem. O número de níveis de administração não é indicado

pelo número de caixas em cada linha; na verdade todas as pessoas ou

unidades que estão na mesma posição e respondem ao mesmo chefe estão

num mesmo nível.

Nos últimos anos, podemos observar uma forte tendência de reduzir

o número de níveis hierárquicos nas empresas. A General Eletric, por

exemplo, já chegou a possuir 29 níveis; atualmente, após passar por uma

grande reestruturação, possui apenas cinco. A maioria dos executivos hoje

acredita que menos níveis organizacionais criam uma organização mais

eficiente, rápida e eficaz em custos.

Um estudo que envolveu 234 filiais de uma empresa de serviços

financeiros concluiu que as filiais com menos níveis organizacionais tendiam a

ter maior eficiência operacional do que as filiais com mais níveis. Portanto, é

válida essa conclusão também para as subunidades de grandes empresas.2

Uma outra característica importante da estrutura organizacional é a

amplitude de controle, ou seja, o número de subordinados que se reportam

diretamente a um executivo ou um superior. Quando numa organização os

administradores possuem pequena amplitude de controle, significa poucos

subordinados se reportam diretamente a eles. De outra forma, os

administradores possuem grande amplitude de controle.

As implicações das diferenças entre as amplitudes de controle para

o formato da organização são diferentes. Amplitudes pequenas implicam em

organização “alta”, que possui muitos níveis hierárquicos; amplitudes grandes

criam uma organização horizontal com menos níveis hierárquicos.

2 CARILLO, P. et al Group and Organization Studies. In: Bateman, Thomas S. Op. cit., pg 234

48

A amplitude de controle no seu ponto ótimo maximiza a eficácia

porque é pequena o suficiente para permitir que os administradores

mantenham controle sobre seus subordinados, mas não tão pequena que

conduza a um controle exagerado e número de gerentes excessivo para

supervisionar um pequeno número de subordinados.

3.2 – Formas de Departamentalização3

Quando uma organização é subdividida em unidades menores,

estamos diante de uma departamentalização. Ela pode ocorrer de diversas

formas e, normalmente, corresponde à estrutura mais adequada para o

negócio da empresa.

A departamentalização funcional ocorre quando os cargos são

especializados e agrupados de acordo com a função de negócios e as

habilidades que requerem; por exemplo: produção, marketing, recursos

humanos, pesquisa e desenvolvimento, finanças, etc. A abordagem funcional

tradicional apresenta algumas vantagens:

• Podem ser obtidas economias de escala;

• A monitoração do ambiente é mais eficaz;

• Os padrões de desempenho são mantidos de forma melhor;

• As pessoas têm maiores oportunidades de treinamento

especializado e desenvolvimento de habilidades em profundidade;

• Especialistas técnicos são relativamente livres do trabalho

administrativo;

• A tomada de decisão e as linhas de comunicação são simples e

claramente compreendidas dentro das respectivas unidades.

É claro que não existem somente vantagens; a forma funcional

possui desvantagens também. As pessoas podem dar mais importância à sua

3 BATEMAN, T. S. et al. Op. cit.. Cap. 10, pagina 239/246

49

função perdendo o foco de qualidade geral de produtos/serviços e satisfação

do cliente. Os administradores tornam-se especialistas e não generalistas,

dificultando a apresentação de respostas rápidas às demandas de clientes e

mudanças do mercado. Cresce, portanto, a necessidade de integração das

áreas de trabalho de forma que a organização seja mais flexível e proativa.

As empresas podem também assumir a forma de

departamentalização por produto. Como os departamentos funcionais têm

dificuldade de administrar uma grande variedade de produtos, todas as funções

que contribuem para um determinado produto são organizadas sob um

administrador. Por exemplo: enquanto numa organização funcional o

departamento de marketing é separado para atender todas as demandas da

área, na organização por produto a equipe de dado produto possui

especialistas em marketing. As vantagens seriam:

• As necessidades de informação são administradas mais

facilmente;

• As pessoas possuem comprometimento em tempo integral com

uma linha de produtos em particular;

• As responsabilidades por tarefas são claras, os administradores

são mais independentes e o desempenho se revela pelos

resultados que a unidade produz;

• As pessoas recebem treinamento mais amplo;

Quanto às desvantagens que este tipo de estrutura impõe à

organização, pode-se notar as seguintes: é difícil a coordenação por meio de

linhas de produto e divisões; embora os administradores aprendam a tornar-se

generalistas, podem não adquirir a profundidade ou perícia funcional que é

desenvolvida na estrutura funcional; a duplicação de esforços pelo fato das

funções não serem centralizadas é cara; e pode haver perda de controle por

parte da alta administração sobre as decisões tomadas nas unidades.

50

Evidentemente, as organizações podem ser departamentalizadas

em outras bases além de função e produto. Algumas empresas são

construídas em torno de grupos de clientes ou em áreas geográficas distintas.

Nos bancos, atualmente, o atendimento ao cliente tem sido segmentado por

mercados: pessoas físicas e pessoas jurídicas, basicamente; com base nos

tipos de operações demandadas por clientes; e, ainda. Dentro de cada

segmento, subdivide-se em unidades mais específicas.

O Banco do Brasil, por exemplo, oferece às empresas Corporate –

com faturamento acima de R$ 100 milhões – atendimento personalizado e

especializado por setores da economia através das Plataformas de

Atendimentos Corporate4; por elas, o banco apresenta aos clientes soluções

customizadas para satisfazer suas necessidades e de sua cadeia produtiva.

Como foco na estruturação de soluções, o Bradesco Corporate

também disponibiliza produtos e serviços sob medida para necessidades

específicas dos clientes do Bradesco, tendo atuação nos principais mercados

do país. O Bradesco Private Banking é uma outra unidade criada pelo banco

para atendimento a clientes pessoas físicas, com disponibilidade líquida de

investimentos a partir de R$ 1 milhão. Isto é parte integrante do programa de

segmentação do banco com foco no cliente.5

A principal vantagem dessas abordagens de departamentalização é

a habilidade de focalizar as necessidades dos clientes e prover de produtos e

serviços mais rápidos e melhores. Contudo, uma vez mais, a duplicação de

atividades por meio de muitos grupos de clientes e áreas geográficas é mais

cara que outras alternativas.

4 BANCO DO BRASIL – Disponível em <http://www.bb.com.br/appbb/portal/emp/ep/srv/cpt/indez.jsp> acessado em 18/08/2002. BRADESCO – Demonstrações Financeiras em 31/12/2001 – Relatório da Administração – disponível em <http://bradesco.com.br/html/ri/index_ri.html >acessado em 18/08/2002. 5

51

Em muitas organizações, várias formas de departamentalização

existem simultaneamente: divisões diferentes podem ter diferentes estruturas.

E mais de uma forma organizacional pode coexistir dentro da mesma divisão e

do mesmo nível. Trata-se da organização matricial.

A organização matricial é uma forma híbrida na qual as formas de

departamentalização funcional e por produção se sobrepõem. Os

administradores e o pessoal de assessoria reportam-se a dois chefes – um

funcional e outro de produto. A forma matricial, atualmente, é aplicada em

hospitais e instituições de saúde, organizações, empreendedoras, laboratórios,

empresas multinacionais e instituições financeiras.

Quando o ABN Amro Bank iniciou o seu processo de reestruturação

mundial, no ano de 2000, a matriz holandesa procurou centralizar o processo

decisório no que diz respeito às operações de atacado, pois as de varejo

continuaram sob o comando do presidente da instituição no Brasil.

A verticalização administrativa é um processo cada vez mais comum

nos bancos globais, como o Citigroup e o maior concorrente do ABN Amro na

Holanda, o UNG Groep. Para atender às grandes empresas internacionais em

vários países com maior qualidade e agilidade, as instituições financeiras têm

centralizado o processo decisório na matriz, estabelecendo canais diretos entre

os executivos de uma mesma área.

O problema da gestão matricial é que os presidentes dos bancos

locais, em alguns casos, acabem virando uma espécie de “rainha da

Inglaterra”. No caso do ABN, aqui no Brasil, o presidente Fábio Barbosa divide

o poder com os executivos da matriz na Holanda no que se refere às

operações de atacado. Nem sempre a transição é pacífica. Este teria sido o

52

principal motivo que levou o executivo Fernando Gentil a sair do ING Bank, em

vez de assumir a presidência do Banco do Brasil, em maio do ano de 2000.6

As organizações matriciais tornaram a crescerem durante a década

de 1990, depois das dificuldades que muitas empresas tiveram em implementar

essa forma de estrutura. O ressurgimento face às pressões sobre as empresas

para consolidarem custos e serem mais rápidas no mercado, obrigando-lhes a

desenvolver melhor coordenação entre as funções nas unidades de negócio e

as unidades de diferentes países, para aquelas com estratégias de negócios

globais.

A chave para administrar as matrizes de hoje não é a estrutura

formal em si, mas o entendimento de que a matriz é um processo. A estrutura

formal é meramente a anatomia da organização; os executivos devem cuidar

de sua fisiologia e psicologia, ou seja, dos relacionamentos que permitem que

a informação flua pela organização e as normas, valores e atitudes que

moldam o comportamento das pessoas.7

O principal executivo de uma organização matricial deve aprender a

balancear poder e ênfase entre orientações por produto e funcional.

Administradores de produto ou de programas e administradores funcionais

devem aprender a ser cooperativos e administrar seus conflitos

construtivamente. Finalmente, os empregados ou administradores com dois

chefes devem aprender como se reportar a dois superiores, priorizar demandas

múltiplas e conciliar encargos conflitantes.

3.3 – Novas formas organizacionais

6 GAMEZ, M – “Mudança no ABN Amro Bank chega ao país” – Valor econômico, edição nº 135 de 10, 11 e 12 de nov de 2000; 7 DAVIS, S – Problems of Matrix Organizations – Cap. 10 página 246

53

Em resposta às exigências do mercado, que se torna cada vez mais

competitivo, e às novas necessidades estratégicas, estão surgindo novas

formas organizacionais. No campo das instituições financeiras, os novos

conceitos incluem competências essenciais, alianças estratégicas,

organizações voltadas à aprendizagem e formas que se assemelham aos

modelos tradicionais.

Uma perspectiva recente, diferente e importante sobre estratégia,

organização e competição baseia-se no conceito de competências essenciais.

As empresas competem não apenas com seus produtos e serviços, mas

também como base em suas forças e perícias fundamentais; isto é, aquilo que

ela faz especialmente bem em relação à concorrência.8

Como foi abordado no capítulo anterior, ao tratar sobre

administração estratégica, a competência essencial é aquela característica,

capacidade e habilidade que distingue uma empresa no mercado. Uma

competência essencial valoriza o cliente, torna os produtos da empresa

diferentes dos concorrentes e pode ser utilizada na criação de novos.

Os grandes bancos de atacado, tais como J P Morgan, Lloyds Bank,

procuram ser os melhores naquilo em que são realmente competentes:

estruturação de operações para clientes de grande porte. Por outro lado, os

bancos de varejo buscam a excelência no atendimento às massas, explorando

aquelas habilidades em que mais se destacam, com o propósito de alavancar

oportunidades negociais.

O Banco do Brasil tem explorado sua competência na área de

comércio exterior criando produtos novos e até modificando a forma de

comercialização de outros. Um serviço rentável para o BB e extremamente útil

8 HAMEL, G., PRAHALAD, C. K. – Competing for the future – Cap. 11 página 264.

54

à empresa que deseja participar do mercado externo é a consultoria em

negócios internacionais, que é oferecido pelo banco há mais de dois anos.9

Outra novidade em e-bussiness criada pelo Banco do Brasil foi à

possibilidade de seus clientes realizarem operações de Adiantamento de

contrato de Câmbio-ACC10 pela internet; algo inédito no mercado.

O desenvolvimento bem sucedido de uma competência essencial

abre portas para várias oportunidades futuras; o fracasso significa a exclusão

de muitos mercados. Assim, uma competência essencial bem entendida e bem

desenvolvida pode incrementar a pró-atividade e a competitividade de uma

empresa.

Estrategicamente, isso significa que as empresas devem

comprometer-se com a excelência e a liderança em competências essenciais

antes mesmo de se comprometerem a conquistar fatias de mercado para

produtos específicos. Em termos organizacionais, isso quer dizer que a

corporação deve ser vista como um portfólio de competências essenciais, e

não apenas como um portfólio de negócios específicos.

Os administradores que desejam fortalecer a competitividade de

suas empresas por meio das competências essenciais têm à sua frente,

segundo Gary Hamel e Prahalad no seu livro “Competindo para o Futuro”, as

seguintes tarefas:

• Identificar competências essenciais já existentes;

• Adquirir ou formar competências essenciais que serão

importantes para o futuro;

9 BANCO DO BRASIL – disponível em < http://bb.com.br/appbb/portal/on/inter/ServEspeciais.jsp > acessado em 18/08/2002 10 ACC – É a antecipação de recursos decorrentes de exportações para o período de pré-embarque.

55

• Manter o investimento em suas competências essenciais de

modo que elas continuem sendo de classe mundial e

melhor que a dos concorrentes; e,

• Utilizar suas competências para encontrar novas aplicações

e oportunidades para os mercados.

Outra forma organizacional que tem feito uma verdadeira revolução

nas relações entre empresas, fornecedores e clientes é a aliança estratégica. A

organização moderna tem vários elos com outras organizações; até mesmo

concorrentes acirrados estão trabalhando juntos, em níveis sem precedentes,

para atingir suas metas estratégicas.

O Bradesco, por exemplo, se uniu ao Unibanco no final do ano de

2000, como já foi mencionado, num Acordo de Associação com a PT Prime,

empresa que passará a ser a principal provedora de serviços de gerenciamento

e administração da rede de telecomunicação corporativa do Bradesco. Essa

união representou uma importante decisão estratégica de ambos os bancos no

sentido de concentrar recursos e esforços em suas atividades principais, gerar

sinergias que propiciarão menores custos operacionais, melhoria na

atualização tecnológica de telecomunicação para os dois, além da capacidade

de oferecer os mesmos serviços ao mercado bancário brasileiro.

As alianças muitas vezes são o meio mais rápido e eficiente de se

atingir objetivos. Além disso, as alianças estratégicas podem valer a pena não

só pelo acordo imediato, mas também porque criam oportunidades adicionais e

abrem novas portas para o futuro.

O Banco do Brasil, inicialmente, formou uma parceria com a ECT

para atender as pessoas que não tinham acesso aos serviços bancários no

interior do país. O objetivo da parceria, além de facilitar à população o acesso

aos serviços bancários, foi, também, possibilitar que as contas dos usuários

fossem pagas nas unidades dos Correios.

56

O Grupo Sendas é o novo parceiro do Banco Brasil passando a

atuar desde o primeiro semestre de 2001, como correspondente bancário nas

82 lojas do Grupo. No final do ano 2000, foi assinado o convênio que permitiu o

recebimento de contas de concessionárias dos serviços públicos, tributos,

títulos de cobrança, etc. em qualquer um dos 1,5 mil caixas das Casas Sendas.

Para ser proativa, uma empresa precisa mudar e aprender

continuamente novos modos de agir. Essa necessidade criou um novo termo,

que agora faz parte do vocabulário de muitos administradores: organização de

aprendizagem. Peter Senge, autor do livro “A Quinta Disciplina” e mentor da

idéia da learning organization, afirma que já não é possível tratar as empresas

como se fossem máquinas; organismos vivos por excelência, todos os seus

membros têm de aprender a organizar e dar prioridade a seu tempo,

concedendo-se espaço para a reflexão e as atividades criativas.11

Uma empresa que se transforma numa organização de

aprendizagem tem as seguintes características:

• Seu papel engaja-se num pensamento disciplinado e na atenção

aos detalhes, tomando decisões com base em dados e

evidências, e não simplesmente em adivinhações e suposições;

• Busca constante de novos conhecimentos, procurando expandir

horizontes e oportunidad4s e não só fazendo consertos rápidos

para os problemas atuais;

• Analisa-se cuidadosamente tanto o sucesso quanto o fracasso,

buscando lições e um entendimento mais profundo;

• As organizações de aprendizagem criam um ponto de referência,

identificando e implementando as melhores práticas de negócios

das outras organizações; e,

11 REINCKE, M. – “Além da 5ª Disciplina” – HSM Management. São Paulo. Ed.19, Mar-Abr 2000 - Página 18

57

• As pessoas que participam dela partilham idéias em toda a

organização por meio de relatórios, sistemas de informação,

discussões informais, visitas aos sites, educação e treinamento.

O Bradesco vem investindo no Treinet – Treinamento por Meio de

Internet, programa que tem proporcionado a um grande número de funcionários

a possibilidade de aprimorar conhecimentos profissionais. Além disso, vem

utilizando a TV Bradesco como canal para preparar, integrar e motivas o

quadro de funcionários; a programação aborda temas da atualidade, aspectos

práticos do dia-a-dia, lançamentos de produtos e serviços, eventos, e ainda, a

difusão de valores, cultura e posicionamento da organização.12

Como forma de garantir diferencial competitivo sustentável, o Banco

do Brasil tem estimulado cada vez mais o desenvolvimento profissional do seu

pessoal. Como já foi mencionado, o BB continua sendo uma das instituições

financeiras que mais investe no aprimoramento de seus recursos humanos.

Dentre os programas oferecidos, destaca-se o BB MBA Altos

Executivos, desenvolvido em parceria com as principais universidades e

centros de ensino nacionais. O curso é ministrado pelas próprias

universidades, reunindo o que há de mais moderno em termos de teoria e

prática administrativa e possibilitando o intercâmbio de conhecimentos dos

gestores da empresa com administradores de outras organizações.

Dessa forma, as instituições têm buscado novas formas

organizacionais que representam, na verdade, esforços no sentido de

tornarem-se mais orgânicas e proativas.

12 BRADESCO. Relatório da Administração, acessado e, 18/08/2002 e disponível em <http://www.bradesco.com.brhtml/ri/index_ri.html >

58

CAPÍTULO IV

FATOR HUMANO E DESEMPENHO

Muitos autores classificam a década de 90 como a “Era da

Competitividade”, época em que as empresas, a nível mundial, passaram a

estar inclinadas à satisfação dos clientes literalmente; pois agora, os clientes

são os que determinam o que, quando, onde e como vão comprar, ou ainda,

quanto estão dispostos a pagar para verem atendidos as suas necessidades.

O comportamento dos consumidores, de um modo geral, tem

mudado radicalmente; agora, mais preocupados não somente em consumir,

mas, sobretudo, com a sua qualidade de vida, a preservação da natureza e a

dedicação de mais tempo a lazer, cultura, esportes, viagens e outros

entretenimentos. É o resgate da individualidade e dos valores espirituais do ser

humano.

A partir do ano de 2000, a “Era do Capital Humano” está vindo no

bojo do nascimento da sociedade do conhecimento, que se caracteriza por:

fusões e parcerias, empresas flexíveis, valorização de talentos, organizações

aprendizes e inteligentes, equipes autogerenciadas e o foco do cliente. Não

59

mais o foco no cliente, pois os produtos são individualizados de acordo com a

visão do cliente para atender a sua necessidade.

Toda esta revolução do ser humano vai refletir-se na nova postura

das empresas competitivas na sua relação com os empregados: agora, estes

são parceiros (nos resultados), colaboradores (comprometidos com a causa da

empresa), seres e talentos humanos, colocando sua intuição e criatividade a

serviço da inovação na empresa.

4.1 – Liderança

O mundo nos negócios é instável, a maior riqueza das empresas do

futuro, o conhecimento, é um bem intangível, a economia está se globalizando

cada vez mais, as relações de negócios e trabalho são marcadas pela

flexibilidade, o ritmo das inovações desafia as mais brilhantes estratégias e a

sociedade exige mais das empresas. “Quem vai conseguir comandar a

empresa nessa época tão cheia de mudanças?”.1

James Collins e Jerry Porras desfazem, em sua obra “Feitas para

Durar”, o mito de que as empresas visionárias precisam de grandes líderes

carismáticos. Para confirmar sua tese, estes autores, citam exemplos de

executivos de grande sucesso com perfis totalmente diferentes do estereótipo

de líder visionário: William McKnigth (3M), homem quase desconhecido;

Masaru Ibuka (Sony), estilo reservado; Bill Allen (Boieng), advogado

pragmático, afável e tímido; e, Harry Cohn (Columbia Pictures), um tirano.

Jack Welch, o líder empresarial mais celebrado dos últimos tempos,

serve de contra-exemplo do “chefe salvador”; cresceu na GE e tornou-se tanto

um produto da empresa quanto, esta, um produto dele. O seu antecessor

direto, Reginald Jones, aposentou-se como o líder de negócios mais admirado

1 COHEN, D. “O líder que Serve”. Revista Exame/A Empresa do Novo Milênio. São Paulo; 1999. Caderno VII. Parte Integrante da Ed. 701.

60

dos Estados Unidos. Logo, o surgimento de um líder carismático não é uma

condição imprescindível para a construção de uma empresa de sucesso.

Outra questão sobre lideranças, cujo conceito vem sofrendo

mudanças substanciais nos últimos anos é o que diz respeito à palavra “chefe”.

