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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

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LIDERANÇA GERENCIAL

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Por: Patrícia Rangel Lopes Correa

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Orientador

Prof. Beltrano de Tal

Rio de Janeiro

2011 ()

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

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LIDERANÇA GERENCIAL

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Trabalho monográfico apresentado como requisito

parcial para obtenção do Grau de Especialista em

Gestão de Recursos Humanos.

Por: . Maria Clara B. P.

3

AGRADECIMENTOS

Este trabalho é dedicado a todos os

líderes, sejam eles gerentes ou não,

que estão de fatos comprometidos com

as organizações, e lutam por elas,

reconhecendo o valor de seus

colaboradores sem, contudo esquecer

a ética e a responsabilidade social e a

Deus, o Líder Maior.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho especialmente aos

meus filhos Hugo e Breno, que tanto se

privaram de minha presença durante o

período de aula e ao meu marido Gustavo

que com seu apoio incondicional, deu-me

forças para prosseguir até o final desta

jornada.

5

RESUMO

Este estudo foi motivado pela existência da estreita relação entre

liderança e gerência presente nas organizações, objetivando responder a

seguinte questão: Até que ponto a liderança é importante para o desempenho

das funções gerenciais.

O estudo está estruturado em dez capítulos. No capítulo 1, é

apresentado o problema que desencadeou o estudo, seus objetivos, as

hipóteses e a metodologia empregada, bem como sua relevância.

O capítulo 2 inclui o referencial teórico sobre conceitos do tema e

estudos clássicos de liderança, como a Teoria de Rensis Likert que enfoca

comportamentos e as Teorias de Kenneth Blanchard e Robert Tannenbaum

que destacam as situações.

O Capítulo 3 trata do paradoxo entre o mito e a realidade da liderança,

onde é apresentado o que se espera de um líder e o que ele é verdade.

No Capítulo 4 são discutidos atributos pessoais de um líder de hoje e

habilidade que serão necessárias no futuro no novo contexto de organização

empresarial.

O Capítulo 5 mostra o que representa esta profunda relação entre

gerência e liderança através da abordagem de questões como?

O gerente pode ser um líder?

Quais são as implicações no desempenho da gerência?

Quais são as influências da estrutura e política da empresa?

O Capítulo 6 apresenta os principais instrumentos que o líder deve

fazer uso na sua missão de liderar.

6

Já no Capítulo 7 são apresentados os resultados dos dados coletados

na pesquisa de estilos de liderança presentes na organização no ano de 2002

e 2011, bem como, analisadas as informações.

Capítulo 8 consolida as conclusões do estudo.

E por fim, os anexos são apresentados no Capítulo 9 e as referências.

7

Sumário

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8

1.2. HIPÓTESES ....................................................................................................10

1.3. OBJETIVOS ....................................................................................................10

1.4. METODOLOGIA DA PESQUISA .....................................................................10

1.4.1. TIPO DE PESQUISA .............................................................................10

1.4.2. UNIVERSO E AMOSTRA ......................................................................11

1.4.3. COLETA DE DADOS .............................................................................11

1.4.4. TRATAMENTO DOS DADOS ................................................................12

2. CONCEITOS DE LIDERANÇA ...............................................................................13

2.1. DEFINIÇÕES ...................................................................................................13

2.2. ABORDAGEM DE TRAÇOS ............................................................................14

2.3. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL ..............................................................15

2.4. ABORDAGEM SITUACIONAL .........................................................................17

2.4.1. CONTINNUM LIDERANÇA ....................................................................22

2.4.2. TEORIA DO CICLO DE VIDA ................................................................25

3. O MITO E A REALIDADE DA LIDERANÇA ............................................................32

4. GERENTE OU LÍDER? ..........................................................................................34

4.1. GERENCIAR NÃO É LIDERAR .......................................................................34

4.2. O LÍDER DE HOJE E DO FUTURO.................................................................36

5. A RELAÇÃO ENTRE GERENCIA E LIDERANÇA ..................................................40

5.1. GERENTE DEVE SER UM LÍDER? ...............................................................40

5.2. AS IMPLICAÇÕES PARA A GERÊNCIA .........................................................41

5.3. AS INFLUÊNCIAS DA ESTRUTURA E POLITICA DA EMPRESA ..................43

6. OS INSTRUMENTOS DO LIDER ...........................................................................46

6.1. A MOTIVAÇÃO ................................................................................................46

6.2. A COMUNICAÇÃO ..........................................................................................49

6.3. A DELEGAÇÃO ...............................................................................................50

7. RESULTADO DA PESQUISA .................................................................................52

7.1. ANÁLISE DE LIDERANÇA COMPORTAMENTAL QUESTIONÁRIO 1 ..........................................................................................52

7.2. ANÁLISE DE LIDERANÇA SITUACIONAL QUESTIONÁRIO 2 ..........................................................................................61

8. CONCLUSÃO .........................................................................................................65

9. ANEXOS ................................................................................................................66

8

1. INTRODUÇÃO

A liderança tornou-se uma palavra corrente na linguagem

administrativa moderna. Ela é, sem dúvida, neste ambiente empresarial cada

dia mais competitivo, fator determinante do sucesso das organizações,

algumas vezes, pode até mesmo representar a sobrevivência de outras.

Atualmente não há concorde que a liderança seja vital para as empresas.

Mas o que é realmente liderança. Seria mais fácil apontar alguém que

tem liderança do que simplesmente tentar defini-la. Certamente, você

concordaria que personagens ímpares da História do Mundo, como Abraham

Lincoln, Mahatma Gandhi. Churchill, Kennedy e Napoleão foram grandes

líderes por possuírem habilidades incomuns, não presentes na grande maioria

das pessoas da nossa convivência. Mas um líder, não se resume apenas na

figura proeminente da história ou uma pessoa que tem uma aura de

sobrenaturalidade ao seu redor.

Um líder pode ser considerado como aquele que realiza uma meta por

meio da direção de colaboradores humanos. Como define Harold KOONTZ,

Lyril O’DONNELL e Heinz WEIHRICH1, “A liderança é aquele valioso elemento

adicional de influência, numa organização serve de ponte entre de, de um lado,

planos lógicos e bem analisados, estruturas organizacionais cuidadosamente

projetadas, bons programas de enquadramento de pessoal e técnicas

eficientes de controle, e, de outro lado, as necessidades das pessoas quanto a

compreenderem, serem motivadas, e contribuírem tanto quanto possam o

cumprimento das metas da organização”.

Há muitas situações nas organizações e na vida social que envolve

essa capacidade de comandar visando à realização de objetivos. Esse

potencial deve se manifestar não apenas em estadistas ou presidentes de

empresas, mas também em treinadores de equipes esportivas e regentes de

orquestras sinfônicas, e naturalmente em administradores de níveis

intermediários de organizações de qualquer natureza ou tamanho. Esse grupo

de pessoas pode ser traduzido como o corpo gerencial da organização. Cada

1 KOONTZ, Harold, O’DONNEL, Lyril, WEIHRCH, Heinz. Administração de Recursos Humanos:

desenvolvimento de administradores. 14. Ed. São Paulo: Pioneira, 1987, p.133.

9

uma dessas pessoas possui metas específicas, e em grande parte é sua

capacidade de liderar que está sendo considerada quando se avalia o sucesso

ou fracasso dos grupos que elas comandam, bem como o grau de realização

daquelas metas. Como afirma Peter Drucker, citado por William REDDIN2, “é

tarefa do gerente criar um todo verdadeiro que seja maior que a soma de suas

partes, uma entidade produtiva que resulte em mais do que a soma dos

recursos nela empregados”.

A gerência funciona como o nível mediador, seja interpretando os

objetivos fixados pela alta direção, seja transformando-os em planos e

programas de trabalho para serem executados pelas demais pessoas da

organização. Em suma, o gerente para desenvolver bem seu papel necessita

possuir habilidades e ferramentas que quase sempre se resumem em uma

única palavra: a Liderança.

Baseando-se nesta estreita relação entre liderança e gerência,

desenvolveu-se o presente estudo a partir da seguinte questão ampla de

pesquisa: Até que ponto a liderança é importante para o desempenho da

função gerencial.

Geralmente as empresas, em sua grande maioria, contratam ou

promovem engenheiros para desempenhar funções no nível de gerência.

Normalmente estes profissionais são bons conhecedores da parte técnica

relacionada com as atividades fins, porém com pouca, ou quase nenhuma,

habilidade ou competência para o desempenho da liderança em toda a sua

essência. Relevando estas questões, o presente estudo buscou traduzir a

magnitude do problema presente especificamente no corpo gerencial da

Eletrobras Furnas, localizada em Botafogo no Rio de Janeiro.

2REDDIN, William J. Eficácia Gerencial.1. Ed. Atlas, 1977, p. 17.

10

1.2. HIPÓTESES

O que se busca saber é:

• Os líderes eficazes nascem ou são feitos;

• A função gerencial daqui a vinte anos vai requerer os mesmos traços de

personalidade e capacidades básicas que requer hoje;

• O sucesso como gerente depende da posse de certo núcleo de capacidade

e características, ou há mais combinações em liderança industrial bem-

sucedida;

• O gerente pode encarar a liderança gerencial como mais um papel a ser

desempenhado podendo desassociá-lo de sua conduta pessoal;

• A liderança gerencial é propriedade de um indivíduo, ou é um termo que

descreve uma relação entre pessoas em uma determinada estrutura social.

1.3. OBJETIVOS

• Analisar até que ponto existe uma correlação entre gerência e liderança;

• Identificar e levar os estilos de liderança gerencial presentes na

organização;

• Apresentar as habilidades necessárias para um líder gerencial;

• Descrever o modelo de liderança de Rensis Likert que focaliza uma

abordagem comportamental e dos modelos de liderança de Robert

Tannenbaum e Kenneth Blanchard que tratam de uma abordagem

situacional.

1.4. METODOLOGIA DA PESQUISA

1.4.1. TIPO DE PESQUISA

O presente estudo de pesquisa foi classificado quanto ao tipo em dois

aspectos: fins e meios, tomando-se como base a taxionomia definida por

2 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. 1. Ed. São Paulo: Atlas, 1997, p. 44.

11

Sylvia Vergara3, “Há várias taxionomias de tipos de pesquisa, conforme os

critérios utilizados pelos autores ... proponho dois critérios básicos”.

Quanto aos fins, a pesquisa foi descritiva, porque visou descrever

características e estilos de liderança do corpo gerencial da Eletrobras Furnas.

Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica e de campo. Bibliográfica

porque foram levantados materiais publicados em livros e revistas que

forneceram elementos necessários para a fundamentação teórico-

metodológico do trabalho e de campo, porque promoveu uma investigação

empírica na Unidade de estudo, através de aplicação de questionários

estruturados.

1.4.2. UNIVERSO E AMOSTRA

Como já mencionado, o universo da pesquisa está diretamente relacionada ao

corpo gerencial da Eletrobras Furnas. Sendo assim, a amostragem mais

adequada ao caso deve ter uma abordagem estratificada, selecionado uma

amostra do grupo da população em termos de função. Os sujeitos da pesquisa

foram os empregados que ocupam função gerencial pertencentes das

Diretorias de Operação e Gestão Corporativa.

1.4.3. COLETA DE DADOS

A fase da coleta dos dados foi realizada principalmente através dos

meios:

Pesquisa bibliográfica em publicações relativas ao tema proposto que

foram elementos necessários a caracterização de conceitos sobre liderança.

Esta etapa foi fundamental para a formação de instrumental analítico para a

pesquisa, na qual foram apresentadas algumas definições de Liderança e

abordadas teorias clássicas do estudo da Liderança, como a Teoria de Traços,

a comportamental e a Situacional.

Pesquisa de campo, com a aplicação de questionários aos gerentes

das Diretorias de Operação e Gestão Corporativa. Nesta etapa os sujeitos da

12

pesquisa foram avisados acerca dos objetivos do estudo e transmitidas

garantias sobre o anonimato do respondente. Os questionários foram

respondidos em março 2011, no próprio local de trabalho e levavam em média

20 minutos.

A pesquisa foi realizada mediante a aplicação de 2 (dois) tipos de

questionários:

O primeiro questionário, que chamaremos de Questionário 1 foi do tipo

estruturado, caracterizando-se por uma série de questões apresentadas por

escrito. Cada questão focava uma situação do dia a dia do trabalho, com

possibilidade de uma resposta dentre quatro opções. Este questionário baseia-

se na Teoria de Liderança Comportamental.

O segundo questionários, que chamaremos de Questionário 2 também

será estruturado, porém designado por escala quantificando respostas. Este

questionário baseia-se na Teoria de Liderança Situacional.

1.4.4. TRATAMENTO DOS DADOS

Os dados obtidos serão tratados de forma qualitativa sendo

apresentados de forma estruturada e analisados, forma que melhor se

enquadra para o trabalho de pesquisa. Buscou-se a identificação e

levantamento dos estilos de liderança presentes no corpo gerencial da

Empresa.

