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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO "LATU SENSO"

EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO

E

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Por: Valéria Lima da Silva

Orientador (a): Profª. Adélia Maria Oliveira de Araújo

RIO DE JANEIRO

2004

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO "LATU SENSO"

EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO

E

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Monografia apresentada à Universidade

Cândido Mendes como requisito parcial para

obtenção do Grau de Especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: Valéria Lima da Silva

3

AGRADECIMENTO

Àqueles que transmitiram seus conhecimentos

profissionais, com dedicação e atenção, àqueles

que souberam me compreender nas horas

difíceis, as minhas ausências; à amizade dos

amigos.

Hoje sou alguém melhor, devido a todo esse

companheirismo.

Muito obrigada a todos!

4

DEDICATÓRIA Dedico com muito amor e carinho, para as

pessoas que são a razão do meu

crescimento: Meus pais João Batista e

Genilda, e toda minha família; Ao Assis,

pelo companheirismo; meus amigos, e

aqueles, que de alguma forma souberam me

confortar.

5

“Comece fazendo o que é necessário, depois o

que é possível e, de repente, você estará

fazendo o impossível”

(São Francisco de Assis)

6

RESUMO

Administração e Qualidade de Vida no Trabalho, atualmente, estes

dois assuntos andam lado a lado, pois, uma empresa para ter competitividade, é

preciso ter uma gestão adequada, em contrapartida Qualidade de Vida no Trabalho

dentro e fora da empresa.

O presente tema terá como finalidade demonstrar a Evolução da

Administração com fundamentos dos principais teóricos, e, a Qualidade de Vida no

Trabalho, fato que vem chamando atenção dentro das empresas, que busca

produtividade e bem estar de seus colaboradores. O presente trabalho será baseado

em pesquisas bibliográficas e artigos.

A proposta da presente abordagem, é demonstrar que cada

colaborador está disposto a investir seus recursos na empresa na medida em que

obtiver retornos adequados. Assim, as pessoas deixaram de ser consideradas

recursos (humanos) para se tornarem parceiros, pois , hoje, não temos como pensar

em administrar sem qualidade.

7

SUMÁRIO

RESUMO 6

INTRODUÇÃO 9

CAP . I - A EVOLUÇÃO DA GESTÃO AO LONGO DO SÉCULO 11

1. A Administração Científica 13

1.1.1. Administração Como Ciência 14

1.2. Teoria das Relações Humanas 27

1.2.1. Os pressupostos da Abordagem Humanística 27

1.3 . Teoria Comportamental da Administração 29

1.3.1. Novas Proposições Sobre a Motivação Humana 29

1.3.2. Novas Perspectivas para Análise dos Estilos de Administração 32

1.3.3. Sistemas de Administração 33

1.3.4. Comportamento Organizacional 35

CAP. II - OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO 37

2.1. Terceirização 38

2.2. Reengenharia 43

2.3. Gestão da Qualidade Total 52

2.4. Gestão do Conhecimento 55

CAP. III - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:

DIFERENTES CONCEITOS E ABORDAGENS 59

3.1. Conceito Para Qualidade De Vida No Trabalho 59

3.2. Evolução De Qualidade De Vida No Trabalho 60

3.3. Os Modelos e Fatores Determinantes em Qualidade de Vida

no Trabalho 62

CAP. IV - A ERGONOMIA E OS PROGRAMAS DE QUALIDADE

DE VIDA NO TRABALHO 73

4.1. A Ergonomia na Qualidade de Vida no Trabalho 73

8

4.2. Os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho 75

CONCLUSÃO 85

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 87

ANEXOS 89

FOLHA DE AVALIAÇÃO 90

9

INTRODUÇÃO

O tema escolhido para ser abordado nesta monografia teve como base,

o breve conhecimento histórico da Administração e o recente estudo da Qualidade de

Vida no Trabalho. Após ter conhecimento da abordagem de alguns dos principais

teóricos, que vêm buscando a Qualidade de Vida no Trabalho, dentro das empresas,

nos leva a fazer uma reflexão, de que essa qualidade ainda está muito longe de existir

em nosso país.

O presente tema espera demonstrar que dentro de uma Administração

adequada, a Qualidade de Vida no Trabalho em seu âmbito geral, deveria ser

adotada a partir do nascimento da empresa; e por ser um fato que vem sido

atualmente explorado no Brasil.

As organizações, nos tempos atuais, insistem na Qualidade de seus

produtos, serviços, e deixam a desejar, muitas vezes na Qualidade de Vida no

Trabalho, de seus funcionários. O objetivo na abordagem desse tema, é mostrar que

com a evolução da Administração, é possível praticar a Qualidade de Vida no

Trabalho, dentro das empresas; e com a demonstração dos modelos e fatores que

podem determiná-la, para o comprometimento de todos os setores da organização,

principalmente do setor de Recursos Humanos.

A presente análise, espera contribuir para uma conscientização na

implantação de um programa de qualidade, onde os funcionários possam produzir

mais, e com um mínimo de reconhecimento, e demonstrar que sem qualidade de

vida, do principal recurso da empresa, não há produtividade.

No primeiro e segundo capítulos, será apresentada a evolução da

Gestão ao longo do Século, na ótica de Taylor, Fayol e outros.

10

No terceiro, será apresentado os diferentes conceitos para Qualidade

de Vida no Trabalho, com a demonstração e análise dos modelos determinantes, na

ótica dos principais escritores.

E no quarto capítulo, serão abordados uns dos principais problemas da

Qualidade de Vida no Trabalho, a Ergonomia, e alguns dos modelos de Programas

de Qualidade de Vida no Trabalho.

11

CAPÍTULO I

A EVOLUÇÃO DA GESTÃO AO LONGO DO SÉCULO

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando

uma gradativa complexidade na sua administração. A necessidade de aumentar a

eficiência e a competência das organizações, no sentido de obter o melhor

rendimento possível de seus recursos e fazer face à concorrência e à competição que

se avolumavam. O panorama industrial no início deste século tinha toda uma

variedade incrível de empresas, com tamanhos altamente diferenciados, problemas

de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação generalizada

entre os operários, concorrência intensa, mas com tendências pouco definidas,

elevado volume de perdas, decisões mal formuladas, etc. (ADMRH, 2003).

Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de

forma complementar aos de Taylor:

• Divisão do trabalho - especialização dos funcionários desde o topo da

hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da

produção aumentando a produtividade.

• Autoridade e responsabilidade - autoridade é o direito dos superiores darem

ordens que teoricamente serão obedecidas. responsabilidade é a contrapartida

da autoridade.

• Unidade de comando - um funcionário deve receber ordens de apenas um

chefe, evitando contra-ordens.

• Unidade de direção - o controle único é possibilitado com a aplicação de um

plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

• Disciplina - necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho

válidas para todos os funcionários. a ausência de disciplina gera o caos na

organização.

12

• Prevalência dos interesses gerais - os interesses gerais da organização

devem prevalecer sobre os interesses individuais.

• Remuneração - deve ser suficiente para garantir a satisfação dos

funcionários e da própria organização.

• Centralização - as atividades vitais da organização e sua autoridade devem

ser centralizadas.

• Hierarquia - defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à

risca uma linha de autoridade fixa.

• Ordem - deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para

cada coisa e cada coisa em seu lugar.

• Eqüidade - a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a

lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

• Estabilidade dos funcionários - uma rotatividade alta tem conseqüências

negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

• Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e

cumpri-lo.

• Espírito de corpo - o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicação dentro da equipe. os integrantes de um mesmo grupo precisam

ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos. (ADMRH, 2003).

Henry Ford, um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no

desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importância do consumo em massa,

lançou alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de

produção:

• Integração vertical e horizontal - Produção integrada, da matéria-prima ao

produto final acabado (Integração vertical) e instalação de uma rede de

distribuição imensa (Integração horizontal).

• Padronização - Instaurando a linha de montagem e a padronização do

equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e redução nos custos. Em

contrapartida, prejudicava a flexibilização do produto.

• Economicidade - Redução dos estoques e agilização da produção.

13

Para Frank Gilbreth, seguiu um percurso similar, embora

independente da de Taylor. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro.

Defensor da maioria dos princípios da Administração Científica, como a divisão do

trabalho, seu objetivo básico era descobrir a melhor forma de trabalhar.

Para Lilian Gilbreth, lançou uma tese, A Psicologia da Administração,

que foi um dos primeiros estudos sobre o homem na indústria. Lilian considerava o

ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento da

produtividade.

Para Henry Gantt, trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co.

Desenvolveu métodos gráficos para representar planos e possibilitar melhor controle

gerencial. Destacou a importância do fator tempo, custo e planejamento para

realização do trabalho. Veremos, abaixo o surgimento da Administração como

ciência, através do surgimento da chamada Escola de Administração Científica

(Taylor). (ADMRH, 2003).

1.1. A Administração Científica

Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de

racionalização do trabalho do operários. Suas idéias preconizavam a prática da

divisão do trabalho. A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de

uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é

visto como o precursor da Teoria da Administração Científica..

Taylor se preocupava-se mais com a essência do sistema, que exige

uma revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operários. Seus

seguidores foram mais preocupados com o mecanismo e técnicas, esquecendo-se da

filosofia da Administração Científica. Taylor não acreditada no antagonismo, ao

contrario, defendia a harmonia.

14

Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração

para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo, para tanto seguia

os seguintes princípios:

• Seleção científica do trabalhador - O funcionário desempenha a tarefa mais

compatível com suas aptidões. É importante para o funcionário que é

valorizado e para empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus

lucros.

• Tempo padrão - O funcionário deve atingir a produção mínima determinada

pela gerência. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser

naturalmente preguiçoso.

• Plano de incentivo salarial - O funcionário ganha pelo que produz.

• Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionários quando

aliados, resultam numa maior produtividade.

• Gerentes planejam, funcionários executam - Cabe aos gerentes planejarem

e aos funcionários agirem.

• Divisão do trabalho - A tarefa subdivide-se ao máximo, dessa forma ganha-

se velocidade, produtividade e o funcionário garante lucro de acordo com seu

esforço.

• Supervisão - É especializada por áreas. Controla o trabalho dos funcionários

verificando o número de peças feitas, assegurando o valor mínimo da

produção.

• Ênfase na eficiência - Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho.

Para descobri-la, a administração empreende um estudo de tempo e métodos,

decompondo os movimentos das tarefas exercidas.(CHIAVENATO,

Idalberto,1999).

1.1.1. Administração como Ciência

Para Taylor, a Administração deve ser estudada e tratada

cientificamente, e não empiricamente. Ele pretendia elaborar uma Ciência da

Administração, e seu maior mérito está em haver desenvolvido uma nova

15

mentalidade voltada ao estudo sistemático da organização do trabalho, o que não só

revolucionou completamente a indústria como também teve um grande impacto

sobre a Administração.

Sua obra não deve ser avaliada em termos de um ou outro de seus

elementos, mas, principalmente, pela importância da aplicação de uma metodologia

sistemática na análise e na solução dos problemas de organização. O fato de ter sido

ele o primeiro a fazer urna análise completa do trabalho, inclusive dos tempos e dos

movimentos, de ter sido ele a estabelecer padrões precisos de execução, a treinar o

operário, a especializar o pessoal, inclusive o de direção, a criar a função de

planejamento do trabalho, em resumo, a assumir uma atitude metódica ao analisar e

organizar a unidade fundamental de qualquer estrutura, adotando esse critério até o

topo da organização, coloca Taylor como o “inventor” da moderna Administração

industrial. A Administração Cientifica constitui uma combinação global que pode

ser assim sumariada:

- Ciência, em lugar de empirismo.

- Harmonia, em vez de discórdia.

- Cooperação, em vez de individualismo.

- Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.

- Desenvolvimento do trabalhador no sentido de alcançar maior eficiência e

prosperidade.

A Administração Científica é considerada uma Teoria, já que a

organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido.

Recebe críticas dos estudiosos em Administração.

A partir desta visão, cada funcionário é visto como uma engrenagem

na empresa, desrespeitando sua condição de ser humano:

• Abordagem fechada - A Administração Científica não faz referência ao

ambiente da empresa. A organização é vista de forma fechada, desvinculada

16

de seu mercado, negligenciando as influências que recebem e impõe ao que a

cerca.

• Superespecialização do funcionário - Com a divisão de tarefas, a

qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Dessa forma, o funcionário

executa tarefas repetidas, monótonas e gera uma desarticulação do

funcionário no processo como um todo.

• Exploração dos empregados - A Administração Científica faz uso da

exploração dos funcionários em prol de seus interesses particulares, uma vez

que o estímulo a alienação dos funcionários, falta de consideração do aspecto

humano e deficiência das condições sociais da época.

• Conceito de “Homo economicus” - O salário é importante, mas não é

fundamental para a satisfação dos funcionários. O Reconhecimento do

trabalho, incentivos morais e a auto-realização são aspectos importantes que a

Administração Científica desconsidera. Com a Administração Cientifica

implantou-se o conceito de “homo economicus”, isto é, toda pessoa é

concebida como influenciada por recompensas econômicas e materiais. Em

outros termos, o ser humano procura o trabalho como um meio de ganhar

dinheiro por meio do salário que o trabalho proporciona. O ser humano é

exclusivamente motivado a trabalhar pela necessidade de dinheiro para viver.

Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção influenciam

profundamente os esforços individuais do trabalhador, fazendo com que ele

desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz de atingir para obter

um ganho maior.

Os partidários da Administração Científica achavam que, uma vez

selecionado cientificamente o trabalhador, do ponto de vista físico, ensinado o

melhor método de trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, o

trabalhador passaria a produzir o máximo de que fosse capaz.

17

Essa estreita visão da natureza humana não se limitava a ver o ser

humano como um empregado por dinheiro. Pior ainda, via no operário da época um

indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e vadio, culpado pelo desperdício das

empresas, que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho

previamente racionalizado e do tempo padrão.

Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a

maneira de executar as tarefas do trabalho par meio da observação dos companheiros

vizinhos. Notou que isso levava a diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma

tarefa, em cada oficio, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas

diferentes em cada operário.

Como, entre os diferentes métodos e instrumentos usados em cada

trabalho, há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os

demais, estes métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e

aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e

movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário.

Esse tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos

métodos científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do

Trabalho (ORT).

Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem

meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o

método ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao

arbitro de cada operário a escolha do método ou processo para executar seu trabalho,

para encorajar sua iniciativa.

Porém, com a Administração Cientifica ocorre uma repartição de

responsabilidade: a Administração (gerência) fica com o planejamento (estudo

minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a

supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção), e o trabalhador

fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente. (ADMRH, 2003)

18

Os principais aspectos da organização racional do trabalho (ORT) são

os descritos abaixo:

a. Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos

Para Taylor e seus seguidores, o instrumento básico para se

racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos. Verificou

que o trabalho pode ser executado melhor e mais economicamente por meio da

análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos

necessários à execução de cada operação de uma tarefa. Observando metódica e

pacientemente a execução de cada operação a cargo dos operários, Taylor viu a

possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série

ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados, enquanto

os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros

movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário.

A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e

movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum

levaria para a execução da tarefa. A esse tempo médio eram adicionados os tempos

elementares e mortos (esperas, tempos destinados à saída do operário da linha para

suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo padrão". Com isto

padronizava-se o método de trabalho e o tempo desfiando à sua execução. Método é

a maneira de se fazer alguma coisa para obter um determinado resultado.

O estudo dos tempos e movimentos, além de permitir a racionalização

dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos padrões para a execução

das operações e tarefas, trouxe ainda outras vantagens, a saber:

1. Eliminar os movimentos inúteis e substitui-los por outros mais eficazes.

2. Tornar mais racional a seleção e o treinamento do pessoal.

3. Melhorar a eficiência do operário e, consequentemente, o rendimento da produção.

4. Distribuir o trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho.

19

5. Ter uma base uniforme para salários e para prêmios por aumento de produção.

6. Calcular com mais precisão o custo unitário e o preço de venda dos produtos.

Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes:

1. Eliminação de todo o desperdício de esforço humano.

2. Adaptação dos operários à própria tarefa.

3. Treinamento dos operários para que respondam às exigências de seus trabalhos.

4. Maior especialização de atividades.

5. Estabelecimento de normas bem detalhadas de atuação no trabalho.

Com a análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos se

procurava a melhor maneira de se executar uma tarefa e elevar a eficiência do

operário. Um conceito muito importante para a Administração Científica é o conceito

de eficiência, que significa a correta utilização dos recursos (meios de produção)

disponíveis. A partir dos valores dos produtos resultantes (P) e dos recursos

utilizados (R), pode-se definir a eficiência (E) pela equação: E = P/R

A organização racional do trabalho busca a melhor maneira, isto é, os

métodos de trabalho adequados para estabelecer os padrões de desempenho das

tarefas. Dessa forma, a eficiência do operário é determinada pela relação entre o

desempenho real e o desempenho estabelecido previamente. Assim, a eficiência está

voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas

(métodos de trabalho), a fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas

etc.) sejam aplicados de forma mais racional possível. A eficiência preocupa-se com

os meios, com os métodos mais indicados, que precisam ser planejados a fim de

assegurar a otimização dos recursos disponíveis. A conseqüência direta da eficiência

é a produtividade, que pode ser definida como a produção de uma unidade de

trabalho na unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de uma pessoa em um

determinado período de tempo. Quanta maior a eficiência, maior a produtividade.

(ADMRH, 2003),

20

b. Estudo da Fadiga Humana

O estudo dos movimentos é realizado com uma tripla finalidade:

1) evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa;

2) executar os movimentos úteis o mais economicamente possível - do ponto de vista

fisiológico;

3) dar a esses movimentos úteis uma seriação apropriada (economia de movimentos).

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas.

Estudos realizados sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário,

constataram que a fadiga predispõe o trabalhador para a diminuição da produtividade

e da qualidade do trabalho, perda de tempo, aumento do absenteísmo, doenças,

acidentes e diminuição da capacidade de esforço.

Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. A partir

dessa constatação, para reduzir a fadiga, foram propostos alguns princípios de

economia de movimentos, que podem ser classificados em três grupos relativos a:

a) uso do corpo;

b) arranjo material do local de trabalho;

c) desempenho das ferramentas e do equipamento.

Com isto a Administração Cientifica pretendia racionalizar o trabalho

também eliminando procedimentos que produzem fadiga, relacionados ou não com a

tarefa executada pelo trabalhador. (ADMRH, 2003).

c. Divisão do Trabalho e Especialização do Trabalhador

A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram

condições para a reestruturação das operações industriais, eliminando os movimentos

desnecessários e economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo

21

tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário a fim

elevar sua produtividade. Ao verificar que o trabalho pode ser feito de maneira mais

econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se conclusão de que o

trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanta possível, se limitar à execução de uma

única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser

especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares,

para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo

método. A limitação de cada operário à execução de uma única operação ou tarefa,

de maneira continua e repetitiva, encontrou a linha de produção (ou linha de

montagem) como sua principal base de aplicação.

Estas idéias encontraram rápida aplicação na indústria americana e

estenderam-se rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de

atividades. A partir dai, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a

sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à execução automática e repetitiva,

durante toda a sua jomada de trabalho, de uma operação ou tarefa manual, simples e

padronizada. A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização:

quanto mais especializado for um operário, tanto maior será a sua eficiência.

(ADMRH, 2003).

d. Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa ou função é toda e qualquer atividade mais ou menos

permanente e rotineira que alguém executa em decorrência do seu cargo dentro da

organização. A tarefa ou função constitui a menor unidade possível dentro da divisão

do trabalho em uma organização.

Cargo é o posto ocupado por um trabalhador e representado pelo

conjunto de responsabilidades relativas às tarefas que lhe são pertinentes. Há cargos

simples, com uma única tarefa ou função e há cargos complexos, constituídos de

várias e às vezes diferentes, funções. Um conjunto de cargos forma uma

seção, um conjunto de seções formam um departamento e assim por diante.

22

Desenhar um cargo, então, consiste em descrevê-lo em termos de

especificação do seu conteúdo de funções, bem como sua relação com outros cargos

posicionados como pré e pós requisitos. Assim, o desenho do cargos é a maneira pela

qual um trabalho é planejado através das descrições de todos os cargos - e suas

funções necessários para sua execução.

A racionalização do trabalho do operário passa a exigir, então, o

desenho dos cargos. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os

engenheiros a simplificar os cargos no sentido de obter o máximo de especialização

de cada trabalhador: cada operário ficaria restrito a um específica tarefa que deveria

ser executada cíclica e repetitivamente para aumentar sua eficiência.

O princípio básico no desenho dos cargos é que cada cargo deve

conter um número limitado de tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades

similares e em períodos de tempo que permitam controlar e comparar os resultados

com determinados padrões de produção. Para cada tarefa há um método apropriado,

pois os cargo e as tarefas são desenhados para uma execução automatizada por parte

do trabalhador, que deve fazer e não pensar ou decidir. Pela simplicidade dos cargos,

o ocupante pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo

de treinamento. Igualmente, a simplicidade permite um melhor controle e

acompanhamento por parte do supervisor.

Com isto, enfatizou-se o conceito de linha de produção: em vez de um

operário executar uma tarefa complexa ao redor da matéria-prima, esta passa a

circular por uma linha ao longo da qual estão dispostos os operários. O operário

especializado executa seqüencialmente a sua tarefa específica. Ao final da linha de

produção, a matéria-prima cominhou e foi processada por uma seqüência de

operários, cada qual realizando uma tarefa particular, contribuindo para a execução

da totalidade do trabalho. Cada operário é treinado para desempenhar as atividades

rotinizadas do cargo.

Em caso de ocorrência imprevista, o ocupante deve procurar seu

superior. A relação de trabalho de cada operário é didática: cada ocupante relaciona-

23

se exclusivamente com seu superior. Os contatos com colegas relacionados com a

tarefa são limitados e controlados para evitar perda de tempo. O fluxo seqüencial do

trabalho é previamente estabelecido e o tempo de sua duração também. (ADMRH,

2003).

A simplificação no desenho dos cargos manuais permite as seguintes

vantagens:

a) admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores,

reduzindo os custos de produção;

b) minimização dos custos de treinamento e aprendizagem do método de trabalho;

c) redução da possibilidade de erros na execução, diminuindo refugos e rejeições;

d) facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor possa controlar um

número maior de subordinados;

e) aumento da eficiência do trabalhador, permitindo-lhe uma produtividade maior.

e. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção

Restava, agora, fazer com que o operário colaborasse com a empresa e

trabalhasse dentro dos padrões de tempo previstos. Para alcançar essa colaboração,

Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios

de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo

(empregados mensalistas, diaristas ou horistas, por exemplo) não estimulava o

operário a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na

produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): o operário que produzisse

pouco ganharia pouco e o que produzisse muito, ganharia na proporção de sua

produção.

Entretanto, fazia-se necessário um estímulo salarial que fizesse com

que os operários trabalhassem de acordo com o tempo padrão, ou, se possível, o

ultrapassassem. Isto requeria um incentivo salarial ou um prêmio de produção. O

tempo padrão - isto é, o tempo médio necessário para um operário normal realizar a

tarefa devidamente racionalizada - constitui o nível de eficiência equivalente a 100%.

24

A produção individual até o nível de 100% de eficiência passou a ser remunerada

conforme o número de peças produzidas. Acirna de 100% de eficiência, a

remuneração por peça passou a ser acrescida de um prêmio de produção ou incentivo

salarial adicional que aumentava à medida em que se elevava a eficiência do

operário.

Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os

interesses da empresa em obter um custo de produção cada vez mais reduzido e,

consequentemente, maior produtividade e maior rendimento, com os interesses dos

operários em obter salários mais elevados.

Essa identidade de interesses de patrões e empregados, quanta à

participação nos ganhos proporcionados pela Administração Científica, levou Taylor

a julgar que o que era bom para a empresa (eficiência = maior lucro) era igualmente

bom para os empregados (maior produção = maior salário).

Realmente, a implantação da Administração Cientifica levou o

operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado

e detentor de elevado padrão de vida. Contudo, ele teve de suportar durante décadas

o trabalho simples, repetitivo e padronizado. (ADMRH, 2003).

f. Condições de Trabalho

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não

somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto

de condições que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga.

As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da

Administração Científica foram as seguintes:

a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de

produção para minimizar o esforço do operário e a perda de tempo na execução da

tarefa;

25

b) arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção;

c) melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a

iluminação, o conforto geral no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador;

d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais para cargos específicos, como

transportadores, seguidores, contadores e outros utensílios para reduzir

movimentos desnecessários.

Com a Administração Científica, as condições de trabalho passam a

ser consideradas importantes elementos no aumento da eficiência. O conforto do

operário e a melhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação, eliminação do

ruído etc.) passaram a ser muito valorizados porquanto essenciais para a eficiência do

trabalhador. (ADMRH, 2003).

g. Padronização

A organização racional do trabalho se ocupou também com a

padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho,

matérias-primas, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo

produtivo e, consequentemente, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

Um padrão é um referencial de medida, adotado como critério. Os

padrões representam o desempenho desejado e estão sempre relacionados com o

resultado que se deseja alcançar. A padronização é a aplicação de padrões e significa

a aplicação de métodos para se obter uniformidade e redução de custos.

Com a Administração Científica, a padronização passa a ser urna

preocupação constante na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir à

simplificação, à medida em que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as

exceções que complicam os procedimentos. (ADMRH, 2003).

26

h. Supervisão Funcional

A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização

do supervisor e não de uma centralização da autoridade. Taylor propôs a supervisão

Funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual

especializado em determinada área, e que tem autoridade funcional (relativa somente

à sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é

relativa e parcial. Para Taylor o tipo de organização por excelência é a organização

funcional.

A administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira

que cada homem, desde o assistente até o superintendente, tenha que executar a

menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o trabalho de cada

homem deverá limitar-se à execução de uma única função.

Para Taylor, a característica mais marcante e visível da administração

funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de se por em contato direto

com a administração num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma,

recebe orientação e ordens diretas de encarregados diferentes, cada um dos quais

desempenhando sua própria função particular.

A supervisão funcional é exatamente a aplicação da divisão do

trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes. Suas vantagens são

patentes: especialistas é que transmitem a cada operário conhecimento especifico e

orientação. É a separação do trabalho mental (supervisor) do braçal (operário).

Representa a máxima utilização do principio da divisão do trabalho, reduzindo ao

mínimo as funções que cada um deve executar.

Tende, portanto, a produzir alta eficiência funcional, em cada homem

e no conjunto deles. A supervisão funcional pressupõe uma autoridade relativa,

dividida e zoneada. (ADMRH, 2003).

27

1.2. Teoria das Relações Humanas

Devido a crise de 1929, os estudiosos das empresas começaram a

pensar no fator humano em relação ao trabalho, bem como as teorias até então

lançadas, que precisavam de uma certa reformulação. Para alcançar uma maior

eficiência nas empresas, reconsiderou-se vários elementos das relações e aspirações

do fator humano na organização. A humanização dos conceitos administrativos

mostrou-se mais viável às novas circunstâncias. (ADMRH, 2003).

1.2.1. Os Pressupostos da Abordagem Humanística

Alguns desses pressupostos foram lançados pelas pesquisas de Elton

Mayo, tais como:

• Integração e comportamento social

Mesmo com ótimas condições físicas de trabalho, o indivíduo socialmente

desajustado não será eficiente. Logo, aspectos sociais, psicológicos e

emocionais são mais importantes que os técnicos. A integração grupal é

primordial para o sucesso do indivíduo. A administração que procura

eficiência e mais produtividade deve tentar conciliar seus objetivos com os

dos funcionários.

