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UNIVERSIDADE CASTELO BRANCO ATUALIZA DARDYANNE CASTRO VIANA SILVA ELZA CARLA ZACARIAS PEREIRA DOS SANTOS CO-GESTÃO NA UNIDADE DE SAÚDE DA FAMÍLIA: UM MODELO HUMANIZADO DE GESTÃO SALVADOR – BAHIA 2011
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UNIVERSIDADE CASTELO BRANCO
ATUALIZA
DARDYANNE CASTRO VIANA SILVA
ELZA CARLA ZACARIAS PEREIRA DOS SANTOS
CO-GESTÃO NA UNIDADE DE SAÚDE DA FAMÍLIA:
UM MODELO HUMANIZADO DE GESTÃO
SALVADOR – BAHIA
2011
ATUALIZA PÓS-GRADUAÇÃO
DARDYANNE CASTRO VIANA SILVA
ELZA CARLA ZACARIAS PEREIRA DOS SANTOS
CO-GESTÃO NA UNIDADE DE SAÚDE DA FAMÍLIA:
UM MODELO HUMANIZADO DE GESTÃO
SALVADOR – BAHIA
2011
DARDYANNE CASTRO VIANA SILVA
ELZA CARLA ZACARIAS PEREIRA DOS SANTOS
CO-GESTÃO NA UNIDADE DE SAÚDE DA FAMÍLIA:
UM MODELO HUMANIZADO DE GESTÃO
Monografia apresentada à Atualiza e Universidade Castelo Branco, como pré-requisito para obtenção do Certificado de Conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em MBA Executivo em Saúde,sob orientação do Prof. Dr. Robinson Moreira Tenório.
SALVADOR – BAHIA
2011
S586c Silva, Dardyanne Castro Viana
Co-gestão na unidade de saúde da família: um modelo
humanizado de gestão / Dardyanne Castro Viana Silva e Elza
Carla Zacarias Pereira dos Santos. – Salvador, 2011.
40f.; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Robinson Tenório
Monografia (pós-graduação) – MBA Executivo em Saúde,
Universidade Castelo Branco, Atualiza Associação Cultural, 2011.
1. Gestão hospitalar 2. Co-gestão 3. Humanização 4. Co-
responsabilidade I. Santos, Elza Carla Zacarias Pereira dos II.
Tenório, Robinson III. Universidade Castelo Branco IV. Atualiza
Associação Cultural V. Título.
CDU 614.2
Ficha catalográfica elaborada pela Bibliotecária Adriana Sena Gomes CRB 5/ 1568
DARDYANNE CASTRO VIANA SILVA
ELZA CARLA ZACARIAS PEREIRA DOS SANTOS
CO-GESTÃO NA UNIDADE DE SAÚDE DA FAMÍLIA:
UM MODELO HUMANIZADO DE GESTÃO
Monografia para obtenção do grau de Pós-Graduado em MBA Executivo
em Saúde.
Salvador, 24 de Fevereiro de 2011.
EXAMINADOR:
Nome: Robinson Moreira Tenório
Titulação: Professor-Doutor
PARECER FINAL:
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AGRADECIMENTO
Agradeço ao Coordenador, Sr. Jossinei de Castro, ao Subcoordenador
Administrativo, Sr. Pedro Figueiroa, a minha antiga gerente e hoje
colega de trabalho, Sra. Rita Varjão pelo apoio em apostar no meu
crescimento profissional, aos colegas de profissão e colaboradores da
Unidade que contribuíram com a pesquisa. À minha família e noivo pelo
incentivo.
“ A tarefa de um gerente não é modificar os seres humanos.Bem ao contrário, como
nos mostra a Bíblia na Parábola dos Talentos, a missão é multiplicar a capacidade
de desempenho do todo, pondo em uso toda a força, toda saúde, toda a aspiração
que existe nos indivíduos.”
Peter Drucker
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo analisar como o gestor percebe a
implantação da Co-gestão na Unidade de Saúde. Para entender como acontece
esse novo modelo de gestão, foi necessário definir no capítulo I, o conceito de
gestão, apresentar o modelo tradicional hegemônico e o perfil do gerente. No
capítulo II discute-se o conceito de Co-gestão, como se dá esse novo modelo de
gestão, o perfil desse gestor e a importância do trabalhador no processo decisório
junto com o gestor.No capítulo enfatiza-se que esse novo modelo propõe que o
trabalhador seja co-responsável das ações empreendidas na Instituição.Ele junto
com o gerente são protagonistas do processo. Uma Unidade de saúde que adota de
modelo tem resultados eficazes e presta serviço de qualidade à comunidade. A Co-
gestão é um dos eixos da Política nacional de Humanização proposto pelo Ministério
da saúde que vem valorizar o trabalhador.Após a fundamentação teórica foi aplicado
questionário com gestores e trabalhadores para perceber o grau de aceitação da
implantação da Co-gestão na Unidade de Saúde da Família.
Palavras-chaves: Co-gestão, Humanização e Co- responsabilidade.
ABSTRACT
The present study aims to analyze how the Manager realizes deployment of co-
management in the health unit. To understand how happens this new management
model, it was necessary to set in chapter I, the management concept, to present the
hegemonic traditional model and Profile Manager. In chapter II discusses the concept
of codetermination, how is this new management model, the Profile Manager and the
importance of workers in decision-making with the Manager. In chapter emphasizes
that this new model proposes that the worker is co-responsible of the actions
undertaken in the institution he along with the process manager are protagonists. A
health unit that adopts model has effective results and provides quality service to the
community. Co-management is one of priorities of national policy of Humanization
proposed by Ministry of Health's next enhance worker. After the theoretical reasoning
was applied questionnaire with managers and employees to realize the degree of
acceptance of the deployment of co-management in family health unit.
Keywords: co-management, Humanization and co-responsibility.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 07
2 GESTÃO ............................................................................................... 10
3 GESTÃO PARTICIPATIVA: CO-GESTÃO .......................................... 14
4 METODOLOGIA ................................................................................... 21
5 DISCUSSÃO ......................................................................................... 23
6 CONCLUSÃO ....................................................................................... 37
7 REFERÊNCIAS ..................................................................................... 39
APÊNDICE ............................................................................................... 41
1 Introdução
As mudanças e transformações da sociedade frente a globalização e avanços
tecnológicos têm direcionado as organizações para o foco na gestão, devido à
necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de trabalho para atingir os
objetivos comuns.
No âmbito da Saúde no Brasil, o gestor é aquele que coordena, articula,
negocia, planeja, controla e avalia os serviços de saúde visando “a produção da
saúde, a realização profissional e pessoal dos trabalhadores e a reprodução de uma
política democrática e solidária do SUS”.(BRASIL,2006, p.8).
Conforme preconizado na Lei Orgânica do SUS, os serviços de saúde devem
estar organizados de forma regionalizada e hierarquizada, em níveis crescentes de
complexidade. A atenção primária configura-se como primeiro nível de atenção e
coordenadora do cuidado integral, enquanto “conjunto de ações de saúde no âmbito
individual e coletivo, que abrangem a promoção e a proteção da saúde, prevenção
de agravos, o diagnóstico, o tratamento, a reabilitação e a manutenção da saúde”
(MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2006, p.01), tendo a saúde da família como estratégia de
reorganização.
