UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O PAPEL DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS NAS

ORGANIZAÇÕES

Por: Josenildo Diolindo Farias

Orientador

Prof. Sérgio Majerowicz

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O PAPEL DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS NAS

ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Logística

Empresarial.

Por: . Josenildo Diolindo Farias

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, meus familiares e

meus amigos pelo apoio de sempre.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a meus pais que sempre me

apoiaram bem como aos mestres que

passaram pela minha vida acadêmica.

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho é apresentar o novo papel que o departamento

de compras vem desempenhando nas organizações atuais. Uma das principais

modificações foi a passagem da área de compras, antes restritamente

operacional, para atividade de gestão. É analisado também o papel da Cadeia

de Suprimentos e as mudanças que este conceito tem acarretado nas

organizações.

Outra mudança que tem ocorrido no cenário atual que será considerada

neste trabalho é a criação de Centrais de Compras ou também conhecidas

como Rede de Compras. Para reduzir o impacto da predominância de grandes

redes nacionais e internacionais no país e se tornarem mais competitivos,

algumas empresas de pequeno e médio porte estão se associando em centrais

de negócios, também conhecidas como redes de compras, centrais de

compras ou rede de negócios. Geralmente, o objetivo primordial dessa central

de negócios - termo que retrata mais adequadamente a realidade dessa

iniciativa, como aqui será denominada, é conseguir uma melhor negociação

junto aos fornecedores e obter, assim, preços mais atraentes e prazos de

pagamento maiores. Essas são duas conquistas importantes para os

empresários que nem sempre têm acesso direto aos fornecedores

6

METODOLOGIA

O método utilizado para elaboração desta pesquisa foi à coleta de

dados por intermédio de pesquisa bibliográfica com embasamento teórico dos

principais autores que dissertam sobre o tema, bem como leitura de livros,

jornais e revistas especializadas além da experiência profissional no setor de

compras em empresas de caráter industrial.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A função Compras 09

CAPÍTULO II - Cadeias de Suprimentos 14

CAPÍTULO III – Centrais de Negócios 24

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

ÍNDICE 38

FOLHA DE AVALIAÇÃO

8

INTRODUÇÃO

9

CAPÍTULO I

A FUNÇÃO COMPRAS

O atual dinamismo competitivo a que estão sujeitas as organizações

atuantes nos diversos setores industriais faz com que todas as funções

organizacionais assumam papéis de destaque em termos estratégicos. A

função compras e a gestão de suprimentos, por suas contribuições na

obtenção dos insumos necessários para as operações produtivas das

empresas, se colocam em uma posição de destaque nesse sentido, uma vez

que contribuem para que as prioridades competitivas das organizações sejam

alcançadas.

Este capítulo tem como objetivo apresentar os principais aspectos

relacionados à função compras de uma organização as quais constituem a

unidade de análise deste trabalho. Inicialmente discute-se a importância das

funções organizacionais para o sucesso de uma corporação ou de um setor

industrial, sendo apresentados em seguida os principais aspectos que colocam

a função compras em posição de destaque para o cumprimento das

estratégias competitivas das empresas.

1.1 - A função produção e as demais funções organizacionais

Na concepção de Slack et al. (1997), o termo “função” é usado em

referência aos departamentos que suprem e apóiam a execução de todas as

atividades produtivas de uma organização. Porém, é comum encontrar na

literatura a substituição do termo “função produção” por outros termos, como,

por exemplo, “produção”, “operações” ou “sistema de produção”.

A função produção de uma organização representa a reunião de

recursos destinados à produção de bens e serviços capazes de satisfazer às

necessidades de seus clientes. Se esta satisfação for atingida, a função

produção estaria cumprindo seus objetivos estratégicos e, dessa forma,

10

garantiria à organização uma vantagem competitiva sustentável sobre seus

concorrentes no mercado.

Qualquer empresa possui uma função produção porque

necessariamente produz algum tipo de bem ou serviço, já que esta é a razão

de sua existência. Porém, existem outras funções organizacionais com

responsabilidades específicas atreladas à função produção por objetivos

comuns.

As organizações em geral possuem, além da função produção, mais

três outras funções principais (SLACK et al., 1997):

Ø A função marketing / vendas;

Ø A função contabilidade e finanças;

Ø A função desenvolvimento do produto.

Além das funções principais, existem ainda as funções de apoio, que

suprem e apóiam a função produção:

Ø A função recursos humanos;

Ø A função compras;

Ø A função engenharia.

Estas funções têm ainda o papel de proteger a função produção das

incertezas do ambiente externo. Assim, a função compras, por exemplo,

ofereceria proteção à função produção quanto às incertezas no fornecimento; a

função marketing / vendas atuaria no reconhecimento das necessidades dos

clientes; e a função recursos humanos atuaria em prol da gestão de pessoal.

Todavia, a denominação das funções, assim como as fronteiras e

responsabilidades de cada uma delas, variam entre as organizações. Uma

definição restrita das fronteiras da função produção excluiria todas as

atividades compartilhadas com quaisquer outras funções, o que impediria a

11

interface da função produção com as demais funções organizacionais. No

outro extremo, a função produção poderia abranger todas as outras funções

que tivessem conexão com a produção de bens ou serviços, e os limites

estabelecidos entre as funções não seriam evidentes (SLACK et al, 1997).

Conforme é exibido na Figura 1, apesar da importância em se

estabelecer as fronteiras entre a função produção e as demais funções, deve

existir uma sobreposição entre elas, de maneira a garantir que não atuem

isoladamente.

Figura 1: Fronteiras da função produção Fonte: Slack et al. (1997, p. 36)

1.2 - A função compras

De acordo com Steele e Court (1996, p. 2): “compra é o processo pelo

qual uma empresa (ou outra organização) contrata terceiras partes para obter

os bens e serviços requeridos para cumprir seus objetivos de negócio da

maneira mais eficaz em termos de prazo e custo.”