• Participação nas decisões

É fundamental a participação de cada indivíduo no processo de decisão. Ele é

um ser pensante, deve estar sujeito a um certo controle de alcance de metas

mas não ao ponto de influenciá-lo em seu modo de trabalho. A participação

estimula a iniciativa dos funcionários e aumenta a produtividade empresarial.

• Homem social

O comportamento dos funcionários está condicionado tanto aos aspectos

biológicos quanto as regras e padrões sociais. De acordo com a motivação

28

psicológica empregada, a recompensa monetária passa a ser supérfula.

Reconhecimento, aprovação social e participação são fundamentais.

• Conteúdo de trabalho

Trabalhos entediantes prejudicam o rendimento e a produção do indivíduo.

As tarefas devem ser interessantes fazendo com que seu executor desenvolva

interesse na produtividade e qualidade.

Similarmente a Teoria Científica e a Teoria Clássica, a abordagem

humanística foi alvo de muitas críticas:

• Negação do conflito empresa-funcionário - O movimento humanístico nega

a existência das diferenças entre os interesses da empresa e o interesse dos

funcionários. Isso reflete a superficialidade na abordagem ao tema.

• Restrição de variáveis e da amostra - A restrição de poucas variáveis e

limitando-se apenas a análise de fábricas, resultou uma impossibilidade de

generalização de resultados.

• Concepção utópica - Tinha uma visão idealizada de um funcionário feliz e

integrado ao ambiente de trabalho. Felicidade e produtividade não são

diretamente proporcionais (funcionários infelizes podem produzir bastante).

• Ênfase excessiva nos grupos informais - Existiu uma supervalorização no

fator "Integração Grupal" com relação a produtividade. Tal fator representa

apenas uma característica capaz de influenciar na produtividade.

• Espionagem disfarçada - O estímulo à participação dos funcionários nas

decisões acabou sendo burlado. Tal espaço cedido foi usado pela empresa

com intuito de espionar idéias e insatisfações dos funcionários.

• Ausência de novos critérios de gestão - Não forneceu critérios de gestão,

não esclarecendo o que pode ou não pode ser feito para obtenção de melhores

29

resultados. Além disso, não apresenta uma visão sócio-econômica realista das

relações empresa-funcionário. (ADMRH, 2003).

1.3. Teoria Comportamental da Administração

A Teoria Comportamental (Behaviorista) da Administração teve sua origem a

partir de um grupo dissidente da Escola de Relacões Humanas que recusava a

concepção de que a satisfação do trabalhador, gerava de forma única a eficiência do

trabalho, e com isso, veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da

teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, estudando a

motivação humana (suas necessidades básicas), definindo estilos de administração,

caracterizando as organizações como sistemas sociais cooperativos e como sistemas

de decisões. (ADMRH, 2003)

1.3.1. Novas Proposições Sobre A Motivação Humana

A Teoria Comportamental nos traz um novo conceito de homem. Para

esses autores, o homem procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de

fazer um trabalho. O comportamento administrativo é satisfaciente e não otimizante,

pois o homem administrativo toma decisões sem poder procurar todas as alternativas

possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo,

mas o preço razoável.

O homem é considerado um animal complexo, diferente do homo

economicus e do homem social, esse homem é dotado de necessidades complexas e

diferenciadas. Segundo os autores behavioristas, o administrador precisa conhecer as

necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar

a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida nas

organizações. (ADMRH, 2003).

30

As principais teorias de motivação que surgem nessa escola são:

Ü Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria da

motivação segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis, numa

hierarquia de importância e influência. Nessa hierarquia das necessidades (pirâmide

de Maslow), encontram-se cinco níveis de necessidades:

Necessidades Fisiológicas: Necessidades de alimentação, sono e repouso, de abrigo,

desejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades está relacionado com a sobrevivência

do indivíduo e com a preservação da espécie:

Necessidades de Segurança: Necessidades de segurança, estabilidade, busca de

proteção contra a ameaça ou privação, e a fuga ao perigo.

Necessidades Sociais: necessidade de associação, de participação, de aceitação por

parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

Necessidades de Estima: Relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se

avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação

social e de respeito, de status, prestígio e consideração.

Necessidades de Auto-realização: São as necessidades humanas mais elevadas e

que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu

próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente (ser constantemente mais

do que é - vir a ser tudo o que pode ser).

Necessidades Primárias: Necessidades fisiológicas e Necessidades de segurança.

Necessidades Secundárias: Necessidades sociais, Necessidade de estima e

Necessidades de auto-realização.

31

A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow pressupõe os seguintes

aspectos:

• Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou

adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no

comportamento.

• Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.

• Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as

• necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o

comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de

ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no

organismo.

• Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está

intimamente ligada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras

necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e nunca isolado.

• Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual muitas necessidades

fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

• Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a

ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais

de emergência no comportamento humano.

Várias pesquisas não chegaram a provar cientificamente a Teoria de

Maslow e algumas delas até a invalidaram. Contudo, a Teoria de Maslow é bem

estruturada suficientemente para poder oferecer um esquema orientador e útil para o

comportamento do administrador. (ADMRH, 2003).

Ü Enriquecimento de Tarefas (Herzberg)

O enriquecimento de tarefas consiste em uma constante substituição

de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de

acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições

de desafio e de satisfação profissional no cargo. Segundo Herzberg, o

enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento da

32

motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao

serviço) e redução da rotatividade de pessoal (demissões de empregados). (ADMRH,

2003).

1.3.2. Novas Perspectivas Para Análise dos Estilos de Administração

A Teoria Comportamental procurou demonstrar a variedade de estilos

de administração que estão à disposição do administrador. A administração das

organizações em geral (e das empresas em particular) está fortemente condicionada

pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas o comportamento das

pessoas. Por sua vez os estilos de administração dependem substancialmente das

convicções que os administradores têm a respeito do comportamento humano dentro

das organizações.

Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas,

mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e se organizam as

atividades. Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos

de administrar, que denominou de Teoria X e Teoria Y.

Vejamos abaixo os pressupostos a respeito do comportamento humano

existentes em cada uma dessas teorias:

Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas são ingênuas e sem iniciativa

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer O trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas são criativas e competentes

Fonte: ADMRH, 2003

33

A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e

dinâmico, extremamente democrático, através do qual administrar é um processo de

criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento

individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Segundo Mc Gregor, a

teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado

em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as

seguintes:

a) Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades

b) Ampliação do cargo para maior significado do trabalho

c) Participação nas decisões mais altas e administração consultiva

d) Auto-avaliação do desempenho

1.3.3. Sistemas De Administração

Rensis Likert (ADMRH, 2003), outro autor da Teoria

Comportamental da Administração propõe uma classificação de Sistemas de

Administração, definindo quatro perfis organizacionais, caracterizados através de

quatro variáveis: processo decisorial, sistema de comunicação, relacionamento

interpessoal e sistema de recompensas e punições.

Para Chester Barnard (ADMRH, 2003), as organizações são sistemas

sociais baseados na cooperação entre as pessoas. Uma organização somente existe

quando ocorrem três condições:

(1) interação entre duas ou mais pessoas;

(2) desejo e disposição para a cooperação; e

(3) finalidade de alcançar um objetivo comum. As pessoas não atuam isoladamente,

mas através de interações com outras pessoas, para poderem alcançar da melhor

maneira os seus objetivos.

34

A organização oferece uma variedade de incentivos, como salários,

benefícios sociais, oportunidades de crescimento, de consideração, de prestígio ou

poder pessoal, de condições físicas adequadas de trabalho, para obter a cooperação

das pessoas em todos os níveis hierárquicos.

A função do executivo, isto é, de cada administrador dentro da

organização, é a de criar e manter um sistema de esforços cooperativos, atividade

essencial para a sobrevivência das organizações, já que a decisão de cooperar é de

cada trabalhador em função da satisfação de suas necessidades.

Nesse sentido, a escola comportamental traz mais uma contribuição

para o entendimento da Administração: a Teoria da Decisão. (ADMRH, 2003).

Ü Teoria das Decisões

Decisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas

disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir. O processo decisorial é

complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto

da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação. A rigor,

o processo decisorial envolve sete etapas demonstradas na figura abaixo. Cada uma

dessas etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo. (ADMRH, 2003).

Ü Decorrências da Teoria das Decisões

Simon (1983) salienta que o processo decisorial começa com o

indivíduo e permite-lhe solucionar problemas ou defrontar-se com situações. Como a

subjetividade nas situações é muito acentuada, Simon enumera algumas decorrências

da Teoria das Decisões(ADMRH, 2003):

a) Racionalidade Limitada

O indivíduo que vai decidir raramente possui todas as informações necessárias

para tomar a melhor decisão.

35

b) Imperfeição nas decisões

Não existem decisões perfeitas. Umas são melhores que outras.

c) Relatividade das decisões

Toda decisão é uma acomodação, pois a alternativa escolhida jamais permite

uma realização perfeita ou completa dos objetivos visados. O nível de realização

é satisfatório e não ótimo.

d) Hierarquia das Decisões

O comportamento é planejado sempre que é guiado por objetivos e é racional

quando escolhe as alternativas mais adequadas que levam à consecução dos

objetivos (Meio x Fim).

e) Racionalidade Administrativa

O comportamento dos indivíduos nas organizações é planejado, isto é, orientado

no sentido de alcançar objetivos.

f) Influência Organizacional

A organização retira de seus participantes a faculdade de decidir

independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisório

próprio e previamente estabelecido.

1.3.4. Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional é o estudo da funcionamento e da

dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro

delas. Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode

alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a

fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam.

Assim surge uma interação entre as pessoas e organização, a que se dá

o nome de processo de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem

36

suas tarefas e concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem

suas atividades e trabalho esperando certas satisfações pessoais. A decisão de

participar é parte essencial da teoria do equilíbrio organizacional. O equilíbrio reflete

o êxito da organização em remunerar seus participantes com quantias adequadas

(sejam de dinheiro ou de satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem

fazendo parte da organização, garantindo com isto sua sobrevivência. (ADMRH,

2003).

Ü Conflito entre os Objetivos Organizacionais e os Objetivos

Individuais

Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os

objetivos que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmente

cada participante pretende alcançar. A interdependência entre as necessidades do

indivíduo e as da organização é imensa: a vida e os objetivos de ambos estão

inseparavelmente entrelaçados.

O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca

venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo de outra. Ambas as partes devem

contribuir mutuamente para o alcance de seus respectivos objetivos. (ADMRH, 2003).

37

CAPÍTULO II

OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO

Para um melhor esclarecimento sobre a Qualidade de Vida no

Trabalho, se faz necessário fazer um breve histórico de alguns modelos de Gestão.

Onde na verdade é uma busca das empresas, para saber qual gestão será adequada,

para o bem estar de seus colaboradores.

Ao longo dos anos a Administração evolui e, as empresas cada vez

mais vem tentando se adequar . Dentro dessa evolução surgiram vários modelos para

que determinadas tendências não se tornassem obsoletas. Muitas sobreviveram, como

foi o caso da Terceirização.

Outras tiveram que ser revistas, como no caso da Reengenharia. Esses

modelos serão descritos como referencial e vale lembrar, que embora o mundo

esteja em um constante processo evolutivo, ainda são praticados, atualmente, por

algumas empresas.

O processo de terceirização é uma estratégia das grandes empresas

com estruturas complexas. Consiste em repassar suas tarefas secundárias a pequenas

empresas especializadas, para poder realizar melhor sua atividade principal.

A terceirização tem surgido como forma de melhorar a qualidade dos

produtos e serviços a menores custos. Na maioria das vezes, as empresas

"terceirizadas" nascem da própria estrutura da grande empresa, que converte seus

funcionários em novos empresários.

A terceirização não se limita à geração espontânea de empresas a

partir de uma "empresa-mãe". Qualquer empresa que esteja atenta às oportunidades

38

do mercado e assuma uma postura gerencial adequada ao processo pode prestar

serviços ou vender para terceiros.

Para isso é preciso uma estrutura moderna e, ainda, qualidade,

competitividade, desenvolvimento do senso de parceria e visão a longo prazo.

(CHIAVENATO, Idalberto,1999)

2.1. Terceirização

Terceirizar significa repassar parte do trabalho de uma empresa para

terceiros realizarem. Trata-se de uma tendência internacional e uma atitude muito

comum atualmente, principalmente por causa das vantagens que esse sistema oferece.

Muitas vezes é primordial para uma empresa terceirizar funções que não

são de sua especialidade ou que causem prejuízos e necessitem de investimentos

constantes.

A Terceirização muitas vezes incrementa a qualidade e melhora a

operacionalidade de uma empresa, também facilita a administração de finanças,

pessoal e estrutura, possibilitando investimentos e diversificações. (SEBRAE/DF,2003).

A Terceirização pode trazer benefícios como:

• Redução de Custos: onde a empresa consegue uma redução em seus custos

diretos e indiretos. Por exemplo, o custo do Departamento Pessoal, é

transferido para um prestador de serviços.

• Transformação dos custos fixos em custos variáveis: através da cobrança

por funcionário processado, o custo da Administração de Pessoal passa a ser

efetivamente um custo variável e não um custo fixo.

39

• Foco dos recursos da empresa nas atividades mais importantes: o

• outsourcing permite que o cliente concentre recursos financeiros, de pessoal,

sobretudo o tempo de seus elementos chave nos processos e atividades

ligadas à operação mais importante para a empresa.

• Especialização: o trabalho é executado por profissionais especializados nas

funções relacionadas à Recursos Humanos, atualizados periodicamente nas

suas atividades. Esta especialização permite o aumento da qualidade nos

processos e o acompanhamento dentro dos prazos das eventuais mudanças de

procedimento e da legislação.