No espaço desses serviços de saúde, a gestão se concretiza num nível micro,
representada pelo Gerente/Diretor da Unidade de Saúde, que tem como função
orientar e supervisionar as ações desenvolvidas, participando da elaboração da
análise da situação de saúde e do planejamento das ações a serem desenvolvidas
pelas Equipes de Saúde da Família, coordenando os processos de trabalho e
articulando-se com a supervisão técnica da estratégia, com vista à integração das
atividades.
Preconiza-se também que, tais serviços devem ser integrais, resolutivos,
acessíveis e qualificados. Sob este aspecto, em 2003, o Ministério da Saúde instituiu
a Política Nacional de Humanização - PNH, visando consolidar e qualificar o SUS no
país deu-se o enfoque de que tais serviços devem ser também, humanizados.
Segundo a PNH, “a humanização é a valorização dos diferentes sujeitos implicados
no processo de produção de saúde: usuários, trabalhadores e gestores” (BRASIL,
2006, p.8). Apresenta sete eixos de ações, “para institucionalizar e ver a apropriação
dos resultados pela sociedade”. (BRASIL, 2006, p.25 ).
Dentre estes eixos, o
[...] da gestão do trabalho propõe a promoção de ações que
assegurem a participação dos trabalhadores nos processos de
discussão e decisão, fortalecendo e valorizando os trabalhadores,
sua motivação, o autodesenvolvimento e o crescimento profissional.
(BRASIL, 2006, p. 25)
No município de Salvador, as Unidades de Saúde da Família apresentam a
situação peculiar, de ser referência para uma média de 04 equipes de saúde da
família por Unidade. Isto representa um grau de complexidade significante, desde a
administração logística até as relações interpessoais entre os trabalhadores e destes
com os usuários. Assim, o conjunto de trabalhadores que compõem tais Unidades
de Saúde é formado por: gerente, equipes de saúde da família (médico, enfermeiro,
técnicos de enfermagem, agentes comunitários de saúde), pessoal de apoio
(assistentes administrativos, agentes de higienização e vigilantes).
Esta singularidade justifica a necessidade de um sujeito, que articule os
processos e relações neste espaço de gestão. Desse modo, o gerente vem a ser o
protagonista destas ações e, em Salvador, o desempenho de tais funções é
atribuído a um cargo de confiança, na estrutura organizacional da Prefeitura.
Por outro lado, a Política de Humanização do SUS tem sido implementada no
município, nas Unidades de Atenção Primária à Saúde tanto com modelo de atenção
tradicional como na Estratégia de Saúde da Família (ESF). Este trabalho, entretanto,
trará o enfoque no eixo da co-gestão preconizada pela PNH, porém apenas, nas
Unidades de Saúde da Família.
Este tema foi escolhido porque, por se tratar da Estratégia de Saúde da
Família, se caracteriza em processos de trabalho realizados em equipe, tornando-se
importante a elaboração do planejamento das ações e decisões realizadas por todos
os profissionais da Unidade, juntamente com o gerente. Desse modo, é fundamental
o seguinte questionamento:
Qual a percepção dos gerentes das Unidades de Saúde da Família de um
Distrito Sanitário do município de Salvador, no ano de 2010, sobre a implantação da
co-gestão em seu espaço de atuação?
Objetivos
Geral: Conhecer a percepção dos gerentes das Unidades de Saúde da Família de
um Distrito Sanitário do município de Salvador, no ano de 2010, sobre a implantação
da co-gestão em seu espaço de atuação.
Específicos
01. Conhecer como o gerente entende o seu processo de trabalho
02. Analisar como se dão os processos de discussão e decisão no âmbito
gerencial das Unidades de Saúde da Família
03. Analisar como a percepção do gerente pode influenciar na implantação da
co-gestão.
2 Gestão
Gestão ou Administração é o ato de trabalhar com e por intermédio de outras
pessoas para realizar os objetivos das organizações, bem como de seus membros.
(MONTANA; CHARNOV, 2010, p.01)
O gestor é aquela pessoa que no ambiente dinâmico tem uma visão holística,
capaz de planejar, de gerir recursos financeiros, de recursos materiais, de recursos
pessoais e de recursos informacionais a fim de alcançar os objetivos da organização
e dos seus colaboradores. Além disso, ele controla e avalia as ações desenvolvidas
na organização. Para Chiavenato (2006) o gestor deve criar condições para gerar
valor e riquezas.
Para Maximiano (2009, p.05) “gerir é o processo de tomar decisões sobre
objetivos e utilização de recursos”.
Com a globalização, atualmente o mundo é dos negócios, seja ele público ou
privado. Todas as atividades dos negócios estão focadas na produção e oferta do
produto ou serviço. Porém, para que o negócio dê certo é preciso que seja gerido
com eficiência e eficácia.
Chiavenato (2006, p.02) define gestão como “a condução racional das
atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa”.
As Unidades de Saúde são instituições públicas não-lucrativas, que são
geridas por pessoas que exercem chefias de confiança. Para entender como
funciona o gerenciamento de uma Unidade de Saúde, antes de tudo é necessário
conhecer o que é gestão de saúde.
Gestão de saúde é a forma como planeja, coordena, dirige e controla os
recursos disponíveis para a promoção da saúde.
Dentre os avanços que podem ser creditados ao Sistema Único de
Saúde (SUS) nos seus vinte e um anos, está o crescente
reconhecimento da importância do planejamento e seus instrumentos
para a gestão de saúde pública. Um movimento contínuo, articulado,
integrado e solidário do processo de planejamento em saúde reúne
condições singulares para que se exercitem, em plenitude, os
princípios da universalidade, integralidade e equidade, contribuindo
para o que constitui o seu propósito mais sublime que é possibilitar
melhores condições de vida e saúde para as pessoas. (SESAB,
2009, p.07).
O gestor público de saúde é aquele capaz de estimular a melhoria da
prestação de serviço à sociedade, através da valorização do profissional. É que
proporciona à comunidade um serviço humanizado, é quem organiza e planeja as
políticas de saúde a serem implementadas nas Unidades.
Uma Unidade de Saúde é o local de assistência à saúde à sociedade de
forma programada, ou não, composta por profissionais de nível superior, técnico e
médio.
A Unidade de Saúde da Família é gerida por gerente. O gerente é a pessoa
preparada para enfrentar o ambiente dinâmico, capaz de superar os novos desafios
advindos das mudanças tecnológicas, estruturais e atualmente informacionais. O
gerente de uma unidade tem que ter o perfil empreendedor, com uma gestão de
“flexibilidade, inovação, horizontalidade, criatividade, agilidade, compartilhamento de
informações, aprendizagem, gestão do conhecimento, planejamento participativo e
estratégia competitiva”. (CLAUS, 2007, p.16)
Na unidade de saúde o planejamento participativo é importante, pois é a partir
daí que se pode medir o grau de envolvimento dos profissionais no processo
decisório e também os tornam corresponsáveis pelo desenvolvimento do trabalho
onde atua.
Segundo Claus (2007, p.24):
A atuação gerencial deve ser entendida como uma prática, baseada
na decorrência do quanto é possível explicar e compreender a
dinâmica das necessidades da saúde e do tipo de explicação
formulada a cerca da maneira como estão disponíveis e são
utilizados os recursos, as bases tecnológicas, os interesses e a
forma de combiná-los de modo eficaz, eficiente e efetivo.
Antigamente o gerenciamento era apenas para cumprir os quatro princípios
da Administração: planejar, coordenar, dirigir e controlar. Já hoje, com a nova
proposta do SUS de um atendimento universal, integral e equânime, o gerente deve
gerir de forma a adequar os poucos recursos disponíveis na Unidade às
necessidades da população.
Claus (2007, p.27) apud Cecílio (1994) que diz:
O tipo de gestão mais adequado dos serviços públicos é consensual
e colegiado, em contraposição ao tipo autoritário. Esse tipo de gestão
exige do dirigente um comportamento gerencial que reconheça o
papel central dos profissionais (como sujeitos sociais); enfatize a
definição e adoção de mecanismo de tomada de decisão que
envolva os profissionais; pressuponha que os profissionais trabalhem
não para obedecer às ordens, mas por responsabilidade.
Toda organização para ser gerida é preciso de planejamento, e Montana
(2010, p.116) o define como “processo de determinar os objetivos organizacionais e
de como atingi-los”.
O gerente antes de programar suas estratégias faz o planejamento para
analisar como vai executá-la.
O planejamento é divido em estratégico, tático e operacional.
Fonte: Chiavenato (2010)
A formulação de estratégias não se resume na simples previsão das decisões
a serem tomadas no futuro, mas sim, fundamenta-se na tomada de decisões no
presente com capacidade de produzir efeitos no futuro, sendo decisões a serem
executadas em longo prazo.
A estratégia está relacionada com a capacidade de utilizar bem os recursos, a
fim de minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades existentes na
organização.
A estratégica é fundamental para o desenvolvimento da organização e
cumprimento da missão sendo representadas por um conjunto de objetivos,
finalidades, metas, diretrizes e planos utilizados para atingir os objetivos, de forma
que a organização consiga definir como é e como pretende ser.
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
O planejamento tático refere-se aos objetivos setoriais e à maneira de
condução da função na organização. Constituem-se na continuidade do
planejamento estratégico e serve como suporte ao plano operacional.
O esforço e os meios para atingir os objetivos estratégicos da empresa são
planejados e descritos no planejamento tático, no qual as possíveis alterações de
serviços assistenciais podem ser alteradas.
No planejamento tático está incluso o aspecto referente à capacidade
operacional da organização potencial de desenvolvimento, possibilidades e
capacidade programática de ampliações e outros referentes aos recursos físicos,
equipamentos, instrumental, prédios, recursos financeiros e capacidade de
investimentos.
O planejamento tático complementa o estratégico e constitui-se no
planejamento logístico para que a fase operacional de processamento de serviços
possa transcorrer dentro do planejamento. Sem o planejamento tático, as operações
se desagregam da estratégia e comprometem o alcance de metas e objetivos.
O planejamento operacional resume-se no estabelecimento de metas e no
processamento funcional das atividades operativas dentro da organização. Esse
planejamento tem como objetivo garantir a realização e o alcance de metas
integradas aos objetivos da Instituição.
O planejamento operacional em serviços de saúde constitui-se planejamento
e controle da produção da assistência e refere-se direta e exclusivamente ao
processo de atendimento e leva aos resultados representados pela prestação dos
serviços.
Infelizmente, as Unidades de Saúde ainda não têm planejamento elaborado,
mas com as mudanças do modelo de gestão é algo que com um tempo será
realizado.
O novo modelo de gestão que está sendo implementado nas Unidades de
Saúde é a Co-gestão. O trabalho por co-gestão é imprescindível, pois tanto o
gerente valoriza a atuação do profissional e é ajudado no processo de decisão,
quanto o profissional se sente motivado e protagonista do processo de trabalho.
3 Gestão Participativa: Co-Gestão
Atualmente têm-se pensado em uma forma de administrar mais moderno,
sem autoritarismo e hierarquia, mas sim de forma participativa, em que todos os
integrantes no processo de trabalho possam tomar decisões em conjunto. Este novo
modelo chama-se gestão participativa. Maximiano (2009, p.260) define como “uma
filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar
decisões sobre a administração das organizações”. E para Maranaldo (1989, p. 60),
a Administração Participativa é “o conjunto harmônico de sistemas, condições
organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a
participação de todos no processo de administrar”.
Neste tipo de gestão o potencial do profissional é valorizado, cada idéia,
sugestão e atos são aproveitados na tomada de decisão e na forma de conduzir a
empresa, motivando dessa forma o profissional e melhorando a qualidade do serviço
prestado ao público.
Maximiano (2009, p.261) caracteriza o modelo participativo a partir da
“predominância da liderança, disciplina e autonomia”, ou seja, o profissional é
responsável pelos próprios atos e desempenho dentro da organização. Quanto mais
corresponsável é o profissional, mais autonomia na tomada de decisão lhe for dada,
mais a empresa caracteriza-se como gestão participativa.
Algumas empresas trabalham no modelo de gestão considerado como diretivo, em
que há níveis hierárquicos que devem ser obedecidos. Os pioneiros deste modelo
de gestão foram Taylor, Ford e Fayol, no período da Escola Clássica em que o
processo de trabalho era por produção, onde cada funcionário era treinado a
desempenhar apenas determinada função, sem poder emitir sugestões e/ou ampliar
seus conhecimentos em outras áreas. Neste período os funcionários trabalhavam
desmotivados, com fadiga, insatisfeitos e muitas vezes com intolerância ao seu local
de trabalho.
No século XX, o americano Likert, propôs estudar os dois modelos de gestão
o diretivo e o participativo e ao comparar os dois, percebeu que nível de satisfação
dos funcionários, o desempenho estavam melhor na gestão participativa. Isso se
deu porque na gestão participativa há a confiança entre superior e subordinado, há
motivação dos colaboradores, pois ele se torna protagonista do processo de
trabalho.
Um fator muito importante e até mesmo preponderante na gestão participativa
é a comunicação entre gestor e colaborador, pois todos ficam sabendo o que está
acontecendo na empresa que trabalha e até mesmo pode fazer uma avaliação do
que está bom e o que precisa melhorar.
Maximiano (2009, p.269) cita que na gestão participativa há formação das
equipes autogeridas que são caracterizadas pela:
[...] autonomia para decidir, responsabilidade pelos próprios
resultados, os integrantes são multifuncionais e polivalentes, o papel
de liderança pode ser desempenhado por diferentes pessoas,as
funções de apoio à operação estão embutida no próprio grupo... e a
equipe tem autonomia para tomar decisões que afetam a realização
da tarefa[...].
Em uma Unidade de Saúde da Família, as equipes são autogeridas, pois
todos têm um papel muito importante dentro da equipe, na ausência de um
integrante, o outro continua conduzindo as atividades. Porém para que isso
aconteça são realizadas semanalmente reuniões de equipe para que todos saibam
de que forma conduzir.
Em 1994, o Governo Federal implantou o Programa de Saúde da Família
como “estratégia prioritária para reorganização da atenção básica no Brasil”.
(MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2006, p.01)
“A Atenção Básica é um conjunto de ações de saúde no âmbito individual e
coletivo, que abrangem a promoção e a proteção da saúde, prevenção de agravos, o
diagnóstico, o tratamento, a reabilitação e manutenção da saúde”. (MINISTÉRIO DA
SAÚDE, 2009, p. 23)
Antigamente, nem todas as pessoas tinham acesso ao atendimento de saúde.
A Saúde era apenas para as pessoas que tinham o poder aquisitivo elevado, e os
pobres não tinham vez. Com a Lei 8080/90, Lei Orgânica do SUS, que tem dentre
seus princípios a universalidade, a integralidade e a equidade na qual o art.196 da
Constituição Federal diz que: “Saúde é direito de todos e dever do Estado”, fez com
que todas as pessoas tivessem acesso aos serviços de saúde de forma integral e de
qualidade.
A Estratégia de Saúde da Família, enquanto atenção primária veio para firmar
os princípios do SUS e ampliar o acesso da população à Saúde. Além disso, mudou
o cenário da Saúde que anteriormente, seguia o modelo hegemônico tecnicista, em
que o foco estava na valorização da técnica do atendimento e não no usuário;
hospitalocêntrico, ou seja, curativista; e medicalocêntrico, havia a supervalorização
do profissional médico e ele era considerado o detentor do conhecimento.
Com o surgimento da Estratégia de Saúde da Família, como modelo técnico-
assistencial, a preocupação passou a ser na prevenção e promoção da saúde, as
ações e decisões não ficaram mais centradas na figura do médico, mas sim, todos
os profissionais são protagonistas do seu processo de trabalho.
A Estratégia de Saúde da Família é composta por equipes multiprofissionais
tendo como integrantes: o médico, o enfermeiro, cirurgião – dentista, técnico de
enfermagem, auxiliar de saúde bucal e agente comunitário de saúde. Cada equipe é
responsável por uma área adstrita, com comunidades de perfis diferentes, cada uma
com sua realidade, “prioridades de ação, potencialidades e limitações”. (CAMPOS et
al., 2006,p.811)
Dentre os quatorzes componentes que caracterizam a organização da
Estratégia de Saúde da Família que Campos (2006, p.811) apresenta é importante
dar enfoque na:
[...] adscrição da clientela, para identificar quem são seus usuários,
quais as prioridades de ação para este, acolhimento e organização
da demanda; trabalho em equipe multiprofissional; estímulo à
participação e controle social; organização de ações de promoção à
saúde e organização de um espaço e co-gestão coletiva na equipe.
Pois com essas ações trazem os profissionais a participarem do
planejamento, decisão e execução do processo de trabalho.
Campos (et.al.2006, p.822) define o sistema de co-gestão como “um
instrumento poderoso para construir a eficácia e eficiência, e uma diretriz ético-
política fundamental para a humanização e o bom funcionamento do sistema
municipal de saúde”.
Na co-gestão o poder de decisão está centralizado na equipe multiprofissional
e gerente. Pois estes definem nas reuniões de equipe e geral como serão as
agendas de marcação, as oficinas, visitas e atividades que serão desenvolvidas na
comunidade.
Apesar das equipes serem autogeridas, existe também o papel do gerente,
que é quem coordena e administra os recursos humanos e materiais da Unidade.
A organização dos serviços, segundo Mishima (1995, p.03),
[...] compreende um conjunto de ações desenvolvidas com o objetivo
de permitir a estruturação física e dos agentes do trabalho das
unidades de saúde, através de uma alocação adequada dos recursos
necessários para a prestação da assistência à saúde da
comunidade.
Claus (2007,p.19) apud Motta (2001) que diz ” a capacidade gerencial envolve
quatro dimensões básicas:a cognitiva, a analítica,a comportamental e a habilidade
de ação.” Essas quatro dimensões não descreve o gerente só como o administrador,
mas sim aquele que traça os objetivos e define o comportamento organizacional, é
aquele que identifica o problema e vê alternativas para saná-las, é quem desenvolve
o papel de líder e estimula os seus profissionais a transformar conhecimento em
ação e é quem articula as necessidades da população com os interesses
institucionais.
Matos (1979, p.48) diz que: “o nível de participação do grupo depende do
modo como o líder utiliza seu poder e autoridade[...] quando utiliza menos
autoridade, estimula o envolvimento da equipe na solução dos problemas”.
Gerenciar é um trabalho de muita responsabilidade e que exige do gestor
habilidades para saber conduzir as ações e adversidades que são postas no
cotidiano é saber tomar decisões certas e trazer resolutividade para os problemas
tanto de administrativa quanto de saúde. Lembrando que gerente capacitado traz
resultado e melhoria na qualidade de vida da população.
Na co-gestão, o gerente tem o apoio das equipes de saúde para tomada de
decisão, porém é necessário que o mesmo saiba conduzir as equipes para que
todos sigam uma linha de trabalho em prol de um único objetivo, prestar serviço de
qualidade à comunidade.
A co-gestão ou gestão participativa é um dos sete eixos propostos pela
Política Nacional de Humanização.
A Política Nacional de Humanização foi implantada no ano de 2003 pelo
Ministério da Saúde com base na experiência do chamado “SUS que dá certo”. O
SUS que dá certo é o SUS em que há principalmente a universalidade, a
integralidade e equidade dos serviços de saúde oferecidos à comunidade.
“A política do Ministério da Saúde denominada de Humaniza SUS, em larga
medida, busca trazer para o Brasil esse novo modo de pensar a gestão e o trabalho
em saúde”. (ABRASCO, 2010, p. 2342)
O objetivo do Humaniza SUS (Brasil, 2006, p. 01)
é efetivar os princípios do Sistema Único de Saúde no
cotidiano das práticas de atenção e de gestão, assim como
estimular trocas solidárias entre gestores, trabalhadores e
usuários para a produção de saúde e produção dos sujeitos.
O Humaniza SUS (2006) é uma política que propõe mudanças no atual
sistema de saúde. Esta preconiza a valorização dos envolvidos na saúde (gestor,
trabalhador e usuário) para a produção e promoção da saúde mais humanitária e
igualitária.
Na política de humanização do SUS há a preocupação em valorizar o
profissional, o usuário e o gestor, pois todos desenvolvem um papel importante na
produção da saúde. O humaniza propõe um atendimento de qualidade, acolhedor e
personalizado para que todos se conheçam.
A Política Nacional de Humanização é regida por três princípios: a
inseparabilidade entre a atenção e a gestão dos processos de produção de saúde; a
transversalidade e a autonomia e protagonismo dos sujeitos.