Esta definição nos leva a observar que a função de compras não pode

mais ser tratada de forma simplesmente operacional, mas sim de ser

compreendida como peça ativa no processo de alcance dos objetivos

12

corporativos. Para que isto seja atingido, a função deve estabelecer

procedimentos de compras que estejam coerentes com estes objetivos e que

estejam disseminados entre todos os executores das práticas de suprimentos

na organização. Além dos objetivos, as estratégias de aquisição devem buscar

o reflexo das políticas e valores da empresa para garantir uma interação com

os demais departamentos de interface e não dar chance de ser tratada como

uma função isolada pela administração da empresa.

É comum encontrarmos na literatura que a área de compras tem como

metas a aquisição do material certo, na quantidade certa, no prazo adequado,

com o fornecedor correto a um bom preço. Dentro desta nova perspectiva,

somam-se a estes objetivos outros como evitar o desperdício e obsolescência

dos itens adquiridos, sustentar a posição competitiva da empresa, defender a

imagem da empresa junto ao mercado fornecedor e desenvolver uma boa rede

de relações internas já que é uma área de grande interação com os outros

departamentos da empresa.

Segundo Leenders e Fearon (1997, p. 35), a função de compras

trabalha com nove objetivos principais: (i) fluxo de materiais ininterruptos, (ii)

gestão de inventário, (iii) melhoria de qualidade, (iv) desenvolvimento de

fornecedores, (v) padronização, (vi) busca do mais baixo custo total, (vii)

melhoria da posição competitiva, (viii) desenvolvimento de relações

interfuncionais e (ix) redução de despesas administrativas.

Até o início do século XX, o sucesso competitivo de uma organização

era medido quase que exclusivamente pela sua capacidade em vender os

bens ou serviços que produzia. Aliás, tal condição se mostrava coerente à “lei

dos mercados”, também conhecida como “lei de Say1”, fundamentada na

máxima de que “a oferta cria a sua própria demanda”. No entanto, de acordo

com Leenders et al. (2002), as duas grandes Guerras Mundiais causaram um

1 Esta lei, proposta pelo economista francês Jean-Baptiste Say (1767-1832), é uma das bases de toda a teoria econômica clássica da produção. Seu maior crítico foi John Maynard Keynes (1883-1946), que, contrariamente, propôs no início do século XX que a demanda cria a sua oferta.

13

forte impacto na economia mundial, reduzindo drasticamente o nível de

produção industrial. A função compras, antes relegada em termos estratégicos,

ganhou importância no período entreguerras pelo fato de que o funcionamento

de uma empresa dependia de sua habilidade em adquirir os insumos

necessários para a realização de suas atividades.

Assim, a função compras possui hoje um papel estratégico nas

organizações, assim como as demais funções organizacionais, não sendo mais

vista, portanto, como uma função independente, com responsabilidades

restritas às atividades de aquisição. Tal fato se deve fundamentalmente à

crescente terceirização de atividades por parte das empresas, implicando,

conseqüentemente, na elevação das responsabilidades e da importância

estratégica dos fornecedores.

Segundo Lima (2004), atualmente as negociações entre clientes e

fornecedores não se restringem apenas às cotações envolvendo preço, prazo,

quantidade e qualidade dos materiais. Desse modo, a função compras agora

amplia seu escopo estratégico para a organização, ao concentrar-se na

negociação de relacionamentos de longo prazo com os fornecedores, no

desenvolvimento destes últimos e na redução dos custos associados ao

fornecimento, além, é claro, de desenvolver planos de aquisição e garantir a

entrega de um determinado insumo necessário ao processo produtivo de uma

organização no tempo exato, na quantidade requerida, a um custo competitivo

e com a qualidade desejada.

No ambiente industrial contemporâneo, em decorrência desta ampliação

do escopo de atuação da função compras, muitas organizações passaram a

adotar a denominação “gestão de suprimentos” – refletindo um caráter mais

estratégico à função – em vez de compras – o qual induz a um caráter mais

operacional, restrito às negociações. Assim, a gestão de suprimentos

abrangeria, entre outras atividades, as tradicionais atividades de compras –

isto é, de aquisição de insumos, focada em transações.

14

CAPÍTULO II

CADEIAS DE SUPRIMENTOS

No passado, muitas empresas de diversos setores industriais se

mostravam bem sucedidas em seus negócios durante um longo período por

adotarem uma estratégia exclusiva nos respectivos mercados onde atuavam,

desfrutando, portanto, de uma situação competitiva favorável em relação a

seus concorrentes. Entretanto, esta conjuntura atualmente não constitui uma

fonte de vantagem competitiva, pois os concorrentes são capazes de

reproduzir as estratégias adotadas pela empresa pioneira, em muitos casos de

forma mais rápida e menos dispendiosa.

De modo a combater as investidas da concorrência e se sustentarem

em uma posição confortável nos mercados onde atuam, as empresas líderes

se preocupam hoje com a gestão efetiva de suas cadeias de suprimentos. Este

gerenciamento possibilita atingir os resultados pretendidos por suas estratégias

de negócio, proporcionando a excelência operacional de todas as empresas

que integram a cadeia e alcançando, desta forma, vantagens competitivas

sustentáveis. Segundo Christopher (1997), a concorrência real observada

atualmente no ambiente empresarial não é de empresa contra empresa, mas

de cadeia contra cadeia.

A integração dos processos de negócio desenvolvidos na cadeia é

alcançada com a melhoria dos relacionamentos entre as empresas que a

compõem. Por isso, são realizados esforços cooperativos entre estas

empresas em áreas como vendas, marketing, inteligência de mercado,

pesquisa e desenvolvimento, projeto de produto e análise da cadeia de valor.

Os relacionamentos criam uma situação de interdependência entre as

organizações, sendo que o sucesso do negócio depende do desempenho da

cadeia como um todo (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997).

Em função da relevância do tema para a indústria contemporânea, esta

seção aborda os seguintes tópicos referentes às cadeias de suprimentos:

15

Ø A discussão sobre o significado dos termos “redes” e “cadeias”;

Ø A estruturação e divisão das cadeias de suprimentos em níveis;

Ø A importância do estabelecimento de relacionamentos inter

organizacionais para o bom funcionamento da cadeia;

Ø A identificação da existência de fluxos de recursos entre as

organizações envolvidas em uma mesma cadeia de suprimentos.

2.1 - Relacionamentos colaborativos na cadeia de suprimentos

A capacidade individual que uma organização tem de gerar rendimentos

inclui elementos como a marca, capacidades tecnológicas e habilidades

administrativas; porém, a capacidade coletiva que a cadeia tem de gerar

rendimentos inclui os recursos comuns e o capital social de todas as

organizações. Por isso, ao longo dos últimos anos, as organizações de

diversos segmentos industriais têm procurado desenvolver relacionamentos

colaborativos entre si, em alguns casos modificando inclusive suas estruturas

organizacionais, com o propósito de trazer benefícios para ambas as partes, de

modo a melhorar o desempenho competitivo em suas operações e expandir o

escopo de seus negócios.

Na literatura especializada, o termo “relacionamentos colaborativos”

costuma ser também referenciado como “parcerias” ou ainda “alianças”.

A principal justificativa para a formação de relacionamentos

colaborativos interorganizacionais é que os benefícios e retornos

compartilhados são potencialmente superiores à soma daqueles gerados

individualmente por cada organização. Adicionalmente, muitos ativos, recursos

e benefícios comuns podem ser indivisíveis, pelo fato de pertencerem à

aliança, legitimando a necessidade das organizações trabalharem em

relacionamentos colaborativos. O compartilhamento de conhecimentos e de

16

recursos complementares entre as organizações envolvidas constitui a

principal fonte de lucro e, conseqüentemente, de vantagens competitivas.

Na concepção de Handfield e Nichols (1999), o desempenho de uma

cadeia produtiva é em grande parte afetado pelo relacionamento entre as

organizações que a compõem. Em muitas situações, os objetivos podem não

ser atingidos em decorrência de comunicação e comportamentos deficientes

entre elas. Assim, a efetiva gestão dos relacionamentos entre clientes e

fornecedores é essencial para permitir aos membros da cadeia alcançar

benefícios mútuos de longo prazo.

É comum entre as empresas que integram a cadeia de suprimentos o

compartilhamento de informações, de investimentos em ativos específicos por

meio de projetos desenvolvidos em conjunto e a busca de melhorias nos

processos relacionados ao gerenciamento e operação da cadeia. Nestes

relacionamentos colaborativos, os parceiros modificam suas respectivas

práticas individuais, de modo a reduzir duplicidade de processos e as

conseqüentes perdas associadas, ao mesmo tempo em que estimulam a

melhoria dos níveis de desempenho. Em outras palavras, tais relacionamentos

permitem às empresas melhorarem seus níveis de eficiência pela eliminação

de perdas e duplicidade de operações (HANDFIELD; NICHOLS, 1999).

Dentre os principais benefícios proporcionados às organizações pela

atuação em relacionamentos colaborativos, destacam-se:

Ø Compartilhamento de riscos;

Ø Redução e compartilhamento dos custos transacionais;

Ø Racionalização da produção motivada pelo emprego de práticas

sinérgicas e conseqüente realização de economias de escala;

Ø Acesso a informações privilegiadas e, conseqüentemente, ao

conhecimento e aprendizado;

17

Ø Compartilhamento tecnológico, permitindo acesso a tecnologias de

ponta;

Ø Aumento da capacidade de realização de investimentos;

Ø Acesso a novos mercados;

Ø Barreiras de entrada contra concorrentes potenciais mediante a geração

de recursos comuns exclusivos, praticamente inimitáveis ou

insubstituíveis.

Em teoria, todos estes benefícios seriam alcançados em uma cadeia

quando as organizações que a integram adotarem relacionamentos

colaborativos similares aos praticados em parcerias e alianças estratégicas.

Contudo, na prática, ao decompor a cadeia em diversas relações diádicas,

nota-se que as organizações envolvidas em cada relação não são nem

extremamente colaborativas e nem extremamente competitivas entre si; ao

contrário, atuam em uma posição de meio-termo, atendendo tanto aos

interesses comuns a ambas como também aos seus próprios interesses. Por

isso, conforme afirmado por Gulati, Nohria e Zaheer (2000), as relações

estabelecidas se tornam, simultaneamente, competitivas e colaborativas.

Além disso, em muitas situações os relacionamentos colaborativos não

são adequados ou apropriados, pois exigem a compatibilidade de culturas

corporativas e perspectiva de confiança mútua entre as partes envolvidas, o

que nem sempre é observado. Para serem bemsucedidos, devem incluir

planejamento, controle operacional conjunto, compartilhamento de ganhos,

riscos e perdas, confiança, comprometimento, escopo e investimentos

conjuntos em ativos, tecnologia e recursos humanos.

A fim de melhorar o desempenho global da cadeia de suprimentos, o

Council of Logistics Management (1996) apud Handfield e Nichols (1999, p. 49)

sugere que os seguintes esforços sejam praticados pela empresa incumbida

de seu gerenciamento e coordenação:

18

Ø Manter todos os integrantes informados a respeito das questões

logísticas da cadeia;

Ø Eliminar todas as atividades que não agregam valor ao consumidor final;

Ø Remover as barreiras entre os membros da cadeia com o intuito de

melhorar o enfoque ao consumidor final;

Ø Gerenciar os relacionamentos com terceiros.

Os níveis de integração entre as organizações na cadeia de

suprimentos não são uniformes, sendo que algumas relações didáticas são

mais críticas do que outras. Neste sentido, foram identificados quatro tipos

fundamentais de relacionamentos praticados entre a empresa central e as

demais organizações que compõem uma cadeia de suprimentos, os quais são

representados na Figura 2 e descritos a seguir:

Ø Relacionamentos gerenciados: referem-se aos processos diretamente

gerenciados pela empresa central da cadeia de suprimentos em

questão;

Ø Relacionamentos monitorados: apesar de não se tratarem de processos

críticos para as operações da cadeia tomada como um todo são

suficientemente importantes para justificar seu vínculo junto à empresa

central, apesar de serem gerenciados por outros membros da cadeia.

Nestas situações, o papel da empresa central limita-se à monitoração

das atividades, por exemplo, pela realização de auditorias;

Ø Relacionamentos não gerenciados e não monitorados: nestes

relacionamentos não há envolvimento direto da empresa central, ou

seja, não abrangem processos críticos que justifiquem investimentos na

sua gestão ou monitoramento. Desse modo, a empresa central delega

esta responsabilidade a outros membros da cadeia;

Ø Relacionamentos não pertencentes à cadeia de suprimentos da

empresa central: são os relacionamentos que compõem as cadeias de

19

suprimentos dos concorrentes da empresa central. São relevantes pelo

fato de apresentarem potencial para afetar o desempenho da cadeia da

empresa central.

Figura 2 - Tipos de relacionamentos praticados entre a empresa central e as demais organizações na cadeia de suprimentos

Fonte: Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 7)

Qualquer espécie de relação interorganizacional implica a existência de

limites restritivos: uma organização dispõe de recursos e de tempo limitados

para participar e satisfazer às expectativas de um número limitado de

parceiros. Ao optar pela atuação conjunta com uma determinada empresa,

imediatamente são descartados eventuais relacionamentos com outros

integrantes da cadeia que apresentem interesses sobrepostos ou mesmo

conflitantes. Além disso, pode haver restrições contratuais no sentido de exigir

uma postura de exclusividade, a fim de impedir que os aliados se unam

também com as empresas concorrentes (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000).

20

Aliás, segundo Handfield e Nichols (1999), os esforços despendidos no

gerenciamento da cadeia são mais efetivos no caso das organizações

integrantes não serem concorrentes diretas no mercado, uma vez que isto

poderia limitar o nível de colaboração entre elas.

Gulati, Nohria e Zaheer (2000) utilizam o termo “blocos estratégicos” em

referência aos grupos de empresas que mantém relações mais próximas com

uma seleta parcela da cadeia de suprimentos. Os integrantes de determinado

bloco atuam cooperativamente entre si, ao mesmo tempo em que se fecham

para impedir eventuais formas de cooperação externamente a esse bloco.

Apesar de se encontrar na literatura estímulos para a adoção de

práticas colaborativas entre as empresas, uma parcela considerável dos elos

da cadeia se caracteriza por não apresentar relações de colaboração entre

seus membros, ou seja, estes elos seriam regidos, no limite, por relações

simples de compra e venda entre fornecedor e cliente, nas quais, em sua

grande maioria, o preço torna-se o único critério analisado nas decisões de

fornecimento.

2.2 - Influência das decisões tomadas pela concorrência

Ao analisar cadeias de suprimentos distintas e concorrentes, é possível

identificar agrupamentos estrategicamente semelhantes entre elas, com base

nas similaridades em relação aos níveis ocupados pelas organizações na

cadeia, nas similaridades de produtos e serviços em termos de preços,

características e qualidades, nas similaridades tecnológicas e nas

similaridades do atendimento aos requisitos da demanda (GULATI; NOHRIA;

ZAHEER, 2000).

Tais semelhanças justificam-se pelo fato de que muitos dos

relacionamentos estabelecidos entre as organizações na cadeia de

suprimentos são formados por influência do comportamento e das ações

tomadas por seus concorrentes, ou seja, as organizações são influenciadas

21

pelas ações de outras organizações que ocupam posições hierarquicamente

equivalentes em uma mesma cadeia, a fim de se manterem em paridade

competitiva perante as concorrentes, pois as estratégias bem-sucedidas são

alvo de imitação, e a imitação tende a igualar os retornos do investimento. A

adoção desta postura é justificada pelas limitações das organizações frente às

incertezas mercadológicas, pois assim são capazes de responder

analogamente às oportunidades e ameaças do mercado (GARCIA-PONT;

NOHRIA, 2002).

2.3 - Objetivos de desempenho inerentes às estratégias

competitivas de compras e de produção

Em qualquer setor industrial, as atividades desempenhadas em prol da

gestão de compra, tanto por iniciativa da função produção como das demais

funções organizacionais, contribuem para o êxito das estratégias corporativas

daquelas organizações que compõem a cadeia produtiva.

Considerando o enfoque restrito dado à base de fornecimento neste

trabalho, a contribuição da gestão de compra para as estratégias competitiva e

de produção pode ser avaliada pela análise das prioridades competitivas da

função produção, também denominadas “objetivos de desempenho”, termo

este adotado por Slack et al. (1997, p. 70) e doravante utilizado neste trabalho.

Estes objetivos compreendem:

Ø Os custos envolvidos na operação: é interessante que as informações

relativas aos custos incorridos em cada estágio do processo produtivo

sejam compartilhadas entre cliente e fornecedores, com o propósito de

que trabalhem conjuntamente em prol da redução dos custos, da

racionalização dos processos de agregação de valor ao produto final e

da melhoria de outros aspectos do negócio;

Ø A qualidade dos bens e serviços fornecidos pela operação: a difusão

mundial da Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management –

TQM) tornou a qualidade uma abordagem estratégica capaz de elevar

22

sobremaneira os padrões de eficiência de todos os setores industriais;

desse modo, o que as empresas medem hoje é o desempenho de seus

fornecedores em relação ao cumprimento dos níveis acordados, de

modo a usar os resultados obtidos para promover melhorias futuras.

Portanto, o objetivo é avaliar diretamente as ações que têm impacto

direto no relacionamento e não a qualidade do produto. O

relacionamento baseia-se na premissa de que os níveis de qualidade

devem ser continuamente melhorados;

Ø A velocidade e a confiabilidade de entrega de bens e serviços aos

clientes da operação: em função da internacionalização das operações

da indústria automobilística, as atividades de fornecimento agora não

dependem tanto da distância física entre as empresas; o que importa é

o tempo de transporte, decorrido desde a expedição do fornecedor até a

chegada à linha de produção do cliente. A fim garantir o suprimento no

momento requerido, as entregas são feitas segundo os preceitos do

just-in-time. A adoção desta filosofia nas atividades de entrega de

componentes possibilita a sincronização da produção de automóveis

com a fabricação de componentes, além da redução dos custos e

encargos associados à manutenção de estoques. Como vantagem

adicional, o just-in-time pode ser executado mesmo em situações de

grandes distâncias físicas entre as empresas envolvidas. Isso dá

condições para que as montadoras instaladas em qualquer continente

procurem fornecedores globais, caso os fornecedores locais não

atendam às suas necessidades;

Ø A flexibilidade em adaptar-se às mudanças ocasionadas por

necessidades mercadológicas específicas: conforme a definição dada

por Slack et al. (1997, p. 77), “flexibilidade significa ser capaz de mudar

a operação de alguma forma. Mudança é a idéia-chave”. Portanto, as

operações dos fornecedores precisam estar ajustadas às exigências das

empresas clientes, as quais se encaixam nos quatro tipos de

flexibilidade listados a seguir:

23

1. Flexibilidade de volume: refere-se à capacidade dos fornecedores

de produzir em diferentes quantidades ou volumes do que tenha

sido anteriormente estabelecido com o cliente;

2. Flexibilidade de produto: refere-se à capacidade de inovação dos

fornecedores, que devem se mostrar aptos a atender às novas

exigências de seus clientes;

3. Flexibilidade de mix de produção: refere-se à capacidade dos

fornecedores em atender às necessidades do cliente,

disponibilizando a ele uma gama de produtos ou variedade de

modelos;

4. Flexibilidade de entrega: capacidade do fornecedor em atender

aos pedidos de antecipação das entregas feitos pelos clientes.

Dessa forma, constata-se que a gestão de suprimentos se mostra capaz

de garantir que os objetivos de desempenho alcancem os níveis exigidos pelas

estratégias competitivas e de produção em qualquer segmento industrial.

24

CAPÍTULO III

CENTRAIS DE NEGÓCIOS

Antes de iniciarmos a apresentação desta seção é importante

esclarecermos os termos que estaremos utilizando para nos referenciarmos ao

assunto. Conforme apresentado por Leenders e Fearon (1997, p. 5), termos

como compras (purchasing), suprimentos (supply) e procurement vêm sendo

utilizados na literatura de forma intercambiável identificando semelhantes

responsabilidades aportadas sob diferentes títulos. Outras vertentes preferem

explicitar as devidas acepções dos termos mesmo que estas definições não

sejam plenamente aceitas nas instituições. Para esta pesquisa, estaremos

aplicando a primeira opção, ou seja, os termos utilizados terão o mesmo

significado.

Segundo Larson e Halldorsson (2002), na literatura acadêmica ainda

persiste uma discussão sobre as responsabilidades e diferenças entre gestão

da cadeia de suprimentos (GCS) e gestão de suprimentos (ou gestão de

compras). Os autores identificaram quatro perspectivas sobre o assunto que

são esquematizadas na figura 1. Na visão tradicionalista, a gestão da cadeia

de suprimentos é um ramo estratégico de compras; a visão de nova rotulagem

identifica que as funções são similares; a visão interseccionista entende que a

gestão da cadeia de suprimentos é uma função específica que compartilha

atividades com outras áreas da empresas, incluindo compras; e, finalmente, a

visão unionista, inversa da tradicionalista, onde a gestão de compras esta

inserida dentro do contexto de gestão da cadeia de suprimentos.

25

Figura 1 - Perspectiva de compras versus gestão da cadeia de suprimentos Fonte: Larson e Halldorsson (2002)

Na pesquisa com educadores membros do ISM (Institute of Supply

Management) houve uma indicação de que a gestão da cadeia de suprimentos

está fortemente relacionada com aspectos de logística e nem tanto de compras

e também que a visão tradicionalista é a de menor aceitação pelos

respondentes. Partimos então para uma definição mais precisa de compras.

De acordo com Steele e Court (1996, p. 2): “É o processo pelo qual uma

empresa (ou outra organização) contrata terceiras partes para obter os bens e

serviços requeridos para cumprir seus objetivos de negócio da maneira mais

eficaz em termos de prazo e custo.”

Esta definição nos leva a observar que a função de compras não pode

mais ser tratada de forma simplesmente operacional, mas sim de ser

compreendida como peça ativa no processo de alcance dos objetivos

corporativos. Para que isto seja atingido, a função deve estabelecer

procedimentos de compras que estejam coerentes com estes objetivos e que

estejam disseminados entre todos os executores das práticas de suprimentos

na organização. Além dos objetivos, as estratégias de aquisição devem buscar

o reflexo das políticas e valores da empresa para garantir uma interação com

os demais departamentos de interface e não dar chance de ser tratada como

uma função isolada pela administração da empresa.

É comum encontrarmos na literatura que a área de compras tem como

metas a aquisição do material certo, na quantidade certa, no prazo adequado,

com o fornecedor correto a um bom preço. Dentro desta nova perspectiva,

somam-se a estes objetivos outros como evitar o desperdício e obsolescência

dos itens adquiridos, sustentar a posição competitiva da empresa, defender a

imagem da empresa junto ao mercado fornecedor e desenvolver uma boa rede

de relações internas já que é uma área de grande interação com os outros

departamentos da empresa.

Segundo Leenders e Fearon (1997, p. 35), a função de compras

trabalha com nove objetivos principais: (i) fluxo de materiais ininterruptos, (ii)

gestão de inventário, (iii) melhoria de qualidade, (iv) desenvolvimento de

26

fornecedores, (v) padronização, (vi) busca do mais baixo custo total, (vii)

melhoria da posição competitiva, (viii) desenvolvimento de relações

interfuncionais e (ix) redução de despesas administrativas.

Segundo Machado et al (2003, p.25-26) existem formas distintas de

associativismo passíveis de ser adotadas pelas pequenas empresas, quais

sejam:

a) centrais de compra e venda: onde se negocia a oferta de um grupo de produtos ou os produtos de um determinado grupo de empresas; b) franquias: uma empresa detém a marca e determina a metodologia e o fornecimento do produto e dos serviços; c) consórcios: formados por um número prefixado de empresas que se unem através de um contrato com objeto e finalidade bem definidos e determinados, não podendo existir Conselho ou Diretoria e tampouco integralização de ações; d) rede empresarial horizontal: a união de empresas homogêneas de um mesmo segmento, que formalizam entidade juridicamente estabelecida, com objetivo de criar uma central de negócios, onde a negociação é efetuada em conjunto e a compra é individualizada.

Outros objetivos, segundo os autores podem ser: “a) definição de uma

marca comum; b) implementação de novas oportunidades de negócio; c)

estabelecimento de parcerias; e d) desenvolvimento de Marketing

compartilhado” (MACHADO et al, 2003, p.26).

Vários são os objetivos estratégicos que são considerados na formação

das redes de empresas. Ghisi (2005) destaca alguns dos objetivos estratégicos

no Quadro 4.

Quadro 4 – Objetivos estratégicos das redes de empresas Fonte: Ghisi (2005)

27

O objetivo de formar redes de empresas, parcerias ou alianças é obter

vantagens que de outra maneira não seriam possíveis, e reduzir o risco

existente, ao mesmo tempo em que aumenta o retorno sobre os investimentos.

Unidas em redes, as pequenas empresas se tornam mais representativas para

as indústrias, pois passam a deter um maior poder de compra.

3.1 – Centrais de Compras

Para Essig (2000), o estudo das relações externas das empresas é

focalizado nas relações verticais com os principais fornecedores. A análise

sobre cooperação horizontal entre compradores no mesmo nível da cadeia

produtiva, segundo o autor, parece não ser área de grande interesse.

Essig (2000) afirma que formas de cooperação e consórcio em compras

foram primeiramente discutidas por Mitchell e Gushée & Boffey e a maioria dos

trabalhos concentraram-se mais em cooperações no setor público. O autor

apresenta algumas formas de cooperação horizontal para negociações com os

fornecedores, classificando-as de acordo com os termos anglo-americanos.

Segundo Essig (2000), quando ocorre cooperação entre firmas

industriais independentes, denomina-se consortium purchasing (consórcio de

compras), caso sejam integrantes de um grupo maior (subsidiárias de uma

mesma empresa), chama-se de group purchasing (grupo de compras). No

setor de varejo, as atividades cooperativas são denominadas de buying offices

(escritórios de compras). O termo cooperative purchasing (cooperativa de

compras) é utilizado para as cooperações do setor público. E, finalmente,

pooled purchasing (associação de compras) ocorre com a união de empresas

de diversos setores. Entretanto, o autor ressalta que essas denominações não

são utilizadas de forma uniforme.

Leenders e Fearon (1997), por exemplo, não utilizam esta classificação

e apresentam apenas o purchasing consortium (consórcio de compras) e

cooperative purchasing (cooperativas de compras). Neste caso, o segundo é

um caso do primeiro. Segundo os autores, os consórcios são comuns em

28

organizações sem fins lucrativos, mas estão começando a interessar à

iniciativa privada que visa lucro. Nos consórcios, as organizações consolidam

suas demandas para alavancar vantagens com os fornecedores. Os autores

apontam como as principais contribuições do consórcio: a redução de preços;

a melhora na qualidade através de testes e seleção de fornecedores; a

redução nos custos administrativos; o compartilhamento dos conhecimentos do

mercado; a padronização e o aumento na rivalidade.

Um consócio pode ser formado por qualquer grupo cujos membros

possuam demandas iguais e que podem realizar compras conjuntas. As

operações do consórcio são, segundo os atores, normalmente simples e

ocorrem geralmente da seguinte forma:

a) uma terceira parte realiza as funções administrativas e de negociação em nome dos membros do consórcio. Estes membros passam os pedidos e supervisam diretamente o terceiro; b) a terceira parte permanece neutra financeiramente em relação aos membros do consórcio. Cada membro deve pagar ao consórcio em um prazo adequado para que este possa quitar as faturas decorrentes das compras conjuntas; c) a terceira parte recebe uma taxa para cobrir todas as despesas do serviço de compras; d) os preços pagos pelo consórcio nunca são divulgados (LEENDERS; FEARON, 1997, p.69).

Leenders e Fearon (1997) apontam, ainda, a possibilidade de

intervenção governamental restringindo o negócio devido às leis antitruste nos

EUA. Entretanto, não há violação destas leis, no caso americano, se as

compras por consórcio forem menores do que 25% das vendas totais do

produto ou serviço comercializado no mercado relevante e se os custos dos

produtos ou serviços comprados conjuntamente forem menores do que 10%

da receita total advinda de todos os produtos e serviços vendidos por cada

membro do consórcio.

Em relação ao mercado brasileiro, a defesa da concorrência é

regulamentada pela Lei No. 8.884, de 11 de junho de 1994, que transforma o

Conselho Administrativo de Defesa Econômica - CADE em autarquia e dispõe

sobre a prevenção e a repressão às infrações conta a ordem econômica, entre

outras providências. Em seu artigo 20, são apresentadas as infrações à ordem

econômica, que podem consistir em (i) prejudicar de alguma forma a livre

29

concorrência ou a livre iniciativa, (ii) dominar o mercado relevante de bens e

serviços, (iii) aumentar arbitrariamente os lucros, ou (iv) exercer de forma

abusiva a posição dominante. Segundo esta lei, a posição dominante ocorre

quando uma empresa ou grupo de empresas controla parte substancial do

mercado relevante, presumida sendo da ordem de 30%, como fornecedor,

intermediário, adquirente ou financiador de um produto, serviço ou tecnologia.

Essig (2000) relaciona cada forma de consórcio com o grau de

independência entre os membros e a formalidade da cooperação com cada

área de atividade dos participantes. O autor explica que em cooperações com

membros altamente independentes não há correlação positiva (por exemplo,

divisão do grupo) nem negativa (como rivalidade) entre os participantes. Em

cooperações altamente formalizadas ocorre uma joint venture na qual os

membros comprometem-se financeiramente. Observa-se por este modelo

(Figura 2) que, no varejo, a cooperação é altamente formalizada, ou seja, com

comprometimento financeiro, e não importa o grau de independência entre

seus participantes.

Figura 2 - Modelo de Termos Anglo-americano para cooperações horizontais

Fonte: Essig (2000, p.14)

30

Segundo Essig (2000), as cooperativas de compras referentes ao setor

público, são populares nos Estados Unidos. A E&I Cooperative Service é uma

das maiores e mais antigas cooperativas do setor público representando mais

de 2000 universidades, colégios e hospitais. Existem, também, mais de 100

cooperativas na área de seguro de saúde nos Estados Unidos.

Leenders & Fearon (1997) citam também o caso das três maiores

cooperativas norte-americanas de hospitais que formam a Premier Inc. que

negocia o fornecimento de materiais para mais de 1.700 hospitais e obtém

economias de 20 a 30% em alguns casos.

Para Leenders & Fearon (1997), existem duas principais variações nas

cooperativas de compras: a compra em conjunto e o arranjo contratual. No

primeiro, dois ou mais, departamentos de compras concordam em juntar suas

demandas por um determinado item e escolhem um destes departamentos

para realizar a negociação e a compra para todos os outros departamentos. O

arranjo contratual ocorre quando alguns departamentos de compras

concordam em estabelecer uma agência cooperativa de compra e se

comprometem a usar os serviços desta agência. Neste último caso, os gastos

administrativos de agência cooperativa são rateados entre os membros sob

algum critério, como o tamanho dos participantes ou o volume total negociado

através da agência.

Apesar do trabalho de Essig (2000) ser voltado ao consórcio de

compras, ou seja, cooperações entre indústrias independentes, muitos dos

conceitos apresentados servem igualmente para o setor varejista. O autor

afirma que para haver este tipo de estratégia de compras, os membros da

organização devem estabelecer uma estrutura cooperativa, que, na sua

opinião, deve ser simbiótica: as companhias devem pertencer ao mesmo

estágio da cadeia produtiva e combinar de forma conjunta os volumes a serem

negociados.

Essig (2000) caracteriza uma simbiose como uma relação na qual há

criação de valor para ambos os parceiros. Segundo o autor, o consórcio de

compras é uma relação simbiótica pois ajuda a reduzir os custos de transação

por diminuir o volume de operações e por formar uma nova estrutura de

31

governança. Seguindo o exemplo do autor, sem o consórcio, quatro empresas

comprando dos mesmos três fornecedores realizam (4x3=) 12 transações de

compras. Com a compra conjunta, necessita-se de apenas (4+3=) 7

transações, como se pode observar pela Figura 3.

Figura 3 - Comparação entre volume de transações necessárias com e sem consórcio.

Fonte: Essig (2000)

Para William son apud Essig (2000), este tipo de cooperação forma uma

instituição híbrida que combina a estrutura hierárquica com a de mercado, pois

os membros permanecem como companhias separadas, mas combinam seus

poderes de compra. Desta forma, para Essig (2000), relações simbióticas são

sempre instituições híbridas.

O consórcio, ainda, possibilita dividir os benefícios comuns entre seus

membros, por reduzir seus preços de compra e utilizar melhor os funcionários

da área de suprimento. A economia de escala nas compras, decorrentes do

consórcio, permite, também, melhorar a situação no mercado de suprimentos

de cada firma (ESSIG, 2000).

A formação de redes de empresas ou centrais de negócios não é

recente. Em meados da década de 20, nos Estados Unidos, foi fundada a

Independent Grocers Alliance, mais tarde International Grocers Alliance (IGA),

com o intuito de fortalecer os supermercados independentes que estavam

32

tendo dificuldade em competir com as grandes redes, pois estas últimas

detinham maior poder de negociação junto à indústria e a fornecedores.

O sistema IGA visa formar uma aliança de redes independentes, com

intuito de operarem em um padrão de procedimentos de modo organizado e

sistemático. Assim, esses supermercados atuam como uma rede, realizando

ações coordenadas pelos Atacadistas/Distribuidores, que passa a realizar o

abastecimento das lojas, que obtém vantagens semelhantes às grandes redes.

Esta aliança permite aos varejistas benefícios de marketing, propaganda,

mantendo-se independentes. O sistema IGA chegou ao Brasil em 1995 e

atualmente possui 43 lojas franqueadas.

Segundo Souza (2004), a indústria, mesmo acompanhando a

concentração do mercado sob o domínio dos grandes grupos varejistas, muitas

vezes não consegue atender ao mercado pulverizado dos pequenos, de

maneira que as centrais de compras torna viável a negociação a pequenos

mercados varejistas cujo porte não permite que tenham acesso a certos

produtos. Nesse contexto, tem crescido sistematicamente a formação de

grupos cujo objetivo é aumentar o volume de compras para obter melhores

negociações com os fornecedores.

De acordo com Gattorna e Walters (1999), o objetivo de formar redes de

empresas, parcerias ou alianças é obter vantagens que de outra maneira não

seriam possíveis, e reduzir o risco existente, ao mesmo tempo em que se

aumenta o retorno sobre os investimentos. Uma vez que as empresas unem

suas forças por meio da formação de redes de empresas, elas se tornam mais

representativas para as indústrias, pois passam a assumir maior poder de

compra, principalmente considerando as empresas de pequeno porte. Atuando

isoladas, essas empresas não possuem poder na negociação com as

indústrias (principalmente junto àquelas indústrias de grande porte), já que o

volume de compras é quase insignificante quando comparado às compras

feitas pelas grandes instituições empresariais.

No entanto, embora existam vários motivos para a união de esforços

entre empresas, a dificuldade de mudança cultural tem sido um dos maiores

empecilhos para muitas instituições que visam aos ganhos que essa ação

33

conjunta proporciona. Para Souza (2002), participar de um grupo associativista

requer uma grande transformação na cultura do empreendedor, uma vez que

ele tem que reforçar a solidariedade e enxergar no concorrente um aliado.

Esse último aspecto é reforçado de forma poética por Casarotto Filho e

Pires (1999, p.36), “Romanticamente, diz-se que empresas de um mesmo

segmento e, especialmente, de uma mesma região, não são concorrentes,

mas irmãs, e que irmãos devem colaborar entre si”.

Na cidade de Franca, por exemplo, localizada no interior do Estado de

São Paulo, um grupo de empresários do setor calçadista se uniu para comprar

cola de forma coletiva. A fornecedora desse material concordou em dar um

desconto, mas logo em seguida contatou cada um desses clientes,

separadamente, para oferecer uma vantagem ainda maior, desde que a

negociação fosse individual. Como resultado, muitos empresários passaram a

comprar de forma isolada, na tentativa de obter uma vantagem extra e

imediata, frustrando o ensaio da associação que se formava (SOUZA, 2002).

Em pesquisa realizada em 2002, por Ghisi, Camargo e Martinelli (2003),

no setor supermercadista na região de Ribeirão Preto, esse fato também se

confirma. Alguns supermercados integrantes de uma das três centrais de

negócios estudadas conseguiram melhores compras junto a alguns

fornecedores, quando agiram de forma isolada. Esse fato influenciou

diretamente na maximização das oportunidades que a central costuma obter,

uma vez que operou com um volume menor nas negociações.

3.2 - Importância estratégica das parcerias

A gestão da cadeia de suprimentos tem como um dos principais

objetivos garantir o alinhamento entre as estratégias competitivas da empresa

e seus processos e agentes relacionados, administrando na organização todas

as atividades internas e externas envolvidas no fluxo de informações, de

dinheiro e de bens e serviços. Isto significa que a operação da cadeia abrange

diversas partes envolvidas, não somente a empresa e seus fornecedores, mas

também transportadores, atacadistas, varejistas e clientes. Além disso, deve

34

garantir o mesmo alinhamento nas demais áreas internas da empresa que tem

interface com estes processos como atendimento a clientes, desenvolvimento

de produtos, marketing e finanças.

A obtenção do alinhamento estratégico entre as empresas da cadeia

depende de atividades importantes de planejamento e coordenação. Para a

definição do formato com que a empresa tratará a operação e seus processos

relacionados são necessárias a análise e implantação de modelos adequados

de gestão de estoques, de aquisição e das logísticas de armazenagem, de

transporte e de distribuição.

O principal resultado do alinhamento entre as estratégias corporativas

dos membros da cadeia é a construção de uma operação forte, estabelecida e

adequada aos propósitos de geração de valor para todos os partícipes. Isto

pode constituir uma barreira de entrada a novos competidores, pois o nível de

interação e comprometimento existente entre as empresas gera uma vantagem

competitiva difícil de ser contestada (CHOI; HARTLEY, 1996, p. 334). Este

alinhamento entre as empresas da cadeia é função direta do tipo de

relacionamento que estas empresas mantêm entre si. Na grande maioria das

organizações, a área de compras acumula a responsabilidade pela condução

dos relacionamentos entre as empresas além das atividades tradicionais de

aquisição e negociação.

A função de compras de bens e serviços nas empresas foi, por muito

tempo, uma atividade ligada a ações rotineiras com a utilização de uma rede

de fornecedores estabelecida. O que antes era tratado como “compras” passou

a ser entendido como gerenciamento de atividades para garantir a

disponibilidade de materiais a longo prazo e assim assegurar a continuidade

dos negócios. Isto acabou acarretando numa “[...] mudança total de

perspectiva: de compras (uma função operacional) para gestão de suprimentos

(uma função estratégica)”.

Como resultado, as empresas têm considerado a gestão de suprimentos

como tendo papel fundamental para o desempenho das organizações. A

constatação que o custo dos recursos adquiridos por uma empresa tem um

impacto no seu faturamento da ordem de 50% em média, podendo alcançar

35

valores muito superiores por si só já é um fator que coloca a gestão de

suprimentos como função relevante para a administração dos negócios.

Temos também o fato de que o modelo de gestão que as empresas

escolhem para tratar de suas relações com fornecedores afeta diretamente sua

competência interna, reforçando os limites de sua definição de negócio e

estimulando a geração de competência na gestão de suprimentos. Nas últimas

décadas, a predisposição das empresas dedicarem seus recursos internos

para melhorias de suas próprias competências vem resultando em movimentos

distintos como o crescente interesse por terceirização de atividades e a busca

de parcerias com seus fornecedores.

Mas a construção de parcerias não reforça apenas a competência

interna. Os ganhos que as empresas podem obter com este tipo de

relacionamento com seus fornecedores são a redução de lead times, o

aumento da responsabilidade do fornecedor, melhor planejamento devido à

disponibilidade informações mais acuradas, utilização de recursos técnicos da

outra parte, redução de estoques, etc.

Construir relacionamentos de parceria entre clientes e fornecedores é

um processo que engloba, entre outras atividades, a seleção do parceiro, a

motivação das partes para a parceria e a manutenção gerencial do

relacionamento ao longo do tempo. Deve haver entre as partes a combinação

de estratégias corporativas para que a parceria seja realmente eficaz no

sentido de trazer maior competitividade para a cadeia, o que faz com que o

gerenciamento deste tipo de relacionamento reforce ainda mais a importância

estratégica da gestão de suprimentos.

36

CONCLUSÃO

37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CHOI, Thomas Y; HARTLEY, Janet L. An exploration of supplier selection practices across the supply chain. Journal of Operations Management. [Columbia], v. 14, n. 4, p. 333-343, 1996.

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GATTORNA, J.L; WALTERS, D.W. Managing the supply chain in Pelição et al. Gestão de compra de produtos hortícolas por varejistas: análise de estratégias empresariais. Gestão & Produção, v.6, n.3, dezembro de 1999

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38

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39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

CAPÍTULO I - A função Compras 9

1.1 - A função produção e as demais funções 9

1.2 - A função compras 11

CAPÍTULO II - Cadeias de Suprimentos 14

2.1 - Relacionamentos colaborativos na cadeia de suprimentos 15

2.2 - Influência das decisões tomadas pela concorrência 20

2.3 - Objetivos de desempenho inerentes às estratégias competitivas de

compras e de produção

CONCLUSÃO 48

ANEXOS 49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52

BIBLIOGRAFIA CITADA 54

ÍNDICE 55

40

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: