UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

LIDERANÇA, MATURIDADE E MOTIVAÇÃO

Por: Dyego Marinho Ribeiro

Orientador

Prof.ª Ana Claudia Morrissya

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

LIDERANÇA,MATURIDADE E MOTIVAÇÃO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão em Instituições

Financeiras.

Por: Dyego Marinho Ribeiro

3

AGRADECIMENTOS

....Desejo manifestar minha gratidão às

pessoas que direta e indiretamente

contribuíram para a realização deste

trabalho....

....A Deus, que sempre me dá forças e

ilumina o meu caminho, por ter me

dado à vida, saúde, bons amigos, uma

ótima família....

4

DEDICATÓRIA

.....Aos meus pais que sempre me

educaram, me apoiaram, me

incentivaram, desde criança a

desempenhar o melhor papel, seja na

vida estudantil, profissional ou pessoal e

pelo constante amor e carinho....

.....A minha esposa Bruna que sempre me

acompanhou em toda trajetória

acadêmica, inclusive na elaboração deste

trabalho....

....A todos os meus amigos, que

estiveram ao meu lado em momentos

bons e ruins, de tristeza e de alegria....

5

RESUMO

A liderança não pode mais ser exercida a partir de uma posição no jogo

de uma hierarquia de comando e controle, a liderança acontece em todos os

níveis hierárquicos.

A liderança deve ser redimensionada para relacionamentos

independentes com visões, metas e deveres compartilhados.

O líder moderno tem que dar uma visão, ou seja, um norte para a sua

equipe, mesmo que a empresa não dê para ele esta visão, mostrar para a

equipe onde estamos e onde queremos chegar e de que forma podemos

chegar e alcançar estes resultados.

Líder é aquele que saber tirar o melhor de cada um é aquele que joga no

mesmo time, que sabe orientar, aprovar e reprovar com competência e

conhecimento mostrando o erro e as soluções.

Líder é aquele que delega com responsabilidades, que trata a sua

equipe como uma orquestra com total harmonia.

É mais prazeroso e dá mais resultados trabalhar com um líder nato e

aprender com ele, pois nos fazem melhores profissionais e melhores pessoas.

Antes de saber lidar com os resultados, o líder moderno tem que saber

lidar com as pessoas, pois são através das pessoas que é possível realizar as

ações e conseqüentemente os resultados serão atingidos, pois são elas que

fazem as coisas acontecerem dentro e fora da empresa, para isso, devem

cuidar da motivação que deve compreender desde satisfação pessoal até

melhor condição de trabalho.

6

METODOLOGIA

Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros,

jornais, revistas, questionários.... e a resposta, após coleta de dados, pesquisa

bibliográfica, pesquisa de campo, observação do objeto de estudo, as

entrevistas, os questionários, etc. Contar passo a passo o processo de

produção da monografia. É importante incluir os créditos às instituições que

cederam o material ou que foram o objeto de observação e estudo.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O que é liderança 09 CAPÍTULO II - Maturidade 19

CAPÍTULO III – Motivação 26

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 46

8

INTRODUÇÃO

Gerenciar pessoas (patrimônio humano) requer capacidade de extrair a

potencialidade do trabalhador, sua contribuição para os objetivos da empresa.

O "x" da questão está em como conseguir transformar capacidade potencial em

capacidade real, ou seja, como conseguir desabrochar a potencialidade do

colaborador.

O gestor de pessoas deve ser antes de tudo um líder. Deve ser

necessariamente um especialista em pessoas para obter a produtividade da

equipe, a qualidade requerida e os resultados esperados para a área.

O passo inicial é o chefe aprender e apreender a fundo o contexto da

equipe que coordena, localizando as necessidades e expectativas dos

liderados, para dentro do possível, atendê-las.

A etapa seguinte é adotar as linhas de ação ou as táticas compatíveis

com a realidade identificada. Isto significa que o chefe atuará dentro da

realidade da equipe e, obviamente, da organização.

É fundamental que o chefe seja suficientemente flexível para não agir

com rigidez e para poder avançar e recuar de acordo com as

circunstâncias.

A liderança situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth

Blanchard, proporciona conhecimentos, habilidades e técnicas que podem ser

utilizadas, principalmente pelos gestores e líderes no contato com seus

liderados. A liderança situacional nos oferece um quadro de referência para

nos auxiliar a analisar os problemas de relacionamento do dia-a-dia, onde

aparece a figura do líder coordenando uma equipe.

9

CAPÍTULO I

O que é liderança

1.1 - CONCEITOS DE LIDERANÇA

"Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de

colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus

colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande

líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa

grande variedade de situações".(Prentice, W.H.C.)

"Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo

organizado na direção da realização de um objetivo". (Rouch & Behling)

"Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-

se voluntariamente em objetivos de grupo".(George R. Terry)

"Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do

processo de comunicação, para a consecução de objetivos

específicos".(Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred Massarik)

"A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um

objetivo comum."(Harold Koontz e Cyril O’Donnell)

O comportamento de liderança (que envolve funções como planejar,

dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir,

etc...) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras,

deve ser a ferramenta que ajuda/facilita ao grupo encontrar o "caminho das

pedras" e satisfazer suas necessidades.

1.2 - TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

1.2.1 - Teoria de Traços de Personalidade:

10

Os líderes, geralmente, possuem alguns traços específicos de

personalidade que o distinguem das demais pessoas, e os mais comuns são:

• Traços Físicos: energia, aparência e peso.

• Traços Intelectuais: adaptabilidade, agressividade,

entusiasmo e autoconfiança.

• Traços Sociais: cooperação, habilidades interpessoais, e

habilidade administrativa.

• Traços Relacionados com a Tarefa: impulso de realização,

persistência e iniciativa.

1.2.2 - O que define um líder?

O que define um líder, o fascinante e convincente livro Inteligência

Emocional, de Daniel Goleman, revela que a nossa visão sobre este assunto

ainda é muita estreita. Ao contrário do saber científico que sempre predominou

nos círculos intelectuais e bancos de escolas, Daniel Goleman revoluciona

conceitos mostrando que o QI de uma pessoa não é garantia de sucesso e

felicidade. No Brasil, o livro de Goleman tornou-seu um verdadeiro fenômeno

editorial com mais de 400 mil exemplares vendidos. A tese de Goleman está

baseada numa síntese original, feita a partir de pesquisas e recentes

descobertas sobre o funcionamento do cérebro. Ele mostra como a inteligência

emocional pode ser alimentada e fortalecida em todos nós, principalmente na

infância, período no qual toda a estrutura neurológica encontra-se em

formação.

Inteligência emocional está relacionada a habilidades tais como:

• motivar a si mesmo e persistir face às frustrações;

• controlar impulsos, canalizando emoções para situações

apropriadas;

11

• praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas,

ajudando-as a liberarem seus melhores talentos e conseguir seu

engajamento a objetivos de interesses comuns.

