UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · projetos são frutos de modelos de...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Aplicabilidade da Tecnologia da Informação e Comunicação
para melhoria da Gestão de Pessoas na Administração Pública
Direta Federal
Por: Ricardo Lima Villas Boas Gomes
Orientadora
Profª. Ma. Flávia Martins de Carvalho
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Aplicabilidade da Tecnologia da Informação e Comunicação
para melhoria da Gestão de Pessoas na Administração Pública
Direta Federal
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Pública.
Por: Ricardo Lima Villas Boas Gomes
3
AGRADECIMENTOS
....agradeço a meu Pai, Ubiratan, e
Esposa, Flávia, pelo suporte total à
realização deste trabalho......
4
DEDICATÓRIA
.....dedico ao meu filho querido e amado,
Matheus......
5
RESUMO
Como fazer a Gestão de Pessoal ser eficiente com a introdução efetiva
da Tecnologia da Informação e Comunicação produzindo resultados eficazes
para a Administração Pública Direta Federal e sociedade?
Essa pergunta será tratada, neste trabalho, a fim de se trazerem, à
discussão, soluções que estão disponibilizadas hoje e que estão sendo
aplicadas de forma efetiva na administração pública federal.
Será necessário levar em consideração também as reformas
administrativas ocorridas desde a década de 1960, as quais foram essenciais
para o início de um processo de modernização da forma de se gerir a "res
pública"; a continuação e desenvolvimento dessa reforma ainda no século XX
e passando pelo início do século XXI, com criações de leis que permitissem
uma evolução formal e material do modelo de se governar um Estado; e, da
disciplina gerencialista da atual forma de governabilidade pelo qual o Estado
Brasileiro está vivendo.
Somente com base nesses arcabouços não seria possível a realização
efetiva dos resultados esperados. Fora necessário pensar também no meio de
implementá-los com a utilização da Tecnologia da Informação e Comunicação
(TIC), com a qual se tem uma arma estratégica para o Estado como
ferramenta de apoio a decisões.
Analisar-se-á a forma que o governo tratou e trata o modelo de gestão
de pessoas em prol da eficiência da máquina pública.
O foco principal deste trabalho é de que forma o governo federal está
utilizando-se da TIC para administrar a utilização das competências de seu
pessoal em seus órgãos da Administração Direta.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7
1. Administração Pública no Brasil 9
1.1 Modelo Patrimonialista, Burocrático e Gerencial 11
1.2 Administração Direta e Indireta 16
1.3 Órgãos públicos 18
2. Gestão da Coisa Pública 20
2.1 Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização 21
2.2 Avaliação Continuada da Gestão Pública 24
2.3 Gestão de Processos 25
2.4 Guia "d" Simplificação 26
2.5 Indicadores de Gestão 27
2.6 A Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC 28
2.6.1 Governo Eletrônico 29
2.6.2 Software Livre x Software Pago 31
2.6.3 E-Ping 32
3. Soluções implementadas na Gestão de Pessoal na Administração
Pública Direta Federal 34
3.3.1 Recursos Humanos na Câmara dos Deputados: da
Política de Pessoal à Gestão Estratégica 36
3.3.2 Gestão por Competências na Polícia Federal 37
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
BIBLIOGRAFIA CITADA 42
ÍNDICE 46
ANEXOS 47
7
INTRODUÇÃO
Vive-se hoje uma realidade tecnológica muito distinta da vivida na
década de 80 e 90. O homem em uma sociedade moderna não consegue mais
executar suas tarefas sem auxílio de um equipamento que contenha sistema
computacional embutido como computadores, máquinas eletrônicas etc. Não
se pensa, hoje, em viver sem um aparelho de celular ou internet, pois sem
isso, uma pessoa moderna não conseguiria sobreviver na atual sociedade
conectada na qual está contida. Dessa forma, os governos de países
desenvolvidos também criaram suas "dependências e dependentes
tecnológicos".
Um Estado contemporâneo não pode pensar em existir sem sistemas
integrados, por tecnologias diversas, às suas unidades administrativas, pois,
não sendo dessa forma, não se é possível ter o controle da máquina
administrativa pela qual aquele Estado é responsável.
Nos países da América do Norte como Estados Unidos e Canadá, da
Europa Ocidental, Ásia como China e Japão, se detêm vasta experiência no
desenvolvimento de soluções de tecnologias avançadas no
controle/gerenciamento de seus respectivos governos. Não se imagina mais,
nessas nações, a administração do Estado (como um todo) sem a base de
sistemas de informações computacionais integrada de forma segura. Inclusive,
um país detentor do controle interno e com a segurança dos dados e
informações ali contidos é um país de potencial desenvolvimento no atual
mundo em que se vive. A segurança da informação, hoje, pode determinar se
um Governo consegue avançar/evoluir ou retroceder/decair.
No Brasil, devido a sua história econômica ter sido tratada de forma
desordenada e sem planejamento, o atraso no desenvolvimento tecnológico
implementado no país fora sentido de forma a não trazer resultados
promissores para a sociedade e para o governo. Neste trabalho, serão tratados
assuntos de como o Brasil vem desenvolvendo soluções para o gerenciamento
do Estado a fim de se entregar resultados produtivos para a sociedade através
da gestão, por sistemas de tecnologia da informação e comunicação
8
elaborados pelo próprio Estado, de seus agentes públicos com foco nas suas
competências e méritos.
Inicialmente, será apresentada uma breve reflexão da Administração
Pública no Brasil e serão apresentados os modelos que foram introduzidos no
Brasil desde o patrimonialista, em que se tratava da era colonial do país onde
não existia a idéia da "res pública" e tudo era pertencente à metrópole
portuguesa, passando pelo burocrata, em que a necessidade de controle total
do estado era a única forma para que as engrenagens da máquina pública
funcionasse minimizando a desordem do Estado, até o modelo gerencialista,
introduzido devido a evolução das formas de se governar um Estado. Serão
tratados assuntos a respeito da estrutura atual da organização do Estado
brasileiro, da visão macro até o foco: Administração Direta Federal.
No desenvolvimento do trabalho, serão trazidos temas atuais de como
o governo está desenvolvendo e estruturando a gestão pública para a entrega
eficiente e efetiva de resultados eficazes para a sociedade de hoje e futura.
Finalizando, serão discutidos projetos desenvolvidos e implementados
com sucesso na gestão de pessoal que atuam na administração pública. Esses
projetos são frutos de modelos de gestão pública introduzidos no Brasil pelo
governo com o principal objetivo de alavancar potenciais administradores
públicos para atuarem de forma producente e oferecerem serviços públicos de
qualidade para a sociedade em que vive.
9
1. Administração Pública no Brasil
Na história do Brasil, a administração pública teve seu início antes
mesmo da independência do país. Na época do período colonial ainda, as
capitanias hereditárias eram, desde a vinda dos portugueses às terras
brasileiras no século XV, territórios particulares, antes lotes de terra dominados
pelo império português e depois doados, pertencentes aos elementos da
pequena nobreza de Portugal à época. Não havia a idéia de coisa pública, com
as propriedades particulares e seus proprietários, tudo e todos existentes
dentro daquele espaço de terra demarcado era de uma só nobreza.
O sistema de capitanias hereditárias deixou de existir com a abolição
do termo "hereditárias", mantendo-se "capitanias", pelo nobre diplomata
português Sebastião José de Carvalho e Mello, conhecido como Marquês de
Pombal1 e pela instituição do governo geral, em 1549, com a nomeação do
político português Tomé de Sousa o qual trouxe ao Brasil "orientações precisas
sobre a organização do poder público - fazenda, justiça, defesa, fundação de
uma capital - e sobre temas relevantes como as relações com os indígenas e
sua catequese e o estímulo às atividades agrícolas e comerciais."2
Assim, os territórios antes autônomos e particulares, passaram a
seguir orientações de um governador-geral, uma espécie de "funcionário
administrativo supremo de uma grande área"3.
Logo, com o "fracasso da outorga da administração do território a
particulares, através do sistema conhecido como capitanias hereditárias e a
instituição do governo geral", o andamento dos negócios públicos no Brasil
com as "Reformas Pombalinas"4, as quais foram de supra importância para a
modernização da administração pública à época a fim de maximizar os lucros
sobre a exploração da colônia, inclusive, surtiu efeitos até meados de 1808,
quando, devido às guerras napoleônicas, a família real portuguesa chegara ao
Brasil e em 1815 fora estabelecida a capital do Império Português no Rio de
Janeiro. Nesse período, o então príncipe regente D. João VI passou a ostentar
1 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marqu%C3%AAs_de_Pombal> data de acesso: 03/07/2012 2 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Tom%C3%A9_de_Sousa> data de acesso: 03/07/2012 3 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Governador-geral> data de acesso: 03/07/2012 4 <http://www.brasilescola.com/historiab/reformas-pombalinas.htm> data de acesso: 04/07/2012
10
o título de "Príncipe Real do Reino Unido de Portugal, Brasil e Algarves",
elevando o Brasil à categoria de reino e, assim, até a sua independência em
1822.
Na época da família real portuguesa no Brasil, órgãos foram criados
como o Banco do Brasil, a Biblioteca Nacional, Arquivo Militar etc. Neste
momento, a administração pública brasileira começa a ser consolidada.
Após a independência do Brasil, em 1822, a corte portuguesa volta a
Portugal, deixando o príncipe regente Dom Pedro I em terras brasileiras. D.
Pedro I, aproveitando a estrutura administrativa construída durante a estadia
da Côrte, centralizara, para sim, muitas atribuições do Estado.
Em 1824, com a primeira constituição outorgada por Dom Pedro I, a
estrutura da administração pública fora criada de forma separada em poderes
Legislativo, Executivo e Judiciário, mas fora acrescentada também um poder
denominado Moderador, do qual o Imperador era o detentor. Esse "quarto
poder" criado fez com que os atos administrativos do Estado fossem
controlados por um único responsável, nesse caso, o chefe supremo do
Império. Não existia a idéia de "res pública" ainda. O poder era considerado
quase que absoluto e centralizado em um só agente público.5
Com a constituição promulgada em 1891, fora declarada a República
dos Estados Unidos do Brasil. O poder moderador fora abolido, nasce a idéia
de estados integrantes de uma federação. Um governo onde cada estado da
federação fora incumbido de prover seus próprios recursos para expensas
próprias e da administração. O ente União seria um ator com o papel de
socorrer esses estados em eventuais calamidades públicas, assim o
solicitando.6
A administração pública no Brasil caminhava ainda de forma
centralizada e concentrada. Convém, para se entender como o Brasil lidou e
lida com a administração da coisa pública, ilustrar a introdução do tema
proposto com um conceito abrangente do tema:
5 PAULO, Vicente e ALEXANDRINO, Marcelo. Direito Constitucional descomplicado. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2011, p. 25 6 PAULO, Vicente e ALEXANDRINO, Marcelo. Direito Constitucional descomplicado. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2011, p. 27
11
"A Administração Pública constitui um importante segmento da ciência da Administração. Ela representa o aparelhamento do Estado e funciona como o instrumento do governo para planejar, organizar, dirigir e controlar todas as ações administrativas, no sentido de dar plena e cabal satisfação das necessidades coletivas básicas. Como dizia Weber, a Administração Pública envolve todo o aparato administrativo com que nações, estados e municípios se moldam para cuidar do interesse coletivo e entregar à população uma ampla variedade de serviços públicos capazes de melhorar a qualidade de vida em geral. No fundo, o progresso e o desenvolvimento de uma nação passam obrigatoriamente pela Administração. Como bem lembrava Peter Drucker, não existem países ricos nem países pobres, mas sim países bem-administrados e países mal-administrados. (...)" (CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro : Elsevier, 2008. p. 96)
1.1 Modelo Patrimonialista, Burocrático e Gerencial
A despeito da idéia da constituição de 1891 sinalizar a formação de
uma república e ter abolido o poder moderador do império e das instituições
monárquicas, ter criado a figura do presidente como chefe de Estado e,
principalmente, ter dado o poder do voto direto à sociedade na escolha de seu
representante de Estado, essa mesma idéia fora distorcida com a continuação
do monopólio do poder sobre a sociedade denominado "coronelismo"7.
Durante a república velha8, de 1889 a 1930, com o movimento militar
destronando o então imperador Dom Pedro II pelo movimento militar, pôde-se
iniciar a governabilidade do Estado por partido político. Antes, o poder era
supremo do imperador, agora, o poder estava nas mãos de grupos fechado de
pessoas com únicos ideais. A sociedade, em si, não tinha acesso ao poder,
limitando-se apenas ao voto.
Conseqüentemente, a administração pública era dominada por
pessoas ligadas ao grupo instituído. Não havia concurso público ou qualquer
meio para que qualquer pessoa da sociedade, mesmo com a idéia da república
constituída de forma dogmática (escrita em um único documento, elaborada
por um órgão constituinte), pudesse exercer algum cargo da administração
7 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Coronelismo> acessado em 06/07/2012 8 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Velha> data de acesso: 06/07/2012
12
pública. O que dominava, durante toda a república velha era do
Patrimonialismo.
A administração patrimonialista tem seu conceito baseado no
patriarcalismo, onde toda e qualquer decisão era tomada com base na
pessoalidade e interesse próprio, não levando em consideração o direito
constitucional da república à sociedade. A visão pública e privada era
confundida na sua forma explícita, "(...) A 'res publica' não é diferenciada das
'res principis' (...)"9, a "coisa pública" não era diferenciada da "coisa do
governante", pois com todos os atos proferidos pelo gestor público da época
sendo baseados em seu prazer, simpatia e antipatia, a corrupção e o
nepotismo patrimonialista era um vício impetrado e disseminado em toda
estrutura política e administrativa do Estado. A administração patrimonialista
propiciava uma confusão entre os cargos públicos e o próprio grau de
parentesco e afinidades entre os nobres e outros participantes do governo,
sendo, na verdade, uma continuidade do modelo de administração utilizado
pelas monarquias até o aparecimento da burocracia. Em uma administração
patrimonialista, toda formação organizacional administrativa de pessoal da
administração pública é baseada em familiares, parentes, amigos e troca de
favores. A máquina pública não alcançava seus objetivos sociais dessa forma.
Havia problemas nesse modelo de gerenciamento do Estado.
Com a Revolução de 1930, com a liderança dos Estados de Minas
Gerais, Paraíba e Rio Grande do Sul, pôs-se fim a República Velha,
conseqüentemente, a era dos coronéis. Esse golpe ocasionou um rompimento
da ordem jurídica no Brasil e fez-se constituir uma nova carta magna em 1934
com o então eleito presidente da república Getúlio Vargas no comando do
Estado brasileiro. No entanto, essa constituição de 1934 não pôde ter tido
efetividade alguma, pois em 10 de novembro de 1937, com a sua revogação e
a dissolvição da Câmara e do Senado federais, um golpe de Estado deu início
a um período ditatorial sob a forma do "Estado Novo", governado pelo próprio
presidente Getúlio Vargas. Com a finalidade de se modernizar e combater a
corrupção e o nepotismo patrimonialista, fora implantado no Brasil, seguindo
9 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 106.
13
características de reformas do Estado Alemão, o modelo burocrático na
Administração Pública. Conseqüentemente, deu-se, então, a primeira reforma
administrativa, por conseguinte, o primeiro passo em direção à burocratização
da administração pública brasileira. A impessoalidade dos atos administrativos,
o desenvolvimento funcional em carreiras e o profissionalismo dos funcionários
públicos foram características determinantes no diferenciamento do
patrimonialismo para o burocrático.
O primeiro passo para a modernização da Administração pública,
reforçando a ideologia do Modelo Burocrático criado pelo Getúlio Vargas, foi o
Decreto-Lei nº 579, de 30 de Julho de 1938, que em seu texto dizia:
"Organiza o Departamento Administrativo do Serviço Público,
reorganiza as Comissões de Eficiência dos Ministérios e dá
outras providências. (...)
Art. 2º (...)
a) o estado pormenorizado das repartições, departamentos e
estabelecimentos públicos, com o fim de determinar, do ponto
de vista da economia e eficiência, as modificações a serem
feitas na organização dos serviços públicos, sua distribuição e
agrupamentos, dotações orçamentárias, condições e
processos de trabalho, relações de uns com os outros e com o
público;
b) organizar anualmente, de acordo com as instruções do
Presidente da República, a proposta orçamentária a ser
enviada por este à Câmara dos Deputados;
c) fiscalizar, por delegação do Presidente da República e na
conformidade das suas instruções, a execução orçamentária;
d) selecionar os candidatos aos cargos públicos federais,
excetuados os das Secretarias da Câmara dos Deputados e do
Conselho Federal e os do magistério e da magistratura;
e) promover a readaptação e o aperfeiçoamento dos
funcionários civís da União;
f) estudar e fixar os padrões e especificações do material para
uso nos serviços públicos;
14
g) auxiliar o Presidente da República no exame dos projetos de
lei submetidos a sanção;
h) inspecionar os serviços públicos;
i) apresentar anualmente ao Presidente da República relatório
pormenorizado dos trabalhos realizados e em andamento. "
<http://www2.camara.gov.br/legin/fed/declei/1930-
1939/decreto-lei-579-30-julho-1938-350919-publicacaooriginal-
126972-pe.html> data de acesso: 07/7/2012.
Esse decreto-lei criou o Departamento Administrativo do Serviço
Público (o DASP), órgão, no qual há explícitos, vide artigo 2º, alínea "a", os
princípios da eficiência e economia. Observa-se, também, que nesse mesmo
artigo, as atividades e processos, antes pouco controlados, passaram a ter
maior fiscalização centralizada naquele órgão para maior controle do
Presidente da República.10 Assim, a tentativa do controle minucioso das
atividades-meio na Administração Pública fora substituindo a gestão
patrimonialista do Estado Velho.
Durante o período pós-patrimonialista, o Brasil passou por governos
militares. Não sendo possível, uma visão democrática ser implementada no
Estado, conseqüentemente, a república se torna irrelevante. Somente com a
volta da democracia e depois de uma nova constituição11, fora possível voltar a
se discutir avanços no aprimoramento da Administração Pública no país. No
governo Fernando Henrique Cardoso, a partir de 1995, a despeito do modelo
burocrático, no qual havia uma preocupação com os processos e atividades-
meio, surge, devido a mudanças mundiais como a globalização da economia,
desenvolvimento tecnológico e uma necessidade de redução de custos e
aumentar a qualidade dos serviços prestados, uma nova reforma do aparelho
do Estado que passa a ter, como base predominantemente, os princípios da
eficiência e qualidade em seus serviços prestados ao público e a disseminação
da cultura gerencialista em suas organizações. Essa reforma, denominada de
Modelo Gerencial da Administração Pública, não teve a finalidade de acabar
10 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Departamento_Administrativo_do_Servi%C3%A7o_P%C3%BAblico> data de acesso: 07/07/2012. 11 PAULO, Vicente e ALEXANDRINO, Marcelo. Direito Constitucional descomplicado. 7ª ed. - Rio de Janeiro : Forense, 2011, p. 31.
15
com o modelo burocrático, ao contrário do modelo patrimonialista que fora
substituído pelo burocrático. O gerencial veio como aperfeiçoador do
burocrático adaptando as formas de gestão do Estado às necessidades sócio-
econômicas presentes àquela época.12
Após o término da 2ª grande guerra mundial, houve a necessidade de
o Papel do Estado ser onipresente na sociedade, já devastada econômica,
cultural e estruturalmente. Dá-se, então, a idéia do "Estado de Bem-Estar
Social" - "Welfare State", onde era de responsabilidade do Estado proporcionar
necessidades sociais, culturais, econômicas, habitacionais etc. Com a "Crise
do Petróleo", acarretando sérios problemas na economia de diversos países,
começa a se repensar no papel do "Estado Mínimo". A racionalização de
serviços, antes prestados pelo Estado, surge de forma mais incisiva. No Brasil,
essa forma de reestruturação do Estado a favor da sobrevivência e
recuperação efetiva do próprio Estado só veio com o "Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado"13. Vale ressaltar um trecho do Plano sobre
uma ótica crítica aos modelos que o antecederam:
"Este 'Plano Diretor' procura criar condições para a
reconstrução da administração pública em bases modernas e
racionais. No passado, constituiu grande avanço a
implementação de uma administração pública formal, baseada
em princípios racional-burocráticos, os quais se contrapunham
ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vícios estes
que ainda persistem e que precisam ser extirpados. Mas o
sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos
rígidos e ao concentrar-se no controle dos processos e não
dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude
e a complexidade dos desafios que o País passou a enfrentar
diante da globalização econômica."
<http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDire
tor/planodiretor.pdf> data de acesso: 07/07/2012, p. 6.
12 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 107. 13 <http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf> data de acesso: 07/07/2012.
16
Consolida-se, então, a aplicação de uma reforma administrativa a qual
foi de extrema importância para uma saudável revolução fiscal e econômica do
Estado brasileiro e que trouxe resultados valiosos para o reposicionamento do
Brasil no âmbito econômico mundial.
1.2 Administração Direta e Indireta
Mesmo com o fim do Estado Velho, a reforma administrativa de 1937 e
a vontade de acabar com o patrimonialismo, a centralização e concentração de
controle no Estado não permitia uma efetiva atuação de maneira eficiente do
Estado na sociedade. Com o Estado voltado para si mesmo, não tendo como
sua missão básica, servir a sociedade (atividade-fim), devido ao rígido controle,
focado na atividade-meio, teve como marco a ineficiência e inefetividade dos
serviços públicos.
A partir do Decreto-Lei nº 200 de 1967, expedido no governo do então
presidente Castelo Branco, foram estabelecidas diretrizes para uma Reforma
Administrativa descentralizadora e desconcentradora. Uma dessas diretrizes
foi a divisão da Administração Pública Federal em Administração Direta e
Administração Indireta. Em seu artigo 4º, nos incisos I e II, as divisões eram
definidas conforme se segue:
"I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios. II - A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria: a) Autarquias; b) Emprêsas Públicas; c) Sociedades de Economia Mista. d) fundações públicas." <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm> acessado em 06/07/2012.
No entanto, no Decreto-Lei nº 900 de 1969, com os militares no poder
e através dos Atos Institucionais nº 12 e 5, algumas mudanças foram traçadas
no texto do DL nº 200. Mas a base estrutural das divisões, acima definidas,
não foram alteradas ou suprimidas.
17
Já com o fim do militarismo e com a assembléia constituinte, onde fora
promulgada a atual Constituição da República do Brasil de 1988, houve um
aumento no que tange a descentralização na Administração Pública.14
Os conceitos estabelecidos no art. 4º do Decreto-Lei nº 200 de 67
ditavam a respeito do âmbito federal, mas somente na constituição de 88 que
foram abrangidos os estados, distrito federal e municípios.
A partir dos textos legais e jurisdicionais, pode-se descrever dois
conceitos principais a respeito das divisões de como o Estado pode exercer
suas funções administrativas: de forma centralizada e descentralizada.
Na primeira, há uma centralização das tarefas administrativas que são
executadas pelo Estado sem a idéia de separação de personalidade jurídica
(Estado-Empresa). No caso, tem-se o conceito de o Estado exercendo funções
administrativas diretamente, daí, o termo Administração Direta. Há somente
uma pessoa jurídica representativa que é, na verdade, uma pessoa política
(União, Distrito Federal, estados e municípios). E a estrutura dessa
representatividade é constituída de Órgãos da Administração Direta (os quais
são parte do tema principal deste trabalho).
Na segunda, as atividades administrativas do Estado são exercidas de
forma descentralizadas, onde o as funções administrativas são delegadas ou
outorgadas a outras pessoa jurídicas. Como não é a pessoa política
produzindo atos administrativos diretamente, tem-se o conceito de
Administração Indireta. É importante ressaltar que o exercício das atividades
administrativas por entidades delegadas ou outorgadas é vinculado à
Administração Direta.
Na Administração Indireta, o Estado presta tanto serviços públicos (ou
atividades próprias da administração pública) como também exploração de
atividades econômicas. São entidades da administração indireta: Autarquias,
Empresas públicas, Sociedades de economia mista e Fundações públicas.
Na Administração Direta, as atividades-fim do Estado são exercidas
centralizadas em uma mesma pessoa política e jurídica, porém
14 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAblica_no_Brasil> data de acesso: 08/07/2012.
18
desconcentrada. A desconcentração nada mais é que uma subdivisão da
estrutura administrativa para uma organização mais clara em grupos com
características e competências próprias para o exercício do poder e da
soberania do Estado na Administração pública por meios de agentes públicos.
Essas subdivisões são chamadas de Órgãos.
1.3 Órgãos públicos
No processo de desconcentração, "os órgãos são parte da pessoa
jurídica (...) são centros de competência despersonalizados, cuja atuação é
imputada à pessoa que 'os' integram"15. Podemos destacar as seguintes
características, conforme Alexandrino e Paulo:
"a) integram a estrutura de uma pessoa política (União, estado,
Distrito Federal ou município), no caso dos órgãos da
administração direta, ou de uma pessoa jurídica administrativa
(autarquia, fundação pública, empresa pública ou sociedade de
economia mista), no caso dos órgãos da administração
indireta;
b) não possuem personalidade jurídica;
c) são resultado da desconcentração;
d) alguns possuem autonomia gerencial, orçamentária e
financeira;
e) podem firmar, por meio de seus administradores, contratos
de gestão com outros órgãos ou com pessoas jurídicas (CF,
art. 37, § 8º);
f) não têm capacidade para representar em juízo a pessoa
jurídica que integram;
g) alguns têm capacidade processual para defesa em juízo de
suas prerrogativas funcionais;
h) não possuem patrimônio próprio." <ALEXANDRINO,
Marcelo e PAULO, Vicente. Direito Administrativo
descomplicado. 19ª ed. - Rio de Janeiro : Forense, 2011, p.
121>
15 ALEXANDRINO, Marcelo e PAULO, Vicente. Direito Administrativo descomplicado. 19ª ed. - Rio de Janeiro : Forense, 2011, p. 120.
19
Por essas características, observa-se também que na própria
Constituição brasileira de 1988, não há o conceito explícito de órgãos públicos.
No texto da carta magna, o termo órgão público é utilizado como identificador
de qualquer parte da administração pública a qual, entende-se, seja a
representação de contato entre o Estado e o Cidadão e local de atuação de
atividades funcionais de agentes públicos.
Entretanto, na mesma constituição, no que trata da criação e extinção
de órgãos da administração pública federal, é atribuída competência ao
Congresso Nacional com a sanção do chefe do executivo. Em ambos os
casos, há a iniciativa de lei.16
Neste trabalho, discutir-se-á a respeito de iniciativas propostas para
melhoria de processos em atividades-meio (com foco em implementação
soluções de tecnologia da informação e comunicação na gestão de pessoal)
de dois órgãos federais: Polícia Federal e Câmara dos Deputados do Brasil.
16 <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/ConstituicaoCompilado.htm> data de aceso: 09/07/2012.
20
2. Gestão da Coisa Pública
Administrar um bem é algo que requer capacidade e competência para
tal. Vejamos um exemplo prático: uma residência, no caso, uma residência
particular e que tenha dentro objetos pessoais. Quem administra esse imóvel é
um terceiro, não proprietário da residência e que tem por obrigação manter
esse imóvel e seus objetos em ordem e não permitir que haja qualquer
problema com manutenção de custos e receitas do patrimônio. Trata-se de um
imóvel disponibilizado para locação e um administrador de alugueis desse
imóvel. Trazendo para o contexto, o patrimônio citado seria o Estado e o
administrador, o governo.
O termo "Gestão", que é uma nova abordagem a respeito da
"Administração" que teve sua origem no século XX com estudos científicos que
tinham como principal foco a eficiência produtiva17, foi introduzido no modelo
gerencial da administração pública no pós-guerra com o advento da reforma do
Estado devido a uma crise no final da década de 1970.18 "Coisa Pública" é "o
Bem de todos" - coisa do povo - onde não há um proprietário particular sob o
domínio do objeto. A expressão citada dá origem a palavra composta
"República".19
Os cenários prospectivos econômicos, políticos e sociais no Brasil
exigem a modernização da forma de se administrar a máquina pública exigindo
do gestor público foco principalmente na efetividade das aplicações dos gastos
públicos a fim do se obterem o bem-estar e o desenvolvimento do próprio
Estado. Importantes modificações na gestão pública são necessárias para a
redução do déficit institucional e também para uma governança mais
abrangente, sempre com base na ética e transparência, além do princípio da
eficiência. Mesmo com as reformas administrativas e a migração do Estado
patrimonialista, passando pelo burocrático e chegando ao gerencial, há a
evolução da forma de gerenciamento da República que continua deficitária. A
forma de se governar o Estado com o enraizamento de uma histórica Política
17 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 3. 18 <http://bresserpereira.org.br/Documents%5CMARE%5CCLAD%5Cngppor.pdf> data de acesso: 14/07/2012. 19 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Res_publica> data de acesso: 14/07/2012.
21
mal preparada e corrupta tem, em boa parte, sua significativa parcela de
responsabilidade, pois desencadeou sérios problemas na ainda engessada
máquina pública.
Neste capítulo, serão expostos modelos de melhorias na forma de
administração pública no Brasil através de um programa promissor e de
ferramentas de suporte como a Tecnologia da Informação.
2.1 Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
Em substituição ao decreto nº 83.740 de 1979, fora instituído o decreto
nº 5.378 de 2005 revogando o seu antecessor. O primeiro programa tinha
como diretriz "dinamizar e simplificar o funcionamento da Administração
Pública Federal", focando-se nos seguintes objetivos:
"a) construir para a melhoria do atendimento dos usuários do
serviço público;
b) reduzir a interferência do Governo na atividade do cidadão e
do empresário e abreviar a solução dos casos em que essa
interferência é necessária, mediante a descentralização das
decisões, a simplificação do trabalho administrativo e a
eliminação de formalidades e exigências cujo custo econômico
ou social seja superior ao risco;
c) agilizar a execução dos programas federais para assegurar
o cumprimento dos objetivos prioritários do Governo;
d) substituir, sempre que praticável, o controle prévio pelo
eficiente acompanhamento da execução e pelo reforço da
fiscalização dirigida, para a identificação e correção dos
eventuais desvios, fraudes e abusos;
e) intensificar a execução dos trabalhos da Reforma
Administrativa de que trata o Decreto-lei nº 200, de 25 de
fevereiro de 1967, especialmente os referidos no Título XIII;
f) fortalecer o sistema de livre empresa, favorecendo a
empresa pequena e média, que constituerm a matriz do
sistema, e consolidando a grande empresa privada nacional,
para que ela se capacite, quando for o caso, a receber
22
encargos e atribuições que se encontram hoje sob a
responsabilidade de empresas do Estado;
g) impedir o crescimento desnecessário da máquina
administrativa federal, mediante o estímulo à execução
indireta, utilizando-se, sempre que praticável, o contrato com
empresas privadas capacitadas e o convênio com órgãos
estaduais e municipais;
h) velar pelo cumprimento da política de contenção da criação
indiscriminada de empresas públicas, promovendo o
equacionamento dos casos em que for possível e
recomendável a transferência do controle para o setor privado,
respeitada a orientação do Governo na matéria."
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D83740.htm>
data de acesso: 15/07/2012.
Percebe-se em suas alíneas que havia uma preocupação com o
cidadão quando se tratava de um melhor atendimento aos usuários dos
serviços públicos; com a mudança da força da mão do Estado na interferência
das atividades dos cidadãos e empresas privadas; com a efetividade nas
execuções dos programas prioritários do governo; com a eficiência nas
fiscalizações contra eventuais fraudes, desvios e abusos; com a intensificação
dos trabalhos da Reforma Administrativa proposta no decreto-lei 200 de 1967,
do art. 145 ao art. 154; com o fomento das empresas brasileiras e com o
crescimento desnecessário da máquina pública.
No segundo programa instituído, intitulado de GESPÚBLICA, fora
mantido o termo "Desburocratização", porém acrescentado de "Gestão
Pública" no preâmbulo de seu texto. Mas devido às grandes mudanças a partir
da Constituição de 1988, quando se inclui a idéia de Programa Plurianual, e da
imputabilidade da Responsabilidade Fiscal aos Governos e governantes, a
necessidade de se ter uma Gestão bem elaborada e com finalidades concretas
e efetivas era mais que obrigatória para a evolução continuada do Estado.
Novos termos foram introduzidos ao tema "gestão pública" pelo
segundo programa em substituição aos do primeiro. Destacam-se os
seguintes:
23
"I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral
atendimento das competências constitucionais do Poder
Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a capacidade de
formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento
dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,
promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e
resultados; e
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente
e ética."
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-
2006/2005/Decreto/D5378.htm> data de acesso: 15/07/2012
Observa-se que já não se focava mais no usuário final de forma
explícita no texto. A GESPÚBLICA trás como metas a eliminação "déficit
institucional" e promoção da "governança", com isso, entende-se a
preocupação do Estado na melhoria de seus processos e políticas públicas. Há
a obrigatoriedade da ação governamental não só ser aplicada, mas ser durável
e permanente com resultados de qualidade. Outro ponto importante foi a
preocupação com a publicidade da gestão e que essa seja democrática, ética
e participativa.
A GESPÚBLICA20 exige um processo de formulação participativo,
prévio diagnóstico, de soluções inovadoras e de arranjos de implementação
em rede, como ferramentas de apoio facilitadoras para entrega eficaz e
eficiente de resultados. São 6 ferramentas utilizadas pelo programa, mas serão
tratadas nesse trabalho apenas 4, pois são os principais pontos de apoio no
desenvolvimento de ações de mudança na administração pública com foco na
GESPÚBLICA. A seguir, serão destacados seus conceitos. Mais além, mesmo
não sendo parte intrínseca da GESPÚBLICA, a tecnologia como pilar de
sustentação para a implementação será discutida, principalmente no que tange
o tema deste trabalho.
20 <http://www.gespublica.gov.br> data de acesso: 15/07/2012
24
2.2 Avaliação Continuada da Gestão Pública
Todo o processo de desenvolvimento e aplicabilidade No
GESPÚBLICA tem que ser continuamente avaliado afim de que se tenha
retorno das ações e, conseqüentemente, um retrato panorâmico do caminho
que está sendo tomado: se deve-se prosseguir ou não. No seu conceito,
utiliza-se o termo "Autoavaliação"21.
Na autoavaliação, são aplicadas técnicas de mercado onde o objetivo
é o aprendizado complementativo de experiências que são avaliadas de
acordo com as metas traçadas. Com isso, fica mais claro a identificação de
erros e acertos de percursos e, nos eventuais erros, os seus ajustes. Os
parâmetros utilizados nas avaliações são traduzidos em pontuações a serem
atingidas. Essas pontuações são agrupadas em 3 blocos de níveis de
exigências que são denominados "Instrumentos":
Figura 1 - Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública
Cada bloco de instrumento identifica o retrato atual da organização,
que no caso, são os órgãos interessados em seus desenvolvimentos na
25
qualidade de serviços que prestam à sociedade. Com o intuito de facilitador do
processo de avaliação, a GESPÚBLICA orienta que se comece pelo
instrumento de menor pontos e evoluindo até o de maior pontos. Isso quer
dizer que, dentro de um processo contínuo de autoavaliação, uma organização
pode chegar ao "Nível de Excelência em Gestão Pública".
2.3 Gestão de Processos
Tudo em uma organização gira em torno de processos. Com eles, é
possível que os resultados sejam alcançados, logo uma preocupação em como
são conduzidos é um ponto forte no sucesso do alcance dos objetivos
traçados. "(...) no âmbito do Programa GesPública, 'um processo é um
conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao
cliente/cidadão' (...)"22. A gestão de processos propõe como objetivos:
"I - Fornecer uma orientação conceitual e um conjunto de
melhores práticas acerca de processos, orientação obtida a
partir da consolidação do estado da arte na literatura e
mercado;
II - Compor, juntamente com o Modelo de Governança e
Gestão da Plataforma de Processos e seu conjunto de anexos,
o corpo de conhecimento e orientações governamentais
atreladas a Gestão de Processos de Negócio;
III - Apresentar um painel quanto à condução de iniciativas de
Gestão de Processos nos órgãos de governo;
IV - Compartilhar boas práticas para contratação de serviços
relativos à
modelagem de processos; (...)"
<http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-
26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos
%20de%20Governo.pdf> data de acesso: 16/07/2012
21 <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.6448349404/iagp_250_500_web.pdf> data de acesso: 16/07/2012 22 <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20Governo.pdf> data de acesso: 16/07/2012
26
Identifica-se, então, que o Estado volta-se para a aplicação de
melhores práticas do mercado privado para dentro da Administração Pública
com a preocupação de como suas atividades são realizadas e se atingem seus
objetivos propostos com qualidade.
2.4 Guia "d" Simplificação
Com a finalidade de se ter uma ferramenta prática de trabalho na
realização de análise e melhorias de processos, fora elaborado um guia
didático. Esse guia é divido em etapas para uma orientação prática do
desenvolvimento das atividades de melhorias de processos. O guia tem como
principal objetivo simplificar o quê é complicado. Ajudar "o fazer" nos
processos das organizações.
O guia propõe 4 passos23: no primeiro passo, é feito o "Planejamento
da Simplificação", onde são levantados os Pré-requisitos e Plano de Trabalho.
Nesse primeiro passo, são formadas equipes e é feito a capacitação e
mobilização dessas. É priorizado o processo de trabalho a ser simplificado.
São utilizadas ferramentas específicas e todo o trabalho é registrado em um
Plano de Trabalho. Seguido pelo "Mapeamento do Processo", em que é feito o
"Levantamento de atividades e normas", "Identificação dos Elementos do
Processo" e "Desenho dos Fluxogramas Atuais". É proposto, nesse passo,
conhecer o funcionamento dos processos de trabalhos, identificando:
Fornecedores, Entradas, Atividades, Saídas, Clientes e Normas. São feitas as
identificações dos elementos dos processos e desenhos dos fluxogramas.
Depois, na "Análise e Melhoria dos Processos", são identificados os Problemas
que afetam o processo, são separados as causas e efeitos, são identificadas e
priorizadas as soluções e, em seguida, encaminhadas as soluções aos
responsáveis com prazos e resultados esperados. Na "Modelagem do
Processo", são identificadas as condições para a preparação do processo
pelas análises PDCA e desenhos de fluxos de processos. E pelo "Sistema de
Medição de Desempenho", são formatados os indicadores de eficiência e
27
eficácia para monitoramento do processo, feito os devidos marcos de
referência e uma avaliação do processo em andamento. No último passo,
"Implementação das Melhorias", são feitas propostas de simplificação com as
devidas implementações de novos processos com implementações de
Manualização, Treinamento para o novo processo e Plano de Comunicação
para disseminação.
2.5 Indicadores de Gestão
No âmbito da gestão, os indicadores são medidas (variáveis ou
métricas) que, em conjunto com propósito específico, formam modelos
utilizados para retratar uma necessidade da realidade de uma organização.
Com a identificação e elaboração de modelos dentro de uma
realidade/necessidade organizacional, onde o propósito final é mensuração do
desempenho, são definidas as variáveis dos desempenhos que devem ser
consideradas. Em um contexto, os indicadores tem como objetivos:
"I - mensurar os resultados e gerir o desempenho;
II - embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do
processo de tomada decisão;
III - contribuir para a melhoria contínua dos processos
organizacionais;
IV - facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
V - viabilizar a análise comparativa do desempenho da
organização e do desempenho de diversas organizações
atuantes em áreas ou ambientes semelhantes."
<http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-05-
24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf> data de
acesso: 16/07/2012.
Através dos indicadores de gestão, dentro de um modelo de realidade,
é possível descrever por meio da geração de informações o estado real dos
acontecimentos e o seu comportamento e analisar as informações levantadas
com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas.
23 <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.1767784009/anexos/guia_de_simplificacao_e_modelagem/a2_resumo_do_guia_de_simplificacao_-
28
2.6 A Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC
Com o pós-guerra, todo o desenvolvimento e gasto empregados
durante a 2ª grande guerra mundial foram migrados para o mercado. O termo
Tecnologia já é amplamente conhecido desde a década de 1960, com a
introdução dos computadores e, conseqüentemente, com a disseminação da
utilização desses equipamentos nos processamentos de dados. Nessa época,
o computador era utilizado como uma mera ferramenta em que se entrava com
os dados, os processava e se tinha a informação como saída, mas era uma
informação solta, onde era preciso, de forma manual, juntá-la com outras
informações de outras informações para se obter resultados mais complexos.
Com o advento da Administração através das bases teóricas desenvolvidas por
Taylor e Fayol e com a revolução tecnológica no começo da década de 1990,
surge, então, a “Era da Informação"24. Esse momento se tornou um marco
onde o conhecimento veio a ser a arma estratégica do novo modelo de gestão
nas organizações. A Era da Informação criou a virtualização de escritórios e
empresas possibilitando uma conexão entre setores, filiais e sedes de tal forma
que não havia mais a necessidade de os atores participantes daquela
organização estarem no mesmo espaço físico para a continuação e
desenvolvimento das suas atividades e o alcance de objetivos institucionais.
A necessidade dessa aproximação e globalização da informação,
através de sistemas integrados de informação, fora marcante no
desenvolvimento e sucessos de negócios. A integralidade de máquinas, meios
de comunicações e dados deu origem à Tecnologia da Informação e
Comunicação ou, simplesmente, TIC. Esse termo, muito utilizado atualmente,
se traduz na "Era do Conhecimento"25, antes, Era da Informação. Assim, pode-
se dizer que uma organização não consegue sobreviver, hoje, sem estar
conectada com seus clientes, fornecedores, filiais, parceiros, sociedade,
_passo_a_passo.pdf> data de acesso: 16/07/2012. 24 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 269. 25 <http://www.liinc.ufrj.br/pt/attachments/055_saritalivro.pdf> data de acesso: 17/07/2012.
29
governo etc. Resumindo esses atores em uma única palavra muito empregada
no mercado atual: "Stakeholders"26.
2.6.1 Governo Eletrônico
Cada organização, pública ou privada, possui um público-alvo para o
qual deva entregar resultados (sendo bens ou serviços), denominado cliente.
No caso de empresas, este público é o consumidor, enquanto que para a
organização pública, o público-alvo, em sua instância final, é o contribuinte
e/ou cidadão. O recurso administrado em ambos os casos é a informação.
O uso da TIC pelo setor privado busca explorar ao máximo os
benefícios dessa tecnologia para obter vantagem competitiva em relação aos
concorrentes através da eficácia organizacional, internamente à organização, e
da competitividade, no ambiente externo da organização.
Na organização pública, a vantagem competitiva não é um risco a sua
sobrevivência, então para quê a TIC deve ser aplicada?
A resposta é simples: na perpetuação, com qualidade, da organização
pública em função dos serviços prestados. Isto significa que, além de
melhorias no ambiente interno da organização, pelo aumento da eficácia
organizacional (agilização de processos, da estrutura, da comunicação e a
eliminação da burocracia), o uso estratégico da TIC e a administração dos
recursos de informática pode (e deve) melhorar o atendimento da população e
os serviços prestados ao cidadão. E isso é o que preza o modelo gerencial.
Com foco nos princípios da eficiência e efetividade, o Estado começa a
se utilizar da TIC como ferramenta de apoio estratégica para a consolidação de
um acesso à informação democrática e entrega de resultados de forma mais
célere ao seus Stakeholders. Devido à implementação de programas de
governos seguindo diretrizes implementados pelo novo modelo de governança
e gerencial, fora criado no ano 2000, o "Programa de Governo Eletrônico
26 Stakeholder é uma termologia "contemporânea" utilizada pelas empresas e organizações no mundo todo para referenciar todos e qualquer participante ativo ou passivo que estão ligados diretamente ou indiretamente dentro de uma cadeia de ações e reações. Pode ser desde um representante legal de uma organização quanto um ecossistema ou sociedade. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder> data de acesso: 17/07/2012.
30
Brasileiro"27. Esse programa fora desenvolvido a partir do "Decreto presidencial
de 03 de abril de 2000"28 em que instituíra o Grupo de Trabalho Interministerial
responsável em "(...) examinar e propor políticas, diretrizes e normas
relacionadas com as novas formas eletrônicas de interação (...)", ou seja, com
base nas necessidades da administração pública em vários segmentos
interministeriais, utilizando-se da tecnologia a serviço do Estado, elaborar
soluções para entrega de resultados com mais transparência, integração e
eficiência à sociedade como um todo.
Figura 2 - Programa Governo Eletrônico Brasileiro
Com implantações de propostas e ações de Grupos de Trabalho, com
foco na "Universalização de serviços", "Governo ao alcance de todos" e "Infra
estrutura avançada", o Programa começa a tomar forma e criar perspectivas
de avanços para o atingimento de seus resultados. É importante frisar que
para a modernização da Administração Pública no Brasil, fora de extrema
importância a capacidade do Estado, através de ações de Governo, de rever
seus próprios conceitos acerca da necessidade de se atualizar perante as
mudanças mundiais que ocorreram e ocorrem nos Governos de países
desenvolvido e em desenvolvimento, pois, todos têm em comum o fomento de
desenvolvimento de soluções tecnológicas aplicadas na própria estrutura do
Estado.
27 <http://www.governoeletronico.gov.br> data de acesso: 17/07/2012. 28 <http://www.governoeletronico.gov.br/anexos/E15_90Decreto_3_de_abril_de_2000.pdf> data de acesso: 17/07/2012.
31
2.6.2 Software Livre x Software Pago
Com a popularização dos computadores pessoais, com a diminuição
da estrutura física dos mainframes (servidores de grande porte instalados em
grandes empresas para armazenamentos de dados) e, principalmente, com o
desenvolvimento de Sistemas da Informação, como Sistemas operacionais em
janelas (ex.: Microsoft Windows e Sistemas Operacionais Macintosh e IBM),
iniciou-se uma corrida acirrada ao desenvolvimento de soluções aplicadas aos
computadores de pequeno porte para uso domésticos e em empresas de
diversos portes. Essas soluções foram introduzidas nos mercados vinculadas
aos computadores, ou seja, você comprava um computador (à época, com
teclado, central de processamento - gabinete/CPU - e monitor) e precisava de
alguma aplicação quer "rodasse" dentro desse computador. Essa aplicação
seria o Sistema Operacional.
Durante décadas, o mercado de computadores era dominado por um
monopólio chamado "Microsoft", uma empresa que começara no
desenvolvimento de um sistema operacional em tela sem o artifício do
"Mouse", chamado de "Ms-DOS", até o desenvolvimento do sistema
operacional chamado de "Microsoft Windows".
Em paralelo, havia empresas como a "Apple" que não detinha o
monopólio de mercado pessoais, mas era conhecida pela qualidade de seus
produtos; e empresas como a "IBM" que detinham o mercado de aplicações e
equipamentos computacionais para empresas.
É importante frisar que até meados da década de 1990, o mercado era
dominado por aplicações de sistemas da informação pagos. Ou seja, para se
utilizar o sistema operacional em um computador pessoal comprado, era
necessário comprar a licença de uso desse sistema. Logo, surgiram outras
empresas que começaram, também, a desenvolverem ferramentas (como
softwares ou programas) para serem utilizados sobre os sistemas operacionais
comercializados. E o mais crítico a se observar era que as licenças de uso
dessas ferramentas também eram pagas. Havia um mercado crescente de
soluções de Tecnologia da Informação, contudo, todas comercializadas com
alto custo para quem as adquirisse.
32
Esse movimento comercial no mundo dos computadores fez com que
desenvolvedores, pesquisadores e estudantes (principalmente)
desenvolvessem soluções sem custo para quem quisesse utilizá-las. Grupos
de interessados no assunto começaram a se formar pelo mundo com um único
objetivo: desenvolver aplicações sem cobrança de licença de utilização. Assim,
no final da década de 1990, surgem os "Softwares Livres"29 incluindo sistemas
operacionais e aplicações/ferramentas. A idéia, a partir desse marco, era:
"utilizar uma aplicativo gratuito em um sistema operacional pago" e "utilizar um
sistema operacional gratuito em um computador pago". Quebra-se o
paradigma de que para ter acesso à Tecnologia da Informação era necessário
custos altos e restritos.
No Brasil, em 2004, dentro do desenvolvimento do Programa de
Governo Eletrônico, o grupo de trabalho, com base nas suas diretrizes,
promove um trabalho chamado "Guia Livre - Referência de Migração para
Software livre"30. Esse trabalho fora produzido com base na necessidade do
Estado se atualizar e rever os conceitos de utilização de ferramentas na
Administração Pública. Havia (e ainda há) um alto custo com sistemas
operacionais e ferramentas pagas que não permitia que a própria máquina
administrativa alavancasse soluções tecnológicas dentro de suas
necessidades reais. Identificadas eventuais barreiras na migração de softwares
pagos a softwares gratuitos, esse guia teve e tem o papel de orientador na
difícil tarefa de substituição de tecnologias na Administração Pública.
2.6.3 E-Ping
Sob o conceito da Tecnologia da Informação e Comunicação, das
diretrizes do Programa de Governo Eletrônico e buscando as melhores práticas
implementadas em Administrações Públicas de Governos no mundo, os
representantes brasileiros do Grupo de Trabalho do Programa, em 2003,
29 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Software_livre> data de acesso: 17/07/2012. 30 <http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/guia-livre> e <http://www.governoeletronico.gov.br/anexos/E15_469GuiaLivre-v1-02.pdf> data de acesso: 17/07/2012.
33
conheceu uma solução utilizada pelo governo Britânico chamada "e-GIF"31.
Essa solução permite que diversas plataformas tecnológicas se comunicasse
com base em um único "dialeto" (no caso, esse dialeto nada mais é que um
meio de comunicação com base em uma única linguagem de protocolo de
troca de dados por meio de interconexões de redes). Essa solução de
comunicação ficou conhecida de "interoperabilidade".
Depois de diversos seminários, formações de comitês e rodadas de
discussões a respeito do tema, fora criado o "e-PING" ou "Padrões de
Interoperabilidade de Governo Eletrônico"32 seguindo os mesmos princípios do
modelo utilizado pelo governo Britânico.
Essa interoperabilidade desenvolvida tinha como objetivo:
"o intercâmbio de informações entre os sistemas do governo
federal – Poder Executivo e as interações com:
I - Cidadãos;
II - Outras esferas de governo (estadual e municipal);
III - Outros Poderes (Legislativo, Judiciário e Ministério Público
Federal);
IV - Governos de outros países;
V - Empresas (no Brasil e no mundo);
VI - Terceiro Setor. "
<http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-ping-
padroes-de-interoperabilidade/o-que-e-interoperabilidade> data
de acesso: 17/07/2012.
31 <http://en.wikipedia.org/wiki/E-GIF> data de acesso: 17/07/2012. 32 <http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-ping-padroes-de-interoperabilidade> data de acesso: 17/07/2012.
34
3. Soluções implementadas na Gestão de Pessoal na Administração
Pública Direta Federal
Buscando entregar resultados de qualidade, mais eficazes e efetivos
de forma eficiente, a partir da constituição de 1998 que concretiza a
necessidade de admissão aos seus cargos efetivos por concursos públicos
(que, em princípio, traduz uma seleção qualitativa de pessoas aptas ao cargo
em que irão exercer suas funções), o Estado vem, através de reformas
estruturais significativas, transformando sua estrutura administrativa,
principalmente, no que tange o seu Recurso Humano.
Na esfera Federal, através de um órgão instituído de Ministério do
Planejamento, a gestão de pessoal é feita pela Secretaria de Recursos
Humanos (SRT) - que é um órgão subordinado a esse ministério. A SRT tem
como diretrizes:
"I - Exercer como Órgão Central do Sistema de Pessoal Civil -
SIPEC, a competência normativa em matéria de pessoal civil
no âmbito da Administração Pública Federal direta, das
autarquias, incluídas as de regime especial e das fundações
públicas;
II - Propor a formulação de políticas e diretrizes para a
administração de recursos humanos, inclusive quanto à
seguridade social, aos benefícios, às relações de trabalho, às
carreiras, à remuneração, à capacitação e ao
dimensionamento da força de trabalho;
III - Propor políticas e mecanismos que garantam a
democratização das relações de trabalho na administração
pública federal visando possibilitar a valorização do servidor e o
cumprimento dos princípios da eficiência e eficácia no serviço
público federal;
IV - Propor o desenvolvimento e implantar sistemas
informatizados de gestão de recursos humanos;
V - Exercer atividades de auditoria pessoal e de análise das
informações constantes da base de dados do Sistema
Integrado de Administração de Recursos Humanos - SIAPE"
35
<http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/s
rh/palestras_apre/090600_politica_gestao.pdf> data de acesso:
18/07/2012.
Observa-se que além de ser um órgão centralizador do controle de
pessoal civil da administração federal, tem como finalidades propor
"formulação de políticas e diretrizes" à gestão de recursos humanos e
"desenvolvimento e implantação" de ferramentas de "Sistemas da Informação"
na gestão de recursos humanos.
A preocupação com o apoio em desenvolvimento de soluções,
principalmente, tecnológicas é um ponto-chave no âmbito da gestão de
pessoal em uma organização, que no caso aqui tratado, a Administração
Pública Federal.
Uma solução já implantada pelo Estado na gestão de seu pessoal é
um sistema da informação conhecido como "Sistema Integrado de
Administração de Pessoal - SIAPE"33. Esse sistema teve como objetivo de
"integrar todas as plataformas de gestão da folha de pessoal dos servidores
públicos" em substituição ao modelo, já ultrapassado, utilizado pela
administração onde não se tinha o controle macro de todo os processos de
gestão de pessoal desde o cadastro até o processamento de folhas de
pagamento.
Vale ressaltar que mesmo com essa evolução na forma de
gerenciamento de informações mais enxuta e interligada, ainda não se falava
na "Gestão de Pessoas" em sua essência. O que se tinha era a administração
de dados pessoais (como dados cadastrais, horas-extras, adicionais, contra-
cheques, histórico funcional etc.).
Identificada a necessidade de se modernizar e atender a novas
demandas tanto pela própria administração quanto pela qualidade nos serviços
prestados à sociedade, o Estado está dando mais um passo desenvolvendo,
novamente, uma solução a qual tem como objetivo auxiliar Gestores em
parcerias estratégicas com a missão de melhora a Gestão Pública "por meio
da modernização, aperfeiçoamento e racionalização dos processos em gestão
36
de pessoas". Essa solução fora apresentada em 2010 e é denominada
"Sistema de Gestão de Pessoas (SIGEPE.gov)"34.
Essas soluções foram desenvolvidas para atender à Administração
Pública Federal, incluindo as Administrações Diretas e Indiretas, sendo que na
segunda, restringem-se apenas as Fundações Públicas e Autarquias.
Na concepção da Administração Direta Federal, sua organização é
baseada em desconcentração de competências. Essa desconcentração, como
visto no início deste trabalho, é feita através de Órgãos Públicos. A idéia que
se tem sobre a administração direta é distorcida ao passo de sua importância
da estrutura da administração pública. Nesse trabalho, serão apresentados 2
projetos elaborados por órgãos distintos da administração direta federal sobre
melhores práticas aplicadas à gestão de pessoas utilizando-se de soluções de
tecnologia da informação sob a visão estratégica da Gestão Pública eficiente.
3.3.1 Recursos Humanos na Câmara dos Deputados: da Política de
Pessoal à Gestão Estratégica
Componente importante do Poder Legislativo do Brasil, junto com o
Senador Federal, é a Câmara dos Deputados do Brasil. A partir de seu
principal órgão que é a "Mesa Diretora", a Diretoria de Recursos Humanos,
subordinada à Diretoria Geral que está subordinada a esse órgão, tem como
objetivo a administração dos servidores que atuam na Câmara.
Com a missão de "levantar os principais problemas de pessoal da
Câmara e apresentar soluções factíveis", criou-se um grupo de trabalho que,
por meio de sugestões de melhorias atreladas a uma nova estratégia de RH,
foram identificadas, dentre outra demandas, algumas demandas de servidores:
- Plano de carreira: oportunidade de progressão;
- Ascensão às funções comissionadas por critérios técnicos;
- Cursos e treinamentos: em módulos com acesso irrestrito;
- Transparência nas informações.
33 <http://www4.serpro.gov.br/imprensa/publicacoes/tema-1/antigas%20temas/tema-201/materias/memoria/> data de acesso: 18/07/2012. 34 <http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/srh/palestras_apre/ 101026_NSGPv3.pdf> data de acesso: 18/07/2012.
37
Com base nessas demandas, e seguindo diretrizes da nova política de
pessoal do órgão:
- Valorização do servidor, consideradas as diversas dimensões
da vida humana;
- Zelo pela aplicação da política de pessoal;
- Promoção de cultura de gestão de pessoas fundamentada na
transparência, na descentralização e na participação;
- Integração entre servidores e destes com a Instituição;
- Preparação de servidores e gerentes para novos paradigmas
de desempenho profissional;
- Melhoria contínua da qualificação gerencial;
- Capacitação e aperfeiçoamento técnico dos servidores;
A utilização da tecnologia da informação permitiu a concretização do
projeto no desenvolvimento de sistemas de informações aplicados a essas
necessidades, permitindo que, através do uma plataforma web os servidores
pudessem, por exemplo, cadastrar seu perfil profissional com suas
competências e com isso, possibilitar uma gestão por competência e um
melhor aproveitamento do potencial do servidor.
3.3.2 Gestão por Competências na Polícia Federal
O Departamento da Polícia Federal, um órgão subordinado ao Órgão
Ministério da Justiça, teve como foco no projeto um novo modelo de gestão de
pessoal, estruturado no planejamento estratégico baseado em competências
organizacionais, fatores críticos de sucesso corporativo e políticas corporativas.
Foram identificados fatores críticos de sucesso como recursos
humanos adequados à sua missão e um programa permanente de treinamento
(avaliações periódicas com reflexos na carreira). Com base em políticas
corporativas pensando em um planejamento evolutivo, permanente e flexível e
na valorização profissional dos servidores. E traçados um objetivo na
adequação qualitativa e quantitativa dos recursos humanos do DPF ao
desempenho de suas atribuições legais.
Para que fosse possível a concretização do projeto, fora feita uma
cooperação técnica com UFRN para desenvolvimento de sistemas de gestão
38
administrativa e de Pessoal. Essa ferramenta de TI possibilitou a administração
das informações relativas aos servidores e, conseqüentemente, a manipulação
dessas informações com foco na "Gestão do Desempenho" agregando valores
para que a visão do órgão, que é a de se tornar um centro de excelência em
gestão de pessoas, sendo reconhecida pelos servidores como a melhor
instituição pública para se trabalhar, mais forte e efetiva.
39
CONCLUSÃO
Apesar do tema proposto ter sido um desafio devido a escassez de
bibliografias específicas sobre boa parte dos pontos levantados e analisados
neste trabalho, fora possível identificar a necessidade de mais discussões
acadêmicas sobre o problema.
Com o levantamento deste trabalho, foi possível perceber, com o
passar da História, que o Brasil vem se adaptando aos moldes de experiências
bem sucedidas de governabilidade da Administração Pública já implementados
em outros países. Principalmente em países em ascensão no panorama
econômico mundial. Percebeu-se também que o Estado brasileiro conseguiu
se reeducar com os erros pretéritos cometidos por governos antecessores e,
assim, pôde desenvolver modelos de gestão seguindo princípios da eficiência,
eficácia e efetividade.
Neste estudo, foi possível fazer uma análise da organização
administrativa do Estado brasileiro e de suas características de "Gestão da
Coisa Pública" com implementação de modelos gerencialistas e foco em
resultados com valores agregados para entregar melhores serviços ao seu
principal cliente: a sociedade.
Uma ótima oportunidade de pesquisa da forma de como a gestão de
pessoas é realizada na Administração Direta Federal com a inclusão de
estudos antes praticados pelo mercado privado como a utilização da tecnologia
da informação e comunicação no desenvolvimento de soluções práticas e
objetivas com foco principal na gestão por competência e, conseqüentemente,
gerando resultados para os servidores efetivos foi possível neste trabalho
desenvolvido.
O Brasil tem demonstrado interesse e comprometimento com o
fomento no desenvolvimento de soluções através de ferramentas de apoio
como a TIC para que seja possível o progresso evolutivo, continuado e
sustentável do Estado retornando valores qualitativos e quantitativos para a
sociedade brasileira.
40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
PAULO, Vicente e ALEXANDRINO, Marcelo. Direito Constitucional
descomplicado. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2011
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro :
Elsevier, 2008
ALEXANDRINO, Marcelo e PAULO, Vicente. Direito Administrativo
descomplicado. 19ª ed. - Rio de Janeiro : Forense
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Tom%C3%A9_de_Sousa
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http://www.brasilescola.com/historiab/reformas-pombalinas.htm
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Velha
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Brasil
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/101026_NSGPv3.pdf
42
BIBLIOGRAFIA CITADA
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03/07/2012
2 - <http://pt.wikipedia.org/wiki/Tom%C3%A9_de_Sousa> data de acesso:
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4 - <http://www.brasilescola.com/historiab/reformas-pombalinas.htm> data de
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5 - PAULO, Vicente e ALEXANDRINO, Marcelo. Direito Constitucional
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6 - PAULO, Vicente e ALEXANDRINO, Marcelo. Direito Constitucional
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7 - <http://pt.wikipedia.org/wiki/Coronelismo> acessado em 06/07/2012
8 - <http://pt.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Velha> data de acesso:
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10 -
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11 - PAULO, Vicente e ALEXANDRINO, Marcelo. Direito Constitucional
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14 -
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15 - ALEXANDRINO, Marcelo e PAULO, Vicente. Direito Administrativo
descomplicado. 19ª ed. - Rio de Janeiro : Forense, 2011, p. 120.
16 -
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17 - CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro:
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20 - <http://www.gespublica.gov.br> data de acesso: 15/07/2012
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21 - <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-
26.6448349404/iagp_250_500_web.pdf> data de acesso: 16/07/2012
22 - <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-
26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20Gove
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23 - <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-
26.1767784009/anexos/guia_de_simplificacao_e_modelagem/a2_resumo_do_
guia_de_simplificacao_-_passo_a_passo.pdf> data de acesso: 16/07/2012.
24 - CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008, p. 269.
25 - <http://www.liinc.ufrj.br/pt/attachments/055_saritalivro.pdf> data de acesso:
17/07/2012.
26 - Stakeholder é uma termologia "contemporânea" utilizada pelas empresas
e organizações no mundo todo para referenciar todos e qualquer participante
ativo ou passivo que estão ligados diretamente ou indiretamente dentro de
uma cadeia de ações e reações. Pode ser desde um representante legal de
uma organização quanto um ecossistema ou sociedade.
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder> data de acesso: 17/07/2012.
27 - <http://www.governoeletronico.gov.br> data de acesso: 17/07/2012.
28 -
<http://www.governoeletronico.gov.br/anexos/E15_90Decreto_3_de_abril_de_2
000.pdf> data de acesso: 17/07/2012.
29 - <http://pt.wikipedia.org/wiki/Software_livre> data de acesso: 17/07/2012.
45
30 - <http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/guia-livre> e
<http://www.governoeletronico.gov.br/anexos/E15_469GuiaLivre-v1-02.pdf>
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31 - <http://en.wikipedia.org/wiki/E-GIF> data de acesso: 17/07/2012.
32 - <http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-ping-padroes-de-
interoperabilidade> data de acesso: 17/07/2012.
33 - <http://www4.serpro.gov.br/imprensa/publicacoes/tema-
1/antigas%20temas/tema-201/materias/memoria/> data de acesso: 18/07/2012
34 -
<http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/srh/palestras_apr
e/ 101026_NSGPv3.pdf> data de acesso: 18/07/2012.
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
SUMÁRIO 6
INTRODUÇÃO 7
1. Administração Pública no Brasil 9
1.1 Modelo Patrimonialista, Burocrático e Gerencial 11
1.2 Administração Direta e Indireta 16
1.3 Órgãos públicos 18
2. Gestão da Coisa Pública 20
2.1 Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização 21
2.2 Avaliação Continuada da Gestão Pública 24
2.3 Gestão de Processos 25
2.4 Guia "d" Simplificação 26
2.5 Indicadores de Gestão 27
2.6 A Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC 28
2.6.1 Governo Eletrônico 29
2.6.2 Software Livre x Software Pago 31
2.6.3 E-Ping 32
3. Soluções implementadas na Gestão de Pessoal na Administração
Pública Direta Federal 34
3.3.1 Recursos Humanos na Câmara dos Deputados: da
Política de Pessoal à Gestão Estratégica 36
3.3.2 Gestão por Competências na Polícia Federal 37
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
BIBLIOGRAFIA CITADA 42
ÍNDICE 46
ANEXOS 47
47
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 - Recursos Humanos na Câmara dos Deputados: da
Política de Pessoal à Gestão Estratégica 48
Anexo 2 - Gestão por Competências na Polícia Federal 86
Recursos Humanos na
Câmara dos Deputados:da Política de Pessoal à
Gestão Estratégica.
Agenda
• 1ª Fase - Organizando o RH
• 2ª Fase - Gestão Estratégia
Câmara dos DeputadosPLENÁRIO
MESASec. Controle
Interno DiretoriaGeral
Sec. ComunicaçãoSocial Sec. Geral
da Mesa
DiretoriaAdministrativa
Diretoria deRec. Humanos
DiretoriaAdministrativa
DiretoriaLegislativa
... ......
Departamentos
Organizando o RH(1ª Fase)
Organizando o RH(1ª Fase)
Ações
• Sugestões de melhorias
• Resolução de problemas
• Participação dos servidores (workshop)
• Definição de Diretrizes e Programas
• Política de Pessoal
Organizando o RHPolítica de Pessoal
• Grupo de Trabalho - Portaria nº 67/2001
– composição3 diretores e 4 servidores.
– atribuiçãopropor diretrizes e programas referentes à gestão de pessoas na Casa.
– missãolevantar os principais problemas de pessoal da Câmara e apresentar soluções factíveis.
–temporalidade6 meses a 2 anos.
Organizando o RHPolítica de Pessoal
• Dinâmica com Servidores
– 71 servidores entre nível médio, nível superior e gerentes;
– seleção aleatória nas diversas unidades administrativas;
– dinâmica de brainwriting para geração de idéias.
Organizando o RHPolítica de Pessoal
• Dinâmica com Servidores – questões
– Trabalhar na Câmara será melhor se...
– Coloque-se na posição da Direção da Câmara dos Deputados. Que medidas você adotaria para melhorar as condições de trabalho de seus servidores?
– Como a Câmara dos Deputados poderia proporcionar a seus servidores qualidade de vida, realização pessoal, satisfação no trabalho, motivação, bom desempenho profissional?
– Dê sugestões relativas à administração de pessoal da Câmara: procedimentos a serem mantidos, reforçados, aperfeiçoados ou extintos.
Organizando o RHPrincipais demandas dos servidores
• Plano de carreira: oportunidade de progressão;
• Ascensão às funções comissionadas por critérios técnicos;
• Cursos e treinamentos: em módulos com acesso irrestrito;
• Transparência nas informações;
• Flexibilidade de horário: ponto;
• Qualidade dos restaurantes;
• Mais vagas para estacionamento;
• Desburocratização na tramitação de processos internos;
• Assistência odontológica;
• Criação da Diretoria de Recursos Humanos.
Organizando o RHDiretrizes da política de pessoal
• Valorização do servidor, consideradas as diversas dimensões da vida humana;
• Zelo pela aplicação da política de pessoal;
• Promoção de cultura de gestão de pessoas fundamentada na transparência, na
descentralização e na participação;
• Integração entre servidores e destes com a Instituição;
• Preparação de servidores e gerentes para novos paradigmas de desempenho
profissional;
• Melhoria contínua da qualificação gerencial;
• Capacitação e aperfeiçoamento técnico dos servidores;
• Ampliação da assistência à saúde do servidor;
• Criação de condições de trabalho ergonômicas, seguras e saudáveis;
• Estímulo à criatividade e ao bom desempenho de servidores e órgãos.
Organizando o RH
Organizando o RHProgramas
• Talentos
• Gestão participativa
• O servidor e a transparência administrativa
• Mentes-em-obra
• Cultura e lazer
• Formação e desenvolvimento do servidor
• Estacionamento
• Trabalhar e viver bem
• Alimentação
• Saúde
• Assistência especial ao servidor
Organizando o RHPrograma Talentos
Objetivo: permitir aos vários setores da Câmara selecionar servidores para projetos, funções, atividades e treinamento com base em critérios objetivos e profissionais, bem como possibilitar o melhor aproveitamento do potencial humano disponível.
Gestor: Departamento de Pessoal
Ação: Seleção de Talentos
Implantação de serviço permanente de seleção de servidores para atender a demandas dos diversos setores da Casa.
Executor: Centro de Formação, Treinamento e Aperfeiçoamento
Banco de Talentos
Pontos Fracos
• descentralização e execução em diversos órgãos da Casa;
• não tinha interlocução bem definida;
• faltou patrocinador forte;
• falhas na divulgação e comunicação.
Pontos Fortes
• apontou o norte a ser perseguido;
• 60% dos programas se transformaram em processos;
• aproximou o servidor da Gestão;
• criou órgão específico para elaboração de políticas de RH.
Organizando o RHPolítica de Pessoal
Organizando o RHPLENÁRIO
MESASec. Controle
Interno DiretoriaGeral
Sec. ComunicaçãoSocial Sec. Geral
da Mesa
DiretoriaAdministrativa
Diretoria deRec. Humanos
DiretoriaAdministrativa
DiretoriaLegislativa
... ......
Departamentos
Diretoria de Recursos Humanos
• Criação: Ato da Mesa nº 27, de 2003;
• Congregou 5 órgãos: DEPES, CEFOR, DEMED, PRÓ-SAÚDE
e PECÚLIO;
• Absorveu as competências da Diretoria Administrativa relativas
à área de pessoal;
• Lançamento da Política de Pessoal e do Portal do Servidor.
Organizando o RH
Organizando o RH
Estratégia(2ª Fase)
• Missão(Da Estrutura de Apoio Administrativo e Legislativo da Câmara)
Dar suporte à atividade parlamentar, com qualidade e ética, contribuindo para o seu contínuo fortalecimento, aperfeiçoamento e transparência.
• Visão EstratégicaSer modelo de excelência na administração pública, contribuindo para que a Câmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituição promotora da cidadania, da igualdade e da justiça social.
Planejamento Estratégico da CDDiretrizes Gerais
• ValoresComprometimento, profissionalismo e responsabilidade.
Ética e transparência.
Cooperação, integração e solidariedade.
Eficiência, eficácia e efetividade.
Planejamento Estratégico da CDDiretrizes Gerais
• Objetivos EstratégicosAperfeiçoar os meios de prestação de contas, disseminação de informações e comunicação da Câmara dos Deputados com os cidadãos, contribuindo para a consolidação da imagem institucional perante a sociedade.
Difundir o Pensamento Estratégico e aperfeiçoar os instrumentos de gestão, assegurando continuidade e efetividade às ações de suporte técnico-administrativo à atividade parlamentar.
Promover o desenvolvimento de pessoas e a aprendizagem organizacional, incentivar a colaboração e o compartilhamento de experiências, estimular processos contínuos de inovação e aperfeiçoamento, especialmente por meio da gestão do conhecimento.
Planejamento Estratégico da CDDiretrizes Gerais
• Linhas de açãoConsolidar a implantação do processo de Planejamento Estratégico.
Fortalecer a imagem da Casa, especialmente por meio da qualidade no atendimento, na prestação de serviços e na divulgação de informações ao público (interno e externo).
Tornar os processos de apoio às atividades de elaboração legislativa e orçamentária e de fiscalização e controle cada vez mais aptos a atender às necessidades dos parlamentares e da sociedade.
Reformular a gestão de pessoas, com vistas a desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes e aprimorar o desempenho dos servidores.
Elaborar e implementar plano de modernização da estrutura administrativa e organizacional.
Aperfeiçoar processos e práticas administrativas.
Planejamento Estratégico da CDDiretrizes Gerais
Estratégia
Do ponto de vista institucional, estratégia ...
é o modo pelo qual uma organização procura alcançar a sua missão e a sua visão de futuro.
Na prática ...
a estratégia especifica o que a organização faz e o que não faz.
Estratégia
MISSÃOPor quê existimos?
VALORESO que é importante para nós?
VISÃOO que queremos ser?
ESTRATÉGIANosso plano de jogo
Como decidir o que fazer e o que não fazer?
MétodoBALANCED SCORECARDTradução, Foco e Alinhamento
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS - PROJETOSQuais são as prioridades?
PrincípiosOrganização Orientada à Estratégia
Gestão EstratégicaCiclo da Gestão Estratégica
Gestão EstratégicaCiclo da Gestão Estratégica
BSCBalanced Scorecard
Servidores Treinados por
Ano
Educação Continuada
3600 servidores em 2010
Desenvolver cultura de educação
continuada
Planejamento Estratégico
Planejar está associado à idéia de
preparação e controle do futuro, a
partir do presente, através da
reflexão sistemática sobre a
realidade a enfrentar e os
objetivos a atingir. (Matus, 1988)
Mapa EstratégicoÁrea de Recursos Humanos
Indicadores e Metas
Servidores Treinados por Ano
Projetos Estratégicos
Sistematização dos Processos de Trabalho da Área de RH
Segurança da Informação da Área de RH
Programa de Automação e Integração da Gestão de RH
Pós-Graduação e EAD Institucionais
Plano de Comunicação da Estratégia
Inventário de Necessidades
Interação Institucional
Gestão por Competência
Estruturação de Programa de Qualidade de Vida
Escola da Cidadania / Educação Cidadã
Educação Continuada
Capacitação em Visão Sistêmica
Capacitação em Habilidades de Relacionamento
Portal da Gestão EstratégicaÁrea de Recursos Humanos
Plano de Comunicação
Gestão EstratégicaCiclo da Gestão Estratégica
Gestão EstratégicaProcesso de ação gerencial que pretende
assegurar, à organização, o senso de direção e o cumprimento dos resultados estratégicos
planejados.
AutomaçãoModelo de Gestão
• Especialistas em Indicadores• Sistematização das Coletas• Gerência dos Projetos• ...
Obrigado!Fabiano Peruzzo Schwartz
Câmara dos DeputadosDiretoria de Recursos Humanos
3216-7031
Gestão por Competênciasna
Polícia Federal
Brasília, 17 de Junho de 2010.
Pla
neja
men
to
Est
raté
gico
Competências Organizacionais
Fatores Críticos de Sucesso
Corporativo
Políticas Corporativas
Ava
liaçã
o de
Des
empe
nho
Competências Comportamentais
Fundamentais
Competências Técnicas
Fundamentais e Específicas
Funções
Gerenciais
Técnicas
Suporte
� Cursos de Gestão de Pessoas e oficinas de mapeamento de competencias – ENAP;
� Revisão do modelo educacional da ANP – PUC –Fundação Universa;
� Mapeamento de Competências dos cargos policiais - UNB;
� Gestão por Projetos e Mapeamento de Processos -INDG;
� Planejamento Estratégico - Braimstorming;
� Pesquisas de Clima Organizacional - SENSUS;
� Mapeamento das Competências Gerenciais, Técnicas e de Suporte - UNB;
� Cursos de Introdução à Gestão por Competências – Plataforma EAD/ANP;
� Avaliação do Gespublica e Carta de Serviços da Polícia Federal – EGPE e SEGES/MPOG;
� Cooperação com UFRN para desenvolvimento de sistemas de gestão administrativa e de Pessoal;
Plano Estratégico 2022
� - Fatores críticos de sucesso corporativo
Recursos humanos adequados à sua missão;
Programa permanente de treinamento (avaliações periódicas com reflexos na carreira).
� - Política corporativa
Planejamento evolutivo, permanente e flexível;
Valorização profissional dos servidores.
� - Objetivo estratégico
Adequação qualitativa e quantitativa dos recursos humanos do DPF ao desempenho de suas atribuições legais
Objetivos Institucionais
Ações Estratégicas
Versão: 09/06/2010
� Nova Política para Ações de Capacitação;
� Ampliação do ressarcimento aos servidores usuários de todos os planos de saúde;
� Novo Sistema Informatizado de Avaliação de Desempenho baseado em competências ;
� Realização dos exames periódicos de saúde;
� Carta de Serviços para os servidores;
� Reestruturação da Carreira Administrativa;
� Cursos à distância de Introdução à Gestão por Competências;
� Semana da Polícia Federal – medalhas, certificados, eventos;
� Efetivação das remoções de ofício pelo recrutamento policial;
� Efetivação da Atividade Física Desportiva ;
� Novos concursos para policiais e administrativos;
� Reestruturação Organizacional;
� Reestruturação da Carreira Policial;
� Implantação do módulo de cadastro do sistema informatizado e-GP;
� Gratificação de atividade em escola de governo;
� Auxílio indenizatório para localidades de difícil provimento;
� Lei Orgânica;
DEFINIÇÕES
� Competências Comportamentais: atitudes compatíveis com as atribuições que devem ser desempenhadas em determinado cargo. Refere-se ao “querer fazer”
� Competências Técnicas: conhecimentos e habilidades aplicados às tarefas, responsabilidades, atribuições e funções específicas. Indicam o “saber” e o “saber fazer” necessários à execução das tarefas de um cargo ou função.
Fonte: Caetano (2007), Leme (2005), Mansfield (2004) e Rabaglio (2001) conforme citados no Relatório Técnico : Mapeamento de Competências das funções técnicas, operacionais e de suporte do Departamento de Polícia Federal, 2010 -CESPE/UnB.
1º Mapeamento de Competências(Atualização da Análise Profissiográfica)
� 56 competências comportamentais comuns aos cargos policiais;
�Média de 25 competências técnicas por cargo policial
�08 competências técnicas para os cargos da carreira administrativa
Resultado(Após análises quantitativas, qualitativas e validação)
Elaboração de dois instrumentos:
� 23 competências comportamentais comuns aos cargos ( policiais e administrativos)
�16 competências técnicas fundamentais
Escala de avaliação:
tipo likert de 10 pontos
GESTÃO DO DESEMPENHO
SELECIONAR
PROMOVER AVALIAR
DESENVOLVERac
ompa
nhar
acompanhar
acompanhar
acompanhar
SISTEMA DE AVALIAÇÃO
Plano TrabalhoEquipe
Plano Trabalho
Profissional
Plano Melhoria
Profissional
Administração do desenvolvimento
Avaliação
PRÓXIMAS ETAPAS
� Divulgação de informações sobre a Gestão de Competências (cartilhas, informativos, e-mail corporativo);
� Desenvolvimento de trabalhos de sensibilização dos servidores acerca da Gestão e Avaliação de Desempenho por Competências, por meio de informações, palestras e cursos à distância sobre Introdução a Gestão por Competências e Avaliação de Desempenho;
� Divulgação para o servidores do e treinamento para sobre o seu uso;
PRÓXIMAS ETAPAS
� Aprimoramento do Sistema de Gestão de Competências, a partir da experiência do primeiro ciclo avaliativo;
� Adaptação do sistema de avaliação, a partir dos resultados do levantamento das competências das funções gerenciais, técnicas e de suporte dos servidores;
� Previsão do uso de outras fontes de avaliação (360º), após o desenvolvimento da cultura de avaliação no órgão.
Telas do Sistema Informatizado
Tornar a Polícia Federal um centr0 de excelência em gestão de pessoas, sendo reconhecida pelos servidores como a melhor instituição pública para se trabalhar.
VISÃO DE FUTURO
Brasília, 9 de Junho de 2010.
OBRIGADO