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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

SUA RELEVÂNCIA ONTEM E HOJE

Por: Oswaldo Maciel Albarelli

Orientador

Prof. Mário Luíz Trindade Rocha

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

SUA RELEVÂNCIA ONTEM E HOJE

Apresentação de Monografia Ao Instituto A Vez do Mestre –

Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para a

obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial.

Por. Oswaldo Maciel Albarelli

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DEDICATÓRIA

Em primeiro lugar a Deus, que me proporcionou

esta oportunidade de chegar até aqui,

a minha Mãe e as minhas Irmãs fonte de motivação,

que souberam suprir as minhas dificuldades.

Sem a família não seria possível a realização deste trabalho.

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos que direta ou indiretamente

contribuíram para a realização deste trabalho.

Ao meu orientador Prof. Mário Luíz

pela paciência e estímulo

e, em especial, à Profª. e amiga Maria Lucia.

5

RESUMO

Esta obra revê a carreira e função de O&M, agora modernamente denominada

de OSM (Organização, Sistemas e Métodos), com o intuito de aproximá-la de

outras formas de análise e modelagem organizacional, como Reengenharia,

Empowerment¹, Benchmarking², Gestão pela Qualidade Total, Tecnologia da

Informação e da Comunicação, Gestão do Conhecimento, cujas contribuições

não podem ser ignoradas pelo gestor, não importando sua área de trabalho.

Sabe-se que o gerente, de qualquer área, passou a incorporar as ferramentas

de gestão organizacional em seu quadro de atribuições.

A O&M, como função, atividade e carreira, era plenamente institucionalizada

nas empresas brasileiras. Entretanto, algo parece ter acontecido nesse

ambiente em um espaço de menos de 20 anos. A O&M não é mais tão

facilmente encontrada nas empresas. Neste contexto a área de Organizações e

Métodos (O&M) que no passado foi de fundamental importância para a

estruturação das empresas e suporte contínuo às atividades intra-

organizacionais, foi perdendo espaço por não ter se adaptado; também, devido

ao incremento da competitividade do desenvolvimento da Tecnologia da

Informação e da Comunicação (TIC) bem como a redistribuição das atividades

em especial para as áreas de: informática, Recursos Humanos, Qualidade e

Engenharia de processos; e/ou terceirizadas para consultores ou prestadores

de serviços externos. Contudo, algumas empresas ainda mantêm o núcleo de

O&M que foi referencial prático para o estudo deste trabalho.

1 Empowerment: É o estilo de dar aos funcionários autoridade, informações e ferramentas que eles necessitam para realizar suas tarefas com maior autonomia, liberdade e confiança. (Chiavenato, 2007, p. 407)

2 Benchmarking: É o processo de localizar benchmarks no mercado, analisá-los, aprender com eles e, se possível, ultrapassá-los. (Chiavenato, 2007, p. 628)

Benchmark: significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e até melhorá-lo. Pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmark serve como guia de referência. (Chiavenato, 2007, p. 628)

6

METODOLOGIA

A pesquisa teve seu início através de um levantamento bibliográfico e posterior

estudo para uma seleção dos textos que forneceram uma base teórica capaz

de auxiliar na execução do trabalho. Pretendeu-se identificar e caracterizar os

conceitos relacionados com as antigas e novas estruturas organizacionais,

sistemas e métodos que busquem alternativas modernas de gerenciamento.

Posteriormente, procedeu-se ao mapeamento das relações com esses temas.

O material utilizado para a elaboração deste trabalho foi coletado através dos

seguintes meios:

ü Pesquisa bibliográfica em livros de Administração e Gestão.

ü Realização de consultas em bibliotecas e sites da Internet.

ü Consultas em artigos de revistas.

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SUMÁRIO

Introdução 08

Capitulo I

O Surgimento da Organização e Métodos (O&M) 13

Capítulo II

A Área da Organização, Sistemas e Métodos 18

Capítulo III

Abordagem e Pressupostos Mercadológicos 21

Capítulo IV

Formação Acadêmica e Profissional 32

Capítulo V

Projeto Final da pesquisa - O&M Ontem e Hoje 45

Capítulo VI

Mudanças Organizacionais com a Aplicação da Inteligência

Emocional 55

Conclusão 61

Bibliografia 63

Webgrafia 64

Índice 65

Folha de avaliação 68

8

INTRODUÇÃO Para boa parte das pessoas que conviveram com a realidade organizacional

brasileira dos anos 80, em especial em empresas de médio e grande portes, a

função de Organização e Métodos (O&M) foi uma referência significativa.

Independentemente de nossa área de atuação dentro dessas organizações

nesse período, é provável que o trabalho de O&M representasse uma

influência contínua. Segundo Caldas M. (1999), quando as atividades exigiam

transformações que iriam impactar nos procedimentos compartilhados com

outras áreas, ou quando tais mudanças significavam impactos em formulários

ou em sistemas de informação, ou, ainda, quando mudanças demandavam

repensar a estrutura dos departamentos ou do espaço físico, em todas essas

situações, era comum "envolver o pessoal de O&M". Às vezes, a interação com

o O&M não partia de uma solicitação individual: o O&M passou, em muitas

empresas, a ter papel "pró-ativo", buscando oportunidades de melhoria e

intervindo no trabalho dos usuários, mesmo quando não era convidado. Uma

carreira de O&M nasceu e se desenvolveu. Conforme relatório de pesquisa nº

14/1998 EAESP/FGV/NPP - Núcleo de Pesquisas e Publicações, uma cadeira

de "Organização e Métodos" - ou de "Sistemas e Métodos" - foi oficializada no

currículo do curso de administração, e o Conselho Federal de Educação

ratificou-a como cadeira obrigatória no currículo mínimo já na década de 90.

Em outras palavras, o O&M, como função, atividade e carreira, foi plenamente

institucionalizado nas empresas brasileiras.

Entretanto, algo parece ter acontecido nesse ambiente em um período de

menos de 20 anos. O O&M não mais parece ser tão facilmente encontrado nas

empresas. Aparentemente, muitas das associações e congressos não são tão

abundantes como antes. E já não é tão comum encontrarmos o departamento

de O&M em estruturas organizacionais, diferentemente do que ocorria há 15 ou

20 anos.

9 Como de costume, a academia demorou a se manifestar sobre esse fenômeno:

nenhum estudo empírico foi encontrado durante a pesquisa, que questionasse

estruturadamente a atividade de O&M e sua evolução ao longo dos últimos

anos. Aliada a esse silêncio, a ratificação da cadeira de O&M dentro do

currículo mínimo do curso de administração parece apontar para uma hipótese

implícita na academia de que a função de O&M pouco teria mudado e de que

sua natureza não só está inalterada, como seu ensino é essencial para a

formação de todo administrador. Se alguma pesquisa empírica investigar o

conteúdo programático da cadeira obrigatória de O&M, provavelmente

encontrará sinais da concretização dessa premissa de imutabilidade,

manifestada pelo ensino - obviamente que não em todos, mas em uma parte

expressiva dos cursos de administração no Brasil - dos mesmos tópicos que

eram ensinados há 15 ou 20 anos.

Poucas vozes dissonantes têm sido ouvidas a esse respeito, dentro do ambiente

acadêmico. Gonçalves (1995) escreveu a respeito da transformação da função

no país, argumentando sobre a migração de suas atividades para outras áreas,

segundo o mesmo, para a Informática, sobre a sua substituição por

ferramentas automatizadas ou por prestadores de serviços externos ou ainda

sobre a sua simples eliminação em muitas empresas. Parece óbvia a

necessidade de uma investigação que:

a) corrobore ou refute a idéia de transformações na atividade e na carreira de

O&M e,

b) investigue as causas e condicionantes dessas transformações, caso tenham

ocorrido.

É esse o principal intento da presente pesquisa, entretanto, a pesquisa, na qual

o presente estudo está inserido, tem três objetos: a função, as atividades e a

carreira de Organização e Métodos nas empresas no Brasil. Uma parte

concentra-se no estudo da função de O&M, buscando entender quais

transformações ocorreram na função de O&M entre 1985 e 1997 e sugerir as

implicações do estudo para futuras pesquisas, para a prática organizacional e

para o ensino de administração.

10 Uma segunda parte concentra-se no estudo da carreira de O&M, cujo objetivo é

investigar até que ponto ela sofreu ou não um declínio em relação a outras

áreas afins (tais como recursos humanos, informática ou qualidade) no Brasil

entre 1985 e 1997. Entende-se declínio de carreira como a queda de

atratividade daquela trilha como opção profissional.

Entende-se por função de O&M o(s) departamento(s) ou órgão(s) que, dentro

de uma Organização, desempenha(m) atividades tipicamente de Organização

e Métodos. Por atividades de O&M, define-se o conjunto de ações e atribuições

organizacionais que, comumente, porém não necessariamente, são de

responsabilidade de O&M, sendo as mais comuns:

a) desenho, racionalização e normatização de processos e procedimentos

organizacionais;

b) desenho, formalização e mudança da estrutura organizacional;

c) desenho, racionalização e normatização de formulários; e

d) normatização e racionalização do uso do espaço físico e layout na empresa.

Por carreira de O&M, entende-se a trilha de progressão profissional seguida

por aqueles indivíduos que optaram por dedicar-se às atividades de O&M nas

empresas. (EAESP/FGV/NPP - Núcleo de Pesquisas e Publicações - Relatório

de Pesquisa Nº 14/1998)

Um estudo objetivando investigar empiricamente a extensão, o sentido, a

intensidade e as implicações das mudanças ocorridas na função O&M no

Brasil, nos últimos anos, possui importância relevante em ao menos três

sentidos:

a) na prática empresarial;

b) no entendimento dos processos de mudança organizacional vividos no Brasil

desde meados da década de 80 e

c) no ensino de administração.

Do ponto de vista da importância do estudo para a prática empresarial, muitos

teóricos argumentam que ações organizacionais tendem a homogeneizar-se

com o tempo, à medida que a adoção e/ou o abandono de funções

organizacionais são "institucionalizadas" (Abrahamson, 1996; Dimaggio e

Powell, 1983), apud no Relatório de Pesquisa Nº 14/1998 (EAESP/FGV/NPP -

11 Núcleo de Pesquisas e Publicações), o que levaria a crer que a extinção de

O&M em muitas empresas seria, com o tempo, seguida por outras. No entanto,

pouco consenso parece ter sido criado acerca disso. Por um lado, muitas

organizações mantêm a função de O&M inalterada em escopo, foco e

especialidade, enquanto, paradoxalmente, por outro, inúmeras outras

organizações parecem ter desqualificado - ou até eliminado - a função de O&M

por conta do movimento de outras empresas nesse sentido, em

comportamento mimético que carece de maior reflexão.

Entre um e outro extremo, algumas poucas empresas parecem ter se recusado

a "seguir a onda", mas tampouco mantiveram a função intocada ou alheia às

mudanças de contexto. Elas transformaram significativamente o que o O&M é,

do que é feito e para que existe, dando-lhe identidade e propósitos mais

abrangentes, estratégicos e ambiciosos. De uma forma ou de outra, entender o

sentido da mudança de O&M e os motivos que a condicionariam parece ser

importante para a prática organizacional.

Quanto à importância do estudo para o entendimento da mudança

organizacional no Brasil, é preciso lembrar que, naturalmente, a evolução da

função de O&M - que, em tese, pode estar provocando seu desaparecimento

em muitas organizações - não ocorre no vácuo. Ela é parte de um intenso

processo de transformações que vêm ocorrendo nas organizações no Brasil,

ao menos desde meados da década de 80, em que a tônica tem sido a

mudança radical e convulsiva. Entender os motivos que levaram as empresas a

repensar radicalmente, em 15 anos, uma função de suporte tradicional (ou a

mantê-la apesar da difusão de sua extinção em muitas empresas) parece uma

oportunidade concreta de compreender melhor as formas pelas quais as

organizações mudam no Brasil.

