UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MARKETING DE RELACIONAMENTO EM ACADEMIAS

DESPORTIVAS.

Alexandre Ribeiro de Oliveira

Orientador

Prof. Fernando Lima

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

OBJETIVOS:

Esta publicação atende a

complementação didática pedagógica

de metodologia da pesquisa e a

produção e desenvolvimento de

monografia, para o curso de pós-

graduação.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha esposa que soube

em todos os momentos do curso me

apoiar para não desistir, mesmo em

períodos que o tempo era precioso

para conciliar com o meu trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho monográfico a

minha esposa Tathiana e aos poucos,

mas sinceros amigos que me ajudaram

concedendo informações relevantes deste

grande mercado estudado.

RESUMO

5

Esta monografia se propõe a analisar a qualidade no atendimento e

relacionamento em academias desportivas, discutindo sobre as melhores

ferramentas de marketing de relacionamento que podem ser implementadas.

Pesquisando de maneira detalhada todo mercado brasileiro e especificamente

o do Rio de Janeiro sobre as academias e praticantes delas. Partindo do

pressuposto de que o cliente mantém relacionamento duradouro com a

academia desde que este possa oferecer serviços de qualidade em relação à

concorrência e capazes de atender as necessidades e desejos deste cliente-

aluno. Neste estudo foram abordados alguns aspectos do marketing de

relacionamento, a apresentação do cenário que se encontra em grade

ascensão das academias desportivas e a aplicação de algumas estratégias

de marketing que propomos para conquistar a fidelização deste cliente-aluno

cada vez mais detalhista e exigente com o serviço oferecido.

Onde se conclui que com toda infra-estrutura da maioria das

academias desportivas, o fator humano, a criatividade e a qualidade do serviço

prestado é fundamental para que as academias se diferenciem no mercado tão

competitivo, possibilitando a fidelização deste cliente-aluno.

6

METODOLOGIA

O método utilizado para composição deste trabalho monográfico foi o

método bibliográfico, respaldado em livros de Marketing, atendimento e

relacionamento, bem como materiais de revistas e artigos de Internet, sobre

Marketing de serviço baseado em academias desportivas. Após todas as

pesquisas bibliográficas para a coleta das informações e estudos em cima de

todos os livros e artigos, acabou tendo como resultado este trabalho, expondo

as partes mais importantes dos fatores incomuns encontrados em cada um dos

métodos citados acima, como, na apresentação das referências bibliográficas.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO. 8

CAPÍTULO I - Marketing de Relacionamento 10

CAPÍTULO II - O Mercado de Academias 22

CAPÍTULO III – Marketing de Relacionamento no 42

Mercado de Academias.

CONCLUSÃO 52

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 54

ÌNDICE 56

8

INTRODUÇÃO

O cenário contemporâneo impõe para as organizações modernas

inúmeros desafios para que elas se mantenham competitivas em um

mercado cada vez mais exigente e competitivo. Esse fato exige a

rediscussão da essência do negócio e de novas formas de desenvolver as

atividades para responder ao ambiente competitivo, exigindo que as

empresas busquem aprofundar o conhecimento do consumidor / cliente e

suas necessidades e desejos, e nesse processo destaca-se a necessidade

de se estabelecer um diálogo entre empresa e consumidor.

Para que essa comunicação se estabeleça sem “ruídos” é preciso

conhecer os clientes como indivíduos, considerando cada um em suas

preferências, interesses e sua personalidade excluída e, nesse sentido, a

busca do feed-back do cliente torna-se realmente uma condição para a

sobrevivência das organizações modernas.

No decorrer das últimas décadas o Marketing de Relacionamento

tem se destacado como um campo específico do âmbito do Marketing.

Tendo em suas bases estratégias na individuação, ou seja, na consideração

do cliente como um verdadeiro sócio do empreendimento, o Marketing de

Relacionamento procurará encantar e seduzir o cliente, de modo a torná-lo

“fiel” aos seus produtos e serviços.

MACKENNA (1992) aponta que é imprescindível um correto

posicionamento da empresa. Destaca ainda esse autor que todo contato que

9

a empresa busca com seus clientes deve basear-se na sinceridade e

transparência. Em seguida, através dos recursos de comunicação, deve-se

estabelecer uma linha direta com o cliente, em que este seja realmente

ouvido em suas necessidades e expectativas.

O ideal é que o relacionamento se torne tão estreito a ponto de o

cliente não se sentir capaz de “trair” a empresa. Em um tempo em que se

multiplicam as opções de consumo e a diversidade de produtos, vender um

produto ou serviço já não é o maior desafio, é preciso conquistar o cliente

para que ele não seja “seduzido” pelas inúmeras outras possibilidades de

um mercado globalizado, altamente competitivo e em constante expansão.

O presente trabalho tem por objetivo analisar a importância do

Marketing de Relacionamento no contexto de um segmento de mercado que

atualmente está em plena ascensão, que são as academias desportivas. O

estudo se concentra em discutir a inovação que o Marketing de

Relacionamento representa e como ele pode se tornar uma estratégia

extremamente interessante para conquistar e fidelizar clientes nas

academias desportivas.

No primeiro capítulo foram abordados alguns aspectos do Marketing

de Relacionamento que podem ser relacionados ao mercado de academias

desportivas, discutindo a importância da qualidade na fidelização do cliente;

no segundo capítulo o mercado de academias desportivas foi apresentado,

tendo sido feito um pequeno histórico do surgimento e crescimento das

academias desportivas, com ênfase especial no mercado carioca;

finalmente, no último capítulo, analisamos a aplicação das estratégias do

Marketing de Relacionamento na fidelização do cliente-aluno de academias

desportivas.

10

1. MARKETING DE RELACIONAMENTO

1.1 — Aspectos Atuais sobre o Marketing de Relacionamento

O marketing de relacionamento pode ser considerado uma redefinição

do marketing. Mas o enfoque deixa de ser “atrair” clientes e torna-se “reter”

clientes. O marketing de relacionamento traduz uma filosofia de

administração empresarial, baseada em um compromisso de todos da

empresa em buscar novas formas de comunicação a fim de estabelecer um

relacionamento duradouro e consistente com clientes, fornecedores e

intermediários, com o objetivo final de obter uma vantagem competitiva

sustentável.

O homem de marketing deve mudar sua mentalidade de que o

relacionamento com o cliente termina com a venda. Pelo contrário: o

relacionamento, na verdade, deve ser intensificado após efetivação da

venda.

Segundo LEVITT (1990) a venda meramente consuma o “namoro”. E

para que não se tenha somente um “flerte passageiro” a empresa deve

utilizar o marketing de relacionamento. Assim fazendo, o “casamento” será

inevitável. A empresa que atender às expectativas do cliente, de modo a

ganhar sua lealdade e, dessa forma, a clientela continuada, aumentará seus

lucros. Em um relacionamento apropriado, tanto o comprador como o

vendedor deve obter algum tipo de lucro, vantagem financeira, prestígio. Do

contrário, o relacionamento não pode durar.

O cliente, assim como um “parceiro no casamento”, quer se sentir a

coisa mais importante na vida do fornecedor. Sem isso, a fidelidade pode

ficar comprometida. A questão, semelhante ao que ocorre nos

“casamentos”, é que existem muitas oportunidades de infidelidade. A

declaração de amor ao cliente deve ser constante, assim como o

comprometimento, o respeito e o atendimento das expectativas explícitas e

implícitas desse cliente. O cliente precisa se sentir um parceiro importante

11

para o fornecedor. Necessita ter uma percepção do fornecedor como fator

vital para o seu próprio sucesso.

Como se propala a respeito das uniões entre pessoas a tendência

natural dos relacionamentos é a entropia, por deterioração da sensibilidade

e da atenção. É freqüente observar um certo desleixo depois que a relação

está consolidada. Também o pressuposto de que o cliente está ganho pode

ser ilusório. Um relacionamento saudável requer luta consciente e constante

contra as forças da entropia. Torna-se necessário indagar constantemente

se o cliente encontra-se satisfeito.

LEVITT (1990) apresenta uma importante recomendação: um dos

sinais mais seguros de que o relacionamento empresa versus cliente está

ruim ou em declínio é a ausência de queixas. Ninguém, jamais, está tão

satisfeito assim, especialmente por um período de tempo prolongado. Ou o

cliente não está sendo sincero ou não está sendo procurado pela empresa

como deveria.

Uma organização que deseja contar com oportunidades continuadas

de negócio com o mesmo cliente no futuro, deve dedicar sua atenção a uma

gama de bons serviços a serem prestados ao cliente antes, durante e após a

venda. Deve procurar a maximização da satisfação dos clientes atuais. O

autor supracitado propõe uma lista (conforme quadro abaixo) que permite

substituir muitos dos fatores ou “coisas negativas” que comprometem os

relacionamentos por fatores ou “coisas positivas”, que favoreçam as

relações recíprocas.

A criação desses vínculos mútuos entre vendedor e comprador

consolida a eficácia da venda. O relacionamento é a palavra mágica dos

ultimos anos, e é o grande instrumento da diferenciação estratégica.

12

Quadro 1

Fatores que afetam o relacionamento

“COISAS BOAS” “COISAS MÁS”

Iniciar telefonemas positivos Fazer visitas apenas após chamados

Fazer recomendações Fazer justificações

Sinceridade na linguagem Linguagem para acomodar

Usar telefone Usar correspondência

Mostrar apreço Esperar por mal-entendidos

Fazer sugestão de serviço Esperar por pedidos de serviços

Usar “nós” na linguagem de solução de problemas

Usar “nos deve” em linguagem legal

Atacar problemas Somente responder a problemas

Usar jargão/estenografia Usar comunicações longas e tortuosas

Arejar problemas de personalidade Ocultar problemas de personalidade

Falar de nosso “futuro juntos” Falar do bem que houve no passado

Rotinizar o atendimento Atendimento apressado de emergência

Aceitar a responsabilidade Transferir a culpa

Planejar o futuro Repetir o que foi feito no passado

Fonte: LEVITT (1990:127).

Por outro lado, cabe mencionar, que o marketing de relacionamento é

baseado no estudo e no conhecimento. As organizações tem que dominar

uma ampla escala de conhecimentos: da tecnologia pertinente; da

concorrência; sobre seus próprios clientes; o ambiente competitivo; e sua

própria realidade interna: planos, recursos, capacidade de fazer negócios e

cultura organizacional.

