UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

PROJETOS DE MUDANÇA COMO FATOR CRÍTICO DE

SUCESSO DE TOMADA DE DECISÃO DE UMA EMPRESA

Por: Sheila Cristina Oliveira de Souza

Orientador

Prof. Jorge Vieira da Costa

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

PROJETOS DE MUDANÇA COMO FATOR CRÍTICO DE

SUCESSO NA TOMADA DE DECISÃO DE UMA EMPRESA

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial

Por: . Sheila Cristina Oliveira de Souza

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AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar a Deus pela saúde e

força que me proporciona todos os dias

e à minha família pelo carinho e apoio

dispensados em todos os momentos

que precisei. As minhas amigas

Vanessa, Gisele e Heloína que durante

o curso, contribuíram para meu

crescimento bem mais do que eu

imaginava. Aos excelentes professores

Maria Lúcia e Jorge Vieira que me

inspiraram e ensinaram o valor e a

força da motivação.

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DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia aos meus filhos

que tanto me amam e me compreendem

na minha ausência.

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RESUMO

O mundo dos negócios está passando por transformações revolucionárias

deixando o mercado cada vez mais competitivo. As empresas de hoje estão

passando por novos desafios que as fazem mais velozes para acompanhar as

mudanças e exigências do mercado, levando a uma única preocupação: se

manter sustentável buscando incansavelmente vantagem competitiva a fim de

obter capacidade para inovar em meio a essas mudanças.

Atualmente os mercados estão muito diversificados com consumidores mais

exigentes e mais interessados em impor as suas necessidades reais e

individuais do que comprar produtos ou serviços oferecidos em grande

quantidade, para isso as empresas enfrentam grandes desafios em gerar

mudanças através de decisões que farão a diferença, seja uma tomada de

decisão intuitiva, seja uma tomada de decisão lógica a intenção é trazer um

equilíbrio satisfatório entre a tomada de decisão correta e o projeto de

mudança.

“A mudança só ocorre quando as pessoas mudam. O

crescimento só ocorre quando as pessoas crescem. ”

Robert Tomasko

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METODOLOGIA

Este trabalho será um estudo sobre a importância na tomada de decisão como

fator crítico para a gestão de mudanças dentro de uma empresa, baseados em

dados reais ocorridos na Tomada de Decisão que geriu toda a gestão de

mudanças na empresa Icatu Seguros que encontra-se neste processo.

Quanto aos livros utilizados, como bibliografia básica, pode-se citar os livros de

Idalberto Chiavenato e Jair Moggi que juntos me auxiliaram na compreensão

de todo processo que tenho acompanhado na prática e que aprendi com eles

na teoria.

Os trabalhos acadêmicos realizados durante o curso de pós-graduação

“Gestão Empresarial” foram importantes na aplicação dos conceitos de

qualidade à análise estratégica, na importância de uma boa tomada de decisão

e na Gestão de Mudanças nas empresas com a descrição das ferramentas e

a sua aplicabilidade.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Mudanças dentro de uma Organização 09

CAPÍTULO II - Cultura Organizacional 19

CAPÍTULO III – Tomada de Decisão 27

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA 35

ÍNDICE 36

FOLHA DE AVALIAÇÃO 37

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INTRODUÇÃO

Este trabalho tem por objetivo mostrar como as empresas devem buscar a

liderança da concorrência. Atualmente os líderes de mercado são aqueles que

detêm a maior participação no mercado de um produto ou serviço. Por mais

importante que seja a orientação competitiva, as empresas não devem

enfatizar demais os concorrentes.

Toda empresa possui uma estratégia competitiva. A estratégia competitiva é

uma área de interesse básico para os administradores, dependendo

criticamente de uma compreensão das empresas e dos concorrentes.

Este trabalho está dividido em três capítulos. No capítulo I buscaram-se

registrar a abordagem conceitual da estratégia competitiva, as dificuldades que

algumas empresas enfrentam em relação à competitividade, a rivalidade entre

os concorrentes para assumir uma disputa por posição e a importância de

diferenciar os produtos ou serviços para obter mais vantagens competitivas.

No capítulo II foi apresentada uma análise estratégia para o crescimento das

empresas, onde foi abordado um estudo sobre a motivação do funcionário, as

competências comportamentais para lideranças, as habilidades de um líder, as

atitudes gerenciais e o conhecimento e a incerteza.

O terceiro capítulo contém o processo de formulação de estratégia, no qual foi

abordado a importância da análise SWOT, as cinco forças de Porter e o uso do

benchmarking nas empresas.

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CAPÍTULO I

MUDANÇAS DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO

1.1 – O conceito

“O mundo se caracteriza pela mudança.”

Heráclito – filósofo sofista grego (660 A.C.)

Segundo Heráclito, o rio que observamos muda a cada instante,

pois as suas águas nunca são as mesmas. Para ele a única constante do

mundo é a própria mudança.

A mudança está em toda parte: nas organizações, nas cidades, nos

países, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no

clima.

Para Idalberto Chiavenato, mudança é a passagem de um estado ao

outro diferente, é a transição de uma situação. A mudança implica

transformação, perturbação, interrupção, ruptura, dependendo de sua

intensidade.

Segundo Kurt Lewin, ela é composta por três etapas:

1 – Descongelamento: fase inicial da mudança, na qual velhas idéias e

práticas são desfeitas, abandonadas e desaprendidas, o que quer dizer que a

necessidade de mudança é aceita.

2 – Mudança: é uma nova etapa, onde as pessoas aprendem as idéias

e nesta fase ocorre a validação das idéias e os novos pensamentos.

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3 – Recongelamento: trata-se da incorporação das novas idéias que

passa a ser o novo comportamento desempenhado no dia-a-dia.