A apresentação e a análise interpretativa das informações coletadas à

luz dos conhecimentos teóricos adquiridos gerando modelo e diagnóstico serão

apresentados no Capítulo que abordará o Resultado da Pesquisa.

13

2. CONCEITOS DE LIDERANÇA

Buscando uma definição concisa para Liderança, podemos dizer que

seria o processo pelo qual uma pessoa consegue influenciar outras a realizar

os objetivos desejados. Porém, este fenômeno social e complexo continua

sendo definido de várias maneiras por diferentes pessoas. Neste capítulo

serão apresentadas algumas destas definições.

2.1. DEFINIÇÕES

“Existem quase tantas definições de Liderança quanto o número de

pessoas que tentaram definir o conceito”. Como define Ralph Stogdill,

Stogdill’s Handbook of Leadership: A surey Theory and Research, citado por

James STONER e Edward FREEMAN.1

Outras definições para liderança:

Segundo Leon MEGGINSON, Donald MOSLEY e Paul

PIETRI.2

“Liderança é um processo de influenciar as atividades

individuais e grupais no estabelecimento e atingimento das

metas”.

O Professor Idalberto CHIAVENATO3 define como “(...) um

fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em

grupos sociais (...) uma influência interpessoal exercida numa

dada situação e dirigida através do processo de comunicação

humana para a consecução de um ou mais objetivos

específicos”.

1 STONE, James A. F. e FREEMAN R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1995, p.344. 2 MEGGINSON, Leon C., MOSLEY Donald C., PIETRI Paul H. Jr. Administração – Conceitos e Aplicações. Trad.

Maria Isabel Hopp. 4. Ed. São Paulo: Harbra, 1998, p. 377. 3 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando

14

Steven M. Bornstein e Anthony F. Smith citados por Peter

Drucker Foundation4 afirmam que “a liderança no future estará

mais próxima de refletir um processo através do qual um líder

busca sua visão, procurando intencionalmente influenciar os

outros e as condições com as quais eles trabalharão,

permitindo-lhes utilizar o pleno potencial e, desse modo,

aumentando a probabilidade de realizar a visão, maximizando

o desenvolvimento organizacional e pessoal de todas as partes

envolvidas”.

Podemos então, considerar a liderança como um processo relativo

onde não existem princípios universais e imutáveis. Desde a década de 40,

muitos cientistas sociais vem desenvolvendo amplos estudos e pesquisas

formais sobre liderança e as relações humanas no comércio e na industria,

resultando em teorias representando tentativas de entendimento da natureza

da liderança. Alguns nomes como Rensis Likert, Robert Blake, Robert

Tannenbaum e Kenneth Blanchard ganharam grande destaque pelos

resultados de suas contribuições. Basicamente estes estudos levaram a três

abordagens tradicionais: a que enfoca traços, a que focaliza comportamento e

a que destaca situação.

2.2. ABORDAGEM DE TRAÇOS

A teoria de Traços supõe a existência de uma personalidade de

liderança e que líderes nascem, não são feitos. Esta abordagem é a

perspectiva mais antiga de liderança e foi dominante por várias décadas. No

final dos anos 40, o entusiasmo por este conceito diminui, pois a conclusão de

estudos determina não haver lista de traços ou características pessoais para

que a pessoa seja um líder. Sabemos que Líderes que marcaram a História do

Mundo como Napoleão, Churchill, Ghandi, Abraham Lincoln, Mao Tsetung e

Martin Luther King eram diferentes um dos outros. Não parece haver

características especiais de liderança comuns a todos eles.

4 DRUKER, Peter Foundation (org). O líder do futuro. Trad. Cynthia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996, p.278.

15

“A fraqueza da abordagem dos traços está na falta de acordo

sobre os traços ideais que se ajustam a todas as situações, na

falta de evidência de que um grupo de traços possa

geralmente prever a eficácia, e o que há no momento mais de

mil traços diferentes com os quais se pode trabalhar.” Como

descreve William REDDIN5.

Diferencialmente das características, os comportamentos podem ser

aprendidos. A atenção as características de liderança que são aprendidas, e

não herdadas, fez com que os pesquisadores de administração focalizassem

os comportamentos de liderança. Ao invés de tentar descobrir os traços do

líder, os pesquisadores tentaram determinar o que o líder faz. Essa tentativa de

entender a liderança sob uma nova óptica é a denominada abordagem

comportamental da liderança.

2.3. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Este conceito procura verificar como o líder se comporta e a sua

influência nas atitudes e desempenho das pessoas. Como afirma Thomas

BATTEMAN e Scott SNELL6, “... as características pessoais são consideradas

menos importantes que o real comportamento exibido pelos líderes.”

Esta abordagem foi desenvolvida através de diversos estudos

acadêmicos famosos da liderança, dentre os quais podemos destacar o

desenvolvimento por Rensis Likert, em 1967, que através de um programa de

pesquisa dos impactos de comportamento de liderança sobre o desempenho

do trabalho em grupo descreveu a existência de duas dimensões de

comportamentos de liderança. Concluindo que o comportamento poderia estar

centrado na tarefa (job centered) ou centrado no funcionário (employee-

centered), conforme matriz da figura 1, extraída de Patrick MONTANA e Bruce

CHARNOV7.

5REDDIN, William J. Eficácia Gerencial.1. Ed. Atlas, 1977, p.35. 6BATTEMAN, Thomas S., Snell, Scott A. Administração – Construindo Vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas,

1998, p. 340. 7MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998, p.228.

16

FIGURA 1 – Matriz de Dimensões de Comportamento de Liderança

No Comportamento orientado para a tarefa, a liderança se preocupa

em alcançar resultados, sua atenção está concentrada no trabalho a ser feito.

O líder se envolve na definição dos papéis e na orientação do grupo, definindo

que deve fazer o que deve ser feito, e como e quando fazê-lo.

“É tipicamente das empresas ou unidades que costumam

concentrar as pessoas em cargos desenhados segundo o

modelo clássico, de maneira padronizada e isolada. É a

liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em

conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os

métodos preestabelecidos e com recursos disponíveis.”,

descreve CHIAVENATO8.

No comportamento orientado para pessoas, a liderança está mais

preocupada com o sentimento e a condição humana de seus liderados, atua

como apoio e retaguarda dos seus seguidores. O líder se envolve naquilo que

os cientistas sociais denominam de “suporte sócio emocional”.

Segundo CHIAVENATO9, “É o tipo de liderança que dá mais

ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, procurando

compreender e ajudar os subordinados, preocupando-se mais

com as metas do que com os métodos sem descuida-se do

desempenho.” 8 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas – O Passo para Administração Participativa. 3. Ed. São Paulo:

Makron Books, 1994, p. 151. 9 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 3. Ed. Mc Graw-Hill, 1985, p. 319.

17

Os resultados da pesquisa de Likert também mostram que as

organizações poderiam apresentar alta produtividade utilizando o estilo

orientado para a tarefa ou para as pessoas. Porém, aquelas que utilizavam um

estilo orientado para as tarefas mostravam baixo índice de satisfação no

trabalho, alta rotatividade de pessoal e elevado absenteísmo, enquanto que

aquelas onde a liderança aplicava um estilo orientado para as pessoas

evidenciavam um alto índice de satisfação no trabalho, baixa rotatividade de

pessoal e baixo nível de faltas. Os pesquisadores concluíram que a eficácia de

um estilo de liderança não poderia se analisado com base apenas nos níveis

de produtividade alcançados. Em curto prazo a liderança orientada para a

tarefa poderia promover melhores resultados de produtividade, porém a médio

e longo prazo se tornaria menos eficaz.

A abordagem comportamental de liderança mudou o foco anterior do

que é herdado (traços) para o que é aprendido (comportamento). Porém, há

uma habilidade que pode ser mais importante: a capacidade de perceber as

necessidades e objetivos dos outros e de ajustar a própria abordagem de

liderança de acordo com elas. Isto é, o líder deve primeiro analisar a situação e

depois decidir o que fazer. Essa é a visão da abordagem situacional de

liderança.

2.4. ABORDAGEM SITUACIONAL

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo

significativo na área de liderança, onde defini-se a maturidade como a

capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de

dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança

Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar

individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a

este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o

mesmo deseja influenciar.

18

A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta

probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade

de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de

adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em

que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num

contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se

trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e

até mesmo na vida familiar.

Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar",

"Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes estilos resumem uma

combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo

objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder,

conforme descrito no quadro a seguir:

Determinar

Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade

nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não

são seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o

líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem

fazer, como, quando e onde devem executar vá rias tarefas.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e

relacionamento baixo.

Persuadir

Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não

tem capacidade e sentem disposição para assumir

responsabilidades, mas ainda não possuem as habilidades

necessárias. A maior parte da direção a ser tomada neste

estilo ainda é dada pelo líder.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto

relacionamento.

Compartilhar Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem

capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder

19

quer, por não estarem seguras de si mesmas. O líder e o

liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o

papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento

alto e tarefa baixa.

Delegar

Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e

disposição para assumir responsabilidades. São

psicologicamente maduros, não necessitando de uma

comunicação acima do normal ou de um comportamento de

apoio.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento

baixo e tarefa baixa.

Considerando que o estilo de liderança a ser adotado por determinado

líder depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja

influenciar, devemos então definir o que significa "Maturidade": em termos de

capacidade e de disposição, dizemos que o conceito de maturidade divide-se

em duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade

psicológica (disposição).

A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer

alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As

pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o

conhecimento, a capacidade e a experiência necessária para executarem

certas tarefas sem direção da parte de outros.

Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: "Meus

conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por conta própria

nessa área, sem muita ajuda do meu chefe."

A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para

fazer alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As

20

pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a

responsabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e sentem-se bem

nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para

cumprir suas tarefas.

Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer: “Meu

chefe não precisa ficar em cima de mim ou me incentivando nessa área."

Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve

ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e

estejam dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado

ajustando-se o comportamento de liderança. Independente do nível de

maturidade do indivíduo ou grupo podem ocorrer algumas mudanças. Sempre

que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e

sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do

nível de maturidade e dar o apoio sócio-emocional e a direção apropriada que

o(s) liderado(s) necessitar.

Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que

desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar

três forças.

Forças no administrador, como:

• seu sistema de valores e convicções pessoais;

• sua confiança nos subordinados;

• suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;

• seus sentimentos de segurança em situações incertas.

Forças nos subordinados, como:

• sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;

• sua disposição de assumir responsabilidade;

• sua segurança na incerteza;

• seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;

• sua compreensão e identificação do problema;

21

• seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;

• sua expectativa de participação nas decisões. Forças na situação, como:

• o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;

• a eficiência do grupo de subordinados;

• o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;

• a premência de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:

• Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente

limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num

padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.

• Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de

seus subordinados, de acordo com as forças acima.

• Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes

padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em

que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-

lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta

erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade

pessoal e menor liberdade de trabalho.

“Um líder que é eficaz numa situação não será automaticamente em

outra, e o estilo que dá certo num caso poderá ser um fracasso em outro”,

segundo Antônio MAXIMIANO10.

Dos autores que estudaram este conceito de liderança destacam-se

Robert TANNENBAUM e Warren SCHMIDT com o modelo Continnum

Liderança e Paul HERSEY e Kenneth BLANCHARD com a teoria do Ciclo da

Vida.

10 MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru, Introdução à Administração. 4, Ed. São Paulo: Atlas, 1995, p. 375.

22

2.4.1. CONTINNUM LIDERANÇA

Esta teoria baseia-se numa representação gráfica (figura2) e consiste

numa abordagem contingencial da liderança proposto por Robert

Tannenbaum11 e Warren Schmidt em 1958. No gráfico está representado

como os estilos de liderança variam entre o altamente centralizado em torno do

chefe e o totalmente descentralizado, em que os subordinados têm a máxima

liberdade dentro de certos limites definidos pelo líder.

FIGURA 2 - Diagrama do Continnum de Padrões de Liderança

Os autores sugerem, neste diagrama, um conjunto de comportamentos

de liderança que o gestor tem a possibilidade de escolher na relação com os

seus subordinados. Cada tipo comportamento está relacionado com um

determinado grau de autoridade utilizado pelo líder e um determinado grau de

liberdade que fica disponível para os subordinados na tomada de decisões.

O comportamento na extrema esquerda caracteriza a gerência que

mantém alto grau de controle sobre os subordinados, ao contrário do

comportamento na extrema direita que denota o gerente que possibilita uma

alta liberdade de ação para seus subordinados. Porém, “nenhum dos extremos

11 TANNENBAUM, Robert, WESCHLER, Irving, MASSARIK, Liderança e Organização – Uma abordagem de Ciência do Comportamenro. 1. Ed. São Paulo, Atlas, 1972, p.94

23

é absoluto; pois autoridade e liberdade nunca são ilimitadas”, como afirma

CHIAVENATO12.

Analisando cada situação apresentada pelo diagrama podemos dizer que:

• Na ação do administrador que toma e anuncia a decisão observamos

um grau extremo de autoridade do gerente. Ele identifica o problema,

define a solução e simplesmente transmite a decisão para seus

subordinados para execução da tarefa. Nesta situação os subordinados

não participam do processo de decisão.

• Na ação do administrador que convence sobre a sua decisão, o gerente

identifica o problema e define a solução, porém ao invés de somente

anunciá-la, ele procura persuadir os seus subordinados a aceitá-la.

Agindo desta maneira o gerente procura minimizar as resistências.

• Na ação do administrador que apresenta suas idéias e solicita

perguntas, o gerente expõe suas idéias e proporciona aos seus

subordinados a oportunidade de um melhor entendimento de seus

objetivos. O gerente convida os seus subordinados a fazerem perguntas

permitindo a exploração completa das implicações.

• Na ação do administrador que apresenta um ensaio de decisão, sujeito

a modificação, a identificação do problema e a decisão final ainda

permanecem nas mãos do gerente, porém agora permitindo que seus

subordinados exerçam alguma influência na decisão. O gerente antes

de tomar a decisão apresenta a sua proposta de solução aos

subordinados, os escuta e aprecia as reações, mas reserva-se o direito

de tomar a decisão final.

• Na ação do administrador que define os limites e solicita ao grupo que

decida, o gerente identifica o problema, define e transmite ao grupo o

direito de decidir.

12 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas - O Passo para Administração Participativa. 3. Ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

24

• Na ação do administrador permite que o grupo decida, dentro dos limites

prescritos, podemos verificar um alto grau de liberdade do grupo. Nesta

situação o grupo identifica o problema e desenvolve alternativas de

solução. Os únicos limites impostos são os específicos pelo superior do

líder da equipe. Ele participa do processo de decisão como qualquer

outro componente do grupo e compromete-se em assistir e proporcionar

meios para a decisão tomada pelo grupo.

O modelo também afirma que todo gerente escolhe seu padrão de

liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados a

partir de três conjuntos de forças: força no gerente, forças nos

subordinados e forças na situação.

• Forças do Líder: As forças que atuam no gerente incluem seu sistema

de valores e convicções pessoais, sua confiança nos subordinados,

suas próprias inclinações de liderança, sua formação, seu conhecimento

e sua experiência. Estas forças internas afetam diretamente o

comportamento e a eficácia do gerente, como afirma Robert

TANNENBAUM13.

“Para cada situação que enfrenta o Administrador traz estas e

outras variáveis. Se puder vê-las como forças que consciente

ou inconscientemente influenciarão seu comportamento,

poderá compreender melhor o que o faz agir de um modo de

preferência a outro. Compreendendo isto, ele pode muitas

vezes tornar-se eficaz.”

• Forças dos subordinados: As forças nos subordinados referem-se ao

desejo de assumir responsabilidade e tomar decisões, a compreensão e

identificação com as metas da organização, ao conhecimento e

experiência para enfrentar de maneira eficiente os problemas, a

expectativa de participar e a intensa necessidade de independência.

Provavelmente o gerente proporcionará uma maior participação e

13 TANNENBAUM, Robert, Irving, MASSARIK, Fred. Liderança e Organização – Uma abordagem de ciência do comportamento. Trad. Auriphebo B. Simões. 1. Ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

25

liberdade de escolha para os subordinados quanto estas condições

existirem e buscará um estilo autoritário de liderança na ausência destas

condições.

• Forças da situação: As forças situacionais incluem o clima da

organização, as pressões de tempo, a natureza das tarefas do grupo e

os fatores ambientais. Em uma organização o estilo de liderança

tenderá para o estilo perfeito da alta direção, como afirma James

STONER e Edward FREEMAN14.

“Se a administração é do tipo que enfatiza as habilidades de

relações humanas, o administrador vai se inclinar por um estilo

centrado no empregado; se preferir um estilo decisivo, mais

centralizador, o administrador tenderá a ser mais orientado

para a tarefa do que para o empregado.”

Finalmente como resume CHIAVENATO15 “Um líder pode assumir

diferentes padrões de liderança, cada qual adequado e específico para cada

subordinado, de acordo com as forças citadas.” A liderança deve ser capaz de

comportar-se adequadamente a luz das percepções de direção e liberdade. Se

for necessária a direção ela deve dirigir, se for necessário a liberdade ela deve

ser capaz de proporcioná-la. O ponto chave está em procurar a conduta

adequada em determinada situação.

2.4.2. TEORIA DO CICLO DE VIDA

Paul Hersey e Kenneth Blanchard desenvolveram uma abordagem de

liderança situação conhecida como teoria do Ciclo de Vida, que enfatiza o uso

pelo líder de um estilo adaptativo buscando ser dinâmico e flexível a partir da

análise do que fazer em determinada situação.

A diferença básica desta teoria para as demais teorias situacionais

está na definição de “situação”. “Para Hersey e Blanchard, situação é a

14 STONER, James A.F., FREEMAN R. Edward, Administração. Trad. Alves Calado. 5. Ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1995, p.346 15CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas – O Passo para Administração Participativa. 3. Ed. São Paulo: Makron Books, 1994, p.156

26

maturidade do subordinado, considerada esta como a capacidade e o desejo

de a pessoa conduzir seu próprio comportamento” como cita Antônio

MAXIMIANO16, não devendo ser confundida como idade ou estabilidade

emocional da pessoa. “As estratégias e o comportamento do líder devem estar

de acordo com a situação, baseando-se principalmente na maturidade ou

imaturidade dos seguidores e na natureza da tarefa”, como afirma Leon

MEGGINSON17.

O princípio da liderança situacional baseia-se no conceito de que as

pessoas nunca são iguais umas as outras e sendo assim precisam ser tratadas

diferentemente como no dizer de BLANCHARD18 “Para pessoas diferentes,

Métodos diferentes”. Mas esta forma diferente no trato do indivíduo deve variar

de tempos em tempos a medida que ele adquire mais maturidade em relação a

uma tarefa específica a ser desempenhada ou mudar de tarefa.

Hersey e Blanchard descreveram que a maneira como o líder

situacional se comporta quando procura influenciar o desempenho das

pessoas constitui a combinação de dois tipos de condutas: a conduta de

direção e a conduta de apoio. A conduta de direção implica em dizer com

clareza a pessoa o que, como, onde e quando fazer e, em seguida,

supervisionar-lhe atentamente o desempenho e a conduta de apoio demanda

em escutar, fornecer apoio e incentivo aos esforços do indivíduo e, em

seguida, facilitar-lhe o envolvimento na solução de problemas e tomada de

decisões. Desta combinação temos o resultado de quatro estilos de liderança:

Direção, Treinamento, Apoio e Delegação, como expressa a figura 3, extraída

de Kenneth BLANCHARD19.

27

FIGURA 3 – Matriz de Estilos de Liderança (Modelo Situacional de Hersey e

Blanchard)

Os estilos básicos de Liderança Situacional servem para que o gerente

busque ajustar o seu estilo de liderança de acordo com o nível de

desenvolvimento e maturidade dos subordinados, observados em relação à

experiência adquirida, capacidade e disposição de aceitar responsabilidades.

Assim compreende-se que um gerente adota o estilo de liderança

apropriado quando consegue perceber o nível de desenvolvimento e

maturidade do funcionário em relação a sua tarefa, baseado no contexto em

que se encontra inserido.

Um gerente é eficaz em seu estilo de liderança com um funcionário,

quando após a fase inicial de direção adota apropriadamente a ênfase no

treinamento, onde continua orientando o funcionário, encorajando-o na busca

de esforços contínuos. Assim à medida que o gerente for percebendo o nível

de desenvolvimento e maturidade do funcionário, este deve adotar o estilo

referente ao apoio, onde o gerente não precisa mais ser direcionador. Nesta

fase de apoio, o gerente deve adotar uma postura de apoio e consideração

16 MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 1995, p. 377. 17 MEGGINSON, Leon C., MOSLEY Donald C., PIETRI Paul H. Jr. Administração – Conceitos e Aplicações. Trad. Maria Isabel Hopp. 4. Ed. São Paulo: Habra, 1998, p. 39. 18 BLANCHARD, Kenneth, ZIGARMI, Patrícia, ZIRGAMI, Drea. Liderança e o Gerente Minuto. Trad. Ruy Jungmann. 3. Ed. Rio de Janeiro: Record, 1986, p.21-22. 19 BLANCHARD, Kenneth, ZIGARMI, Patrícia, ZIRGAMI, Drea. Liderança e o Gerente Minuto. Trad. Ruy Jungmann. 3. Ed. Rio de Janeiro: Record, 1986, p.50.

28

com o funcionário que apresenta a sua capacidade e motivação crescente por

mais responsabilidades em relação à atividade que executa.

O gerente, à medida que percebe que um funcionário apresenta-se

gradativamente mais confiante, autodirecionado e experiente, passa

paulatinamente a reduzir a sua postura de apoio e encorajamento para passar

a adotar uma postura de delegação, por compreender que o funcionário não

necessita mais de direção. Nesta fase se o gerente não realizar o seu

diagnóstico corretamente em relação ao nível de desenvolvimento e

maturidade, pode cometer os mesmos desvios de estilo mencionados na fase

anterior.

O líder por sua vez, deve saber influenciar o seu liderado, através de

um comportamento orientador e esclarecedor, atuando diretamente junto ao

núcleo comportamental do liderado. Isto significa esclarecer inclusive, que o

líder na condição de gerente, tem que gerenciar o comportamento do

subordinado aos níveis de restrições do cargo específico para o qual foi

contratado, e não aos níveis das pessoas que ocupam o cargo.

Em suma, antes de usar um determinado estilo de liderança o líder

deve diagnosticar o nível de desenvolvimento ou maturidade da pessoa. Para

isso é preciso examinar dois elementos que determinam o desempenho ou as

realizações da pessoa: a competência e o conhecimento e das habilidades

adquiridas através de educação, treinamento e/ou experiência enquanto que o

comprometimento pode ser considerado como a soma de autoconfiança e

motivação. As pessoas apresentam diferentes combinações de competência e

comprometimento no decorrer de suas vidas. Algumas vezes perdem

motivação ao se depararem com uma tarefa difícil e estejam completamente

seguros de desempenharem um bom trabalho. Assim, através de seus

estudos, Hersey e Blanchard desenvolvem quatro possibilidades de

combinações de níveis de competência e comprometimento, apresentados na

figura 4, extraída de Kenneth BLANCHARD20.

29

FIGURA 4 – Quadro de Níveis de Desenvolvimento

Hersey e Blanchard acreditam que a relação entre um líder situacional

e subordinados passa por um ciclo de vida composto por quatro fases como

ilustra a figura 5, extraída Kenneth BLANCHARD21. A figura 5 (pág.28) mostra

o relacionamento entre a maturidade dos seguidores e o estilo de liderança

apresentados nas figuras 3 e 4, já citadas.

19 BLANCHARD, Kenneth, ZIGARMI, Patrícia, ZIRGAMI, Drea. Liderança e o Gerente Minuto. Trad. Ruy Jungmann. 3. Ed. Rio de Janeiro: Record, 1986, p.50.

30

FIGURA 5 – Matriz de relação entre maturidade e estilo de liderança

"Na fase inicial - quando os subordinados se iniciam na

organização - o mais apropriado é a orientação para a

direção pelo gerente. Os subordinados têm que ser

instruídos em suas tarefas e familiarizados com as regras e

procedimentos da organização. Um gerente não-

direcionador causaria ansiedade e confusão nos novos

empregados. Uma abordagem de relacionamento participativo

com os empregados também seria inadequada nesse estágio

porque os subordinados ainda não podem ser vistos como

colegas.

31

À medida que os subordinados começam a aprender suas

tarefas, a gerência orientada para a direção continua sendo

essencial, porque os subordinados ainda não estão desejosos

nem capazes de aceitar toda responsabilidade. Entretanto, a

confiança do gerente e o apoio dos subordinados deve

aumentar à medida que o gerente se familiariza com eles,

encorajando-os a decidir iniciar comportamentos orientados

para o apoio.

Na terceira fase, crescem a capacidade e a motivação dos

subordinados, e eles começam ativamente a procurar maiores

responsabilidades. O gerente não precisará mais ser

direcionador (de fato, o direcionamento constante pode gerar

ressentimento). Entretanto, o gerente ainda precisará dar apoio

e consideração aos subordinados a fim de que eles

mantenham o interesse por mais responsabilidades. À

medida que os subordinados se tornam gradualmente mais

confiantes, autodirecionados e experientes, o gerente pode

reduzir a quantidade de apoio e encorajamento. Nessa quarta

fase, os subordinados não mais necessitam nem esperam

um relacionamento direcionador por parte de seu gerente.

Estão por conta própria, “ensina James STONER E Edward

FREEMAN22.

Finalmente, o gerente que deseja obter um melhor desempenho das

pessoas com quem trabalha precisa constantemente avaliar a motivação,

a capacidade e a experiência dos seus subordinados. Além disso, deve ser

capaz de escolher o estilo de liderança apropriado para cada situação.

Agindo assim, o gerente não só motivará os seus subordinados como

também os ajudará a amadurecer.

32

3. O MITO E A REALIDADE DA LIDERANÇA

O nosso século caracteriza-se por uma ardente procura de líderes em

todos os setores das atividades humanas, e principalmente no campo

empresarial onde a lanterna a procura destes profissionais esta acesa. Mais do

que nunca as empresas precisam de pessoas capazes de desempenhar o

papel de líder, pois elas precisam de que seu pessoal esteja empenhado para

o alcance dos objetivos e para o sucesso. Na constante busca destes

objetivos se requer cada vez mais habilidade, conhecimento, responsabilidade,

inteligência, caráter e capacidade para liderança. Em outras palavras, o líder

deve ser um sujeito que:

• Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que

ele quer.

• Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se sintam realizados

com isso.

• Não tem subordinados. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo

mundo faz o que ele deseja.

• Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse

delas e o dele é o mesmo.

• Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. E confidente,

faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade.

• Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege

um ou outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes.

• Dá o exemplo. Se o expediente começa às 8 horas, ele chega às 8

horas.

• Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de

carro.

• Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros.

22 STONER, James A.F., FREEMAN R. Edward, Administração. Trad. Alves Calado. 5. Ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1995.

33

• Faz com que pessoas sigam na direção da companhia. Ele faz com

que essa direção seja transparente, justa e clara.

• Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda

pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam na sua visão.

Pensando bem, o líder descrito acima, é um sujeito que não existe.

Pelo menos não com todas essas qualidades juntas na mesma pessoa. Na

realidade líderes são pessoas comuns que aprendem habilidades comuns,

mas que no seu conjunto formam uma pessoa incomum. O exercício efetivo

da liderança pouco ou nada tem a ver com o domínio de habilidades raras; as

habilidades de liderança podem ser aprendidas através de ensinamentos e da

experiência de vida.

Por constituir essencialmente uma interação pessoal, a liderança

pode ser vista como uma função gerencial, embora, evidentemente, não

seja privativa da gerência. Outras pessoas de um mesmo grupo, instituição

ou empresa podem exercê-la, independentemente de ocuparem posições

gerenciais. Da mesma forma, dirigentes poderá exercer várias funções

gerenciais e falhar na liderança.

É preciso que dirigentes adotem a perspectiva de conhecer, ouvir e

prestar atenção à opinião e à experiência dos outros; é necessário ampliar os

horizontes mentais participando, lendo e conversando não só assuntos

diretamente relacionados ao trabalho, mas também outros temas que

despertam a curiosidade do indivíduo. É preciso, ainda, saber avaliar a própria

experiência, para retirar dela ensinamentos tão ou mais preciosos do que os

aprendidos nos textos e na experiência alheia.

A habilidade de liderança se desenvolve na medida em que o

dirigente permite que novas idéias penetrem e amadureçam em sua mente.

34

4. GERENTE OU LÍDER? Fala-se muito sobre a necessidade de desenvolvermos líderes, de

apostarmos em pessoas com características de liderança, etc. Como

diferenciar um gerente de um líder?

- Todo GERENTE é LÍDER?

- Todo LÍDER é GERENTE?

- Todo GERENTE tem cargo de liderança?

- Todo LÍDER tem cargo de gerência?

- Ter GERENTE é importante?

- Todo GERENTE é importante?

4.1. GERENCIAR NÃO É LIDERAR

É preciso ter cuidado quando se fala em liderança, pois muita gente

confunde essa característica com o simples ato de delegar tarefas, que está

mais associado ao cargo de gerente.

Mas todo gerente é líder? Nem sempre. E nem todo líder é um gerente.

Um gerente, quando não tem o perfil de líder, preocupa-se apenas em

delegar tarefas, de olho nos resultados, deixando o fator humano em segundo

plano. O líder, por sua vez, tem comprometimento não só com o trabalho, mas

também com sua equipe, dando motivação e incentivo para que o projeto

caminhe.

O líder pressupõe algumas características pessoais que vão além de

um título ou cargo. Normalmente, quando o líder está comprometido com um

35

projeto, ele pensa no objetivo da companhia, através de uma visão sistêmica

da realidade, e contribui para que isso se espalhe entre as outras pessoas.

Líderes buscam resultados fazendo com que as pessoas se

comprometam a agir convertendo seguidores em líderes, pois criam uma visão

na qual as pessoas acreditam e, principalmente, conseguem transmiti-la com

muita eficiência. Preocupam-se mais com o desenvolvimento das pessoas que

o seguem transformando-os em agentes de mudança, ao contrário de gerentes

que estão mais preocupados com a manutenção do seu poder

institucionalizado.

Ao contrário de gerentes, líderes sabem que liderança não tem nada a

ver com controle, comando e manipulação. Encaram a verdade de frente sem

fugir as suas responsabilidades. Sabem delegar e, principalmente, COMO

delegar. Preocupam-se mais com os resultados do que com os meios para se

atingi-los, não se esquecendo nunca da ética. Tomam decisões sem restringir

a autonomia dos outros participantes do grupo;

Líderes reconhecem a importância da comunicação eficaz valendo-se

de analalogias, metáforas e ilustrações vividas, bem como da emoção,

confiança, otimismo e esperança. Sabem que o processo de comunicação

envolve transmitir a mensagem, certificar de que ela foi recebida,

compreendida, aceita e, principalmente, convertida em ação e em resultados.

Líderes são inconformistas por natureza e, por essa razão, estão

sempre em busca de quebrar paradigmas, principalmente aqueles ilustrados

pela famosa frase “Aqui sempre foi assim”.

Em resumo, a diferença entre líderes e gerentes é que o primeiro preocupa-

se com perspectivas de longo prazo, não perspectivas de curto prazo, foca as

pessoas e não os sistemas, desafio o status que ao invés de aceitá-lo, e

exerce confiança e não o controle.

36

4.2. O LÍDER DE HOJE E DO FUTURO

Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada vez

mais no mercado de trabalho. Os testes de seleção das empresas vêm

tentando detectar nos candidatos a emprego as características intangíveis de

um líder. Nos escritórios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem

sempre as portas abertas.

Por que um líder é importante? Acima de tudo porque o funcionário,

por mais motivado que esteja não está ligado à empresa. Ele está ligado

diretamente às pessoas com quem fala para quem apresenta suas idéias, de

quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Se

acima de um funcionário criativo, competente e motivado estiver um líder,

tanto melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas idéias, vai

procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso é péssimo para a

empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar à

frente da concorrência pode significar a diferença entre sobreviver ou perecer.

É aí que os líderes fazem diferença. Ser líder requer apenas

motivação, habilidades de comunicação e alguns conhecimentos rudimentares

sobre liderança.

Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os

chefes para ter as idéias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema de

trabalho mudou. Hoje, as fábricas operam em células, os escritórios estão

divididos em processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada

funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma

possível. Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode até ganhar melhor por

causa do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todo mundo.

O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm

meros chefes. A diferença é indicada à seguir, na lista preparada pelo

professor Carlos Celso Portella de Moraes1.

37

"O Chefe dirige os membros da equipe de trabalho.

O Líder os inspira.

O Chefe depende da autoridade.

O Líder depende de boa vontade.

O Chefe desperta o temor.

O Líder irradia respeito.

O Chefe diz "Eu".

O Líder diz "Nós".

O Chefe aponta quem está errado.

O Líder aponta o erro.

O Chefe sabe como é feito.

O Líder sabe como fazer.

O Chefe exige respeito.

O Líder é naturalmente respeitado."

Liderar é algo que vai além de saber coordenar, planejar,

organizar, controlar e comandar. Ser um líder é conseguir manipular

eficazmente os recursos materiais e humanos em função dos objetivos da

empresa. “O trabalho de um administrador deve basear-se em uma tarefa a

ser cumprida para atingir os objetivos da empresa... O administrador deve

ser comandado e controlado pelo objetivo do desempenho, não por seu

chefe", como diz Peter Drucker. O líder deve saber fazer com que as pessoas

se sintam colaboradores e não meros subordinados, desenvolvendo nelas uma

"força" para realizarem seu trabalho com satisfação e prazer.

Como diz o guru Tom Peters "... liderar é saber como explorar os

mananciais da motivação humana - e também a conhecer a base do

relacionamento com 05 colegas". Não faz muito tempo, as metáforas sobre

liderança baseavam-se sobre fisiologia, em que o líder era a cabeça e a

organização, o corpo. A organização tradicional se sustenta em um sistema

estrutural de líderes baseados em cargos, que podem desaparecer da noite

para o dia neste novo contexto de organização, como descrevem Caela

1 COMUNICANDIDO. Rio deJaneiro: UCAM, n. LXXXII, jul. 2000. P.11.

38

Farren e Beverly Kaye, co-autoras do livro Como projetar sistemas de

desenvolvimento de carreira, em artigo apresentado por Peter DRUCKER

Foundation2.

"Todavia como cargos são muito efêmeros, o tempo é um recurso

precário. Oferecendo às pessoas uma chance para

desenvolverem suas potencialidades em áreas específicas que

as prepararão para o futuro, o trabalho se torna um incentivo em si

mesmo."

Seja qual for a pesquisa ou o estudioso de liderança, uma

conclusão tem sido constante. A maioria das pessoas seguiria um líder que

fosse honesto, antecipador dos acontecimentos, inspirador e competente.

Existem vários atributos pessoais que devem ser comuns a um líder

de sucesso, dentre eles podemos destacar:

• Carisma - Inspira fé, respeito e confiança. Tem uma capacidade

especial para enxergar o que para os outros requer tempo para pensar.

• Consideração individual - Prepara, aconselha e instrui as pessoas

que precisam.

• Ouve ativamente e ajuda os novatos.

• Estimulação intelectual - Incentiva os outros a usar a razão e

evidência, em vez de emitir opiniões infundadas.

• Coragem - Defende idéias mesmo que elas não sejam populares. Faz

o que é certo para a empresa e para os empregados ainda que isso

cause sofrimento pessoal.

• Segurança - Acompanha e honra compromissos. Assume seus

atos e aceita responsabilidade pelos erros. Trabalha bem

independentemente do chefe.

• Flexibilidade - Funciona eficientemente em ambientes em

transformação. Consegue lidar com mais de um problema por vez.

Muda de rumo quando a situação recomenda.

2 DRUCKER, Peter Foundation (org.) O líder do future. Trad. Cynthia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996, p. 190.

39

• Integridade - Faz o que é moral e eticamente correto. Não abusa de

privilégios do cargo. É um modelo consistente.

• Discernimento - Consegue fazer avaliações objetivas e seguras de

cursos

alternativos de ação por meio de lógica, análise e comparação.

Utiliza sua experiência e informação para dar perspectiva a decisões

presentes.

• Respeito pelos outros - Reconhece e não menospreza as opiniões e

trabalho das outras pessoas, independentemente de status ou posição.

O profissional que reúne todas essas características ou parte delas

além de se tornar um grande líder valerá ouro no mercado de trabalho.

40

5. A RELAÇÃO ENTRE GERENCIA E LIDERANÇA

Não deve-se confundir liderança com gerência. Na verdade, um bom gerente

deve ser necessariamente um bom líder, mas o líder nem sempre é um

gerente. No dizer de James STONER e Edward FREEMAN1,

“... uma pessoa pode ser um gerente eficaz - um bom planejador e

um administrador justo e organizado - e mesmo assim não ter as

capacidades motivacionais de um líder. Outros podem ser gerentes

eficazes - hábeis em inspirara entusiasmo e devoção - mas carecer

das habilidades gerenciais necessárias para canalizar a energia que

despertam nos outros ".

5.1. GERENTE DEVE SER UM LÍDER?

No ambiente empresarial cada dia mais competitivo, as coisas

acontecem e são realizadas graças à determinação e convicção de certas

pessoas. O sucesso e a sobrevivência de algumas organizações podem ser

imputados diretamente ao nível gerencial como afirma CHIAVENATO2, “a

excelência empresarial está profündamente relacionada com a excelência

gerencial”. O gerente é aquela que exerce a função de direção no nível

intermediário das empresas. Está subordinado a outros executivos do nível

institucional e dirige outros executivos no nível operacional. Sua função é

decodificar e traduzir os objetivos e necessidades da empresa e transformá-los

em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados

pelos demais outros níveis da hierarquia empresarial. Todo gerente para

desenvolver bem este papel necessita desenvolver habilidades e

ferramentas gerenciais que quase sempre se resumem em uma

característica fundamental: a Liderança. Como afirma James STONER e

Edward FREEMAN2 “... qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz

deve também fazer um esforço consciente de praticar e desenvolver suas

habilidades de liderança”. Obviamente, o sucesso ou o fracasso do grupo que

1 STONER, James A.F., FREEMAN R. Edward, Administração. Trad. Alves Calado. 5. Ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1995, p.344 2CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas – O Passo para Administração Participativa. 3. Ed. São Paulo: Makron Books, 1994, p.144

41

ele comanda, bem como o grau de realização das suas metas é função da

sua capacidade de liderança.

Toda empresa precisa de líderes em todos os níveis hierárquicos e em

todas as suas áreas de atuação. Contudo é na gerência que reside o ponto

mais crítico da liderança. Dentro de uma companhia, diferentes funções

(vendas, finanças, produção) exigem capacidades e habilidades de liderança

bastante diferentes. Gerentes que são bem-sucedidos em uma função, às

vezes, mas nem sempre, são bem-sucedidos em outra. O mesmo se pode

dizer da liderança em diferentes níveis organizacionais. Nem todo chefe de

seção bem-sucedido daria um bom presidente (ou vice-versa). No entanto,

cada um deles pode ser um verdadeiro líder.

5.2. AS IMPLICAÇÕES PARA A GERÊNCIA Uma das principais tarefas da gerência, portanto, é a de prover um

suprimento heterogêneo de recursos humanos dentre os quais se possam

selecionar indivíduos que preencham uma variedade de necessidades

específicas imprevisíveis, sendo que primeiro aceitamos o ponto de vista

segundo o qual a liderança consiste em uma relação entre o líder, seus

seguidores, a organização, e o meio social; e se reconhecemos que esses

fatores situacionais são sujeitos a consideráveis mudanças com o tempo,

devemos reconhecer que não podemos predizer quais as características

pessoais dos recursos gerenciais que serão exigidas numa organização daqui

a uma ou duas décadas. Mesmo que possamos definir muito bem as

características essenciais que serão exigidas das pessoas que ocuparão esses

cargos naquela época.

Há cargos que requerem alta capacidade intelectual, mas não se

segue daí que haja uma correlação de um para um entre essa característica e

o sucesso como líder industrial. Essa questão de capacidade intelectual é,

naturalmente, apenas uma das razões pelas quais a indústria vai buscar o

grosso de seu potencial de recursos gerenciais entre formados em faculdades.

42

Não há motivo para se pressupor que grande motivação e muito esforço na

escola sejam os melhores indicadores de motivação e esforço na vida mais

tarde. Há um bom número de exemplos contrários.

Uma segunda implicação das conclusões da pesquisa a respeito da

liderança é que o programa de desenvolvimento de gerentes deveria envolver

muitas pessoas de dentro da organização, em vez de apenas serem poucas

escolhidas.

Terceiro, a gerência deveria ter como meta o desenvolvimento das

capacidades e potencialidade únicas de cada indivíduo, em vez de ter um

objetivo comum para todos os participantes. Se quisermos ter recursos de

liderança heterogênea para responder às necessidades imprevisíveis do

futuro, não será sujeitando todos os nossos candidatos à gerência ao mesmo

tratamento que iremos consegui-lo.

Além disso, esse processo de desenvolvimento de recursos

heterogêneos deve ser contínuo; não se acaba nunca. Poucos seres humanos

conseguem desenvolver todas as suas potencialidades de crescimento,

embora alguns atinjam um limite prático no que diz respeito a certas

capacidades. Cada indivíduo é único e é essa unicidade que devemos

constantemente estimular e alimentar, se estivermos verdadeiramente

interessados em desenvolver líderes para a indústria de amanhã.

Quarto, a política de promoção da companhia deveria ser administrada

de forma a levar em conta esses recursos heterogêneos quando ocorrem

vagas. De pouco adianta desenvolver uma larga faixa de talentos se apenas

um segmento pequeno, e possivelmente limitado, constitui o conjunto de

candidatos por ocasião do preenchimento de determinada posição.

Se a liderança é uma função - uma relação complexa entre o líder

e a situação - devemos ter bem claro em mente que todos os recrutas

promissores não são membros potenciais da alta direção.

43

Algumas pessoas, em algumas companhias, se revelarão líderes

notáveis como chefes de seção, ou como superintendentes de fábrica, ou

como assessores especializados. Muitos desses não seriam verdadeiros

líderes em posições da alta direção, pelo menos dentro das circunstâncias

prevalecentes na companhia.

É necessário dar grande valor a essas pessoas e proporcionar todos

os meios para que elas desenvolvam suas potencialidades no papel que

melhor lhes caiba. Assim descobriremos formas de recompensá-las, que as

convencerão de que a liderança que se destaca em qualquer nível da

organização é bastante preciosa.

5.3. AS INFLUÊNCIAS DA ESTRUTURA E POLITICA DA EMPRESA Crescimento e desenvolvimento do ser humano - mudanças de

atitudes, de percepções e de comportamento - são processos que envolvem

aprendizagem. A aprendizagem está associada a recompensas e punições.

Estas podem ser externas e tangíveis (aumento de salário, elogio feito pelo

chefe, elevação de status, etc.) ou interna e intangível (a satisfação de

resolver um problema difícil, de adquirir um conhecimento novo ou uma nova

habilidade, ou a frustração de se sentir bloqueado na consecução de seus

objetivos). Uma estrutura de organização centralizada, com limites rígidos

entre departamentos e funções e muitos níveis hierárquicos, restringe as

oportunidades de um gerente assumir responsabilidade, experimentar novas

idéias, exercer julgamento. Esse é um dos principais argumentos em favor da

descentralização e como a que é inerente às organizações horizontais. Uma

organização descentralizada provê um ambiente no qual o indivíduo,

assumindo maior responsabilidade pelo seu próprio comportamento, obtém

recompensas intrínsecas sob a forma de satisfações egoísticas e de auto-

realização que, por sua vez, o estimulam a assumir mais responsabilidade

ainda e assim crescer.

44

A organização precisa de pessoas que cresçam na direção da

competência profissional especializada tanto quanto das que se tornarão

gerente de linha. E como são administradas as promoções? A promoção é

considerada como a única medida real de sucesso do indivíduo? Em algumas

companhias, o ambiente criado pelas atitudes e práticas é tal que o

indivíduo que não puder ser promovido é considerado um fracassado.

Em uma organização onde a promoção é a única medida de

sucesso, as pessoas se orientam para o cargo que esperam ocupar em

seguida. Naturalmente, querem ser promovidas para provar o seu valor: por

isso o seu desempenho no cargo atual gira exclusivamente em torno das

coisas que as farão sair dele. Isso também é aprendizagem resultante de

recompensas e punições, mas será crescimento na direção desejada pela

administração?

Hoje, a liderança está sendo afastada dos cargos. “a tarefa agora é

esquecer os cargos e voltar-se para o trabalho que requer realização”, como

diz William Bridges, autor do livro Um mundo sem empregos, em artigo

apresentado por Peter DRUCKER Foundation3.

45

3 DRUCKER, Peter Foundation (org.) O líder do futuro. Trad. Cynthia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996, p. 43

46

6. OS INSTRUMENTOS DO LIDER

Os instrumentos da liderança são tão simples e tão básicos ao seu

exercício quanto à roda para a nossa moderna civilização. Eles devem

fazer parte do "equipamento" de todo gerente. Eles não são nem

complicados, nem difíceis de usar, mas poderão ser necessário poli-los e

praticá-los a todo tempo.

Podíamos enumerar uma série desses instrumentos auxiliadores para o

cumprimento da função do líder, mas nos deteremos na abordagem de três

ferramentas básicas: a Motivação, a Comunicação e a Delegação.

6.1. A MOTIVAÇÃO

“A clareza ao transmitir uma idéia é imprescindível, mas não é o

bastante. A maioria das comunicações comerciais objetivam

produzir ação. O Supervisor deve não, somente explicar claramente o

serviço mas inspirar em seus subordinados a vontade de empregar

seus melhores esforços ", como cita Lydia STRONG1.

O entusiasmo do líder por suas metas e objetivos levantará a moral de

sua equipe, principalmente quando os tempos forem mais duros. Se a paixão

do líder pela visão, pela mudança, pelo crescimento ou pela melhoria

enfraquecer, ele deverá estar ciente que o mesmo acontecerá com seus

liderados. Sua energia investe o grupo de uma energia total, que nenhuma

pessoa pode reunir sozinho. A motivação é básica para o trabalho de equipe.

Os funcionários que sabem o que se espera deles, que estão cientes das

alterações antes que estas sejam levadas a efeito e que tem liberdade de

discutir com seus superiores, certamente trabalharão com mais elevado

interesse e entusiasmo.

1STRONG, Lydia. Liderança no Trabalho: Modernas Técnicas de Administração Empresarial. 5. Ed. Bahia: Edeb, 1983.

47

“Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a

uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas

necessidades e manter um equilíbrio emocional. Tal ajustamento não

se refere somente a satisfação das necessidades fisiológicas e de

segurança, mas também a satisfação das necessidades de pertencer

a um grupo social de estima, e de autorealização ", como no dizer de

CHlAVENATO2.

Como a satisfação dessas necessidades superiores depende muito de

outras pessoas, particularmente daquelas que estão em posição de

autoridade, toma-se importante para administração compreender a

natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas.

Uma organização é como um gigantesco quebra-cabeça formado por

administradores, supervisores e funcionários. As diversas peças que devem

ser ajustadas para a formação do todo. Estas peças funcionam dentro da

filosofia, estrutura, meio ambiente e cultura da organização. Quando uma ou

mais peças não combinam com o resto do quebra-cabeça, uma

incompatibilidade comportamental pode desenvolver-se, isto é, o

comportamento de uma pessoa pode se ajustar as expectativas de alguém.

Porém, como nos jogos de quebra-cabeças, a peça discordante em um pode

não ser discordante em outro.

Denomina-se clima organizacional ao ambiente interno existente entre

os membros da organização. O clima organizacional está intimamente ligado

ao grau de motivação de seus participantes. Quando existe uma elevada

motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em

relação de satisfação, de animação, interesse, colaboração, etc. Todavia ,

quando há baixa motivação entre os membros, o clima motivacional tende a

baixar-se caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia,

insatisfação, etc.

1CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas – O Passo para Administração Participativa. 3. Ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

48

No passado quando o conflito comportamental ocorria, as

pessoas envolvidas nele eram vistas como "funcionários-problema" ou

como mau patrão. Devemos considerar, no entanto, a possibilidade do

comportamento ter sido causado por um conjunto de fatores complexos,

incluindo o nível de auto-estima da pessoa, tipo de personalidade, experiência

de vida e experiência de trabalho anterior como vimos já visto. Além disso,

muitos dos problemas atribuídos a funcionário-problema ou maus patrões

poderiam ser solucionados se os administradores desenvolvessem um

nível de percepção maior e tomassem providências para resolver estes

conflitos antes que se tornem incontroláveis. Para contornar o

comportamento problemático devemos compreender a perspectiva de

ambos, a do superior e a do funcionário. Até isso ser feito é difícil atender

objetivos tanto do indivíduo quanto da empresa. Quando se consegue

identificar a razão dos problemas, há possibilidade de se fazer mudanças

positivas de diversas formas.

“Uma incompatibilidade de comportamento gera frustração e

sentimentos ruins entre administradores, subordinados e colegas

de trabalho, mas por que seria uma recuperação fundamental para

as organizações? Chega a ser uma preocupação porque uma

incompatibilidade comportamental pode custar à empresa grandes

somas de dinheiro." como diz JACINTO3.

O comportamento conflituoso sempre ocorrerá quando alguém,

gerente ou funcionário, não satisfaz as expectativas do outro. Prevenir ou

resolver a incompatibilidade de comportamentos identifica a razão tornando

assim possível a implementação de uma mudança positiva. Uma

incompatibilidade de comportamento pode levar a um aumento da

rotatividade e dos custos daí decorrentes, assim como contribuir para a

ineficácia organizacional com mais erros, menor produtividade e moral e auto-

estima baixos.

49

6.2. A COMUNICAÇÃO

Assim como a motivação, a comunicação deve ser tratada pelo

dirigente com maior atenção, pois não adianta ter boas técnicas para

organizar, planejar, controlar, motivar, etc. se não comunicar

corretamente com outras pessoas que o cercam. Afinal, a comunicação é a

"essência" das relações sociais dentro das empresas além de servir na

interligação com o meio externo.

"A comunicação serve de ponte entre a meta e a criação de padrões

de desempenho e de realização do funcionário. Funcionários que

não compreendem aquilo que é esperado no local de trabalho tem

poucas, se tiverem alguma, chance de alcançar resultados

desejados", como cita Patrick MONTANA e Bruce CHARNOV4

A falta de compreensão dos funcionários nem sempre é causada

por limitações de suas habilidades em se comunicarem com seus superiores

ou colegas, muitas vezes, a própria comunicação em todos os níveis, causa

problemas de má compreensão de normas e procedimentos impedindo um

bom desempenho das tarefas e, conseqüentemente, dos resultados da

organização.

Para amenizar esse tipo de situação, o líder deve estar atento a forma

como transmitirá uma informação, buscando sempre a maneira mais

apropriada e compreensível para todos, pois podem ocorrer distorções na

aceitação da mensagem. No entanto, não é simples o estabelecimento de

uma comunicação eficaz, pois muitas dirigentes conseguem transmitir suas

idéias de forma satisfatória, porém tem dificuldades de ouvir seus

subordinados, impossibilitados assim o feedback. Patrick MONTANA5 diz que

o feedback é "...uma ferramenta importante para gerentes, pois fornece

informações, valiosas sobre o que está sendo comunicado quão bem está

sendo comunicado ". Na realidade, os dirigentes deveriam sempre se utilizar

3JACINTO, R.E. Administração de Empresas. 2. Ed. São Paulo: Brasiliense, 1982.

4 MONTANA, Patrick J., CHARNOV, Bruce H. Administração. Trad. Robert Brian Taylor. Revisão técnica de Reinaldo O. da Silva. São Paulo: Saraiva, 1998, p. 285. 5 MONTANA, Patrick J., CHARNOV, Bruce H. Administração. Trad. Robert Brian Taylor. Revisão técnica de Reinaldo O. da Silva. São Paulo: Saraiva, 1998, p. 292.

50

daquele antigo ditado: Deus nos deu dois ouvidos e uma boca, portanto se

temos o direito de falar, temos o dobro de dever de ouvir os outros.

6.3. A DELEGAÇÃO

Atualmente diversos livros, artigos, etc. sobre Administração que se

leia, referem-se as necessidades das empresas contarem com pessoas

capazes de assumirem maiores responsabilidades, versáteis, criativas e

dotadas de iniciativa para resolverem problemas sozinhas, enfim, pessoas

talentosas. Porque está será a mola mestra para as organizações enfrentarem

as turbulências do mercado. Isso realmente seria maravilhoso, porém, não é

viável em todas as empresas. Aquelas que contam com chefes

centralizadores, controladores e incapazes de atribuírem tarefas e

responsabilidades a seus subordinados, com certeza terão as menores

chances de sobreporem as situações difíceis.

Corno cita Wagner CAMPOS6, "a única maneira através da qual um

líder pode agir com êxito e conservar sua mente livre de todos os pormenores

é delegando autoridade". Um líder tem várias atividade e responsabilidades, é

impossível que ele consiga exercer constante e integralmente todas estas

atribuições que seu cargo requer. Porém, mais do que simplesmente delegar

autoridade, o líder de hoje necessita ter coragem para promover uma

delegação planejada, rompendo barreiras hierárquicas e partilhando o poder

com seus colaboradores. Assim, estas pessoas poderão confiar mais na sua

própria capacidade de desempenhar suas funções e crer que influenciam a

empresa com suas contribuições. A este processo a Administração chama

de Empowerment. Como descreve Thomas BATTEMAN e Scott SNELL7

"Empower as pessoas significa permitir que participem nas tomadas de

decisões, expressar confiança em sua capacidade para altos desempenhos,

conhecer suas funções de modo que elas tenham maior liberdade... e

encorajá-los a assumir por seu trabalho uma responsabilidade pessoal".

É necessário quebrar acordos hierárquicos como: "O chefe é o

chefe"; "Emoções são tabu"; "Os sacrifícios são esperados" e implantar novos

6 CAMPOS, Wagner Estelita. Chefia: sua técnica, seus problemas. 8. Ed. Ver E aum. RJ, FGV, 1979, p.50. 7 BATTERMAN, Thomas S. Snell, Scott A. Administração – Construindo Vantagem Competitiva. Trad. Celso A. Rimoli. Revisão técnica de José Ernesto Lima Gonçalves e Patrícia da Cunha Tavares. São Paulo: Atlas, 1998,

51

acordos de poder como: "Cada um é responsável"; "Sentimentos são

importantes" ; "A satisfação é esperada".

O processo promove a extensão de resultados acima de limites

individuais, liberará o tempo do líder para concentração em novas tarefas,

motivará a participação da equipe e estimulará a criatividade de trabalho, em

suma, todos ganham. Mas para que se tenha sucesso com o Empowerment, é

necessário que todos tenham compreensão perfeita de seu papel e funções,

treinamento e orientação necessários para a realização das atividades

designadas, além da pré-disposição do líder em confiar nos seus liderados e

do feedback a equipe para estimular a correção e aprimoramento de

desempenho e resultados.

52

7. RESULTADO DA PESQUISA

As pesquisas foram realizadas mediante a aplicação de dois tipos de

questionários extraídos de Frederico LIMA e Paulo César1

7.1. ANÁLISE DE LIDERANÇA COMPORTAMENTAL - QUESTIONÁRIO 1

Conforme mencionado no Capítulo 1, Seção 1.4.3, que abordou a

coleta de dados, o primeiro questionário aplicado, que denominamos de

Questionário 1 (Anexo A) foi composto de 12 questões apresentadas por

escrito. As questões focalizavam situações de trabalho, que os gerentes se

deparam no dia a dia, durante a sua missão de liderança. Para cada situação

o entrevistado escolhia uma resposta dentre quatro opções.

Cada alternativa (resposta) representava uma tendência de estilo

de liderança gerencial, conforme estudo da teoria de liderança

comportamental, apresentado no Capítulo 2 de embasamento teórico-

empírico. As alternativas expressavam a preocupação do gerente com a

tarefa (produção), isto é, os resultados de seus esforços e de seus

subordinados ou com as pessoas, ou seja, os colegas e os subordinados

com quem trabalha.

A seguir apresentaremos a figura 6, representando as duas ênfases e

a sua interação, e logo depois os resultados da pesquisa levando-se em conta

o percentual de respostas em cada questão baseados no quadro de tabulação

de respostas, anexo B.

1 LIMA, Frederico O., TEIXEIRA, Paulo C. Direcionando Estratégico e Gestão de Pessoas nas Organizações. 1. Ed. São Paulo: Atlas, 2000.

53

FIGURA 6 – Matriz de Liderança Comportamental

54

RESULTADO

Situação 1 2002 2011

Você vinha manifestando cordialmente a preocupação para com o bem estar dos seus subordinados os quais vinham retribuindo com um alto nível de produtividade. De repente, eles deixaram de reagir favoravelmente a maneira como você os trata, e a produtividade passa a cair rapidamente. Como você agiria diante desta situação?

A. Eu insistiria na padronização das rotinas e na necessidade de execução das tarefas. (Representativo do quadrante 1) 0% 0%

B. Eu me colocaria a disposição para discutir informalmente com o grupo, mas não insistiria. (Representativo do quadrante 3)

7% 10%

C. Eu conversaria com meus subordinados e depois estabeleceria as metas. (Representativo do quadrante 2)

93% 90%

D. Decidiria não intervir. (Representativo do quadrante 4) 0% 0%

Situação 2 2002 2011

Você vem tomando as precauções necessárias para que todos os seus subordinados mantenham-se constantemente a par dos seus deveres e responsabilidades. Os resultados alcançados pela sua equipe estão em franca ascensão. Como você agiria diante desta situação?

A.

Eu estabeleceria um relacionamento cordial com os meus subordinados, mas me certificaria de que eles continuam conscientes dos seus deveres e responsabilidades. (Representativo do quadrante 2)

7% 20%

B. Não tomaria providência alguma. (Representativo do quadrante 4)

7% 0%

C. Faria com que os meus subordinados percebessem que eu os valorizo e conto com eles. (Representativo do quadrante 3)

86% 80%

D. Eu insistiria na importância dos prazos e das tarefas. (Representativo do quadrante 1)

0% 0%

55

Situação 3 2002 2011

Você costuma deixar os seus subordinados a vontade para resolver os problemas, mas eles não conseguem solucionar um deles. O desempenho e as relações interpessoais do grupo tem sido bastante satisfatórias. Como você agiria diante desta situação?

A. Eu envolveria os meus subordinados no problema e participaria da solução com eles. (Representativo do quadrante 2) 50% 80%

B. Deixaria por conta dos seus subordinados. (Representativo do quadrante 4) 0% 0%

C. Eu agiria com rapidez e firmeza para mudar o curso dos acontecimentos. (Representativo do quadrante 1)

7% 0%

D. Eu encorajaria o grupo a trabalhar no problema, e me colocaria a disposição para o que fosse necessário. (Representativo do quadrante 3)

43% 20%

Situação 4 2002 2011

Os seus subordinados vem pensando em introduzir uma mudança na rotina. Eles vem mantendo bons padrões de eficiência e são sensíveis as necessidades de mudança. Como você agiria diante desta situação?

A. Eu permitiria que o grupo introduzisse aquela mudança. Não exerceria pressão. (Representativo do quadrante 3) 22% 20%

B. Eu determinaria se iria haver mudança ou não, e a forma como seria executada. (Representativo do quadrante 1)

22% 0%

C. Daria autonomia ao grupo para decidir os seus próprios rumos. (Representativo do quadrante 4)

6% 10%

D. Aproveitaria a sugestão do grupo, mas eu é quem autorizaria a mudança. (Representativo do quadrante 2)

50% 70%

56

Situação 5 2002 2011

Os seus subordinados vem reduzindo a produtividade nos últimos meses. Ninguém tem se preocupado muito em cumprir as suas metas. Há tempos atrás, uma determinação definições foi útil para o grupo. Contudo, é necessário "cobrar" o pessoal constantemente para que suas tarefas sejam executadas dentro dos prazos. Como você agiria diante desta situação?

A. Daria autonomia ao grupo para decidir os seus próprios rumos. (Representativo do quadrante 4) 0% 0%

B. Eu aproveitaria as sugestões do grupo, mas me certificaria de que os objetivos seriam atingidos. (Representativo do quadrante 2)

43% 60%

C. Eu determinaria as metas dos meus subordinados e depois acompanharia a sua execução. (Representativo do quadrante 1)

57% 40%

D. Permitiria que o grupo participasse da fixação das próprias metas. Não exerceria pressão. (Representativo do quadrante 3)

0% 0%

Situação 6 2002 2011

O gerente a quem você sucedeu era excessivamente rígido e autoritário. Seus subordinados vinham mantendo bons padrões desempenho. Você deseja preservar o mesmo nível de produtividade, mas também deseja tornar o ambiente mais humano. Como você agiria diante desta situação?

A. Faria com que os meus subordinados percebessem que eu os valorizo e conto com eles. (Representativo do quadrante 3) 50% 30%

B. Eu insistiria na importância dos prazos e tarefas. (Representativo do quadrante 1)

7% 0%

C. Decidiria não interferir. (Representativo do quadrante 4) 0% 0%

D. Eu faria o grupo participar dos problemas, mas me certificaria de que os objetivos seriam atingidos. (Representativo do quadrante 2)

43% 70%

57

Situação 7 2002 2011

Você está planejando mudanças de grande profundidade. Os seus subordinados tem feito sugestões quanto as mudanças necessárias. Eles vem demonstrando versatilidades de atuação no dia-a-dia. Como você agiria diante desta situação?

A. Eu determinaria a mudança e supervisionaria criteriosamente a sua execução. (Representativo do quadrante 1) 7% 0%

B. Eu persuadiria meus subordinados a aprovar a mudança, mas deixaria que eles organizassem a sua execução. (Representativo do quadrante 3)

7% 20%

C. Eu seria receptivo as sugestões de mudança, mas manteria o controle da sua execução. (Representativo do quadrante 2)

86% 80%

D. Evitaria confrontos. Não interferiria. (Representativo do quadrante 4)

0% 0%

Situação 8 2002 2011 Você sente uma certa insegurança em relação aos seus

subordinados, e acha que o que está faltando é uma atitude mais diretiva de sua parte. Entretanto, a produtividade dos seus subordinados é bastante boa e o relacionamento entre eles é plenamente satisfatório. Como você agiria diante desta situação?

A. Não interferiria. (Representativo do quadrante 4) 14% 0%

B. Eu discutiria a situação com os meus subordinados e depois providenciaria as mudanças que fossem necessárias. (Representativo do quadrante 2)

64% 80%

C. Eu tomaria providências para que os meus subordinados se mantivessem dentro de normas bem definidas. (Representativo do quadrante 1)

14% 0%

D. Eu tomaria cuidado para não exercer pressão excessiva, pois poderia prejudicar o relacionamento com meus subordinados. (Representativo do quadrante 3)

8% 20%

58

Situação 9 2002 2011 Você foi designado por seu superior para coordenar um grupo de

trabalho incumbido de apresentar recomendações para mudança. Este trabalho, entretanto, está bastante atrasado. O grupo não tem metas bem definidas. Nas reuniões, além da baixa freqüência prevalece um clima de congraçamento social. Contudo, o grupo possui as qualificações necessárias para colaborar no projeto. Como você agiria diante desta situação?

A. Deixaria por conta do grupo. (Representativo do quadrante 4) 0% 0%

B. Eu aproveitaria sugestões do grupo, mas me certificaria de que os objetivos seriam atingidos. (Representativo do quadrante 2)

28% 70%

C. Eu determinaria as metas dos meus subordinados e depois supervisionaria a sua execução. (Representativo do quadrante 1)

72% 30%

D. Eu permitiria que o grupo fixasse as suas próprias metas. Não exerceria pressão. (Representativo do quadrante 3)

0% 0%

.

Situação 10 2002 2011 Os seus subordinados, em geral, aptos a assumir

responsabilidades, não estão reagindo bem aos novos padrões de desempenho que você estabeleceu recentemente. Como você agiria diante desta situação?

A. Eu permitiria que o grupo determinasse os seus próprios padrões de desempenho. Não exerceria pressão. (Representativo do quadrante 3)

7% 10%

B. Eu insistiria nos novos padrões já estabelecidos e supervisionaria rigorosamente o desempenho do grupo. (Representativo do quadrante 1)

7% 0%

C. Evitaria confrontos, não exerceria pressão. (Representativo do quadrante 4)

0% 0%

D. Eu aproveitaria as sugestões do grupo, mas me asseguraria de que os novos padrões seriam atingidos. (Representativo do quadrante 2)

86% 90%

59

Situação 11 2002 2011 Você foi promovido a um novo cargo. O seu antecessor era um

gerente que procurava não se envolver nos assuntos dos seus subordinados, os quais vinham desencumbindo-se de forma bastante adequada. As relações entre eles são boas. Como você agiria diante desta situação?

A. Eu tomaria providências para que os meus subordinados se mantivessem dentro de normas bem definidas. (Representativo do quadrante 1)

0% 0%

B. Eu faria o grupo participar das decisões e estimularia as boas contribuições. (Representativo do quadrante 3)

50% 70%

C. Discutiria com o grupo o seu desempenho e depois verificaria a necessidade de adotar novos procedimentos. (Representativo do quadrante 2)

43% 10%

D. Continuaria deixando o grupo à vontade. (Representativo do quadrante 4)

7% 20%

Situação 12 2002 2011 Os seus subordinados apresentam as qualificações adequadas as

funções que exercem. Contudo, informações recentes revelam a existência de certas dificuldades entre eles. Trata-sede um grupo com uma invulgar folha de serviços, que vem atingindo as suas metas a curto e a longo prazo. Durante o ano passado a equipe trabalhou em harmonia. Como você agiria diante desta situação?

A. Eu tentaria junto aos meus subordinados a iniciativa que me parecesse mais indicada, e depois verificaria a necessidade de novas providências. (Representativo do quadrante 2)

36% 30%

B. Daria autonomia ao grupo para que resolvessem sem qualquer interferência. (Representativo do quadrante 4)

0% 0%

C. Eu agiria com rapidez e firmeza para mudar o curso dos acontecimentos. (Representativo do quadrante 1)

21% 30%

D. Eu me colocaria a disposição do grupo para discutir o assunto, mas tomaria cuidado para não melindrar as relações existentes. (Representativo do quadrante 3)

43% 40%

60

O Gráfico 1, apresentado à seguir, representa a distribuição percentual geral

dos estilos de liderança presentes na unidade de estudo através de uma

análise comportamental.

Como podemos ver, em 2002, a maioria dos gerentes, isto é, 53%

mostraram uma tendência de estilo de liderança gerencial no quadrante 2, 27

% no quadrante 3, 18 % no quadrante 1 e 2% no quadrante 4. E, em 2011,

houve uma transição no quantitativo de gerentes de estilo de liderança

gerencial do quadrante 1 para o quadrante 2. Assim, podemos identificar a

tendência do corpo gerencial da empresa em utilizar o estilo de liderança

preocupada tanto pela produção como pelas pessoas que produzem. Esta é a

tendência a excelência, tanto nos resultados da produção como na satisfação

das pessoas. Porém, independente disso, é importante que cada gerente

aprenda sempre a observar o seu estilo no sentido de fortalecer o seu

desempenho individual, avaliando a situação em que está vivendo.

O gerente deve comparar a maneira como está liderando os

seus subordinados e a maneira como deveria administrá-los em direção a

excelência, de forma a corrigir a dissonância entre o que é e o que deveria

ser feito em termo de liderança de pessoas.

61

7.2. ANÁLISE DE LIDERANÇA SITUACIONAL - QUESTIONÁRIO 2

O segundo Questionário aplicado na Pesquisa foi o de análise de

liderança situacional, denominado de Questionário 2, conforme mencionado no

Capítulo 1, Seção 1.4.3. O questionário constava de duas partes, a primeira

chamada de Parte I (Anexo C), é formada por uma lista de comportamentos

que o gerente pode adotar com seus subordinados. Nesta etapa o

respondente assinalava a quadrícula que melhor identificava a sua ação. A

segunda parte, chamada de Parte II (Anexo D), relacionava uma série de

suposições de estilos de liderança, onde o gerente assinalava um número

em uma escala correspondente as suas atitudes básicas em relação a seus

subordinados, em termos de suposição de liderança, isto é, sua forma de

pensar. Quanto mais próximo do número 10 da escala, mais centrado no

gerente e quanto mais próximo de 40 mais centrado no subordinado.

O resultado da Parte I foi calculado conforme a tabulação do quadro

do Anexo E e transferido para a figura 7 apresentada á seguir.

62

Da mesma forma o valor atribuído na Parte II foi transferido para a

escala do mesmo gráfico. Este gráfico está baseado no estudo da Teoria

de Liderança Situacional apresentado no Capítulo 2 de embassamento

teórico-empírico, e estabelece uma anaiogia entre duas concepções de

liderança e os estilos gerencias.

Realizando a diferença entre os números de pontos da Parte I e o da

Parte II estaremos efetuando uma análise da forma de encarar a líderança e

o papel de seus subordinados, com base em duas ópticas diferentes. A

primeira baseada na ação. Como agir perante as situações e a segunda com

base na forma de pensar. Ou seja, como o gerente vê seus subordinados. A

tendência é a forma de pensar e a de agir serem próximas.

A diferença de pontos obtidos entre 10 e 25, traduzem uma

liderança gerenciai centrada no gerente e no uso de autoridade para obter

resultados.

A diferença de pontos obtidos entre 25 e 40, traduzem uma

liderança gerencial centrada no subordinado e no uso da liberdade

administrada por parte da equipe.

63

RESULTADO:

O Gráfico 2, apresentado á seguir, representa a distribuição percentual

geral dos estilos de liderança presentes na unidade de estudo através de uma

análise situacional.

Como podemos observar, a maioria dos gerentes da empresa

obtiveram em 2002 a pontuação entre 10 e 25, traduzindo uma liderança

gerencial centrada no gerente, este resultado nos mostra uma tendência de

liderança baseada nos pressupostos da Teoria X de McGregor, onde se

acredita que as pessoas devem ser controladas, dirigidas ou ameaçadas com

punição para ser levada a fazer o esforço necessário para atingir os objetivos

organizacionais. Os gerentes que se enquadraram nesta situação necessitam

procurar verificar constantemente como suas ações estão repercutindo na sua

equipe.

Hoje podemos observar uma grande mudança, a maioria dos gerentes

obteve a pontuação entre 25 e 40, o que significa maior influência por fortes

64

traços da teoria Y, nas quais se verificam grandes resultados, maiores níveis

de produção, desenvolvimento, e geração de resultados positivos.

A teoria Y evidencia o fato de que o desenvolvimento dos recursos

humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado. Conforme

esta teoria, quando num ambiente favorável, o trabalho pode ser algo natural e

que suscita prazer. O indivíduo, movido pela auto-orientação e pelo

autocontrole, coloca-se ao serviço dos objetivos previstos dentro da empresa.

Neste ambiente, um funcionário, quando aliciado com uma recompensa,

empenha-se mais na realização da sua tarefa. O funcionário deixa de estar

apenas sob ordens e começa a procurar responsabilidades. Não se deve

confundir esta teoria com liberdade excessiva ou falta de controle, mas sim,

como uma forma diferente de administrar os recursos humanos dentro do

ambiente organizacional.

65

8. CONCLUSÃO

O ponto focal, o ponto de maior lucro para uma organização é a

relação diária existente entre o líder e seus colaboradores, em todos os

níveis hierárquicos. Tomar esta relação construtiva e produtiva merece mais

atenção do que qualquer outra atividade administrativa. Como nas

empresas as complexidades das tarefas administrativas ganham

proporções maiores a cada dia, essa verdade se torna cada vez mais evidente.

Atualmente os executivos de alto nível não têm nenhuma dúvida de

que, a gerência é, conforme sua própria definição: a arte de fazer coisas por

intermédio de pessoas, e tem sua base e seu futuro na relação entre o líder

e o pessoal com o qual, e por intermédio do qual ele trabalha. Visão,

comunicação, interesse, respeito, entusiasmo e energia são os ingredientes

desta sinergia. O líder e toda sua equipe criam sinergia tornando-se ambos

bem-sucedidos.

Porém, o mais importante, para os líderes e que estes reconheçam

essa dependência e ao mesmo tempo estejam conscientemente procurando

os meios de desenvolver novas perspectivas no seu trabalho, focalizando

objetivos a serem alcançados e dirigindo suas energias estrategicamente

para o alcance deles. Também é necessário, que os líderes sempre busquem

novas visões de suas relações, tendo aquela acentuada habilidade no trato

com as pessoas, na convivência com as pessoas, no fazer as coisas com e

por meio das pessoas.

Em suma, ter como meta o desenvolvimento de um horizonte tão

amplo quanto possível, para todas as direções, não esquecendo, porém,

dos pontos de orientação de forma a não perder o caminho.

66

9. ANEXOS ANEXO A - QUESTIONÁRIO APLICADO DE ANÁLISE DE LIDERANÇA

COMPORTAMENTAL

Como você agiria para as situações á seguir. Marque somente uma opção

para cada questão,

Situação 1

Você vinha manifestando cordialmente a preocupação para com o bem estar

dos seus subordinados os quais vinham retribuindo com um alto nível de

produtividade. De repente, eles deixaram de reagir favoravelmente a maneira

como você os trata, e a produtividade passa a cair rapidamente. Como você

agiria diante desta situação?

A ( ) Eu insistiria na padronização das rotinas e na necessidade de execução

das tarefas.

B ( ) Eu me colocaria a disposição para discutir informalmente com o grupo,

mas não insistiria.

C ( ) Eu conversaria com meus subordinados e depois estabeleceria as

metas.

D ( ) Decidiria não intervir.

Situação 2

Você vem tomando as precauções necessárias para que todos os seus

subordinados mantenham-se constantemente a par dos seus deveres e

responsabilidades. Os resultados alcançados pela sua equipe estão em franca

ascensão. Como você agiria diante desta situação?

A ( ) Eu estabeleceria um relacionamento cordial com os meus subordinados,

mas me certificaria de que eles continuam conscientes dos seus deveres e

responsabilidades.

B ( ) Não tomaria providência alguma.

67

C ( ) Faria com que os meus subordinados percebessem que eu os valorizo e

conto com eles.

D ( ) Eu insistiria na importância dos prazos e das tarefas.

Situação 3

Você costuma deixar os seus subordinados a vontade para resolver os

problemas, mas eles não conseguem solucionar um deles. O desempenho e

as relações interpessoais do grupo tem sido bastante satisfatórias. Como

você agiria diante desta situação?

A ( ) Eu envolveria os meus subordinados no problema e participaria da

solução com eles.

B ( ) Deixaria por conta dos meus subordinados.

C ( ) Eu agiria com rapidez e fírmeza para mudar o curso dos

acontecimentos.

D ( ) Eu encorajaria o grupo a trabalhar no problema, e me colocaria a

disposição para o que fosse necessário.

Situação 4

Os seus subordinados vem pensando em introduzir uma mudança na rotina.

Eles vem mantendo bons padrões de eficiência e são sensíveis as necessidades

de mudança. Como você agiria diante desta situação?

A ( ) Eu permitiria que o grupo introduzisse aquela mudança. Não exerceria

pressão.

B ( ) Eu determinaria se iria haver mudança ou não, e a forma como seria

executada.

C ( ) Daria autonomia ao grupo para decidir os seus próprios rumos.

68

D ( ) Aproveitaria a sugestão do grupo, mas eu é quem autorizaria a

mudança.

Situação 5

Os seus subordinados vem reduzindo a produtividade nos últimos meses.

Ninguém tem se preocupado muito em cumprir as suas metas. Há tempos

atrás, uma determinação de funções foi útil para o grupo. Contudo, é

necessário "cobrar" o pessoal constantemente para que suas tarefas sejam

executadas dentro dos prazos. Como você agiria diante desta situação?

A ( ) Daria autonomia ao grupo para decidir os seus próprios rumos.

B ( ) Eu aproveitaria as sugestões do grupo mas me certificaria de que os

objetivos seriam atingidos.

C ( ) Eu determinaria as metas dos meus subordinados e depois

acompanharia a sua execução.

D ( ) Permitiria que o grupo participasse da fixação das próprias metas. Não

exerceria pressão.

Situação 6

O gerente a quem você sucedeu era excessivamente rígido e autoritário. Seus

subordinados vinham mantendo bons padrões desempenho. Você deseja

preservar o mesmo nível de produtividade, mas também deseja tornar o

ambiente mais humano. Como você agiria diante desta situação?

A ( ) Faria cora que os meus subordinados percebessem a que eu os valorizo

e conto com eles.

B ( ) Eu insistiria na importância dos prazos e tarefas.

C ( ) Decidiria não interferir.

D ( ) Eu faria o grupo participar dos problemas, mas me certificaria de que os

objetivos seriam atingidos.

69

70

Situação 7

Você está planejando mudanças de grande profundidade. Os seus

subordinados tem feito sugestões quanto as mudanças necessárias. Eles vem

demonstrando versatilidades de atuação no dia-a-dia. Como você agiria diante

desta situação?

A ( ) Eu determinaria a mudança e supervisionaria criteriosamente a sua

execução.

B ( ) Eu persuadiria meus subordinados a aprovar a mudança, mas deixaria

que eles organizassem a sua execução.

C ( ) Eu seria receptivo as sugestões de mudança, mas manteria o controle

da sua execução.

D ( ) Evitaria confrontos. Não interferiria.

Situação 8

Você sente certa insegurança em relação aos seus subordinados, e acha que

o que está faltando é uma atitude mais diretiva de sua parte. Entretanto, a

produtividade dos seus subordinados é bastante boa e o relacionamento entre

eles é plenamente satisfatório. Como você agiria diante desta situação?

A ( ) Não interferiria.

B ( ) Eu discutiria a situação com os meus subordinados e depois

providenciaria as mudanças que fossem necessárias.

C ( ) Eu tomaria providências para que os meus subordinados se

mantivessem dentro de normas bem definidas.

D ( ) Eu tomaria cuidado para não exercer pressão excessiva pois poderia

prejudicar o relacionamento com meus subordinados.

71

Situação 9

Você foi designado por seu superior para coordenar um grupo de trabalho

incumbido de apresentar recomendações para mudança. Este trabalho,

entretanto, está bastante atrasado. O grupo não tem metas bem definidas. Nas

reuniões, além da baixa freqüência prevalece um clima de congraçamento

social. Contudo, o grupo possui as qualificações necessárias para colaborar no

projeto. Como você agiria diante desta situação?

A ( ) Deixaria por conta do grupo.

B ( ) Eu aproveitaria sugestões do grupo, mas me certificaria de que os

objetivos seriam atingidos.

C ( ) Eu determinaria as metas dos meus subordinados e depois

supervisionaria a sua execução.

D ( ) Eu permitiria que o grupo fixasse as suas próprias metas. Não exerceria

pressão.

Situação 10

Os seus subordinados, em geral, aptos a assumir responsabilidades, não

estão reagindo bem aos novos padrões de desempenho que você estabeleceu

recentemente. Como você agiria diante desta situação?

A ( ) Eu permitiria que o grupo determinasse os seus próprios padrões de

desempenho. Não exerceria pressão.

B ( ) Eu insistiria nos novos padrões já estabelecidos e supervisionaria

rigorosamente o desempenho do grupo.

C ( ) Evitaria confrontos, não exerceria pressão.

D ( ) Eu aproveitaria as sugestões do grupo, mas me asseguraria de que os

novos padrões seriam atingidos.

72

Situação 11

Você foi promovido a um novo cargo. O seu antecessor era um gerente que

procurava não se envolver nos assuntos dos seus subordinados, os quais

vinham desencumbindo-se de forma bastante adequada. As relações entre

eles são boas. Como você agiria diante desta situação?

A ( ) Eu tomaria providências para que os meus subordinados se

mantivessem dentro de normas bem definidas.

B ( ) Eu faria o grupo participar das decisões e estimularia as boas

contribuições.

C ( ) Discutiria com o grupo o seu desempenho e depois verificaria a

necessidade de adotar novos procedimentos.

D ( ) Continuaria deixando o grupo a vontade.

Situação 12

Os seus subordinados apresentam as qualificações adequadas as funções que

exercem. Contudo, informações recentes revelam a existência de certas

dificuldades entre eles. Trata-sede um grupo com uma invulgar folha de

serviços, que vem atingindo as suas metas a curto e a longo prazo. Durante o

ano passado a equipe trabalhou em harmonia. Como você agiria diante desta

situação?

A ( ) Eu tentaria junto aos meus subordinados a iniciativa que me parecesse

mais indicada, e depois verificaria a necessidade de novas providências.

B ( ) Daria autonomia ao grupo para que resolvessem sem qualquer

interferência.

C ( ) Eu agiria com rapidez e firmeza para mudar o curso dos

acontecimentos.

73

D ( ) Eu me colocaria a disposição do grupo para discutir o assunto, mas

tomaria cuidado para não melindrar as relações existentes

74

ANEXO B - QUADRO DE TABULAÇÃO DAS RESPOSTAS DO

QUESTIONÁRIO APLICADO DE ANÁLISE DE LIDERANÇA

COMPORTAMENTAL

TABULAÇÃO DOS DADOS

SITUAÇÃO QUADRANTE

Ql Q2 Q3 Q4

1 A C B D 2 D A C B 3 C A D B 4 B D A C 5 C B D A 6 B D A C 7 A C B D 8 C B D A 9 C B D A 10 B D A C 11 A C B D 12 C A D B

75

ANEXO C - QUESTIONÁRIO APLICADO DE ANÁLISE DE LIDERANÇA

SITUACIONAL

Parte l

A seguir listamos uma série de comportamentos que um gerente pode adotar

com seus subordinados. Leia com atenção e marque uma das colunas para

identificar o que você faria.

Como gerente, eu

Esforço-me bastante para fazer

isto

Tendo a agir assim

Procuro evitar

fazer isto

Esforço-me bastante para evitar

isto

1. Supervisiono de perto os meus subordinados num esforço para que trabalhem melhor.

2. Determino metas e objetivos para meus subordinados e os convenço dos méritos desses planos.

3. Organizo sistemas de acompanhamento e controle para assegurar que meus subordinados estão cumprindo suas tarefas.

4. Encorajo meus subordinados a estabelecerem os objetivos de trabalho à maneira deles.

76

5. Certifico-me de que o trabalho de meus subordinados foi planejado por ele.

6. Procuro saber, diariamente, se meus subordinados precisam de alguma ajuda.

7. Intervenho sempre que acho que o trabalho está sendo negligenciado.

8. Uso de persuasão, ou mesmo de pressão, para garantir o cumprimento do cronograma.

9. Procuro ter reuniões freqüentes com meus subordinados para me manter a par do que está acontecendo.

10. Deixo que meus subordinados tomem decisões importantes sem muita interferência.

77

ANEXO D - QUESTIONÁRIO APLICADO DE ANALISE DE LIDERANÇA

SITUACIONAL

Parte ll

Leia a seguir as suposições de dois estilos de liderança. Pense em qual seriam

suas próprias atitudes em relação aos subordinados e localize na escala

abaixo qual pensa ser sua posição em relação a esta série de suposições.

Suposições da liderança Centrada no gerente: Centrada no Subordinado:

1. O trabalho não é uma condição natural do ser humano e, sempre que possível, o indivíduo evitará seu envolvimento com ele.

1. O desgaste mental e flsico no trabalho é tão natural quanto na diversão.

2. Por causa dessa característica é necessário que pessoas sejam controladas, dirigidas e pressionadas para cumprirem os objetivos e tarefas sob sua responsabilidade.

2. O controle e a ameaçã de punição são as únicas maneiras de se conseguir empenho em relação aos objetivos.

Envolvimento e participação produzem mais e melhores resultados.

3. A maioria das pessoas prefere ser dirigida e deseja evitar responsabilidades; troca a ambição pela segurança.

3. Em condições apropriadas, o ser humano comum aprende não só a aceitar, como também a procurar responsabilidades

Indique a seguir como você classificaria suas próprias atitudes básicas em

relação a seus subordinados, em termos dessas suposições de liderança:

Marque um círculo em um dos números entre 10 e 40; quanto mais próximo de

10 mais centrado no gerente e quanto mais próximo de 40 mais centrado no

subordinado.

Ênfase no 10 15 20 25 30 35 40 Ênfase no GERENTE Subordinado

78

ANEXO E - QUADRO DE TABULAÇÃO DE RESPOSTAS DA PARTE IDO

QUESTIONÁRIO APLICADO DE ANÁLISE DE LIDERANÇA SITUACIONAL

Vejamos agora o RESULTADO

1º) As afirmações da parte I complementam-se a seguir. Transfira sua

resposta, fazendo um círculo em volta da opção escolhida por você.

Como gerente, eu Esforço-me bastante para fazer isto

Tendo a agir assim

Procuro evitar

fazer isto

Esforço-me bastante para evitar

isto

1. Supervisiono de perto os meus subordinados num esforço para que trabalhem melhor.

1 2 3 4

2. Determino metas e objetivos para meus subordinados e os convenço dos méritos desses planos.

1 2 3 4

3. Organizo sistemas de acompanhamento e controle para assegurar que meus subordinados estão cumprindo suas tarefas.

1 2 3 4

4. Encorajo meus subordinados a estabelecerem os objetivos de trabalho à maneira deles.

4 3 2 1

79

5. Certifico-me de que o trabalho de meus subordinados foi planejado por ele.

1 2 3 4

6. Procuro saber, diariamente, se meus subordinados precisam de alguma ajuda.

1 2 3 4

7. Intervenho sempre que acho que o trabalho está sendo negligenciado.

1 2 3 4

8. Uso de persuasão, ou mesmo de pressão, para garantir o cumprimento do cronograma.

1 2 3 4

9. Procuro ter reuniões freqüentes com meus subordinados para me manter a par do que está acontecendo.

1 2 3 4

10. Deixo que meus subordinados tomem decisões importantes sem muita interferência.

4 3 2 1

SUBTOTAL

+ + +

TOTAL DE PONTOS DA PARTE

1

80

2º) Some os números obtidos em cada coluna e depois os subtotais (linha

horizontal dos subtotais) para chegar ao total da Parte I.

3º) Transfira o total obtido na Parte I para o gráfico seguinte.

4º) Transfira também o total que atribuiu a você na Parte II para o mesmo

gráfico.

Existe diferença entre o número de pontos da Parte I do exercício e o da Parte

II?

É grande essa diferença?

Interpretando seu resultado:

Você realizou uma análise de sua forma de encarar a liderança e o papel de

seus subordinados, com base em duas ópticas diferentes.

A primeira baseada era sua AÇÃO. Como você age perante as situações.

A segunda com base na forma como você PENSA. Ou seja, como você vê

seus subordinados.

A tendência é a forma de PENSAR e a de AGIR serem próximas. Se, no

entanto, a escala acusar grande diferença (10 pontos ou mais), você deve

reexaminar seus valores.

81

Afinal, há uma diferença muito grande entre sua forma de agir e a de pensar. E

o primeiro passo para fazer Istoé procurar verificar constantemente como suas

ações estão repercutindo em sua equipe.

82

10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Vantagem Competitiva. Trad. Celso A. Rimoli. Revisão técnica de José

Ernesto Lima Gonçalves e Patrícia da Cunha Tavares. São Paulo: Atlas, 1998.

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Gerente Minuto. Trad. Ruy Jungmann. 3. Ed. Rio de Janeiro. Record, 1986.

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LIMA, Frederico O. TEIXEIRA, Paulo C. Direcionamento Estratégico e

Gestão de Pessoas nas Organizações. 1. Ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 4. Ed. São

Paulo: Atlas, 1995.

83

MEGGINSON, Leon C, MOSLEY Donald C, PIETRI Paul H. Jr.

Administração - Conceitos e Aplicações. Trad. Maria Isabel Hopp. 4. Ed. São

Paulo: Harbra, 1998.

MONTANA, Patrick J. , CHARNOV, Bruce H. Administração. Trad. Robert

Brian Taylor. Revisão técnica de Reinaldo O. da Silva. São Paulo: Saraiva,

1998.

REDDIN, William J. Eficácia Gerencial. 1. Ed. Atlas, 1977.

ROBBINS Harvey A., FINLEY Michael. Por que as Equipes Não Funcionam.

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STONER, James A.F., FREEMAN R. Edward, Administração. Trad. Alves

Calado. 5. Ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1995.

STRONG, Lydia. Liderança no Trabalho: Modernas Técnicas de

Administração Empresarial. 5. Ed. Bahia: Edeb, 1983.

TANNENBAUM, Robert, WESCHLER, Irving, MASSARIK, Fred. Liderança e

Organização - Uma abordagem de ciência do comportamento. Trad.

Auriphebo B. Simões. 1. Ed. São Paulo: Atlas, 1972.

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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em

administração. 1. Ed. São Paulo: Atlas, 1997.