Segundo MCKENNA (1992), existem três formas essências de colocar

em prática este marketing específico, baseado no conhecimento:

1) Integrar o cliente no processo de desenvolvimento dos produtos e

serviços. É a forma de garantir que os mesmos sejam desenvolvidos, não

somente em função das necessidades e desejos do cliente, mas também de

13

acordo com a estratégia do cliente em relação a seus interesses,

capacidade de pagamento, etc.

2) Gerar uma mentalidade voltada para nichos de mercado. Isto

implica utilizar o conhecimento da empresa sobre canais e mercados para

identificação de segmentos que podem ser conquistados, o que levaria a um

ganho de mercado.

3) Desenvolver uma infra-estrutura adequada ao atendimento de

fornecedores, revendedores, sócios e usuários. Esta plataforma de trabalho

e ação ajudará a criar e sustentar a imagem da empresa e permitirá a

programação de seu autodesenvolvimento tecnológico.

Ainda de acordo com MCKENNA (1992), quanto aos aspectos

baseados na experiência, o marketing de relacionamento enfatiza a

interatividade, a conectividade e a criatividade, significando vários aspectos:

§ A empresa irá despender esforços mercadológicos e parcelas de tempo

para com seus clientes.

§ Mantém monitoramento constante da concorrência. Consiste em analisar

os prováveis movimentos de cada concorrente e da sua capacidade de

responder a mudanças. Desta forma se determinará a maior ou menor

vantagem competitiva da empresa.

§ Desenvolvimento de um sistema de feedback. Significa transformar as

informações sobre o mercado e a concorrência em nova informação

sobre os produtos.

O consumidor hoje é muito mais esclarecido sobre os produtos e

serviços que consome, a concorrência é muito mais acirrada e a tecnologia

está alterando a velocidade das inovações como nunca havíamos

experimentado antes. “Com tantas escolhas para os clientes, as empresas

enfrentam o fim de sua fidelidade” (MCKENNA, 1992:.4). É verdade que

existem mais opções, em contrapartida o usuário tem um poder maior de

escolha e não guarda total fidelidade às marcas. A variedade está

14

rapidamente substituindo o conceito de marca, como valor principal para o

consumidor.

Como, então, criar uma posição para sua empresa e seus produtos

que gere a fidelidade do cliente? A solução geral é desenvolver o marketing

de relacionamento, obedecendo a seus requisitos técnicos. É seu papel criar

e conservar contatos personalizados com o cliente, assim como com a infra-

estrutura do setor ao qual se reporta o cliente. O termo infra-estrutura inclui

todos os que possam influenciar a opinião do consumidor sobre o produto:

revendedores, distribuidores, analistas financeiros, entre vários outros.

Na batalha pela fidelidade do cliente, as organizações estão voltadas

para as pessoas, individualmente. A filosofia básica é atendê-las, em suas

necessidades próprias e específicas. As empresas tentam construir relações

sólidas com seus clientes, essencialmente baseadas na confiança, na

receptividade e na busca permanente de qualidade.

1.2 — Fidelização de Clientes

Nos dias de hoje, os consumidores concentram um poder

inimaginável e as empresas que não se preocuparem com a qualidade no

atendimento podem ter sua sobrevivência comprometida mais rapidamente

do que imaginam. Por isso, as empresas do novo milênio buscam a

excelência no atendimento.

Excelência significa o mais alto grau de satisfação que uma proposta

de atendimento pode proporcionar aos consumidores. Trata-se de um

sistema que excede os padrões normais de qualidade. Desta forma se

conseguirá fidelizar o cliente. A retenção dos clientes é a nova orientação da

administração de marketing.

A razão de existir de todas as empresas é o cliente. Para ter

sucesso em qualquer ramo de negócio, a empresa depende do grau de

relacionamento com seus clientes. E, para o êxito de qualquer política de

integração, faz-se necessário o adequado atendimento da clientela.

15

É importante frisar que a satisfação dos clientes externos

(consumidores) não será possível se os clientes internos (funcionários) não

se revelarem contentes. Descontentes, os funcionários estarão

desmotivados e não se preocuparão em prestar bons serviços àqueles que

desejam conhecer a empresa e estabelecer contatos de negócio.

De acordo com KOTLER & ARMSTRONG (1998: 397), o Marketing

de Relacionamento significa “criar, manter e acentuar sólidos

relacionamentos com os clientes e outros públicos”. O Marketing de

Relacionamento é, portanto, uma atividade voltada para resultados em longo

prazo, sendo necessário que todos os departamentos da empresa trabalhem

com o mesmo objetivo: conquistar e tornar fiel o cliente.

É preciso estar consciente que eles (os clientes) estão mais

próximos do que se possa imaginar, isto é, dentro da empresa. Os clientes

internos são especialmente importantes porque a satisfação do cliente final

está ligado diretamente à satisfação do cliente interno em relação a

empresa. Quando a empresa se compromete com o colaborador (cliente

interno), este conseqüentemente se compromete com o cliente final que por

sua vez valoriza e defende a empresa em qualquer circunstância. Na

verdade, a fidelização começa dentro da própria empresa.

Desta forma, o Marketing de Relacionamento é um conjunto de

ações que a empresa e os funcionários realizam, orientados por um

programa de fidelização, com o objetivo de conquistar e manter a simpatia e

confiança do consumidor para receber em troca, por um período de tempo (o

mais longo possível), a preferência do cliente.

Muitas empresas já se deram conta desse fato. Passaram a utilizar

as técnicas de marketing, primeiramente em seu âmbito interno. O objetivo é

estimular a motivação e o melhor desempenho dos funcionários. Ou seja,

satisfazer os desejos e necessidades dos clientes internos, a fim de envolvê-

los com os objetivos da organização.

As empresas já reconhecem, também, a importância de investir em

treinamento constante para melhorar o nível de desempenho profissional, já

que este é um fator essencial para o relacionamento com a clientela. O

16

treinamento, além de elevar a competência (treinamento básico) ajudará a

incorporar princípios e táticas de relacionamento humano-profissional

(treinamento aplicado).

A fidelização no mercado de academias desportivas é um desafio

imenso para aqueles que trabalham nesse segmento. Conforme CONTURSI

(1987), a rotatividade dos alunos está muito ligado à idéia da atividade física

como um lazer, pois, com a crise econômica, corta-se o supérfluo. Assim,

“A mudança da mentalidade do professor de educação física é importante para o desenvolvimento desse segmento mercadológico, pois eles tem que aprimorar seus conhecimentos sociológicos e de marketing, deixar de lado a sua formação de educador escolar, e passar a ser um formador de opinião, utilizando a ginástica como agente de educação para o desenvolvimento integral do homem”(1987: 23)

COBRA e RANGEL (1993) dão algumas dicas sobre a fidelização de

clientes que podem perfeitamente ser aplicada ao mercado de academias

com bastante sucesso, são elas:

a) Um bom produto ou serviço será sempre a base para o

desenvolvimento da fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum

programa para fortalecer o relacionamento de uma empresa

com seus clientes será bem sucedido.

b) As empresas devem desenvolver produtos e serviços

personalizados de acordo com o que os clientes individuais

querem e não de acordo com o que as empresas estão

atualmente preparadas para oferecer ou de acordo com aquilo

que acham que os clientes querem.

c) Desenvolver a fidelidade do cliente deve ser um compromisso

de toda a empresa. Todas as atividades da organização devem

servir ao objetivo de criar valor para o cliente.

d) Reunir informações sobre os clientes não é tudo. Por mais

sofisticada que seja, a tecnologia da informação é simplesmente

17

um instrumento para melhorar a qualidade do produto e do

serviço para atender às necessidades individuais dos clientes.

e) O impacto econômico do foco de uma empresa na fidelidade do

cliente torna-se evidente apenas após um longo período de

tempo. Portanto, a avaliação em longo prazo do comportamento

do cliente é essencial para se compreender o retorno sobre o

investimento em iniciativas de fidelização. Sem avaliação, uma

empresa pode perder prematuramente o seu foco na fidelidade

do cliente.

f) Nunca perder de vista as atividades dos concorrentes..

1.3 — O Papel da Qualidade na Fidelização do Cliente

Segundo COBRA e RANGEL (1993), o melhor investimento das

empresas consiste em prestar serviços com qualidade, o que significa

estreitar os elos de ligação com o consumidor. Este vínculo, de acordo com

o autor, chama-se boa vontade. O cliente satisfeito manifestará boa vontade

com seus fornecedores. Assim, para os autores citados,

“Qualidade total é acompanhar constantemente e procurar satisfazer as necessidades dos clientes da melhor forma possível e, levar toda a equipe à modernização, eficiência de uma forma educativa e progressiva, inovando e avaliando os processos para oferecer vantagens claras e indiscutíveis e tendo sistemas de avaliação, controle e quantificação da equipe” (COBRA e RANGEL , 1993: 45).

Não basta uma organização prestar serviço de boa qualidade para

assegurar garantia de relações sempre harmônicas com os clientes.

Entretanto, fica difícil supor que, sem qualidade no atendimento, os

relacionamentos permaneçam por muito tempo.

Por outro lado, nem todos os clientes percebem a qualidade em

termos equivalentes. Portanto, os profissionais de marketing precisam

18

pesquisar os fatores que determinam o que é qualidade na cabeça de cada

cliente ou grupo de clientes para que se possa ter sucesso na busca da

qualidade de atendimento, em absoluta sintonia com as expectativas das

pessoas.

“As pessoas não toleram produtos de má qualidade. Elas os devolvem e passam a comprar em outro lugar. Antes de mais nada, você precisa vender produtos e serviços de qualidade para cativar os clientes. Portanto, é preciso oferecer excelência aos clientes para mantê-los. O atendimento a clientes envolve todas as atividades de empresa e seus funcionários para satisfazê-los. Isso significa mais que atender reclamações, providenciar reembolsos ou trocas nas devoluções ou sorrir para os clientes. O atendimento a clientes também significa sair em sua busca, fazendo todo o possível para satisfazê-los e tomando decisões que os beneficiem, mesmo à custa de sua empresa.” (GERSON, 1994: 3)

Como em todo ciclo de negócio, há o momento da pré-venda, da

venda e do pós-venda. Em todas essas oportunidades, a empresa tem

chance de fazer o seu marketing. A característica do marketing é iniciar e

reiniciar suas atividades ininterruptamente, mesmo quando muitos pensam

que ele encerrou seu papel. O “after-marketing” (pós-marketing) se inicia

logo depois de fechado o negócio, enquanto é transferida a posse do bem

ou serviço.

A interação do pós-venda é extremamente necessária. Uma

organização que pretenda continuar a vender precisa pensar em manter o

cliente para o resto da vida. “Portanto, a retenção de clientes é de longe

mais importante do que a atração de clientes” (VAVRA, 1993: 17).

Conquistar um novo cliente é uma boa razão para a empresa

desenvolver uma estratégia de fidelização de clientes. Além disso, um

consumidor “seduzido” dissemina informações favoráveis sobre o produto ou

serviço da empresa. Assim, tem-se constatado que a propaganda boca a

boca é muito eficaz.

19

Conforme VAVRA (1993), lidar com reclamações é um dos melhores

exemplos de administrar relacionamentos com clientes. Por outro lado,

quando a empresa faz um marketing agressivo (procurando-se diretamente

o contato com o cliente), ela se antecipa para saber o nível de satisfação

com o produto ou com o serviço adquirido. Nesse caso, a empresa

demonstra ter um padrão mais eficaz de serviço pós-venda.

Segundo GERSON (1994:3):

“O atendimento a clientes se paga, ele não custa. Ele se paga de várias maneiras, a primeira das quais é a manutenção do cliente a longo prazo. Muitas empresas compreendem o custo de obter um cliente, mas não entendem o custo de perder um cliente. De fato, custa de cinco a seis vezes mais conseguir um cliente novo do que fazer negócios com um cliente antigo.”

Portanto, se o cliente estiver satisfeito haverá boa oportunidade para

pedir-lhe que recomende a empresa a outras pessoas que possam ter

interesse nos seus produtos ou serviços. Desta forma, o objetivo principal é

o acompanhamento após a venda, para verificar a satisfação do comprador

e permitir que o relacionamento seja fortalecido.

Na era do cliente, as empresas estão modificando sua mentalidade

de “faturar uma venda de qualquer jeito” para outro tipo de proposta “iniciar

um relacionamento eficaz”. Não resta dúvida que um bom produto ou serviço

pode tornar-se muito mais competitivo se for acompanhado de um excelente

serviço ao cliente, o que permite à empresa fidelizá-lo. Este é o caminho

para a sobrevivência rentável a longo prazo.

VERRY (1997) chama a atenção para o fato de que, no mercado de

academias desportivas, é bastante significativo o número de academias que

iniciam seus negócios cheias de expectativa e pouco depois estão fechando

suas portas e demitindo os funcionários. Para o autor, existem algumas

características responsáveis pelo sucesso de um empreendimento nesse

segmento de mercado, são elas:

20

“(...) um sentimento adequado de percepção do aluno (fique por perto de seu aluno), um sentido cirúrgico de mercado (fique no seu ramo), e uma grande habilidade de motivar os seus empregados a desempenhar o atendimento com alta qualidade” (VERRY, 1997: 23).

Como se vê, a manutenção de um relacionamento efetivo com o

cliente está nas bases de êxito do negócio de academias, pois é somente

através de um maior conhecimento das necessidades / desejos dos clientes

e do grau de satisfação dos mesmos com o serviço prestado que será

possível corrigir pequenas falhas ou redirecionar prioridades.

Esse princípio se aplica tanto aos clientes internos (colaboradores)

quanto aos clientes externos (alunos), pois o cliente interno pode ser tanto

um potente aliado no marketing positivo junto ao cliente externo quanto um

verdadeiro ‘inimigo’, destruindo, pelo seu comportamento

descompromissado e indiferente, ou mesmo claramente agressivo, a relação

que se procurou estabelecer com o cliente-aluno.

VERRY (1997), falando sobre a importância da qualidade total para

o êxito do mercado de academias desportiva, aconselha que seja feito

periodicamente uma avaliação do grau de satisfação do cliente-aluno.

A pesquisa sugerida pelo autor se direciona aos clientes externos,

entretanto, pensamos que é também possível avaliar o grau de satisfação

dos clientes internos, provavelmente não com questionários da mesma

natureza, mas com reuniões periódicas em que os mesmos tenham a

possibilidade de democraticamente exporem suas insatisfações, avaliarem a

performance individual e da academia, sugerirem pequenas mudanças ou

apenas verificarem o andamento dos projetos em ação.

21

2. O MERCADO DE ACADEMIAS

2.1 — O Cenário das Academias Desportivas

Nas últimas décadas, a tecnologia evoluiu a tal ponto que a

necessidade de esforço físico na realização de tarefas cotidianas foi

praticamente suprimida, o que trouxe, à longo prazo, graves conseqüências

para a qualidade de vida do homem moderno.

O desenvolvimento industrial e tecnológico diminuiu sensivelmente a

carga de atividade física necessária para a realização do trabalho, ao

mesmo tempo em que a ocupação desordenada de espaços nos centros

urbanos reduziram consideravelmente a disponibilidade de locais adequados

para a prática das diferentes formas de atividades físicas.

Por outro lado, com o aumento da violência urbana, as pessoas não

se sentem seguras para a prática de atividades físicas em qualquer lugar.

As academias desportivas vêm como solução para este problema, no

sentido de atender à necessidade humana de movimento nos centros

urbanos.1

Além desses aspectos, a sociedade contemporânea tem valorizado e

enfatizado a importância na imagem corporal condizente com os padrões

estéticos em voga. Em todos os setores de trabalho é exigida do indivíduo

uma aparência agradável e saudável, sendo esse um fator às vezes

determinante para o seu êxito profissional.

Por outro lado, pesquisas médicas têm comprovado os benefícios da

prática regular de exercícios físicos para se ter uma vida saudável, e por

meio dos diversos veículos da mídia os indivíduos estão mais conscientes

de que a qualidade de vida não combina com sedentarismo.

1 Apud RUFINO, 1999

22

Assim, a ginástica praticada em academias está cada vez mais em

evidência no mundo todo. Nesse sentido, o papel das academias

desportivas é suprir a falta da prática regular de exercícios físicos e, além

disso, oferecer uma serviço técnico especializado para orientação dos

usuários. Entretanto, além dessas funções principais as academias

desportivas ainda cumprem um papel socializante, tendo se tornado, em

especial nos grandes centros urbanos, um espaço para conhecer pessoas e

fazer amigos.

De acordo com VARGAS2, a explosão numérica das academias

desportivas ocorreu por volta da década de 70, quando se materializou a

necessidade de um espaço para o trabalho orientado, visando se obter o

condicionamento físico. No Brasil este movimento teria se iniciado na

década de oitenta, quando centenas de academias foram abertas e a sua

prática atingiu principalmente a população jovem.

Já por essa época, o exercício físico, praticado como uma atividade

regular, teve seu reconhecimento como benefício para a saúde. Assim, os

profissionais da década de oitenta começaram a buscar novas opções no

mercado de trabalho, defrontando-se, aí, com a ginástica em academia, uma

atividade em plena expansão, que vinha suprir imediatamente essa

necessidade mercadológica.

Atualmente, os freqüentadores de academias são bem exigentes e

críticos, possuem informações sobre aulas de ginástica e têm seus objetivos

definidos com clareza. Pode-se dizer, que as academias desportivas já

fazem parte da cultura do brasileiro, como se constata pelo grande número

de academias e clubes de ginástica que se estabeleceram e se multiplicam

no pais.

A princípio, quem se matriculava em uma academia de ginástica o

fazia por decisão voluntária e não por imposição de instituições como

escolas ou consultórios médicos. No entanto, já é grande o número de

pessoas que chega às academias por recomendação médica ou através de

convênios com escolas (NOVAES, 1991).

2 Apud RUFINO, 1999.

23

2.2 — Breve Histórico das Academias Desportivas

Nos moldes organizacionais semelhantes aos da atualidade, as

academias desportivas existem desde o século passado. De acordo com

CAPINASSÚ e COSTA (1989), foi em Bruxelas, no ano de 1867, que surgiu

a primeira instituição de ensino dedicada ao ensino da cultura física com a

utilização de aparelhos. Essa iniciativa foi tomada pelo Prof. Atilla, que

posteriormente, em 1893, também montaria em Nova York o primeiro

ginásio da América.

Na França, Edmund Desconnet montaria em 1885 a segunda

academia da Europa. Ainda nesse mesmo espírito desbravador, o francês

organizou em um subolo na Boulevard Faubourg-Poissonniere uma

academia que se tornaria bastante famosa, principalmente pelo fato de

priorizar o ensino de ginástica com uso de halteres.

Por volta de 1905, Sandow, ex-aluno do prof. Attila, montou um

ginásio em Nova York. Sendo um profundo conhecedor dos movimentos

biomecânicos e da fisiologia do corpo humano, veio a produzir aparelhos

destinados à execução de exercícios específicos. Em 1908, o prof. Attila

ampliou suas atividades, montando um outro ginásio, em Chicago, e outro

mais, em 1912, em Detroit (CAPINASSÚ e COSTA, 1989).

A partir daí, os ginásios e as academias começaram a expandir-se

pelos Estados Unidos. Nesse país, na década de 30, marcaram época os

nomes de Bob Hoffman e Joe Weider. Bob Hoffman, um artífice da indústria

siderúrgica, fixou-se na Pennsylvania, onde acabou por montar um

complexo constituído de academia, fundição, editora de livros e revistas,

laboratórios fabricantes de produtos energéticos e um clube próprio para os

treinadores dos levantadores de peso dos Estados Unidos. Joe Weider,

estabeleceu-se na Califórnia, onde lançou o Weider System, tendo

estimulado o surgimento de uma rede de academias nos Estados Unidos.

As academias também proliferariam em outras partes do mundo. Em

1935, o prof. Beauvon montaria a primeira academia da Asia, em Hanói, Em

24

1936, o francês M. Poget inauguraria, em Tanger, a primeira academia da

África. Neste mesma época, já proliferam no Japão diversas academias de

artes marciais (CAPINASSÚ e COSTA, 1989).

Na década de 50, as academias já haviam proliferado na Europa, no

Canadá, nos Estado) Unidos e em toda a América do Sul, destacando-se

academias destinadas ao ensino do halterofilismo, tais como a John

Terlazzo's Gym, em Nova York, e o Tony Terlazo's York Barbell Gym, em

Los Angeles.

O pioneiro da academia no Brasil foi o japonês Maeda Koma, que

montou em Belém a primeira academia em moldes comerciais, em 1917. Em

1925, Enéas Campello montaria um ginásio que levava seu nome. Campello

também editava folhetos contendo instruções sobre o manuseio dos halteres

que ele mesmo fabricava em urna fundição particular (CAPINASSÚ e

COSTA, 1989).

Em 1927 Carlos Gracie, que havia se destacado como aluno de

Maeda Koma, instaria no Rio de Janeiro sua academia de jui-jitsu. Em 1932,

em Salvador, Mestre Birnba montaria seu Centro de Cultura Física e

Capoeira Regional, a primeira academia de capoeira do Brasil.

2.3 — Aspectos Organizacionais das Academias Desportivas

As academias desportivas contemporâneas são organizações que,

como qualquer empresa, para se manterem no mercado e continuarem

competitivas precisam estar atentas em corresponder as necessidades de

seus clientes-alunos. Se nos anos 70 a academia era um estabelecimento

simples, hoje cresce o número as megas academias oferecendo atividades

que abrangem da ginástica aeróbica tradicional às modalidades circenses

que buscam conquistar novos segmentos de clientes sempre em busca de

novidades.

A abertura de uma academia necessita de todo um estudo acerca da

sua viabilidade econômica, tal como é o caso de qualquer empresa. Deste

modo, antes mesmo de sua fundação, é necessário a realização de um

25

planejamento. NETO e NOVAES (1996) aconselham que a abertura de uma

academia seja precedida de uma período de intenso estudo e pesquisa

sobre o mercado, analisando-se todos os fatores envolvidos nesse negócio:

“Pesquise. Pesquisar, minuciosamente, é fundamental para se obter sucesso em qualquer investimento. Trabalhe duro nesse aspecto. Depois reveja todos detalhes (das outras academias pesquisadas) comparando-os com os seus. Assim será possível tornar sua academia diferente, original, e não apenas mais uma”. (NETO e NOVAES, 1996: 24).

Para que este planejamento seja eficiente, torna-se necessário que

se estabeleça metas e objetivos. Questões como "qual o público alvo que se

deseja atingir" e “quanto se pretende investir nesse negócio” podem nortear

este planejamento. Analisando este respectivo planejamento, CAPINUSSÚ e

COSTA (1989:33) observam que:

“Só se deve abrir muitas fontes de trabalho a partir do instante em que se tem uma infra-estrutura em condições de realmente suportar tal carga: instalações condizentes, bons profissionais e uma previsão criteriosamente feita, baseada em estudos de marketing que, realmente capacitem a enfrentar uma batalha bastante ingrata. Instalar uma academia significa montar uma casa comercial onde serão vendidas técnicas de luta, técnicas ce ginástica, técnicas de dança, porém impregnando essas vendas de um requinte especial. Vai se vender educando. Trata-se, portanto, de um comércio atípico, diferente. Um comércio em que se vende, acima de tudo um ideal”.

Além da instalação propriamente dita, a infra-estrutura necessária

para a abertura de uma academia consiste, sobretudo, do material de

ginástica, que abrange: tatamis para judô, halteres, espelhos, bancos,

cavaletes para barras, máquinas de exercícios (tipo apoio), colchões de

espuma, pranchas de madeira, sistema da som (ambiental e para

acompanhar as aulas de ginástica, dança, balé, etc), bastões, além de

26

móveis e utensílios (como o telefone e máquina de escrever) indispensáveis

à recepção. Os vestuários devem possuir toalhas de banho, sabonete,

material de limpeza, etc. Embora não imprescindível, a academia também

pode ter aparelhos de televisão e vídeo que servirá para a ocasião em que

forem ministradas palestras.

Realizado o planejamento e criada a respectiva infra-estrutura, a

próxima etapa consiste na escolha do local ideal para a academia, que deve

se localizar em local de fácil acesso e bastante visibilidade.

A academia, também, tal como qualquer empresa, necessita de

publicidade, que deve englobar um trabalho de marketing visando o

estabelecimento e a manutenção de um bom relacionamento com o cliente-

aluno. Lembramos que o marketing inicial para academias de desportos

envolve desde a criação do nome até os mais diversos detalhes relativos à

publicidade. Nesse ponto do trabalho abordaremos apenas alguns aspectos

relativos a esse Marketing inicial, posteriormente analisaremos mais

detidamente aspectos relativos a conceitos do Marketing de Relacionamento

aplicado às academias.

Uma das formas mais usuais de publicidade de uma academia é

realizada através da confecção de folhetos contendo o nome da academia,

endereço, telefone, nome do professor responsável, e a relação dos

serviços oferecidos. Outra forma de publicidade pode ser realizada através

da formalização de contato com bancas de jornais situadas nas imediações

da academia, com a introdução de folhetos dentro dos jornais.

O anúncio em jornais e revistas constitui uma iniciativa de retorno

garantido. No entanto, a maior parte das academias iniciam o seu negócio

com um capital mui1o pequeno, de modo que esta realidade de publicidade

não é muito viável no início do negócio.

O organograma de uma academia de ginástica deve presumir um

funcionamento bastante flexível, consistindo, basicamente, nas funções de

diretor, departamento administrativo, departamento assistencial,

departamento técnico e departamento médico.

27

Outro aspecto muito importante na administração da academia é os

aspectos financeiros, representados pelas taxas a serem cobradas em

função dos serviços oferecidos. Conforme CAPINUSSÚ e COSTA (1989),

logo na abertura da academia devem ser considerados uma séries de

fatores que estão diretamente relacionados com a seleção do público-alvo

da academia e, conseqüentemente, com as estratégias de marketing

adequadas:

a) Se a academia se situa em um local de elevado poder aquisitivo ou

não;

b) O tipo de serviço oferecido;

c) A qualidade dos profissionais que trabalham na academia;

d) Se a academia possui modernas instalações.

A academia deve, no ato da matrícula, cobrar uma jóia para fazer

frente à evasão da clientela, fenômeno muito comum em estabelecimentos

como este. A academia, também, deve oferecer outros serviços, além da

prática de ginástica esportiva propriamente dita, serviços como saunas,

aplicação de massagens, testes de aptidão e avaliação, exame médico

obrigatório, entre outros.

O preço a ser cobrado pela academia, além de estar de acordo com

o mercado, deve estar de acordo, também, com o custo do serviço. Deste

modo, deve-se calcular o total dos gastos do funcionamento da academia,

dividindo-o pelo número médio de clientes.

A academia deve possuir normas e regulamentos condizentes com a

atividade em questão, que deverão ser seguidos tanto por alunos como por

professores e demais funcionários. Neste caso, deverá ser entregue a cada

um o folheto com este respectivo regulamento.

CAPINUSSÚ e COSTA (1987) sugerem que seja utilizado, na

instalação de uma academia de ginástica, o mesmo esquema seguido pela

FISILABOR (Botafogo -RJ), que utiliza-se de três salões para as aulas de

28

ginástica, estabelecendo uma programação por grupos homogêneos

distribuídos de acordo com os exames médicos.

2.4 — As Academias Desportivas no Rio de Janeiro

O movimento de culturismo, iniciado pelo Médico Marcelo B. de

Viveros, a partir da academia "Força e Saúde" surgiu no Brasil na década de

quarenta. Esse movimento foi responsável por uma febre de academias que

se espalharia por todo país. Em 1947, surgiu no Rio de Janeiro o Ginásio de

Peso 3 e Halteres, sob a direção de Paulo Ribeiro e dos irmãos Ronaldo e

Leônidas Cumplido Santana. Neste mesmo ano, a professora Enid Sauer

criaria a primeira Escola Nacional de Educação Física e Desportos (ENEFD)

da Universidade do Brasil (UB), atual Universidade Federal do Rio de

Janeiro. De acordo com NOVAES (1991), a década de 50 foi a época de

ouro das academias desportivas brasileiras.

Nesta época surgiram academias no Rio de Janeiro, em Recife, Belo

Horizonte, Paraíba, São Paulo, Porto Alegre, e em outros lugares. Esta

expansão continuaria por toda a década de sessenta, e o modo de vida da

geração saúde passou a se difundir no Brasil ainda nos anos setenta,

quando a prática do cooper tornou-se moda no país, a exemplo do que já

acontecia nos Estados Unidos. Mais recentemente, na década de oitenta, a

moda da ‘geração saúde’ parece ter se intensificado, e as palavras light e

diet passaram a fazer parte do vocabulário dos brasileiros.

Segundo CAPINASSÚ e COSTA (1989), a febre do bem estar

físico invadindo as academias iniciou-se pelo meado da década de

oitenta, tendo como personagem principal a atriz Jane Fonda, com o

lançamento de seu primeiro vídeo da série Workout. Iniciava-se assim a

ginástica aeróbica, com movimentos ainda suaves originados na dança.

Em 1971 a professora Jack Sorensen muda os conceitos da ginástica

criando a dança aeróbica, montada com exercícios simples ao som de

músicas que enfatizavam a continuidade. Até então, a ginástica

localizada, uma variação da calistenia praticamente era a atividade física

mais praticada nas academias depois da musculação.

29

Os exercícios ao ar livre foram impulsionados pelo Cooper e seus

métodos revolucionários de avaliação de condicionamento físico.

Posteriormente trazidas para dentro das academias com o

desenvolvimento de esteiras elétricas com inúmeros recursos que

simulam até treinamentos intervalados.

De acordo com NOVAES (1991), foi no Rio de Janeiro da década de

80 que a professora Lígia Azevedo implantou em sua academia a nova

modalidade da época introduzida por Jane Fonda, acrescentando pequenos

saltos.

A ginástica virou mania nacional havendo inclusive competição de

trios, duplas e simples. Quem não tinha essa modalidade estava fadado ao

fracasso a menos que tivesse um público certo para musculação e ou lutas.

Anos depois surgiu a aeróbica de baixo impacto substituindo os saltos por

passadas mais suaves sem os tradicionais "vôos". Um pé deveria estar no

chão em qualquer passo coreográfico ou transição (NOVAES, 1991).

Logo a seguir, veio a lambaeróbica, o aerodum e o street-dance com

mais liberdade de movimentos corporais e mais informal, arrebanhando as

pessoas que não se sentiam à vontade com a complexidade que a ginástica

aeróbica havia chegado. Já no início dos anos 90 surge o steep training.

Conforme afirmativa de NOVAES (1991), a partir de então a prática

de esportes, o culto ao físico modelado e a preocupação com a saúde e a

qualidade de vida vêm conquistando cada vez mais adeptos. No entanto, em

função das transformações havidas na sociedade, as academias tiveram

que se organizar sob os moldes empresariais, bem como por buscar

orientação nos princípios do marketing para conquistar novos clientes e

manterem a competitividade em relação a um mercado que foi ficando cada

vez mais competitivo a medida que os anos passavam.

Conforme MARINHO e GUGLIELMO (1997), com os avanços

proporcionados pela tecnologia, a expectativa que havia no começo do

século passado, era que eles proporcionariam mais tempo de lazer e

descanso para a população: os homens relaxariam mais, enquanto as

máquinas fariam o trabalho. No entanto, isso não se concretizou. Na

30

realidade, os tempos modernos geraram um aumento da competitividade em

todos os níveis, como a concorrência e a disputa, que obrigam as pessoas a

trabalhar mais e mais. Uma das conseqüências desse excesso de trabalho é

o estresse e o sedentarismo.

Desta forma, a qualidade de vida da população decai tanto em nível

físico quanto psicológico, o que faz das academias uma opção tão

interessante para a população urbana, que adere ao exercício físico, com o

intuito de obter melhorias em seu bem-estar geral. De acordo com NETO e

NOVAES (1996:9),

“A prática de atividades físicas é uma realidade. Para onde quer que se olhe, lá estão as pessoas dedicando certa quantidade do seu tempo livre a atividades como caminhar, correr, jogar, pedalar ou ir a uma academia de ginástica. Essas academias tornaram-se locais alternativos à prática individualizada de atividades ao ar livre, sem orientação profissional ou dos desportos elitistas encontrados em clubes”.

A preocupação com a estética corporal e, principalmente, o

reconhecimento pela população da importância da atividade física para a

saúde e qualidade de vida têm levado as pessoas a procurarem as

academias desportivas tornando-as um dos locais mais populares e mais

procurados por quem deseja uma vida mais saudável pela prática de

exercícios físicos.

O alicerce que sustenta o mercado de academias é a convicção de

que exercitar-se não é modismo passageiro, afinal a atividade física é

reconhecida como importante fator para a qualidade de vida, devendo ser

um hábito para todos, e não um de atletas ou indivíduos obcecados com o

corpo perfeito.

Atualmente, a consciência que os indivíduos têm dos males que o

sedentarismo pode causar à saúde leva a uma transformação do conceito

do que é a boa forma. As academias deixaram de ser freqüentadas apenas

por jovens em busca do corpo perfeito, Conscientes da mudança de perfil

31

dos clientes-alunos, as academias atuais estão cada vez mais apostando na

diversificação para atender a um novo público de pessoas com mais de 40

anos. É um público que, mais do que um corpo em boa forma, quer saúde e

bem estar.

Segundo MARINHO e GUGLIELMO (1997), os indivíduos procuram

as academias desportivas com objetivos diversificados, da estética corporal

à compensação ou correção de problemas físicos. Assim, obter benefícios

para a saúde, como sentir-se bem, controlar o peso, melhorar a aparência e

reduzir o estresse, são os principais fatores que fazem com que

determinado indivíduo adote a um programa de exercícios físicos regulares

atualmente.

A atividade de maior aderência tanto entre os homens como as

mulheres continua sendo a musculação. A bicicleta ergométrica, a esteira, a

ginástica localizada e o alongamento são outras atividades bem cotadas

(MARINHO e GUGLIELMO, 1997).

Segundo NETO e NOVAES (1996), os objetivos para a procura de

academias desportivas mudou muito, desde o grande “boom” das

academias nos anos sessenta e setenta até os tempos atuais. Os autores

propõem o seguinte quadro explicativo para se verificar essas mudanças:

Década Objetivos da Ginástica de Academia

60 Estético/ Higiene mental

70 Estético/Saúde física-mental

80 Saúde:obtenção/manutenção/Estética

corporal

90 Melhora na qualidade de vida/Estética

corporal

Assim, percebemos que a partir da década de oitenta a manutenção

da qualidade de vida através da busca de hábitos mais saudáveis passou a

ser o motivo principal para a busca de uma academia de ginástica. A

melhoria estética também foi sempre um fator considerado pelos praticantes

de ginástica em academia, entretanto, a partir dos anos noventa cresce o

32

valor dado a uma aparência condizente com os padrões estéticos modernos,

a beleza parece ter definitivamente assumido um valor orientador na

sociedade contemporânea, passando a ser um componente de grande peso

nas relações sociais e profissionais.

Segundo informações de CAPINUSSÚ e COSTA (1989: 31), um

levantamento realizado junto à clientela das academias verificou que, no Rio

de Janeiro e em São Paulo, 78% procuram a atividade física com o objetivo

de emagrecer; 12% para conseguir sociabilizar; e 6% como meio de obter

saúde. Como se vê, os motivos para se buscar uma academia desportiva

variam, ainda que o objetivo estético seja o mais freqüente, ainda na década

de 80 quando a pesquisa foi realizada, já se percebia o interesse por uma

vida mais saudável.

Atualmente, o número de pessoas de diferentes idades, classes e

estilos de vida que, por desejarem se manter mais saudáveis procuram as

academias desportivas tem crescido grandemente, o que significa um novo

segmento que se abre no mercado de academias.

Uma característica importante das academias do terceiro milênio é a

necessidade de diversificação e o oferecimento de um maior leque de

serviços que não se relacionam apenas com a cultura do corpo. Para o

presidente da Fitness Brasil, Waldyr Soares, surge um novo público que

exige uma maior diversificação dos serviços oferecidos:

“Academia não é só ginástica. Elas passaram a atender áreas holísticas, yôga, alongamento, ou seja, áreas que desenvolvem o bem-estar psicológico e físico, sem a necessidade de deixar sarado. A terceira idade, ou melhor idade, também é um segmento a ser explorado cada vez mais. É um público que paga para ter saúde, para viver mais e melhor. Este público é um filão de ouro, que nossas academias ainda não se atentaram que é importantíssimo.” (O mercado de qualidade de vida. http://www.sportsmagazine.com.br/12athletic_buss.htm)

2.5 — O Potencial do Mercado de Academias no Rio de Janeiro

33

O Brasil é o quarto mercado no segmento de fitness, e o Rio de

Janeiro detém 30% deste mercado, com cerca de 1.700 academias, 680 mil

alunos e movimentando anualmente R$ 375 milhões no setor3. A perspectiva

de crescimento para o mercado de academias é também bastante

animadora. Sendo o quarto maior mercado do mundo, o Brasil fica atrás

apenas dos Estados Unidos, Inglaterra e Itália.

O potencial do mercado nacional fica ainda mais explícito se o

compararmos ao mercado dos Estados Unidos, o maior do mundo e o mais

bem consolidado. Acompanhe o quadro abaixo e comprove o quanto ainda

temos a crescer:

Quadro 2

BRASIL ESTADOS UNIDOS

Número de academias 7.000 16.983

Média de clientes por

academia

400 2000

Clientes no total 2,8 milhões 32,8 milhões

Preço médio da mensalidade R$ 60 US$ 90

Faturamento do

mercado/ano

R$ 2 bilhões US$ 11,6 bilhões

Venda equipamentos

profissionais

US$ 50

milhões

US$ 560 milhões

(Dados fornecidos pela Fitness Brasil com base em pesquisa realizada pela IHRSA, International Health, Racquet & Sportsclube Association, acessado em http://www.sportsmagazine.com.br/12athletic_buss.htm

O setor de fitness no Brasil também emprega 120 mil pessoas,

pouco menos que a metade de toda a indústria do esporte nacional. O

potencial para crescimento das academias é enorme num aspecto mundial.

Nos centros mais desenvolvidos do mundo, apenas 13% da população

3 http://www.mediaguide.com.br/noticia

34

freqüenta academias, ao passo que na América Latina esse número não

alcança os 5%.

Esse é um mercado altamente promissor, entretanto, é também um

mercado muito competitivo onde os clientes tornam-se cada dia mais

exigentes, e apenas as academias que souberem conquistar e preservar

seus clientes terão sobrevivência garantida. De acordo com o presidente da

Fitness Brasil, Waldyr Soares:

“O modelo de academia atual deve vislumbrar a modernidade e a agilidade, em todos os aspectos. Não há mais muito espaço para investimentos gigantescos em recuperação após três ou quatro anos. No meu modo de ver, a academia hoje deve ser pequena, uns 1000 metros quadrados, para atender um segmento específico de personal trainer, ou seja, cada aluno tem o seu professor. Isto é uma tendência forte e que já existe e está crescendo no Brasil”4.

2.6 — O Desafio para Manter a Competitividade no Mercado de

Academias

De acordo com a reportagem especial sobre o aquecimento do

mercado de academias no Rio de Janeiro, na revista Veja Rio (2008): “É

necessário muita ginástica para manter uma academia em forma”. Essa

“ginástica” inclui o investimento em profissionais (professores, atendentes,

etc) competentes, conforto e limpeza nas instalações, uma boa

administração de marketing que valorize o relacionamento com os clientes,

etc.

Atualmente, para manter a competitividade e conquistar (fidelizando)

os clientes-alunos é necessário um constante investimento em tecnologias,

criando um diferencial para a academia. Rogério Kurtenbach, sócio da

Velox, badalada academia próxima à Lagoa (RJ), ilustra bem essa

necessidade, ele afirma, em entrevista na mesma reportagem da Veja Rio

35

(2008): “Quando surge um equipamento novo, uma máquina nova, nós

trocamos. Não podemos ficar defasado.”

A mesma observação é feita por NETO e NOVAES (1996: 28),

“Um ponto de muita importância a ser considerado em uma academia é em relação ao material e ao equipamento a ser utilizado nas instalações de ginástica e musculação. Você deve ter sempre em mente a questão: ”por quanto tempo eu posso ter esse equipamento e manter meus clientes satisfeitos?” Procure manter-se sempre atualizado quanto ao lançamento de novos produtos da indústria de fitness. Reveja seu orçamento e, dentro de suas possibilidades, invista em novas aparelhagens. Você precisa estar sempre um passo à frente de seus concorrentes”.

Conforme CONTURSI (1986), no segmento de academias, tudo está

em constante evolução: objetivos, clientes, funcionários, procedimentos,

produtos, legislação e, até mesmo, o mercado. Assim, o sucesso de

Marketing de Relacionamento numa academia requer uma análise de

mercado de todos os serviços oferecidos, bem como uma organização que

planeje e controle o programa para atender, de melhor maneira possível, às

necessidades do cliente-aluno.

Desenvolvidos com tecnologia de ponta, os aparelhos eletrônicos e

com design especial ganham cada vez mais adeptos nas academias,

dividindo espaço com os conhecidos colchonetes, pesos e barras de

sustentação. Os painéis computadorizados e a aparência futurista podem

assustar os malhadores iniciantes, por isso é essencial a presença do

professor para orientar o aluno nos momentos iniciais, pois é comprovado

que o cliente-aluno, apesar de toda tecnologia, gosta de saber-se

acompanhado pela pessoa do professor de educação física.

As esteiras eletrônicas possuem programas com objetivos distintos.

Algumas chegam a oferecer sete planos com diferentes graus de

dificuldade. Os programas mais complexos são indicados para quem tem um

4 O Mercado de Qualidade de Vida.

36

bom condicionamento físico. Por isso os iniciantes devem sempre optar pelo

programa manual. Nesse caso, o aluno deve informar à máquina seu peso,

a velocidade desejada, o tempo de duração do exercício e o tipo de

atividade a ser praticada em terreno inclinado ou plano.

A modernização das academias é inevitável, e a tecnologia não só

facilitou a vida dos alunos e dos professores, como trouxe uma série de

benefícios à saúde dos praticantes. Além de provocar menos impacto sobre

as articulações do corpo, os equipamentos modernos garantem movimentos

mais equilibrados, que oferecem riscos menores à saúde.

No caso do cross training, aparelho que simula caminhada e corrida,

a tecnologia já conseguiu anular a possibilidade de impactos durante os

exercícios. Apesar de os novos aparelhos oferecerem tantas vantagens, a

figura do profissional de educação física não pode ser descartada, pois a

tecnologia não consegue suprir o contato humano, tão valorizado pelo

cliente-aluno de academias.

Waldyr Soares, presidente da Fitness Brasil, aponta que o próprio

conceito da academia mudará em breve em todo o mundo, sendo

necessário que os donos desse negócio saibam visualizar antecipadamente

as possibilidades que se abrem para a maior expansão do público-alvo das

academias desportivas:

“A academia tradicional deverá sumir em breve. A inclusão de novas atividades tem atraído públicos diferenciados para a prática dos exercícios. Um segmento que tem se destacado muito é o do home fitness. O mais importante é que o mercado tem vivido um momento que impulsiona os mais diferentes segmentos no país, e todos tem ganhado o seu espaço”5

2.7 — Alguns Aspectos Interessantes do Mercado de Academias

http://www.sportsmagazine.com.br/12athletic_buss.htm 5 . O Mercado de Qualidade de Vida. http://www.sportsmagazine.com.br/12athletic_buss.htm.

37

CAPINASSU e COSTA (1989) realizaram uma pesquisa com

usuários de academias desportivas onde foi verificado que a escolha da

academia geralmente é feita em função da localidade, isto é, próximo à

residência do usuário. Outras influências, só que de menor importância são:

o professor, os amigos e os métodos. O fator preço demonstrou-se

insignificante.

Um outro dado extremamente relevante que a pesquisa demonstrou

foi que a maior parte das academias desportivas atuais se caracterizam por

"um serviço mais orientado para a comunidade do praticante do que para a

qualidade do atendimento” (CAPINASSU e COSTA, 1989). Esta é uma

questão bastante preocupante pois, como analisado no primeiro capítulo, a

qualidade dos serviços é um diferencial para o seu sucesso.

Analisando os diversos praticantes da academia observou-se que o

grupo de Karatê orienta-se mais para amigos quando da escolha de sua

academia. Outra tendência é relativa ao grupo do alongamento que, regra

geral, orienta-se mais pelos métodos do que pela localidade da academia

(CAPINASSU e COSTA, 1989: 69).

Observou-se também que existem três níveis de serviços em

academias, quais sejam: 1) o popular; 2) o intermediário; e 3) o avançado.

Existem poucas diferenças de preço entre estas respectivas

modalidades. As diferenças apresentam-se em outro nível. Enquanto o tipo

popular de academia caracteriza-se pela proximidade da residência do

usuário, havendo um grande número deste gênero, o tipo avançado, de

preço mais elevado, existe em menor número e tende a atrair o usuário por

outros fatores, tais como os métodos, por exemplo.

Apesar de a proximidade constituir-se no principal fator a ser

considerado na escolha dos usuário de academias, outros fatores

influenciam outros aspectos da prática esportiva nas academias. A escolha

do professor, que é majoritário em todos os grupos, pode influenciar na

escolha do horário por parte do usuário. Diríamos que, depois da

proximidade, o item professor deve ser o principal item a ser considerado.

38

Quanto à questão do preço, apesar de este não se constituir em um

fator principal na influência da escolha da academia, os usuários da

academia dão preferência a não firmar contratos de longo prazo (6 meses)

com a academia, de modo a poderem, desta forma, sair a qualquer

momento. Neste aspecto, deve-se observar que existe uma elevada

rotatividade nas academias.

Entretanto, apesar de dar preferência a compromissos de curto

prazo, a opção de pagamento ao invés de por aula, ou semanal, foi mensal,

"indicando que o usuário pretende manter sua liberdade de mudança ou de

compromisso, mas não apresenta exageros, nem se guia pelo fator

financeiro de forma absoluta“ (CAPINASSU e COSTA, 1989: 71). Além dos

fatores relativos à principal influência direta do usuário na escolha da

academia, a pesquisa procurou verificar também o interesse do usuário no

que diz respeito a aspectos complementares às atividades físicas,

realizados no mesmo local.

A pesquisa também revelou que o cliente-aluno costuma interpretar

a academia como uma empresa de serviço múltiplo, oferecendo desde os

serviços tradicionais até os mais inovadores. As opções relativas a esta

questão distribuíram-se da seguinte maneira: a) sauna; b) bar; c) médico; d)

boutique (CAPINASSU e COSTA, 1989: 72).

Segundo CAPINASSU e COSTA (1989) o resultado da pesquisa

relativo a serviços complementares "poderia indicar que o usuário dá ênfase

ao convívio social no âmbito da academias e ainda não está conscientizado

do valor do controle médico" (1989: 72). Apesar da importância dessa

pesquisa, cabe observar que o usuário de academias é muito diferenciado.

De fato um virtual usuário da prática da alongamento não possui o mesmo

perfil de um usuário da aula de 'karatê', por exemplo.

Deste modo, para a abertura de uma academia, bem como para a

realização de seu respectivo marketing, torna-se necessário que sejam

realizadas outras pesquisas. Depois do perfil preliminar, traçado

anteriormente, deve-se realizar uma pesquisa mais abrangente, examinando

39

resultados derivados de desdobramentos por idade, sexo, renda, condições

de trabalho, local de residência, entre outros.

Observa-se também que, representando uma tendência na

atualidade, todo aquele que quiser abrir uma academia desportiva deve

comparar, de acordo com as localidades disponíveis, bem como em função

de aspectos infra-estruturais (das instalações, do capital, etc), a vantagem

entre abrir uma academia que abranja todas as modalidades ou uma

academia que ofereça um serviço mais especializado.

Neste aspecto, deve-se ter em mente os perfis popular, intermediário

ou avançado do usuário em questão. Ainda, de acordo com a respectiva

localidade, deve-se ter em mente que usuário popular apresentará um

determinado perfil, o mesmo ocorrendo com os usuário intermediário e

avançado. Está claro que um usuário popular da Barra da Tijuca (RJ) difere

significativamente de um usuário popular do Méier (RJ). O mesmo ocorre

com os usuários das diferentes modalidades de atividade física. Ou seja, um

apreciador de karatê da Barra da Tijuca também difere de um outro

apreciador do Karatê do Méier.

Traçado o perfil do cliente-alunos real e virtual, pode-se partir para

outros aspectos, tais como o desenvolvimento da marca, da publicidade (da

forma de publicidade), da venda pessoal, da qualidade, não se esquecendo

que todos estes aspectos, tal como pressupõe o bom marketing, deve ter

em mente aquele perfil.

Assim, em uma academia localizada em um bairro nobre da cidade

do Rio de Janeiro, o Leblon, por exemplo, o preço do serviço não somente

pode ser um pouco mais elevado como também é recomendável que seja

elevado em função de uma diferenciação tanto social quanto mercadológica.

Social porque determinados consumidores de classe média-alta

costumam diferenciar seus produtos a partir do preço. Neste caso, o preço

torna-se um selecionador da clientela, e deve-se observar que tanto o

cliente escolhe o serviço como aquele que oferece o serviço escolhe o

cliente. O tipo de academia que se quer abrir deve concorrer, em termos de

preço, com as academias similares, e mesmo as diferentes. Isto porque uma

40

academia especializada, do tipo avança, por exemplo, pode perder clientes

para uma academia do tipo popular, no caso de aquela estabelecer um

preço não condizente com o mercado.

Entre os diferentes tipos de academia existe sempre um número

significativo de clientes comuns. No caso desta academia imaginária,

situada no bairro Leblon, pelo simples fato de se situar em um bairro nobre,

deve possuir equipamentos de última geração, uma vez que a classe média

alta (que é o público alvo) possui o poder aquisitivo de consumir produtos

com esta característica.

A publicidade em uma academia localizada em bairros nobres

também não deve ser do tipo popular, como seria o caso da colocação de

folhetos em jornais, ou com a distribuição na rua, de mão em mão. Neste

caso, poderia se utilizar de outdoors e folders em cores atraentes e alegres

com as principais informações sobre a academia; uma alternativa para

dinamizar a distribuição dos folders é fazer um acordo com jornaleiro ou

com pequenas publicações locais (jornais e revistas de bairro) para que o

folheto fosse encartado nessas publicações.

É importante lembrar que a determinação do público alvo para a

academia deve ser uma das primeiras decisões tomadas, afinal, os serviços,

produtos e as instalações da academia irão variar de acordo com a quem ela

se destina: por exemplo, uma academia que se destina para a classe A e B

deverá possuir serviços complementares em maior número do que uma

academia situada em um bairro popular.

Como exemplo desses serviços citamos sauna, bar/lanchonete, lojas

de roupas esportivas, lojas de presentes, caixas bancários eletrônicos,

estacionamento, etc. Esses serviços suplementares podem se tornar um

atrativo a mais para a academia, um diferencial que irá torná-la ‘especial’ e,

portanto, com maior poder de sedução sobre seus clientes-alvo.

41

3. MARKETING DE RELACIONAMENTO NO MERCADO DE

ACADEMIAS

3.1 — O Cliente-aluno de Academias Desportivas

Conforme apontado por KOTLER e ARMSTRONG (1998), o

fundamento do marketing é a percepção dos desejos e necessidades

humanos, na busca de influenciar a demanda por determinados produtos e

serviços, tornando-os mais atrativos e acessíveis.

Atualmente, o acelerado crescimento do mercado de academias

desportivas tem demandado uma maior sofisticação em sua administração,

e o marketing progressivamente ocupa um lugar cada vez mais

determinante no êxito da academia e na fidelização de seus clientes-alunos.

Segundo VERRY (1997), existem alguns critérios para se determinar

se uma academia desportiva precisa investir em um serviço profissional de

marketing, são eles:

a) queda no número de alunos matriculados

b) crescimento lento no número de matriculados;

c) rápidas mudanças das necessidades e desejos do alunos;

d) para poder enfrentar a concorrência;

e) para aumentar os lucros e minimizar os altos custos para a

manutenção da academia.

As academias, na atualidade, estão se especializando cada vez

mais. No entanto, esta especialização tem ocorrido, sobretudo em partes de

seu "mix" e não em seu conjunto. Mas, a expectativa, conforme observaram

CAPISNASSU e COSTA (1989:42) é:

42

“(...) de progressiva racionalização dos custos por meio de uma abordagem global e não particular, como se constata em intensa campanha publicitária desenvolvida por iniciativas, sem qualquer alteração nas instalações e nos métodos de trabalho”.

Uma tendência que vem se manifestando nas academias, em geral,

nacional e internacionalmente, é a abrangência de diferentes segmentos do

mercado. Neste aspecto, o problema consistiria na ampliação para outras

áreas de responsabilidade, além da educação, incorporando o controle das

ações de saúde e da segurança individual e comunitária (CAPINASSU e

COSTA, 1989).

Neste sentido, o usuário consiste na principal variável a ser

considerada na análise do fenômeno das academias desportivas e de suas

atividades sucedâneas. Deste modo, um marketing esportivo direcionado

para as academias desportivas deve, antes de tudo, de realizar uma

pesquisa sobre o perfil de seu usuário real e virtual.

O marketing de relacionamento, também chamado de marketing de

fidelização preocupa-se com a pessoa do cliente. Se um profissional de

marketing souber em detalhe sobre seus consumidores em potencial e sobre

como eles estão mudando, mais eficiente será seu produto ou serviço, seu

preço, a distribuição, a promoção, e estes serão vendidos com muita

facilidade, pois seu composto de marketing se iguala àquilo de que o

consumidor necessita e deseja.

É de suma importância conseguir fidelizar os clientes, embora seja

muito difícil medir a fidelidade com precisão. Por isso, as organizações

costumam se apoiar na segmentação baseada nos valores dos clientes, no

atendimento às suas necessidades e em algum modelo de previsão de

abandono para tentar medir a fidelidade.

43

PEPPERS e ROGERS (2001) classificam os clientes em três

diferentes categorias com base em seu valor: cliente de maior valor; cliente

de maior potencial; e cliente de valor eventual.

A partir da segmentação por valor, a organização deve passar à

segmentação com base nas necessidades dos clientes. É nesta hora que se

identificam os benefícios a serem oferecidos de forma a estabelecer um

relacionamento contínuo, duradouro e gratificante com os clientes, visando a

aumentar a lealdade e a rentabilidade. (PEPPERS e ROGERS, 2001).

Muitas academias desportivas concentram seus esforços apenas na

captação de clientes. A alta rotatividade de alunos nas academias

desportivas é prova disso. Do ponto de vista do marketing de

relacionamento, essa perspectiva é completamente incorreta, pois não basta

captar clientes, é preciso, além disso, mantê-los e fidelizá-los.

A qualidade no atendimento é um grande diferencial para cativar o

cliente, já que a alta competitividade do mercado de academias iguala a

qualidade dos serviços e produtos oferecidos. Investir em qualidade de

atendimento é, antes de mais nada, criar um relacionamento produtivo com

o cliente-aluno, “ouvindo” suas necessidades, desejos e, até mesmo,

queixas, de modo a estar continuamente redirecionando as atividades e

serviços oferecidos para a maior satisfação do cliente.

De acordo com VERRY (1997), uma instituição é representada por

todos aqueles que dela fazem parte: diretor, conselheiro, coordenador,

professor, monitor, estagiário, segurança, manobrista, funcionário

terceirizado. Em uma academia, o cliente estará interagindo com diferentes

setores e colaboradores da instituição, e ela pode ganhar ou perder em cada

um desses episódios. Experiências ruins afugentam os clientes e criam um

clima de antipatia pela instituição como um todo e as agradáveis prendem a

clientela, criam sentimentos de simpatia e cultivam a manutenção e a

fidelização.

Portanto, é preciso que o cliente interno seja também fidelizado, que

ele se sinta parte dos projetos da academia, que ele se comprometa com o

44

seu êxito. É preciso formar uma equipe que trabalhe de forma conjunta e

coordenada, afinal

“Uma academia funciona como um corpo. Quando uma das partes não está funcionando adequadamente, o conjunto fica comprometido; quando não existe espírito de grupo, os interesses pessoais prevalecem, transformando o conjunto em uma campo de batalha. (...) É mais ou menos como um time onde cada jogador quer resolver o jogo à sua maneira, sozinho, desprezando a força da equipe” (VERRY, 1997: 28).

O cliente-aluno interage com a instituição em diferentes situações, e

em todas elas precisa “sair” com uma boa imagem da academia, por

exemplo:

(a) quando solicita informações diversas na secretaria sobre atividades

e aulas, professores, acesso às dependências e matrícula;

(b) quando participa das atividades e aulas e questiona os professores

sobre métodos didáticos e benefícios das mesmas;

(c) quando utiliza os sanitários e se depara com a limpeza e

conservação do local;

(d) quando utiliza as instalações e equipamentos e verifica o estado de

conservação, a atualização e as dimensões dos mesmos;

(e) quando precisa alimentar-se e busca variedade de produtos,

educação dos atendentes e tempo mínimo de espera na

lanchonete;

(f) quando precisa estacionar seu carro próximo à instituição e

necessita do auxílio de seguranças e manobristas. (VERRY, 1997)

NETO e NOVAES (1996:26) aconselham:

“O cliente bem atendido e bem informado certamente permanecerá fazendo parte do quadro de alunos da academia. Você pode ter grande sucesso com este instrumento, sem dispor de

45

grandes verbas para publicidade. Pense que o mais importante sistema de marketing é o do tipo informal, para não dizer também o mais barato. Ele resume-se às boas informações sobre a academia que alunos, funcionários e proprietários passam a seus amigos, familiares ou qualquer outro contanto. Esta é uma ação eficiente e duradoura. Para que você possa implantá-la deve seguir seus princípios básicos e atender às necessidades do público”.

Pesquisas de marketing tem comprovado que um cliente satisfeito

manifesta sua satisfação para três pessoas, enquanto um insatisfeito

propaga sua insatisfação a onze pessoas. Considerando a máxima

verdadeira, dez clientes insatisfeitos produziriam cento e dez indivíduos que

provavelmente não irão escolher aquela empresa para prestar o serviço que

ele procura.

Uma boa e simples forma de mensurar o grau de satisfação dos

clientes-alunos de uma academia, bem como de estreitar o relacionamento

entre ele e a academia é a através de entrevistas, que podem ser individuais

ou em grupo. As informações coletadas nestes processos devem responder

questões importantes sobre a imagem que o aluno tem da academia, como

por exemplo:

(a) quais são os pontos fortes da organização;

(b) quais as falhas notadas pelo aluno na prestação do serviço;

(c) que diferenciais de atendimento poderiam ser implementados; etc.

3.2 — Fundamentos para um Relacionamento Produtivo com o Cliente-

aluno

Na busca por construir um relacionamento com o cliente de

academias é preciso investir em um esforço de marketing que parta de

dentro para fora, obedecendo a alguns mandamentos básicos, quais sejam:

(a) conhecer individualmente o cliente-aluno;

46

(b) investir em qualidade e excelência no atendimento e na prestação

de serviços;

(c) otimizar os resultados a partir dos recursos (humanos, materiais,

tecnológicos, etc) que se tenha disponível.

Conhecer bem o seu cliente é um dos principais fundamentos do

Marketing de Relacionamento. Dentro do mercado de academias não é

diferente, e é preciso investir tempo e disponibilidade para perceber as

demandas do cliente-aluno, o que pode ser feito de diferentes maneiras:

(a) estar atento ao que a concorrência anda fazendo e às novidades

que o mercado tem oferecido para o segmento em questão;

(b) buscar estar sempre informado sobre tendências culturais e

sociais, um exemplo bem interessante é dado por algumas

academias que incluíram em serviços algumas modalidades

circenses, por perceberem que isso atrairia um público mais

interessado no aspecto lúdico do exercício físico;

(c) “ouvir” literalmente as queixas, reclamações e insatisfações dos

clientes, tanto aquelas espontaneamente apresentadas na “caixa

de reclamações e sugestões” como aqueles pequenos comentários

que freqüentemente são feitos entre os clientes ou mesmo entre

funcionários;

(d) os professores de ginástica são aqueles que têm um contato direto

mais intenso com os alunos, assim, são uma fonte preciosa de

informação sobre o grau de satisfação dos clientes-alunos.

O segundo fundamento para um relacionamento longo e produtivo

com o cliente-aluno de academia é a qualidade. Podemos entender a

qualidade como um processo contínuo que se inicia todos os dias e não se

encerra ao anoitecer, entretanto, sem excelência não há como manter-se no

atual mercado competitivo, podendo-se afirmar que a qualidade torna-se

47

quase sempre o diferencial que determinará a satisfação do cliente e sua

fidelização.

NOVAES (1991) destaca alguns princípios para se alcançar a

qualidade no atendimento em academias desportiva, conquistando o cliente-

aluno, são eles:

(a) A avaliação periódica dos processos e melhorias realizadas por

planejamentos e pesquisas desenvolvidas, de modo a analisar os

resultados alcançados, percebendo os pontos fortes e fracos da

organização.

(b) Programas de incentivos à equipe de colaboradores, com

premiações aos funcionários mais destacados, reuniões de

confraternização em datas festivas, distribuição de brindes

(pequenas viagens, cursos, ingressos para shows e eventos,

camisetas, etc);

(c) Programas de treinamento que invistam na formação continuada

de professores e demais colaboradores.

O terceiro fundamento para a fidelização do cliente-aluno que

gostaríamos de mencionar é a otimização dos resultados, que surge de um

compromisso com a excelência nos serviços prestados. A excelência, além

de ser um processo, é um compromisso, Buck Rogers (citado por VERRY,

1997: 45) faz uma interessante afirmativa sobre o assunto, segundo ele:

“Excelência é fazer bem as pequenas coisas, fazer mil coisas um por cento melhor, em vez de fazer uma coisa mil por cento melhor. É demonstrar a todos os alunos e professores que você está disposto a um esforço extra, a dar um passo a mais para assegurar um bom trabalho.”

Assim, otimizar os resultados é comprometer-se a oferecer o melhor

a partir dos recursos que se tenha à disposição, pois não é preciso esperar

“as instalações ideais” para que se possa oferecer o atendimento ideal.

48

Para VERRY (1997) alguns princípios que se relacionam diretamente

com a qualidade do serviço em academias desportivas são:

1. Acesso: a academia deve estar situada em um local de fácil

acesso, com instalações adequadas e confortáveis;

2. Comunicação: deve ser oferecido ao cliente-aluno todas as

informações necessárias quanto ao funcionamento e organização

da academia;

3. Competência: os profissionais colaboradores devem formar um

time de primeira qualidade, é preciso não “economizar” nessa

questão, pois o que ocorre freqüentemente é que mesmo bons

profissionais, quando insatisfeitos, não oferecem o seu melhor em

seu trabalho;

4. Cortesia: como já dizia o Profeta Gentileza, “gentileza gera

gentileza”, criando um clima de agradável camaradagem na

academia, o que pode se tornar um atrativo extra para os alunos;

5. Credibilidade: o aluno precisa ‘acreditar’ na academia, para isso é

necessário construir uma imagem de seriedade, ética e respeito

tanto em relação aos clientes internos quanto aos clientes externos

;

6. Receptividade: o cliente-aluno é atendido com rapidez e seriedade

em suas solicitações e queixas;

7. Segurança: o cliente-aluno se sente seguro da qualidade dos

profissionais e das aulas que recebe;

8. Compreensão/conhecimento do aluno: os profissionais se

esforçam para compreender as necessidades dos alunos e estão

sempre acessíveis para tirar dúvidas ou dar maiores

esclarecimentos sobre as aulas.

49

3.3 — O Evento como Atividade de Marketing em Academias

Desportivas

A interação entre o negócio e seu consumidor é o que torna o evento

em uma atividade de marketing. Esta combinação entre negócio e

consumidor se processa por meio da ocorrência de um fato e de um

acontecimento que atrai o interesse de pessoas. Estas, movidas pelo

interesse de participar de algo diferente e em busca de opções diversificadas

de lazer e entretenimento, decidem participar direta ou indiretamente de

evento.

Através do evento, o patrocinador aproxima-se dos seus clientes

atuais, cria fidelidade a sua marca e estabelece canais de comunicação com

clientes potenciais: atinge o público-alvo desejado; divulga a sua marca;

promove o seu produto; potencializa suas vendas e contribui para a

expansão e a conquista de novos mercados.

O consumidor é peça fundamental no negócio do patrocinado. Antes,

durante e após o evento, o patrocinador estabelece vínculos com o mercado

e aproxima-se do seu target.

Como instrumento de promoção, o evento ajuda na divulgação da

marca do patrocinador. Potencializar a marca contribui para o seu melhor

posicionamento no mercado e para o reforço de sua imagem. Portanto, a

força do evento reside na sua capacidade de desenvolver o negócio do

patrocinador como parte integrante da sua estratégia promocional.

As academias que não cumprem o seu papel de agente promotor de

eventos de entretenimento e lazer, para seus associados e alunos, não tem

vida longa. A simples condição de oferecer serviços não é suficiente nos

dias atuais para assegurar a sustentabilidade das academias. Estas devem

ser viabilizadas como parte do negócio da indústria do entretenimento.

Sendo assim, a elaboração de um calendário próprio de eventos é

fundamental para a sua sobrevivência como negócio.

O calendário deve conter uma proposta de eventos internos e

externos, com base nas características do negócio em si e dos seus clientes.

50

De acordo com CONTURSI (2003) eventos internos são aquelas

opções de entretenimento oferecidas aos clientes cuja realização ocorre nas

dependências da academia. Por exemplo, festas de confraternização,

apresentações individuais e em equipe e competições internas.

Já os eventos externos são aqueles direcionados ao grande público,

podendo contar com a participação dos clientes do negócio. São exemplos

mais comuns a formação e apresentação de grupos de dança e equipes em

torneios e shows externos, entre outros. É também comum a participação da

academia em eventos externos promovidos pela prefeitura, associações e

demais entidades de classe existentes na cidade (CONTURSI, 2003).

Vale ressaltar, que nas academias, o maior apelo está na realização

dos eventos de relacionamento, cujo principal objetivo é o estreitamento das

relações sociais entre os alunos e seus dependentes. A realização de

excursões e passeios turísticos, bem como visitas de intercâmbio com

academias de outros estados e países, também constitui uma opção

desejável de entretenimento e lazer. Uma outra alternativa é a promoção de

eventos inter-academias, envolvendo equipes de diversas academias da

cidade ou região.

51

CONCLUSÃO

O Marketing de Relacionamento pode ser caracterizado como aquele

que investe em uma relação estreita com os clientes, oferecendo a eles

serviços especiais e reconhecimento, resultando em fidelidade crescente,

redução de atrito e aumento de vendas.

No segmento de academias desportivas, a estratégia do Marketing de

Relacionamento será buscar manter “fiéis” os alunos já existentes e, em

segundo, atrair novos alunos no mercado para também fidelizá-los. Mas,

para tanto, antes de qualquer coisa, torna-se necessário conhecer em

detalhes o perfil do cliente que se tem, para melhor atendê-lo em suas

necessidades e desejos.

Atualmente os clientes estão cada vez mais exigentes, e querem

sempre saber: “o que eu ganho com isso?”. Assim, fidelizar o cliente é parte

de um processo que inclui conhecer o cliente, driblar a concorrência, fazer o

que os clientes esperam, atraí-lo e seduzi-lo, para finalmente desenvolver

um relacionamento contínuo com ele.

De acordo com VERRY (1997) são três as fases de fidelização e

satisfação do aluno-cliente: venda, procura da satisfação das necessidades

do aluno e relacionamento. Uma academia desportiva precisa estar ciente

de que para superar o crescimento desse segmento é necessário recorrer às

estratégias do Marketing de Relacionamento para vender os produtos e

serviços da academia e também manter, isto é, tornar constantes os alunos

que ali se matricularam.

Como demonstrado no decorrer da monografia, o mercado de

academias brasileiro tem se tornado extremamente atraente, com grandes

possibilidades de crescimento e expansão, entretanto, é também um

mercado extremamente competitivo onde é essencial encontrar um

52

diferencial em relação aos concorrentes para conquistar não só a

preferência dos clientes como também a sua fidelidade.

Assim, a qualidade dos serviços oferecidos pode ser esse diferencial

determinante para o êxito da academia desportiva, e a qualidade deve se

refletir em todas as instâncias do relacionamento do cliente-aluno com a

academia: não bastam apenas instalações confortáveis, equipamentos de

última geração e professores gabaritados, é necessário que a excelência do

atendimento seja um alvo para todos os colaboradores que compõem a

equipe de atendimento da academia, bem como para todo e qualquer

projeto ou evento programado pela direção.

53

BIBLIOGRÁFIA

CAPINUSSÚ, José Maurício. Administração e Marketing nas Academias de

Ginástica. São Paulo: IBRASA, 1987.

COBRA, Marcos e RANGEL, Alexandre. Serviço ao cliente: Uma estratégia

competitiva. São Paulo: Ed. Atlas, 1993.

CONTURSI, Ernani Bevilaqua. Plano de marketing. Rio de Janeiro: Sprint,

2003.

CONTURSI, Ernani B. Marketing nas Academias. Sprint Revista Técnica de

Educação Física e Desportos. Rio de Janeiro, ano VI, v. V, n. 5, p. 254-256,

set.-out. 1987.

GERSON, Richard F. A excelência no atendimento a clientes: mantendo

seus clientes por toda a vida: programas eficazes para manter seus clientes.

Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1994.

KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Principios de Marketing. Rio de

Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Ltda, 1993

MARINHO, A. e GUGLIELMO, L.G.A Atividade física na academia: objetivos

dos alunos e suas implicações. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE

CIÊNCIAS DO ESPORTE, 10., 1997, Goiânia. Anais, 1997.

MELO NETO, Francisco Paulo de. Marketing de eventos. Rio de Janeiro:

Sprint, 2001.

NETO, Eduardo Silveira e NOVAES, Jeferson. Ginástica de academia: teoria

e prática. Rio de Janeiro: Ed. Sprint, 1996.

54

NOVAES, J. S. Ginástica em Academia no Rio de Janeiro: Uma Pesquisa

Histórico-Descritiva. Rio de Janeiro, Sprint, 1991.

LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. São Paulo: Atlas, 1990.

PEPPERS, D., ROGERS, M. Marketing um a um. Rio de Janeiro: Campus,

1994.

RUFINO, V. S., SOARES, L. S. e SANTOS, D. L. Características dos

Freqüentadores das Academias de Ginástica do Rio Grande do Sul. Site

capturado portal fitness, 1999.

TACHIZAWA, Takeshy e MENDES, Gildásio. Como fazer monografia na

prática. Rio de Janeiro: FGV, 2000.

VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento: aftermarketing. São Paulo:

Atlas, 1993.

VERRY, Mauro. Marketing (for fitness): marketing para sua academia. Rio

de Janeiro: Ed. Sprint, 1997.

BIBLIOGRAFIA ELETRÔNICA

Http://www.sportsmagazine.com.br/12athletic_buss.htm. O mercado da

qualidade de vida.

Htt:/www.mediaguide.com.br/noticia.

ÍNDICE

55

OBJETIVOS 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - MARKETING DE RELACIONAMENTO 10

1.1 — Aspectos Atuais sobre O marketing de Relacionamento 10

1.2 — Fidelização de Clientes 14

1.3 — O Papel da Qualidade na Fidelização de Cientes 17

CAPÍTULO II - O MERCADO DE ACADEMIA 21

2.1— O Cenário de Academias Desportivas 21

2.2 — Breve Histórico das Academias Desportivas 23

2.3 — Aspectos Organizacionais das Academias Desportivas 24

2.4 — As Academias Desportivas no Rio de Janeiro 28

2.5 — O Potencial das Academias no Rio de Janeiro 32

2.6 — O Desafio para Manter a Competitividade no Mercado

de Academias. 34

2.7 — Alguns Aspectos Interessantes do Mercado de

Academias 36

56

CAPÍTULO III - MARKETING DE RELACIONAMENTO

NO MERCADO DE ACADEMIAS. 41

3.1 — O Cliente-aluno de Academias Desportivas 41

3.2 — Fundamentos para um Relacionamento Produtivo com o

Cliente-aluno. 45

3.3 — O Evento como Atividade de Marketing

em Academias Desportivas. 49

CONCLUSÃO 51

BIBLIOGRAFIA 53

ÍNDICE 55