Atualmente, esta palavra simboliza distância dos outros, dureza irracional e

outras conotações não muito atraentes. Isso significa que o estilo antigo de

liderança se desgastou; pelas peculiaridades da economia moderna e pelas

necessidades da empresa do futuro, a liderança salvadora tem poucas chances

de sobreviver.

“Precisamos de liderança é para alimentar as tropas e dar esperanças quando o desenvolvimento do produto fracassa, quando a resposta do mercado é um traço de audiência ou quando um contrato acaba de ser passado para a concorrência pela terceira vez seguida. Quando a liderança emerge nessas situações, ela se torna parte do DNA da empresa” Glenn Jones2

Liderança parece ser mais necessária quanto mais instável for a

situação; assim, é quase automático associarmos o surgimento de um líder a

situações de emergência ou a momentos de decisão. Contudo, ele não é

apenas um que “dê esperanças à tropa”, o chefe de uma torcida, nem

propagandista de causas inglórias. O líder deve ser capas de lidar com as

novas tendências ditadas pela nova economia e simplesmente ter seguidores,

de modo que possa levar sua organização ao sucesso.

Portanto, os líderes com maiores probabilidades de tornar suas

empresas bem-sucedidas são aqueles que estão antenados com as novas

tendências e criam condições para que a organização se desenvolva. Por

exemplo; se as empresas precisam incentivar a inovação, crucial na nova

economia, o papel primordial do líder é criar sistemas que apóiem e guiem à

2 Consultor Americano, presidente da Jones Education Networks, in Cohen, D. op. cit. Pág 130

61

liberdade dentro da organização; se a empresa do futuro tem de ser adaptável

a novas situações, seu líder deve ser capaz de promover a mudança.

A propósito, parece que todos os especialistas em liderança

concordam num ponto: se não for para promover mudanças, ninguém precisa

de líder. O mundo de hoje é um verdadeiro caldo de mudanças à espera de

acontecer; porém, ninguém consegue mudar uma organização sozinho, é

necessário o envolvimento e a participação voluntária das pessoas, e o papel

do líder é como o de catalisador de uma reação química.

Peter Senge, autor de “ A Quinta Disciplina”, tem provocado uma

verdadeira revolução no mundo da administração com o conceito de

organização que aprende. Segundo ele, nos mercados extremamente

competitivos e complexos em que operam as empresas atualmente, só há

espaço para uma opção: criar um ambiente que impulsione o compromisso de

seu pessoal com a mudança profunda e que seja capaz de mantê-lo sempre

ativo.3

Na opinião de Peter Senge, o conceito de liderança muda

completamente com as regras da nova economia. O principal é que se

descarta a idéia de que os líderes são um pequeno grupo de pessoas

poderosas, com muito dinheiro, sentadas no topo da hierarquia, fazendo com

que as mudanças aconteçam. Senge aponta para as “comunidades de

liderança” – aquelas em que pessoas diferentes, em posições distintas,

exercem uma capacidade de liderança distribuída pela empresa toda.

Há desafios para essas novas comunidades de líderes. Atualmente,

em muitas empresas, o tempo é o desafio mais imediato; é justamente o que

diz respeito às pessoas, porque elas, simplesmente, não têm tempo para fazer

nada que exija imaginação e paciência e não produza um resultado imediato.

3 SENGE, P “A 5ª Disciplina”. HSM Management. São Paulo: Mar-Abr 2000 – Ed. 19 Pg 18/22

62

No próximo quadro, estão apontados dez desafios, segundo Peter senge, que

são enfrentados na maior parte das organizações.

QUADRO 4.1 – Os Dez Desafios da Mudança, segundo Senge4

Ao iniciar a mudança “Não temos tempo”. Em um processo de mudança, aqueles que integram um grupo piloto devem ter controle de seus cronogramas para lhes dedicar o tempo necessário. “Não temos ajuda”. Essas pessoas precisam de serviços de apoio, colaboração e recursos suficientes para aprender e fazer seu trabalho de forma eficaz. “Isto é irrelevante”. Os membros do grupo piloto devem entender a relação entre o desenvolvimento de novas capacidades e o trabalho real na empresa. “Não fazem o que dizem”. Essa é a prova de fogo: a correlação entre compromisso e conduta. Para manter o ritmo “Isto implica ..”. Os pontos não abordados resumem todos os medos e ansiedades que a mudança desperta.

“Isto não funciona”. Essa frase se apresenta quando os primeiros resultados não correspondem às expectativas. “Comportam-se como uma seita”. O grupo que leva adiante o processo de mudança adota uma posição discriminatória entre crentes e descrentes. Ao reprojetar o sistema “Nunca nos deixam fazer as coisas”. O grupo exige mais autonomia e aqueles que detêm o poder não abrem mão dele. “Continuamos reinventando a roda”. Em vez de usar os processos anteriores como ponto de partida, começa-se sempre do zero. “Até onde vamos?”. O propósito mais amplo da estratégia pode ser obscurecido pelas atividades cotidianas. A grande pergunta: a empresa pode elaborar uma nova definição de êxito?

Se há uma característica imprescindível nos líderes, sem dúvida

alguma esta é a inteligência. Com freqüência a função intelectual dos líderes

tem sido negligenciada nas discussões sobre liderança. Carisma, força de

personalidade, habilidades interpessoais têm sido mais falada que o poder do

cérebro requerido de líderes para pensar nos problemas, achar novas

4 SENGE, P. in HSM Management Op. cit. pg 21

63

soluções, vislumbrar ações que superem as fronteiras tradicionais, fazer novas

conexões e inventar novas combinações.

Numa economia em que o principal produto é o conhecimento, o

ideal é que a liderança seja uma espécie de destaque entre pares. Essa

situação faz com que o novo executivo tenha necessidade de um novo leque

de qualidades, dentre as quais |C. K. Prahalad, professor da Universidade de

Michigam, destaca:

• pensamento sistêmico – a capacidade de considerar as várias

áreas da empresa e suas relações umas com as outras;

• competência intercultural – a capacidade de compreender

diferenças;

• treinamento contínuo e extensivo; e,

• padrões pessoais e de conhecimentos.

Há uma corrente forte de estudiosos da liderança que prioriza o

aspecto agregador do líder John B. McCoy, presidente do Bank One, a quinta

maior holding de bancos dos EUA, diz que não tem nenhum conhecimento

sobre como gerir os vários bancos que ele lidera. Seu papel é ver os números

de desempenho, ouvir os pedidos de ajuda dos associados e ter certeza de

que aqueles que precisam são postos em contato com aqueles que podem

ajudar. “Se eu conseguir ter as pessoas certas nos lugares certos, isso é tudo

que eu tenho de fazer”, diz McCoy.5

Esta é mesmo a sua principal função, dando um sentido para a

organização e dirigindo-a para obter resultados. No entanto, para conseguir

colocar as pessoas certas nos lugares certos, não dá para contar só com a

sorte; é preciso ter competência.

5 COHEN, D. – “O líder que serve”. Op. Cit. Pag 140

64

Evidentemente, não é só a inteligência que faz um grande líder. A

verdadeira liderança requer das pessoas que assumam riscos consideráveis e

façam coisas que os outros não estão dispostos a fazer. O líder deve ter um

desejo e assumir um compromisso maior com a organização; é aquele que tem

garra para ir mais longe. Essa disposição cria a base da liderança, porque é

reconhecida pelos outros.

Outro elemento que deve estar presente na pauta de um bom líder é

a emoção. Pessoas de baixa auto-estima acham difícil elogiar as realizações

de outros; por outro lado, se um gerente aprende a responder de modo correto,

não só a pessoa talentosa vai se sentir melhor, mas o próprio gerente pode

crescer em auto-estima, pelo exercício de comportamento racional. “ A

organização do futuro vai ser construída em estima mútua, como pré-condição

para a liberação do melhor em cada pessoa”.6

A prática da liderança tem boa parcela de ensino, esclarecimento e

tutelagem. Mas não em mão única. Tanto quanto ensinar, o líder tem de

aprender. Fala-se muito que o líder tem de inspirar as pessoas, mas o contrário

é também verdadeiro. Um líder precisa ser inspirado pelos outros. Ele tem de

se realizar por meio dos outros, tirar satisfação do sucesso de seus

subordinados; só assim poderá deixar de ser concentrador.

Especialmente quando o principal produto das empresas é o

conhecimento, é preciso estimular os funcionários a “sair de baixo das asas do

chefe”. Na empresa do futuro, os gerentes terão de administrar riscos, não

comportamentos. Os funcionários mais valiosos serão os mais criativamente

desobedientes. Nenhuma empresa no mundo instável pode mais se dar ao luxo

de não aproveitar o potencial de seus funcionários; aproveitar o potencial é

permitir que eles de desenvolvam – isso inclui tornar-se líder.

6 SETHI, Deepak. Responsável pelo desenvolvimento de jovens talentos na AT&T. In op.cit.pg 144

65

Alguns empresários antigos ainda pensam que não precisam de

funcionários com autonomia, com liderança, pelo menos em cargos mais

baixos. Entretanto, na economia do conhecimento, não há setor que não possa

lucrar com um pouco mais de inteligência, e dificilmente haverá investimento

mais lucrativo do que aprimorar as qualidades dos seus funcionários.

4.2 - Motivação7

A motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentam

os esforços de uma pessoa. Todo comportamento, exceto reflexos

involuntários como o piscar de olhos, é motivado. Uma pessoa altamente

motivada trabalhará com afinco para atingir metas de desempenho. Com

habilidade e entendimento adequados de sua função, essa pessoa será

altamente produtiva.

O primeiro passo para o gestor, no campo da motivação, é saber

qual o comportamento que quer motivar nas pessoas. As empresas, de um

modo geral, devem motivar as pessoas a:

• fazer parte da organização;

• permanecer na organização;

• comparecer ao trabalho regularmente; e,

• ter bom desempenho.

Estando empregados, os funcionários devem trabalhar muito para

atingir altos resultados (produtividade) e alta qualidade. Finalmente, os

administradores querem que os empregados demonstrem cidadania, pois bons

cidadões da organização são funcionários comprometidos, satisfeitos, que têm

desempenho acima e além de seu dever. Por outro lado, administradores

eficientes devem facilitar e estimular um alto desempenho.

7 BATEMAN, T. S. et al. Administração: Construindo Vantagem Competitiva. São Paulo: Ed. Atlas. 1998Cap. 15 pg 359/377

66

De que forma poderemos fazê-lo e, de que maneira pode ser

facilitado e estimulado o desempenho das pessoas. Muitos são os fatores que

podem impedir que uma pessoa tenha altos desempenhos. Como foi abordada

no capítulo sobre Administração Estratégica, a falta de ética na organização

pode ser um desestímulo ao funcionário, cujos valores se chocam com a

realidade da empresa; a recessão econômica pode prejudicar os negócios; o

desconhecimento do produto ou serviço apresentado pode frustrar as vendas.

Para facilitar o desempenho, os administradores eficientes fornecem

os elementos de que as pessoas precisam para desempenhar sua função.

Pode-se oferecer a seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e

equipamentos necessários, orçamento apropriado e pessoal de apoio,

autoridade e informação suficientes para que o pessoal faça um bom trabalho.

A área de recursos humanos das duas maiores instituições

financeiras do país, Banco do Brasil e Bradesco, tem apresentado, em seus

respectivos relatórios e informativos, evidências de que o seu pessoal é

treinado e recebe incentivos para perseguir o autodesenvolvimento.

No Bradesco, R$ 37,328 milhões foram investidos no ano de 2001

em programas de treinamento, com 214.440 participações. Sua política de

recursos humanos, levada a pratica por equipes de instrutores especializados e

com o apoio de infra-estrutura adequada, tem consolidado mais uma etapa do

seu processo de evolução.8

Nesse mesmo ano, o Banco do Brasil investiu R$ 28,000 milhões em

qualificação profissional, o equivalente a 7.167.619 horas de treinamento, o

que corresponde em média há 92 horas por funcionários. Índice compatível

com os melhores referenciais do mercado. O BB priorizou o treinamento interno

8 BRADESCO. Relatório da Administração, acessado em 23/08/2002 e disponível em http://www.bradesco.com.br/html/ri/index_ri.html

67

para levar o aprimoramento profissional à maior parte de seu capital intelectual.

No total, os cursos ofertados somaram 240.686 vagas preenchidas.

Além de prover soluções próprias que instrumentalizam os

funcionários para o trabalho, o Banco do Brasil mantém programas

corporativos para formação de seus futuros quadros técnicos e gerencias. No

quadro 4.2, pode-se observar os programas de capacitação que o BB coloca a

disposição do seu corpo funcional, bem como o total de vagas preenchidas mo

ano de 2001.

QUADRO 4.2 – Programas de Capacitação do BB em 2001

Programas de Treinamento/Desenvolvimento Nº Participantes

MBA 1.062

Idiomas 242

Formação e aperfeiçoamento em Nível Superior

X Graduação

X Pós-graduação – Lato Sensu

X Mestrado/Doutorado

X Treinamento Internacional

2.847

448

23

21

Treinamento Externo 17.159

Treinamento Interno 218.884

Se as pessoas têm tudo o que precisam para ter um bom

desempenho, elas são capazes de fazer o trabalho; mas também precisam

estar dispostas a isso. Para que haja disposição para faze-lo, deve acontecer

algo em seu local de trabalho que as incentive a trabalhar. No nível mais

simples, esse algo pode ser um pedido ou uma simples ordem do superior

hierárquico.

As pessoas, por exemplo, sentem mais motivadas para exibir

comportamentos para os quais são consideradas responsáveis. Se alguém

68

sabe que o chefe vai verificar como a pessoa cumpriu a ordem, tem mais

chance de cumpri-la direito. Se for imposto um prazo, a pessoa tem mais

chance de fazer a tarefa rapidamente. Ocorre, também, que é mais provável

que as pessoas façam algo, porque sabem que estarão sob avaliação de

desempenho.

Muitas idéias têm sido propostas para auxiliar os administradores a

motivar pessoas; as mais úteis e comuns dessas idéias são: as práticas de

estabelecer metas, reforçar o desempenho, satisfazer às necessidades das

pessoas, criar funções motivantes, influenciar as crenças das pessoas sobre o

desempenho, alcançar eqüidade e oferecer uma vida de trabalho de alta

qualidade.

Fornecer às pessoas metas relacionadas ao trabalho é um modo

extremamente eficaz de motivar, se adequadamente colocadas.

Em primeiro lugar, as metas devem ser aceitáveis para os

empregados. Ou seja, as metas não devem entrar em conflito com os valores

pessoais dos indivíduos e as pessoas têm que ter motivos para perseguir

metas. Permitir que as pessoas participem do estabelecimento de suas metas

de trabalho, ao invés de fazer com que o chefe as estabeleça, é a melhor forma

de obter o seu comprometimento e empenho de livre e espontânea vontade.

Em segundo lugar, metas aceitáveis e potencialmente motivantes

devem ser desafiadoras, porém atingíveis. Em outras palavras, devem ser altas

o suficiente para inspirar melhor desempenho, mas não tão altas a ponto de

serem inatingíveis. As metas também devem ser específicas, quantificáveis e

mensuráveis.

Assim, as metas não somente estimulam os funcionários a melhorar

seu desempenho e oferecer o melhor de si, como também a aumentar a

69

produtividade ou diminuir o período de tempo que os clientes têm de esperar

para serem atendidos.

Contudo, há limitações ao estabelecimento de metas. Mesmo as

mais específicas, desafiadoras e atingíveis funcionam melhor sob certas

condições do que em outras. As pessoas não devem receber metas individuais

de desempenho se trabalham em um grupo e a cooperação entre os membros

é essencial para o desempenho da equipe. Metas individuais geram

competição e reduzem a cooperação; nesse caso, as metas devem ser para a

equipe.

É importante que uma meta de produtividade isolada não seja

estabelecida se existirem outras dimensões importantes do desempenho. Por

exemplo, as metas de produtividade provavelmente aumentarão a

produtividade, mas podem também fazer com que os funcionários

negligenciem outros aspectos do produto ou serviço vendido, como a

rentabilidade, a qualidade e o risco do negócio.

Outra prática que os administradores podem utilizar para motivar

pessoas é o reforço ao desempenho, que está baseado na “lei do efeito”, ou

seja, “o comportamento que é seguido de conseqüências positivas

provavelmente será repetido”.9

Os estudos que foram realizados sobre o comportamento das

pessoas e suas conseqüências identificaram quatro ações fundamentais que

podem encorajar ou desencorajar o comportamento das pessoas, a saber:

• Reforço positivo – aplicar uma ação apreciada que aumenta a

probabilidade de a pessoa repetir o comportamento: elogios,

cartas de congratulações, avaliações de desempenho favoráveis,

etc.

9 Lei formulada em 1911, pelo psicólogo Edward Thorndike. In Bateman, T.S. et al. Administração: Construindo Vantagem Competitiva. São Paulo: Ed Atlas. 1998. Cap. 15, pág. 363

70

• Reforço negativo – retirar ou afastar uma ação indesejável: um

gerente tira o funcionário do período de observação devido a

uma melhoria de desempenho.

• Punição – aplicação efetiva de uma conseqüência indesejável:

gritar com um funcionário. Atribuir uma tarefa desagradável,

mandar um funcionário embora porque chegou atrasado, etc.

• Extinção – retirar ou deixar de fornecer uma ação de reforço: não

fazer elogio por um serviço bem feito, ser ingrato pelos favores,

etc.

As duas primeiras ações de reforço são favoráveis para as pessoas

que as recebem: ou a pessoa ganha algo (reforço positivo) ou evita alguma

coisa negativa (reforço negativo). Portanto, a pessoa que experimenta essas

conseqüências terá motivação para se comportar do modo que a lavou ao

reforço. As duas últimas ações, punição e extinção, são resultados negativos

para as pessoas que as recebem: a motivação para repetir o comportamento

que levou aos resultados indesejáveis será reduzida.

As organizações e seus administradores devem cuidar para não

reforçarem comportamentos errados, como por exemplo: se uma empresa

baseia suas análises de desempenho em resultados a curto prazo, está

reforçando uma perspectiva limitada na tomada de decisões; ao mesmo tempo,

está desencorajando sacrifícios imediatos que serão compensados no futuro

Saindo do foco das forças do ambiente que influenciam a motivação

e entendendo as necessidades das pessoas, vamos observar que as

características pessoais também afetam a motivação.

Abraham Maslow organizou cinco tipos de necessidades humanas

numa hierarquia conforme representado na figura abaixo. De acordo com

Maslow, as pessoas satisfazem a suas necessidades em uma ordem

específica, de baixo para cima, ou seja, elas são motivadas a satisfazer às

71

necessidades básicas antes que tentem satisfazer às mais elevadas. Além

disso, uma vez satisfeita uma necessidade, ela deixa de ser um motivador

poderoso.

Figura 10 – A Hierarquia de necessidades de Maslow

Auto-Realização Ego Sociais Segurança Fisiológicas

Outra teoria mais avançada que a de Maslow, é a teoria ERG de

Alderfer10 sobre necessidades humanas; pois essa aborda as necessidades

das pessoas no trabalho. O nome ERG vem das iniciais – Existence –

Relatedness – Growth – correspondem respectivamente às necessidades

existenciais (desejos materiais e fisiológicos), de relacionamento (partilha

mútua de pensamentos e sentimentos entre pessoas) e de crescimento

(motivam as transformações de forma criativa ou produtiva).

A teoria ERG propõe que várias necessidades diferentes podem

estar em ação ao mesmo tempo. Assim, enquanto Maslow diria que a auto-

realização é importante para as pessoas só depois que suas necessidades

10 ALDERFER, C. Existence, relatedness, and growth: human needs in organizational settings. In Bateman, T. S. Op. cit. pag 366

72

básicas são satisfeitas. Alderfer afirma que as pessoas, principalmente aquelas

que trabalham em nossa sociedade pós-industrial, podem ser motivadas a

satisfazer tanto as necessidades de existência quanto às de crescimento

simultaneamente.

Independentemente de o administrador preferir a versão de Maslow

ou a de Alderfer, ele pode motivar as pessoas ajudando-as a satisfazer a suas

necessidades e, particularmente, oferecendo oportunidades de auto-realização

e crescimento.

Um outro fator motivador de pessoas pode ser o próprio cargo que

ela ocupa; por essa razão, podemos observar mudanças substanciais no perfil

dos cargos de diversas empresas, que passam a criar cargos motivadores. Ao

longo do século XX, a prática predominante foi à abordagem “mecanicista” ou

especialização. Um exemplo clássico de cargo desmotivador é aquele da linha

de montagem altamente especializada.

Cada vez mais, os cargos estão sendo criados visando ao aumento

de recompensas intrínsecas e da motivação, ou seja, a recompensa que a

pessoa deriva diretamente do desempenho do próprio trabalho. Por exemplo,

um projeto interessante, uma venda finalizada, a descoberta da solução

perfeita para um problema difícil, tudo isso pode gerar nas pessoas o

sentimento de que estão fazendo bem alguma coisa.

O rodízio de cargos pode ser um alívio para trabalhadores que

passam o tempo todo em tarefas rotineiras, além de dar às pessoas a

oportunidade de aprender coisas novas e fazer algo diferente. O resultado do

rodízio de funções é muitas vezes um funcionário reenergizado que permanece

na empresa como novo ânimo.

A expansão de cargos é semelhante ao rodízio de função, no

sentido que as pessoas passam a ter diferentes tarefas para desempenhar. A

73

expansão consiste em agregar novas tarefas a um funcionário, mantendo-o no

mesmo cargo. Um exemplo do que vem acontecendo nos bancos é o cargo de

Caixa Executivo, outrora um “caixa de gaiola”, confinado num pequeno espaço

apenas para pagar e receber: mas hoje, atende, orienta, vende produtos e

serviços, atende o cliente, tornou-se efetivamente num “executivo”.

Com a expansão de cargos, as tarefas adicionais da pessoa são do

mesmo nível de responsabilidade. Mudanças mais fundamentais ocorrem

quando os cargos são enriquecidos, isto é, os cargos são reestruturados ou

redesenhados. Isso inclui atribuir às pessoas não só mais tarefas, mas também

níveis mais altos de responsabilidade. Frederick Herzberg afirma na sua teoria

dos dois fatores (fatores higiênicos11 e de motivação) que a chave para a

verdadeira satisfação e para motivação no trabalho está justamente no que as

pessoas fazem, ou seja, na sua própria função.

Finalmente, motivar pessoas passa pelo processo de partilhar o

poder com os funcionários – Empowerment – aumentando, assim, sua

confiança na própria capacidade de desempenhar funções. Passa pelo

reconhecimento de resultados com justiça e com eqüidade por parte da

organização. E, ainda, pela qualidade de vida no trabalho.

4.3 – Gestão do Conhecimento

No mundo de negócios tradicional, conhecimento é poder. Só a

Coca-Cola detém a fórmula da coca-cola. O protótipo de um carro novo é

mantido em sigilo até a data do lançamento. O método de produção é

defendido como segredo de Estado por se tratar de um diferencial competitivo.

Guardar o conhecimento para si faz sentido quando ele é a matriz de

um produto ou serviço que, este sim, se quer difundir. E o preço do produto

11 Fatores higiênicos constituem as características do local de trabalho: políticas da empresa, condições de trabalho, pagamento, supervisão, os colegas, etc.

74

será tanto maior quanto menos gente souber como faze-lo. Há outro caso em

que se justifica a economia do segredo: o reforço da hierarquia. O diretor-

financeiro escolhe quem pode e quem não pode saber qual o lucro da

empresa. Só o chefe sabe quais os critérios para contratar, promover ou demitir

alguém.

Esse tipo de gestão do conhecimento não está condenado à morte.

Ele vai continuar a existir, vai se desenvolver e vai trazer seus benefícios e

prejuízos usuais. Mas há hoje uma nova prática no mundo dos negócios.

Segundo ela, o poder não está em deter conhecimento, mas em dissemina-lo.

Quanto mais informação você divide com os outros, maior o seu retorno. É

assim que novas tecnologias podem se tornar padrão mundial, é assim que

uma empresa pode arregimentar uma rede de fornecedores, é assim que você

pode atrair clientes que ajudem a planejar o produto que eles querem.

Dentro dessa nova prática, gestão do conhecimento não é mais o

incentivo a um departamento de gênios e a proteção dos direitos intelectuais.

Gestão do Conhecimento é orientar a empresa inteira para produzir este que é

o bem mais valioso da nova economia, descobrir formas de aproveitá-lo,

difundí-lo, combiná-lo e de lucrar com ele.

Em cada caso particular as empresas vão ter de escolher qual o tipo

de gestão do conhecimento que usarão: o segredo ou a cooperação, a

evolução ditada pelas leis de mercado ou pela revisão dos pares. Na maioria

das vezes será necessário um misto dessas duas formas de gestão.

Um dos patriarcas do industrialismo, o engenheiro americano

Frederick Taylor, acreditava que as máquinas e os projetos industriais ficariam

imensamente complicados, mas não seria necessário que os trabalhadores os

entendessem. Quanto menos “distraídos” pela compreensão, mais eficientes

seriam em seus trabalhos.

75

Isso não se aplicava somente aos operários. Uma das primeiras

empresas do mundo, a britânica Companhia das Índias Orientais, foi chefiada

durante 35 anos, a partir de 1823, pelo economista John Stuart Mill, que

cumpria expediente das 10 da manhã até às 4 da tarde e aproveitava boa parte

dessas horas para escrever suas obras. Ele considerava o trabalho de

executivo apenas “suficientemente intelectual para não se tornar enfadonho,

sem causar nenhuma pressão” sobre seus poderes mentais, como escreveu

em sua biografia.12

Isso é passado. Toda organização hoje exige, tanto de executivos

como de simples trabalhadores, que agreguem valor a processos e produtos.

Esse valor – a essência da inovação – é obtido com conhecimento. Estamos,

de certa forma, caminhando ainda mais para o passado. Segundo Aristóteles e

Platão, toda execução de objetos matérias, até mesmo de obras de arte,

representa uma atividade de segunda ordem, se comparada com a produção

de idéias.

O que há de diferente num mercado em que a cultura se relaciona

com a cultura e, em que o conhecimento é não apenas uma forma de modificar

produtos, mas um produto em si mesmo? Eis algumas das diferenças:

os recursos são infinitos;

quanto mais se dá, mais se tem;

quanto mais se tem, mais se precisa;

a flexibilidade é quase absoluta, pois a matéria-prima (o

pensamento) é maleável;

não há depreciação do produto (que vem a ser uma idéia) há

relação com a idéia sucessora.

Há uma outra peculiaridade no mundo do conhecimento: o comum

vale mais do que o raro. A lei de diminuição de retorno diz que o valor de um

12 COHEN, D. O fim do Segredo. Revista Exame/A Empresa do Novo Milênio. São Paulo: 1999. Caderno II. Parte Integrante da Ed. 701, pág 50

76

item cai quando sua oferta aumenta, mas o segundo telefone faz o primeiro

valer mais. O valor do programa Windows, da Microsoft, cresceu por causa da

sua adoção por milhões de usuários.

A inversão não se dá apenas na ponta da receita, com a valorização

do produto, mas também na ponta da despesa. Depois dos milhões de dólares

investidos no desenvolvimento de um software, o custo do segundo programa é

praticamente zero. Quando o produto pertence ao reino do conhecimento,

portanto, há um prêmio maior para a inovação: ela é a única área em que há

concentração de valor. A regra é: inovar ou tornar-se commodity.

Essa concentração de valor é claramente percebida pelo mercado

financeiro, como mostra uma pesquisa feita pela consultoria Arthur D. Little. A

pesquisa examinou as cotações em bolsa de companhias que a revista Fortune

listou, durante 15 anos, de acordo com seu grau de inovação. Os 20% de

companhias mais inovadoras deram a seus acionistas o dobro dos retornos

médios em sua indústria. Os 20% de companhias menos inovadoras tiveram

retornos de menos de um terço da média das outras empresas.’

Inovação pressupõe mudanças, e a gestão do conhecimento, que se

justifica na empresa pela necessidade de inovar, deve levar em conta o

gerenciamento das mudanças. “O paradoxo é que os presidentes que tomam

para si o papel de grandes agentes de mudança, em geral, reduzem sua

capacidade de observar à distância e tomar ações corretivas”, é o que afirma J.