Por fim, cabe questionar a importância deste estudo para o ensino de

administração. Em tese, o ensino de administração deve ser voltado para a

preparação do estudante para os fenômenos que irá encontrar nas

organizações ou para introduzi-lo aos instrumentos e às funções que deverá

dominar como administrador. Se aceitarmos essa premissa, o ensino de

administração deveria, necessariamente, guardar correspondência com os

12 fenômenos encontrados na realidade empresarial e com os instrumentos e as

funções efetivamente utilizados no dia-a-dia das empresas. Se fosse

comprovado que o O&M é uma função extinta ou ultrapassada, a inclusão e o

conteúdo dessa cadeira no currículo mínimo deveriam ser rediscutidos. Isso

parece ter clara relevância para a educação no campo da administração.

13

CAPÍTULO I

O SURGIMENTO DA ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS (O&M)

Conforme Zeni (abril/2005), em virtude do acelerado crescimento das

organizações, no que diz respeito ao tamanho e complexidade, foram surgindo

problemas nos âmbitos estruturais (de difícil solução), desvios de objetivos

previamente estabelecidos e, defasagem de técnicas e processos.

Tal constatação passou a exigir dessas organizações, uma atitude de

constante atenção aos anseios da sociedade paralelamente à revisão e ao

controle interno.

Embora a revolução industrial tenha incutido na mente dos administradores

uma relativa preocupação com técnicas e processos incrementadores da

produtividade e da produção, o tratamento científico destas questões só tomou

pulso a partir do final do século XIX, notadamente através dos estudos de

Taylor, de Fayol e de outros estudiosos e pesquisadores da área.

Desde cedo verificou-se que os estudos científicos voltados para a elevação

dos níveis de produtividade e eficiência organizacionais tinham que se

concentrar no elemento fundamental de qualquer processo produtivo: “o

homem”. Deveriam ser criadas condições que lhe permitissem o máximo do

seu rendimento físico e intelectual; condições capazes, principalmente, de

mantê-lo satisfeito, por um lado, e motivado por outro.

Tudo isso visava a um objetivo: criar organizações consistentes e mantê-las

funcionando harmonicamente. Esses fatos engendraram o surgimento de uma

nova área de especialização, entre as funções administrativas, chamada:

Organização & Métodos.

Conforme Zeni (abril/2005) essa expressão foi usada, inicialmente, pelo norte-

americano Thomas W. Wilson, sendo difundida na Inglaterra e em outros

países europeus.

14 Chegou ao Brasil em 1955, com a criação do Curso de Administração Pública

da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro e contratação de um consultor

da Organização das Nações Unidas – ONU, professor Harry Miller, autor

inclusive, do primeiro livro editado no Brasil sobre O&M. Hoje existem no Brasil

mais de vinte livros publicados sobre o assunto.

1.1 - Histórico da Função de O&M A função de O&M, durante as décadas de 60 a 80 através de uma postura

tradicional, foi exercida nas empresas focada na racionalização administrativa e

consequentemente na busca do aumento da produtividade e melhoria da

qualidade.

Paralelamente ocorreu uma gradativa evolução de hardware, software na

ciência da Informática e na análise de sistemas.

Nesse período o cenário político, econômico, social e cultural era mais estável

do que atualmente, permitindo que a empresa criasse normas, procedimentos,

instruções mais duradouras. Esta realidade ofereceu princípios, técnicas,

práticas e metodologia aceitas e respeitadas como o que havia de melhor na

época.

Este Departamento era responsável pelo planejamento e desenvolvimento dos

sistemas administrativos e mudanças organizacionais do ambiente interno,

ocorridas nos processos de trabalho e na estrutura organizacional.

1.1.1 - Década de 80

Verificam-se transformações no contexto empresarial que obrigaram os

Departamentos de O&M a rever suas posturas de atuação, pois surgiram para

este campo profissional necessidades de adaptações e ameaças com

previsões pelos estudiosos da ciência da Administração, de um futuro incerto e

conseqüente extinção da área.

Evidenciaram-se nas empresas os seguintes fatos:

1- Expansão e disseminação dos conhecimentos de microinformática pelos

usuários;

15 2- Forte evolução na diminuição de tamanho dos computadores de grande

porte (hardware) e aumento da capacidade tecnológica de linguagens e

técnicas de programação de computadores, bem como de técnicas

voltadas para bancos de dados e estruturação de sistemas de informação

(software);

3- Descentralização das atividades de O&M pelas diversas diretorias para

agilização de soluções no próprio local, com o apoio dos Centros de

Informação – CIs, exigindo para a sobrevivência do Órgão, um novo

posicionamento e adaptação diante da realidade e dos novos paradigmas.

4- Surgimento dos Programas da Qualidade, com base na experiência

japonesa e americana.

5- Reengenharia de Processos – Metodologia de Intervenção Revolucionária

nas Empresas que enfrentavam dificuldades financeiras e de lucratividade,

com a contratação de consultores externos no mercado (experiências

amargas e radicais).

6- Downsizing³ e terceirização.

1.1.2 - Década de 90

A função de O&M, no Brasil, passou a sofrer mais fortemente modificações

decorrentes desses acontecimentos e da evolução dos Modelos de Gestão

com novas Tecnologias de Informática (Hardware e Software) e Análise de

Sistemas, gerando conseqüentemente a extinção do Departamento de O&M

do Organograma de muitas empresas, que não conseguiram se adaptar

rapidamente às transformações em curso, acabando sufocadas,

desprestigiadas, sem credibilidade para apresentar novas soluções e dando

assim espaço para o fortalecimento de modismos ou estratégias

metodológicas com roupagens mais modernas e mais difundidas pela mídia,

através de artigos de estudiosos da administração, seminários, cursos,

palestras, propostas de consultorias, contribuições da Ciência da

³Downsizing: É a redução de níveis hierárquicos de uma organização para manter o essencial e a

aproximação da base em relação à cúpula. Geralmente, é acompanhado de descentralização.

(Chiavenato, 2007, p. 629)

16 Administração e de outros campos de estudo.

através de artigos de estudiosos da administração, seminários, cursos,

palestras, propostas de consultorias, contribuições da Ciência da

Administração e de outros campos de estudo.

Atualmente pouco se menciona a denominação O&M, mas suas atividades,

seus princípios, idéias, ferramentas e técnicas continuam válidos e

necessários em virtude da descentralização das atividades de O&M em outros

Órgãos, tais como:

1- Atividades de Organização – Áreas de Planejamento e Gestão

Estratégica ou Áreas de Assessoria Administrativa;

2- Atividades de Métodos – Áreas de Qualidade, RH, Informática ou

Apoio Administrativo.

O&M já foi apelidado de “Sistemas e Métodos”, “Modernização Administrativa”,

“Análise, Sistemas e Informações”, “Análise Administrativa”, “Desenvolvimento

Organizacional”, “Organização, Sistemas, Métodos e Informações”,

“Planejamento e Métodos”, “Sistemas Administrativos” e mais recentemente

“Organização, Métodos / Qualidade – O&M/Q”.

1.1.3 - A parti do ano 2000

Independentemente do nome atribuído a esta especialização do campo da

administração, O&M, desde a sua origem, tem preconizado o que se tem

colocado ultimamente como “novo”, no campo da “Qualidade”.

Hoje em dia, já não é tão comum, como foi no período entre 1970 e 1990,

encontrarmos nos jornais de grande circulação, ofertas de emprego para

analistas de O&M, mas quando ocorrem, exige-se conhecimentos

especializados e atualizados, além de experiências genéricas e/ou específicas

em determinados Sistemas Administrativos.

Um detalhe fundamental que não pode ser esquecido são as próprias

restrições do Órgão Centralizado de O&M, fragilizado por fortes influências do

ambiente externo e rápidas transformações do ambiente interno das

17 organizações, lembrando-se que hoje em dia, ele é apenas mais um, entre

outros órgãos da empresa que devem ter continuamente essa preocupação,

sendo a sua função assessorar e facilitar o trabalho dos demais órgãos e não

ditar normas.

Caso seja conveniente por alguma empresa a criação de uma área de O&M,

esta terá que passar por um longo tempo de reestruturação e racionalização

dos processos de trabalho.

É um erro grosseiro do Órgão de O&M, fazer rápidas visitas a um setor da

empresa, colher opiniões e informações sem critério ou técnicas adequadas e

depois retornar com um sistema administrativo já montado, pronto para ser

implantado.

O caráter autoritário de outrora foi substituído pela discussão participativa,

envolvimento e comprometimento de todos com o(s) Projeto(s) de O&M a

serem desenvolvidos pela Empresa.

Caso venha a ser criado, advoga-se certa autoridade para o Órgão de O&M

decorrente do “saber”, o que significa ter um ótimo nível de qualificação, sem o

qual, “cairá no descrédito e na desconfiança”. Retomar a credibilidade é tarefa

das mais difíceis, que poucos conseguem alcançar.

Segundo Nadler e Gerstein (1994), o tratamento tópico das questões

administrativas, que caracterizou os primórdios da atividade de O&M, deu lugar

a um tratamento integrado, sistêmico. A preocupação puramente técnica

acrescentou nas soluções um novo ingrediente: “o homem”. O caráter

intransigente e arbitrário foi substituído por uma atitude de conciliação e de

diálogo. A automatização vista antes com reservas, transformou-se numa

realidade aceita e desejada. Disseminar os recursos tecnológicos, racionalização e estruturação continuam

sendo também uma das funções de O&M, exercida pelo Órgão de O&M ou

outros Órgãos Administrativos Centralizados ou Descentralizados, criados

pelas empresas, com outras denominações mais modernas e que assumiram a

responsabilidade por atividades pertinentes ao desenvolvimento e manutenção

dos Sistemas Administrativos.

18

CAPÍTULO II A ÁREA DA ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

Segundo Chiavenato (1999), a estrutura organizacional é a forma como as

atividades são divididas, organizadas e coordenadas. Toda a estrutura é

representada através de organogramas que constituem a representação gráfica

da organização permitindo visualizar os departamentos, setores, equipes,

níveis hierárquicos, relações de autoridade, responsabilidade e delegação de

funções e sistema de comunicação.

A estrutura pode ser representada na forma horizontal ou vertical. Dessa forma,

é possível identificar o grau de diferenciação, ou seja, a forma de divisão da

organização em subsistemas ou departamentos.

2.1 - Atribuições, Potencialidades e Contribuições de O&M.

Ø Sinônimo de racionalização administrativa e operacional;

Ø Faz da criatividade a mola propulsora para o desenvolvimento de suas atividades;

Ø Permanentemente envolvida nos processos de melhoria contínua;

Ø Evita o desperdício;

Ø Analisa os processos, visando simplificar os fluxos, os procedimentos e todos os documentos envolvidos;

Ø Desenvolve suas atividades visando aumentar os níveis de produtividade da empresa;

Ø Caracteriza-se como o mais “forte” agente de mudança que a Organização possui com relação à modernidade;

Ø Prega continuamente a mudança de paradigmas, tanto a nível pessoal, quanto empresarial;

Ø É uma das ferramentas de trabalho mais eficazes para tornar as empresas mais competitivas;

Ø Desenvolve ações para a horizontalização da cadeia de fornecimento dos insumos e da redução do número de fornecedores;

Ø Trabalha para a especialização da competência da empresa (core business), com foco no seu negócio principal;

19 Ø Diretamente ligado ao binômio custo/benefício, com a preocupação constante de diminuir os custos operacionais;

Ø Procura identificar as causas dos problemas organizacionais, analisando-os e propondo-lhes soluções;

Ø Por intermédio de estudos de “ambiência”, busca oferecer aos recursos humanos da empresa: maior segurança, melhor qualidade de vida no trabalho, além de combater o “stress”;

Ø Treina usuários, apresentando-lhes novas tecnologias;

Ø Busca assimilar e compreender o comportamento do consumidor, assim como a influência que ele traz para o direcionamento da empresa;

Ø Participa na elaboração do planejamento estratégico da empresa;

Ø Modernidade organizacional, administrativa e sistêmica.