Análises demonstram que a IE desempenha um papel cada vez mais

importante nos escalões mais altos das empresas, onde quanto mais alto o

escalão de uma pessoa numa determinada empresa, mais as características

vinculadas à IE surgem como determinantes para sua eficácia, como por

exemplo, iniciativa e visão estratégica.

A Inteligência Emocional é dividida em cinco áreas: autoconsciência,

autocontrole, motivação, empatia e aptidão social.

Autoconsciência: significa entender a fundo as emoções, os pontos

fortes, as fraquezas, as necessidades e os impulsos próprios. Uma pessoa

autoconsciente entende bem seus valores e suas metas.

A autoconsciência também é visível durante uma avaliação de

desempenho.

Uma pessoa com habilidade de avaliar a si mesma com sinceridade é a

mais adequada para fazer o mesmo pela organização que comanda.

Autocontrole: é o componente da IE que impede que nos tornemos

prisioneiros dos nossos sentimentos, que tem efeito cascata e a importância do

mesmo para a liderança realça a integridade, que não é só uma virtude

pessoal, mas uma força organizacional.

Os sinais do autocontrole emocional são fáceis de perceber: propensão

à reflexão e ponderação, aceitação da ambigüidade e da mudança e

integridade (capacidade de dizer não a anseios impulsivos).

Motivação: capacidade de realizar coisas e, com isso, superar as

próprias expectativas e as dos outros.

12

A motivação faz com que as pessoas tenham paixão pelo trabalho por

razões que vão além de dinheiro ou prestígio, mesmo quando o placar vai

contra eles. Portanto, não é difícil entender como e por que motivação para

realizar resulta numa liderança forte.

Empatia: significa, antes de levar em conta os sentimentos das

pessoas, no processo de tomar decisões inteligentes. Como componente da

liderança, a empatia é importante pelo menos por três razões: o crescente uso

de equipes, a marcha rápida da globalização e a crescente necessidade de

reter talentos. Quem a possui é capaz de perceber as sutilezas da linguagem.

Aptidão Social: é a cordialidade com o propósito de conduzir as

pessoas para o rumo que se deseja, seja a aceitação de uma nova estratégia

de marketing ou o entusiasmo por um novo produto; o dom de criar

entrosamento. A aptidão social capacita um líder a colocar em ação sua IE.

Podemos dizer que a IE é a combinação de emoção, razão e cérebro,

e, portanto, que é uma contribuição efetiva à gestão empresarial e que

aprimorá-la é um imperativo para um gerenciamento mais efetivo e que o

sucesso de um grupo não é determinado pelo seu Quociente de Inteligência

(QI), mas pela sua Inteligência Emocional (IE).

Conclui-se que é possível adquirir IE. Não é fácil, pois se exige tempo

e, sobretudo, empenho. No entanto, os benefícios que uma IE bem

desenvolvida traz, tanto para o indivíduo quanto para a empresa, compensa o

esforço.

1.2.3 - Teorias dos Estilos de Liderança:

São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de

comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras

pelas quais o líder orienta sua conduta. Sendo elas:

13

1- Liderança Autocrática.

2- Liderança Democrática.

3- Liderança Liberal.

1.2.3.1 - Liderança Autocrática:

• Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação

do grupo.

• O líder determina as providências e as técnicas para a

execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam

necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

• O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar

e qual o seu companheiro de trabalho.

• O líder é dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas

ao trabalho de cada membro.

1.2.3.2 - Liderança Democrática:

• As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,

estimulado e assistido pelo líder.

• O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para

atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando

necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o

grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

• A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada

membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

• O líder procura ser um membro normal do grupo, em

espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-

se aos fatos em suas críticas e elogios.

14

1.2.3.3 - Liderança Liberal ( Laissez - Faire ):

• Há liberdade completa para as decisões grupais ou

individuais, participação mínima do líder.

• A participação do líder no debate é limitada, apresentando

apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer

informações desde que as pedissem.

• Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos

companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de

participação do líder.

• O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o

curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares

sobre as atividades dos membros quando perguntado.

1.2.4 - Teoria das Lideranças Situacionais:

A teoria situacional surgiu diante da necessidade de um modelo

significativo na área de liderança, onde defini-se a maturidade como a

capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de

dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como liderança

situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar

individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a

este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o

mesmo deseja influenciar.

Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo

organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional,

governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.

As teorias de liderança situacionais, em geral, partem do princípio de

que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e

qualquer situação. O mútuo é que é o verdadeiro: cada tipo de situação requer

um tipo de liderança diferente para se alcançar à eficácia dos subordinados.

15

Assim um verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo

particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um artigo no qual

expõem uma abordagem situacional da liderança, sugerindo uma gama

bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o

administrador pode escolher para as suas relações com os subordinados. Cada

tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado

pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de

decisões. Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que

desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar

três forças, a saber:

a) Forças no administrador, como:

• Seu sistema de valores e convicções pessoais.

• Sua confiança nos subordinados.

• Suas inclinações pessoais a respeito de como liderar.

• Seus sentimentos de segurança em situações incertas.

b) Forças nos subordinados, como:

• Suas necessidades de liberdade ou de orientação superior.

• Sua disposição de assumir responsabilidade.

• Sua segurança na incerteza.

• Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho.

• Sua compreensão e identificação do problema.

• Seus conhecimentos e experiências para resolver o

problema.

• Sua expectativa de participação nas decisões.

c) Forças na situação, como:

• O tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas

e diretrizes.

16

• A eficiência do grupo de subordinados.

• O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho.

• A premência de tempo.

Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo

com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada

adiante. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados

antes de tomar uma decisão, como também sugere a algum subordinado

realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática

e a liberal. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual

processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem

desenvolvidas.

De acordo com a liderança situacional, não existe um único modo

melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve

adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas

que o líder deseja influenciar. Porém, cada um dos estilos de liderança

identificados acima, devem ser aplicados de acordo com o grau de maturidade

das pessoas lideradas e a combinação dos comportamentos de tarefa e de

relacionamento, sendo estes:

• Comportamento de tarefa é a medida com que o líder dirige

as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazê-lo, onde fazê-lo e

como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus

papéis.

• O Comportamento de relacionamento, por sua vez, é a

medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente

com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e "carícias

psicológicas". Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os

esforços.

A maturidade das pessoas é uma questão de graduação. E, perante

estudos e análises práticas, concluiu-se que é necessário avaliar qual é o grau

de graduação das pessoas que estão sendo lideradas, para então se avaliar

17

qual é o tipo ideal de liderança para exercer-se sobre as mesmas, e ainda, para

cada estilo de liderança apropriado há a "dosagem" certa de comportamento de

tarefa (direção) e comportamento de relacionamento (apoio).

Abaixo estão relacionadas descrições sobre os estilos de liderança que

podem ser aplicados:

Determinar: para maturidade baixa. Pessoas que não têm nem

capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são

competentes nem seguras de si.

Persuadir: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que

não têm capacidade, mas sentem disposição para assumir responsabilidades,

têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias.

Compartilhar: para maturidade entre moderada e alta. As pessoas

deste nível de maturidade têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o

que o líder quer.