Perceber a dinâmica das mudanças é uma necessidade, viver

atualizado com o mundo hoje é uma questão de sobrevivência e para que haja

a mudança dentro de uma organização, torna-se necessário o processo de

tomada de decisão que depende do planejamento e consiste em escolher

dentre as várias alternativas de caminhos, a mais adequada para atingir os

objetivos da organização, este processo é um fator crítico dentro de todas as

empresas, que para alcançar o sucesso precisa de um bom empreendedor,

este por sua vez é como uma pessoa que empenha toda a sua energia na

inovação e no crescimento, pois há um mundo lá fora que muda a cada dia, é

como se fosse um mundo acabando e outro reiniciando e assim como as

pessoas precisam se adaptar, as organizações também precisam prontamente

acompanhar este ritmo com seus produtos e serviços.

A partir dessa necessidade, a Gestão de Mudanças ganhou

significativa importância para qualquer organização, pois ela representa a

flexibilidade entre o cenário atual e o que será proposto, devendo obter sempre

o melhor relacionamento entre custo-benefício.

1.2 – O que provoca a mudança?

Vivemos num mundo onde o dinamismo do mercado, o avanço da

tecnologia e a exigência dos clientes têm exigido um perfil altamente

competitivo, isso tem provocado as organizações a um ponto de partida para

as mudanças. O sucesso de cada organização depende da sua capacidade de

adequar-se continuamente a essa mudança e transformação que ocorre ao

seu redor. Se isso não ocorre, as organizações se tornam aos poucos mal

sucedidas e até mesmo inviáveis. No mundo globalizado e altamente

competitivo, a velocidade na transferência do conhecimento é a grande

estratégia para não morrer, é as organizações mais ágeis – qualquer que seja

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o seu tamanho – que atropelam as organizações mais lentas – seja qual for o

seu tamanho também.

O mundo atual está passando por transformações revolucionárias e a

agilidade em que as coisas acontecem, aqueles que não estiverem antenados

e plugados nessas transformações vão rapidamente se tornar obsoletos, como

exemplo podemos citar as empresas de médio porte do ramo de previdência

privada e seguro, que, ameaçadas pela tecnologia dos bancos, grandes

fornecedores desses produtos e serviços e com grande clientela, viram-se

necessitadas de aperfeiçoamento, e para que isso ocorra, torna-se necessário

a conscientização, o envolvimento, a segurança interior, a responsabilidade por

resultados para fazer o diferencial, ela precisa de sinergia, da qualidade de

seus serviços para trazer as melhores soluções integradas para seus clientes

ao longo do ciclo da vida, dando um tratamento individual, tendo capacidade

de estabelecer relacionamentos comerciais com os clientes e canais de

distribuição.

“A competitividade é um item freqüentemente discutido

entre os administradores. Significa a posição relativa de

um concorrente frente a outros concorrentes no mercado.

É como se houvesse um grande número de pretendentes

para disputar um número finito de lugares a serem

ocupados, sendo alguns lugares mais desejáveis do que

outros.” (CHIAVENATO, 1999, p.137).

1.3 – O porquê da mudança?

As razões da mudança de qualquer organização podem ser encontradas

tanto no ambiente externo quanto ambiente interno. Os agentes externos

exercem pressão sobre a organização, exigindo que ela se adapte às

transformações de mercado, preços, qualidade, produtos e mudanças

culturais. A abertura de mercados e a globalização trouxeram em seu bojo

enormes pressões, determinantes para muitas das mudanças que estão em

curso na atualidade. As mudanças sociais são mudanças que influenciam

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crenças, valores e atitudes em cada membro da sociedade trazendo a elas

novos conceitos, levando-as em busca de outros bens e serviços e quando a

organização compreende que estas razões são pontos que devem ser

considerados, ela inicia uma nova fase dentro das organizações, então

buscam identificar em que elas precisam mudar, se toda a estrutura

organizacional ou somente uma gestão ou a tecnologia ou somente cultura ou

produtos e serviços. Os agentes internos exercem pressão no comportamento

de todo o grupo, que conceituamos como cultura organizacional, muitas vezes

para que ocorra a mudança, torna-se necessário que estas mudanças sejam

promovidas por novos empregados, novas máquinas e novas metodologias.

Para que esse processo ocorra sem traumas, é necessário que esteja apoiado

e direcionado para uma visão a longo prazo. O gestor precisa entender que

não basta trazer as mudanças, mas que toda ela siga um direcionamento

estratégico, sem o qual não será possível tirar os resultados esperados. É

preciso estar atento à qualidade da mudança e, para que isso aconteça, o

gestor deve observar de perto a dinâmica dos processos.

Uma boa forma de identificar o melhor processo de mudança são as forças

positivas e negativas:

FORÇAS POSITIVAS FORÇAS NEGATIVAS

• Principais necessidades do

cliente

• Oportunidades

• Concorrência

• Tendências atuais

• Culturas Organizacionais

• Acomodação dos funcionários

• Hábitos e costumes da

organização

• Miopia e falta de percepção do

ambiente de trabalho

• Velhos conceitos culturais

• Conservadorismo

Figura 1 – Forças positivas e negativas – Idalberto Chiavenato

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1.4 – As oportunidades no processo de mudança

Embora muitos digam que o processo de mudança seja complexo, vale

lembrar que a organização abre uma porta para muitas oportunidades quando

inicia um processo de mutação, todas as mudanças sejam elas gradativas,

planejadas ou radicais dentro de uma empresa, visam aumentar a

competitividade empresarial, otimizar o desempenho da empresa e, sobretudo

prepara-la para um novo cenário que realça a maior proximidade com o cliente

e com o mercado e focaliza a mudança como um movimento contínuo e

ininterrupto para as organizações inteligentes, isso sempre contando com as

pessoas e com os seus recursos mais importantes, a inteligência e a vontade

pessoal.

Outra grande oportunidade no processo de mudança é que tanto o

gestor responsável pela mudança quanto a equipe envolvida, vai detalhar

todos os processos já utilizados para uma mudança e com isso aprender mais,

aprofundando-se no conhecimento do serviço ou produto que está sendo

estudado para a mudança. Ex.: A empresa Icatu Seguros está passando por

um processo de Gestão de Mudanças, serão mudanças de identidade,

estrutura organizacional e tecnologia, para tal, ela mobilizou toda a empresa,

contratou novos analistas, consultores e iniciou uma pesquisa de todos os

processos que ajudarão implementar o novo sistema, porém trazendo

melhorias no processo de trabalho também. Todos os funcionários pegaram

seus processos, suas culturas e passaram a analisar detalhadamente o que

fazem e o que podem melhorar. Cada profissional teve a oportunidade de rever

seus conceitos e procedimentos como também participar da gestão de

mudança da empresa. Isto é enriquecedor! Conhecer um presente e projetar

um futuro.

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1.5 – Análise Swot

É um método de análise do ambiente empresarial, criado por Kenneth

Andrews e Roland Chistensen, dois professores de Harvard Business School e

posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos. Tem como objetivo

estudar o ambiente de uma empresa segundo quatro variáveis: Strengths

(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats

(ameaças) e tem como definição das fraquezas e fortalezas de uma empresa,

bem como as oportunidades e ameaças inseridos em seu ambiente.

É uma ferramenta utilizada para uma análise baseada na presunção

de que o administrador deve identificar e avaliar cuidadosamente as forças e

fraquezas de uma organização com as oportunidades e ameaças do ambiente

externo para formular uma estratégia que concilie aspectos internos e externos

a fim de assegurar o sucesso organizacional.

Figura 2 - As quatro zonas na matriz SWOT. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto e

SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2003, p.188.

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Vale lembrar que as empresas estão constantemente sendo expostas a

disparadores de mudanças de diferentes proporções tanto às ameaças quanto

às oportunidades que eles representam.

Os programas de transformação nas empresas surgem para inovar seja os

processos de produção ou os seus produtos ou serviços oferecidos, mas é

importante que o seu material humano seja levado em conta durante todo o

processo.

1.6 – Planejamento

É um processo permanente e contínuo, é realizado dentro da empresa

e não se esgota na simples montagem de um plano de ação. Este processo

começa com estabelecimento dos objetivos, define estratégias e planos

detalhados para alcançá-los.

Um administrador precisa planejar o futuro de sua empresa, através da

arte de tomar decisões, ele vai decidir qual rumo à empresa seguirá, é no

planejamento que se define os objetivos organizacionais, a seleção de política,

procedimentos e métodos e quando falamos em mudanças para uma

empresa, não é diferente, aliás a responsabilidade é maior ainda. O sucesso

na função do planejamento requer o reconhecimento do ambiente da

organização, a estimulação da criatividade e o encorajamento para por em

prática as melhores práticas no gerenciamento de projeto de mudança.

Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá

ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações

necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã

“Planejar é o processo de estabelecer objetivos e de

determinar o que deve ser feito para alcançá-los.” (John

R. Schermerhorn, Jr.).

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1.7 – O administrador que implementa a mudança está

habilitado?

“Os efeitos das mudanças organizacionais podem ser

positivos ou negativos, geram instabilidade e

consequentemente podem levar ao estresse, ou seja,

implicam renúncias, perdas e adaptações. As

necessidades de mudanças podem ser comparadas a um

ciclo vicioso; o momento presente está quase sempre

exigindo mudanças, essas mudanças acabam trazendo

novos problemas. Esses problemas despertam novas

soluções, as quais passam a exigir novas mudanças e

assim por diante. Cada vez mais, é de interesse das

empresas, trazerem soluções aos seus funcionários,

como forma de melhorar a produtividade e a satisfação

interna, para que essas pressões, naturalmente causadas

pelas mudanças, sejam minimizadas.” (Guilhermo, 2009,

p.01).

Seja qual for a mudança, é um processo que necessita ser gerenciado;

Dependendo do nível de mudança e da dificuldade do gerenciamento, pode

ser necessário definir uma equipe responsável pela mudança. Gerentes,

supervisores e líderes de equipe devem liderar alguns aspectos do processo,

cada um no seu nível.

A experiência dos gestores e consultores é muito importante, eles têm

que ser profissionais seniores com muitos anos de experiência executiva

comprovada, tendo postura, integridade e confiança. Disposição para transferir

conhecimentos também é um fator indispensável, assim como habilidade para

oferecer treinamentos e facilitar os relacionamentos durante todo processo de

transição. Ter conhecimento sobre os caminhos que levam ao sucesso para

transmitir a gerência corporativa daquela organização a certeza de que a

tomada de decisão escolhida trará a garantia do sucesso.

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Chiavenato (2000, p.3) explica que o administrador depende muito

mais do seu desempenho do que de sua personalidade, sua habilidade deve

ser capaz de transformar conhecimento em ação, para o melhor desempenho

das funções são importantes algumas habilidades para que possam ser

sucedidos como: habilidade técnica que está relacionada com o fazer que

envolva as “coisas”, como processos materiais ou objetivos físicos e concretos,

pois não contestam a ação do administrador; habilidades humanas com

facilidade de relacionamento interpessoal e grupal, motivando, liderando,

coordenando e comunicando-se com interação entre as pessoas; habilidades

conceituais está na facilidade, de compreender a organização como um todo,

entendendo como a organização se relaciona com o ambiente e com as

mudanças, estão também relacionadas com o pensamento, o raciocínio e o

diagnóstico das situações para formar alternativas para soluções de

problemas.