2.2 - A Natureza e Posição do Órgão de O&M.

2.2.1 - Posição Hierárquica

De acordo com Cury (1994), deve ser implantado como um órgão de Staff –

assessoramento. Essa posição elevada e ao mesmo tempo neutra, junto ao

Presidente ou Diretor responsável, permite a realização de trabalhos em

qualquer unidade da empresa, propiciando uma visão panorâmica e sistêmica

com a obtenção de constante prestígio e atenção.

2.2.2 - Natureza

Racionalizadora. Em termos de denominação podemos encontrar as seguintes:

Serviço de O&M; Núcleo de Modernização Administrativa; Departamento de

Sistemas e Métodos; Divisão Geradora da Qualidade; Comitê de Controle da

Qualidade; Assessoria de Organização, Métodos e Qualidade, etc.

2.2.3- Conceitos Básicos:

2.2.3.1 - Conceito de Organização e Métodos; É um ramo de especialização da Ciência da Administração, que

reúne um conjunto de idéias, princípios, técnicas e práticas, adotadas

para estudar e resolver os problemas administrativos, com base no

planejamento de mudanças, voltadas para a Qualidade do Ambiente

20

de Trabalho (Arranjo Físico - Clima e Cultura Organizacional), da

Estrutura Organizacional, dos Métodos de Trabalho aplicados aos

Processos e aos Sistemas de Informações (Informatizados ou não),

visando o aumento do Desempenho, da Produtividade e da

Competitividade.

2.2.3.2 - Conceito de Método; É a economia de esforços, tempo e movimentos por meio da

simplificação do trabalho, tendo como resultado o aumento da

produtividade e redução de despesas. Há várias maneiras de se

fazer a mesma coisa e um novo método significa a nova maneira ou

novo caminho que encontramos para melhor executar um Processo

Organizacional ou de Trabalho qualquer e alcançarmos um

determinado objetivo.

2.2.3.3 - Conceito de Técnica;

É o Instrumento de trabalho, recurso ou ferramenta utilizada como

meio, para realizarmos alguma ação específica durante a aplicação

do método de trabalho.

2.2.3.4 - Conceito de Qualidade;

Qualidade de um produto ou serviço - Se entende por tudo aquilo

que tem determinado desempenho intrínseco, de acordo com o que

foi combinado e que atende às necessidades do consumidor.

Qualidade focada nos Clientes e no Mercado - A Qualidade é

inerente ao produto, mas julgada pelos clientes, a partir de suas

próprias percepções. Assim a qualidade deve levar em conta todas

as características básicas e relevantes dos produtos que adicionam

valor para os clientes, intensificam sua satisfação e determinam sua

preferência. Os clientes devem ser ouvidos sobre suas

necessidades atuais e futuras.

21

CAPÍTULO III ABORDAGEM E PRESSUPOSTOS METODOLÓGICOS

3.1 - Métodos de Trabalho

Conjuntos Organizacionais ou de Trabalho. Inicialmente é preciso ter visão e compreensão sobre os componentes de um Processo.

v Processo - conjunto de tarefas e/ou operações logicamente encadeadas,

que a partir de uma ou mais entradas, é transformado para produzir um

produto e/ou serviço com valor agregado (visão sistêmica).

v Missão do Processo - é o que a empresa, a comunidade interna e externa

cobram dele.

v Processo Principal - inicia no cliente, passa por uma ou mais unidades da

empresa e retorna ao cliente, para atendimento às suas expectativas e

necessidades.

v Processo de apoio - dá suporte ao processo principal e contribui para que

ele cumpra a sua missão.

v Processo crítico (fator de sucesso) - aquele que não pode sair errado

porque compromete a qualidade do desempenho ou do resultado. Tem que

ser feito com qualidade para que cumpra sua missão específica

contribuindo para a eficácia do processo maior do qual faz parte.

v Fornecedor Interno - área ou profissional responsável pela geração de

Produtos ou Prestação de Serviços, entregues no âmbito de uma

determinada Unidade Organizacional.

v Cliente Interno - área ou profissional responsável pela recepção de

Produtos ou Serviços, no âmbito de uma determinada Unidade

Organizacional.

v Produtos e Serviços - são os relatórios, documentos, formulários,

informações, materiais etc.

Fonte: Ballestero (1990)

22 3..1.1 - Método de Desenvolvimento de Sistemas

Como exemplo, podemos citar:

• Estratégica Empresarial

• Informática

• Gerencial

• Interpretação de Pesquisa de Mercado

• Preços

• Sistemas (administrativos; de computação e operacionais)

3.1.2 - Detalhamento do Método Adotado

Independentemente do método escolhido faz-se necessário seu

desdobramento.

3.2 - Instrumentos de Levantamento de Informações Para Chinelato (1994), as seguintes técnicas são consideradas para o

levantamento de dados:

3.2.1 - Pesquisa Bibliográfica:

É a primeira técnica a ser empregada pelo analista, pois oferece suporte às

demais, possibilitando um entendimento mais direcionado ao assunto em

questão. Consiste basicamente em pesquisar a literatura pertinente (livros,

legislação, revistas, artigos etc.); e Identificar (coletando) os trabalhos que já

foram desenvolvidos sobre o assunto (estatutos sociais, normas, regulamentos,

instruções, manuais, regimentos, relatórios etc.) tanto internos, quanto

externos, de modo a conseguir um elenco de informações necessárias para

formar uma base de dados para executar o trabalho;

3.2.2 - Questionário:

É uma técnica utilizada pelo analista para obter informações, através de

questões lógicas e sistematizadas, em impressos padronizados. É outro

instrumento relevante para a coleta de dados, principalmente quando as

23 pessoas a serem inquiridas estão fisicamente dispersas em determinada área

geográfica e constituem um grupo numeroso. O questionário possui a

vantagem de dispensar a presença do entrevistador (analista) por ocasião do

levantamento; porém, por se tratar de um elemento “frio”, o questionário poderá

dificultar a capacidade de entendimento do entrevistado, que muitas vezes não

consegue entender a essência da pergunta, prejudicando substancialmente a

resposta.

A partir deste esquema, elaboram-se as perguntas pertinentes a cada assunto.

Estas perguntas devem ser simples e objetivas, e conforme uma seqüência

lógica e natural, com palavras e expressões familiares aos entrevistados e

outras que testem a veracidade das perguntas anteriores. Finalmente, devem-

se evitar perguntas duvidosas ou que direcionam para uma resposta que se

deseja obter.

3.2.3 - Entrevista:

É uma técnica utilizada pelo analista para coleta de informação. Trata-se de um

diálogo entre entrevistador e entrevistado dentro de um roteiro previamente

elaborado, com o fim de obter informações de quem executa as atividades, por

meio de uma comunicação verbal e direta, com o objetivo de coletar subsídios

para uma posterior análise. Considerada de uso comum no levantamento de

dados, visando a resolução dos problemas organizacionais.

3.2.4 - Observação Direta ou Pessoal:

É a técnica utilizada pelo analista de forma prática e rotineira que permite

enriquecer e validar as conclusões tiradas pela entrevista e pelo questionário.

Talvez esta seja a mais eficiente, pois possibilita verificar ïn loco as atividades

que estão sendo desenvolvidas, permitindo, assim, coletar as informações de

acordo com o desenrolar das operações e/ou execução dos processos.

Para executar esta técnica, basta simplesmente que o analista observe as

atividades de cada empregado, registrando o que está sendo realizado, a

24 forma de execução, o tempo de duração, os procedimentos gerais etc.

Contudo, por ocasião da análise, deve-se estar ciente que é natural ao ser

humano alterar o desempenho e a produtividade quando está sendo

observado.

3.3 - Estudo de Layout Toda e qualquer implantação precisa, necessariamente, passar pela fase do

estudo de layout, a fim de verificar seus impactos junto aos ambientes,

pessoas, metodologias/instrumentos de trabalho e processos, (Nogueira,1982).

Layout (Arranjo físico)

É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um escritório,

uma linha de montagem, os móveis, equipamentos e materiais relativos a

determinada área onde se desenvolve determinado trabalho.

3.3.1 - Objetivos

Tanto os layouts físicos como os instrumentais são importantes para o

alinhamento dos processos e, podem contribuir nos momentos de tomadas de

decisões.

n Reduzir os custos e aumentar a produtividade.

n Racionalizar a utilização do espaço disponível.

n Reduzir a movimentação de materiais, produtos e pessoas.

n Racionalizar o fluxo de trabalho.

n Minimizar o tempo de produção..

n Propiciar aos colaboradores melhores condições de trabalho.

25 3.3.2 - Técnicas

Para cada tipo de layout existem técnicas/análises específicas que devem ser

observadas, tais como:

• Ergonomia

• Cores x Temperatura

• Iluminação

• Poluição Sonora

Indicadores de Problemas no Layout - Quando o layout estiver de alguma

forma, interferindo negativamente na eficácia e eficiência dos processos em

geral.

3.3.3 - Análise de Rotinas As rotinas são analisadas através de técnicas e métodos adotados de acordo

com a necessidade, bem como através do uso de ferramentas de gestão.

3.3.3.1 - Indicadores de Problemas na Rotina

Os indícios de problemas nas rotinas ocorrem através da falta de qualidade na

execução das tarefas.

3.3.3.2 - Técnicas

Para minimizar os problemas ou até mesmo acompanhá-los existem técnicas

que devem ser adotadas, a exemplo da elaboração de fluxogramas, adotando-

se qualquer um dos tipos mencionados abaixo, embora o mais usual seja o

Fluxograma de Blocos.

26 3.4 - Fluxogramas

3.4.1 - Conceitos

1 - É a representação gráfica do movimento e das operações de pessoas,

relatórios, documentos ou formulários e materiais (Produtos e Serviços)

entre diversas unidades da organização.

2 - É um gráfico que demonstra a seqüência operacional do

desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está

sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, à distância

percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho, e como ele

flui entre os participantes deste processo

3.4.2 - Elaboração de Fluxogramas

1 - Definir quais os processos que serão fluxogramados (atendimento ao

cliente, serviço de cadastro, admissão de pessoal, liberação de

financiamento, programação de vendas, controle de produção etc.);

2 - Identificar as unidades internas e/ou externas envolvidas no processo

(departamentos, divisões, seções, fornecedores, clientes etc.);

3 - Iniciar o levantamento propriamente dito, posicionando-o de acordo com

a dinâmica do fluxo (utilizando a simbologia) e identificando todos os

documentos envolvidos (recibos, formulários, listagens, tabelas, quadros,

relatórios etc.) pertinentes ao processo. Durante o levantamento, deve-se

anotar tudo o que for julgado relevante para o seu desenvolvimento, como:

falhas, incoerências, idéias de melhorias, ou seja, pontos positivos e

negativos;

4 - Após o levantamento passar o fluxograma a limpo e em seguida conferir

os dados fluxogramados com os entrevistados (usuários que prestaram as

informações), bem como confirmá-los com as chefias;

27

Concluída esta fase, esclarece-se que as técnicas apresentadas –

Levantamento e Fluxograma – são complementares, aplicadas de

acordo com o projeto em questão e em conformidade com os objetivos

que se deseja atingir. O importante é interligá-las no momento

adequado, visando tornar o levantamento mais eficaz.

3.4.3 - Tipos de Fluxogramas:

Os principais tipos são: Fluxograma de Blocos, Horizontal e Vertical. Existem,

ainda, os menos praticados pelo mercado que são os: Fluxograma Esqueleto,

Sintético e de Procedimentos.

3.5 - Formulários / Relatórios e Listagens

3.5.1 - Elaboração de Formulários:

Apresentação do detalhamento do instrumento de trabalho - formulários,

envolvendo o conhecimento de critérios técnicos para elaboração,

estabelecidas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, análise

de viabilidade técnica, cuidados que facilitem o preenchimento pelos usuários,

questionamento sobre as vantagens e desvantagens de se manter a

centralização do controle e codificação dos formulários de uma empresa sob o

aspecto de custo e benefícios.