Delegar: para maturidade alta. As pessoas deste nível de maturidade

têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades.

O segredo para a utilização da liderança situacional consiste em avaliar

o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo.

Nela está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer

até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo.

A liderança situacional sustenta que, para os liderados imaturos, é

apropriada uma direção firme (comportamento de tarefa), se quisermos que

eles se tornem produtivos. Analogamente, sugere que um aumento de

maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser

recompensado por maior reforço positivo e apoio sócio-emocional

(comportamento de relacionamento). Finalmente, quando os liderados

atingirem altos níveis de maturidade, o líder deverá reduzir ainda mais não

apenas o controle sobre suas atividades, mas também o comportamento de

18

relacionamento. Com pessoas bem amadurecidas, o apoio sócio-emocional já

não é tão importante quanto a necessidade de autonomia. Neste estágio, uma

das formas pelas quais os líderes podem demonstrar sua confiança em

pessoas de alto nível de maturidade consiste em deixá-las cada vez mais por

sua própria conta.

19

CAPÍTULO II

Maturidade

2.1 – CONCEITO DE MATURIDADE

Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a maturidade como:

“... a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a

responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, devendo estas

variáveis de maturidade ser considerada somente em relação a uma tarefa

específica a ser realizada. Quer dizer, um indivíduo ou grupo não é maduro ou

imaturo num sentido total”. A maturidade inclui duas dimensões: maturidade de

trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição).

A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer

alguma coisa. Refere-se ao conhecimento e a capacidade técnica. As pessoas

com alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento,

a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem

direção por parte de outros.

A maturidade psicológica refere-se a disposição ou motivação das

pessoas para fazer alguma coisa. Diz respeito à confiança em si mesmas e ao

empenho. As pessoas que têm alta maturidade psicológica em determinada

área ou responsabilidade, julgam que a responsabilidade é importante, tem

confiança em si mesmas e sente-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não

precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.

Hersey e Blanchard consideram que a maturidade das pessoas é uma

questão de graduação e as dividem em quatro níveis a saber.

Percebe que a Líderança Situacional baseia-se numa inter-relação

entre o comportamento de tarefa e de relacionamento. O comportamento de

tarefa está relacionado à estruturação do trabalho; quanto mais alto o

comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar,

organizar e dirigir seu subordinado; quanto mais baixo o comportamento de

tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do subordinado.

O comportame

subordinado. Quanto m

líder se empenha em o

ao empregado.

A palavra matu

com a idade das pes

Hersey e Blanchard ap

(máximo) de maturidade

a) Competência

desempenho do cargo.

b) Comprometi

responsabilidade.

2.2 – TIPOS DE MA

Cada estágio d

maturidade varia de ac

pelo liderado. Ou seja,

em que ele se encontra

rtamento de relacionamento refere-se ao

nto mais alto o comportamento de relaciona

em oferecer apoio sócio emocional e canais d

maturidade na “Liderança Situacional" não t

s pessoas. Para entender esse conceito d

rd apresentam uma escala que vai de zero (m

ridade, composta basicamente de 2 variáveis:

tência: conhecimentos e habilidades necessá

argo.

ometimento: vontade e pré-disposição posit

E MATURIDADE

ágio dessa escala recebe um nome: M1, M

de acordo com a tarefa executada ou deixa

seja, influi muito o atual estágio de crescime

contra, em saber fazer (conhecimento) as cois

20

ao apoio dado ao

lacionamento, mais o

nais de comunicação

não tem muito o ver

ito de "maturidade",

ero (mínimo) a 100%

áveis:

cessárias para o bom

positiva em assumir

1, M2, M3 e M4. A

deixada de executar

scimento psicológico

s coisas e ao mesmo

21

tempo querer fazer (vontade e motivação), independente da presença ou não

do líder no local de trabalho.

M1 = BAIXA MATURIDADE

É quando o colaborador não sabe executar a tarefa ou mostra

desinteresse em realizar determinada tarefa. Há necessidade da presença do

líder ou gestor para que ele produza; quando o líder se ausenta, o liderado se

comporta de forma inadequada ou até irresponsável.

M2 = DE BAIXA PARA MÉDIA MATURIDADE

É quando o liderado ainda não conhece bem os detalhes da tarefa ou

ainda precisa de certos estímulos psicológicos para manter a motivação. O

liderado ainda demonstra insegurança (psicológica ou falta de conhecimento)

no seu trabalho ou se desmotiva com certa facilidade. Necessita do líder.

Portanto, é necessário uma alta preocupação com relacionamento interpessoal,

a fim de treiná-lo e manter a motivação, e conseqüentemente a produtividade.

M3 = DE MÉDIA PARA ALTA MATURIDADE

É quando o colaborador liderado sabe o que a empresa espera dele,

conhece bem suas tarefas, tem conhecimentos necessários, mas ainda precisa

de apoio e reforço para desenvolver a vontade de fazer. Nessa situação, o líder

/ gestor apenas precisa manter a motivação. Desde que esteja motivado o

colaborador trabalha independente da presença do líder ele é responsável e já

merece confiança do líder.

22

M4 = ALTA MATURIDADE

É quando o colaborador ou liderado conhece bem seu trabalho,

independentemente de ser estimulado pelo líder / gestor. Trabalhar sozinho

sem a presença ou orientação do líder. Não necessariamente precisa de

estímulos psicológicos para manter-se motivado. Está identificado com a

empresa, coloca os problemas de forma clara e objetiva sem deixar-se levar

por suas emoções. É um profissional maduro, responsável, procura ver o lado

positivo das coisas e até entender as pessoas quando atacadas por seus

paradigmas negativos.

A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer

alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As

pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o

conhecimento, a capacidade e a experiência necessária para executarem

certas tarefas sem direção da parte de outros.

Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: "Meus

conhecimentos permitem que meu trabalho na Prefeitura seja realizado por

conta própria nessa área, sem muita ajuda do meu chefe."

A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para

fazer alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As

pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a

responsabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e sentem-se bem

nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para

cumprir suas tarefas.

Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer: "Meu

chefe na Prefeitura não precisa ficar em cima de mim ou me incentivando

nessa área."

Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve

ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam

dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o

comportamento de liderança. Independente do nível de maturidade do

indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanças. Sempre que, por

23

qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua

capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do

nível de maturidade e dar o apoio sócio-emocional e a direção apropriada que

o liderado necessitar.

Há dois tipos de comportamento por parte do administrador, no qual o

administrador mantém um alto grau de controle sobre os subordinados,

enquanto o outro tipo de comportamento denota o administrador que permite

ampla liberdade de ação para os subordinados. Nenhum dos extremos é

absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. Para que o

administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação

aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar seus poderes.

2.3 – MATURIDADE ESTRATÉGICA

Estratégia é um processo que provoca grandes mudanças, com o

objetivo de proporcionar que as organizações alcancem resultados

satisfatórios. Precisa ter a compreensão do que você faz, focando o futuro a

longo prazo, para determinar o que você deseja se tornar, e além disso,

focando a forma que você almeja atingir seu resultado.

Podemos destacar também, que uma estratégia fundada em

habilidades traz mudanças importantes na estrutura no modo como as

organizações realizam seus negócios, destacando de seus concorrentes.

Favorece informações e direciona seus gestores na definição de seus

trabalhos, ajudando as organizações a permanecerem sempre competitivas.

Faz lembrar Sun Tzu, em seu livro A Arte da Guerra, se

conhecermos o inimigo, que seria o ambiente externo e a nós mesmos

(ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates.

É correto que, dizer que a estratégia se propaga por todos grupos

unidos por tradições, crenças ou valores políticos e culturais comuns,

ultrapassando em demasia a idéia central de ações e ênfase militares,

alcançando a política, a ação governamental, o plano institucional e o universo

empresarial, refazendo uma prática cada vez mais recorrente nos processos de

24

gestão. Ao tempo, corroborando com a modernidade de longínquos autores e o

duradouro interesse pela terra e pelas suas obras importantes, como A Arte da

Guerra e O livro de cinco anéis, da China e Japão respectivamente que são

leituras onde se enquadram nas listas dos mais vendidos.

O futuro chega numa velocidade desconhecida, e realizar uma

estratégia compete ao executor um passo a frente na corrida contra o tempo.

Porém, as vezes pode não ter acontecido exatamente como se previu, assim

sempre será, porque ninguém conhece o futuro. Sendo assim, não se pode

dispensar o planejamento só porque as previsões falharam o que vale é as

intenções porque as variáveis principais estiveram presentes.

Com a estratégia também mudam-se as lógicas e os parâmetros de

pensamento e ação, e se reforça a crença de que já não se pode ficar

desarmado diante do futuro, ou seja, quebrar as mesmices das operações

organizacionais, o que pode tornar muito perigoso no comprometimento da

organização.

Nesse quadro geral, permite a organização visualizarem-se mais do

que meramente administradora de recursos, permite uma visão eficaz em um

ambiente de turbulência, em constante mutação. Para que as empresas

possam enfrentar esses desafios impostos por esse ambiente em mutação é a

administração estratégica: as empresas devem constantemente refletir sobre o

ambiente que as circundam, se ajustando e constantemente produzindo idéias,

com isso requerendo habilidades para que possa sobreviver a um ambiente em

constante mutação adequando-se a nova era.

Nesse contexto, o acompanhamento de atividades planejadas e a

possibilidade de rever o caminho traçado permitem constante alinhamento

entre as estratégias adotadas e o ambiente. A flexibilidade e a rapidez de se

tomar decisões impedirão a morte do negócio. Empresas inflexíveis, não

futuristas, desatentas com o cenário mundial sucumbirão em fins trágicos e

sumirão do mercado em um piscar de olhos.

Partindo desse pressuposto estratégico no contexto acima descrito,

nada mais é do que a arte de se prevenir contra um “um gorila“ que lhe

pretende destruir. O gorila representa o futuro, os desafios, a modernidade, os

25

processos, a modernização que temos que fatiá-la para que os problemas

deixem de existir, as metas e os resultados sejam atingidos e as empresas

blindadas contra riscos e surpresas desagradáveis de inimigos e concorrentes

de mercado.

Quanto melhor visualizarmos o futuro, as organizações evoluem e

aperfeiçoam seus processos e falhas são detectadas, melhor será o

planejamento, o desenvolvimento técnico articulado ao processo de mudanças,

fonte de reflexões, informações e aperfeiçoamento constante do processo de

gestão estratégica implantado.

Dentro do processo de globalização as mudanças são intensas,

principalmente no que se refere ao ambiente empresarial contemporâneo. A

utilização de estratégia no mundo empresarial torna-se um trunfo equalizador

de questões emblemáticas e corriqueiras. Neste contexto, agir e pensar

estrategicamente tem proporcionado avanços com liberdade de reflexão no

ambiente corporativo, que quando bem estruturado deixa as mesmices

operacionais, e parte para o futuro dos “nichos” e “configurações” que

possibilitam a construção de cenários de grandes aspirações e harmonia de

elementos engessados de ousadia, arte, solidez e crescimento na espera

estratégica.

Quando a organização é protegida estrategicamente avança com

estrutura consistente de melhor processo implantado para a vida empresarial.

Acompanhando esse pensamento, podemos entender então estratégia como

sendo a forma competente de lidarmos com os desafios no futuro, e ainda, o

meio de anular fatores internos e externos negativos que acabam atrapalhando

a estabilidade de uma trajetória planejada.

26

CAPÍTULO III

Motivação

3.1 - CONCEITO

O termo tem origem nas palavras

MOTIVO + AÇÃO = MOTIVAÇÃO

Motivação é o processo que gera estímulos e interesses para a vida

das pessoas e estimula comportamentos e ações. É um determinado conjunto

de motivos que gera um conseqüente conjunto de ações.

3.2 - TEORIAS MOTIVACIONAIS

As primeiras pesquisas sobre este tema, que polarizaram as atenções

dos cientistas e estudiosos, datam do início da década de 30, em Chicago nos

Estados Unidos, na fábrica da General Eletric Company, onde se tentou

estabelecer uma relação entre as condições de trabalho e a incidência de

fadiga ou monotonia entre os empregados.

Curiosamente, chegou-se a uma outra conclusão, de que a atenção

dada ao trabalhador conseguia influenciar na sua produtividade. Este foi o

passo inicial. Por volta de 1950, se reiniciaram os estudos sobre o processo

motivacional.

3.2.1 - Maslow

Abraham H. Maslow foi presidente da Associação Americana de

Psicologia e através e seu livro Motivação e Personalidade publicado em 1954,

tornou-se conhecido pela sua teoria de hierarquização das necessidades

humanas.

27

Segundo Maslow, a motivação dos indivíduos objetiva satisfazer certas

necessidades que vão desde as mais simples ( fisiológicas) até as mais

complexas (psicológicas).

Maslow classificou as necessidades humanas em:

• Fisiológicas - Necessidades físicas : sexo, comida, bebida,

sono

• Segurança – Em contrapartida da insegurança das

pessoas: estabilidade, proteção, um abrigo, uma estrutura.

• Social – necessidade de amar e ser amado, ter amizades,

vínculos familiares

• Estima – O sentimento das pessoas de sentirem-se

valorizadas pelas pessoas do seu convívio

• Auto-realização - O desejo do indivíduo de renovar ou

reciclar seu potencial.

Com base nas necessidades humanas acima, a teoria de Maslow diz

que os indivíduos possuem necessidades distintas de acordo com uma série de

variáveis internas e ou externas e somente passam a buscar a satisfação de

uma necessidade de nível superior, após ter satisfeito plenamente a do nível

imediatamente inferior.

Analisando o trabalho de Maslow, podemos dizer que todas as pessoas

têm necessidades com peculiaridades e intensidades diferentes, isto faz com

que estejamos sempre tentando satisfazer essas necessidades e a motivação

é a força que alavanca as pessoas a buscarem essa satisfação.

3.2.2 – Douglas McGregor

Douglas McGregor (1960) psicólogo, professor do Instituto de

Tecnologia de Massachussets (EUA) e estudioso da área social, defende em

sua maior obra " O Lado Humano da Empresa" a denominada Teoria X e Y.

Essa teoria mostra duas formas distintas de "ser", ou de "ver" do trabalhador.

28

Um trabalhador X, ou visto por um gerente de visão X, não gosta de

trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não gosta de assumir

responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca segurança acima de

tudo.

Um trabalhador Y, ou visto por um gerente Y, é alguém que se sente

bem no trabalho e busca atingir os objetivos que lhe são colocados, é alguém

criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas.

Assim, a questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao "ser" do

indivíduo como ao "ser" do gerente que o observa e avalia.

Sendo assim, essa teoria veio reforçar ainda mais a maneira de ver as

pessoas na sociedade industrial; não somente como membros de grupos, mas,

principalmente como indivíduos.

3.2.3 - Herzberg

Em seu livro "Motivação para o Trabalho", o professor Frederick

Herzberg (1959) foi quem mais ressaltou a questão da importância da

motivação no trabalho e afirmou que o maior fator motivacional para o homem

encontra-se no interior do seu próprio trabalho.

De acordo com sua teoria chamada Teoria dos dois Fatores, Herzberg

aponta para a idéia de que no campo motivacional existem dois tipos de

fatores:

• Os que causam satisfação

• Os que causam insatisfação

Os que causam satisfação ou motivação (fatores motivadores), não

necessariamente sua falta causa insatisfação ou desmotivação.

Já os que causam insatisfação (fatores higiênicos), são aqueles que

não motivam. Sua presença não necessariamente causa satisfação no

trabalho, enquanto sua ausência causa insatisfação.

29

Ex.: O fato de existir uma boa supervisão não é necessariamente um

fator motivador. Já uma má supervisão ou a falta dela pode criar insatisfação

no ambiente de trabalho.

3.2.4 - Skinner

Skinner, cientista comportamental no campo da psicologia, foi

professor na universidade de Harvard(EUA). Emitiu o conceito do reforço

comportamento, ou seja, o trabalhador que experimenta o sucesso após uma

atitude tende a repetir aquela atitude na espera de um novo sucesso.

3.2.5 – Vromm e Rotter

Dois psicólogos americanos, ambos professores de universidades

americanas desenvolveram em conjunto um modelo comportamental

publicando suas teorias e pesquisas baseadas nos seguintes campos:

Vromm – Modelo de Expectância

Rotter - Teoria do aprendizado social

Segundo eles, o comportamento humano é sempre orientado para

resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca.

Sendo assim, há duas variáveis que determinana a ação das pessoas:

• O valor da recompensa

• O que se espera como recompensa.

A resposta que o indivíduo se coloca, diante da questão do que fazer, é

diretamente proporcional não só ao que ele efetivamente deve receber em

troca ao terminar a missão, mas também, aos níveis de expectativa que ele

tem em relação ao que deve receber.

3.3 - MOTIVAÇÃO INTERNA

É o conjunto de percepções que o indivíduo tem sobre sua existência.

Como, por exemplo, o quanto ele gosta de suas ações e o quanto de auto-

estima esse tem sobre si mesmo. A motivação interna é o mecanismo principal

no mecanismo motivacional, afinal é esse vetor que o mantem disposto e feliz,

propiciando satisfação completa com sua vida e inserção social.

30

O processo motivacional busca o equilíbrio. Quando algo, em um certo

ambiente, é interpretado como surpreendente, seu mecanismo motivacional

busca eliminar o desprazer e restabelecer o equilíbrio. Esse processo é

completamente primitivo, contudo, pode ser desenvolvido por processos

planejados.

A automotivacão permite ao indivíduo a capacidade de lidar como

mediante entre as necessidades básicas de si mesmo e com as exigências da

realidade externa. Todo o processo é administrado pela mente (consciente e

inconscientemente). Daí surge a sensação que cada indivíduo tem de estar

motivado. É importante ressaltar que a interpretação dos fatos que ocorrem

acerca do indivíduo dependem também de experiências anteriores.

Quando elos motivacionais inconscientes são descobertos, há a busca

pelo equilíbrio, porque fatos que foram interpretados e depois censurados não

são esquecidos. Esses também exercem forte influencia na auto-estima do

indivíduo, apenas estão muito longe da consciência, já que são expressos pelo

inconsciente.

Assim, por mais que o exterior possa agir sobre uma pessoa, é a

automotivação que exerce mais influencia nas ações da motivação.

3.4 - MOTIVAÇÃO EXTERNA OU ESTRÍNSECA

Caracteriza-se por um conjunto de valores, missão e visão de

determinado ambiente que permite relações interpessoais adequadas, feitas

dentro de um clima que leve à plena realização dos seres humanos que atuam

nesse mesmo ambiente.

Os elementos ambientais devem ser capazes de gerar estímulos e

interesses para a vida das pessoas, criando causas, motivos, sentidos ou

razões para que o grupo seja mais feliz. Outro componente importante da

motivação externa é a capacidade de relações de causa e efeito entre os

comportamentos dos indivíduos e os resultados esperados por aquela

determinada organização.

Algumas recompensas externas que motivam os funcionários;

• salários

31

• segurança no trabalho

• condições de trabalho

• relações com o supervisor

• relações com colegas

• políticas da organização e administração

Aumento de salário, bônus e metas são motivadores apenas em curto

prazo. Os incentivos à produtividade não substituem uma gerência eficaz.

Prêmios individuais especiais não motivam outros a imitarem os ganhadores.

As metas podem ser desmotivadoras poderosas. A menos que tenham sido

estabelecidas com justiça. Devem existir regras padronizadas para estabelecer

os prêmios por metas atingidas, de modo que todos saibam a que têm direito.

Estas regras podem ser baseadas em salário, tempo de casa ou tipo de serviço

envolvido.

As necessidades podem mudar de acordo com o grau de hierarquia do

indivíduo, quanto maior o cargo da pessoa maior será sua necessidade

motivacional e quanto menor, maior será a sua necessidade de fatores

higiênicos, ou externos.

Um programa de motivação organizacional deve seguir três grandes

etapas;

Em média 10% do tempo para fazer um diagnóstico completo, 70% em

ações de desenvolvimento e implementação do programa, 20% de

tangibilidade para identificar os principais indicadores de avaliação do

processo.

3.4.1 - Diagnóstico da situação atual

O objetivo deste é de identificar aspectos ambientais mais relevantes

que interferem na motivação do grupo. Para iniciar este processo, é preciso

identificar alguns aspectos, como obter informações para obter uma visão

melhor, avaliar os modelos de gestão, conhecer os poderes formais e

informais, os indicadores que tem grande impacto na motivação da empresa ou

grupo, além de compreender o mecanismo de motivação.

32

A idéia deste procedimento não é de mudar todo o projeto

organizacional, e sim a busca de artifícios para um novo modelo de atuação,

respeitando as organizações já instaladas.

• O método de análise do diagnóstico é estruturada da seguinte

maneira

• Estrutura e controle da empresa

• Estrutura organizacional e relações hierárquicas

• Linhas de autoridade e responsabilidade

• Velocidade e segurança de decisões nas operações

• Procedimento gerais de controles sobre operações

• Papel gerencial das lideranças

• Relacionamento liderança – nível operacional

• Características próprias do ambiente

• Atividades e mercado (visão organizacional)

• Características e políticas de atuação

• Relacionamento com o mercado

• Análise comparativa com o mercado e posicionamento da

empresa

• Aspectos conjunturais, tendências do mercado e suas influências

• Identificação e análise dos serviços fornecidos, e o grau de

diversificação

• Clientes, praças e nichos

• Processo motivacional dos clientes e fornecedores

• Políticas e informações de controle

• Sistema de avaliação de produtividade

• Padrões e avaliação de desempenho e qualidade

• Avaliação no atendimento aos clientes

• Estratégias para aumento da produtividade

• Sistema de informações (visão organizacional)

• Controle dos sistemas de informações destinados a prover a

administração de informações claras, precisas, objetivas e atualizadas, em

prazo adequados, que permitam a tomada de decisões

33

• Procedimento de controle utilizado pela empresa com o objetivo

de dimensionar o desempenho de cada área e profissional

• Sistemática de comunicação e endomarketing

• Processo de informações sobre realizações e reconhecimento

individual e coletivo

• Programas específicos de motivação

• Nível de envolvimento dos gerentes com os demais funcionários,

potencial de stress da função, diferenças entre profissionais de mesmo nível.

• Sistema atual de desenvolvimento das lideranças

• Formas de contratação, critérios objetivos e subjetivos

• Níveis de exigências

• Tempo na organização, na função e na área

• Modelos de promoção e planos de carreira

• Programas anteriores de treinamento

• Identificação e avaliação de indicadores de desempenho

• Observação e cumprimento de normas e questões culturais da

organização

• Mecanismo de reconhecimento e motivação

3.4.2 - Processo de desenvolvimento

Criar mecanismos para o desenvolvimento das pessoas e o aumento

motivacional, valorizando os aspectos, características encontradas no

ambiente.

Apresentamos o cronograma de um processo realizado em dez meses,

mostrando apenas as atividades principais:

34

ATIVIDADES PRINCIPAIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Identificação e priorização dos principais pontos do diagnóstico

X

Seminário grupal: lançamento do programa

X

Levantamento do perfil individual X Seminário "Visão e missão" X Levantamento das competências essências

X

Mapeamento das competências do negócio

X

Formalização dos valores X Seminário setorizados sobre valores X Campanha motivacional A: objetivos X X X Pesquisa de itens de clima que foram afetados desde o diagnóstico

X X

Processo de treinamento das lideranças X X X X Implantação do programas permanente de desenvolvimento dos colaboradores

X X X X X X X

Campanha motivacional B: relacionamento com clientes

X X X X

Seminário grupal: primeiros resultados alcançados

X

Trabalho individual: plano de ação para cada líder e seus desdobramentos

X X X

Campanha motivacional C: consolidação das metas e objetivos

X X X

Reuniões com time de implementação X X X X X X X X X X Reuniões estratégicas sobre o programa X X X X X X X X X X Avaliação do processo

Missão corporativa

Deve mostrar quais os pensamentos dos acionistas e diretores da

empresa, ONG, etc. Mostrar a ele quais as necessidades esta satisfaz o

mercado.

É preciso os líderes de cada setor, saber no mínimo:

• Qual nosso propósito?

• Qual é nosso negócio?

• que fazemos?

• Como fazemos?

• Quem são nossos clientes?

35

• Que estratégias utilizamos

• Quais são os fatores críticos do negócio

• Que papéis estamos cumprindo

Valores

Os líderes devem servir de exemplo para seus empregados, sabendo

também ensinar certos valores. Estes fatos são de extrema importância no

processo motivacional. Ex.: um gerente que trata mal sua família na frente dos

funcionários de seu setor, perde muito créditos com eles.

Cultura

Para as companhas motivacionais, cultura seria a experiência que um

grupo adquire a medida que resolve seus problemas de adaptação, tanto

interna quanto externamente. Esta deve ser entendida para se analisar o

melhor procedimento de motivação a ser tomada.

Visão

É o que um grupo de profissionais pretende atingir em um determinado

tempo. Todos devem compartilhar a sua interpretação da visão no processo

motivacional.

Processo e campanhas motivacionais

Tem como objetivo, articular ações, para ampliar a realização e

recompensa no trabalho. A motivação depende de 2 coisas: O objetivo do

funcionário e a a recompensa, ou seja, ambiente de trabalho, segurança,

salário.

O objetivo aqui fica claro que é a principal causa, pois sem ele não há

motivação. Neste processo as pessoas devem criar estímulos que relacionem a

motivação ao desenvolvimento do trabalhador.

Esta pesquisa foi feita com mais de 2 mil profissionais, do Brasil, EUA e

Europa:

36

FATOR MOTIVACIONAL % DE RESPOSTAS Clima organizacional 20,4 Aprendizagem e ampliação de conhecimentos

18,5

Perspectivas de desenvolvimento nos próximos anos

14,8

Remuneração 10,4 Benefícios oferecidos 8,8 Grau de estresse 8,0 Imagem institucional 5,6 Estilo de processo decisório na empresa 5,2 Tipo de trabalho realizado 4,3 Local de trabalho 4,0

Quando mais pesquisado, se observa que estas campanhas devem

proporcionar ao seu ponto, o empregado, mais autonomia no trabalho, mas

identificação com os cargos, mais atos éticos e morais de seus gerentes, mais

compartilhamento de conhecimento entre as pessoas.

3.5 - TANGIBILIDADE

A grande verdade é que devemos buscar indicações que nos orientem

tanto em relação à implementação de ações motivacionais quanto aos

processos obtidos após um processo motivacional. Tangibilidade é a

capacidade de mensurar os fenômenos ligados a motivação, é a ação de

medir, identificar, quantificar os impactos da motivação para obter uma

orientação sobre o que ocorre nos ambientes organizacionais.

Essa etapa deve ser dedicada a identificar indicadores organizacionais

capazes de monitorar o efeito das mudanças ocorridas com a implementação

do processo de desenvolvimento organizacional.

Existe ainda certo pudor por parte de alguns profissionais sobre a

relação direta e saudável entre a motivação de uma pessoa ou grupo e o

atingimento de objetivos e metas. Nos programas de desenvolvimento

motivacional, tenho levantado diversos dados sobre o que leva um grupo a ser

mais motivado que o outro.

37

3.5.1 - A importância da comunicação na organização

A comunicação é de suma importância para o alcance das propostas

da empresa e representa o sucesso em se conseguir, que as pessoas

assumam seus papéis e responsabilidades. Sua importância é facilmente

deduzida; basta se perguntar como é possível compartilhar a tarefa empresarial

e fazer com que as pessoas entendam e assumam seus papéis sem processos

eficazes de comunicação?

A comunicação, independente da forma como é feita, levando sempre

em consideração a adequação do canal a quem se vai ouvir é fundamental na

relação entre as pessoas. As idéias, visões ou sonhos, que depois são

convertidos em ações que conduzem as empresas de seu estado atual para

estados futuros, só se efetivam quando as pessoas compreendem seu

significado e aceitam os desafios e riscos implícitos nas mudanças. Os líderes

efetivos despendem parte significativa de seu tempo transmitindo o significado

das coisas à equipe. Eles estruturam o significado e acham a melhor firma de

faze-lo ser entendido e aceito pelas pessoas. Para isso usam metáforas,

modelos, analogias, desenhos, cartazes, reuniões, seminários. Eles explicam o

que está implícito. Sabem que o ponto de partida para as mudanças é o

significado comum para todos na organização, que todos interpretem a

realidade da empresa do mesmo modo.

Esta comunicação não significa informar a equipe o produto de um

processo. Não significa uma decisão conhecida. A decisão tomada foi o

resultado de um processo. É neste processo que a comunicação tem que

engajar as pessoas.

"A comunicação numa liderança eficaz engaja as pessoas no processo

e não apenas informa o produto dele".(Arantes,1998)

3.6 – A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL

O ser humano, por natureza, é curioso, observador e tem a

tendência de expor opiniões sobre os outros de forma aleatória, se baseando

em valores e preconceitos próprios, com isso frustrando as pessoas e, ás

vezes, causando situações constrangedoras. Em todos os momentos, existem

pessoas avaliando e outros sendo avaliados. Estes por suas condutas,

38

posturas, desempenho no trabalho e outros aspectos, sempre sujeitos a

desvios que os avaliadores não conseguem ignorar.

Geralmente, alguns fatores estão associados ao Clima

Organizacional, como stress, motivação, liderança, carga psíquica positiva ou

negativa, sistemas, políticas e normas, a estrutura e os relacionamentos

existentes na organização.

O clima Organizacional é um fenômeno resultante da junção de

diferentes tipos de culturas, normas, crenças e tecnologias resultantes dos

níveis dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas,

tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos

envolvidos no processo e também resultante do conjunto de conhecimentos e

processos operacionais da organização.

O Clima Organizacional influencia direta e indiretamente no

comportamento, na comunicação, na produtividade do trabalho e também na

satisfação das pessoas envolvidas com a organização. O clima retrata o grau

de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que

este clima influência profundamente a produtividade do indivíduo e,

consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e

proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa

relação entre os colaboradores e a empresa.

Para fazer o levantamento do Clima Organizacional, a principal

ferramenta é a Pesquisa de Clima Organizacional. De acordo com Chiavenato

(1999) as pesquisas de Clima Organizacional procuram colher informações

sobre o campo psicológico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e

a sua sensação pessoal.

A Pesquisa de Clima e aplicada geralmente por meio de

questionários ou entrevistas, tentando-se obter as opiniões dos colaboradores

referentes a vários itens sobre os quais a empresa tem interesse em saber

quais os pontos críticos.

Partindo da pesquisa de clima, as organizações conseguem

melhorar as relações entre os colaboradores no ambiente de trabalho. A

análise de resultados de uma pesquisa, representa um importante instrumento

39

para a organização identificar os pontos críticos, para a partir daí elaborar um

plano de ação buscando atender as necessidades dos colaboradores, trazendo

satisfação.

Para Lacombe (2006, p. 284)

(...) as empresas que não tem plano formal de avaliação, quando

precisam de uma informação sobre um empregado, procuram-na com seu

chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem e obtém uma

resposta. Por tanto o empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As

respostas são confiáveis? Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões

a partir delas?

Deve-se sempre ter em mente que a avaliação do clima não é um

instrumento de punição, e sim uma maneira de melhorar aquilo que o avaliado

apresenta como deficiência ou carência.

Sabe- se que apenas um bom clima organizacional, não irá

assegurar o sucesso e a prosperidade da organização, mas um clima ruim,

certamente tornará essa tarefa impossível.

O Clima Organizacional também reflete a história dos colaboradores

que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de

comunicação e também reflete a autoridade exercida dentro do sistema.

Através da experiência, o colaborador produzirá sua própria imagem

do Clima da Organização. Entende-se, por tanto, que tanto empregadores,

quanto empregados têm interesse em uma melhora no clima, porque um clima

organizacional agradável beneficia em paralelo o desempenho e satisfação no

trabalho. O desempenho poderá ser aumentado criando-se um clima que

satisfaça as necessidades dos membros da organização e, ao mesmo tempo

centralize seus comportamentos motivados para o alcance dos objetivos

organizacionais.

Para obter uma troca de informações direta entre empregados e

empregadores sobre o Clima Organizacional a empresa também pode usar

40

como ferramenta o feedback entre o superior imediato e subordinado,

melhorando o relacionamento entre eles, constatação da necessidade de

treinamento, verificação de quais empregados têm potencial para desempenhar

cargos de maior importância.

O Feedback deve ter características importantes, tais como: o

avaliador deve começar com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o

avaliado a aceitar melhor os aspectos negativos: deve se limitar aos resultados

do trabalho, de preferência em função de metas preestabelecidas, sem atingir o

avaliado e sem comparar com resultados de outras pessoas, deixar claro que o

colaborador não está sendo julgado na sua essência, mas nos seus atos,

decisões e resultados, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito

longo. É mais fácil avaliar e conversar sobre o que ocorreu num passado

recente do que sobre o que ocorreu há mais tempo.

3.6.1 – Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é uma forma de averiguar

periodicamente o desempenho das pessoas nas organizações, baseado nas

funções que cada um, nos resultados que se espera dele e no que essa

pessoa pode vir a acrescentar para a organização, através do seu

desenvolvimento contínuo. A avaliação de desempenho é um processo que

serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma

pessoa, sobre tudo, qual é a sua contribuição para o negocio da organização.

A avaliação de desempenho é um excelente meio pelo qual se

localizam problemas de supervisão e gerencia, de integração das pessoas á

organização, de adequação da pessoa ao cargo, de carências de treinamento

e, consequentemente estabelecer os meios e programas para eliminar ou

neutralizar tais problemas.

41

CONCLUSÃO

Diante dos conceitos e teorias estudados, foi possível identificar que a

liderança não é um "dom" exercido por um líder, onde este apenas determina e

faz exigências, mas, a liderança e a maturidade como um todo deve ser

conquistada levando em consideração todos fatores ambientais,

organizacionais e de relacionamento, visando o sucesso e o alcance dos

objetivos, tanto da os da organização quanto os dos funcionários, pois, a

realização de ambos não dependem somente de um bom líder ou somente dos

funcionários, mas sim da satisfação do líder para com seus subordinados e

vice-versa, onde o líder deve exercer seu "poder" conforme a maturidade e

espírito de determinação de seus subordinados.

De forma geral, todos nós somos líderes em algum momento, seja no

trabalho, em casa, na organização do churrasco, da festa, etc..., ou pelo menos

em nossas próprias vidas, pois, poderá haver líderes para todos os casos,

porém, a sua vida somente só você mesmo é quem poder liderar, e, na

vivência do cotidiano podemos verificar que esta tarefa / missão de liderança

não é nem um pouco simples. E devemos sempre lembrar que ela (a liderança)

não poder ser feita à parte (sem levar em consideração todos os fatores), pois,

lideranças levam à decisões e estas por sua vez levam à mudanças que

envolvem pessoas, que por sua vez têm o direito de estarem cientes e fazerem

sugestões, tanto nas decisões que irão ser tomadas quanto nas mudanças que

podem ocorrer, diante de tais colocações pode-se concluir que o melhor estilo

de liderança é a situacional.

Quanto às teorias sobre estilos de liderança: Autocrática, Democrática

e Liberal, buscam expressar e estudar o comportamento do líder em relação a

seus subordinados e a forma como ele designa sua conduta. Porém,

atualmente, diante das grandes oscilações do mundo político-econômico-

social, um líder que deseja permanecer no mercado e alcançar seu sucesso,

jamais pode exercer um único estilo de liderança, mas sim deve aprender a

42

combiná-los e adaptá-los para cada tipo de situação do cotidiano, levando

sempre em conta todos os fatores que o cerca.

Resumidamente, diante de todas as concepções levantadas, pode-se

concluir então que, o líder ideal não é aquele que apenas dirige e dá ordens

corretamente, mas sim aquele que proporciona ao seu liderado o apoio

necessário à motivação no trabalho e também aquele que participa ativamente

como membro integrante de uma determinada empresa (área ou setor) e que

dá a chance à todos de participarem ativamente, e enfim, é aquele sabe ouvir,

entender, respeitar e relacionar-se com os seus subordinados, criando um

ambiente mais agradável, saudável e produtivo, enfim, acredito que o líder

ideal é aquele que consegue combinar e equilibrar os tipos e os estilos de

liderança, e sabe à quem, como e quando aplicá-los.

O estudo da motivação representa a busca de explicações para o

próprio objetivo da Psicologia: o comportamento humano. Porque a pessoas se

comportam desta ou daquela maneira com influencia de determinado ambiente.

Esta busca das razões esta apenas no seu inicio, não existe, ainda uma

compreensão completa deste tema tão impolgante.

O estudo desejável para a ciência motivacional, seria aquele em que se

encontrasse uma única teoria motivacional, que integrasse harmoniosamente

todas as descobertas científicas.

Mesmo assim todos profissionais que trabalham com pessoas devem

se dedicar a compreensão do assunto, para satisfazer estas pessoas e logo, a

si mesmos.

43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ARANTES, Nélio. Sistemas de gestão empresarial: Conceitos Permanentes da

Administração de Empresas Válidas. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1998. p.439.

ARISTÓTELES, Ética a Nicômaco. São Paulo: Atlas, 1992.

BERGAMINI, Cecília W. Liderança: Administração do Sentido.Ed. Atlas, 1994.

CHANG, Richard Y.. Sucesso através do Trabalho em Equipe. Qualitymark

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: MaKron

Bocks, 1998.

DENNY, A. Ercílio. Ética e Sociedade. São Paulo: Futura, 2001.

JAMES, Nuriel e JONGEWARD, Dorothy. Nascido para vencer.Brasiliense.

KRAUS, Rosa. Homens e Organizações: adversários ou Colaboradores. Nobel.

LEISINGER, Klaus M.; SCHMITT, Karim. Ética Empresarial. Petrópolis:

Vozes,2001.

LIMA, Alex Oliveira Rodrigues. Ética Global. São Paulo: Iglu, 1999.

LIDERANÇA. In: LIDERANÇA, equipe e comunicações fazem a diferença.

BOOG, Gustavo G.. Disponível em: <http//www. Google.com.Br>

44

LIDERANÇA. In: LIDERANÇA. NAMIKI, Berenice R. O.;GOMES, Celso

Gimenes; ZEFERINO, Silmara Aparecida Orsi. 2002. Disponível em:

<http//www.google.com.Br>

LIDERANÇA. In: PRINCÍPIOS de um líder vencedor. 2002. Disponível em:

<http.www.google.com.Br>

MARRAS, Jean Pierre. O Processo motivacional. In: Administração de

Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3.ed. São Paulo:

Futura,2002. cap. 3. p. 33-40.

MARTINS, Ives Gandra (Coordenador). Ética no Direito e na Economia. São

Paulo: Pioneira, 1999.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. Ed.Atlas,

2000.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. São

Paulo: Atlas, 1974.

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. Ed. Atlas, 1978.

MOREIRA, Joaquim Manhães. A Ética Empresarial no Brasil. São Paulo.

Pioneira, 1999.

MOTIVAÇÃO. In: Como Motivar a sua Equipe. FLORESTA, Marza. Empretec.

Brasília: SEBRAE, 1993. Disponível em: <http//www.google.com.Br>

PARKER, Glenn M. O Poder das equips. Campus.

SENGE, Peter M.. A Quinta disciplina. Best Seller.

45

VRIES, Manfred F. R. Kets de. Liderança na Empresa: Como o

Comportamento dos Líderes afeta a Cultura Interna. Tradução. MARCONDES,

Reynaldo Cavalheiro; MARCONDES, Anna Christina de Matos. São Paulo:

Atlas, 1997. p. 215.

46

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O QUE É LIDERANÇA 09

1.1 – Conceito de Liderança 09

1.2 – Teorias sobre liderança 09

1.2.1 – Teoria de traços de personalidade 09

1.2.2 – O que define um líder 10

1.2.3 – Teorias dos estilos de liderança 12

1.2.3.1 – Liderança autocrática 13

1.2.3.2 – Liderança democrática 13

1.2.3.3 – Liderança liberal (Laissez-Faire) 14

1.2.4 – Teoria das lideranças situacionais 14

a)Forças no administrador 15

b)Forças nos subordinados 15

c)Forças na situação 15

CAPITULO II

MATURIDADE 19

2.1 – Conceito de Maturidade 19

2.2 – Tipos de Maturidade 20

2.3 – Maturidade Estratégica 23

47

CAPITULO III

MOTIVAÇÃO 26

3.1 – Conceito 26

3.2 – Teorias motivacionais 26

3.2.1 – Maslow 26

3.2.2 – Douglas McGregor 27

3.2.3 – Herzberg 28

3.2.4 – Skinner 29

3.2.5 – Vromm e Rotter 29

3.3 – Motivação Interna 29

3.4 – Motivação Externa 30

3.4.1 – Diagnóstico da situação atual 31

3.4.2 – Processo de desenvolvimento 33

3.5 – Tangibilidade 36

3.5.1 – A importância da comunicação na organização

37

3.6 – A Importância do Clima Organizacional 37

3.6.1 – Avaliação de desempenho 40

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 46