A PNH propõe sete eixos de ação para serem implementadas nas Unidades
de Saúde e avaliar os resultados para ver qual o impacto desta política na
sociedade.
Dentre estes eixos, vale ressaltar o da gestão do trabalho que “propõe a
promoção de ações que assegurem a participação dos trabalhadores nos processos
de discussão, fortalecendo e valorizando os trabalhadores, sua motivação, o
autodesenvolvimento e o crescimento profissional”. (Brasil, 2006, p.25)
Neste eixo o foco é no trabalhador, ele é um sujeito que pode participar, junto
com o gestor do processo de decisão das ações implementadas na Unidade. O seu
trabalho é tão importante quanto ao do gerente, e há a preocupação com
crescimento profissional destes.
Como uma das propostas do Humaniza SUS é o envolvimento de todos os
sujeitos no processo de produção de saúde, é importante falar da co-gestão.
Segundo Ferreira (1999, p.497), co-gestão significa gestão em comum,
administração ou gerência em sociedade.
A co-gestão reúne todos os envolvidos no processo de trabalho para ajudar
na discussão, planejamento e tomada de decisão junto com o gerente.
Na Cartilha de Humanização do SUS (Brasil, 2006, p.7) diz que “os
trabalhadores ainda participam pouco das decisões sobre o rumo das unidades que
trabalham”.
Apesar de falar-se em co-gestão, a questão acima relata que atualmente não
se vê com freqüência os trabalhadores de saúde envolvidos no processo de decisão,
pois muitas vezes o gerente centraliza tudo para si, ou existe muita burocracia no
trabalho. Porém, por o campo de estudo ser dentro de uma Unidade de Saúde da
Família e que a estratégia propõe que o trabalho seja desenvolvido em equipe, é
importante verificar a importância da co-gestão nos serviços de saúde.
O Ministério da Saúde (Brasil, 2006, p.8) define co-gestão como “um modo de
administrar que inclui o pensar e o fazer coletivo”. E, além disso, ele ainda diz que “é
uma diretriz que visa motivar e educar os trabalhadores”.
Um profissional motivado desenvolve suas atividades com eficiência, confia
na proposta do programa de trabalho, além de sentir-se corresponsável pelas ações
do seu local de atuação buscando soluções para os problemas que possam ocorrer.
Porém, antes da PNH, nas Unidades de Saúde, as equipes não tinham autonomia
para desenvolver suas tarefas, elas apenas cumpriam. O poder estava centralizado
na figura do gerente, qualquer tipo de decisão quem tomava era ele.
Para que chegasse esse novo modelo de gestão, foi necessário mudar as
estruturas e pensamentos organizacionais. No modelo tradicional, o gerente
ocuparia o nível estratégico e os as equipes o nível operacional. Mas com este novo
modelo de gestão, a co-gestão, os paradigmas começaram a ser quebrados e o
trabalhador passa a exercer um papel preponderante dentro das organizações, pois
o gestor passa a lhe dar autonomia no desenvolvimento das atividades, o
trabalhador, agora é visto como colaborador e ambos ocupam o mesmo nível
hierárquico.
A comunicação no modelo de co-gestão é muito importante, pois todos
podem expressar suas opiniões e até mesmo implementá-las.
O Humaniza SUS com sua proposta de co-gestão veio para integrar cada vez
mais as equipes multiprofissionais da Estratégia de Saúde da Família e tornar cada
profissional responsável pelas ações e decisões da Unidade.
O modelo de gestão que estamos propondo é centrado no trabalho
em equipe, na construção coletiva (planeja quem executa) e em
colegiados que garantem que o poder seja de fato compartilhado, por
meio de análise, decisões, avaliações construídas coletivamente.
(Brasil, 2006, p.9)
Na Estratégia de Saúde da Família existem reuniões de equipe semanais
para os profissionais programarem as atividades que serão desenvolvidas no
decorrer da semana, como os atendimentos ambulatoriais, as atividades educativas,
as vistas domiciliares e as vacinações. Neste cenário o papel do gerente também é
muito importante, pois é ele quem junto com as equipes, que vai montar as
estratégias de como as tarefas serão executadas.
„
4 Metodologia
Foi realizado um Estudo de Caso nas Unidades de Saúde da Família em um
Distrito Sanitário do município, no qual foi estudada a percepção dos gerentes das
Unidades de Saúde da Família sobre a implantação da co-gestão em seu espaço de
atuação.
A escolha por Estudo de Caso deu-se por este ser:
“[...]uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências
biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de
um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e
detalhado conhecimento [...]”. (GIL, 2006, p.54)
Para confirmar se era possível ou não a implantação da Co-gestão nas
Unidades de Saúde, foi feita uma abordagem comparativa entre gestor e trabalhador
que desenvolvem suas atividades laborais em uma Unidade de Saúde da Família,
que são regidos por uma mesma lei e normas, que é a Portaria 648/2006. Ressalto
que a Unidade de saúde da Família foi escolhida devido à facilidade de acesso às
informações, por desempenhar minhas atividades laborais neste âmbito.
As Unidades de Saúde sejam elas de demanda aberta ou de Saúde da
Família, hierarquicamente são administradas por Distritos Sanitários.
A Secretaria Municipal de Saúde de Salvador descreve o conceito de Distrito
Sanitário:
[...] deve ser compreendido sobre duas dimensões: a primeira,
enquanto estratégia de construção do SUS num município e/ou
conjunto de municípios, envolvendo alguns elementos conceitual e
operacionalmente importantes; e a outra dimensão se refere à menor
unidade de território ou de população, a ser apropriada para o
processo de planejamento e gestão. (SALVADOR, 2007, p. 01)
As Unidades em estudo fazem parte da área adscrita ao Distrito Sanitário São
Caetano/Valéria que conta atualmente com a colaboração de 07 gestores que
gerenciam as Unidades de Saúde da Família.
A Unidade em estudo é composta por 05 médicos, 05 enfermeiros, 03
cirurgiões-dentista, 03 Auxiliares de Saúde Bucal (ASB),10 técnicos em
enfermagem, 02 assistentes administrativos, 03 Agentes de higienização, 08
agentes de portaria e 07 agentes comunitários de saúde
Como instrumento de levantamento de dados, foi aplicado um questionário
com os 06 gestores e 20 profissionais das diversas categorias, porém apenas 04
gestores responderam e 15 profissionais.
Para a realização do estudo na Unidade de Saúde foi importante conhecer um
pouco da história da comunidade. Já que a sua aquisição foi conquista da
comunidade.
Em 2001 a comunidade de São Bartolomeu começou a se mobilizar
reivindicando por uma Unidade de Saúde, pois só existia apenas 01 Unidade, no
qual era de difícil acesso e uma estrutura que não acomodava de forma confortável
e satisfatória os profissionais e a comunidade.
Integrantes da comunidade foram até a CONDER solicitar a construção de um
novo posto de fácil acesso e que comportasse todos os profissionais, fizeram
abaixo-assinado, fecharam a pista, até que a CONDER cedeu um terreno e
começou a construir um novo Posto de Saúde. Este Posto foi inaugurado no dia 21
de Janeiro de 2008 seguindo a Estratégia de Saúde da Família.