3.5.2 - Importância:

Os formulários são um poderoso meio de que dispõe o analista para o trabalho

de organização. Eles são utilizados para a obtenção e intercâmbio de

informações entre o publico usuário e os órgãos da empresa, ou entre estes

últimos.

Na era da informação, com os microcomputadores ligados em rede, correio

eletrônico, data warehouses, software para workflow e muitos outros recursos

28 de informática, imaginou-se que os papéis em breve seriam banidos das

empresas. Infelizmente isso não ocorreu, pois os documentos em mídia digital

são criados mais facilmente e em maior número e constantemente baixados

para o papel. Assim fica muito distante o momento em que eles poderão ser

eliminados, além do que, em nossa vida inteira lidamos com eles. Vejamos:

a) No nascimento: ficha do Bebê e Certidão de Nascimento;

b) Na meia idade: Título de Eleitor, Carteira de Identidade, de Motorista, de

Reservista, de Trabalho, Certidão de Casamento, entre outros;

c) No fim da Vida: Certidão de Aposentadoria e Certidão de Óbito.

� São requerimentos, cheques, autorizações, crachás, notas fiscais, carnês,

vales-transporte, guias de recolhimento de impostos, vales alimentação,

declarações etc.

� Usamos formulários para declarar rendimentos à Receita Federal, para

jogar na loteria, para prestar informações à nossa escola e para outras

inúmeras coisas. Em suma querendo ou não, são documentos integrantes

da rotina de vida de um cidadão.

� Nas empresas são criados e utilizados como base de sustentação para a

dinâmica dos diversos processos organizacionais, os quais possuem as

mais variadas características e finalidades.

Em função disso, as empresas se preocupam em tratá-los e controlá-los,

envolvendo questões de volume, custo, tempo e esforço consumido com eles

etc.

3.5.3 - Vantagens

Evitar formação de filas para fornecimento de dados e para solicitação de

informações sobre serviços, entre outras.

Visando padronizá-los, racionalizá-los, diminuir seus custos geralmente, os

formulários são elaborados e controlados pela área de O&M, por estarem

intimamente ligados à racionalização de rotinas administrativas. A sua

elaboração em função disso, exige o domínio de certas normas e técnicas que

29 estão na área de conhecimentos do Analista de O&M, tais como: os princípios,

as técnicas de elaboração e análise, as finalidades básicas (registrar,

transmitir, e armazenar informações), além de uma boa dose de criatividade e

bom senso, para propor formulários racionais, funcionais e com uma ótima

estética.

3.5.4 - Normas de Criação:

Diante da proposta de criação de um novo formulário, o órgão de O&M deve:

Ø Verificar se a adoção do formulário é pertinente em função da rotina à

qual se destina. Qual será a sua contribuição para o fluxo do trabalho? Ele

tem um objetivo bem definido? É importante para o desenvolvimento do

processo? Se não for elaborado trará algum tipo de prejuízo para os

serviços ou para a produção?

Ø Verificar se há possibilidade de utilização conjunta de um formulário já

existente, mediante pequena ou nenhuma alteração. Há possibilidade de

se incluir novas informações desejadas pelos usuários?

Ø Verificar a viabilidade e praticidade do novo formulário junto aos órgãos e

pessoas que o utilizarão. Verificar se será usado constantemente e por

um grande número de usuários ou de uso específico de um determinado

setor da empresa.

3.5.5 - Normas de Elaboração:

Uma vez identificada a necessidade real de elaboração de um novo formulário

é feita a sua solicitação ao órgão de O&M,

3.5.6 - Técnica de Análise de Formulários:

A função dos formulários nas empresas é dar apoio aos diversos fluxos de

trabalho, tanto de ordem operacional quanto administrativa, quer seja:

registrando, transmitindo, controlando, armazenando, apresentando,

programando , estabelecendo, priorizando etc., dados e informações no

desenvolvimento e no inter-relacionamento das diversas atividades

30 empresariais. Neste sentido, faz-se necessária uma visão global e sistêmica de

todo o fluxo de trabalho para poder entender suas inter-relações e o seu

envolvimento nos diversos processos, (Curi, 1994).

3.5.7 - Controle de Formulários:

Para fins de controle, o órgão de O&M deve manter um arquivo com os

modelos de todos os formulários utilizados pela empresa, acompanhados dos

respectivos guias de especificações e instruções de preenchimento. É bom

lembrar que mesmo os formulários em uso na empresa devem ser

periodicamente revistos, para que se tenha certeza de que nenhuma

modificação é necessária, de que todos os seus campos são ainda

imprescindíveis e de que não se justifica o acréscimo de novos campos, em

função de alterações da operação. Evitar duplicações desnecessárias e

assegurar o cumprimento das normas relativas à utilização de formulários..

3.5.8 - Formulários do Processamento Eletrônico:

No ambiente de Processamento de Dados do passado reinaram durante muitos

anos basicamente de dois tipos de Formulários: Os do tipo “Contínuos” para

informações impressas e os do tipo “pré-impressos” para captação de

informações manuscritas ou datilográficas (fichas cadastrais, movimentações

bancárias etc.).

Na atualidade cada um deles se subdividiu em fins mais especializados,

adotando-se tecnologias mais diversificadas e apropriadas, de acordo com a

necessidade de cada serviço.

Na atualidade, usa-se para captação de dados, os formulários convencionais

pré-impressos em papel, formulários eletrônicos associados a software (em

computadores), formulários posicionais para leitores óticos (as loterias, por

exemplo), formulários para reconhecimento ótico de caracteres, entre outros.

31 No segmento de informações produzidas por computador, além dos formulários

contínuos convencionais para impressão de relatórios demonstrativos em

impressoras de impacto (matriciais, de linha), atualmente está muito

popularizada a impressão a laser ou com jato de tinta. Essas novas tecnologias

permitem realizar impressões com acabamento de altíssima qualidade, em

preto e branco, como também em cores, frente e verso, enfim, com uma série

de sofisticações não existentes na tecnologia de impressoras de linha, em que

se empregam os formulários contínuos.

A evolução da tecnologia de impressão a laser e a jato de tinta representou

uma redução significativa nos preços dos equipamentos impressores,

tornando-os bastante populares em escritórios, lares e gráficas.

Considerando que tais equipamentos permitem grande flexibilidade quanto ao

formato do papel que é utilizado como meio de impressão – sendo o formato

A4 o de mais largo emprego, verifica-se que o uso de formulários contínuos

vem diminuindo vertiginosamente nas organizações. Mesmo para impressões

volumosas, que requeiram vários números de vias impressas, a tecnologia a

laser tem-se mostrado mais apropriada.

A título de exemplo, com a tecnologia de formulários contínuos, quando se

desejava ter estampados logotipos ou marcas d’água nos formulários, era

necessário recorrer a recursos de gráfica off-set. Atualmente, os recursos de

informática permitem que se imprima toda a arte final de um documento

logotipos, desenhos, reticulados, colunas, tipos e tamanhos de letras distintos

em um mesmo dispositivo, tornando a tarefa mais barata, mais rápida e eficaz,

pois pode ser executada em um único equipamento.

Tecnicamente, tanto os formulários para captação de dados, como aqueles

impressos na forma de relatórios em sistemas de informação mecanizados

possuem certas particularidades que devem ser conhecidas.

De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, para

atender às necessidades das Organizações deve-se seguir um determinado

padrão para cada série.

32

CAPÍTULO IV

FORMAÇÃO ACADÊMICA E PROFISSIONAL

4.1 - O&M - Currículo para Formação Acadêmica Até agora vimos a função de O&M dentro das empresas, agora veremos a

formação do profissional a partir da sua formação acadêmica.

O conteúdo programático foi elaborado através de uma pesquisa junto a

algumas instituições acadêmicas no Brasil.

O&M integra o novo currículo do curso de Administração de Empresas, sob a

nova denominação de OSM - Organização de Sistemas e Métodos, em

decorrência de debates promovidos pelo MEC, Universidades Públicas e

Privadas, e os Conselhos Federal e Regionais de Administração. (Organização

de Sistema e Métodos I - Google).

Em decorrência de se constituir em disciplina essencialmente

profissionalizante, teve aumentada sua carga horária para 8 créditos:

OSM I, Estratégias e Estruturas para o Desenvolvimento de Empresas: 4

créditos

OSM II, Gerenciamento da Rotina/Processo Empresarial: 4 créditos

PUC - Rio Grande do Sul (1997)

Organização de Sistemas e Métodos I

Estratégias e Estruturas para o Desenvolvimento de Empresas Curso de Administração de Empresas

Conteúdo Programático

Objetivos:

Propiciar o desenvolvimento do espírito crítico e criativo do aluno na aplicação

de metodologias para o Diagnóstico de Modelos Organizacionais e para a

Elaboração de Planos de Melhorias, com base na Qualidade Pessoal, na

Cultura Organizacional, nas Estruturas Orgânicas Básicas e Inovadoras, nos

33 Programas e Sistemas para a Qualidade, e no processo de globalização da

economia, objetivando resultados efetivos para Empresas e Instituições.

Ementa:

Metodologias, técnicas e ferramentas para o diagnóstico de modelos

organizacionais e para a proposição de Planos de Melhorias, como suporte

estrutural às estratégias de negócio de empresas e instituições.

Programa:

1. A Globalização da Economia e as Empresas

1.1. A Organização Mundial de Comércio

1.2. As conseqüências da globalização

2. Organização de Sistemas e métodos de qualidade

2.1. Origem de O&M / OSM

2.2. Competências de uma Unidade de O&M / OSM

2.3. O método de organizar: a função Organização

2.4. Evolução de técnicas e procedimentos de O&M / OSM

2.5. Gerenciamento de Qualidade, Padronização ISO 9000 e O&M

2.6. O Profissional de Organização

2.7. Temas de O&M / OSM para trabalhos de graduação

3. Metodologias para o Desenvolvimento Organizacional:

3.1. Análise Administrativa para o Diagnóstico de Organizações e elaboração de Propostas Alternativas de Solução:

3.2. PDCA / SDCA / TQC - Controle da Qualidade Total como um Sistema Administrativo para organizar instituições, aperfeiçoando meios (causas), propiciando o alcance de seus fins (efeitos, ou resultados)

3.3. Princípios do Conhecimento Científico;

3.4. Pesquisa científica não-experimental e monográfica;

3.5. Metodologia de Resolução de Problemas: MRP/MASP

4. Identificação e Classificação de Disfunções Organizacionais: condições organizacionais que exigem esforços de O&M / OSM;

4.1. Tipologia das Disfunções;

4.2. Respostas Usuais Contra a Tendência à Deterioração;

34 5. O Lado Humano da Qualidade; maximizando a qualidade de produtos e serviços através do desenvolvimento das pessoas;

5.1. Os Padrões de Desempenho para a Qualidade

5.2. Os Fatores que Influenciam os Padrões de Desempenho

5.3. Como ampliar o Desempenho Alcançado

6. Características dos diversos tipos de organização do trabalho e as culturas organizacionais decorrentes;

6.1. As Culturas da Função e do Projeto

6.2. As Culturas do Grupo e do Indivíduo

7. Estruturas Organizacionais Básicas; o trabalho estável: padronizado porque previsível;

7.1. A Estrutura Básica de Uma Empresa: níveis estratégico, tático e operacional; competências; a micro, a média e a grande empresa; as corporações;

7.2. As Estruturas Gerenciais e Operacionais

7.3. As Técnicas de Departamentalização

7.4. As Estruturas Estratégicas e a Força Motriz

8. Estruturas Organizacionais Inovativas; o trabalho de desenvolvimento: programando novas situações;

8.1. A Estrutura por Projetos

8.2. A Estrutura Matricial

9. Programas de Qualidade e Reengenharia de Processos: a liderança do trabalho flexível em ambiente mutável e competitivo;

9.1. APE - Aperfeiçoamento dos Processos Empresariais: organizando para a qualidade;

9.2. GEQ - Gerência Estratégica da Qualidade: a qualidade desde o projeto;

9.2.1. Estabelecer metas de qualidade

9.2.2. Determinar necessidades dos clientes

9.2.3. Prover medições

9.2.4. Desenvolver características dos processos

9.2.5. Planejamento Multifuncional da Qualidade

9.3. Reengenharia de Processos; análise crítica: porque não deu certo...

35 4.2 - O&M - A Regulamentação do Profissional O&M é uma Profissão Regulamentada: A lei federal é a balizadora das profissões regulamentadas, e é ela que define

os limites de atuação dos profissionais no Brasil.

