UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA

EDUCAÇÃO CORPORATIVA NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Ana Deborah da Silva

Orientador

Professora Maria Lucia de Souza Moreira

Rio de Janeiro

2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA

EDUCAÇÃO CORPORATIVA NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Pedagogia

Empresarial.

Por: Ana Deborah da Silva

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus meu pai e criador,

pois sem ele nada é possível em minha

vida.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a todos que

acreditam no meu potencial e me ajudam

a alcançar meus objetivos.

5

RESUMO

As Universidades Corporativas surgiram das experiências de

programas de treinamento e desenvolvimento profissionais corporativos. Outro

componente que contribuiu para o rápido crescimento das Universidades

Corporativas foi a necessidade de contínua aprendizagem, como conseqüência

das vertiginosas mudanças no mundo do trabalho, em razão dos avanços

tecnológicos permanentes e do processo de globalização da economia.

Para se manterem competitivas, as empresas estão em constante

mudança, no entanto grande parte destes esforços não tem gerado os

resultados esperados. Este cenário abriu uma poderosa proposta da

organização orientada para o aprendizado estratégico organizacional.

As empresas começaram a perceber a necessidade de repensar seus

tradicionais centros de Treinamento & Desenvolvimento, de modo que possam

contribuir com eficácia e sucesso para a estratégia empresarial, agregando

valor ao resultado do negócio.

Dentro deste contexto, este trabalho propõe uma análise da Educação

Corporativa como uma ferramenta estratégica para as soluções de

alinhamento das iniciativas de treinamento com a estratégia da organização,

gerando vantagem competitiva por meio do aprendizado permanente.

6

METODOLOGIA

A metodologia aplicada para o desenvolvimento desta monografia teve

como base pesquisas bibliográficas em artigos, livros e revistas especializadas,

disponíveis ao público em geral. Toda a abordagem do desenvolvimento busca

o aprofundamento do conhecimento sobre a importância estratégica da

Educação Corporativa para as organizações.

Os principais autores utilizados na realização desta pesquisa foram:

Marisa Eboli, Daniele S. Krassuski Fonseca, Elizabeth Ayres Gdikian, Moisés

Correia da Silva, Jeanne C. Meister, Ana Paula Freitas Mundim, Eleonora

Jorge Ricardo, Luzia Pacheco, Anna Cherubina Scofano, Mara Beckert, Valéria

de Souza, Elizabeth Maria Mendonça Real, Maria Luiza Motta da Silva Araujo,

Máslova Valença Teixeira e Andréa Teixeira.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO......................................................................................... 08

CAPÍTULO I – Educação Corporativa: contexto de surgimento,

conceitos e objetivos................................................................................

10

1.1 O contexto de surgimento das Universidades Corporativas.............. 10

1.2 Principais conceitos, objetivos e valores............................................ 12

1.3 Articulando conceitos: Educação corporativa, gestão do

conhecimento e gestão por competências...............................................

15

CAPÍTULO II – Implantação da Educação Corporativa nas

organizações: As melhores práticas da Educação Corporativa...............

18

2.1 O papel do RH na Educação Corporativa.......................................... 18

2.2 Comparativo entre Treinamento & Desenvolvimento e Educação

Corporativa...............................................................................................

19

2.3 Estruturando uma Universidade Corporativa: Etapas e melhores

práticas.....................................................................................................

21

2.4 Desafios e novos modelos................................................................. 29

CAPÍTULO III – O potencial estratégico da Educação Corporativa nas

organizações............................................................................................

31

3.1 A Educação Corporativa como base da estratégia organizacional... 31

3.2 Ser estratégica: Questão crítica para a Educação Corporativa......... 33

3.3 Um modelo estratégico para a Educação Corporativa....................... 34

3.4 Agir estrategicamente: O desafio da Educação Corporativa............. 36

CONCLUSÃO.......................................................................................... 38

BIBLIOGRAFIA........................................................................................ 40

ÍNDICE..................................................................................................... 42

8

INTRODUÇÃO

As descobertas e revoluções ocorridas nos últimos 50 anos no mundo

modificaram o pensamento e o comportamento da sociedade e,

conseqüentemente, alteraram o padrão e a estrutura do trabalho, incluindo no

universo do homem corporativo outro conjunto de valores, que complementam

sua bagagem profissional: o conhecimento.

As organizações vivem um processo de constante ajuste e renovação

diante das mudanças demandadas, diretas ou indiretamente, pelo mundo do

qual fazem parte. Além disso, diversos atores, tais como consultores,

profissionais liberais, pessoas influentes, parceiros, fornecedores, entre outros,

são fundamentais na rede de relacionamento das organizações, viabilizando

uma conexão constante para se manterem atualizadas com o mercado.

Por meio dos trabalhos em equipe, concretiza-se o modelo de

organização de aprendizagem; as equipes são responsáveis por grande parte

da disseminação e troca de saberes e informações, como também pelo

compartilhamento de conhecimentos que se dá por meio do contato direto

entre as pessoas.

Pessoas representam o potencial individual e constituem o capital

intelectual das organizações. Aprendem continuamente por meio de dados,

9

trocas e informações, proporcionado maior valor agregado, na medida em que

são estimuladas e reconhecidas em seus respectivos ambientes de trabalho.

A organização tem o papel de sistematizar informações e dados, além

de fomentar um ambiente propício ao aprendizado, por meio de ações

democráticas e diferenciadas, tais como o incentivo ao aprendizado coletivo,

debates, oficinas, comunidades virtuais ou de práticas, entre outras.

Dentro deste contexto, este estudo pretende destacar a importância da

educação corporativa para as organizações e como sua implantação pode

agilizar e propiciar o desenvolvimento do negócio.

Primeiramente serão apresentados conceitos sobre Educação

Corporativa, assim como o contexto de seu surgimento e seus principais

objetivos. A seguir, apresenta-se o papel da Gestão de Recursos Humanos no

tema estudado e um comparativo entre Treinamento e Desenvolvimento e

Educação Corporativa. Em seguida serão apresentadas as etapas de

estruturação de uma Universidade Corporativa, suas melhores práticas,

desafios e novos modelos. Por último, apresenta-se uma análise do potencial

estratégico da Educação Corporativa nas organizações.