Foi utilizado como fonte o livro ata da Associação Local e entrevista com
moradores da comunidade.
5 Discussão
A pesquisa foi realizada com 19 pessoas, sendo 04 gestores e 15
trabalhadores. Ao analisar as respostas dos gestores e trabalhadores, pôde-se
observar que houve convergência (na maioria das questões), porém cada um
respondendo sob a sua ótica.
Ao perguntar o que se entende por humanização na Saúde obtivemos
diversas respostas. Dentre estas, 75% dos gestores responderam que é a forma
humana de tratar o usuário e 25% respondeu que é a forma de se colocar no lugar
do outro.Já 20% dos trabalhadores responderam que é a igualdade para todos.
6,66% disseram que é a avaliação de políticas públicas e promoção à integralidade
do cidadão, 66,6% responderam que é acolher o usuário e orientá-lo, 13,3% citou o
respeito entre os colegas e 6,66% responderam que é prestar um serviço de
qualidade.
Analisando as idéias expostas pelo gestor e trabalhador, pôde-se averiguar
que cada um deles respondeu o que a Política Nacional de Humanização preconiza
dentro dos seus eixos: atender o usuário de forma acolhedora, avaliar as políticas
públicas para que prestemos um serviço de qualidade à comunidade.
Depois foi perguntado se conhecia a Política Nacional de Humanização e
100% dos gestores responderam que sim, no âmbito dos trabalhadores, 73,33%
disseram que conhece e 26,66% disseram que não.
Gráfico 01
Fonte: Própria
Gráfico 02
Fonte: Própria
É importante que todos conheçam o Humaniza SUS, pois é a base para a boa
relação entre trabalhador, gestor e usuário. O documento-base da Política Nacional
de Humanização define humanização como a valorização dos diferentes sujeitos
implicados no processo de produção de saúde.Os valores são autonomia e o
protagonismo dos sujeitos, a co-responsabilidade entre eles, os vínculos solidários e
a participação coletiva no processo de gestão.( BRASIL, 2006,p.2-3).
Quando perguntamos aos gestores para ele o que era gerenciar, 25% que era
organizar normas e rotinas, 50% respondeu que era um processo difícil devido a
falta de entendimento dos profissionais e a estrutura desorganizada da estratégia e
25% falou que é gerir ações administrativas e recursos humanos, integrando
atividades dos colaboradores e usuários.
Para Chiavenato (2006,p.4) administração significa planejar o que será feito,
botar ordem nas coisas, alinhar recursos e convergir tudo isso em direção a um só
objetivo. E para Montana et.al.(2010,p.2) é o ato de trabalhar com e por intermédio
de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus
membros.
Quando foi perguntado aos trabalhadores, 53,33% respondeu que é saber
ouvir, decidir, delegar tarefas e resolver situações. 13,33% informou que é
administrar de forma participativa e 6,66% responderam que era acolher o público
de forma humanizada.6,66% disseram que é ter autonomia e respeito por todos os
profissionais, 6,66% que é acompanhar e atuar na provisão e previsão de recursos e
participar do desenvolvimento das atividades e por fim, 6,66% definiram como
organização do setor administrativo e da gestão de pessoas.
É interessante como na mente das pessoas quando se pergunta o que é
gerenciar/ administrar, na maioria das vezes respondem que é coordenar, planejar,
delegar tarefas e decidir. Certo essas são algumas atribuições do
administrador,porém vai muito alem disso, é ter liderança, ser proativo, flexível e
principalmente comunicativo.
Ao perguntarmos o papel de atuação na Unidade, 100% dos gestores
responderam que eram co-responsáveis no processo de gestão, já os trabalhadores
apenas 46,66% e 60% responderam que era funcional.
Gráfico 03
Fonte: Própria
Gráfico 04
Fonte: Própria
Por se tratar de uma Unidade de Saúde da Família no qual existem pessoas
das diversas categorias, desde o gerente ao técnico de enfermagem e consultório
dentário, era esperado que a maioria dos trabalhadores informasse que era apenas
funcional, pois existem muitos trabalhos técnicos dentro da Unidade. Porém existem
trabalhadores que além de desenvolver sua função técnica, também ajuda no
processo de gestão.
Quando perguntamos se havia interação dos profissionais no processo de
decisão, todos disseram que sim, ou seja, 100% dos entrevistados.
Gráfico 05
Fonte: Própria
Gráfico 06
Fonte: Própria
Logo em seguida, perguntamos como se dá essa interação, 50% dos
gestores falaram que era com responsabilidade, compromisso e respeito e 50%
respondeu que era através de reuniões e discussões das ações desenvolvidas. Os
trabalhadores, na maioria, respondeu que a interação se dava através de reunião e
mural, chegando a um percentual de 86,66% e 6,66% respondeu que a interação se
dá através do que ele pode oferecer de melhor.
Pôde-se perceber que a interação gestor/trabalhador se dá através de
reuniões e discussões. É importante ressaltar que no novo modelo de gestão uma
ferramenta prioritária é a comunicação. Maximiano (2009, p.267)... a administração
deve procurar comunicar-se, transmitindo informações para baixo e para os lados..
Ao perguntar qual método é utilizado para manter informado das ações de
gestão, 25% dos gestores informaram que era através de mural, 50% responderam
que além do mural também é através de reunião de equipe e capacitação e 25%
disseram que era apenas através da reunião de equipe e capacitação.
Gráfico 07
Fonte: Própria
Já os trabalhadores em 53,33% informaram que era através de mural, 93,33%
através de reunião de equipe, 6,66% capacitação e 6,66% disseram que era através
de outras ferramentas.
Gráfico 08
Fonte: Própria
Na gestão participativa é importante saber que os profissionais mantêm-se
informados das ações desenvolvidas no ambiente de trabalho. Pois dessa forma
todos vão estar em sintonia com a mesma informação.
Foi perguntado como se dava o trabalho em equipe, 26,66% dos
trabalhadores responderam que era de forma organizada em que cada profissional
expõe a sua idéia e esta é discutida, 40% acham que cada um tem sua
responsabilidade e função e 13,33% disseram que o trabalho se dá a partir da
participação de todas as categorias no desenvolvimento das atividades. Já 75% dos
gestores falaram que é a partir de ações integradas de forma coletiva e 25% é com
ética, responsabilidade e equidade.
Em uma Unidade de Saúde da Família o trabalho é desenvolvido em equipe,
mesmo cada um desempenhando sua função, as decisões são tomadas em
conjunto, as atividades são integradas.
Foi perguntado ao gestor se ele aceita opiniões dos profissionais na tomada
de decisão e ao trabalhador se as opiniões são aceitas. E 100% dos trabalhadores e
gestores disseram que são aceitas.
Gráfico 09
Fonte: Própria
Gráfico 10
Fonte: Própria
Uma gestão participativa eficaz é aquela em que o gestor escuta a opinião
dos trabalhadores na tomada de decisão. Significa que o trabalhador é co-
responsável pelas ações da Unidade.
Ao perguntar quem decide na necessidade de mudança, 33,33% dos gestores
responderam que é o gestor quem decide e 66,67% disseram que é o gestor e
trabalhador.
Gráfico 11
Fonte: Própria
Já 20% dos trabalhadores responderam que é o gestor quem decide e 80%
responderam que é o gestor e trabalhador.
Gráfico 12
Fonte: Própria
O gráfico nos mostrou que a participação do trabalhador no processo de
decisão é bem ativa. Isso confirma que o trabalhador é co-participante nas ações.
Quando foi perguntado se o trabalhador estava apto a desenvolver o papel de
liderança, 100% dos gestores responderam que sim, mas apenas 40% dos
trabalhadores responderam que sim, 53,33% responderam que não e 6,66% não
respondeu.
Gráfico 13
Fonte: Própria
Gráfico 14
Fonte: Própria
Isso significa que o gestor confia no profissional que tem e os acha capaz de
desenvolver um papel de liderança. Porém os profissionais acham o contrário devido
as função técnica que os mesmos desenvolvem na Unidade, não se preocupando ou
até mesmo não tendo despertado seu perfil de liderança.
Foi perguntado aos gestores e trabalhadores o que eles entendiam por Co-
gestão, 25% dos gestores responderam que não entendiam, 25% responderam que
o gestor é o responsável pela decisão das ações desenvolvidas na Unidade e 50%
respondeu que o trabalhador é co-responsável pelas decisões.
Gráfico 15
Fonte: Própria
Já s trabalhadores (6,66%) disseram que o trabalhador é o responsável pela
decisão das ações e 93,33% disseram que o trabalhador é co-responsável.
Gráfico 16
Fonte: Própria
É importante perceber que a maioria dos entrevistados entendem por Co-
gestão, pois uma Unidade que é composta por equipes, é necessário que o
processo de tomada de decisão seja compartilhada e que cada profissional seja e
sinta-se co-responsável das ações desempenhadas na Unidade.Na ausência do
gestor qualquer profissional está apto a decidir, pois os trabalhadores também são
protagonistas do processo.
Após analisarmos se os entrevistados conheciam o que era co-gestão,
perguntamos se era possível implantar a Co-gestão na Unidade e 100% dos
gestores disseram que sim. Enquanto 80% dos trabalhadores que sim e 20%
disseram que não.
Gráfico 17
Fonte: Própria
Gráfico 18
Fonte: Própria
Na implantação da co-gestão na Unidade é importante a aceitação de todos
os integrantes ou quase todos para que o trabalho ocorra com dinamismo, qualidade
e eficácia.
Foi perguntado como se implantaria na Unidade a co-gestão e 75% dos
gestores respondeu que estabeleceria uma negociação constante com os níveis
superiores para conquistar independência na tomada de decisão, capacitação para
integração no processo de gestão e 25% não entende do processo de co-gestão.
Já 20% dos trabalhadores informaram que não é necessário implantar porque
já existe;13,33% disseram que a implantação pode ser feita através do diálogo com
os profissionais, fazendo com que os mesmos sintam-se participantes;6,66% dando
autonomia a todos os funcionários para exercer suas ações, 6,66% falaram que
distribuiriam tarefas, 6,66% disseram que promoveriam reunião com os líderes
comunitários e participantes da comunidade, 20% falaram que organizariam
colocando cada profissional em sua função e 6,66% não se aplica.
É importante saber de que forma implantaria, para rever o modelo atual de
gestão e verificar o que excluiria, o que poderia ser melhorado e o que precisaria
para implantar.
Segue abaixo a planilha com as possibilidades e dificuldades encontradas
pelo gestor e trabalhador para a implantação da Co-gestão.
GESTOR
POSSIBILIDADES %
Integração equipe e gestão, conhecimento
das realidades situacionais
66,66%
Está tentando a implantação 33,33%
Tabela 01
Fonte: própria
DIFICULDADES %
Falta de autonomia gerencial e atuais
conjecturas do município
33,33%
Falta de entendimento e estímulo dos
profissionais
33,33%
Aceitação e participação 33,33%
Não respondeu 33,33%
Tabela 02
Fonte: Própria
Para o gestor a maior possibilidade é a integração entre equipe e gestor, pois
os dois estando em harmonia irão desempenhar um trabalho de qualidade.
TRABALHADOR
POSSIBILIDADES %
Todas 6,66%
Ganhando confiança e apoio da equipe 13,33%
Bom relacionamento entre gestor e trabalhador 6,66%
Boa vontade dos profissionais 6,66%
Não há possibilidade de implantação 33,33%
Ganhando apoio do gestor para implantar ações 6,66%
Boa vontade e compromisso gestor e trabalhador 13,33
Não respondeu 6,66%
Tabela 03
Fonte: Própria
DIFICULDADES %
Os profissionais não gostam de desempenhar suas
funções
6,66%
Falta de consenso na equipe 13,33%
Falta de compromisso de alguns trabalhadores 13,33%
Capacitação, decisões e punições iguais para todos 6,66%
Não ocorre dificuldade 20%
Tabela 04
Fonte: Própria
Já o trabalhador acha que não há possibilidade de implantação.Isto se torna
contraditório, pois quando perguntamos se havia possibilidade de implantação da
Co-gestão na Unidade, 80% disseram que sim.
Foi perguntado qual resultado esperaria alcançar e 50% dos gestores
responderam que era a satisfação do usuário e profissional, 25% não respondeu e
25% responderam que o resultado esperado é a responsabilidade, aceitação e
compromisso. Já os trabalhadores, na maioria com 26,66% responderam que era
melhorar o andamento da Unidade, 20% respondeu que era a melhoria na qualidade
do atendimento, 13,33% responderam que teria resultado trabalhador mais satisfeito
e gerente menos sobrecarregado, 6,66% bom desempenho dos funcionários, 6,66%
parceria entre trabalhador e gestor, 6,66% usuário satisfeito e 6,66%não respondeu.
Analisando as respostas da pesquisa pôde-se observar que a Política
Nacional de Humanização, o Humaniza SUS, resume tudo o que foi abordado pelos
entrevistados.
6 Conclusão
Propor um novo modelo de gestão é um processo lento e que precisa contar
com a participação de todos. Representa uma mudança de comportamento e cultura
organizacional com os partícipes do processo de trabalho.
O tema proposto é uma tentativa de implementação da Co-gestão nas
Unidades de Saúde da Família do Distrito Sanitário São Caetano/Valéria.
Ao fazer a consolidação dos dados da pesquisa, foi observado que é possível
implementar a Co-gestão nas Unidades, pois através das respostas tanto gestores
quanto trabalhadores foi verificado que eles já adotam este modelo.Talvez
inconscientemente eles não soubessem que a co-gestão já existe nas suas
Unidades, mas as ações empreendidas, informadas por eles, é uma comprovação.
A Co-gestão por ser um dos eixos propostos pela Política Nacional de
Humanização nos remete a uma prestação de serviço de qualidade e humanizado. A
relação de trabalho fica mais harmoniosa e conseqüentemente trabalhadores e
gestores desenvolvem suas atividades mais motivadas.
Foi importante observar que os participantes da pesquisa têm conhecimento
sobre co-gestão, pois o processo de discussão das atividades que são
desenvolvidas dentro da Unidade tem a opinião de todos e inclusive o processo
decisório.
É de grande valia saber que o modelo de gestão está mudando, mesmo que
gradativamente. Pois antigamente as relações de trabalho eram hierarquizadas, em
que só o gestor poderia tomar decisões, fazer planejamento e o trabalhador só
executava. Mas hoje, as relações hierárquicas estão ficando horizontais, há a
valorização do trabalhador, este é considerado protagonista do processo de
trabalho, tanto quanto o gestor.
É possível observar neste modelo o respeito mútuo gestor/trabalhador
tornando assim, a produção de trabalho mais eficaz trazendo benefício não só para
trabalhadores e gestores, como também e principalmente para a comunidade.
Diante deste estudo podemos afirmar que o objetivo proposto por este
trabalho, que era conhecer a percepção dos gerentes das Unidades de Saúde da
Família de um Distrito Sanitário do município de Salvador, no ano de 2010, sobre a
implantação da co-gestão em seu espaço de atuação, foi alcançado. Pois os
gerentes informaram que são co-responsáveis pelo processo, resposta no qual os
trabalhadores também afirmaram, ambos disseram que existe interação
gestor/trabalhador no processo decisório e que o gestor aceita as opiniões vindas
dos trabalhadores, respostas nas quais são características do modelo de Co-gestão.
Além disso, este estudo também confirma os objetivos específicos que foram:
conhecer como o gerente entende o seu processo de trabalho, analisar como se dão
os processos de discussão e decisão no âmbito gerencial das Unidades de Saúde
da Família e analisar como a percepção do gerente pode influenciar na implantação
da co-gestão. Respostas essas que foram mostradas anteriormente nos gráficos do
capítulo Discussão.
Deixa-se como sugestão que continuemos trabalhar em busca de novos
modelos de gestão que venham ser pactuadas com a proposta do Humaniza SUS
para que tenhamos sempre, trabalhadores motivados e comunidade satisfeita.
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BRASIL, Ministério da saúde. O que é HumanizaSUS. Disponível em: http://
portal.saude.gov.br/portal/saude/cidadao/. Acesso em: 23/02/2011
APÊNDICE 1- QUESTIONÁRIO - GESTOR
Nº __________
Tempo de nomeação __________________
Formação___________________________
Tempo de conclusão da graduação________________
Tempo de experiência na função gerencial____________
1- O que você entende por humanização na Saúde?
2- Você conhece a Política Nacional de Humanização?
( )SIM
( )NÃO
3- Para você, o que é gerenciar uma Unidade de Saúde da Família?
4- Qual o papel dos profissionais que atuam na Unidade de Saúde?
( ) NENHUM
( ) CO-RESPONSÁVEL NO PROCESSO DE GESTÃO
( ) FUNCIONAL
5- Existe interação dos profissionais no processo de decisão?
( ) SIM
( ) NÃO
6- Como se dá essa interação?
7- Qual o método que você utiliza para manter os profissionais informados das
ações de gestão?
( ) NENHUM
( ) MURAL INFORMATIVO
( ) REUNIÃO DE EQUIPE
( ) CAPACITAÇÃO
8- Como se dá o trabalho em equipe?
9- Você, enquanto gerente, aceita opiniões dos seus profissionais na tomada de
decisão?
( ) SIM
( ) NÃO
10- Quando há necessidade de mudança, quem decide?
( ) GESTOR
( ) TRABALHADOR
( ) GESTOR/ TRABALHADOR
11- Você acha que seus profissionais estão aptos a desenvolverem papéis de
liderança dentro da Unidade?
( ) SIM
( ) NÃO
12- O que você entende por Co-gestão?
( ) NÃO ENTENDE;
( )PROCESSO NO QUAL O GESTOR É RESPONSÁVEL PELA DECISÃO
DAS AÇÕES DESENVOLVIDAS NA UNIDADE;
( ) PROCESSO NO QUAL O TRABALHADOR É RESPONSÁVEL PELA
DECISÃO DAS AÇÕES DESENVOLVIDAS NA UNIDADE;
( ) PROCESSO PELO QUAL O TRABALHADOR É CO-RESPONSÁVEL
PELA DECISÃO DAS AÇÕES DESENVOLVIDAS NA UNIDADE.
13- É possível implantar a Co-gestão na sua Unidade?
( ) SIM
( ) NÃO
14- Como você implantaria na sua Unidade?
15- Quais as possibilidades e dificuldades para a implantação da Co-gestão na
sua Unidade?
16- Que resultados você espera alcançar com a implantação da Co-gestão?
Obrigado pela colaboração!
APÊNDICE 2 - QUESTIONÁRIO - TRABALHADOR
Nº __________
Tempo de serviço __________________
Formação___________________________
Tempo de conclusão do curso________________
Tempo de experiência na função ____________
1- O que você entende por humanização na Saúde?
2- Você conhece a Política Nacional de Humanização?
( )SIM
( )NÃO
3- Para você, o que é gerenciar uma Unidade de Saúde da Família?
4- Qual o seu papel de atuação na Unidade de Saúde?
( ) NENHUM
( ) CO-RESPONSÁVEL NO PROCESSO DE GESTÃO
( ) FUNCIONAL
5- Existe interação dos profissionais no processo de decisão?
( ) SIM
( ) NÃO
6- Como se dá essa interação?
7- Qual o método que você se mantêm informado das ações de gestão?
( ) NENHUM
( ) MURAL INFORMATIVO
( ) REUNIÃO DE EQUIPE
( ) CAPACITAÇÃO
8- Como se dá o trabalho em equipe?
9- Sua opinião é aceita pelo gerente na tomada de decisão?
( ) SIM
( ) NÃO
10- Quando há necessidade de mudança, quem decide?
( ) GESTOR
( ) TRABALHADOR
( ) GESTOR/ TRABALHADOR
11- Você se acha aptos a desenvolver papel de liderança dentro da Unidade?
( ) SIM
( ) NÃO
12- O que você entende por Co-gestão?
( ) NADA;
( )PROCESSO NO QUAL O GESTOR É RESPONSÁVEL PELA DECISÃO
DAS AÇÕES DESENVOLVIDAS NA UNIDADE;
( ) PROCESSO NO QUAL O TRABALHADOR É RESPONSÁVEL PELA
DECISÃO DAS AÇÕES DESENVOLVIDAS NA UNIDADE;
( ) PROCESSO PELO QUAL O TRABALHADOR É CO-RESPONSÁVEL
PELA DECISÃO DAS AÇÕES DESENVOLVIDAS NA UNIDADE.
13- É possível implantar a Co-gestão na sua Unidade?
( ) SIM
( ) NÃO
14- Como você implantaria na sua Unidade?
15- Quais as possibilidades e dificuldades para a implantação da Co-gestão na
sua Unidade?
16- Que resultados você espera alcançar com a implantação da Co-gestão?
Obrigado pela colaboração!