No caso da profissão de Administrador (a), assim estabelece a Lei n°. 4769/65:

" Art. 2°. - A atividade profissional de Administrador será exercida, como

profissional liberal ou não, mediante:

a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em

geral...

b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação,

coordenação e controle dos trabalhos nos campos da administração, como

administração e seleção de pessoal, organização e métodos, administração

financeira... bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos

quais sejam conexos.

Essa lei foi regulamentada pelo Decreto Federal n°. 61.934/1967:

" Art. 3°. - A atividade profissional do Administrador (a), como profissão liberal,

ou não, compreende:

a) elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos,

em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de

organização;

b) pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação,

coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral,

como administração e seleção de pessoal, organização, sistema, análise,

métodos e programas de trabalho, administração financeira... bem como outros

campos em que eles se desdobram ou com os quais sejam conexos.

36 4.3 - O&M - Seu Desempenho de Cargos e Funções:

-Analista de Organização, Analista de O&M, Analista de OSM: (estratégias

e planos)

Tem o conhecimento global da organização, profundo conhecimento técnico e

gerencial, e é capaz de realizar amplos diagnósticos e participar na definição

de estratégias, processos e planos de ação para a empresa; Dirige

Departamentos; Coordena Programas; (estratégias e planos: o que fazer e

vender).

- Analista de Processos, Analista de O&M Jr.: (operações)

É capaz de analisar os processos existentes, ou criar novos, inserindo-os no

fluxo produtivo do negócio, a partir das estratégias, planos de ação e recursos

da empresa; Pode participar na criação de novos produtos; Dirige equipes de

reestruturação, de racionalização, de produtividade e de qualidade; Coordena

grupos tarefa; (operações: como fazer).

-Analista de Negócios, Analista de O&M Jr., na Informática: (comércio)

Tem conhecimento dos processos de trabalho da empresa e de seus produtos,

conhece tendências de mercado, buscando as melhores oportunidades de

negócio. Pode também participar na criação de novos produtos e no

aperfeiçoamento de processos. Interage com os clientes internos e externos;

(comércio: como vender).

37 4.3.1 - Alguns anúncios encontrados em 2009

Analista de O&M III (CÓD GDP) - nova Confidencial - Brasil

Empresa: Porte: Média Ramos: Outros Dados da vaga: Analista de O&M III (CÓD GDP) Código da vaga: 990197 Data de atualização: 05/01/2010... De Emprego Certo - há 3 dias

• Assistente de Departamento Pessoal - nova O&M - São Paulo, São Paulo

Empresa: O&M Ramo de Atividade: Engenharia Civil Depto: Recursos Humanos Disp. Horário: Período Integral Salário: Aberto a negociação Modalidade... De Curriculum.com.br - há 10 dias

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Empresa: O&M Ramo de Atividade: Engenharia Civil Depto: Administrativo Disp. Horário: Período Integral Salário: Aberto a negociação Modalidade... De Curriculum.com.br - há 10 dias

• Analista de qualidade (2075) - nova Confidencial - Goiânia, Goiás +1 local

Norma ISO 9000, gestão da qualidade, descrição de processos, conhecimentos em O&M, Gestão e melhoria de processos.Vasta vivência em gestão da qualidade... De Empregos.com.br - há 23 horas

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38 Supervisor de Qualidade - nova EmpregosRH - São Paulo, São Paulo

Advocacia seleciona Supervisor de Qualidade. Ter experiência mínima de 3 anos em O&M e ter atuado em qualidade. Sal. R$ 2.500,00 - 9h às 18hs - local - Centro... De EmpregosRH - há 4 dias

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determinadas áreas dentro da operação - Manter um ótimo alinhamento com o O&M e o Diretor de Operações - Gerenciar todo o processo de Offloading dos navios da... De CareerMine - há 9 dias

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vaga v213505 Se você está interessado em se candidatar a esta vaga pressione o botão candidatura no final desta página. Grande empresa de tecnologia que... De Vagas - há 15 dias

• Coordenador OM - nova Confidencial - Brasil

todo porte em uma ou mais regiões geográficas, liderando equipes técnicas de O&M com atuação corretiva e preventiva. Vaga para Rio Branco, Porto Velho,Goiania... De Emprego Certo - há 23 dias

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39 Emprego Certo

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02-Vagas: Analista de O&M

Cidade: SP Brasil

Empresa: Portal sysINFO

Analista O&M Exp. 3 anos minima em contabil levantamento e nalise de processos mapeamento de fluxos contabeis em instituicoes financeiras .

Há 4 dias, 14 horas em Portal sysINFO

Analista de O&M III (CÓD GDP)

Rio de Janeiro | Empregos Rio De Janeiro

Empresa: FEDERACAO DAS INDUSTRIAS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Salário: A combinar

Ensino superior completo em Engenharia de Produção. Desejável experiência no mapeamento e análise de fluxo de trabalho com foco no estabelecimento de indicadores, experiência em consultoria de otimização de processos e automação de processos, experiência em levantamento de requisitos para construção de fluxos de trabalhos automatizados e conhecimentos da língua inglesa. Ter sólidos conhecimentos d

Há 4 dias, 8 horas em Emprego Certo

Analista de O&M

SP-São Paulo

Salário: De R$ 1.001,00 até R$ 2.000,00

Profissional com experiência em mapeamento de processos, fluxograma...Administração de Empresas Requisitos: 3º grau em andamento

17/03/2009 em Curriex

40 ANALISTA DE O&M

São Paulo Capital

Reportando direto ao CFO, suas atribuições serão: - Levantamento de necessidades de clientes, - Participação da elaboração de proposta comercial, - Forte envolvimento na implantação do projeto, - Acompanhamento de processos e contato com cliente. Sobre nosso cliente: Empresa nacional de médio porte focada no aperfeiçoamento e automatização para concessão de crédito e a administração de risco....Banking & Financial Services Requisitos: Buscamos profissionais com sólida formação academica, preferencialmente em engenharia, com bastante energia e autonomia. Necessária experiência com Six Sigma, projetos e processos.Inglês fluente será considerado diferencial Contrato de trabalho: Permanente

15/11/2009 em Page Personnel Brasil

Analista de O&M

Fortaleza Estado: CE

Empresa: Confidencial Salário: À Combinar

Superior em administração ou afins.Experiência na área contábil, levantamento e analise de processos, mapeamento de fluxos contábeis em instituições financeiras. Experiência: à Confirmar Requisitos: Superior completo Contrato de trabalho: A Combinar

19/11/2009 em Empregos.com.br

Analista de O&M

BELO HORIZONTE - MG

Salário: A Combinar

Atuará com implantações de certificações como ISSO 9000, como membro da equipe de gestão da qualidade, com sistemas informatizados de classe ERP. Experiência comprovada em mapeamento e revisão de processos. Superior completo ou cursando em Administração de Empresas ou cursos afins. Bons

41 conhecimentos com TI em geral, em especial Excel, desejável ter conhecimentos mínimos sobre bancos de dados clie

27/11/2009 em Catho Online

Analista de O&M

BELO HORIZONTE Estado: MG

Empresa: Mastermaq Softwares Salário: A combinar

Superior em Curso Administração de Empresas ou cursos afins. Experiência comprovada em mapeamento e revisão de processos, desejável ter participado de implantações de certificações como ISO 9000, Desejável ter atuado como membro ou gestor de equipe de Gestão da Qualidade. Experiência no uso de sistemas informatizados de classe ERP, e alta intimidade com TI em geral, em especial Excel, Desejável te

01/12/2009 em Emprego Certo

Analista de Processos

OSASCO - SP

Salário: Até R$ 4.000,00

O&M; assegurar a correta implementação de controles para os processos estudados, documentados e otimizados, e adequação/proposição da estrutura para monitoramento, visando a performance adequada e a qualidade pactuada. Superior

10/12/2009 em Catho Online

Analista de Processos 1 vaga

Osasco São Paulo | Empregos Osasco

Salário: De R$ 3.001,00 a R$ 4.000,00

O&M; assegurar a correta implementação de controles para os processos estudados, documentados e otimizados, e adequação/proposição da estrutura para monitoramento, visando a performance adequada e a qualidade pactuada. Superior

42 Requisitos: Profissional especializado com curso superior (completo/cursando) Contrato de trabalho: Autônomo

09/12/2009 em Jobs4you

Analista de Qualidade - 2075 - 1 vaga

Goiânia Goiás | Empregos Goiânia

EMPRESAS OU CURSOS AFINS; Conhecimentos específicos: Norma ISO 9000, Gestão da Qualidade, Descrição De Processos, Conhecimentos em O&M, Gestão e Melhoria de Processos; Larga vivência em Gestão da Qualidade, descrição de processos Requisitos: Analista

Há 2 semanas, 6 dias em Jobs4you

Vagas de Emprego >> Resultado da Pesquisa no Banco de Vagas Totais do Balcão de Emp

Vagas Encontradas: O&M - 4 vagas - Clique no Título da vaga para visualizar.

Código Título da Vaga Qde Área Cidade BE244988 Analista O&M 1 Administrativa Belo Horizonte - MG

BE227829

Assessor Organizacional 1 Administrativa Rio de Janeiro

BE223028 Coordenador Projetos 1 Outras São Caetano do Sul BE221770 Analista O&M 1 Informática / TI Rio de Janeiro

Analista de O&M (BGNA72574) Confidencial - São Paulo, São Paulo

Vaga: Analista de O&M (BGNA72574) ( 1 vaga ) Código da vaga: 957974 ATUALIZADO EM: 24/11/2009 Níveis hierárquicos: Especialista com Curso Superior Área... De Emprego Certo - há 1 dia

43

• Analista de O&M Confidencial - Fortaleza, Ceará

Vaga: Analista de O&M ( 1 vaga ) Código da vaga: 953408 ATUALIZADO EM: 19/11/2009 Níveis hierárquicos: Especialista com Curso Superior Área(s) de... De Emprego Certo - há 5 dias

• Programador Delphi O&M Informática - Paraná

Programador Delphi... O&M Consultoria e Informática Ltda... De Trabalhando.com.br - há 17 dias

• 2G/3G Radio Planning/Optimization Engineer Nokia Siemens Networks - Brasil

them by recommending software changes, hardware changes or alerting O&M in case of hardware problem • Defining main alarms to be monitored regarding the... De Nokia Siemens Networks - há 23 horas

• Analista BPO Vagas - São Paulo, São Paulo

vaga v213505 - O&M - Se você está interessado em se candidatar a esta vaga pressione o botão candidatura no final desta página. Grande empresa de tecnologia que... De Vagas - há 2 dias - salvar vaga bloquear - e-mail - mais...