10

CAPÍTULO I

EDUCAÇÃO CORPORATIVA: CONTEXTO DE

SURGIMENTO, CONCEITOS E OBJETIVOS

O conceito de Educação Corporativa vem sendo adotado na Gestão de

Recursos Humanos pelas empresas de destaque no mercado, sinalizando o

investimento estratégico e constante no desenvolvimento das competências

profissionais e sua atuação na estratégia do negócio.

1.1 O contexto de surgimento das Universidades Corporativas

A Universidade Corporativa (UC) surge no final do século XX como o

setor de maior crescimento no ensino superior. Para compreender sua

importância é importante compreender as forças que sustentaram o

aparecimento desse fenômeno (Meister, 1999).

Segundo Meister (1999), essas forças são essencialmente cinco:

1. Organizações flexíveis – com maior capacidade de dar respostas

rápidas;

2. Era do conhecimento – o conhecimento como nova base para formação

de riquezas;

11

3. Rápida obsolência do conhecimento – a redução do prazo de validade

do conhecimento associado ao sentido de urgência;

4. Empregabilidade – novo foco na capacidade de empregabilidade;

5. Educação para estratégia global – evidencia-se a necessidade de

formar pessoas com visão global.

Todas as pessoas em todos os níveis da empresa precisam ter bem

desenvolvida a capacidade de criar trabalho e conhecimento organizacional,

contribuindo de maneira efetiva para o sucesso do negócio (Meister, 1999).

Eboli, (2004, p. 46 e 47) destaca que entre as várias razões para a

criação de uma Universidade Corporativa destacam-se três:

1. Valores: muitos líderes empresariais acreditam que

conhecimento, habilidades e competências formarão a base da

vantagem competitiva futura de seus negócios, o que os estimula

a investir na abertura de uma Universidade Corporativa como um

meio de intensificar o desenvolvimento dos empregados nessas

áreas.

2. Imagem externa: cria-se uma ótima impressão nos clientes ou

sócios se o diretor-presidente de uma empresa puder dizer:

“ Nosso pessoal está sendo treinado em nossa própria

Universidade” ou “Se assinarmos esse acordo em parceria,

poderemos abrir as portas de nossa Universidade para seus

empregados”.

3. Imagem interna: se a iniciativa de instituir uma Universidade

Corporativa provém diretamente de uma organização de

treinamento já existente, o grupo responsável por esta vai se

12

empenhar em obter recursos e reconhecimento para sua

empreitada. Afinal de contas, o prestígio advindo do

estabelecimento de uma UC recairá sobre aquele primeiro grupo.

Antes era um “grupo de treinamento” ou “departamento de

treinamento” que se reportava ao vice-presidente de recursos

humanos; agora é a Universidade Corporativa que trata

diretamente com a presidência. “Eu era um Gerente de

Treinamento, agora sou um Reitor!”

No mundo todo o número de Universidades Corporativas vem

aumentando e incluindo os mais variados setores produtivos. Isso acontece à

medida que essas empresas começam a perceber a necessidade de repensar

seus tradicionais centros de Treinamento & Desenvolvimento (T&D) de modo

que possam contribuir com eficácia para o sucesso da estratégia empresarial,

agregando valor ao resultado do negócio (EBOLI, 2004, p. 47 e 48).

1.2 Principais conceitos, objetivos e valores

Entende-se por Universidade Corporativa o “guarda-chuva estratégico

para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores,

com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização”

(MEISTER, 1999, p. 263).

A denominação Universidade Corporativa teve origem no mundo dos

negócios norte-americano: corporate university. Quando optam por este termo,

as organizações têm como objetivo legitimar o trabalho interno de capacitação,

valorizando-o no sentido de estabelecer a metáfora com o modelo das

Universidades tradicionais, para garantir status aos seus programas

(PACHECO, 2005, p. 102).

Pacheco (2005, p. 102) esclarece que algumas empresas optam por

outras terminologias, tais como Educação Corporativa, Universidade Aberta ou

Academia. Outras simplesmente adotam práticas semelhantes às de

13

Universidade Corporativa, sem que necessariamente venham a intitulá-las com

um termo específico.

Ao longo da trajetória das corporações, o processo de capacitação e

desenvolvimento transformou-se e evoluiu, passando a assumir papel

educacional. Para Teixeira (2001), esse papel foi se adequando aos contextos

organizacionais e às pressões dos ambientes externo e interno, de tal forma

que a Universidade Corporativa assume, atualmente, a posição de gestora de

ensino-aprendizagem dentro das organizações.

Com princípios, missão, visão, valores, objetivos e metas claras, a

Universidade Corporativa se estabelece como uma vantagem competitiva,

alinhada à estratégia do negócio e com a responsabilidade de atender aos

anseios dos seus interessados e da organização como um todo.

Eboli (1999) destaca que embora as Universidades Corporativas sejam

diferentes em vários aspectos, a tendência é que elas organizem-se em torno

de princípios semelhantes, tais como:

ü Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a

empresa atingir seus objetivos;

ü Desenhar programas que incorporem cidadania, contexto e

competências;

ü Estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem

buscando a co-responsabilidade das gerências;

ü Utilizar a Universidade Corporativa para obter vantagem

competitiva e entrar em novos mercados.

A autora acrescenta que a missão da Universidade Corporativa

consiste fundamentalmente em formar e desenvolver talentos na gestão dos

negócios, promovendo o conhecimento organizacional por meio de processo

de aprendizagem ativa e contínua.

14

Para tanto, é fundamental a utilização de tecnologia adequada ao

aprendizado e acoplada a uma metodologia de trabalho que permita a todos

dentro da organização, não só utilizarem as informações disponíveis, mas

também atuarem como divulgadores de novas informações, alimentando assim

todo o sistema.

Meister (1999) constatou que as universidades corporativas com

melhores práticas possuem uma declaração de missão semelhante,

independente de seu porte, ramo de atividades ou país em que opera. Com

algumas variáveis de linguagem, a missão da maioria das Universidades

Corporativas é: “atuar como parceira para que os colaboradores consigam

atingir um desempenho excepcional e para que a organização atinja suas

metas e seja reconhecida como líder no mercado em que atua”.

Desta forma, o objetivo da educação corporativa é alinhar, sistematizar

e propiciar o crescimento da organização, com vistas ao atendimento das

demandas estratégicas, por meio do desenvolvimento das competências do

seu corpo funcional e de seus parceiros.

Segundo Eboli (1999), as experiências nessa área têm enfatizado os

seguintes objetivos:

ü Difundir a idéia de que o capital intelectual será o fator de

diferenciação das empresas no próximo milênio;

ü Despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado;

ü Incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;

ü Motivar e reter os melhores talentos contribuindo para o aumento

da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional

saudável.

15

Pacheco (2005) acrescenta que é essencial às práticas da educação

corporativa a definição dos valores a serem compartilhados e dos objetivos a

serem alcançados. Para tanto, destacam-se alguns itens a serem

considerados na sua constituição:

ü Ser estratégica;

ü Desenvolver a empregabilidade dos colaboradores;

ü Assegurar vantagem competitiva por meio do desenvolvimento

dos seus profissionais;

ü Ter uma organização e atuação proativas;

ü Catalisar as ações;

ü Buscar o aprendizado organizacional;

ü Transformar-se em centro de resultados;

ü Propiciar a educação continuada;

ü Ter o papel de facilitador e multiplicador;

ü Dar sentido às ações de capacitação e desenvolvimento.

É importante salientar que as empresas pioneiras na adoção de

Universidades Corporativas demonstram uma capacidade invejável de

“enxergar primeiro o futuro” e assim dirigir seus esforços para conceber,

desenvolver e implantar sistemas de desenvolvimento de talentos humanos

baseados nos mais modernos princípios de sistemas educacionais

competitivos (EBOLI, 2004, p. 51 e 52).

Também enfrentam com coragem o enorme desafio de tornar as ações

e os programas educacionais economicamente viáveis, procurando avaliar

quanto do negócio foi realmente beneficiado com o treinamento, adotando

para isso indicadores vinculados ao processo (EBOLI, 2004, p. 51 e 52).

1.3 Articulando conceitos: educação corporativa, gestão do

conhecimento e gestão por competência

16

Uma preocupação constante no meio empresarial é que as

organizações saibam antecipar tendências e as incorporem às suas práticas

organizacionais no intuito de levarem as pessoas a trabalhar cada vez mais,

melhor e mais rápido (Eboli, 2004).

Desta forma as organizações interessadas em projetos de educação

corporativa realizam esforços intensos para mapear suas competências críticas

e investem em gestão do conhecimento (Eboli, 2004).

De acordo com Scott Parry (1996, p. 48-54), a competência, numa

definição simplificada, é resultante de três fatores básicos:

1. Conhecimentos: relacionam-se à compreensão de conceitos e

técnicas. É o saber fazer.

2. Habilidades: representam aptidão e capacidade de realizar e

estão associados à experiência e ao aprimoramento progressivo.

É o poder fazer.

3. Atitudes: referem-se à postura e ao modo como as pessoas agem

e procedem em relação a fatos, objetivos e outras pessoas de

seu ambiente. É o querer fazer.

Através da gestão por competências e da gestão do conhecimento

podem-se desenvolver as competências que serão um diferencial estratégico

da empresa.

Com os fatores básicos, conhecimentos, habilidades e atitudes a

organização pode implantar um sistema de Educação Corporativa que se

tornará o seu diferencial estratégico. Para tanto, deve responder a três

questões chaves (EBOLI, 2004, p. 54):

17

1. Por que implantar um sistema de Educação Corporativa?

Refere-se ao motivo principal para implementar o sistema de

Educação Corporativa, que é elevar o patamar de

competitividade empresarial, por meio do desenvolvimento,

da instalação e da consolidação das competências críticas,

empresariais e humanas.

2. O que fazer para implantar um sistema de educação corporativa?

Diz respeito ao que deve ser feito para que o sistema de

Educação Corporativa seja eficaz, ou seja, que efetivamente

aumente a inteligência da empresa por meio da implantação de

um modelo de gestão de pessoas e da gestão do conhecimento.

3. Como fazer?

Para que um sistema de Educação Corporativa atinja seus

propósitos é fundamental que pessoas motivadas se envolvam e

se comprometam. Só através das pessoas será construído um

sistema de educação verdadeiramente eficaz. Para tanto, é

essencial que a implantação da mentalidade de aprendizagem

contínua ocorra de forma alinhada em três níveis: empresa,

lideranças e pessoas.

Ou seja, devem-se criar um ambiente e uma cultura empresarial

cujos princípios e valores disseminados sejam propícios a

processos de aprendizagem ativa e contínua, a qual favoreça a

formação e a atuação de lideranças exemplares e educadoras

que aceitem, vivenciem e pratiquem a cultura empresarial e

assim despertem e estimulem nas pessoas a postura do

autodesenvolvimento.

Adotar uma estratégia baseada nos talentos implica que as empresas

levem mais a sério a questão de formação, desenvolvimento e retenção

desses talentos. São as pessoas que farão a diferença entre empresas

18

vencedoras e perdedoras. Isso significa um retorno à simplicidade de idéias e

práticas, pois a única prática realmente de sucesso será a valorização do ser

humano (EBOLI, 2004 p. 54 e 55).

CAPÍTULO II

IMPLANTAÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA NAS

ORGANIZAÇÕES: AS MELHORES PRÁTICAS DA

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Muito se tem falado sobre as melhores práticas de um sistema de

Educação Corporativa, porém para que este sistema se torne realidade é

necessário fazer escolhas organizacionais integradas sob o ponto de vista da

cultura, da estrutura da empresa, da tecnologia, dos processos e do modelo de

gestão empresarial (Eboli, 2004).

2.1 O papel do RH na Educação Corporativa

No mundo corporativo moderno não há mais tempo nem lugar para

processos de Recursos Humanos engessados, burocráticos e legalistas. A

nova gestão de Recursos Humanos necessita autotransformar sua função

dentro das organizações para uma dimensão mais estratégica, agregando

valor ao negócio ao investir no desenvolvimento das pessoas e no processo de

aprendizagem (Gdikian e Silva, 2002).

Segundo Gdikian e Silva (2002), para dar sustentação à estratégia, é

preciso investir nos ativos intangíveis, que incluem fatores como:

competências, conhecimentos, tecnologia da informação, clima organizacional

e outros.

19

Desta forma cada organização precisa incluir o gerenciamento das

mudanças em sua própria estrutura propiciando caminhos de aprendizagem

para cada cadeia de valor, bem como organizando este aprendizado através

de gestão do conhecimento.

Neste contexto o RH atua incentivando os empregados a buscarem a

informação, a capacitação e a atualização profissional visando à geração de

valor ao negócio.

Para Gdikian e Silva (2002), um dos maiores desafios dos Recursos

Humanos tem sido a aferição destes valores. Qual o valor agregado ao

negócio? Outro ponto de destaque é a utilização de novas ferramentas de RH

imputadas pelo avanço tecnológico. Também é de suma importância que os

velhos paradigmas sejam abandonados e modelos preconcebidos de RH

sejam revistos.

2.2 Comparativo entre Treinamento & Desenvolvimento e

Educação Corporativa

Segundo Fonseca (2008), em um ambiente de negócios marcado pela

constante necessidade de inovação, competitividade, agilidade, flexibilidade e

diferenciação frente aos concorrentes, o conhecimento necessário aos

profissionais precisa estar adequado a esta realidade. Mediante este cenário,

faz-se necessário desenvolver ferramentas de geração, disseminação,

aplicação e comprovação do conhecimento cada vez mais focado na estratégia

do negócio.

Fonseca (2008) esclarece que as áreas de treinamento enfrentam

dificuldades para atender essa demanda, por configurarem suas ações de

maneira reativa, voltadas ao público interno e ao desenvolvimento de

habilidades e pouco inovadoras com relação às formas de disseminação e

gerenciamento do conhecimento.

20

Sendo assim, complementa Fonseca (2008), as Universidades

Corporativas instaladas, físicas ou virtualmente, nas organizações apresentam

algumas características específicas que as diferenciam da área de treinamento

e desenvolvimento, tais como:

ü Pro atividade, com ações voltadas ao ambiente de negócio de

cada organização;

ü Desenvolvimento de competências essenciais;

ü Inovação nas formas de passar o conhecimento;

ü Ter como premissa a disseminação do conhecimento em

qualquer momento e lugar;

ü Atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que

propiciam a captação do conhecimento presente na organização,

através de seus diversos públicos e sua adequada disseminação

para fácil utilização sempre que necessário;

ü Têm público-alvo amplo, não se restringindo ao público interno;

ü Procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento, ou

seja, a transformação do conhecimento em vantagem

competitiva, gerando capital intelectual para as organizações.

Além disso, as universidades corporativas, como contam com um

público mais amplo e com ações mais bem dimensionadas, representam não

um centro de custo para a organização, mas sim uma redução de custos nos

programas de educação continuada (Fonseca, 2008).

Em síntese, pode-se dizer que a importância das universidades

corporativas está baseada no fortalecimento e direcionamento para os valores

e cultura desejados pela empresa, na criação de talentos, no aumento do valor

da empresa para os seus clientes e acionistas, no desenvolvimento e na

capacidade de autogerenciamento das pessoas, promovendo por meio da

universidade corporativa o alinhamento dos objetivos dos colaboradores com

os objetivos da empresa.

21

2.3 Estruturando uma Universidade Corporativa: Etapas e

melhores práticas

As Universidades Corporativas têm se revelado uma solução sob

medida para o alinhamento dos processos de ensino-aprendizagem com as

estratégias empresariais. A limitação do treinamento essencialmente

presencial é oxigenada com atividades à distância e forte estímulo ao

autodesenvolvimento (GDIKIAN e SILVA, 2002, p. 55).

O alicerce da Universidade Corporativa é a política de Recursos

Humanos que deve estar pautada pelo modelo de gestão por competências e

prever a captação, o desenvolvimento e a retenção de talentos (GDIKIAN e

SILVA, 2002, p. 55).

Um fator chave de sucesso na transição do modelo de Treinamento &

Desenvolvimento para o da Educação Corporativa é o comprometimento da

alta administração, que pode ser explicitado através da participação efetiva dos

executivos e gestores no processo (GDIKIAN e SILVA, 2002, p. 55 e 56).

Segundo Gdikian e Silva (2002, p. 56 e 57) o projeto de Universidade

Corporativa deve prever:

ü A definição de missão, objetivos e princípios da Universidade

Corporativa.

ü O estabelecimento da estratégia para elaboração do currículo

(programação de cursos) da Universidade, que deve estar

sintonizado com o planejamento estratégico, com as

competências essenciais da empresa e com o fortalecimento da

cultura organizacional.

22

ü A gestão do conhecimento compreendendo captação,

armazenamento e disponibilização das informações

organizacionais.

ü Espaço físico (instalações, centro de treinamento etc) e virtual

(portal da Universidade Corporativa na Internet ou na Intranet).

ü A metodologia com foco na educação de adultos (andragogia),

mesclando o ensino presencial à distância e o estímulo ao

autodesenvolvimento.

ü Adequação e/ou implantação dos canais para educação à

distância: internet, intranet, TV corporativa, CDs etc.

ü A negociação com a diretoria do orçamento anual para atividades

de desenvolvimento contínuo.

ü Padronização visual do material de suporte da Universidade,

incluindo logomarca.

ü Plano de comunicação para divulgação interna e externa dos

princípios e práticas da Universidade.

ü Estabelecimento de parcerias e convênios com Universidades e

Instituições de ensino no mercado.

ü Elaboração de procedimentos que orientarão as atividades de

pós-graduação, idiomas, cursos no exterior etc.

ü Programa de formação de líderes educadores (docentes, “coach”)

para suporte às atividades de desenvolvimento, compartilhamento

do conhecimento e de direcionamento de carreiras.

ü Definição das formas de avaliação (reação, aprendizagem e

resultados), sistema de créditos e certificação.

Na visão de Pacheco (2005, p. 105), as organizações devem levar em

consideração alguns aspectos de extrema relevância para a implantação da

educação corporativa. Dentre os aspectos destacam-se os cinco a seguir:

1. Subordinação

23

O Grupo de Pesquisas em Educação Corporativa do Programa de Pós-

Graduação em Administração, da Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade, da Universidade de São Paulo (PPGA-FEA-USP), realizou uma

pesquisa em 2004, com o objetivo de identificar a quem a Educação

Corporativa está subordinada nas empresas (Melhor. Publicação oficial do

sistema nacional ABRH. Edição especial “Anuário 2005”).

Foram escolhidas 39 empresas, na maioria de grande porte e com

capital majoritário brasileiro - do setor financeiro, da indústria primária e

secundária, da indústria de infra-estrutura e do setor de serviços - que

possuíssem algum tipo de iniciativa em educação corporativa.

A pesquisa demonstrou que em mais de 70% das empresas, a

educação corporativa estava subordinada à área de gestão de pessoas.

Ficando um nível abaixo do CEO em 33% das empresas e dois níveis abaixo

do CEO em aproximadamente 40% dessas empresas.

Desta forma, podemos concluir que qualquer que seja a área a liderar

a educação corporativa é vital o envolvimento das principais lideranças da

organização na sua construção. Pacheco (2005) salienta que essa

aproximação gera aceitação, entendimento, participação e disseminação da

educação corporativa, propiciando a adesão natural dos envolvidos, tornando o

projeto acessível e estimulando a co-responsabilidade.

A mesma autora, acima citada, prossegue afirmando que o

comprometimento e o envolvimento da alta cúpula da organização são

imprescindíveis para o sucesso da implementação da educação corporativa.

Igualmente fundamental é a criação de um senso comum entre os líderes, de

valorização e de participação nas ações deste projeto.

Pacheco (2005) finaliza destacando a necessidade da criação de uma

visão partilhada, em um esforço conjunto, por todos os níveis da organização.

24

Esta visão objetiva estimular as pessoas de forma inspiradora, duradoura,

confiável e concisa, além de nortear os líderes e participantes sobre o quanto

se deseja atingir, aonde se quer chegar e o que se pretende alcançar com o

processo.

2. Revisão de valores e estratégias

Um aspecto essencial é rever os valores culturais e as estratégias da

organização, a fim de que se possa implantar a educação corporativa com

coerência aos seus princípios. Esta revisão implica a mobilização das

lideranças para que seja repensado o atual modelo, objetivando o alcance de

um amplo consenso, que deve ser compartilhado e incorporado pelos

empregados e parceiros, na busca de um alinhamento estratégico (PACHECO,

2005, p. 107).

Poucas organizações realizam a pesquisa de clima organizacional ou a

considera um pré-requisito para implantação de educação corporativa.

Tampouco são ressaltadas algumas variáveis que precisão ser analisadas, tais

como: nível de credibilidade, satisfação, interesses e práticas comuns no

âmbito organizacional. Tais informações devem ser revistas, considerando o

estágio de amadurecimento da organização para internalização dos princípios

de educação corporativa (PACHECO, 2005, p. 108).

3. Modelo de funcionamento

Compreende o processo de decisão quanto ao modelo de

funcionamento a ser proposto às pessoas. Com base em definições

estratégicas, o processo pode estar direcionado exclusivamente ao

desenvolvimento das lideranças, ou ser extensivo a todos os integrantes da

organização (PACHECO, 2005, p. 108).

25

Pacheco (2005) ressalta que essa é uma decisão estratégica e

indispensável para a definição dos programas, que engloba a análise de toda a

cadeia de valores envolvida. Questiona e estabelece em que nível os parceiros

estratégicos (fornecedores, distribuidores, clientes, prestadores de serviços,

pessoas jurídicas e outros), participarão do projeto.

A autora, acima citada, complementa ainda que, devem ser

identificados quais serão os parceiros de aprendizagem que contribuirão para o

desenvolvimento organizacional, na construção dos programas e atividades

adequados à educação corporativa. Esses parceiros podem ser universidades,

centros de aperfeiçoamento, ONGs, escolas técnicas, entre outros, conforme a

natureza do negócio.

Desta forma, continua Pacheco (2005), o conjunto de produtos e

serviços, a ser preparado para os parceiros externos e internos, deve ser

elaborado sobre duas vertentes: programas formais (MBAs, treinamentos

específicos, e-learning e cursos livres) e programas informais (oficinas,

benchmarking, melhores e piores práticas, entre outros). Esses programas são

desenvolvidos por desenhistas instrucionais, na perspectiva da redução de

custos, maior aproveitamento, otimização de recursos e foco na aplicabilidade

para a organização.

Ainda quanto ao funcionamento, os programas de aprendizagem

podem ser obrigatórios, ou não, para o público estabelecido. Os programas

obrigatórios surtem efeito, porém, de acordo com a filosofia da busca do

autodesenvolvimento, o ideal seria que as pessoas fossem livres para optar, tal

qual em uma universidade, onde o indivíduo se torna responsável pelo seu

crescimento e define o que melhor se ajusta aos seus interesses e objetivos,

conjuntamente aos da organização. Para tanto, são requeridos programas de

coaching e mentoring, a fim de auxiliar e orientar o participante na perspectiva

da elaboração do plano de desenvolvimento individual (PACHECO, 2005, p.

109).

26

Grandes corporações têm oferecido caminhos que possibilitam ao

empregado perceber que competências precisam ser construídas para a

ascensão e promoção interna. Segundo Real e co-autores (2005) são trilhas

ou rotas formadas por diferentes programas que indicam o que pode melhor

favorecer o desenvolvimento das competências exigidas, constituindo-se em

um itinerário que amplia as possibilidades de crescimento dos empregados.

No âmbito da educação profissional, as trilhas e rotas são

denominadas itinerários formativos, por se tratar de formação educacional

estruturada. Os itinerários formativos são construídos dentro de cada área

profissional, seguindo a hierarquia de complexidade das competências

exigidas de cada ocupação e dentro das três modalidades de cursos de

educação profissional previstas no Decreto Federal nº 5.154 (REAL E CO-

AUTORES, 2005, p.22 e 23).

Para Real e co-autores (2005) a correta definição dos itinerários

formativos permite à entidade planejar sua oferta de cursos, possibilitando a

escolha pelos participantes, segundo seu interesse e nível de escolaridade,

tornando-se capazes de decidir sobre possíveis trajetórias de

profissionalização. Para tanto, é necessário e importante a articulação das

organizações com entidades educacionais.

Real e co-autores (2005) acrescenta que os itinerários formativos

podem ser viabilizados em módulos. Para sua estruturação, devem ser

considerados e registrados aspectos referentes a:

ü Justificativa e objetivo do curso;

ü Requisitos de acesso;

ü Perfil profissional de conclusão;

27

ü Organização curricular, com definição dos itinerários

formativos/terminalidades, organização dos módulos e definição

de estágio supervisionado;

ü Critérios de aperfeiçoamento de competências e experiências

anteriores;

ü Critérios de avaliação;

ü Instalações e equipamentos;

ü Pessoal docente e técnico;

ü Certificados e diplomas.

A Lei de Diretrizes e Bases (LDB) nº 9.394/96, em seu art. 41, prevê

que as competências desenvolvidas anteriormente, em cursos ou no trabalho,

podem ser aproveitadas, mediante avaliação e reconhecimento por parte da

instituição.

4. Papéis e responsabilidades

Pacheco (2005) explica que os papéis e responsabilidades consistem

na organização e definição dos papéis e responsabilidades de cada membro

quanto às funções de planejamento, operações, logística, desenvolvimento e

aprendizagem.

Portanto, este item exige bastante atenção, pois requer indivíduos

habilitados e com perfil adequado, uma vez que as pessoas envolvidas no

processo de educação corporativa necessitam obter conhecimentos

específicos e visão sistêmica do processo, com seus respectivos sistemas,

articulações e interações, principalmente no que tange ao controle e

acompanhamento, considerando:

ü A vinculação dos programas de aprendizagem às principais

estratégias institucionais;

28

ü A identificação e priorização das necessidades de aprendizagem

atuais e futuras;

ü A garantia do desenvolvimento, apresentação, avaliação e

validação dos conteúdos.

Pacheco (2005) considera que o uso da tecnologia exige, do

responsável por tecnologias de aprendizagem, atualização constante para a

identificação de novas ações tecnológicas, assim como a análise da relação

custo versus benefícios em sua aplicação e a requisição da adequação do

parque tecnológico para sua absorção, quando necessário. A autora destaca

que essa contribuição é muito importante na orientação da aplicação de

tecnologias para a distribuição dos programas de aprendizagem na

organização e nos parceiros estratégicos.

De forma similar, as fontes de receita precisam ser geridas. Pacheco

(2005) ressalta que um dos aspectos interessantes do sistema de educação

corporativa é a possibilidade da contribuição e participação dos parceiros

estratégicos no investimento e ser realizado, visto que todos têm interesse no

desenvolvimento, minimizando os custos que caberiam a cada organização.

Assim, finaliza Pacheco (2005), a gestão de parte das fontes de

receitas, oriunda de parceiros estratégicos, deve ser administrada com um

orçamento fixo anual, considerando o acompanhamento do orçamento interno

e a busca do desenvolvimento sustentável. Geralmente este processo é gerido

pelo maior responsável pela educação corporativa nas organizações.

5. Avaliação e validação

Outro aspecto essencial, destacado por Pacheco (2005), é o processo

de avaliação e validação dos programas implementados, especialmente

quanto à sua aplicabilidade no trabalho. Novamente a autora chama a atenção

para contribuição significativa que a área responsável por tecnologias na

29

organização pode prestar a esta etapa, principalmente na geração de relatórios

específicos e globais com dados estatísticos e resultados parciais e finais.

A mesma autora, acima citada, destaca a importância da criação

prévia de indicadores precisos de desempenho que possam traduzir o alcance

das metas estratégicas, por meio das ações de educação corporativa. Esses

indicadores serão definidos com base nos resultados quantitativos e

qualitativos da corporação.

Por último, Pacheco (2005) finaliza acrescentando que as tendências

de educação corporativa apontam para a busca de programas que atendam

aos interesses da organização, voltados para o desenvolvimento e as

expectativas dos clientes internos e externos, para a responsabilidade social e

a ética.

Desta forma, como gestora de capital intelectual, cabe a organização

avaliar-se constantemente e aferir o resultado de suas ações, visando

melhorias e à busca do desenvolvimento sustentável, com autonomia e

responsabilidade. “Ouvir o cliente é tarefa primordial e garante a assertividade

nas programações” (PACHECO, 2005, p. 112).

2.4 Desafios e novos modelos

Eboli (1999) considera que um dos desafios para a formulação de

novos modelos de educação/universidade corporativa é alinhar os objetivos

estratégicos ao desenvolvimento dos capitais da gestão do conhecimento. São

eles:

ü Capital ambiental – Características socioeconômicas, aspectos

legais, valores éticos e culturais, aspectos governamentais, nível

de desenvolvimento tecnológico, aspectos financeiros (taxa de

juros e mecanismos de financiamento).

30

ü Capital estrutural – Conjunto de sistemas administrativos,

conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de

informática, que permitem à organização funcionar de maneira

efetiva e eficaz.

ü Capital humano – Conjunto de habilidades e competências que

as pessoas detêm e que agregam à dinâmica da empresa. Este

capital não é de propriedade das empresas.

ü Capital de relacionamento - Rede de relacionamento de uma

organização, formada por seus clientes, fornecedores e parceiros.

Para Eboli (1999) os capitais da gestão do conhecimento podem ser

considerados referenciais norteadores ou pilares para a construção de um

novo modelo de educação/universidade corporativa. Eles estariam favorecendo

uma linha de estruturação coerente com as demandas internas e externas das

organizações.

O currículo básico de uma universidade corporativa é composto pelos

seguintes assuntos, segundo Eboli (1999):

ü Cidadania corporativa – treinamento em relação aos valores, à

visão e à cultura da organização;

ü Estrutura contextual – cliente, concorrentes, tendências do setor e

melhores práticas de outros;

ü Competências básicas do ambiente de negócios – aprendendo a

aprender; comunicação e colaboração; raciocínio criativo e

resolução de problemas; conhecimento tecnológico;

conhecimento de negócios globais; desenvolvimento de liderança;

autogerenciamento de carreira.

Assim, Eboli (1999) apresenta a conexão entre os capitais da gestão

do conhecimento e o currículo básico da universidade corporativa da seguinte

forma:

31

Capital Currículo

Ambiental Cidadania corporativa e estrutura contextual

Estrutural Competências básicas: programas de aprendizagem e

outras atividades.

Humano Competências básicas para o ambiente de negócios e

para funções específicas.

De

Relacionamento

Competências básicas: perpassam todos os programas

de aprendizagem na troca com os diversos stakeholders

(interessados internos e externos)

Ponderando que vivemos na era do conhecimento, talvez esse seja um

modelo aplicável e, como tal, possa acrescentar valor às organizações,

gerando condições para o surgimento de uma organização conectada aos

desafios imperativos das sociedades.

CAPÍTULO III

O POTENCIAL ESTRATÉGICO DA EDUCAÇÃO

CORPORATIVA NAS ORGANIZAÇÕES

A vantagem competitiva de uma empresa será o resultado de uma

força de trabalho capaz de pensar criticamente, tomar decisões, resolver

problemas, trabalhar em equipe e estabelecer o correto relacionamento com

seus diversos clientes (MUNDIM e RICARDO, 2009, p. 102).