Uma vez envolvidos no projeto de mudança, estes consultores devem

estar aptos a incluir todos os níveis da organização, fazendo com que nenhum

detalhe fique de fora.

Toda transformação representa uma ameaça e também uma

oportunidade, os consultores devem ter a percepção para apresentar a todos

os envolvidos todos os cenários de riscos minimizando o máximo.

Parafraseando, Marcos Kisil (1998), os gestores convocados para

liderar e conduzir algum processo deve ter liderança de grupos e não de

pessoas. Essa liderança transformadora deve ter visão de futuro e do cenário

social a ser construído, saber trabalhar com os outros na construção de um

projeto, reconhecer os processos e ser flexível, valorizar utopias, ser criativo,

privilegiar a imaginação, saber usar o conhecimento e a informação e

promover a motivação.

Gerir é algo muito complexo para muitos, as vezes, o indivíduo tem o

conhecimento profundo das teorias mas na prática as atitudes são bem

diferentes, o gestor não consegue passar adiante todo o seu conhecimento,

multiplicando a informação que será importante no processo da mudança,

porém para os gestores de um projeto de mudanças obterem o sucesso

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precisam não só conhecer a teoria na elaboração de um projeto de mudança

como saber executar e avaliar todo o processo.

1.8 – Quando há a mudança, esta provocou resultados

esperados no prazo definido?

Uma grande preocupação que as empresas possuem hoje na Gestão

de Mudanças é se está provocando o resultado esperado ou não, muitas das

vezes isso acontece porque alguns gestores não levam em consideração os

aspectos necessários. É importante um acompanhamento de todo o processo,

o envolvimento de todos, um checklist para acompanhamento de cada projeto,

reuniões, homologações para serviços ou novos sistemas se falarmos de

mudanças tecnológicas, quando o ambiente de mudanças possui um grau de

complexidade maior e a longo prazo, este não pode se perder, para que o foco

não faça com que o projeto faça a empresa morrer.

Exemplo: Em 2007 a empresa Icatu Seguros inicia o projeto GIN

(Gestão Integrada de Negócio) que tinha a missão de fazer a interface de

vários sistemas para trabalhar seus produtos, seguro de risco e sobrevivência,

previdência privada e capitalização, porém o projeto após dois anos em

desenvolvimento, não apresentava o resultado final, ele não conseguia ir ao ar.

A pior decisão foi tomada, cancelar o projeto e ver todo o empreendimento,

todo o custo sem alcançar o fim desejado. É um risco muito grande não ter um

controle minucioso, não obter os dados necessários para que a Gestão de

Mudanças alcance com sucesso o resultado esperado. O resultado definido

pelo responsável do projeto e seus componentes deve trazer a organização

melhor aproveitamento de recursos e maior alcance e superação dos objetivos

e maior retorno de investimento.

19

CAPÍTULO II

CULTURA ORGANIZACIONAL

“(...) força da cultura organizacional é tão grande que

passa a ser a mente da organização e se torna uma

variável importante que atua nas suas próprias

estratégias competitivas. Por isto, podemos dizer que a

cultura organizacional leva a empresa a ser ou não

competitiva e, assim, está ligada diretamente à sua

própria sobrevivência. No processo de condução de

mudanças, a cultura da organização deve ser o primeiro

elemento a ser observado atentando-se para todos os

seus elementos, sob a pena das mudanças não surtirem

o efeito desejado ou não se realizarem por questões de

resistência por parte do grupo componente da

organização.” (Costa, 2009, p.01).

2.1 – Conceito

É o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas,

valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da

organização, mas principalmente pelos fundadores da organização. Ela

refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os

componentes, o que distingue uma organização das demais.

A cultura organizacional não é nada mais do que a maneira como cada

organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma complexa

mistura de comportamentos, histórias, metáforas, mitos e outras idéias

que, juntas, representam o modo particular de cada uma trabalhar e

funcionar. Por isso podemos afirmar que tanto nas organizações cujo

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ramo de atividade é seguro quanto em outra qualquer, encontraremos

particularidades que são características de cada uma.

Muitos aspectos são percebidos de forma mais fácil quando olhamos

para o “iceberg da cultura organizacional”

Segundo Chiavenato, a sua parte superior é a mais visível, pois se

encontra na superfície enquanto a parte inferior fica oculta, totalmente fora

da visão. A parte superior refere-se às diretrizes, normas, estratégias,

procedimentos, tecnologia adotada e política da empresa, enquanto a

parte inferior refere-se aos aspectos informais, aqueles que chamamos de

percepções, sentimentos, valores, atitudes, normas grupais, enfim

aspectos formados pelo grupo. Assim, podemos dizer que cultura

organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e de fazer

as coisas.

Figura 3 – o Iceberg da Cultura Organizacional.

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2.2 – Componentes da Cultura Organizacional

2.2.1 – Artefatos:

Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e

perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve ou sente quando se

depara com uma organização cuja cultura não lhe é familiar. São os

produtos ou serviços específicos daquela determinada empresa, é a

visão da empresa, aquela que você identifica ser da organização em

que trabalha.

2.2.2 – Valores Compartilhados:

Refere-se ao segundo nível da cultura, são os valores relevantes que se

tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas

quais elas fazem o que fazem. Ex.: Na Icatu Seguros o projeto FIB é

uma cultura, ter felicidade interna bruta colabora para o bem estar das

pessoas, sejam seus funcionários ou seus clientes. Ela acredita que

este projeto reúne elementos simples e importantes que torna a

felicidade num projeto que se constrói.

2.2.3 – Pressuposições Básicas:

Constituem no terceiro nível da cultura, são os valores mais íntimos,

profundo e oculto. São as crenças inconscientes, as percepções,

sentimentos dominantes em que cada um dos membros acredita.

2.3 Clima Organizacional

Existem várias definições para esse termo, a mais utilizada é que clima

organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente

de trabalho percebido diretamente ou indiretamente pelos indivíduos

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que trabalham na organização e que influenciam a motivação e o

comportamento dessas pessoas.

Na visão de diversos autores, Clima Organizacional é uma

variável abrangente que influi direta e fortemente nos resultados de

qualidade da empresa, em essência, é uma medida de como as

pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores.

Hoje é muito comum encontrarmos algumas empresas que fazem

pesquisa de clima para saber como anda a sua identidade e missão

perante aos seus componentes, o que está agradando, o que não está

agradando, o que pode ser mudado, o que pode ser trabalhado, parte

esta que também incluímos como um dos processos na Gestão de

Mudanças, para isso acontecer, os gestores devem estar sensíveis a

esta percepção, pois trabalhando esta parte com certeza conseguirão

alcançar um resultado positivo para todo o processo de mudança.

Se existir um bom clima organizacional na empresa, será mais fácil

implementar as mudanças sugeridas para acompanhamento do

mercado, assim também será mais fácil entrar no processo de

treinamento da nova identidade, das novas mudanças, dos novos

conceitos e cultura que a empresa pretende implantar.

“Quando falamos em quebrar paradigmas, falamos em

reinventar tudo, e isto assusta muitas lideranças

acostumadas com o chinelo velho.” (Jair Moggi).

É importante também entendermos que a cultura organizacional e o

clima organizacional só sofrerão alterações quando partir dos líderes

das organizações quebrar paradigmas que transformarão

definitivamente o rumo de muitas empresas, levando-as a um nível

muito melhor.

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2.4 – Resistência às Mudanças em uma Organização

“Ato de resistir ; habilidade ou poder de não ser afetado

ou prejudicado por alguma coisa; força que um corpo

exerce contra o movimento de outro corpo.” (PARKER &

STAHEL, 1998).

2.4.1 – Conceito

Resistência é uma questão colocada como fator a ser superado pela

equipe com a ajuda do gerente, por meio da sua preocupação com a

motivação e inspiração da equipe, que traz a energia necessária para

combater a resistência às mudanças.

Para Chiavenato a resistência das pessoas dentro das organizações é

tão comum quanto à própria necessidade de mudança. É o velho princípio

da física que diz que a caca ação corresponde uma reação igual e

contrária. Quando o administrador decide sobre qualquer tipo de

mudança, ele precisa ficar atento para conhecer a resistência das pessoas

às mudanças, saber como essa resistência pode ser reduzida e como

desenvolver as três etapas da mudança:

2.4.1.1 – Aspectos Lógicos - a resistência lógica é decorrente do esforço e

do tempo requeridos para a pessoa se ajustar à mudança,

incluindo novos deveres do cargo que precisam ser

aprendidos. A ação neste caso é fazê-las acreditar que a

mudança será favorável, isso fará com que aceitem os

investimentos da empresa em mudar.

2.4.1.2 - Aspectos Psicológicos – a resistência psicológica é decorrente de

atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança.

Elas podem sentir medo do desconhecido, duvidar da liderança

do gerente ou perceber que sua segurança pessoal no

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emprego está ameaçada. A ação neste caso é fazê-lo entender

toda mudança estrutural da organização.

2.4.1.3 – Aspectos Sociológicos - a resistência sociológica é decorrente de

interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Estes

valores são poderosas forças no ambiente e devem ser

cuidadosamente consideradas. O perigo são as pessoas

indagarem se a mudança é consistente com seus valores

sociais quando colegas de trabalho podem ser demitidos por

causa das mudanças.

2.5 – Como Reduzir a Resistência às Mudanças

Para mudar este quadro, o administrador precisa ter habilidade para

reduzir os efeitos da resistência para assegurar o sucesso das modificações

necessárias.

É um erro achar que grupos e pessoas vão agir da mesma forma

quando submetidos ao mesmo fator de mudanças ou ao trabalho de redução

da resistência. O fator humano, mesmo aplicado ao corpo, requer adaptação

individual, ajustando-se ao estado básico e às necessidades de cada indivíduo.

Um dos aspectos determinantes no processo perante a resistência é o

grau de confiança que o indivíduo ou o grupo depositam no agente da

mudança e o poder da posição que ele ocupa, além do poder pessoal que ele

possa ter como facilitador da ação. Ex. A empresa Icatu Seguros em seu

processo de mudanças comunicou à sua área operacional a implementação de

alguns analistas para identificar o cenário atual e propor o cenário futuro, como

desconfiança e sensação de perda a equipe resistiu em passar as informações

necessárias para os novos integrantes do grupo. Coube à empresa criar uma

nova estratégia, incluindo workshops, identificando comportamentos e trazendo

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com clareza a nova missão da empresa, o que deu certo. A dicotomia entre a

incerteza do novo e a ineficiência do velho provoca uma inércia inicial que

tende a gerar resistência à mudança, quanto mais inovadora for a situação,

maior será o grau de resistência. O plano de comunicação é imprescindível

nessa ação.

A incerteza que existe dentro da organização com relação ao seu

ambiente está diretamente relacionada com a incerteza de saber quais são as

oportunidades e ameaças deste ambiente e como devem ser utilizadas ou

evitadas. O grande desafio da Administração, no momento, “é” a incerteza,

mas, a incerteza não está no ambiente, e sim na percepção e na interpretação

das organizações. Talvez seja melhor dizer que o que existe é a incerteza da

forma como ela é percebida por cada organização, pois o mesmo ambiente

pode ser visto de maneira diferente por organizações distintas.

A medição da incerteza é dada por alguns fatores, tais como a falta de

clareza da informação sobre fatores ambientais em relação a uma determinada

situação de tomada de decisão; o desconhecimento sobre as conseqüências

organizacionais de uma decisão se ela estiver incorreta; a capacidade ou

incapacidade de atribuir probabilidades, com algum grau de confiança, sobre

os efeitos de fatores ambientais no sucesso ou na falha da organização na

execução de suas funções.

Para que seja feito um monitoramento das informações deve ser

analisado um conjunto de processos inter-relacionados identificando as

necessidades de informação, coleta de informação, organização e

armazenamento da informação, desenvolvimento de produtos e serviços de

informação, disseminação da informação e uso da informação.

Pesquisa de clima também é uma ação muito importante para

diagnosticar em que estado a empresa se encontra. Nela os funcionários têm a

oportunidade de expor seus sentimentos, suas expectativas e passar a

condição em que se encontram.

26

Exemplo de Pesquisa de Clima:

A empresa Icatu Seguros num período de dois em dois anos promove

uma pesquisa de clima, onde ela ouve seus funcionários em busca de trazer

soluções e também promover a compreensão real de qualquer mudança, já foi

possível implementar um plano de cargos e salários, flexibilidade nos horários,

implementar cursos e-learn, como também demitir gestores que não

compartilhavam da mesma visão da empresa.

Finalmente o administrador deve avaliar as mudanças feitas. O

propósito dessa avaliação não é somente obter uma visão daquilo que foi

modificado para aumentar a eficácia organizacional, mas principalmente

verificar se os passos dados em direção à mudança podem ser modificados a

fim de aumentar ainda mais a eficácia organizacional e colher mais benefícios

na próxima vez que forem necessários.

27

CAPÍTULO III

TOMADA DE DECISÃO

“Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de

ação para lidar com um problema específico ou extrair

vantagens em uma oportunidade.” (CHIAVENATO, 1999,

p.285).

3.1 – O conceito

A decisão ocorre em nossas vidas sempre quando nos deparamos

com cursos alternativos de comportamento, ou seja, quando podemos fazer

algo de duas ou mais formas diferentes. Essa gama de alternativas conduz à

decisão, assim, a decisão é a escolha frente a várias alternativas de ação.

Decisão envolve sempre opção e escolha.

Para tomar decisões é necessário analisar todo seu processo até

mesmo o que as mudanças poderão trazer para a empresa. Qualquer decisão

exige uma técnica de tomada de decisão, para que seja feita a melhor opção.

O desafio é trazer uma proposta de tomada de decisão para melhor

atender ao gerenciamento estratégico a ser aplicado nas práticas que serão

adotadas para a mudança. Como já foi dito, a mudança pode ocorrer em toda

estrutura organizacional, levando em consideração mudança tecnológica,

mudança de cultura e até mesmo de produtos e serviços.

Gerenciar e criar novos projetos dentro de uma empresa é um grande

desafio, pois durante todo o tempo, estará lidando com o fator humano, sendo

assim, é necessário, administrar a mudança para encontrar uma ótima forma

para divulgá-la.

Em meados do século passado, um executivo americano do setor de

telefonia, Chester Barnard, inseriu a expressão tomada de decisão, típica do

28

vocabulário da gestão publica, no mundo dos negócios. Com isso o

administrador passou a buscar decisões rápidas e de pronta execução.

No ambiente corporativo de hoje a tomada de decisão é a bifurcação de uma

longa estrada de trabalho entre a continuidade na sua empresa ou a sua saída

dela. Imagine você quer seja empregador ou empregado viajando por uma

estrada por onde mais que você ande o horizonte sempre é a ultima imagem

que seus olhos conseguem ver, nesta estrada você encontrará percalços no

caminho, encontrará atalhos e desvios de rotas mas todas as facilidades ou

dificuldades que lhe acontecem neste caminho ainda não dependem de você

mas da estrada, mas haverão de chegar momentos em que este caminho lhe

oferecerá uma serie de bifurcações e então neste momento não caberá ao seu

caminho decidir por onde você deve ir mas sim você é quem tomará a decisão

de por onde ir, a sua escolha, a sua tomada de decisão lhe levará ao sucesso

ou ao insucesso. Então como poderemos tomar a decisão certa? No mundo

dos negócios a tomada de decisão feita por impulso ou intuição tem 90% de

chances de dar errada no momento ou em algum tempo após a sua decisão

por isso toda decisão deve ser feita baseada em analises e estudos.

Se pesquisarmos no "Wikipédia" o termo tomada de decisões terá o seguinte

significado: "Tomada de decisões é o processo pelo qual são escolhidas

algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem

realizadas." Veja que na definição a palavra processo está em destaque, isso

ocorre pois a decisão realmente é um processo onde possuem as seguintes

etapas:

- Busca de toda informação relevante para o assunto a ser decidido;

- Apresentação da situação do problema;

- Levantamento de seu impacto na empresa;

- Análises e Alternativas para a Resolução do Problema;

- A capacidade de determinar preferências utilizando algum tipo de

mensuração (dinheiro, por exemplo);

- Tomada de Decisão baseada na melhor alternativa para a solução do

problema;

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- Implementação da decisão para reverter o problema;

- Resultado da tomada de decisão.

Figura 3 – Etapas do processo de decisões – (CHIAVENATO, 1999)

Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do

processo. E nem sempre essas etapas são seguidas à risca em sua

seqüência. Cada decisão geralmente conduz a um curso de ação que exige

outra decisão e assim por diante, até chegar ao objetivo proposto. O resultado

é a chamada árvore de decisões. Uma árvore de decisões é uma figura que

mostra o processo e seus desdobramentos para alternativas que leva a outro

curso de ação e decisões até chegar ao seu objetivo.

Após finalizar essas etapas, o gestor deve reunir-se com sua equipe e

trabalhar no motivo do problema e então tomar a decisão que couber devido à

geração da situação problema levando em consideração os impactos

causados ou que poderiam ter causados na empresa, o motivo da situação e

se houve reincidência do causador ou dos causadores desta situação

Muitos gestores e empresários fazem o contrário, geralmente eles

primeiro preocupam-se em identificar o causador da situação problema e

acaba deixando que este problema aumente seu impacto negativo na empresa

e quando o gestor resolve tomar a decisão para reverter a situação problema,

30

Um gestor que só utiliza a intuição para tomadas de decisão só

aprende com o feedback dos resultados finais, que é um professor caro e

inclemente. A tomada de decisão é uma mescla de várias disciplinas do saber

dentro de uma empresa para tomar uma decisão comercial será necessário

estudar as alternativas junto com o financeiro, planeamento, compras,

contabilidade, informática e etc.

Para tomar uma boa decisão o gestor deve calcular e administrar os riscos que

acompanham a decisão, riscos estes que devem estar o mais próximo possível

da realidade. As alternativas para a tomada de decisão estão sempre

passeando nas mentes das equipes, e o gestor deve ter a sensibilidade de

saber como colocá-las a disposição da resolução da situação problema, a

comunicação deve ser aberta e clara, as alternativas para a tomada de decisão

não deve vir somente da área problemática mas também não deve tornar essa

exposição das alternativas um "brainstorm" pois esse processo pode ser

demorado por sair da linha de pensamento do problema, pode-se usar o

"benchmark" como ferramenta caso o problema seja algo em comum entre as

empresas, analises numéricas e comparativos com o passado também são

boas ferramentas para tomada de decisão. È nesse momento que o capital

intelectual de sua empresa é valorizado, pois a empresa que não possuir um

capital intelectual alto não terá alternativas satisfatórias para a resolução do

problema e toda a responsabilidade para tomar a decisão recairá aos ombros

do empresário ou gestor que geralmente não tem respaldo técnico para tomar

a decisão mais acertada, entenda um empresário ou um executivo podem

tomar uma decisão do setor de informática por exemplo mas a sua decisão

será tomada de acordo com as alternativas apresentadas, mas o mesmo não

poderá gerar as alternativas, umas coisa é tomar a decisão e outra é gerar

alternativa.

Fica claro que pessoal bem treinado, capital intelectual de bom nível,

comunicação, abertura para ideias, prioridade na resolução do problema,

traçar o caminho percorrido pelo problema, procurar alternativas para a tomada

31

de decisão, analises numéricas são ferramentas para uma tomada de decisão

segura e com um menor percentual de risco.

3.2– Tipos de Tomada de Decisão

3.2.1 – Tomada de Decisão Intuitiva:

Algumas pessoas são intuitivas e criativas, percebem as coisas como

um todo, este tipo de tomada de decisão é baseado em experiências,

verificações, conhecimento e por intuição. Ocorrem de forma inconsciente e

automática. É uma forma muito complicada de se tomar uma decisão, ela é

mais arriscada e não atualmente não é metodologia mais utilizada.

3.2.2 – Tomada de Decisão Lógica:

É aquela em que o administrador analisa os fatos, utiliza ferramentas,

tais como, relatórios, pesquisas, reuniões para no final tomar uma decisão

baseada em fatos reais, não arriscando em suas decisões. O administrador

ouve pessoas, pede relatórios, observa pessoalmente, lê sobre o assunto,

verificar antecedentes e fatos passados, o que é fundamental para reduzir a

incerteza a respeito da situação ou do problema.

3.3– Ambientes de Decisão

Ao tomar decisões, o administrador deve pesar as alternativas, muitas

das quais envolve eventos futuros que são difíceis de predizer, para tal ele

precisa analisar os seguintes ambientes:

32

3.3.1 – Ambiente de Certeza

Onde o gestor do processo sabe exatamente o que vai acontecer, ele faz uma

previsão precisa com bases em todas as informações que obteve para calcular

os resultados e as conseqüências para a sua decisão.

3.3.2 – Ambiente de Risco

O risco ocorre quando não se pode predizer os resultados com certeza,

mas apenas com uma probabilidade. O gestor tem todas as informações, base

para a sua tomada de decisão, porém ele trabalha com probabilidade, pois

embora ele tenha uma gama de informações, elas poderão sofrer várias

interpretações que levarão a vários caminhos. Segundo Chiavenato, o

ambiente de risco é comum no nível intermediário das organizações.

3.3.3 – Ambiente de Incerteza

O gestor nem sequer tem as informações necessárias para estimar a

probabilidade dos diferentes acontecimentos, conhece-se pouco a respeito das

alternativas e de seus resultados o que gera a incerteza por falta de base para

tomar uma decisão.

A incerteza força o administrador a utilizar a sua criatividade individual

ou com o grupo que está gerindo para trazer soluções ao problema.

Embora se possa pensar que as decisões sejam tomadas de forma

racional, na prática não é isso que acontece. Geralmente, mesmo dentro das

empresas, as decisões são formadas com base em intuição e experiência

anterior, sem utilizar-se métodos ou técnicas racionais. Por isso, entende-se

que as decisões possuem racionalidade limitada.

33

3.4 – A influência da Tomada de Decisão nas Mudanças de uma

Empresa

A empresa identifica a necessidade de mudanças para acompanhar o

mercado, uma vez detectado, ela contrata consultores especialistas em

Business Inteligence (Inteligência Empresarial) que junto com os demais

funcionários envolvidos levantarão todos os dados necessários para planejar o

cenário futuro. A influência da tomada de decisão de um administrador é muito

importante para que as mudanças ocorram com sucesso. Se o levantamento

de dados, gestores, funcionários envolvidos não trabalharem de forma

qualitativa, visando todas as possibilidades possíveis para não cair nas

armadilhas da tomada de decisão então as mudanças acontecerão de forma

positiva, caso contrário ela tende a falhar, pois o caminho escolhido não a

levará ao sucesso.

34

CONCLUSÃO

Esta monografia foi desenvolvida com o objetivo de fazer uma análise

dos projetos de mudança como fator crítico de sucesso na tomada de

decisão de uma empresa. A pesquisa demonstra que a Gestão de

Mudanças hoje é a base do sucesso das empresas que desejam

conquistar sua participação no mercado, hoje as informações se

multiplicam com uma velocidade jamais vista e os indivíduos contam

com cada vez menos tempo para tomada de decisões Através de

um estudo relatado em uma reportagem da revista VEJA (edição 1.836,

ano 37, n2, 14 de janeiro de 2004) por psicólogos americanos feita em

gerentes empregados em grandes organizações, descobriram que eles

chegam a tomar uma decisão a cada nove minutos, ou seja, a

velocidade com que as coisas estão acontecendo cada vez é maior.

Chegamos à conclusão então do quanto é importante está

habilitado para que a decisão escolhida pelo gestor seja a melhor para a

carreira de sua empresa. Concluímos que tomada de decisão é muito

complexa, mas é necessário estar preparado o melhor possível para

que os acertos sejam maiores que os erros. Erros como o ocorrido pela

empresa Icatu Seguros é um risco muito grande, afinal de contas são

milhões de reais jogados no lixo por uma tomada de decisão errada, o

que pode levar uma empresa a falência.

Enfim o objetivo deste trabalho foi mostrar que a gestão de

mudança, pode evitar uma possível falência das empresas de pequeno

e grande porte e colocá-las em situação de concorrência, nesse

mercado cada vez mais competitivo desse modo o mundo clama por

total dedicação com critérios cada vez mais intensos e certeiros.

35

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto; Administração nos novos tempos / Idalberto

Chiavenato – 2ª edição – Rio de Janeiro; Ca, 1999

HELLER, Robert. Como Gerenciar Mudanças. Série Sucesso Profissional. São Paulo: Publifolha, 1999. MOGGI, Jair. Processos de Mudança. Capítulo3. In: Manual de Treinamento e desenvolvimento. Gustavo G. Boog (coord.) São Paulo: Makron Books, 1994. DAWSON, Roger. Decisões Certas e Seguras Sempre – Rio de Janeiro: Campus, 1994. HELLER, Robert. Os Tomadores de Decisão. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos

humanos nas organizações – 4ª reimpressão – Rio de Janeiro; Elservier, 2004

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

ABORDAGENS CONCEITUAIS DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA 9

1.1 – O CONCEITO 9

1.2 – O QUE PROVOCA A MUDANÇA 10

1.3 – O PORQUÊ DA MUDANÇA 11

1.4 – AS OPORTUNIDADES NO PROCESSO DA MUDANÇA 13

1.5 – ANÁLISE SWOT 14

1.6 – PLANEJAMENTO 15

1.7 – O ADMINISTRADOR QUE IMPLEMENTA A MUDANÇA ESTÁ

HABILITADO? 16

1.8 – QUANDO HÁ A MUDANÇA, ESTA PROVOCOU RESULTADOS

ESPERADOS NO PRAZO DEFINIDO 18

CAPÍTULO II

CULTURA ORGANIZACIONAL 19

2.1 – CONCEITO 19

2.2 – COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL 21

2.2.1 – ARTEFATOS 21

2.2.2 – VALORES COMPARTILHADOS 21

2.2.3 – PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS 21

2.3 – CLIMA ORGANIZACIONAL 21

2.4 – RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS DE UMA ORGANIZAÇÃO 23

2.4.1 – CONCEITO 23

2.4.1.1 – ASPECTOS LÓGICOS 23

2.4.1.2 – ASPECTOS PSICOLÓGICOS 23

2.4.1.3 – ASPECTOS SOCIOLÓGICOS 24

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2.5 – COMO REDUZIR A RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS 24

CAPÍTULO III

TOMADA DE DECISÃO 27

3.1 – CONCEITO 27

3.2 – TIPOS DE TOMADA DE DECISÃO 31

3.2.1 – TOMADA DE DECISÃO INTUITIVA 31

3.2.2 – TOMADA DE DECISÃO LÓGICA 31

3.3 – AMBIENTES DE DECISÃO 31

3.3.1 – AMBIENTE DE CERTEZA 32

3.3.2 – AMBIENTE DE RISCO 32

3.3.3 – AMBIENTE DE INCERTEZA 32

3.4 – A INFLUÊNCIA DA TOMADA DE DECISÃO NAS MUDANÇAS

DE UMA EMPRESA 33

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA 35

ÍNDICE 36

38

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia:

PROJETOS DE MUDANÇA COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO NA

TOMADA DE DECISÃO DE UMA EMPRESA

Autor:

SHEILA CRISTINA OLIVEIRA DE SOUZA

Data da entrega:

02 DE ABRIL DE 2011

Avaliado por: Conceito:

JORGE VIEIRA DA COSTA