• Melhor utilização de recursos: certos processos de RH são cíclicos e

críticos, o que requer um dimensionamento das necessidades de pessoal das

áreas de recursos humanos pelo pico. Isto implica de um lado em alto grau de

ociosidade em alguns períodos.

• Melhoria nos índices de produtividade: os processos de outsourcing

possibilitam ao cliente a melhora dos índices de produtividade, tais como:

Receita/ Empregado, Lucro/Empregado, Lucro operacional/Empregado, entre

outros.

• Eficácia no direcionamento de recursos através de:

• Gerenciamento dos serviços de forma simples e barata; e,

• Informações personalizadas para atender as necessidades da empresa.

Mas também apresenta aspectos negativos, tais como:

• aumento do risco a ser administrado;

• dificuldades no aproveitamento dos empregados já treinados;

• demissões na fase inicial;

• mudança na estrutura do poder;

• falta de parâmetros de preço nas contratações iniciais;

• custo das demissões;

• má escolha de parceiros;

40

• má administração do processo;

• aumento da dependência de terceiros.

A empresa deve terceirizar quando for os seguintes casos:

1. A empresa deve terceirizar, se for excessivamente verticalizada

Diz-se que uma empresa é demasiado verticalizada quando ela é responsável

por toda cadeia de produção ou pela parte principal.

2. A empresa deve terceirizar, se a concorrência for acirrada.

3. A empresa deve terceirizar atividades em que é pouco eficiente.

Ü Legislação específica:

No Brasil, não há legislação específica a respeito de terceirização. As

leis protegem os trabalhadores contra as fraudes, e isso dificulta a difusão da

legislação. Por isso, é preciso se reportar aos conceitos de empregado e empregador

para que se elaborem, por exclusão, os limites jurídico-trabalhistas da chamada

relação de terceirização. (SEBRAE/DF,2003).

Conceito de Empregado - Segundo o art. 3º da CLT:

"Considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não-

eventual a empregador, sob a dependência deste mediante salário".

Dessa definição legal, obtêm-se quatro requisitos para a caracterização

do empregado: É necessário ser pessoa física (pessoalidade), não ser eventual (não-

eventualidade da prestação), ser subordinado (dependência hierárquica), receber

salário (remuneração) e prestar os serviços pessoalmente (contrato intuitu personae).

(SEBRAE/DF,2003).

41

Conceito de Empregador - Conforme o art. 2º da CLT:

"Considera-se empregador a empresa individual ou coletiva que, assumindo os

riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de

serviços." (SEBRAE/DF,2003).

Ü O que pode ser Terceirizado

A princípio, tudo pode ser terceirizado, segundo o ponto de vista

empresarial. Todavia, em face do caráter limitativo do enunciado 33 do TST, da

necessidade estratégica de as organizações manterem o controle da sua área-fim, é

ponto pacífico que somente podem ser terceirizáveis as denominadas áreas-meio, ou

seja, aquelas atividades não-essenciais à empresa.

A primeira forma de terceirização foi a compra de matérias-primas, o

que ainda hoje é praticado por empresas, embora algumas prefiram explorar suas

matérias-primas.

Outra forma muito utilizada, atualmente, consiste em contratar de

terceiros mão-de-obra especializada para a realização das atividades não-essenciais

da empresa, como limpeza, segurança, manutenção, alimentação, publicidade, etc.

Uma outra alternativa é terceirizar áreas de apoio administrativo, mais

ligadas à atividade principal. Nesse caso, citam-se empresas especializadas na gestão

de hotéis, recuperação de padarias, criação de restaurantes, telemarketing, dentre

outras. O mais comum, todavia, é a terceirização de serviços contábeis, jurídicos e de

informática.

Há também a possibilidade de terceirizar a área de distribuição das

empresas, isto é, a área de vendas. Isso pode ser feito através do licenciamento da

marca, ou seja, da concessão da marca de uma empresa para outra, em troca de um

aluguel mensal; ou através da franquia, que, além da cessão de uso da marca e de

42

fornecimento de bens, consiste na prestação de um serviço de assessoramento

contínuo, de modo a conseguir a transferência de um know-how específico.

A última alternativa é o controle sobre terceiros. Isso é necessário

quando a empresa possui muitos parceiros e torna-se difícil administrar essas

relações. É o que alguns denominam de quarteirização, isto é, a terceirização da

terceirização. Essa modalidade vem sendo muito criticada, pois, na verdade, é um

desvirtuamento da primeira, já que na segunda fica clara a intenção de ganhar

dinheiro às custas do esforço alheio. (SEBRAE/DF,2003).

Ü Como é que se deve Terceirizar

Antes de se pensar em terceirização, é necessário que os

empreendedores tenham feito um planejamento estratégico, ou seja, tenham definido,

antes de abrir a empresa, o que produzir, para quem produzir, como e onde produzir.

Assim, a empresa terá idéia da sua missão e, consequentemente, das atividades

acessórias para se alcançar esse fim, pois somente essas podem ser repassadas a

terceiros.

O ponto zero do processo consiste em definir as áreas em que ocorrerá

a terceirização, ressaltando-se que o objetivo não é a redução das despesas de

pessoal, já que o aumento da produtividade e qualidade são mais que suficientes para

reduzir os custos da empresa.

A primeira medida é diagnosticar o grau de conscientização dos

empregados frente à terceirização. É preciso mostrar-lhes a necessidade de terceirizar

e os benefícios pretendidos. Também é fundamental a realização de seminários e

palestras, a fim de ressaltar o lado positivo da terceirização, como a geração de novas

oportunidades de negócios, o aumento de rendimentos pessoais, etc.

Para que na terceirização haja parceria, confiança mútua é essencial. E

essa confiança exige uma transferência de know-how, e até de tecnologia, para que o

parceiro alcance os graus de eficiência e eficácia necessários. Com o know-how

43

adequado, a qualidade do produto ou serviço aumenta. Assim, a empresa tem de ser

aberta ao terceiro, para que ele possa conhecer-lhe os segredos e, principalmente,

absorver-lhe a cultura, pois muitas vezes vai trabalhar lado a lado com o empregado.

Estabelecer um tempo para que os resultados sejam avaliados e fazer ajustes no

planejamento, caso necessário, é regra básica para qualquer negócio. Evite a

ansiedade e os julgamentos precipitados. (SEBRAE/DF,2003).

2.2. Reengenharia

De acordo com a definição original de Hammer e Champy(1980) A

reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os

processos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em

todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade. A

Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma

empresa, principalmente nos processos que atravessam várias áreas funcionais.

Portanto, uma ação de Reengenharia não pode ser iniciada, ou

suportada, na base ou na hierarquia intermediária de uma empresa. Tem de ser

implementada no seu topo e é aí que tem de ser suportada com convicção. As

pessoas, e consequentemente as empresas, não são muito receptivas às mudanças. E

isso constitui um grande obstáculo a implementação de ações de reengenharia.

Mas por outro lado, as empresas que não se adaptarem aos novos

métodos de comércio e satisfação de clientes não poderão durar no mercado comum

onde todos estão incluídos e a concorrência é intensa. Convém, no entanto, manter

presente que uma ação de reengenharia pode não ser adequada a uma empresa. A

indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se, regularmente.

Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias

ultrapassadas em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de

reengenharia pode vir a ser, urgentemente, necessária. A reengenharia é um remédio

forte, mas não é necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa.

44

Se a execução técnica é a adequada, então provavelmente as

necessidades podem ser outras, tais como mudança organizacional, desenvolvimento

de técnicas de gestão, etc. O maior problema que as empresas, na generalidade,

enfrentam são do foco estratégico e não operacional. Por isso mesmo, é

absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opções estratégicas bem

definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia.

Caso tal não seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a

desenvolver e melhorar processos que não são relevantes para as necessidades

estratégicas da empresa. A Reengenharia(1980) a Melhoria Continua(1940) e

inspeção(1900) são processos distintos e necessários a uma empresa, se bem que

complementares. (ADM Brasil, 2003).

Apesar de distintos, ambos:

• colocam ênfase na satisfação dos clientes

• usam processos de medida de eficácia

• têm foco nos processos de negócio

• fazem uso intensivo de trabalho de equipe

• mudam os valores e as crenças

• forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos da empresa

• necessitam do empenho absoluto dos níveis mais altos da empresa.

Ü As razões da Reengenharia

Existem duas razões primordiais pelas quais as empresas estão a

procurar novas idéias na busca de alterações de fundo: são os efeitos da globalização

que gerou um universo competitivo e as exigências dos clientes. Durante muitos

anos, uma empresa era considerada segura, caso fosse competitiva numa dessas três

áreas :

45

• Custo / Produtividade

• Qualidade / Serviço

• Rapidez de resposta / Flexibilidade

Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser

boa, na totalidade das três áreas. As empresas vão ter que oferecer qualidade, com

um serviço rápido e flexível e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir

estes objetivos as empresas têm estudado e desenvolvido processos no sentido a

produzir o que é realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a

flexibilidade quanto à aceitação dos pedidos e a diminuição do tempo de resposta são

objetivos já urgentes.

Na época em que as condições de mercado estavam bastante estáveis, o

trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas

por uma força de trabalho sem qualquer especialização.

Era então necessária a existência de vários níveis de supervisão que

garantiam a interligação convenientemente entre as tarefas individuais. Os processos

decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos.

Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez

mais, exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a

desenvolver processos que sejam simples.

Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre

pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas. Uma estrutura

de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os processos são agora

geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a Visão da empresa e os

processos utilizados. Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando

deve implementar uma ação de reengenharia. (ADM Brasil, 2003).

Um processo de reengenharia só vale a pena se for para melhorar uma

posição estratégica da empresa. É pois essencial que, antes de qualquer estudo de

46

reengenharia, a empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida. Listam-

se, seguidamente, alguns indicadores estratégicos que podem indicar se uma empresa

está necessitada de uma ação de reengenharia:

• percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade,

flexibilidade, qualidade ou serviço

• nova visão ou nova estratégia : necessidade de criação de capacidades

operacionais

• necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado ou

redefinir serviços/produtos

• percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos

ultrapassados

• percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis

• mudança do mercado

• perda de percentagem de mercado

• novas regras de concorrência / novos concorrentes

• novas normas

• ciclos de vida de produto mais curtos

• novas tecnologias

Depois de se saber o que é, e depois de ter uma percepção aproximada

dos motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar uma ação de

reengenharia, é necessário ter uma idéia de como é feita a reengenharia (ADM

Brasil,2003), sugere as seguintes fases para o processo de reengenharia:

Fase 1 - Posicionamento para a mudança

Não é mais do que a definição do posicionamento estratégico da empresa e a

constatação das razões e dos objetos da mudança. Desenvolvem-se objetivos e

mobilizam-se recursos necessários à aplicação.

Fase 2 - Identificação dos processos existentes

É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido

aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e

47

aos necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação

daqueles processos.

Fase 3 - Recriação dos processos

Consiste no repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de forma a

atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. É essencial

solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, à medida que a Visão é criada, de

forma a garantir o sucesso da transição.

Fase 4 - Transição para o novo sistema

Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial da transição para os

processos relativos à Visão. São efetuados os ensaios dos novos processos de forma a

demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o

entusiasmo dos envolvidos. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da

empresa. (ADM Brasil, 2003)

Naturalmente que não existe o modo certo de efetuar uma ação de

reengenharia a uma empresa, várias organizações efetuaram aproximações,

radicalmente, diferentes às várias fases de reengenharia, tal como descritas acima.

Saber o que é, porque se faz e como se faz, são os passos mais simples no caminho

da reengenharia de uma empresa.

Mas as dificuldades vão surgir, e algumas empresas podem não

conseguir superá-las, outras sim. Para que o enfrentamento das dificuldades seja

possível sugere que é necessário ter:

- Visão

- Capacidades

- Incentivos

- Recursos

- Plano de ação

48

É necessário ter uma Visão de forma a que todos tentem atingir os

mesmos objetivos. A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de :

- pessoas

- produtos/serviços

- processos

- instalações

- cultura

- clientes

Todos os elementos da organização devem poder ver o que é necessário

para atingir os objetivos pretendidos e, assim, através das suas decisões e ações

empurrar a organização para mais perto da visão.

Sem uma visão implementada, qualquer organização será confusa e

com metas desfocadas. As capacidades individuais são indispensáveis para que os

envolvidos possam desempenhar as suas funções dentro dos novos processos.

Estas capacidades podem ser :

- técnicas

- de liderança

- interpessoais

Sem essas capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão

incapazes de atingir os seus objetivos. Os incentivos são normalmente, o último

elemento a mudar. Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito,

efetuarão pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem :

- reconhecimento

- recompensa

- compreensão individual, do que é que eu ganho com isto ?

49

Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os

seus benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão. Os

recursos abarcam:

- pessoas

- dinheiro

- informação

- instalações várias

- equipamento

Sem recursos as pessoas frustram-se ( em razão de serem ) mandatárias

de uma mudança que cada vez parece mais irrealista. Um Plano de ação composto

por lista de atividades, definição de responsabilidades e datas limite, oferece o

necessário suporte de ação que permitirá implementar as mudanças objetivadas. Sem

um plano haverá falsas partidas, pois as pessoas não saberão o que fazer a seguir e

não compreenderão como é que atividades, aparentemente, distintas se movem todas

em direção ao mesmo objetivo.

Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em

consideração e está preparado para ocupar o seu lugar, é um fator essencial e

fundamental para que a ação de reengenharia pretendida possa ser levada a bom

termo. Muito deste trabalho será feito, por si, à medida que os quadros superiores se

forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudança.

Para um processo de reengenharia ter sucesso é necessária a

contribuição, dedicada, de vários elementos. A mais critica, é sem dúvida, a prestada

pelo dono, presidente ou director-geral da organização.

Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia

e colaborar na resolução dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgirão.