• Gerente de engenharia de aplicação Confidencial - São Paulo, São Paulo

Com superior em Engenharia. Experiência no mercado de O&M para linhas de automação,Com conhecimentos em confecção de propostas voltadas para área de automação... De Empregos.com.br - há 9 dias

•

44 Analista de O&M (BGNA72426) Confidencial - São Paulo, São Paulo +1 local

Com superior preferencialmente em Engenharia. Necessária experiência com Six Sigma, projetos e processos.Fará o levantamento de necessidades de clientes e terá... De Empregos.com.br - há 1 dia

• 2G/3G Radio Planning/Optimization Engineer Nokia Siemens Networks - Rio de Janeiro, Rio de Janeiro +1 local

them by recommending software changes, hardware changes or alerting O&M in case of hardware problem • Defining main alarms to be monitored regarding the... De Nokia Siemens Networks - há 22 horas

• Gerente Financeiro Global - São Paulo, São Paulo

Gerenciamento de equipe, auditoria financeira, reestruturação departamental / O&M. Conhecimentos: informática, fiscal, Recursos Humanos e jurídico. Desejável... De Global - há 10 dias

• Gerente De Produtos Empresas Michael Page - São Paulo, São Paulo

de garantias e a entrega dos produtos junto às áreas de Riscos, operacional e O&M para o segmento Empresas; - Estabelecer políticas e alçadas de flexibilização... De Michael Page - há 10 dias

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CAPÍTULO V PROJETO FINAL DA PESQUISA - O&M ONTEM E HOJE

5.1 - Formulação do Problema de Pesquisa

O objeto deste estudo é mostrar a função, as atividades e a carreira de

Organização e Métodos nas empresas no Brasil. De forma geral, o estudo se

concentrou em duas questões de pesquisa:

1. O que aconteceu com a função, as atividades e a carreira de O&M nas

empresas no Brasil desde 1980?

2. Que motivos levaram às mudanças do O&M e às eventuais diferenças de

forma, sentido, e ritmo tomadas por esse processo de transformação nas

empresas?

5.2 - Justificativa da Pesquisa

Dizer que Organização e Métodos não existem mais nas empresas, ou ao

menos que não existe mais como existia antigamente, tornou-se lugar comum

em muitas empresas no Brasil. Alguns autores (ex.: Gonçalves, 1995)

escreveram a respeito do declínio da função no país, argumentando sobre a

pulverização de suas atividades em outras áreas, sobre a sua substituição por

ferramentas automatizadas ou por prestadores de serviços externos, ou ainda

sobre a sua simples eliminação em muitas empresas. Entretanto, apesar de

comumente assumida como verdadeira por indivíduos e empresas, a verdade é

que o desaparecimento do O&M no Brasil não tem sido nem constatado nem

investigado empiricamente, deixando sem respostas uma série de perguntas.

Por outro lado, muitas empresas continuam mantendo a função na organização

e, contradizendo o senso comum, o curriculum do curso de graduação em

Administração de Empresas – recentemente ratificado pelo Conselho Federal

de Educação – inclui a cadeira de “Organização, Sistemas e Métodos” como

obrigatória, em claro descompasso com esse alegado desaparecimento da

função no mundo real.

46 Nesse sentido, entender a evolução de O&M possui importância relevante em

ao menos três sentidos:

1. da prática empresarial;

2. do entendimento dos processos de mudança organizacional vividos no Brasil

desde meados da década de 80; e

3. do ensino de administração.

5.2.1 - A Importância para a Prática Empresarial

Sabe-se que práticas organizacionais tendem a homogeneizar-se com o

tempo, à medida que adoção e/ou abandono de funções organizacionais são

institucionalizadas (Abrahamson, 1991; DiMaggio & Powell, 1983), citado no

relatório da EAESP/FGV/NPP, o que levaria a crer que a extinção de O&M em

muitas empresas seria, com o tempo, seguida por outras.

No entanto, pouco consenso parece ter sido criado nesse sentido, quer seja

porque os motivos que levaram algumas empresas a abandonar O&M não

existam em outras, quer seja porque tais motivos envolvem inovações e

conceitos que não são amplamente conhecidos no conjunto de todas as

organizações. De um jeito ou do outro, entender o sentido da mudança de

O&M e os motivos para tal processo parece ser importante para a prática

organizacional.

5.2.2 - A Importância para o Entendimento da Mudança Organizacional no

Brasil

A evolução de O&M – que em tese pode estar provocando seu

desaparecimento das organizações – não ocorre no vácuo. Ela é parte de um

intenso processo de transformações que vem ocorrendo nas organizações no

Brasil ao menos desde meados da década de 1980, onde a tônica tem sido a

mudança radical, convulsiva (Wood e Caldas, 1995).

Nesse sentido, o processo evolutivo de O&M é emblemático dos muitos efeitos

silenciosos das mudanças que envolveram o movimento da Qualidade Total

(TQM) e a difusão de técnicas radicais de intervenção organizacional, como o

downsizing e a reengenharia.

47 Assim, entender os motivos que levaram as empresas a repensar radicalmente

em dez ou quinze anos uma função de suporte tradicional (ou a mantê-la

apesar da difusão de sua extinção em muitas empresas) parece uma

oportunidade concreta de entender melhor sobre a maneira pela qual

organizações mudam no Brasil.

5.2.3 - A Importância para o Ensino de Administração no Brasil

Em tese, o ensino de administração deve ser voltado para a preparação do

estudante para os fenômenos que irá encontrar nas organizações ou para

introduzi-lo aos instrumentos e funções que será cobrado a dominar como

administrador. Se aceitarmos essa premissa, o ensino de administração

deveria, necessariamente, guardar correspondência com os fenômenos

encontrados na realidade empresarial e com os instrumentos e funções

efetivamente utilizados no dia-a-dia das empresas.

Ora, se de fato O&M estiver em extinção na realidade organizacional, é no

mínimo paradoxal e anacrônica a sua manutenção no novo curriculum mínimo

do curso: espaço precioso em termos de carga horária poderia ser liberado

para a exploração de muitos outros fenômenos e funções hoje existentes ou

ascendentes na realidade empresarial, ou ainda para uma preparação mais

abrangente e sólida (em termos de ciências sociais, por exemplo) do futuro

administrador.

Nesse sentido, qualquer estudo que venha a constatar ou refutar a relevância

de um dos poucos tópicos que constituem a base obrigatória da formação do

administrador parece ter considerável importância para a educação nesse

campo.

5.3 - Objetivos da Investigação

Os objetivos do estudo concentram-se em:

1. Entender que transformações ocorreram na função de O&M nas empresas

no Brasil. Isto inclui, por um lado, verificar a evolução da área de O&M nas

empresas e, por outro, entender os motivos que provocaram as mudanças

48 ocorridas e os fatores (ex.: tamanho da empresa, setor de atividade, adoção de

mudanças organizacionais abrangentes, empresa pública x privada etc.) que

influenciam o sentido, ritmo e intensidade de tais transformações.

2. Entender como que as organizações que mudaram a função de O&M

redirecionaram as suas atividades. Este objetivo abrange entender como

aquelas organizações que de fato extinguiram ou revisaram radicalmente a

função de O&M redistribuíram, eliminaram ou terceirizaram as atividades

executadas pelos antigos departamentos de O&M.

Embora muito se argumente que tais atividades teriam sido incorporadas pela

função de informática, parece plausível que diversas delas tenham sido

eliminadas, terceirizadas, ou absorvidas por outras funções como Recursos

Humanos, Qualidade e Engenharia de Processos.

3. Compreender o que aconteceu com a carreira e com os profissionais de

O&M. Neste ponto, o estudo objetiva investigar até que ponto O&M – enquanto

carreira – sofreu ou não um declínio em relação a outras áreas afins (tal como

Recursos Humanos, Informática ou Qualidade). Além disso, objetiva-se

também determinar o destino dos profissionais de O&M que, no caso da função

ter sido de fato extinta ou radicalmente redimensionada, foram deslocados de

suas funções nas organizações.

4. Sugerir as implicações do estudo para a pesquisa futura, para a prática

organizacional e para o ensino de administração.

5.4 - Mudanças nos modelos de gestão organizacional

Os modelos de gestão e de administração mudaram sensivelmente desde os

anos 80, ou pelo desenvolvimento e difusão frenéticos de novos modelos

gerenciais dos centros mais desenvolvidos para o restante do mundo, ou

porque novos padrões de gestão emergiram do esforço de organizações em

enfrentar crises de competitividade que se sucederam desde o inicio da década

de 1980, ou mesmo pelo desenvolvimento da TIC, ou ainda por um efeito de

todos esses processos combinados.

49 Desde os anos 80, as organizações testemunharam verdadeiras revoluções na

gestão e no design organizacional. Qualquer que seja o rótulo dado a tais

revoluções, desde “gestão flexível” a “sistemas de trabalho de alto

desempenho”, o fato é que transformações drásticas ocorreram.

5.4.1 - Desenho do Trabalho Individual.

Tanto as novas técnicas e tendências de gestão, quanto técnicas não tão

novas, como Qualidade Total, tendem a advogar repetidamente alguns

conceitos hoje consagrados de organização do trabalho individual (Nadler e

Gestein, 1994). Um desses primeiros conceitos é o da delegação e

empowerment do indivíduo no ambiente de trabalho. A idéia é que, no contexto

competitivo atual, a agilidade de resposta organizacional depende de dar às

pessoas a informação, o conhecimento, a responsabilidade e a autoridade para

tomarem decisões autonomamente. Nesse ponto, questiona-se o modelo

burocrático e hierárquico de gestão, que ao centralizar a autoridade e relegar o

indivíduo a executante, não apenas separa concepção e execução do trabalho

(o que é incompatível com modelos mais democráticos de gestão), como torna

impossível qualquer flexibilidade organizacional. Um segundo conceito de

organização do trabalho individual que é reincidente nos novos modelos de

gestão é o de polivalência. Ao contrário dos modelos mais fordistas de

organização, a maioria das novas abordagens advoga que a flexibilização

organizacional só é possível se, ao invés de ultra-especializado e presos a

rígida divisão do trabalho, os indivíduos tiverem múltiplas habilidades, bem

como a capacidade e a responsabilidade de executar diversas funções, à

medida da necessidade. A idéia é que não apenas esse tipo de enfoque é mais

compatível com os ideais de democratização das relações de trabalho, mas

que também gera maior envolvimento e comprometimento do indivíduo com a

organização, e maior prontidão organizacional às incertezas e desafios

mutantes do ambiente. Um terceiro desses conceitos é o da integração sócio-

técnica no desenho do trabalho. Desde o trabalho pioneiro de Tavistock nas

décadas de 50 e 60 (Emery e Trist, 1960), citado no relatório da

EAESP/FGV/NPP, advoga-se que as dimensões técnica e social do trabalho

50 devem ser simultaneamente consideradas no desenho do trabalho. Na visão

tradicional, quando muito, exigia-se que uma fosse adaptada às demandas da

outra. Tais transformações provocaram inúmeras outras, ainda no nível

individual, como a necessidade de redesenho dos cargos, das habilidades e

competências pessoais, bem como dos mecanismos de compensação. Muito

frequentemente, áreas praticantes do O&M individual, indiferentes a tão

radicais mudanças nos modelos de organização do trabalho, ainda procuravam

desenhar ou racionar trabalho usando conceitos tradicionais da organização

fordista.

5.4.2 - Nível Organizacional

Por sua vez, todas as transformações no desenho do trabalho individual

implicaram, no nível organizacional, no redesenho da estrutura e a mudança da

cultura das empresas. Nesse âmbito, outra série de novos conceitos de

organização e gestão passaram a ser reiteradamente defendidos. O primeiro (e

hoje mais tradicional) desses é o de foco primário nas necessidades externas,

seja do ambiente da organização seja de clientes internos. Veremos adiante

como o foco limitado em eficiência interna e em relações intra-organizacionais,

justamente contrário a esta tendência foi fundamental para a extinção de

muitas funções de O&M tradicional nos últimos anos. Um segundo conceito

típico dos novos modelos de gestão é o de desenho organizacional com base

em unidade semi-autônomas. Na prática, esse conceito é baseado na

aplicação de três idéias simultâneas:

(a) que a unidade de desenho organizacional deve ser a de grupos, e não

indivíduos ou departamentos;

(b) que o projeto de cada unidade deve ser feito com base no processo total, e

não em subdivisões, micro-procedimentos ou micro-tarefas; e

(c) que a cada unidade ou grupo deve ser dada o máximo possível de

autonomia para autodeterminação (Nadler e Gestein, 1994).

Um terceiro desses novos conceitos de gestão é o de clareza na definição de

metas e correção de desvios na origem. A maior parte dos novos modelos de

gestão advoga que o desenho organizacional deve estar intimamente ligado à

51 estratégia da empresa, através do desdobramento efetivo de tal estratégia em

metas e missões de cada unidade. Além disso, entende-se que deve estar em

cada unidade – ou seja, na origem – a responsabilidade pela correção de

desvios seja em relação a tais metas, seja em relação à missão ou tarefa

estipulada. Nesse novo contexto, tornaram-se rapidamente obsoletas aquelas

atividades e funções cujo foco fosse a detecção ou correção de desvios e

falhas de outras áreas ou funções. Infelizmente, muitas áreas de O&M

tradicional tinham muito desse foco. Nesse sentido, o próprio movimento da

qualidade também influenciou a mudança no contexto de O&M, na medida em

que inaugurou o questionamento de atividades e funções organizacionais cujo

objeto principal fosse a correção de falhas. A partir de então, todos os novos

modelos de gestão foram construídos a partir da idéia de que erros devem ser

corrigidos, a princípio, na origem, e não por algo ou alguém externo. Como um

todo, esses conceitos de flexibilização de gestão no nível organizacional

implicaram numa filosofia de eliminação da formalização exagerada que

excessivas normas, procedimentos e manualizações alimentavam. É bem

verdade que, com o declínio do movimento da qualidade total convencional e o

crescimento atual da onda de certificações da série ISO-9000 no Brasil, um

novo surto de normatizações e procedimentos tem feito reviver muito da

filosofia típica do O&M tradicional, bem como de seus entusiastas.

5.4.3 - Entre o nível organizacional e o individual

A tecnologia que possibilitou workgroups, shareware e intranet ajudou também

a viabilizar a transformação da concepção de grupos (Dreyfuss, 1995), de

estruturas ad hoc (Mintzberg, 1995), citado no relatório de pesquisa da

EAESP/FGV/NPP. De compartilhamento de recursos e de informação, além de

ter alterado a maneira pelas quais pessoas e órgãos podem trabalhar uns com

os outros. A visão do O&M tradicional simplesmente não se encaixa nessa

nova configuração, e muito poucas áreas e profissionais da função

conseguiram antever ou reagir a tempo a tamanhas transformações. Por fim,

outra mudança nas práticas de gestão desde os anos 80 está ligada ao

aumento significativo da oferta (e demanda) de serviços de consultoria

52 organizacional. Seja pela busca de concentração em seus core businesses

advogada (pelas mais modernas abordagens de administração), seja por um já

questionado processo de institucionalização (Caldas, 1996), citado no relatório

de pesquisa da EAESP/FGV/NPP, o fato é que, ao invés de investir em

departamentos de O&M (bem como em vários outros dentro da organização),

com seus custos e limitações fixas, muitas empresas e instituições têm

preferido buscar consultorias externas.

5.5 - Hipóteses e Conceitos-chave

A pesquisa compreendida no estudo deve testar as seguintes hipóteses

primárias:

1. Desde os anos 80, houve de fato um processo significativo de mudança na

função de O&M no Brasil, compreendido pela extinção e/ou declínio desses

departamentos em muitas empresas.

1a. A existência ou preservação de O&M deve ser positivamente relacionada

ao nível de regulamentação das operações do setor de atividade da empresa.

Isto é, comparativamente no rol das empresas pesquisadas, o percentual de

empresas que mantiveram O&M – ou que aumentaram sua importância na

organização – deve aumentar na medida em que aumenta o nível de

regulamentação do setor: por exemplo, bancos – cuja operação é muito

regulada – devem ter tendido a preservar mais a função de O&M do que, por

exemplo, empresas de bens de consumo.

1b. A existência ou preservação de O&M deve ser negativamente relacionada

ao nível de competitividade do setor de atividade da empresa. Quer dizer,

comparativamente no rol das empresas pesquisadas, o percentual das

empresas que manteve O&M deve cair na medida em que aumenta o nível de

competitividade. Empresas estatais, por exemplo, devem ter maior

probabilidade de ter retido a função de O&M do que empresas privadas em

setores competitivos.

53 1c. A extinção e/ou declínio de O&M deve ser positivamente relacionada à

adoção, pelas empresas, de programas abrangentes de mudança, tais como

Qualidade Total, Downsizing/Reestruturação Organizacional, Reengenharia

dentre outras.

2. A transformação da função em muitas empresas implicou na redistribuição

de suas principais atividades para diversas outras áreas e para terceiros.

2a. Em empresas onde a função foi extinta ou declinou, embora muitas das

atividades tipicamente de O&M devem de fato ter sido redistribuídas para a

função de Informática, as áreas de RH, Qualidade e Engenharia de Processos,

bem como prestadores de serviços externos, também incorporaram suas

atividades.

2b. Em empresas onde a função de O&M foi extinta ou declinou, com o tempo,

a maior parte das atividades de O&M foi simplesmente descontinuada do

âmbito interno da organização, ou seja, muitas atividades acabaram sendo

eliminadas ou automatizadas, independentemente de terem ou não sido

redistribuídas para outras áreas; e, complementarmente, muitas das atividades

de O&M acabaram sendo terceirizadas. Esta hipótese sugere que a

combinação dos dois efeitos, ao longo do tempo provocou a virtual

eliminação não só da função, mas também das atividades de O&M em

empresas onde ocorreu a extinção ou declínio da função.

3. Em função da transformação da função de O&M, a demanda e o prestígio de

seus profissionais devem ter caído significativamente, assim como a sua

fidelidade à carreira.

3a. A demanda e o prestígio de profissionais de O&M devem ter caído mais

desde 1985 do que a de outras áreas como Recursos Humanos, Informática ou

Qualidade.

54 3b. Tipicamente, profissionais de O&M devem ter sido absorvidos por essas

áreas de migração das atividades tradicionais de O&M: Informática,

Recursos Humanos, Qualidade, Engenharia de Processos, entre as áreas

funcionais internas, e consultoria, entre as funções externas.

3c. Mais profissionais dispensados em processos de extinção de O&M devem

ter mudado ou expandido suas áreas de atuação do que aqueles que

obtiveram nova colocação em O&M em outras empresas. EAESP/FGV/NPP -

Núcleo de Pesquisas e Publicações - Relatório de Pesquisa Nº 14/1998

55

CAPÍTULO VI MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS COM A APLICAÇÃO

DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Para a Profª Irene C. A. de Carvalho (1999), o cenário de aceleradas

mudanças por que passa a crescente globalização da economia mundial e a

concorrência dos mercados, abrangem combinações de diferentes inovações

tecnológicas, exigindo conseqüentemente know-how mais complexo, novos

sistemas de informações e serviços dependentes de computadores, robótica,

engenharia genética e novos estilos de administração e gerenciamento de

mudanças.

Neste contexto, observa-se a mudança de paradigmas na Administração das

Organizações com vistas a sua maior competitividade.

Cada vez mais as práticas administrativas estão voltadas aos efeitos de longo

prazo dessas mudanças que determinam o ritmo da taxa de obsolescência dos

produtos ou de seus métodos de fabricação, levando a valorização de duas

variáveis:

- Tempo como recurso;

- Criação de equipes interdisciplinares para o

desenvolvimento do produto.

As organizações precisam de capacidade de reação num mundo em que as

condições mudam rapidamente, porque as mudanças podem ser ainda mais

rápidas no século XXI do que foram neste século. A empresa tem que se

reinventar e inovar para sobreviver e ser competitiva. Para atingir este objetivo

precisa gerenciar ciclos curtos em todas as suas operações, desde o

desenvolvimento e fabricação de um produto, até sua distribuição e marketing,

como também, transformar as pessoas que atuam nestes processos com vistas

ao seu comprometimento e sintonia com os objetivos organizacionais.

56 A empresa do século XXI será organizada em torno de seus processos e

centrará seus esforços em seus clientes. Será ágil e enxuta, seus gestores

deverão conhecer o negócios da empresa, ter autonomia, responsabilidade e

habilidade no processo de tomada de decisão. Não haverá lugar para os

empregados tradicionais. Os modelos antigos de empresa, tanto do ponto de

vista da estrutura organizacional, como da gestão das pessoas e do negócio

não serão mais adequados devido às características mutantes do mundo

globalizado.

A centralização das empresas em seus processos conduzirá a desenhos

organizacionais muito diferentes dos que conhecemos hoje.

6.1 - Os primeiros patamares dessa mudança estão sinalizando

para:

- Redistribuição dos recursos humanos e técnicos ao longo dos

processos de negócios;

- surgimento de parcerias e redes de empresas;

- recursos essenciais às operações da empresa localizados fora dela e

terceirizados;

- término das relações duráveis entre empresa e empregados;

- realinhamento constante dos recursos para a adaptação aos desafios

internos e externos;

- redefinição do modelo de distribuição de responsabilidades e poderes,

empowerment;

- trabalho em organizações virtuais e em ambientes de rede;

À medida que as empresas se centram em seus processos, as demandas

colocadas sobre o pessoal de linha de frente mudam drasticamente, de um

ambiente de foco estreito e supervisão cerrada para um ambiente que enfatiza

os clientes, o trabalho em times e a iniciativa dos colaboradores.

57 A capacidade da empresa de aprender com sua experiência, certamente será

um fator de crescente importância para o desenvolvimento de seus

mecanismos de aperfeiçoamento tornando-se efetivamente em learning

organizations.

6.2 - Estas transformações podem ser visualizadas no quadro:

VARIÁVEIS PASSADO PRESENTE

Mudanças graduais Mudanças aceleradas Previsibilidade Imprevisibilidade AMBIENTE Negócios locais Globalização Pouca concorrência Muita concorrência Fidelidade do cliente Maior exigência

Estrutura centralizada Estrutura descentralizada ORGANIZAÇÕES Local thinking Global thinking Foco no produto Foco no cliente

Especialista / técnico Generalista / estratégico Seguidor de normas Criativo / risk taker EXECUTIVO Busca de segurança Busca de realização Ascensão como meta Contribuição como meta Disciplinador Líder / Comunicador

Fonte: Profª Irene C. A. de Carvalho (1999)

Face ao que foi levantado e projetado como cenários futuros, fica o desafio

maior que é a transformação das pessoas. A transformação da força de

trabalho passou a ser o maior desafio estratégico a ser enfrentado pelas

empresas que esperam ter sucesso no próximo século. Para terem sucesso em

suas novas responsabilidades, os empregados precisarão não só de novos

conhecimentos e habilidades, mas, principalmente, de novos comportamentos

e a aprender a trabalhar em grupos, a se relacionarem e se comunicarem

58 melhor.

Mas como obter esta transformação radical se o próprio executivo não foi

preparado e não tem consciência dela? Provavelmente o tipo de soluções

propostas e a forma pela qual os setores ainda funcionam estão ficando

incompatíveis com os desafios enfrentados no dia a dia empresarial.

Este é o momento de uma redefinição do papel e postura do profissional de

O&M que pelo conhecimento da organização como um todo, tem condições de

ser o agente de mudanças, o elemento coach que compartilha o

empowerment em todos os níveis da organização. Infelizmente são poucas as

organizações que têm um profissional com este perfil. Como vai ser o agente

de mudanças da organização se ele próprio é reativo à mudança, não

assumindo riscos e não procurando inovação?

De todos os modismos por que tem passado a Administração, e que

fracassaram, estamos vivendo hoje a chamada Inteligência Emocional,

resultado de uma pesquisa de Daniel Goleman, psicólogo e PhD pela

Universidade de Harvard a qual, certamente, se for entendida e praticada nas

organizações, conseguirá a transformação desejada no comportamento das

pessoas.

Tendendo o profissional de O&M a atuar como consultor interno, cada vez

mais cresce a importância de sua capacitação na área comportamental e

obtenção de resultados com e através das pessoas.

Os princípios de Sternberg e Salovey, estabelecidos por dois psicólogos

citados por Goleman, destacam que para viver a vida de um modo bem

sucedido, cinco domínios básicos devem ser observados:

59

6.3 - Domínios da Inteligência Emocional

• Conhecer as próprias emoções:

Reconhecer um sentimento quando ocorre. A capacidade de controlar

sentimentos a cada momento é crucial para o discernimento emocional e

a autocompreensão. Pessoas de maior certeza sobre os próprios

sentimentos são os melhores pilotos de suas vidas.

• Lidar com emoções:

Manejar os sentimentos para que sejam apropriados. Esta aptidão é

desenvolvida na autoconsciência. Pessoas que dominam as emoções se

recuperam com mais rapidez dos reveses e perturbações da vida.

• Motivar-se:

É essencial pôr as emoções a serviço de uma meta. A capacidade de

auto-motivação permite excepcionais desempenhos. Pessoas com essa

capacidade são mais produtivas e eficazes.

• Reconhecer emoções nos outros:

É a empatia. Pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis

sinais sociais que indicam de que os outros precisam ou o que querem.

• Lidar com relacionamentos:

É a aptidão de lidar com as emoções dos outros reforçando a

popularidade, a liderança e o relacionamento interpessoal.

Goleman (1995) citado por Carvalho, I. apresenta os domínios básicos da

Inteligência Emocional, conforme o quadro apresentado está sendo cada vez

mais valorizado nas organizações modernas e competitivas, após tantos

fracassos com modelos de Administração e Gestão importados de outras

realidades e culturas empresariais.

60 O profissional de O&M, na condução dos projetos de mudança organizacional,

deve desenvolver e incorporar as competências básicas da inteligência

emocional, o que facilitará a implantação dos projetos, na eliminação de

resistências, no reforço da motivação e no envolvimento das pessoas.

Inteligência Emocional não é mais um modismo. Ela sempre existiu só que não

estava tão consciente, como hoje nas organizações com a globalização e a

tecnologia da informação. Cada vez mais as instituições estão se

humanizando. As pessoas querem trabalhar em um lugar que lhes permita ser

felizes, onde possam aplicar seus potenciais e se auto-realizarem.

O profissional de O&M deve desenvolver habilidades emocionais para

sintonizar com os sentimentos daqueles com que interage nos seus

relacionamentos; lidar com as discordâncias; compartilhar seus projetos com

todos os níveis da organização; atuar mais na organização informal que tem as

respostas para lidar com problemas imprevistos; assumir riscos e iniciativas;

ser auto-motivado, procurando irradiar este comportamento nos times de

trabalho de sua empresa, cuja tendência é de aumentar cada vez mais nas

organizações.

Embora as pessoas sempre tenham trabalhado em associações, Peter Drucker

diz que com o trabalho do conhecimento, as equipes se tornam a unidade de

trabalho mais que o próprio indivíduo.

As aptidões da inteligência emocional têm uma grande contribuição no sentido

de ajudar as pessoas a harmonizarem-se, sendo cada vez mais valorizadas

nos ambientes de trabalho dos anos futuros nos quais a cooperação, a ajuda

mútua e o processo de aprender, reaprender e desaprender, serão

fundamentais para o capital intelectual e o desenvolvimento da inteligência

emocional nas empresas.

61

CONCLUSÃO A presente pesquisa objetiva primeiro entender as transformações que

ocorreram em O&M no Brasil entre 1985 e 1997. A mesma mostrou claramente

que, de fato, a função, as atividades e a carreira de O&M passaram por

transformações significativas no período. A julgar pela amostra, de 1985 até

hoje, a área de O&M foi simplesmente extinta ou revista na maioria das

organizações no Brasil. O estudo também mostrou que quanto maior o nível de

regulação do setor de atividade das empresas, e quanto menor o nível de

competitividade do setor em que estão inseridas, maior a chance do O&M

tradicional ainda existir. Essas mudanças parecem ser gerais, e não

necessariamente advindas de processos de intervenção ou mudança

organizacional planejada.

Em segundo lugar, a pesquisa procura entender como essas transformações

de O&M teriam ocorrido dentro das empresas. Os resultados indicaram que

nas organizações em que a área de O&M foi extinta ou declinou, muitas das

suas atividades foram redistribuídas, em especial para as áreas de informática,

Recursos Humanos, Qualidade e Engenharia de processos; e/ou terceirizadas

para consultores ou prestadores de serviços externos.

Terceiro, o estudo buscava investigar o destino da carreira de O&M nesse

contexto de transformação. Os dados obtidos revelam que O&M – enquanto

carreira – mostrou claro declínio, tanto em oferta de empregos quanto em

prestígio dentro das organizações.

O estudo também propõe-se a entender os motivos e fatores que influenciaram

essa mudança. Quatro conjuntos de fatores condicionaram as transformações

vividas por O&M: (1) a mudança nos modelos de gestão; (2) o incremento

brutal de competitividade; (3) o avanço na tecnologia de informação; e (4)

fatores internos de O&M, que levaram à deterioração da função e de seus

profissionais em muitas organizações.

Por último, a pesquisa objetivou indicar as implicações dessas transformações

de O&M na prática organizacional e no ensino de administração. Diversas

organizações têm testemunhado transformações deste tipo, em algumas delas,

62 o O&M que hoje existe, absorveu, adaptou-se e se adiantou às mudanças na

organização, a tal ponto que é difícil comparar esse O&M com o que neste

trabalho se insistiu em denominar “O&M tradicional”. Naquelas organizações

em que a função foi mantida, a mesma foi transformada, diminuída ou diluída

em outras áreas como, por exemplo, Tecnologia da Informação e Comunicação

-TIC.

Se O&M estiver em extinção ou em profunda mutação na realidade

organizacional, é paradoxal e anacrônica sua manutenção, dentro do escopo

tradicional, no novo curiculum mínimo do curso. Por outro lado, os conteúdos

que hoje são positivos e adequadamente cobertos na disciplina de O&M,

poderiam ser diluídos entre outras disciplinas que tenham bases mais

condizente com os novos tempos, como Mudança Organizacional, Gestão de

Processo, para citar exemplos.

É claro que o fim não é inevitável, tanto para O&M nas organizações quanto

para a carreira de seus profissionais. Como advoga Gonçalves (1995), é

possível a O&M – assim como a qualquer outra função – adiantar-se às

mudanças e encontrar um novo papel na organização moderna.

Seja como for, preparar-se e adiantar-se a essas mudanças pode ser uma

alternativa viável para aquelas áreas de O&M efetivamente comprometidas

com os novos tempos; analogamente, preparar-se para essas transformações

– e para uma eventual migração de carreira – pode ser uma inteligente opção

de empregabilidade para os profissionais de O&M hoje atuantes nas

organizações.

A história do O&M nos lembra que nada está a salvo em ambientes instáveis, e

justamente aqueles (organizações e profissionais) que mais se consideram

resguardados podem ser os que mais sofrerão os impactos de um mundo

organizacional em transformação.

63

BIBLIOGRAFIA BALLESTERO, MARIA E. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo:

Makron Books do Brasil, 1990.

CALDAS, Miguel P. O Triste Destino da Área de O&M - In. ERA - Revista de

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CARVALHO, Irene C. A. Coordenadora do Pós Graduação e Gestão

Empresarial - Departamento de Administração da UFRJ.

CHIAVENATO, I. Administração Nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Campus,

1999.

CHIAVENATO, I. Introdução a TGA. Rio de Janeiro: Campus, 2007

CHINELATO FILHO, J. A Arte de Organizar para Informatizar. Rio de Janeiro:

Ed. LTC. 1994.

CURY, A. O&M – Uma visão Holística. São Paulo: Atlas, 1994.

CURY, A. Organização e Métodos: Uma Perspectiva Comportamental. São

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Google - Organização de Sistema e Métodos I - data de acesso: 18/10/2009

65

ÍNDICE

Dedicatória 03

Agradecimento 04

Resumo 05

Metodologia 06

Sumário 07

Introdução 08

Capítulo I

O Surgimento Da Organização E Métodos 13 1.1 - Histórico da Função de O&M 14

1.1.1 - Década de 80 14

1.1.2 - Década de 90 15

1.1.3 - Década de 2000 16

Capítulo II

A Área Da Organização, Sistemas E Métodos 18 2.1 - Atribuições, Potencialidades e Contribuições da O&M 18

2.2 - A Natureza e Posição do Órgão de O&M 19

2.2.1 - Posição Hierárquica 19

2.2.2 - Natureza 19

2.2.3 - Conceitos Básicos 19

2.2.3.1 - Conceito de Organização e Método 19

2.2.3.2 - Conceito de Método 20

2.2.3.3 - Conceito de Técnica 20

2.2.3.4 - Conceito de Qualidade 20

Capítulo III

Abordagens e Pressupostos Metodológico 21 3.1 - Métodos de Trabalho 21

66

3.1.1 - Métodos de Desenvolvimento de Sistemas 22

3.1.2 - Detalhamento do Método Adotado 22

3.2 - Instrumentos de Levantamento das Informações 22

3.2.1- Pesquisa Bibliográfica 22

3.2.2 - Questionário 22

3.2.3 - Entrevista 23

3.2.4 - Observação Direta do Pessoal 23

3.3 - Estudos do Layout 24

3.3.1 - Objetivos 24

3.3.2 - Técnicas 24

3.3.3 - Análise de Rotinas 25

3.3.3.1 - Indicadores de Problemas na Rotina 25

3.3.3.2 - Técnicas 25

3.4 - Fluxogramas 26

3.4.1 - Conceitos 26

3.4.2 - Elaboração de Fluxograma 26

3.4.3 - Tipos de Fluxogramas 27

3.5 - Formulários, Relatórios e Listagens 27

3.5.1 - Elaboração de Formulários 27

3.5.2 - Importância 27

3.5.3 - Vantagens 28

3.5.4 - Normas de Criação 29

3.5.5 - Normas de Elaboração 29

3.5.6 - Técnica de análise de Formulários 29

3.5.7 - Controle de Formulários 30

3.5.8 - Formulários de Processamento eletrônico 30

Capítulo IV

O&M - Formação Acadêmica e Profissional 32 4.1 - Curriculum para Formação Acadêmica 32

4.2 - A Regulamentação do Profissional de O&M 35

4.3 - Cargos e Desempenhos das Funções 36

67

4.3.1 - Preenchimento de Vagas 37

Capítulo V

Projeto Final da Pesquisa 45

5.1 - A Formulação do Projeto de Pesquisa 45

5.2 - Justificativa da Pesquisa 45

5.2.1 - A Importância Para a Prática Empresarial 46

5.2.2 - A Importância para o Entendimento da Mudança

Organizacional no Brasil 46

5.2.3 - A Importância para o Ensino de Administração no Brasil 47

5.3 - Objetivos da Investigação 47

5.4 - Mudanças nos Modelos de Gestão Organizacional 48

5.4.1 - Desenho do Trabalho Individual 49

5.4.2 - Nível Organizacional 50

5.4.3 - Entre o Nível Organizacional e o Individual 51

5.5 - Hipóteses e Conceitos Chaves 52

Capítulo VI

Mudanças Organizacionais Com Aplicação da Inteligência

Emocional 55

6.1 - Primeiros Patamares De Mudança 56

6.2 - Transformações visualizadas 57

6.3 - Domínios da Inteligência Emocional 59

Conclusão 61

Bibliografia 63

Webgrafia 64

Índice 65

Folha de Avaliação 68

68

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes - Instituto A Vez do

Mestre - AVM

Título da Monografia: Organização e Métodos - Sua Relevância Ontem e Hoje

Autor: Oswaldo Maciel Albarelli

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: