UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E SUA CONTRIBUIÇÃO

PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Por: Marilucia Ribeiro Pinheiro

Orientador

Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves, D.Sc.

Rio de Janeiro

2008

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A PEDAGOGIA EMPRESARIAL E SUA CONTRIBUIÇÃO

PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Apresentação de monografia à

Universidade Candido Mendes

como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista

em Pedagogia Empresarial

Por: Marilucia Ribeiro Pinheiro

3

AGRADECIMENTOS

À Bahá’ú’lláh, por mais esta oportunidade

4

DEDICATÓRIA

Ao Jorge Ubirajara Pinheiro, meu marido, por me incentivar, a seu modo, a trilhar mais um caminho. E à Inaê Estrela Ribeiro Pinheiro, minha filha, por entender as minhas ausências.

5

RESUMO

Nos últimos trinta anos foi produzida mais informação do que nos cinco mil

anos anteriores. O aumento do volume de informação surgiu do impacto de um

novo ambiente na vida das pessoas e das empresas executivo do século XXI

encontra-se soterrado num mar de informação e a questão esta centrada em

como gerir esta informação e retirar dela o subsídio para tomada de decisão.

Sendo assim, desenvolver competências e habilidades na busca, tratamento e

armazenamento da informação transformam-se num diferencial competitivo dos

indivíduos nas empresas. A contribuição da Pedagogia Empresarial atuando no

desenvolvimento de competências, visando uma gestão do conhecimento

numa empresa, é o foco de nosso trabalho, cabendo à Gestão do

Conhecimento, incorporada às empresas como forma de organizar seu capital

intelectual, ou seja, o conhecimento de seus colaboradores, visando seus

objetivos organizacionais. Também é avaliado de que forma o

Desenvolvimento de Competências pode aprimorar o desempenho dos

empregados, visando à retenção de talentos destacando a contribuição da

Pedagogia Empresarial, para a aprendizagem (pessoal, individual e

organizacional) que faz a diferença no mundo atual. Constata-se, nesse sentido

que cultivar, desenvolver e promover a capacidade de aprender passa a ser

uma das atribuições do pedagogo empresarial, visando uma Gestão do

Conhecimento como recurso essencial para alavancar o sucesso do indivíduo e

da empresa onde atua.

6

METODOLOGIA

Este trabalho foi realizado mediante pesquisas bibliográficas de textos,

livros, periódicos, endereços eletrônicos, notações de aulas, entre outros.

Devido ao fato dos temas dos capítulos serem relativamente recentes,

recorremos às experiências e inquietações registradas ao longo de mais de

trinta anos de atividades ligadas à Ciência da Informação, seja atuando ou

lecionando. Foram extraídas as idéias fundamentais de autores comprometidos

com o bom desempenho da Gestão do Conhecimento, Desenvolvimento de

Competências, o questionamento proposto no presente estudo e a Pedagogia

Empresarial, ponto de atenção e também carente de uma literatura mais

direcionada.

Desenvolvemos a conceituação dos termos mais debatidos para que

houvesse um alinhamento de idéias e de compreensão. Destacamos a

atuação de cada item, procedendo a interdependência entre os mesmos de

forma que houvesse um encadeamento de suas necessidades.

A partir das observações levantadas chegamos a conclusão da hipótese

inicial. Usamos o método analítico, uma vez que procuramos examinar

detidamente os componentes de um todo, visando conhecer os fenômenos e

fatos particulares que definiriam possíveis causas e a natureza do problema.

Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros,

jornais, revistas, questionários... E a resposta, após coleta de dados, pesquisa

bibliográfica, pesquisa de campo, observação do objeto de estudo, as

entrevistas, os questionários, etc. Contar passo a passo o processo de

produção da monografia. É importante incluir os créditos às instituições que

cederam o material ou que foram o objeto de observação e estudo.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

8

CAPÍTULO I

O PROBLEMA

11

CAPÍTULO II

GESTÃO DO CONHECIMENTO

16

CAPÍTULO III

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

22

CAPÍTULO IV

PEDAGOGIA EMPRESARIAL

26

CONCLUSÃO

32

BIBLIOGRAFIA

34

ANEXOS

36

ÍNDICE

44

8

INTRODUÇÃO

Um dos aspectos fundamentais para o desenvolvimento da sociedade

é a qualidade da informação que o indivíduo terá como acesso para decidir a

respeito de situações em seu dia-a-dia no trabalho.

O indivíduo e a sociedade como um todo carecem de informações, de

onde retirarão meios para garantir a sua subsistência e desenvolvimento de

suas atividades. Ninguém vive sem informação, que se faz presente a todo

instante de nossas vidas.

A informação deve ter o seu acesso facilitado e para isso é

fundamental que não somente o seu suporte seja adequadamente tratado e

preservado, assim como o conhecimento ampliado servindo de base para o

desenvolvimento de competências do indivíduo.

As organizações buscando o conhecimento como fonte de recurso

inesgotável, trazem à tona a necessidade de gerenciar informações e os

ambientes para criação e compartilhamento desse bem intangível, que é a

chave para a inovação e para a obtenção de um diferencial no mercado

competitivo.

A contribuição da Pedagogia Empresarial atuando no desenvolvimento

de competências, visando uma gestão do conhecimento numa empresa, será o

foco de nosso trabalho.

O problema em questão será abordado no primeiro capítulo, onde se

apontará a situação levantada através de leituras de artigos, textos e mesmo

de cases onde se observou a necessidade de um modo de se organizar o

conhecimento adquirido pelos técnicos de uma empresa ao longo de suas

existências.

9

A Gestão do Conhecimento aparece neste contexto, relatada no

segundo capítulo, incorporada às empresas como forma de organizar seu

capital intelectual, ou seja, o conhecimento de seus colaboradores, visando

seus objetivos organizacionais.

Aperfeiçoar e tratar esse conhecimento se constitui em ações

imprescindíveis ao desenvolvimento do capital intelectual de um indivíduo. Uma

vez detectada a necessidade desse desenvolvimento, como fazê-lo.

Avaliamos alguns autores dedicados ao tema e verificamos que as

opiniões apontam para uma solução única que talvez por ser recente alguns

ainda não chegaram a uma denominação comum.

SILVA (2004) afirma que “Assim como as organizações, quando

defrontam o ambiente global a que estão a ser submetidas, precisam encontrar

soluções viáveis e competitivas”. Tais soluções não aparecem

instantaneamente e para tal é necessário um conhecimento anterior, um saber

direcionado ao atendimento das expectativas das empresas.

“... esta nossa realidade exige um novo perfil profissional

representado por um conjunto de competências que as

pessoas adquirem através da educação, de programas de

formação e da própria experiência no desenvolvimento das

suas actividades organizacionais”. SILVA (2004).

O indivíduo conseguirá este “novo perfil profissional” desde que seja

detectada tal exigência e a empresa o encaminhar para o seu

desenvolvimento.

No terceiro capítulo será avaliado de que forma o desenvolvimento de

competências pode aprimorar o desempenho dos empregados, visando à

retenção de talentos e de que forma contribuirá para a gestão de seu

conhecimento.

Cabe reforçar a importância da identificação das necessidades de

treinamento de cada indivíduo, com base nas metas e expectativas de

10

desenvolvimento pessoais, considerando-se os hiatos de competência de cada

um. A etapa de negociação entre gerente e empregado é essencial,

independente da ferramenta de administração utilizada.

O Desenvolvimento de Competências é uma técnica moderna de

gestão dos processos de Recursos Humanos, alinhada aos processos de

negócio e à estratégia das organizações nas quais é adotada. Seus elementos

em parte são voltados para o negócio e em parte voltados para os

empregados. Há benefícios tanto para as Lideranças e Gerências como para a

Organização e dentre eles estão: maior produtividade, ambiente participativo e

motivado, comprometimento dos colaboradores, gerências e equipes

fortalecidas, foco em resultados, aumento de competitividade e diferencial de

mercado. As mudanças percebidas estão relacionadas no terceiro capítulo.

A Pedagogia Empresarial vem corroborar para que este indivíduo

desenvolva as suas competências, execute suas atividades com mais

propriedade e dessa forma possa contribuir para uma gestão do conhecimento

mais completa e consciente a partir de informações que modificarão o

conhecimento ou sua habilidade para o desenvolvimento adequado da função

exercida. Este assunto será abordado no quarto e último capítulo.

Em sua conclusão o presente trabalho fará uma análise de como pode

ser a contribuição da Pedagogia Empresarial para a Gestão do Conhecimento,

visando o Desenvolvimento de Competências exigido pelas empresas como

melhoria para que seus recursos humanos desempenhem de forma competitiva

as suas atividades requeridas.

11

CAPÍTULO I

O PROBLEMA

“Enquanto que encontramos dados em registros ou transações e informação em mensagens, obtemos o conhecimento de indivíduos ou grupos detentores de conhecimento, ou, por vezes, em rotinas das organizações”.

DAVENPORT

Vivemos na era da informação e do conhecimento, um novo mundo,

onde é atribuído à máquina o trabalho físico, sendo que ao homem cabe a

tarefa para a qual é insubstituível: ser criativo e ter idéias.

TOFFLER (1980) preconizava as ondas de mudança, já consolidadas, -

ondas agrícola, industrial e da informação -, porém outras ondas se somam

como as ondas do conhecimento, do espírito e da sabedoria. Conforme o

nosso objeto de estudo, ressaltamos as da informação e do conhecimento,

terceira e quarta ondas respectivamente.

A terceira onda, a da informação, estabelecida há algumas décadas

vem sendo superada pela onda do conhecimento. É importante destacar que

alguns autores consideram uma só onda, a da transformação. Nestas ondas,

quem detém o poder é quem tem a informação e o conhecimento.

“... O aumento na quantidade de informação disponível tem

ocorrido exponencialmente. A união da informática com as

telecomunicações e o surgimento da tele-informática ou

telemática, possibilitaram o rompimento dos espaços físicos

para a criação, a disseminação e a partilha da informação. O

homem pode comunicar com qualquer outro em qualquer parte

do planeta desde que disponha de um telefone, um computador

12

e um modem. Surge assim o denominado ambiente global da

sociedade do Conhecimento.” SILVA (2004)

O aumento do volume de informação surgiu do impacto deste novo

ambiente na vida das pessoas e das empresas. Nos últimos trinta anos foi

produzida mais informação do que nos cinco mil anos anteriores. O executivo

do século XXI encontra-se soterrado num mar de informação e a questão esta

centrada em como gerir esta informação e retirar dela o subsídio para tomada

de decisão. Sendo assim, desenvolver competências e habilidades na busca,

tratamento e armazenamento da informação transformam-se num diferencial

competitivo dos indivíduos nas empresas. A organização do conhecimento

adquirido pelos indivíduos de uma empresa ao longo de suas existências é o

que impulsiona o presente estudo.

Como desenvolver e organizar o conhecimento adequado numa

empresa não configura um problema específico e sim procura responder a uma

suposta constatação que num ambiente de trabalho a Gestão do

Conhecimento está intimamente ligada ao Desenvolvimento de Competências,

a partir do momento em que:

“... numa sociedade baseada no conhecimento, o futuro

pertencerá mais a quem usa a cabeça em lugar das mãos,

neste contexto, a habilidade de gerenciar o que se chama de

“intelecto baseado no conhecimento” está rapidamente se

tornando a exigência crítica para os executivos

contemporâneos”. (NANTES, 2008).

Seguindo esta linha de pensamento, novos conhecimentos são

adquiridos não apenas de modo convencional através de programas de

capacitação e reciclagem dos quadros organizacionais, mas também

acumulados de forma espontânea, a partir do compartilhamento das

experiências e habilidades individuais adquiridas ao longo do tempo.

Aos indivíduos cabe reavaliar continuamente as suas competências e

procurar que cada momento de aprendizagem contribua para o crescimento

13

questionador da sua postura. Concluir um curso universitário não significa

muito caso se faça acompanhar de estagnação. O aprender a aprender e a

aprendizagem contínua passam a ser uma necessidade.

A necessidade de uma formação contínua que além de proporcionar o

reforço dos conhecimentos de base e competências de caráter tecnológico e

social, deve ter como objetivos, entre outros, o desenvolvimento das

capacidades que permitam evoluir, agir e decodificar os diferentes tipos de

conhecimentos em manuais, procedimentos, normas e outros num ambiente

complexo, ou seja, o de aprender a aprender ao longo de toda a vida, de

reconstruir permanentemente conhecimentos e saberes para a melhoria da

produtividade e da competitividade.

“Torna-se, assim, decisivo que os trabalhadores sejam cada

vez mais flexíveis, capazes de resolver problemas, de decidir e

de agir, num ambiente complexo. Por outras palavras, deste

quadro de mudança emerge a necessidade da posse e

validação de uma competência, determinante em relação ao

êxito do processo: a capacidade de auto-aprendizagem. Por

maior ênfase que uma organização ponha na formação dum

trabalhador, esta só será eficaz, se ele estiver motivado e se

tiver capacidade para conduzir o próprio processo”. SILVA

(2004)

Assim acontecendo, o processo de formação visa, essencialmente,

estimular a capacidade de aprendizagem contínua, fomentando, guiando e

aconselhando a procura das boas práticas.

Será identificado o momento em que se deve lançar mão dos

procedimentos da Pedagogia Empresarial e aplicá-los numa organização com

o intuito de desenvolver as competências de sua força de trabalho de acordo

com a aplicação de sua Gestão do Conhecimento.

Os objetivos individuais e coletivos devem estar alinhados com os

objetivos da empresa, desde que este mesmo ambiente empresarial seja o

14

facilitador da aprendizagem e da mudança. Só nestas condições é que será

possível construir uma nova postura do trabalhado do conhecimento, perante o

trabalho e perante a formação. Segundo SILVA (2004), “... admite-se como

imprescindível que é ele que se torna capaz de identificar necessidades de

formação e de promover uma auto-avaliação”. Este ele é o indivíduo na

empresa. Acreditamos que esse indivíduo conhece as suas limitações e até

consegue buscar atualizações em seu conhecimento, porém pode tornar-se

muito desgastante e improdutivo ele ter que se ocupar desta tarefa. Aí entra a

figura do pedagogo empresarial que serve de mediador entre a formação e o

indivíduo.

Entramos numa era em que a necessidade e a demanda por uma

educação avançada e por oportunidades de estudo aumentam rapidamente.

Cada vez mais o nível de educação e as habilidades dos indivíduos são vistas

como um fator chave na determinação da sua qualidade de vida, mobilidade

social e na definição de seu espaço na sociedade.

“Segundo WARNER (2001), a gestão do conhecimento pode

ser definida como o meio pelo qual a organização obtém,

compartilha e ganha vantagens comerciais a partir de seu

capital intelectual. Por outro lado, capital intelectual é o valor do

conhecimento e experiências da força de trabalho e a memória

acumulada da organização”. FIALHO (2006).

O interessante é que enquanto o conhecimento não pode ser gerenciado

de maneira direta, porque é parte da pessoa, a gestão só pode se dar de

maneira indireta, através de mecanismos sociais, organizacionais e técnicos

que permitem o compartilhamento e a recriação dos conhecimentos.

Então, competência é o conhecimento posto em prática. As

competências podem ser definidas tanto em nível individual como coletivo.

Usamos indicadores qualitativos para avaliar competências e quantitativos para

avaliar produtividade. As competências contribuem para o desenvolvimento de

uma memória organizacional.

15

Dessa maneira destacaremos como será a contribuição da Pedagogia

Empresarial, que, atuando no Desenvolvimento de Competências, visará à

implementação da Gestão do Conhecimento, o que na maioria das vezes exige

uma interação intensiva e laboriosa entre os membros da organização.

16

CAPÍTULO II

GESTÃO DO CONHECIMENTO

“O conhecimento pode e deve ser avaliado pela decisão e ação a que conduz”

DAVENPORT

A Gestão do Conhecimento aparece neste contexto, incorporado às

empresas como forma de trabalhar seu capital intelectual, ou seja, o

conhecimento de seus colaboradores, visando seus objetivos organizacionais.

O conhecimento deriva da informação da mesma forma que a

informação deriva dos dados, para que a informação se transforme em

conhecimento é necessário trabalho humano. É necessário comparar a

informação de uma dada situação e casos semelhantes já vividos; analisar as

conseqüências, as implicações que estas informações trazem para as tomadas

de decisões; estabelecer conexões entre as possíveis ralações deste novo

conhecimento com o conhecimento já acumulado e uma vez concluída a

análise, conhecer o que as pessoas pensam desta informação.

Segundo SANTOS (2001):

“...entende-se por gestão do conhecimento o conjunto de

processos, práticas e procedimentos que visam identificar,

registrar e gerenciar o conhecimento da pessoas de forma a

garantir sua utilização, difusão e aplicação no âmbito

institucional. Assim, a gestão do conhecimento permite que a

organização saiba o que sabe e pode ser entendida como “o

processo sistemático de identificação [registro], criação,

renovação e aplicação dos conhecimentos que são

estratégicos na vida de uma organização”

17

Para entender de que forma se processa, é necessário conceituar

dados, informação e conhecimento para definirmos nosso campo de atuação.

2.1 Dado

Dado é uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis

podendo ser, um texto, fotos, figuras, sons gravados e animação.

Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações.

Genericamente, pode ser definido como um conjunto de fatos distintos e

objetivos, relativos a eventos. É informação bruta, descrição exata de algo ou

de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósito e

significado, mas são importantes porque constituem a matéria-prima essencial

para a criação da informação.

2.2 Informação

Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo

ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo

mais importante da produção humana. São dados interpretados, dotados de

relevância e propósito. É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar

conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o

conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou

reestruturando-o.

2.3 Conhecimento

Combinação de dados e informação, aos quais são acrescentadas a

opinião, os valores, as crenças, a intuição, as habilidades, o know-how, a

experiência e o compromisso do indivíduo, resultando em um ativo valioso que

pode ser usado para ampliar a capacidade de ação efetiva e suportar a tomada

de decisão na empresa.

Segundo NONAKA (2000), existem quatro padrões de criação do

conhecimento que formam uma espiral do conhecimento contínua.

18

Conhecimento tácito

O conhecimento tácito é o conhecimento dos indivíduos, raramente

percebido por eles. Pessoal e difícil de formalizar é complexo e imprevisível, o

que dificulta a sua transmissão, registro e compartilhamento com outros.

Adquirido, sobretudo através da experiência, inclui elementos cognitivos (os

modelos mentais) e técnicos (incluem know-how concreto, técnicas e

habilidades), de natureza subjetiva e intuitiva. Tácito para Tácito é resultante

das observações e percepções dos indivíduos diante de seus valores, crenças

e contexto. Ocorre quando uma experiência profissional é passada por meio de

treinamentos ou instruções práticas; neste caso, há um compartilhamento de

experiências, é o que se chama “socialização” do conhecimento.

Conhecimento explícito

O conhecimento explícito é aquele passível de ser captado, codificado e

compartilhado e, por este motivo, é transmissível em linguagem formal e

sistemática e pode ser armazenado pelas organizações, explicitado, registrado

de forma inteligível para os demais e ocorre a “articulação” ou “externalização”

do conhecimento. É o tácito para o explícito.

Conhecimento estratégico

O conhecimento estratégico é aquele diretamente relacionado a

estratégia de uma organização ou unidade organizacional e que é fundamental

para a execução dos seus processos-chave. Explícito para explícito, é quando

por meio de coleta de informações, análise de dados, relatórios, estatísticas,

etc. um profissional produz um novo documento a partir da combinação de

todos os anteriores; este padrão de criação de conhecimento é denominado

“combinação”.

19

Conhecimento crítico

O conhecimento crítico é aquele que apresenta potencial de escassez

(prontidão X abrangência X urgência) em curto prazo no ambiente

organizacional, devendo ser desenvolvido e preservado, por ser importante,

mas não necessariamente estratégico, para a execução das atividades

organizacionais. É o explícito para o tácito é o conhecimento que é

compartilhado, as pessoas passam a usá-lo para estender, ampliar e

reformular seus próprios conhecimentos, ocorrendo a “internalização”.

Segundo SANTOS (2007):

”... padrões de geração de conhecimento devem ocorrer de

forma intencional, organizados e, na medida do possível,

administrados, quando no âmbito de uma instituição que

pretenda gerir adequadamente seus conhecimentos. É um

processo contínuo, o que indica que a cada vez um novo

conhecimento é gerado, explicitado e compartilhado, sua

internalização pelas pessoas da instituição produz um novo

conhecimento que, por sua vez, é inserido na mesma espiral.

O conhecimento deve ser visto como um ativo organizacional, que

facilita o processo de tomada de decisão, ao melhorar a sua qualidade e

reduzir os fatores de risco. É preciso que uma empresa saiba que

conhecimento ainda precisa adquirir ou se desenvolver internamente para

atender as estratégias e metas de negócio.

Tão importante como o conhecimento que se encontra documentado em

relatórios, padrões ou procedimentos é o conhecimento acumulado pelos

indivíduos em anos de experiência, dentro e fora da empresa. O conhecimento

acumulado é visto como um diferencial no momento da avaliação financeira

das organizações pelo mercado.

STEWART (1998) abordou a necessidade organizacional de conter e

reter o conhecimento – um capital intangível e o principal fator de produção na

20

Economia do Conhecimento. Stewart também concluiu que essa tarefa é da

alta liderança das organizações. Pela sua abordagem, pode-se dizer que a

principal missão da Gestão do Conhecimento é fazer com que o conhecimento

– ou capital intelectual - percorra o caminho da mente das pessoas - capital

humano - em direção aos ativos da empresa - capital estrutural.

A principal idéia por trás desse pensamento é que o conhecimento é

inerente ao ser humano e está contido por ele, isto é, vai para onde seu

possuidor for inclusive para casa ao final do expediente ou para o concorrente.

Os princípios de Gestão do Conhecimento devem ser disseminados em

todos os níveis dentro de uma empresa, sendo que as pessoas e as equipes

devem ser sensibilizadas para o fato de que seus conhecimentos agregam

valor aos resultados da empresa, para que estejam comprometidas com os

seus objetivos estratégicos. O corpo gerencial deve promover uma cultura de

desenvolvimento e retenção de competências, e uma forte motivação para

aprendizado e auto-desenvolvimento.

A criação, preservação e compartilhamento do conhecimento devem ser

valores reconhecidos numa empresa e o seu corpo gerencial incentivar uma

cultura de aprender com os acertos e os erros e uma preocupação permanente

com a disseminação e utilização das melhores práticas para melhor promover a

interação entre as equipes, incentivando a geração de novos conhecimentos.

Além da adoção de políticas, estratégias e cuidados para proteção do

conhecimento empresarial, um programa de retenção de talentos e a adoçai de

medidas preventivas contra espionagem são exemplos de iniciativas que se

podem tornar muito eficazes contra a fuga de conhecimento e informação

relevantes. Escolher criteriosamente os meios de segurança e de proteção do

conhecimento, de acordo com a intensidade competitiva e dos riscos

vinculados à fuga de informação é outra maneira muito interessante de abordar

a questão.

21

Entre outras medidas, a gestão do conhecimento deve também

conceber os métodos mais adequados para registrar, transferir e codificar

informação na empresa, definindo políticas de acesso à rede, documentos e

sistemas de informação, dentro e fora da empresa, resultando ma proteção

responsável da informação e diminuição da evasão de informações.

O conhecimento só se pode tornar ação se fluir através da organização,

se estiver disponível onde e quando for necessário, o que faz da gestão da sua

transferência uma das atividades principais da Gestão do Conhecimento.

“Vários autores apresentam as seguintes orientações como

fundamentais para um programa de gestão do conhecimento

tais como: comprometimento da alta administração, pois sem o

apoio formal e informal o programa não terá o sucesso;

apresentar um projeto piloto numa área com alto nível de

liderança, pois a idéia é fazer com que as pessoas se sintam

parte do processo; objetivos bem delimitados e divulgados;

equipe bem constituída e preparada e iniciar o projeto com uma

área de interesse e de grande importância na empresa.” SILVA

(2004)

O objetivo deste capítulo é para apenas situar o que seja Gestão do

Conhecimento, uma vez que seria muito extensa uma explanação a respeito,

porém para dar seqüência ao entendimento de seu papel num estudo tão

importante para uma empresa, há que se ressaltar o processo que

denominamos Desenvolvimento de Competências, pontuado a seguir.

22

CAPÍTULO III

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

“Quando monto um time, eu procuro primeiro pelas pessoas que amam vencer. Se eu não consigo achar, eu procuro por pessoas que odeiam perder”

H. Ross Perot

Avaliaremos de que forma o desenvolvimento de competências pode

aprimorar o desempenho dos empregados, visando à retenção de talentos e de

que forma contribuirá para a gestão de seu conhecimento.

Competência é a capacidade de mobilizar saberes e atitudes,

integrando-os e orquestrando-os, tendo em vista uma ação adaptada a uma

situação: RESULTADO.

“O que uma empresa precisa é mapear competências

"compatíveis" com seus objetivos e metas e buscar adequar o

ambiente (processual, tecnológico, material, comportamental,

etc.) de modo que seu potencial humano - ou capital intelectual

- possa agir de forma plena, gerando bons resultados, e um

ambiente de crescimento humano. (CASTELO BRANCO,

2008)”.

A competência das pessoas vem de seus conhecimentos, tendo a

contribuição, também, de experiências vividas e de sua personalidade.

Constantemente em evolução ora motivada pelo desejo de saber mais ora por

intermédio de esforços e estímulos institucionais a competência por vezes não

é atualizada, o que sobremaneira contribui para uma visão errada do

conhecimento adquirido pelos seus técnicos que a empresa dispõe.

23

A empresa precisa de boa gestão da informação, e nisso a tecnologia

pode ajudar muito. Precisa também de uma efetiva gestão do conhecimento.

Nessa etapa, a tecnologia pode ser igualmente parceira. Porém, outras

questões - humanas, comportamentais, culturais, etc. - precisarão ser tratadas

em conjunto para que se chegue a um bom estágio. Uma vez nesse patamar, é

preciso fazer com que esses conhecimentos sejam incorporados e utilizados -

e, se possível, disseminados - pelos profissionais envolvidos. Pode-se contar

com o apoio da tecnologia, mas é necessário também que se queira e se

acredite e sempre haja outros fatores não abrangidos pela tecnologia. Há ainda

uma questão séria nesse nosso cenário: a empresa deve ser capaz de reter

estes profissionais detentores de conhecimento obtido a partir das

competências bem desenvolvidas.

Competência é resultado da combinação de conhecimentos, habilidades

e atitudes. O desenvolvimento da competência advém da educação formal,

treinamento, experiência e auto-desenvolvimento.

Essa competência bem desenvolvida não acontece de uma hora para

outra, aleatoriamente. Aí entra a atuação do pedagogo empresarial.

A Gestão por Competências é uma técnica moderna de gestão dos

processos de Recursos Humanos, alinhada aos processos de negócio e à

estratégia das organizações nas quais é adotada. Seus elementos em parte

são voltados para o negócio e em parte voltados para os empregados. Há

benefícios tanto para as Lideranças e Gerências como para a Organização e

dentre eles estão: maior produtividade, ambiente participativo e motivado,

comprometimento dos colaboradores, gerências e equipes fortalecidas, foco

em resultados, aumento de competitividade e diferencial de mercado.

As competências dos empregados são definidas para viabilizar uma

visão completa das habilidades, disciplinas técnicas e competências individuais

que são necessárias para alcançar os objetivos da organização. A partir de

procedimentos de avaliação regular das competências dos empregados existe

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uma garantia de que cada gerência esteja ciente de suas necessidades de

desenvolvimento e nível de proficiência esperado.

A análise anual das lacunas de competências garante que os

investimentos em treinamento e desenvolvimento sejam direcionados às

competências críticas para o posto de trabalho, quando existe um impacto na

otimização das atividades, resultados ou às necessidades do negócio. Isto

permite também criar um padrão de desempenho e medir melhorias ao longo

do tempo.

As necessidades de treinamento e desenvolvimento são identificadas

através de um processo objetivo, que identifica os níveis requeridos por posto

de trabalho. Podem ser consideradas diferentes alternativas de treinamento, de

acordo com a lacuna de competência existente. As medidas de treinamento e

desenvolvimento podem ser avaliadas de acordo com o aumento de

desempenho na avaliação do empregado.

O orçamento de treinamento e desenvolvimento será mais bem utilizado,

à medida que visará o aprimoramento de competências que visem alcançar os

objetivos da organização.

Todos os empregados farão uma contribuição positiva para o alcance

dos objetivos estratégicos da área e conseqüentemente da organização,

reduzindo a pressão dos executivos de tomar todas as decisões e isto também

melhora a moral do empregado. Estes executivos poderão constatar

rapidamente as áreas vulneráveis de competência, providenciando as soluções

necessárias no curto prazo, e de seu potencial no longo prazo.

“Durand ,acrescentando, ainda, que o desenvolvimento de

competências se dá por meio da aprendizagem individual e

coletiva onde se processe a assimilação de conhecimentos,

integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes para

um contexto organizacional específico ou para obtenção de alto

desempenho no trabalho”. GUIMARÃES (2000)

25

Um modelo de gestão de recursos humanos baseado nas competências

implica que a organização planeje, selecione, desenvolva e remunere recursos

humanos, tendo como foco as competências essenciais. Para tal é preciso

identificar as competências necessárias à concretização da visão de futuro da

organização, realizar um inventário das competências internas.

Essa visão orienta políticas e ações para minimizar a lacuna existente

entre as competências internas (atuais) e aquelas necessárias ao alcance dos

objetivos organizacionais.

“Brandão & Guimarães (1999) sugerem não ser possível tratar

gestão de competências sem considerar a gestão de

desempenho, já que a competência representa o próprio

desempenho real observável. Daí seria mais apropriado

considerar um processo de gestão de desempenho baseada

nas competências”. GUIMARÃES (2000)

26

CAPÍTULO IV

PEDAGOGIA EMPRESARIAL

“Aquele que recebe de mim uma idéia tem aumentada a sua instrução sem que eu tenha diminuída a minha. Como aquele que acende sua vela na minha, recebe luz sem apagar a minha vela.”

Thomas Jefferson

A Pedagogia Empresarial vem corroborar para o desenvolvimento do

indivíduo e para que o mesmo desenvolva as suas competências, execute suas

atividades com mais propriedade e dessa forma possa contribuir para uma

gestão do conhecimento mais completa e consciente.

“As pessoas precisam expandir continuamente sua capacidade

de criar o futuro que desejam, onde se estimulam padrões de

pensamento novos e abrangentes (sistêmicos), onde a

aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas

aprendem continuamente a aprender juntas. Assim, aprender

não significa estritamente adquirir mais conhecimento, mas sim

expandir a capacidade de produzir os resultados desejados

para a vida”. SENGE (1995).

Algumas empresas utilizam como estratégia para a qualificação de

seus quadros profissionais o programa de multiplicadores de treinamento, o

qual requer do profissional maior responsabilidade e conhecimento, já que terá

de dominar além de seu trabalho específico todo o processo de produção.

Nesse momento da sociedade capitalista tudo indica que seja oportuno

para os setores produtivos estreitarem as relações existentes entre teoria e

prática, o que se transformaria em benefício da qualificação profissional,

mesmo que, o interesse das empresas capitalistas com a formação profissional

seja a acumulação de capital.

27

Um outro aspecto do trabalho que o pedagogo pode vir realizar na

empresa se refere à elaboração de programas instrucionais ou diretrizes

didáticas. Nas empresas podemos constatar que todas elas fazem um

planejamento prévio das etapas de treinamento contendo conteúdos, objetivos,

técnicas, e avaliação, constituindo dessa maneira a metodologia, porém esse

planejamento é realizado sem suporte educacional, ainda que o objetivo seja a

qualificação dos trabalhadores, que por mais restrito que se entenda esse

conceito, em geral, refere-se à aquisição de conhecimentos do processo

produtivo e desenvolvimento de capacidades intelectuais e comportamentais

no sujeito que aprende determinado conteúdo.

A organização sistemática das atividades a serem aplicadas no

treinamento demanda um tipo de conhecimento específico da prática

educativa, como a elaboração e seleção de materiais didáticos,

instrumentalização didática dos profissionais e, ainda, a seleção de

metodologia apropriada para conduzir a execução do treinamento.

A prática educativa pressupõe a superação dos elementos formais

do programa de aprendizagem, não os excluindo, mas ultrapassando a simples

organização formal para uma organização educativa, na qual o objetivo, o

conteúdo, a metodologia e a avaliação são vistos interligados, sofrendo

modificação, seleção e adaptação de modo a interferir na organização

intelectual do sujeito.

O documento descreve as novas competências do educador e as

novas características das suas aulas, que devem priorizar a formação do aluno

cidadão, capaz de estabelecer relações com o mundo que o cerca, analisar,

pesquisar, estar atualizado e, sobretudo, aprender a aprender.

O ambiente organizacional contemporâneo requer o trabalhador

pensante, criativo, pró-ativo, analítico, com habilidade para resolução de

problemas e tomada de decisões, capacidade de trabalho em equipe e em total

contato com a rapidez de transformação e a flexibilização dos tempos atuais.

28

Mas como conseguir isso? Como conseguir desenvolver competências

nos alunos de nossas escolas atuais? Como contribuir para a construção de

colaboradores autônomos, e com espírito de aprendizes? Como manter as

organizações atualizadas no mundo que vive a transformação num ritmo

frenético? Como transformar o ambiente de trabalho em um ambiente de

aprendizagem permanente? Diante dessas indagações surge a figura do

Pedagogo Empresarial. Cada vez mais as empresas descobrem a importância

da educação no trabalho e desvendam a influência da ação educativa do

Pedagogo na empresa. O Pedagogo não é mais só o profissional que atua no

ambiente escolar.

Gerenciar processos de mudança exige novas posturas e novos

valores organizacionais, características fundamentais para empresas que

pretendem manterem-se ativas e competitivas no mercado. Dessa forma, o

profissional da educação atua na área de Recursos Humanos direcionando

seus conhecimentos para os colaboradores da empresa com o objetivo da

melhoria de resultados coletivos, desenvolve projetos educacionais, seleciona

e planeja cursos de aperfeiçoamento e capacitação, representa a empresa em

negociações, convenções, simpósio, realiza palestras, aporta novas

tecnologias, pesquisa a utilização e a implantação de novos processos, avalia

desempenho e desenvolve projetos para o treinamento dos funcionários.

Outra modalidade para a capacitação e treinamento dos recursos

humanos no mercado empresarial é a Universidade Corporativa. Essas

Universidades desenvolvem um sistema de aprendizado contínuo voltado para

as necessidades específicas das empresas e de seus colaboradores.

Contribuem para a aquisição dos conhecimentos dos novos processos de

produção e valores organizacionais consoantes com a missão da empresa.

Esse novo nicho educacional tem crescido e tende a intensificar-se nos

próximos anos gerando uma demanda social de Pedagogos Empresariais.

Segundo SENGE (1995), os gerentes devem estimular e conduzir a

mudança para criar organizações que aprendam. A aprendizagem e o

treinamento nas empresas são os diferenciais de competitividade, qualidade e

29

lucratividade. Por esse motivo o investimento no conhecimento contínuo e

coletivo do capital intelectual das empresas tende ao crescimento progressivo.

Esse conceito administrativo assemelha-se, integralmente, ao novo conceito

educacional de escola e da sua função social: formar cidadãos autônomos.

“Como não poderia deixar de ser, as funções desempenhadas

pelo pedagogo dentro de uma companhia estão em constante

movimento, já que são influenciadas por diversos fatores, como

o desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as

exigências de mercado. "Hoje, as palavras-de-ordem dentro

das organizações são: mudança e gestão do conhecimento.

Nesse contexto, o papel do pedagogo é fundamental, pois todo

processo de mudança exige uma ação educacional e gerir o

conhecimento é uma tarefa, antes de tudo, de modificação de

valores organizacionais", explica Vera Martins, pedagoga

especialista em treinamento e desenvolvimento de pessoas em

empresas”. GRECO (2005)

Torna-se evidente que a palavra de ordem hoje é Gestão do

Conhecimento. Escolas e empresas que não repensarem seus modelos e

agarrarem-se aos velhos paradigmas do aprendizado e das relações humanas

estarão, certamente, fadadas ao fracasso ou ao desaparecimento.

”O pedagogo empresarial pode focar seus conhecimentos em

duas direções: no funcionário ou no produto da empresa. No

primeiro caso, trata-se da atuação no departamento de

Recursos Humanos (RH), realizando atividades relacionadas

ao treinamento e desenvolvimento do trabalhador. O pedagogo

é o responsável pela criação de projetos educacionais que

visam facilitar o aprendizado dos funcionários. Para tanto,

realiza pesquisas para verificar quais as necessidades de

aprimoramento de cada um e qual método pedagógico é mais

adequado. A partir daí, trabalha em conjunto com outros

profissionais de RH na aplicação e coordenação desses

projetos, explica a pedagoga Leslie dos Santos, consultora de

RH do Bank Boston.” GRECO (2005)

30

Já no segundo caso, o pedagogo irá atuar em empresas que trabalham

com educação, como editoras, sites e organizações não-governamentais

(ONGs). Uma das minhas funções dentro da editora é apresentar o produto ou

serviço da maneira mais atraente possível ao cliente, que em geral são

professores. Para isso, desenvolvo projetos pedagógicos e estratégias de

divulgação de livros, CDs, revistas, vídeos e DVDs.

No ambiente empresarial, o pedagogo pode focar seu trabalho em

duas direções: no funcionário ou no produto/serviço. Atuando com o

funcionário, o pedagogo deve iniciar suas atividade conjuntamente com o

departamento de RH, criando projetos educacionais que visem facilitar o

aprendizado por parte dos funcionários. No segundo caso, este profissional

atuará em empresas que vendem serviço/produtos educacionais como

editoras, sites, ONGs. Desta forma, o pedagogo irá adequar a linguagem

comercial ao tipo de produto oferecido, para expor de maneira satisfatória.

Nas grandes organizações, o pedagogo é o responsável pela

elaboração de projetos de implantação de universidades corporativas,

avaliando a viabilidade de cursos e programas educacionais; contatando

profissionais e confeccionado material didático. Além disso, os pedagogos são

os responsáveis por treinamentos de comportamento para as lideranças. Eles

são os mais indicados para transmitir aos líderes, a maneira correta de como

lidar com subordinados e como ensiná-los a realizar tarefas.

De acordo com as reflexões acima tudo indica que há nos setores

produtivos que implementam as novas formas de organização do trabalho, a

possibilidade de atuação do pedagogo. De certa forma a maior parte dos

dirigentes desconhecem o trabalho realizado pelo pedagogo numa empresa. A

maior parte dos diretores e dirigentes demonstra indicar o pedagogo como

docente, restringindo seu trabalho à sala de aula. Para que os programas de

qualificação profissional não contemplem a separação entre planejamento e

execução, como no modelo taylorista-fordista, o pedagogo deve oferecer

instrumentos que capacitem os demais agentes do processo produtivo a

discutir, questionar, pesquisar e propor objetivos a serem alcançados, bem

31

como auxiliar na escolha da metodologia mais apropriada e materiais a serem

utilizados.

Assim, podemos dizer que a especificidade do trabalho do pedagogo

pode contribuir significativamente com os processos produtivos e a tendência é

ampliar-se à medida que se desenvolvam as transformações produtivas em

curso e se passe a requerer maior potencial intelectual.

Criar um clima de aprendizagem que desperta nas pessoas a vontade

de adquirir novos conhecimentos, habilidades e atitudes e fornecer ao outro o

seu conhecimento tácito, ou seja, seus conhecimentos e experiências de vida.

“Pedagogo empresarial, hoje, um profissional transcendendo paradigmas e construindo uma nova visão, uma nova paisagem nas organizações.”

Lindomar da S. Adelino

32

CONCLUSÃO

A origem do Capital Intelectual está relacionada com o surgimento da

Sociedade do Conhecimento por conta das grandes transformações com as

quais a aprendizagem e o conhecimento passaram a ter papel fundamental.

Constatei que a necessidade e a demanda por uma educação avançada e por

oportunidades de estudo aumentam rapidamente e as habilidades e o nível de

educação de um indivíduo constituem fator-chave na determinação da

qualidade de vida e definição de seu espaço na sociedade. Percebi que a

segurança econômica e melhores posições sociais, para muitos, são resultados

da aquisição de um diploma de nível superior, porém estes profissionais logo

descobrirão que a sua empregabilidade dependerá da educação contínua.

O profissional que não se atualiza corre o risco do desemprego. Sem a

estabilidade o mercado absorve a mão-de-obra terceirizada, como verifiquei no

texto a seguir:

“Como conseqüência da terceirização, tornam-se necessários

procedimentos para reter na organização uma pessoa que nela

trabalha sem que seja seu funcionário. (...) As pessoas estão

em busca de crescimento profissional, de novas experiências e

novas oportunidades. (...) Elas preferem uma carreira

constituída por uma série de saltos e não de passos; exigem

lideranças e não chefias, querem apoio com aprendizado e

feedback compreensivo e proveitoso. Uma questão que daí

decorre diz respeito a que os processos de Recursos Humanos

precisam ser revistos e reestruturados”. RIBEIRO (2006)

Tal fato reforça a análise de como pode ser a contribuição da Pedagogia

Empresarial para a Gestão do Conhecimento, visando o Desenvolvimento de

Competências exigido pelas empresas como melhoria para que seus recursos

humanos desempenhem de forma competitiva as suas atividades requeridas,

uma vez que se detecta, geralmente, uma falha na Área de Recursos Humanos

neste sentido.

33

Como exercer o hábito desses profissionais ou mesmo da empresa

como um todo, de documentar e registrar conhecimento sobre um determinado

processo que só se tornará possível, à medida que estiver adequadamente

estruturado como percebi no texto a seguir:

“Argyris e Scgon (1978) argumentam que a aprendizagem só

acontece quando novos conhecimentos são traduzidos em

diferentes comportamentos que sejam replicáveis. Nesse

sentido, a criação, manutenção, exploração, disseminação e

compartilhamento do conhecimento organizacional devem ser

considerados os principais alvos dos atuais esforços de

aprendizagem organizacional”. FIALHO (2006)

As pessoas precisam ser preparadas para a gestão do conhecimento,

posto que só o conhecimento das pessoas pode garantir a competitividade e a

sobrevivência das empresas. Desse modo:

“... a gestão do conhecimento se estende à retenção dos

talentos, à gestão de competências, à gestão da cultura

organizacional, à gestão de idéias e inovação, à gestão da

transparência e da visibilidade externa do conhecimento, à

gestão de atração dos melhores talentos, a toda as funções

gerenciais essências de gestão do conhecimento e que, em

sua maioria, dispensam ou dependem pouco da tecnologia da

informação”. RIBEIRO (2006)

A aprendizagem (pessoal, individual e organizacional) faz a diferença no mundo atual.

Acredito que nesse sentido, cultivar, desenvolver e promover a capacidade de aprender

passa a ser uma das atribuições do pedagogo empresarial, visando uma Gestão do

Conhecimento como recurso essencial para alavancar o sucesso do indivíduo e da

empresa onde atua.

34

BIBLIOGRAFIA

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ambiente de aprendizagem nas organizações. 2.ed. rev e ampl. Rio de Janeiro:

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TOFFLER, A. A terceira onda. São Paulo : Atlas, 1980.

36

ANEXOS

PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS CULTURAIS

37

38

39

40

41

42

43

44

ÍNDICE

INTRODUÇÃO

8

CAPÍTULO I

O PROBLEMA

11

CAPÍTULO II

GESTÃO DO CONHECIMENTO

2.1 Dado

2.2 Informação

2.3 Conhecimento

16

17

17

17

CAPÍTULO III

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

22

CAPÍTULO IV

PEDAGOGIA EMPRESARIAL

26

CONCLUSÃO

32

BIBLIOGRAFIA

34

ANEXOS

36

ÍNDICE

44