B. Kassarjian, professor de estratégia do Instituto Internacional de Gestão do

Desenvolvimento (IMD, com sede em Genebra).

Há um mito persistente de que o poder pertence à pessoa no topo

da pirâmide de decisão. Mas, como notam os consultores americanos Jim

Taylor e Watts Wacker, em Delta 500 Anos, “no mundo de caos, o poder é da

pessoa que controla a variável mais instável”. Na organização de

77

conhecimento, o poder está por definição investido em cada nível da empresa,

porque são todos trabalhadores do conhecimento.

“Os ativos mais valiosos de uma empresa do século XX eram seus equipamentos de produção. Os mais valiosos ativos de uma instituição do século XXI, seja empresa ou não, serão seus trabalhadores do conhecimento e sua produtividade”.

Peter Drucker13

Se não é possível liderar sozinho, nem contar com toda a

organização, uma primeira solução é identificar e incentivas os líderes do

conhecimento. Mas, como a empresa não pode mais ser uma organização

vertical, sob pena de perder oportunidades, tolher a inovação e brecar a

rapidez, não se trata mais de colocar os jovens talentos em postos cada vez

mais importantes, e sim de lhes dar responsabilidade sobre unidades de

negócios, por pequenas que sejam (cargos enriquecidos).

O consultor americano Marshall Goldsmith aponta algumas

tendências no mundo do trabalho:

• status reduzido do trabalho em grandes empresas – uma

pesquisa mostrou que formandos da Harvard Business School

que trabalhavam para empresas menores tendiam a ganhar mais

e ter mais satisfação do que os funcionários de grandes

empresas. Professores notam que mais da metade dos

estudantes de administração de hoje pretendem ter seu próprio

negócio.

• Freqüente falta de conexão entre pagamento e contribuição –

gerentes consideram que a diferença de retorno entre um

empregado de alto desempenho e um mediano é de mais de

100%, enquanto a diferença de salário fica entre 5 e 10%.

13 DRUCKER, P. Desafios Gerenciais para o Século XXI, São Paulo: Editora Pioneira, 1999. Pág. 111

78

• Declínio de oportunidades de promoção – sem chance de pular

degraus, jovens talentos se sentem mais inclinados a procurar

outras oportunidades.

• Aumento da carga de trabalho, com os cortes de pessoal de

apoio.

• Aumento da influência do trabalhador de conhecimento.

É com todas essas tendências que a empresa tem que lidar, se não

quiser perder seus ativos mais importantes – gente que pensa.

No ponto em que estamos, a empresa consegue identificar os

elementos que geram conhecimento e incentiva-los a criar valor para a

companhia. Isso ainda não é tudo. É preciso multiplicar essa prática. Há várias

estratégias para faze-lo. Uma delas é a da General Eletric, que trabalha

sistematicamente para reduzir fronteiras. A empresa encoraja encontros nos

quais os empregados trocam idéias com seus gerentes, e estes são obrigados

a tomar decisões imediatas sobre as propostas, na frente do grupo todo.

Se uma empresa é voltada para o conhecimento, isso deve estar

claro na própria distribuição de tarefas dos funcionários. A gestão do

conhecimento também pode ultrapassar os limites da empresa. A empresa de

equipamentos de informática Bull se associou ao Instituto de Tecnologia de

Massachusetts (MIT) e à Universidade Harvard, com direito a cursos e

participação em projetos que eles desenvolvam. Assim a empresa pode pensar

com antecedência em como utilizar as novas descobertas.

Todas essas práticas – identificar líderes, separar bolsÕes de

inovação, espalhar, comprar ou produzir conhecimento – são essenciais, mas

não alimentam a si mesmas. A mais importante de todas as políticas de uma

empresa que quer inovar é investir em seu pessoal. “Hoje o ponto crucial não é

criar uma cultura de conhecimento, mas uma cultura de aprendizado, que vai

79

gerar conhecimento”, diz Emerson de Almeida, presidente da Fundação Dom

Cabral, um centro de estudos sobre negócios sediado em Belo Horizonte.

Não se trata apenas de a empresa desenvolver sua principal riqueza

(a inteligência). No mundo do trabalho de hoje, a aprendizado é uma das

moedas de remuneração do profissional. Segundo o guru da reengenharia

Michael Hammer, a essência do novo contrato nas empresas – além do

pagamento de salário pelo tempo de trabalho – é uma troca: iniciativa por

oportunidades. A companhia oferece a oportunidade e os meios educacionais

para o funcionário obter sucesso pessoal; o empregado promete iniciativa na

criação de valor para clientes e conseqüentemente lucros para a companhia.

“O recurso fundamental dos negócios não é o capital, o trabalho ou as instalações. O recurso básico chama-se conhecimento e informação. Idéias são a chave do sucesso”.14

R. W. Galvin Chairman da Motorola Inc.

14 Apresentado na vídeo-palestra de Waldez Luiz Ludwig. “Qualidade Hoje: Detalhes, áurea e Atitude”. São Paulo: MCG Qualidade. Em 3 de Maio de 1996.

80

Conclusão

Num ambiente de rápidas e constantes transformações, e ainda,

altamente competitivo, como é o caso dos bancos no mercado financeiro

brasileiro de hoje, as organizações e seus administradores precisam estar

preparados para as mudanças, capacitando-se para se adaptarem e se

relacionarem com elas.

Os bancos, principalmente, pela importância que têm no contexto

econômico do país, à medida que são na incorporação de respostas às

mudanças e exigências do mercado, sem dúvida alguma consegue alavancar

um volume crescente de negócios.

O processo de administração estratégia se revela como uma

ferramenta fundamental na construção de uma instituição moderna, competitiva

e que apresenta soluções de vanguarda para o seu universo de clientes e para

a sociedade como um todo.

No que se refere ao atendimento ao cliente, o estabelecimento de

parcerias e alianças estratégias vem apontar para novas alternativas para as

instituições e novos canais de distribuição de produtos e serviços. Com o

enfoque do cliente, as organizações procuram atender as suas necessidades;

obtendo, assim, maior efetividade nas suas ações.

81

A reorganização administrativa, com uma estrutura menos

hierarquizada e mais flexível, aponta para custos menores e maio

adaptabilidade às mudanças. A forma híbrida de estrutura, isto é, aquela em

que os departamentos funcionais e por produtos se sobrepõem, tem-se

apresentado como o modelo mais adequado para condução dos negócios nas

grandes instituições financeiras.

Este estudo evidencia, também, através das pesquisas realizadas e

dos depoimentos apresentados por diversos autores, que o modelo de gestão

que valoriza as pessoas, investe no conhecimento e no potencial dos

indivíduos cria um clima favorável para realização de negócios, motiva o

empregado e projeta resultados surpreendentes.

Nessa era da globalização e do capital intelectual, que ainda tende a

se intensificar com a disseminação dos negócios eletrônicos, implementação

da Área de Livre Comércio das Américas (ALCA) e as grandes descobertas

científicas, a empresa que renegar a busca da excelência – qualquer que seja

o porte e independente de seu ramo de atividade – dificilmente poderá

sobreviver; é o que dizem todos os especialistas.

82

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