Em algumas situações, esta pessoa passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia,

para se dedicar em exclusividade à tarefa da reengenharia.

50

São também necessários os formadores de opinião, estes elementos

serão escolhidos entre os lideres de opinião dentro da organização, estas pessoas

estão prontas a adotar as mudanças necessárias e serão úteis a ajudar e a encorajar

outros a adotá-las igualmente. Estes elementos desempenharão um papel chave nos

processos de comunicação interna e de mudança efetiva. Chega-se assim à

necessidade de criar equipes de condução estratégica e tática.

As suas funções passam por fornecer linhas de orientação de acordo

com a estratégia definida, ajudam a gerir as necessárias mudanças e comunicação e

resolvem questões organizacionais relacionadas com os processos. Tipicamente estas

pessoas são lideres internos, que têm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e

possuem uma perspectiva ampla de como processos específicos podem afetar a

organização no seu todo.

Um dos seus objetivos é assegurarem-se que os necessários fatores de

sucesso estão a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de

sucesso do exercício de reengenharia em curso, e monitorarão, procurarão e

escolherão os necessários recursos, de acordo com as necessidades apresentadas

pelas várias equipes.

Muitas vezes é nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo

normalmente à (s) equipe(s) de condução tática, este indivíduo coordena os trabalhos

desenvolvidos pelas várias equipes que contribuem para a reengenharia da

organização.

Ele (ou ela) é o guardião da metodologia adotada e é o interlocutor ideal

para com os consultores externos, o Chefe assegura-se que as equipes têm, à sua

disposição, os necessários recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e

coordena as várias atividades no sentido destas se reforçarem mutuamente.

Por fim, é obviamente necessário que ao longo das vária etapas da

reengenharia, se formem várias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente

51

objetivos. Estas equipes serão constituídas por um líder, um facilitador e os restantes

elementos.

Ao líder cabe a responsabilidade pela execução da equipe, sendo ainda

o elo de comunicação entre a equipe e o resto da organização. Ao facilitador cabe o

trabalho de dar apoio ao líder e de manter o trabalho da equipe dentro da direção

previamente definida, assegurando-se que todos têm possibilidade de colaborar.

(ADM Brasil, 2003).

Ü Analisar os Resultados

O benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação

de uma reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos entre 50% a

100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços

prestados aumentam de forma dramática.

Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os

lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam,

requer uma dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das

empresas não consegue acompanhar.

A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for

entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas. Caso a

reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir

pessoal, então as probabilidades de implementá-la serão muito baixas devido à

resistência passiva introduzida pelo elemento humano.

As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de

entender que a reengenharia, por si só traz custos, e como tal é necessário pesá-los

face aos ganhos que se pretendem vir a obter. Aqueles custos são de nível

contratual, consultoria, e implementação das medidas a tomar, a mudança, ou a

implementação da reengenharia, só é óbvia quando os custos da manutenção do

sistema forem maiores do que os custos da mudança... mas então já poderá ser tarde.

52

Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo também

depende de um conjunto de variáveis, que podem ser:

- número e complexidade dos processos selecionados

- sentido de urgência percepcionado pela gestão de topo

- nível de recursos e dedicação disponíveis

- tolerância da gestão de topo a ambigüidades e envolvimentos organizacionais

Os modelos de gestão a serem analisado a partir de agora, serão a

Gestão da Qualidade Total e Gestão do Conhecimento. Embora incluída como um

dos novos modelos de Gestão, vale ressaltar que a Gestão da Qualidade Total surgiu

em 1973, juntamente com a Organização Inteligente, Reengenharia e outras, mas,

não praticada em nosso país. E a Gestão do Conhecimento surgiu com a era da

tecnologia, a partir das décadas de 80 e 90.

2.3. Gestão da Qualidade Total

A humanidade experimenta nos nossos dias uma era Pós-Industrial e

em seu curso duas grandes revoluções acontecem: a revolução tecnológica e a

revolução gerencial. Tomamos contato com a revolução tecnológica através de

novidades tais como: computadores, laser, satélites de comunicações, telefonia

celular, tomografia computadorizada, robótica, realidade virtual, etc.

A revolução gerencial não fica evidenciada ao grande público, porém

quem a implementa apresenta um diferencial que é evidenciado na melhoria da

qualidade de seus produtos e/ou serviços.

Nos países mais avançados, há uma preocupação em se ajustar aos

novos paradigmas, garantindo uma adaptação à intensa competição internacional e à

civilização cada vez mais globalizante. (PARENTONI, Emília,2003).

53

A Gestão da Qualidade Total é um sistema gerencial que tem as seguintes

características básicas:

• Parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padrões para

o atendimento destas necessidades;

• Visa manter os padrões que atendam às necessidades das pessoas;

• Visa melhorar continuamente os padrões a partir de uma visão estratégica e com

abordagem humanista.

Portanto, a Gestão da Qualidade Total é um conjunto de princípios,

ferramentas e procedimentos que tem como objetivo envolver os funcionários de

uma instituição para controlar e melhorar a qualidade dos serviços, a fim de ir ao

encontro das expectativas dos seus clientes - a sociedade.

A Gestão da Qualidade é uma nova estratégia de gerenciamento no

mundo pós-industrial que auxiliará as Instituições a melhorarem a Qualidade dos

seus processos, através de um conjunto de princípios, ferramentas e procedimentos

que fornecem diretrizes para administrar a Instituição nas suas atividades - meio e

fim.

Por outro lado, o principal papel de uma instituição é satisfazer as

necessidades da sociedade na qual está inserida, ou seja, a sua sobrevivência está

intimamente interligada ao atendimento das necessidades das pessoas desta

sociedade à qual pertencem.

A Gestão da Qualidade tem como princípio atender às necessidades do

ser humano, de modo a:

• Estabelecer padrões para satisfazer as necessidades das pessoas a quem a

Instituição está servindo;

• Manter padrões para garantir que essas necessidades sejam atendidas;

• Melhorar padrões para assegurar que as necessidades humanas sejam atendidas

de forma cada vez melhor.

54

Assim sendo, podemos definir a Qualidade, como sendo composta de:

Fonte: PARENTONI, Emília,2003

Componentes da Qualidade:

• Qualidade Ambiental - A Qualidade Ambiental diz respeito à infra-estrutura.

• Qualidade dos Processos de Gestão - A Qualidade dos Processos de Gestão diz

respeito à Qualidade inerente aos processos administrativos da instituição.

• Qualidade Político-institucional - A Qualidade Políticio-Institucional diz

respeito à credibilidade que a instituição desfruta no meio da sociedade que a

mantém. Esta credibilidade está no fato da aceitação da Instituição como

Referência Padrão pela sociedade na qual está inserida e que a mantém.

• Qualidade Científica - A Qualidade Científica diz respeito aos métodos e

processos de ensino-aprendizagem, currículo, bem como à geração e difusão do

conhecimento. (PARENTONI, Emília,2003).

QUALIDADE AMBIENAL

QUALIDADE DOS

PROCESSOS

QUALIDADE CIENTÍFICA

QUALIDADE POLÍTICA-

INSTITUCIONAL

QUALIDADE

55

2.4 . Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento refere-se a todo o esforço sistemático

realizado pela organização para criar, utilizar, reter e medir o seu conhecimento.

Nessa definição buscamos abranger as visões de alguns dos autores respeitados nesse

tema, porém, sem buscar um consenso. Não havendo uma definição consensual, não

há, também, uma metodologia única que seja defendida pelos vários estudiosos.

A Gestão do Conhecimento (e muitas outras técnicas administrativas)

precisa, efetivamente, apoiar-se em um quadro referencial que inclua tecnologia e

pessoas, ou seja, Técnica e Comportamento Humano. (VASCONCELOS, Anselmo

Ferreira,2003).

Alguns pontos que delineiam a prática da Gestão do Conhecimento

nas organizações (linhas gerais):

1) Criação do conhecimento

Consiste, basicamente, em transformas o conhecimento tácito em

conhecimento explícito. Transformar os conhecimentos individuais em

conhecimento coletivo, organizacional. Esforços neste sentido podem incluir a

criação de fóruns de discussão de temas de interesse. É uma trabalho de grupo

voltado para a solução de problemas, para estudos dirigidos e estudos de temas

abertos.

O objetivo maior é provocar uma postura de reflexão sobre questões

cotidianas ou não. O resultado final é a criação de novos modelos conceituais a

serem usado imediatamente ou em oportunidades posteriores.

2) Utilização do conhecimento

Neste aspecto a Tecnologia da Informação faz, efetivamente, a

diferença. Não adianta muito investirmos na criação do conhecimento se não houver,

56

na organização, uma cultura de pesquisa voltada para o aproveitamento desse

conhecimento. Imaginemos quantos recursos já foram despendidos na realização de

seminários internos e, que fora o aspecto motivacional louvável, não se

transformaram numa base de conhecimentos a ser utilizada em experiências

posteriores. Por outro lado, ainda que haja uma vocação organizacional para a

pesquisa, ainda necessitaremos de facilidades para tal. Em suma, se toda vez que um

projeto for iniciado, as equipes necessitarem mergulhar em montanhas de papéis e

registros, é melhor esperar que ninguém o fará, preferindo desconsiderar as

experiências já adquiridas em outras oportunidades.

3) Retenção do conhecimento

Reter, neste caso, pode assumir dois sentidos : o de assimilar ou o de

preservar o conhecimento. No sentido de assimilar, a criação de modelos conceituais,

como já citado, é particularmente válida como metodologia. Isto porque os modelos

possibilitam um melhor compartilhamento e armazenamento do conhecimento

gerado para posteriores aplicações. No sentido de preservar, a consideração mais

importante na gestão moderna é a de que o conhecimento gerado constitui

patrimônio, podendo, portanto, transformar-se em dinheiro. Um exemplo destacado

dessa administração é transformar a carteira de patentes da organização em

possibilidades de alavancagem da sua própria tecnologia, ou de possibilidades

comerciais a partir da venda dessas patentes a interessados.

4) Medição do conhecimento

De uma Forma simplista (e monetarista), podemos dizer que a

quantidade de conhecimento de uma organização é a diferença entre o seu valor de

mercado e o seu valor patrimonial. O Preço de venda da Lotus à IBM, por exemplo,

dá uma idéia da dimensão que este conceito pode assumir : 15 vezes o valor

patrimonial da primeira. Medir o conhecimento organizacional parece-nos, a

princípio, viável no nível do conhecimento explícito. O mercado, por sua vez, avalia

o conhecimento explícito da organização e especula sobre o tácito. De qualquer

57

forma, o conhecimento tácito é a “possibilidade” que valoriza a organização do

conhecimento.

A Gestão do Conhecimento é :

• Multidisciplinar e Multifuncional.

• Não tem fronteiras.

• Abrange toda a Rede de Relações e Vínculos da Organização.

• Não se limita a Dirigentes e a Pessoal Especializado.

• Não se limita a Informações Processadas.

Ü Tipos de Conhecimento

Todo Conhecimento apresenta uma parcela explicitável e uma parcela

Tácita/Implícita.

• Conhecimento Explícito : Pode ser descrito, registrado, exposto.

• Conhecimento Implícito : Incorporado aos processos, normas e padrões da

Organização.

• Conhecimento Tácito : Difícil de perceber, explicitar ou transmitir, é o mais

relevante, forma o talento de pessoas. É Sistema Alternativo ao Pensar

Consciente.

• Conhecimento Essencial:

- Contextos Econômicos, Legal, Regulatório e Governamental.

- Mercado, Concorrentes, Clientes Existentes / Potenciais e Demais

Organizações : Sociais, Sindicais, Comunitárias, Agentes Financeiros e

Investidores.

- História, Memória.

- Know-How, Destreza Ou “Memória Muscular”.

58

- Habilidades E Competências : Know-Why, Simbolismos, Habilidade

Estratégica, Raciocínio Lógico, Inteligência Emocional, Habilidade

Interpessoal, Criatividade, Senso Estético.

- Percepção, Atitudes Pró-Ativas e Empreendedoras.

- Valores e Crenças; Cultura.

Ü Rede de Relações

• Com Fornecedores - Mútuo interesse no compartilhamento de Saber; Custos de

Transação.

• Com Parceiros - Complementaridade do Saber Agrega Valor.

• Com Consultores e Universidades - Crítica, Pesquisa e Apoio ao Aprendizado;

Legitima Experiências.

• Com Concorrentes - Benchmarking e Inteligência Competitiva.

• Com Comunidades de Práticos - Perícia e Apoio sem Fronteiras.

• Com Governo - Mediação de Interesses, Regramento.

• Com Clientes - Adaptação Dinâmica a Necessidades e Expectativas.

• Na Organização - Compartilhamento Visa Ação Coletiva.

REDE DE RELAÇÕES

Fonte: VASCONCELOS, Anselmo Ferreira,2003

PARCEIROS

FORNECEDORES

CONSULTORES

CONCORRENTES

GOVERNO

CLIENTES

COMUNIDADE

UNIVERSIDADES

ORGANIZAÇÃO

59

CAPÍTULO III

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:

DIFERENTES CONCEITOS E ABORDAGENS

3.1. Conceitos para Qualidade de Vida no Trabalho

Apesar de ter surgido há mais de quarenta anos, ainda não há uma

definição consensual para Qualidade de Vida no Trabalho, vários autores conceitua-a

conforme os elementos que julga mais importantes para que haja efetivamente a

Qualidade de Vida no Trabalho.

Para Bergeron (1984), a expressão qualidade de vida no trabalho agrupa

todas as experiências de humanização do trabalho, da reestruturação dos postos ao

estabelecimento de grupos semi-autônomos, implicando em certo grau de

participação na gestão, das pessoas envolvidas diretamente na atividade.

A definição de Lippitt (1978), engloba os enunciados anteriores ao

afirmar que o dilema das lideranças é criar condições para que os esforços humanos

se mobilizem efetivamente na realização dos objetivos organizacionais e ao mesmo

tempo preparar trabalhos com suficiente significação e recompensa, permitindo que

as pessoas recebam satisfação pessoal para seus esforços.

Walton (1983) aponta na mesma direção, contrapondo valores humanos

e tecnologia, considerando Qualidade de Vida no Trabalho como a preocupação com

valores humanísticos e ambientais relegados a segundo plano pela moderna

sociedade industrial em favor de avanços tecnológicos, produtividade e crescimento

econômico.

60

Para Harman e Hormann (1990), o tipo de organização em que as

pessoas querem estar, é aquele que dá importância ao autodesenvolvimento, ao

esforço cooperativo, à qualidade dos relacionamentos, às atividades significativas e

ao esforço cooperativo, sendo estes, portanto, fatores que devem ser priorizados

pelas empresas que objetivam atrair e conservar os melhores profissionais.

3.2. A Evolução de Qualidade de Vida no Trabalho

Com a evolução da sociedade em geral, a melhoria da Qualidade de

Vida no Trabalho surge como preocupação para os estudiosos, para que nela estando

compreendidas não só aspectos materiais como compensação, saúde e segurança,

mas a humanização do trabalho de forma abrangente, incluindo partilha de

responsabilidade, autocontrole, autonomia, participação na gestão e nos resultados e

desenvolvimento completo do pessoal através de trabalhos que ofereçam

possibilidades de progresso. A natureza interessante e desafiante do cargo em si é o

que passa a caracterizar uma boa Qualidade de Vida no Trabalho.

Segundo Werther e Davis (1983), o interesse em melhorar a qualidade

de vida no trabalho, espelha a evolução da sociedade em geral e do nível de instrução

do pessoal.

A democratização crescente nas relações de trabalho, torna cada vez

menor a probabilidade do trabalhador aceitar autoridade sem questionar já que a

evolução do conhecimento e dos meios de divulgação fazem com que cada vez mais

as pessoas sejam esclarecidas com maior rapidez sobre o que acontece e clamem por

soluções amplas para seus problemas, exigindo dos dirigentes capacidade de

renovação e adaptação constante à esta evolução.

Para Harman e Hormann (1990), o tipo de organização em que as

pessoas querem estar, é aquele que dá importância ao autodesenvolvimento, ao

61

esforço cooperativo, à qualidade dos relacionamentos, às atividades significativas,

sendo estes, portanto, fatores que devem ser priorizados pelas empresas que

objetivam atrair e conservar os melhores profissionais.

Ü Quadro da Evolução do Conceito de Qualidade de Vida no

Trabalho

CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DE QVT

CARACTERÍSTICAS OU VISÃO

1. QVT como uma variável

(1959 a 1972)

Reação do indivíduo ao trabalho. Investiga-se como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo

2. QVT como uma abordagem

(1969 a 1974)

O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado com à direção.

3. QVT como um método

( 1972 a 1975)

Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.

4. QVT como um movimento

(1975 a 1980)

Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos “administração participativa” e “democracia industrial” eram freqüentemente ditos como ideais do movimento de QVT.

5. QVT como tudo

(1979 a 1982)

Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.

6. QVT como nada

(futuro)

No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de um “modismo” passageiro.

Fonte: NADLER e LAWLER (FERNANDES, Eda ,1996)

62

3.3. Modelos e Fatores Determinantes em Qualidade de Vida no

Trabalho

Será apresentado agora alguns dos modelos e fatores determinantes da

QVT, onde poderá ser entendido como é possível se praticar a QVT dentro e fora da

empresa.

Ü Modelo de Maslow e Herberg

Fonte: FERNANDES, Eda,1996

Maslow e Herzberg se ocuparam com fatores motivacionais ligados

às necessidades humanas com reflexos no desempenho e na auto realização de cada

indivíduo. Por isso, podemos concluir que a percepção dos programas de qualidade

de vida do trabalhador pode variar de acordo com as necessidades de cada um e na

medida que estes tem suas necessidades atingidas.

A satisfação de necessidades varia de acordo com o nível de aspiração

de cada indivíduo. Há casos em que as pessoas consideram como necessidades,

coisas mais abstratas, como a liberdade, por exemplo. Todavia, é evidente que as

pessoas precisam suprir o básico, para passar a identificar outras necessidades mais

complexas. (FERNANDES, Eda,1996)

Fisiológicas

Segurança

Social

Auto-estima

Auto- realização

Fatores de Manutenção Herberg

Motivadores (Maximização das habilidades e do potencial)

Maslow

63

Ü Modelo de Westley & Lippit

ECONÔMICO POLÍTICO PSICOLÓGICO SOCIOLÓGICO

Equidade Salarial Remuneração Adequada Benefícios Local de Trabalho Carga Horária Ambiente Externo

Segurança Emprego Atuação Sindical Retroinformação Liberdade de Expressão Valorização do Cargo Relacionamento com a Chefia

Realização Potencial Nível de Desafio Desenvolvimento Pessoal Desenvolvimento Profissional Criatividade Auto-Avaliação Variedade de Tarefa Identificação c/ Tarefa

Participação nas Decisões Autonomia Relacionamento Interpessoal Grau de Responsabilidade Valor Pessoal


Westley avalia a Qualidade de vida nas organizações através de quatro

indicadores fundamentais:

1- Indicador econômico, representado pela equidade salarial e equidade no

tratamento recebido;

2- Indicador político, representado pelo conceito de segurança no emprego;

3- Indicador psicológico, representado pelo conceito de auto realização;

4- Indicador sociológico, representado pelo conceito de participação ativa em

decisões diretamente relacionadas com o trabalho e as tarefas executadas pela

equipe;

Por sua vez, Lippitt (1978) considera que são favoráveis para a

qualidade de vida no trabalho, situações em que se oferecem oportunidades para o

64

indivíduo satisfazer a grande variedade de necessidades pessoais. Um modelo de

melhoria de qualidade de vida oferece possibilidade de atendimento tanto das

necessidades do indivíduo como da organização, vindo ao encontro das expectativas

dos empregados.

Ü Modelo de Werther & Davis

Werther e Davis (1983) estruturaram um modelo no qual especificam:

ELEMENTOS

ORGANIZACIONAIS

ELEMENTOS

AMBIENTAIS

ELEMENTOS

COMPORTAMENTAIS

Abordagem

Mecanicista

Fluxo de trabalho

Práticas de Trabalho

Habilidades e

Disponibilidade de

emprego

Expectativas Sociais

Autonomia

Variedade

Identidade de Tarefa

Retroinformação


- Elementos organizacionais, que dizem respeito ao fluxo de trabalho;

- Elementos Ambientais, que envolvem habilidades e a disponibilidade de

empregados e as expectativas sociais. A qualidade de vida, segundo Werther e

Davis;

- Elementos Comportamentais que dizem respeito às necessidades humanas, aos

modos de comportamentos individuais no ambiente de trabalho, que são de alta

importância, tais como: autonomia, variedade, identidade de tarefa e

retroinformação, entre outros. (FERNANDES, Eda,1996)

65

Ü Modelo de Belanger

1 – O TRABALHO EM SI

- Criatividade

- Variabilidade

- Autonomia

- Envolvimento

- Feedback

2 – CRESCIMENTO PESSOAL E INTERPESSOAL

- Treinamento

- Oportunidades de crescimento

- Relacionamento no Trabalho

- Papéis Organizacionais

3 – TAREFAS COM SIGNIFICADO

- Tarefas Completas

- Responsabilidades financeira/ não-financeiras

- Enriquecimento

4 – FUNÇÕES E ESTRUTURAS ABERTAS

- Clima de criatividade

- Transferência de objetivos


Belanger (1973) aponta alguns aspectos para a análise da qualidade de

vida nas organizações, que inclui aspectos ligados ao trabalho em si; crescimento

pessoal; tarefas com significado e funções e estruturas organizacionais abertas.

(FERNANDES, Eda,1996).

Ü A Seleção do Modelo de Walton

O modelo de Walton (1974 e 1983) foi escolhido como referencial

teórico para elaboração da pesquisa pela amplitude de seus oito critérios para o

66

estudo da QVT. Os demais autores, como constata-se pelos critérios estabelecidos, a

priori devem considerar como já satisfeitos estes aspectos elementares, pois:

- o modelo de Werther e Davis considera as expectativas sociais e habilidades dos

empregados potenciais, a necessidade do estabelecimento de um fluxo coerente

de trabalho, a perfeita identificação da tarefa e a necessidade de adequar

eficiência com autonomia;

- o modelo de Hackman e Oldham , baseado nos Conceitos Implementadores do

Enriquecimento de Cargos, propõe a adoção de cinco formas de atuação, porém,

nenhuma delas tem qualquer relação com aspectos mais elementares da situação

de trabalho;

- já o modelo de Westley, considera que nos países industrializados as conquistas

dos trabalhadores minimizaram até mesmo as questões relacionadas com justiça e

segurança nas relações de trabalho, razão pela qual concentra seu modelo em

aspectos relacionados com o desenvolvimento de ações cooperativas mediante a

participação do trabalhador, associando QVT, portanto, somente a fatores

motivacionais.

O modelo de Walton, ao contrário, inclui questões elementares da

situação de trabalho como importantes para o estudo da QVT, incluindo entre elas

fatores higiênicos, condições físicas, aspectos relacionados à segurança e também à

remuneração, sem no entanto descurar dos demais.

Pela abrangência dos aspectos que focaliza o modelo de Walton pode

ser considerado, portanto, como o mais adequado para aplicação no setor de

edificações, pela precariedade da situação de trabalho na maioria das empresas.

Para Walton (1974), independente do nível hierárquico, existem

muitos empregados descontentes e alienados face às sérias deficiências na sua

Qualidade de Vida no Trabalho, os quais gostariam de alterar o conteúdo de seu

67

cargo acrescentando maiores desafios e extraindo maior satisfação com a atividade

que desempenham.

As pesquisas, observações pessoais e entrevistas realizadas por

Walton, quando procurava associar a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho

com a performance organizacional, identificaram oito critérios que afetam de

maneira mais significativa o trabalhador na situação de trabalho.

O próprio autor admite, porém, que grupos de trabalhadores ou

ambientes diferentes, podem gerar conjunto distinto de critérios, o que significa dizer

que, mudando o contexto, pode alterar-se a hierarquia e importância dos critérios e

dimensões que influem na QVT.

Pode ser considerado o modelo clássico, por fornecer informações de

experimentos importantes sobre QVT, o modelo do teórico Walton (1974), será mas

analisado, para um melhor entendimento das oito categorias conceituais propostas

incluindo critérios de qualidade de vida.

Para Walton (1974), independente do nível hierárquico, existem

muitos empregados descontentes e alienados face às sérias deficiências na sua

Qualidade de Vida no Trabalho, os quais gostariam de alterar o conteúdo de seu

cargo acrescentando maiores desafios e extraindo maior satisfação com a atividade

que desempenham.

As pesquisas, observações pessoais e entrevistas realizadas por

Walton, quando procurava associar a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho

com a performance organizacional, identificaram oito critérios que afetam de

maneira mais significativa o trabalhador na situação de trabalho.

O próprio autor admite, porém, que grupos de trabalhadores ou

ambientes diferentes, podem gerar conjunto distinto de critérios, o que significa dizer

que, mudando o contexto, pode alterar-se a hierarquia e importância dos critérios e

dimensões que influem na QVT:

68

Ü Modelo de Walton (Categorias Conceituais)

CRITÉRIOS

INDICADORES DE QVT

1 – Compensação Justa e Adequada

Equidade interna e externa Justiça na compensação

Partilha dos ganhos de produtividade Proporcionalidade entre salários

2 – Condições de Trabalho Jornada de trabalho razoável Ambiente seguro e saudável Ausência de insalubridade

3 – Uso e Desenvolvimento de Capacidades Autonomia Autocontrole relativo

Qualidades múltiplas Informações sobre o processo total do trabalho

4 – Oportunidade de Crescimento e

Segurança

Possibilidade de carreira Crescimento pessoal Perspectiva de avanço salarial Segurança de emprego

5 – Integração Social na Organização

Ausência de preconceito Igualdade Mobilidade Relacionamento Senso Comunitário

6 – Constitucionalismo Direitos de proteção do trabalhador Privacidade pessoal

Liberdade de expressão Tratamento imparcial

Direitos Trabalhistas 7 – O Trabalho e o Espaço Total de Vida Papel balanceado no trabalho

Estabilidade de horários Poucas mudanças geográficas

Tempo de lazer com a família 8 – Relevância Social do Trabalho na Vida Imagem da empresa

Responsabilidade social da empresa e pelos produtos Práticas de emprego

Fonte: FERNANDES, Eda,1996.

69

1) Condições de Segurança e Saúde no Trabalho

Para Walton o nível de satisfação do trabalhador quanto a este critério

poderia ser melhorada através do estabelecimento de horários razoáveis, de

condições físicas de trabalho que reduzam ao mínimo o risco de doenças e danos

físicos, ou da imposição de limites de idade quando o trabalho é prejudicial ao bem

estar das pessoas acima ou abaixo de uma certa idade. O critério de Walton, sendo

genérico para os vários tipos de trabalho e estabelecido a partir de observações num

meio mais evoluído e favorável à realização das atividades em geral, considera a

avaliação do nível de satisfação do trabalhador quanto a exigências físicas, restritas à

jornada de trabalho razoável e ambiente físico seguro e saudável que resguarde a

saúde e a vida, com ausência de insalubridade. (VASCONCELOS, Anselmo

Ferreira,2003).

2) Compensação Justa e Adequada

Walton considera o trabalho, em primeiro lugar, como o meio que os

indivíduos têm para garantir a vida. A adequação da compensação recebida é um

conceito relativo, podendo ser focalizada sob ângulos distintos, seja relacionando o

salário com o esforço físico ou mental, com as habilidades requeridas para a

atividade, com a experiência do trabalhador, com a responsabilidade do cargo,

procurando estabelecer uma relação de proporcionalidade entre os diversos níveis de

compensações na empresa, ou ainda uma relação entre os padrões salariais desta com

o mercado de trabalho setorial ou geral.

Além disto, as próprias necessidades de sobrevivência do trabalhador

e sua família influem no seu grau de satisfação, principalmente nas categorias

atuantes na construção de edificações, onde os padrões salariais são baixos, em

muitos casos aquém do necessário para permitir uma vida digna para o grupo

familiar.

Para Walton a honestidade das compensações é um conceito

parcialmente ideológico, podendo ser aferida em termos de padrões subjetivos de

70

quem está vendendo sua jornada de trabalho, existindo também dificuldade para

estabelecer uma relação apropriada entre os salários estipulados para diferentes

trabalhos, pois o trabalhador poderá associar seu salário até mesmo com a riqueza ou

aparência de ganhos do patrão, ou mesmo com o próprio crescimento e evolução da

empresa. (VASCONCELOS, Anselmo Ferreira,2003).

3) Oportunidade de Uso Imediato e Desenvolvimento de

Capacidades

Walton estabelece cinco dimensões básicas para a avaliação deste

critério: autonomia no trabalho; habilidades múltiplas; informações e perspectivas;

complexidade de tarefas e planejamento. Porém, assim como Werther e Davis,

acentua que as contingências, principalmente o grau de maturidade, a formação do

trabalhador e sua capacidade de tomar iniciativa é que determinarão em que

profundidade estas dimensões serão consideradas, admitindo que em muitas

situações o que o trabalhador requer pode ser um trabalho fracionado, que exija

poucas habilidades e que seja firmemente controlado, como admitem também Hersey

e Blanchard ao proporem sua Teoria do Ciclo Vital de Liderança. (VASCONCELOS,

Anselmo Ferreira,2003).

4) Chances de Crescimento Contínuo e Segurança de Emprego

Neste critério Walton focaliza basicamente a oportunidade de carreira

e as dificuldades que o trabalhador enfrenta face às suas limitações próprias,

principalmente as relacionadas com a educação formal que impedem ou dificultam

sobremaneira o crescimento. Para melhorar o nível de satisfação Walton propõe

avaliar a expectativa do trabalhador quanto ao uso de conhecimentos e habilidades

recém adquiridas, o nível em que as atividades de trabalho atuais contribuem para

manter e expandir sua capacidade evitando a obsolescência, a avaliação das

oportunidades de progredir em termos organizacionais ou de carreiras reconhecidas

pelas pessoas de seu convívio, como colegas, amigos e familiares e por fim a

segurança de emprego ou renda decorrente do trabalho. (VASCONCELOS, Anselmo

Ferreira,2003).

71

5) Integração Social na Empresa

A natureza das relações interpessoais é importante para medir o grau

de identidade do trabalhador com a organização e consequentemente seu nível de

satisfação quanto à QVT e, segundo Walton, pode ser avaliada pela ausência de

preconceitos (cor, raça, sexo, religião, aspecto físico), de símbolos de status ou

diferenças hierárquicas muito marcantes, pela possibilidade de acesso na hierarquia

em função da capacidade e potencial e pela existência de apoio mútuo (prática de

ajuda recíproca e apoio sócio-emocional) e senso comunitário, fazendo o trabalhador

sentir-se integrado a um grupo e à empresa. (VASCONCELOS, Anselmo Ferreira,2003).

6) Constitucionalismo

A existência de normas estabelecendo os direitos e deveres dos

trabalhadores são consideradas por Walton como elementos fundamentais na

situação de trabalho. Para o autor, os aspectos mais significativos para que haja uma

elevada QVT são o direito à privacidade pessoal, a liberdade de diálogo e o direito de

posicionar-se e de receber tratamento justo em todos os aspectos. (VASCONCELOS,

Anselmo Ferreira,2003).

7) Trabalho e Espaço Total de Vida

A experiência de trabalho de um indivíduo pode afetar positiva ou

negativamente as demais esferas de sua vida, tais como as relações familiares ou o

seu meio social, razão pela qual Walton recomenda a busca do equilíbrio através de

esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso e promoção. Segundo o

autor também deve ser questionada a relação do tempo e energia que o trabalhador

dedica à empresa e as deficiências que pode acarretar na situação familiar.

Recomenda que o nível de satisfação do trabalhador quanto à interferência do

trabalho com sua vida privada seja avaliada através de opiniões quanto ao

balanceamento da jornada, estabilidade de horários e mudanças geográficas que

72

afetam a disponibilidade de tempo para lazer e família. (VASCONCELOS, Anselmo

Ferreira,2003).

8) Relevância Social da Vida no Trabalho

Segundo Walton a forma irresponsável de agir de algumas empresas

faz com que um número crescente de empregados depreciem o valor de seus

trabalhos e carreiras, o que afeta a auto-estima do trabalhador e consequentemente

sua produtividade. Para Walton as mudanças das condições organizacionais ocorrem

em geral mais lentamente do que o aumento das expectativas do trabalhador, o que

tende a provocar maior alienação.

Neste critério o autor propõe a inclusão de dimensões relativas à

atuação e importância da empresa, medidas através de sua imagem, de sua

responsabilidade social, de sua preocupação com requisitos de qualidade dos

produtos, com o cumprimento de prazos, com o ambiente, assim como com práticas

predatórias. (VASCONCELOS, Anselmo Ferreira,2003).

73

CAPÍTULO IV

A ERGONOMIA E OS PROGRAMAS DE QUALIDADE

4.1. A Ergonomia na Qualidade de Vida no Trabalho

Historicamente, a ergonomia desenvolveu-se a partir dos anos 40,

durante a II Guerra Mundial, quando pela primeira vez, houve uma conjugação

sistemática de esforços entre a tecnologia e as ciências humanas com o intuito de

melhorar a produtividade e as condições de vida da população em geral, e dos

trabalhadores.

De acordo com Hendrick (1994), a ergonomia, em termos de sua

tecnologia singular, pode ser definida como o desenvolvimento e aplicação da

tecnologia de interface do sistema homem-máquina. Ao nível micro, isso inclui a

tecnologia de interface homem-máquina, ou ergonomia de hardware; tecnologia de

interface homem-ambiente, ou ergonomia ambiental, e tecnologia de interface

usuário-sistema, ou ergonomia de software (também relatada como ergonomia

cognitiva porque trata como as pessoas conceitualizam e processam a informação).

Num nível macro temos a tecnologia de interface organizacão-

máquina, ou macroergonomia, que tem sido definida como uma abordagem 'top-

dow'do sistema sócio-técnico. Em outras palavras, a tecnologia da macroergonomia

proposta por Hendrick (1991), é a tecnologia da interface homem-organização-

ambiente-máquina, uma vez que a macroergonomia envolve a consideração de todos

os quatro elementos do sistema sóciotécnico.

Outros autores, definem a ergonomia como o estudo da adaptação do

trabalho ao homem.

74

Neste contexto o autor alerta para a importância de se considerar além

das máquinas e equipamentos utilizados para transformar os materiais, também toda

a situação em que ocorre o relacionamento entre o homem e o seu trabalho, ou seja,

não apenas o ambiente físico, mas também os aspectos organizacionais de como esse

trabalho é programado e controlado para produzir os resultados desejados.

Laville (1977) considera a ergonomia como sendo o conjunto de

conhecimentos a respeito do desempenho do homem em atividade, a fim de aplicá-

los à concepção das tarefas, dos instrumentos, das máquinas e dos sistemas de

produção. Vista sob este ângulo a ergonomia implica o estudo de um trabalho

concreto, a observação da realização da tarefa no local e com os equipamentos e

pessoal envolvidos.

A ergonomia está preocupada com os aspectos humanos do trabalho

em qualquer situação onde este é realizado, e assim sendo, não podemos esquecer

aqui das suas duas finalidades básicas: o melhoramento e a conservação da saúde dos

trabalhadores, e a concepção e o funcionamento satisfatório do sistema técnico do

ponto de vista da produção e segurança (Wisner, 1994).

Desta maneira, a ergonomia busca não apenas evitar aos trabalhadores

os postos de trabalhos fatigantes e/ou perigosos, mas procura colocá-los nas

melhores condições de trabalho possíveis de forma a melhorar o rendimento e evitar

o acidente ou fadiga excessiva.

Devemos nos lembrar que a proteção da saúde dos trabalhadores é

uma das pretensões da ergonomia, mas não apenas isto, e sim, também, a melhoria

da produção e da produtividade.

A ergonomia tem sua base centrada no ser humano, e esta

antropocentricidade pode resgatar o respeito ao homem no trabalho de forma a se

alcançar não apenas o aumento da produtividade, mas sobretudo uma melhor

qualidade de vida no trabalho. (TGS,2003)

75

4.2. Os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho

Com a globalização e a descoberta da importância da qualidade de

vida, as empresas estão investindo na implantação de diversos programas que

possam contribuir com a maior produtividade e bem estar de seus colaboradores. Os

principais tipos são:

Ü Programas de Redução de Stress

Até a década de 40, o stress era um termo técnico usado em

Engenharia, representando a quantidade de carga suportada por um material até seu

ponto de ruptura. Nessa época, Hans Selye, médico vienense, introduziu o termo

stress no campo das ciências biológicas.

O stress está intimamente relacionado ao sentido de mudança.

Como desde o momento de nossa concepção enfrentamos mudanças continuamente e

a manutenção da vida depende justamente da capacidade de nos adaptarmos a essas

mudanças, podemos concluir que o stress é inerente à vida. Nossa saúde e nossa

felicidade dependem da nossa capacidade de ajustamento ao ambiente em que

vivemos.

Esse contínuo processo de adaptação consome energia e por isso o

stress pode ser considerado como o grau de desgaste total causado pela vida.

Esse conceito foi deturpado e atualmente muitos fazem do stress

sinônimo de tensão nervosa, descontrole emocional, doença, chegando a ser

considerado "o mal do século".

Na verdade, ninguém pode viver sem stress e isso não diz respeito

apenas a doenças físicas ou mentais, traumas, contrariedades e tensões. O simples

fato de sair pelas ruas de uma cidade grande e violenta, a expectativa de desemprego,

a perda de um ente querido, assim como a realização de um sonho ou uma grande

alegria são situações que podem acionar nossos mecanismos de adaptação, gerando

stress.

76

Esse stress não é necessariamente prejudicial ao organismo, desde que

este esteja capacitado a recebê-lo, de modo que uma mesma situação possa levar um

indivíduo à doença e ser uma experiência revigorante para outro.

Os processos adaptativos de nosso organismo às mudanças físicas ou

psicológicas que enfrentamos constituem a chamada Síndrome de Adaptação Geral.

Quando nos defrontamos com uma situação e a interpretamos como um perigo ou

uma ameaça à nossa homeostase, ou seja, ao nosso equilíbrio bio-psíquico, a reação

básica é a de luta ou fuga. Preparando-se para tais reações, o organismo aciona

imediatamente mecanismos neuro-hormonais que se manifestam por alterações

cardiovasculares, respiratórias, gastrintestinais, urinárias etc.

Para desencadear-se a reação de stress, ou seja, a Síndrome de

Adaptação Geral, é necessária a interação de três fatores : o estressor, o contexto e a

vulnerabilidade. Os estressores, agentes de mudança, são representados por

inúmeros agentes físicos, químicos, virais, bacterianos, biológicos e sociais,

especialmente os resultantes de conflitos interpessoais, manifestos de modo verbal ou

simbólico.

Os fatores de contexto são os inerentes ao ambiente em que vivemos,

seja ele o familiar, o de uma empresa, de uma nação ou mesmo mundial. Entre eles

podemos considerar as condições de vida em termos de padrões morais e sociais,

econômicos, de segurança, políticos etc.

Os fatores de vulnerabilidade são os que dizem respeito à nossa

individualidade em termos de hereditariedade, personalidade, idade, sexo, grau de

instrução, experiências de vida etc. São esses fatores, especialmente os de

vulnerabilidade, que explicam o porque de um agente ser estressor para um indivíduo

e não o ser para outro.

Como já foi dito anteriormente, não importa se consideramos um

estressor bom ou ruim, o que conta é a intensidade da demanda de adaptação feita ao

nosso organismo. Como nossos recursos fisiológicos são limitados e como os efeitos

77

do stress são cumulativos, os limites de nossa tolerância individual podem ser

ultrapassados e, nessas condições, tornamo-nos mais vulneráveis às doenças. Na

Natureza, não existem limites entre a mente e o corpo. Problemas físicos produzem

alterações mentais, emocionais e comportamentais, da mesma forma que problemas

emocionais podem levar a sérias desordens orgânicas - as doenças psicossomáticas -

comumente relacionadas ao stress.

Da mesma forma que a simples presença de um microorganismo

patogênico não constitui a única e suficiente explicação para a ocorrência de uma

moléstia infecciosa, não é razoável supor que a exposição a uma situação estressante

seja a única e suficiente razão para a ocorrência de uma doença qualquer. Entretanto,

face aos estudos realizados até o momento, torna-se incontestável a marcante

influência do stress na grande maioria dos estados mórbidos.

Com o excessivo stress, os indivíduos podem apresentar sintomas e

sinais evidenciadores do surgimento ou agravamento de quaisquer doenças.

Distúrbios comportamentais, adinamia, alterações do sono, ansiedade, depressão,

redução da memória, da capacidade de concentração, da libido e da potência sexual,

doenças cardiovasculares, gastrintestinais, dermatológicas, endócrinas,

reumatológicas etc., enfraquecimento do sistema imunológico, predispondo o

indivíduo a infeções em geral e ao próprio câncer.

Cada um, dependendo de seus fatores de vulnerabilidade, apresenta

um "calcanhar de Aquiles", o que explicaria a variedade de conseqüências entre as

pessoas. A personalidade é um dos mais importantes fatores de vulnerabilidade,

pois condiciona nosso comportamento e nossa interpretação subjetiva do potencial

estressor de uma situação. Importante lembrar que os padrões de comportamento

podem modificar-se em função da vontade pessoal, do treinamento, da idade etc.

Além disso, o ambiente pode reforçar ou atenuar as características comportamentais.

Em relação a isso, importante lembrar que o estressores estão

presentes em qualquer ambiente de trabalho e que não se deve esperar uma atividade

livre de stress porque este é necessário à eficiência.

78

Entretanto, muitos estressores ocupacionais apenas acarretam

prejuízos à saúde dos funcionários e da própria empresa, dificultando os

relacionamentos interpessoais, reduzindo a capacidade de atenção e concentração,

causando lapsos de memória, aumentando o absenteísmo, os acidentes de trabalho,

diminuindo a qualidade dos produtos e serviços e a produtividade em geral.

As organizações comportam-se como verdadeiros organismos vivos,

sendo que para garantir sua sobrevivência, têm que adaptar-se adequadamente às

mudanças representadas pelas condições econômicas variáveis, avanços

tecnológicos, variações e demandas do mercado, diretrizes governamentais etc.

Essa adaptação é feita através dos funcionários que, por sua vez, têm

de adaptar-se face às mudanças da organização a que pertencem : mudanças da

natureza do trabalho, promoções, demissões, transferências, as quais, mesmo que

desejadas, acarretam alterações profundas no meio familiar e em outros valores

pessoais.

Os estressores ocupacionais são inúmeros, sendo sua potência

influenciada pelas próprias características do trabalho e seu significado para o

trabalhador. Se alguns desses estressores são agentes de estímulo e motivação,

muitos outros apenas levam à insatisfação e à baixa produtividade.

Os sinais de stress ocupacional, podem ser claros para um observador

experiente, ou podem ser detectados através de pesquisas organizacionais ou de

sinais clínicos constatados por um bom médico do trabalho. A partir disso,

programas podem ser desenvolvidos no sentido de reduzir os estressores

desnecessários e prejudiciais aos funcionários e à organização.

Esses programas "anti-stress" não se restringem apenas a sistemas

organizacionais, estilos gerenciais, técnicas de comunicação etc.

É importante a divulgação e facilitação de recursos de manipulação individual do

stress, visando reduzir a vulnerabilidade individual aos agentes estressores,

transformá-lo em oportunidade e evitar seus efeitos adversos à saúde.

79

Vários recursos para combater o stress têm se mostrado de grande

valor, competindo a cada um escolher o que melhor atende às suas preferências e

fazer de sua prática um hábito de vida. Entre os mais comuns temos a prática de

exercícios físicos regularmente, técnicas de relaxamento, meditação, yoga, tai-chi-

chuan, programação neurolinguística, análise transacional etc.

Além disso, cursos como gerenciamento de tempo, análise de

problemas e tomada de decisões e outros, bastante comuns na área de recursos

humanos, podem fornecer subsídios à redução do stress e à melhoria da qualidade de

vida dos indivíduos. (TGS,2003).

Ü Ginástica Laboral

É a arte de exercitar o corpo no ambiente de trabalho com o objetivo

de desenvolver o corpo, a mente e o cérebro do trabalhador para a sua jornada

integral de trabalho.

A Ginástica Laboral surge como um recurso para diminuir a

sobrecarga no sistema músculo-esquelético, minimizando a ocorrência de lesões,

compensando as estruturas mais utilizadas durante o trabalho, ativando as que não

são requeridas, bem como relaxando e tonificando-as.

Esta forma de atividade tem como objetivo melhorar, sob o aspecto

fisiológico, a condição física do indivíduo em seu trabalho, empregando exercícios

de fácil execução que são realizados no próprio local de trabalho (ou em alguma sala

específica para este fim), que contribuirão para um melhor condicionamento e

desempenho físico, concentração e um melhor posicionamento frente aos postos de

trabalho.

80

Ü Métodos de atuação

A proposta consiste num trabalho de conscientização em equipe, com a

competitividade positiva e a diminuição do stress dos funcionários. Constitui-se

basicamente de exercícios de alongamento coordenação e propriocepção, que visam

preparar as estruturas musculares envolvidas nas diversas tarefas ocupacionais

diárias. Os exercícios, além da compensação física, também ajudam a reavaliar o

modo de pensar, organizar seu tempo, espaço / atuação e descontração, que são

fatores preventivos dos sinais de stress. (TGS,2003).

Ü Benefícios da Ginástica Laboral

A realização da Ginástica Laboral e a comprovação desta, promove

uma maior proteção legal contra possíveis processos de funcionários por doenças

ocupacionais:

1. Empresa:

*Maior produtividade

*Diminuição dos gastos com afastamentos e indenizações

*Redução do nível de stress entre os funcionários

*Redução das doenças ocupacionais

2. Funcionário:

*Prática de uma atividade física saudável e orientada

*Correção dos vícios posturais

*Redução das tensões física e mental

*Favorecimento ao relacionamento interpessoal

81

Ü Dinâmica de Grupo

As dinâmicas de grupo costumam fazer parte dos processos de seleção de

candidatos. Geralmente elas não são eliminatórias - servem para que a empresa conheça

características do indivíduo e o seu comportamento em equipe.

A dinâmica de grupo ocorre depois da triagem inicial dos currículos e

dos testes. Pode ser aplicada antes ou depois das entrevistas, e sempre antes da

última entrevista individual. É realizada com grupos de 10 participantes, e a duração

varia, mas costuma ser de duas horas. São propostas diversas atividades em que o

grupo precisa expor aspectos pessoais e profissionais.

Os participantes devem agir com sinceridade, espontaneidade e ética.

Mas vale lembrar que a sinceridade, nessa situação, tem limite (use o bom senso ao

dar as respostas para não perder a oportunidade). (TGS,2003).

X Destaca-se na Dinâmica quem:

- sabe ouvir a equipe ;

- divide papéis;

- organiza e planeja antes de executar a tarefa;

- coloca suas idéias e valores de maneira clara e objetiva;

- expõe suas opiniões com segurança, baseadas em dados fundamentados.

X Perde-se pontos na dinâmica quem:

- não participa das atividades; mostra arrogância;

- "atropela" o grupo; finge comportamento.

Ü Controle de Absenteísmo

Absenteísmo é a ausência ao trabalho por qualquer razão: doenças,

acidentes de trabalho, direitos legais (doação de sangue, participação em júris ou

eleições, licença maternidade etc.), fatores sociais (como doença de parentes, por

82

exemplo), fatores culturais extra ou intra-empresariais (emendar feriados, copa do

mundo, feriados religiosos não oficiais, legalização de uma falta gerada por outra

motivação não relacionada à saúde, etc.).

Em relação às doenças, o comportamento pode variar entre as pessoas,

pois uma mesma patologia, com a mesma gravidade, pode motivar ou não um

trabalhador a não comparecer ao emprego. Algumas vezes a sua ausência independe

da sua decisão, como ocorre nas doenças e acidentes graves.

Por outro lado, o absenteísmo pode estar demonstrando uma rejeição

ao trabalho, insatisfação com o salário, com as políticas da empresa, com as

condições de trabalho. Isto é particularmente verdade nas faltas de pequena duração e

quase sempre próximas de feriados ou fins de semana.

O absenteísmo ocasiona não só custos diretos, mas também indiretos,

representados pela diminuição da produtividade, aumento do custo da produção,

redução da qualidade do produto, diminuição da eficiência no trabalho e problemas

administrativos.

O principal indicador utilizado para o absenteísmo é o ÍNDICE DE

ABSENTEÍSMO (IA), que é a relação entre o número de dias perdidos,

multiplicado por 100 e o produto entre o número médio de empregados e o número

de dias trabalhados. Ele indica a percentagem do efetivo de empregados que esteve

afastado no período estudado.

Exemplificando:

Se uma empresa com 800 empregados teve um índice de absenteísmo de 2%,

significa que 16 empregados, em média, estiveram ausentes permanentemente no

período estudado. Este é o custo direto do absenteísmo. Ele permite, também,

comparar áreas diferentes da mesma empresa ou de empresas semelhantes ou

distintas. (TGS,2003).

83

Ü Programa preventivo de LER (Lesão por esforço repetido)

São doenças do trabalho provocadas pelo uso inadequado e excessivo do

sistema que agrupa ossos, nervos, músculos e tendões. Atingem principalmente os membros

superiores: mãos, punhos, braços, ante-braços, ombros e coluna cervical. Típicas do trabalho

intensivo e repetitivo, as LER são causadas por diversos tipos de pressão existentes no

trabalho, que afetam as pessoas tanto física quanto psicologicamente. (TGS,2003)

Ü Causas:

• Trabalhos que exijam movimentos de um só tipo, ou pouco variáveis, repetitivos, rápidos

e/ou que exijam força, com postura incorreta dos membros superiores;

• Trabalhos que levem a compressão mecânica (compressão da base de mão ao carimbar,

compressão do cotovelo em superfícies duras);

• Tarefas monótonas, de pouco conteúdo;

• Exigência de tempo e produtividade;

• jornadas prolongadas;

• Ambiente físico inadequado (iluminação, temperatura, ventilação e nível de ruído);

• Móveis e equipamentos inadequados;

• Insatisfação, estresse.

Além destes existem outros fatores associados a LER: Fatores genéticos,

Personalidade, Distúrbios hormonais, Estado nutricional, Sedentarismo, Sexo, Atividades

anteriores, Traumatismos anteriores e alguns tipos de hobbies e esportes tais como piano,

violão, fazer croché e praticar tênis.

Ü Sintomas:

• Cansaço, desconforto e dores ocasionais no início, com ou sem irradiação;

As dores tornam-se mais freqüentes, principalmente nos picos de produção e em toda a

jornada;

• Na seqüência, pode surgir e persistir fora do trabalho e o repouso não alivia ou demora a

aliviar;

• Podem aparecer vermelhidão, inchaço, dormência, formigamento, perda de força

84

muscular, etc;

• doença poderá então evoluir de forma desfavorável para uma síndrome dolorosa crônica,

se não forem afastados os fatores de risco e se não for instituído precocemente o

tratamento adequado;

Ü Como evitar:

Diversas medidas podem prevenir o aparecimento de LER e sua evolução, medidas estas de

responsabilidade da empresa e do empregador:

• Alimentar-se de forma equilibrada;

• Fazer exercícios físicos adequados regularmente.

• A natação é muito recomendada;

• Adequar móveis e equipamentos ao trabalhador e sua atividade;

• Proporcionar ambiente favorável (iluminação, temperatura, ventilação e nível de ruídos);

• Evitar horas extraordinárias nas tarefas de esforços repetitivos;

• Diversificar e permitir o rodízio de tarefas;

• Criar estratégias de prevenção ao estresse a nível individual e coletivo;

• Realizar exercícios de relaxamento e alongamento no início da jornada e durante pausas

regulares;

• Discutir com a equipe de trabalho e chefias formas de viabilizar o trabalho de prevenção.

Uma das principais causas da LER é a falta de postura, devemos adotar

postura correta no trabalho e nas atividades em geral. (TGS,2003).

85

CONCLUSÃO

Vê-se que um adequado modelo de Gestão, aliado a um Programa de

Qualidade, levará as empresas a praticarem a Qualidade de Vida no Trabalho, em

prol dos seus colaboradores.

Após análise aqui apresentada, e fazendo um comparativo com a

atualidade, podemos dizer que as empresas ainda estão adotando antigos modelos de

gestão, não oferecem incentivos aos seus colaboradores. Mas, sempre procuram

produtividade, se que o seu principal recurso, ainda não é valorizado.

Entretanto, não generalizando, existe empresas que super valorizam

seus colaboradores, mas a reboque cria-se o espírito de competição, o que acaba não

sendo saudável para os colaboradores, pois para empresa que visa sempre o lucro e

seus interesses, nada acarreta.

A abordagem aqui feita, foi no intuito de mostrar que como um país,

uma empresa ou até mesmo o mundo, tende a se desenvolver sem o mínimo de

qualidade de vida. Foram várias as tentativas de acertar, como demonstrado nos

modelos determinantes e nos programas de qualidade.

Não é mais um modismo, não é mais passageiro; se uma empresa quer

ter competitividade, produtividade e ascensão no mercado, deve oferecer para o seu

principal recurso, qualidade de vida no trabalho, e uma gestão mais favorável, que

venha favoreça esses objetivos.

Vale lembrar, que da década de 80, até os dias de hoje, o ser humano

vêem sofrendo mudanças bruscas: altas tecnologias; era do conhecimento, gestão

participativa, etc, etc,..... Sabemos que todas são válidas e louváveis, mas de que

adianta todas essas mudanças se o fator principal sofre cada vez mais?

86

A proposta é que cada colaborador está disposto a investir seus

recursos na empresa na medida em que obtiver retornos adequados, deixando assim,

de serem consideradas apenas recursos (humanos) para se tornarem parceiros.

Administração e Qualidade de Vida no Trabalho, devem andar lado a

lado; hoje, não temos como pensar em administrar sem qualidade.

87

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1999.

CHIAVENATO, Idalberto, Administração nos Novos Tempos: Rio de Janeiro:

Editora,1999.

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Rio de Janeiro: Editora Casa da Qualidade,1996.

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Monografia passo a passo....Siga o mapa da mina –– Rio de Janeiro: Editora Wak,

2002.

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88

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Paulo. v.06, nº 1, janeiro/março,2001. (http://www.ead.fea.usp.br/cad-

pesq/arquivos/v08-1art03.pdf) - acessado 22/10/2003.

89

ANEXOS

90

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes – Centro – RJ.

Título da Monografia: Administração e Qualidade de Vida no

Trabalho

Autor(a): Valéria Lima da Silva

Data da entrega: _______________

Avaliado por: Profª. Adélia Maria Oliveira de Araújo

Conceito: _______________ Conceito Final: _______________

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