32

3.1 A Educação Corporativa como base da estratégia

organizacional

Muitas empresas têm investido tempo e dinheiro em programas de

educação e treinamento que prometem ser a solução para todos os problemas

de aprendizado da organização. Isso ocorre pela falta de uma estratégia de

Educação Corporativa definida e, no final, faz com que a educação continuada

pareça ao empregado uma seqüência de modismos sem propósitos evolutivos

(Mundim e Ricardo, 2009).

A área de Educação Corporativa, ao não se alicerçar em propósitos

claros, traduzidos em estratégia precisas de curto, médio e longo prazos,

contribui para fomentar o fracasso de muitos projetos com o desperdício de

investimentos e trabalho, e a descontinuidade de propósitos (Mundim e

Ricardo, 2009).

A Educação Corporativa é uma tendência que vem ganhando espaço

nas empresas, no momento em que velhas fórmulas de organização do

trabalho, baseadas numa administração autocrática, fiscalizadora e restritiva

estão sendo substituídas por um novo formato de negócios centrado na

criatividade, no poder de inovar processos e produtos e de determinar

tecnologias emergentes (MUNDIM e RICARDO, 2009, p. 97).

De acordo com Gdikian e Silva (2002), a Educação Corporativa passa

a ter cada vez mais papel de destaque e de extrema importância, através da

alavancagem estratégica possibilitada pelo desenvolvimento dos profissionais

e pela agregação de resultados permitida após a captação e assimilação de

novas competências.

Desta forma, é fundamental que os responsáveis pela definição e

implantação de políticas de Educação Corporativa na empresa sejam capazes

de partir para a execução de ações estratégicas voltadas para o

33

desenvolvimento integral do indivíduo, que permita a formação de pessoas

qualificadas para a produção e compartilhamento de conhecimento (MUNDIM

e RICARDO, 2009, p. 99).

3.2 Ser estratégica: questão crítica para a Educação

Corporativa

A importância e a necessidade de uma estratégia de Educação

Corporativa está cada vez mais clara no mundo dos negócios, mas está longe

de ser uma unanimidade. Há resistências e ceticismo em relação aos métodos,

projetos e resultados obtidos (MUNDIM e RICARDO, 2009, p. 103).

Na maior parte das empresas, os programas de Educação Corporativa

não são pensados como parte de uma estratégia empresarial e inseridos num

contexto onde realmente ajudarão empresas e pessoas a fazer a diferença que

se espera delas (MUNDIM e RICARDO, 2009, p. 103).

Eboli (2004) define os sete princípios que darão origem a elaboração

de um plano estratégico consistente e de qualidade e acrescenta que para a

estratégia tornar-se realidade é necessário fazer escolhas organizacionais

integradas sob o ponto de vista da cultura, da estrutura da empresa, da

tecnologia, dos processos e do modelo de gestão empresarial.

Estas escolhas organizacionais devem favorecer as escolhas pessoais

e transformar esses princípios em ações, práticas, hábitos e exercícios

corporativos, capazes de gerar um comportamento cotidiano nos

colaboradores, coerente com a estratégia definida (Eboli, 2004).

Os sete princípios para o sucesso estratégico da Educação

Corporativa, segundo Eboli (2004, p. 59) são:

34

1° Competitividade – Significa buscar continuamente elevar o patamar

de competitividade empresarial por meio da implantação, desenvolvimento e

consolidação das competências críticas empresariais e humanas.

2° Perpetuidade – Entender a educação como um processo de

transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa.

3° Conectividade – Objetiva ampliar a quantidade e a qualidade da

rede de relacionamentos com o público interno e externo.

4° Disponibilidade – Oferecer e disponibilizar atividades e recursos

educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições para a

aprendizagem a qualquer hora e lugar.

5° Cidadania – Estimular o exercício da cidadania individual e

corporativa, formando sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a

realidade organizacional, construí-la e modificá-la.

6° Parceria – Desenvolver continuamente as competências dos

colaboradores exigindo que se estabeleçam parcerias internas e externas.

7° Sustentabilidade – Buscar fontes alternativas de recursos que

permitam um orçamento próprio e auto-sustentável.

3.3 Um modelo estratégico para a Educação Corporativa

Mundim e Ricardo (2009) afirmam que é preciso pensar a Educação

Corporativa como um processo capaz de gerar as competências necessárias

para responder com agilidade às mudanças corporativas, sociais e ambientais.

Torna-se imprescindível descartar padrões ultrapassados de respostas prontas

e resultados inconsistentes.

35

Em algumas empresas, essa falta de percepção de uma nova geração

de idéias está presente na própria área de Educação Corporativa, que continua

atuando como um T&D, com nome novo, utilizando as mesmas abordagens,

as mesmas práticas pedagógicas e, é claro, sem obter resultados que

interessem à organização e aos empregados (MUNDIM e RICARDO, 2009, p.

105).

A Educação Corporativa precisa atuar de forma a vender bem as

idéias, saber como implantá-las, praticar o alinhamento estratégico e estruturar

ações para dar as pessoas efetivas oportunidades de crescimento e

desenvolvimento nessa era acelerada de conhecimento e informação (Mundim

e Ricardo, 2009).

O modelo proposto por Mundim e Ricardo (2009, p. 105-108) tem

como foco o desenvolvimento e retenção do capital intelectual e o fomento à

cultura de inovação na empresa.

Seus objetivos são a formação de uma inteligência corporativa,

baseada nos princípios de colaboração e compartilhamento de conhecimento;

a elevação do nível de competências sociais e de convivência; e a efetividade

dos processos de comunicação e informação distribuída.

Assim, continua Mundim e Ricardo (2009), em decorrência dessa

concepção, as estratégias de Educação Corporativa são orientadas por um

conjunto de princípios que dão forma e orientam o processo educacional,

servindo de guia para a tomada de decisão quanto aos planos, programas e

ações. São eles:

Sustentação ao negócio da empresa – As ações estruturais que

tornam esse princípio em uma prática são:

ü Suporte à atuação da liderança educadora;

36

ü Inserção da educação como item de desempenho operacional

para o gestor;

ü Definição dos indicadores de efetividade das ações de educação;

ü Ampliação das ações educacionais à cadeia produtiva;

ü Incentivo a valorização de pesquisas e busca de soluções

inovadoras.

Educação permanente, orientada e acompanhada – Focada na

aprendizagem contínua e no desenvolvimento permanente dos empregados,

de forma orientada e acompanhada.

Responsabilidades compartilhadas – Gestores e empregados são co-

responsáveis pela efetividade dos programas educacionais.

Respeito à diversidade – As ações educacionais devem levar em conta

o respeito às diferenças pessoais e profissionais, considerando-se a

multiplicidade de estilos de aprendizagem.

Democratização do acesso às oportunidades – Ações de Educação

Corporativa que assegurem aos empregados oportunidades iguais de acesso

ao conhecimento, com criação e manutenção de condições propícias ao

aprendizado.

3.4 Agir estrategicamente: O desafio da Educação Corporativa

O fator de sucesso da Educação Corporativa verifica-se, na prática, na

implementação das estratégias definidas. As ações de promoção de mudanças

precisam ter um tempo ideal para que sejam aceitas pelas pessoas e

promovam os resultados esperados (Mundim e Ricardo, 2009).

Quando ações de educação são alinhadas ao planejamento

estratégico da empresa, promovem a proximidade necessária com as áreas do

37

negócio, facilitando a atuação da Educação Corporativa nos projetos que

geram os resultados da organização (Mundim e Ricardo, 2009).

A partir deste alinhamento a área de educação torna-se pró-ativa, já

que precisa se capacitar para acompanhar as tendências do negócio e

perceber as demandas e necessidades. Desta forma pode se tornar realmente

uma área estratégica e fazer a diferença dentro das organizações (Mundim e

Ricardo, 2009).

Para Mundim e Ricardo (2009), o maior desafio da Educação

Corporativa é ser efetiva ao estabelecer estratégias, programas e indicadores

que realmente contribuam para tornar a empresa competitiva. Se conseguir

demonstrar essa efetividade e ser vista como área essencial por gestores e

empregados, a área de educação será sempre envolvida no planejamento

estratégico e ajudará a empresa no alcance dos seus objetivos.

38

CONCLUSÃO

O grande desafio neste milênio, no âmbito corporativo, compreende a

integração de diversos fatores, variáveis e fenômenos, de natureza tanto

tecnológica quanto humana.

É preciso que os dirigentes corporativos entendam que, ao gerenciar

pessoas, lidam com um universo de diversidade de comportamentos, atitudes

e culturas, os quais podem ou não possibilitar e facilitar o encontro de

melhores resultados.

Os gestores de processo de aprendizagem precisam fazer com que as

pessoas se sintam co-responsáveis pela missão da organização e incorporem

o autodesenvolvimento como algo imprescindível no mundo atual, a fim de

garantirem a retenção e o crescimento do seu ativo intelectual.

Também é preciso entender essa dinâmica da vida organizacional de

tal forma que o conceito de aprender não seja mais uma questão de custo e,

sim, o caminho para a gestão de talentos na qual o conhecimento se

transforma no grande capital corporativo.

A busca por transformar colaboradores em cidadãos corporativos

(Meister, 1999), através da informação sobre a estrutura de cada negócio e da

ampliação de competências, reforça a tese de que não há outro caminho

senão o investimento no processo de Educação Corporativa.

39

Freqüentemente, as Universidades Corporativas são implantadas nas

organizações buscando provocar mudanças culturais e aumentar sua

competitividade. Entretanto, existe uma grande carência de informações

detalhadas sobre a real contribuição desta iniciativa empresarial. O objetivo

deste trabalho é mostrar que o sucesso da educação corporativa está

diretamente associado ao diferencial que as pessoas apresentam e

desenvolvem para a organização.

Com a Educação Corporativa, as organizações podem assumir sua

verdadeira missão de congregar esforços, atraindo a participação de

inteligências, num mutirão capaz de promover qualidade de vida e traçar um

futuro promissor, com soluções originais para questões econômicas,

ecológicas e sociais.

40

BIBLIOGRAFIA

EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo:

Editora Gente, 2004.

EBOLI, Marisa. Universidades Corporativas. Brasília: USP/PROGEP, 1999.

FONSECA, Daniele S. Krassuski. A Importância das Universidades

Corporativas. Disponível no site www.rh.com.br. Acesso em 03 de novembro

de 2008.

GDIKIAN, Elizabeth Ayres; SILVA, Moisés Correia da. Educação Estratégica

nas organizações: como as empresas de destaque gerenciam o processo de

educação corporativa. Rio de Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH, 2002.

MEISTER, Jeanne. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual

através das Universidades Corporativas. São Paulo: Makron, 1999.

MUNDIM, Ana Paula Freitas; RICARDO, Eleonora Jorge. Educação

Corporativa: fundamentos e práticas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.

PACHECO, Luzia; SCOFANO, Anna Cherubina; BECKERT, Mara; SOUZA,

Valéria de. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: FGV,

2005.

PARRY, Scott B. Evaluating The Impact of Training. Alexandria: ASTD 1996.

REAL, Elizabeth Maria Mendonça; ARAÚJO, Maria Luiza Motta da Silva;

TEIXEIRA, Máslova Valença. Itinerários formativos: Metodologia de

construção. Rio de Janeiro: SENAC/DEP/CPA, 2005.

41

TEIXEIRA, Andréa. Universidades Corporativas X Educação Corporativa: O

desenvolvimento do aprendizado contínuo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Educação Corporativa: contexto de surgimento,

conceito e objetivos 10

1.1 O conceito de surgimento das Universidades

Corporativas 10

1.2 Principais conceitos, objetivos e valores 12

1.3 Articulando conceitos: Educação corporativa,

Gestão do conhecimento e gestão por competências 15

CAPÍTULO II

Implantação da Educação Corporativa nas

Organizações: As melhores práticas da Educação

Corporativa 18

2.1 O papel do RH na Educação Corporativa 18

2.2 Comparativo entre Treinamento & Desenvolvimento

E Educação Corporativa 19

2.3 Estruturando uma Universidade Corporativa:

Etapas e melhores práticas 21

2.4 Desafios e novos modelos 29

CAPÍTULO III

O potencial estratégico da Educação Corporativa nas

Organizações 31

3.1 A Educação Corporativa como base da estratégia

43

Organizacional 31

3.2 Ser estratégica: Questão crítica para a Educação

Corporativa 33

3.3 Um modelo estratégico para a Educação

Corporativa 34

3.4 Agir estrategicamente: O desafio da Educação

Corporativa 36

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 42

44

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: