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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRO-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO CLAUDETE RODRIGUES DA SILVA SANTOS COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAL E GANHOS COMPETITIVOS: UM ESTUDO A PARTIR DA INICIATIVA REDES/FIEPA BELÉM-PA 2014
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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRO-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
CLAUDETE RODRIGUES DA SILVA SANTOS
COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAL E GANHOS COMPETITIVOS:
UM ESTUDO A PARTIR DA INICIATIVA REDES/FIEPA
BELÉM-PA
2014
CLAUDETE RODRIGUES DA SILVA SANTOS
COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAL E GANHOS COMPETITIVOS:
UM ESTUDO A PARTIR DA INICIATIVA REDES/FIEPA Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. Mario Vasconcellos Sobrinho. Coorientador: Prof. Dr. José Otávio Magno Pires.
BELÉM-PA
2014
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
658 S237c Santos, Claudete Rodrigues da Silva.
Cooperação interorganizacional e ganhos competitivos: um estudo a partir da iniciativa Redes/Fiepa / Claudete Rodrigues da Silva. – Belém, 2014.
100 f.: il.; 21 x 30 cm. Dissertação (Mestrado) – Universidade da Amazônia,
Programa de Pós- Graduação em Administração, 2014. Orientador: Prof. Dr. Mário Vasconcellos Sobrinho. Coorientador: Prof. Dr. José Otávio Magno Pires.
1. Cooperação interorganizacional. 2. Ganhos competitivos. 3. Mineração – Amazônia. 4. Indústria mineral – Pará. I. Vasconcellos Sobrinho, Mário. II. Pires, José Otávio Magno. III. Título.
CLAUDETE RODRIGUES DA SILVA SANTOS
COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAL E GANHOS COMPETITIVOS:
UM ESTUDO A PARTIR DA INICIATIVA REDES/FIEPA Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. Mario Vasconcellos Sobrinho. Coorientador: Prof. Dr. José Otávio Magno Pires.
Banca Examinadora:
Apresentado em: _____/_____/______
____________________________________________ Prof. Dr. Mário Vasconcellos Sobrinho (PPAD/UNAMA) Orientador ____________________________________________ Prof. Dr. José Otávio Magno Pires (UNAMA) Coorientador ___________________________________________ Prof. Dr. Milton Farias Cordeiro Filho (PPAD/UNAMA) ____________________________________________ Prof. Dr. Carlos Augusto da Silva Souza (PPCP- UFPA)
Conceito: __________________
BELÉM-PA
2014
Aos meus pais (In Memorian) Antônio,
com saudades... e Maria (carinhosamente
Neusa) que presenciou o início dessa
caminhada, mas que partiu antes da
conclusão deste trabalho, deixando um
vazio tão grande que não sei explicar.
AGRADECIMENTOS A Deus, por ter me dado condições para trilhar essa caminhada, que se concretiza estar aqui hoje.
Ao meu esposo Edivaldo, pela compreensão em minhas ausências, estímulo nas minhas dificuldades e apoio para que este estudo tivesse êxito.
Ao meu querido filho Leonardo, pelas orações, pelo incentivo e encorajamento para que eu não desistisse do sonho e que foram de fundamental importância para conclusão dessa pesquisa.
Aos meus irmãos que me incentivaram a continuar os estudos e minha sobrinha Víviam.
Ao professor Otavio Pires, que foi mais que um Coorientador foi um amigo que descobri nessa caminhada acadêmica, pelas muitas horas de dedicação na leitura do texto da dissertação, pelo incentivo no momento mais difícil de minha vida, por acreditar em meu trabalho e por exigir maiores aprimoramentos quando necessário.
Ao professor Mario Vasconcellos, pela sua orientação e contribuições fundamentais e pela leitura detalhada neste trabalho, exigindo melhor aprimoramento e dedicação, e que muito contribuiu para um olhar mais crítico.
Aos professores da Banca Examinadora pelas valiosas criticas e sugestões para a melhoria deste trabalho.
Ao corpo docente do curso de mestrado da UNAMA pelos ensinamentos disponibilizados.
Aos empresários das empresas do subsetor metalmecânico do Estado do Pará pela participação nesta pesquisa.
A Redes/FIEPA pela contribuição e apoio na pesquisa.
Ao IFPA por ter me possibilitado nos últimos meses que eu me dedicasse exclusivamente à pesquisa e escrita desta dissertação.
A FIEPA pela sua contribuição nesta pesquisa.
Aos colegas de turma pelo incentivo e colaboração para que juntos alcançássemos nossos propósitos, em especial a Jamile.
Ao consultor Evandro Diniz pelo apoio quando necessário.
A bolsista de mestrado Keila Negrão pelo apoio na tabulação dos dados.
A todos aqueles que, contribuíram para a realização deste trabalho.
Meu agradecimento a todos!
RESUMO
A pesquisa discute a cooperação interorganizacional e os benefícios da ação
coletiva para a competitividade de firmas. A discussão central é entender em que
medida a cooperação entre organizações locais obtém ganhos econômicos para as
instituições parceiras. De forma específica, o estudo se direcionou para a análise da
iniciativa REDES, um programa de desenvolvimento de fornecedores criado em
2000, para dar suporte ao crescimento da extração e indústria mineral no estado do
Pará. A REDES reúne grandes empresas, chamadas de “mantenedoras”, a maioria
mineradoras, que cooperam no sentido de fomentar novos elos produtivos a jusante.
Trata-se de uma iniciativa que busca a ampliação da participação das empresas
locais no total de compras das empresas mantenedoras. Em termos teóricos, a
pesquisa se utilizou dos conceitos de cooperação e cooperação interorganizacional,
mais especificamente dos ganhos competitivos deste tipo de relação entre as
organizações. Metodologicamente adotou o modelo de Balestrin e Vargas (2004) e
Veschoore e Balestrin (2008), que consiste no levantamento de ganhos de eficiência
obtidos por meio da cooperação interorganizacional em estudo realizado em redes
de cooperação no RS. Para o levantamento empírico foram selecionadas as
empresas do subsetor metalmecânico. Focalizou-se neste subsetor em função de
seu potencial de evolução tecnológica, um dos maiores entre todos os subsetores de
fornecedores locais do programa Redes. O estudo mostra que há baixos ganhos
competitivos. Estes se vinculam: (a) a economia de escala e poder de mercado; (b)
relações sociais que levam a redução dos custos e riscos e (c) acesso a soluções
advindas de aprendizagem e inovação. Portanto, as empresas do subsetor
metalmecânico ainda que em um nível baixo, usufruem dos ganhos competitivos
decorrentes de iniciativas de cooperação no âmbito da iniciativa REDES.
Palavras-chave: Cooperação. Cooperação interorganizacional. Ganhos
Competitivos. Mineração na Amazônia.
ABSTRACT
The research discusses the interorganizational cooperation and the benefits of
collective action for the competitiveness of firms. The main discussion is to
understand to what extent cooperation between local organizations obtain economic
gains for the partner institutions. Specifically, the study is directed to the analysis of
Networks, a program of supplier development created in 2000 to support the growth
of the mining and mineral industry in the state of Pará. The REDES brings together
large companies, called "keepers" initiative, most mining companies, which
cooperate to encourage new productive downstream links. This is an initiative that
seeks greater participation of local companies in total purchases of the sponsoring
companies. Theoretically the research used the concepts of cooperation and
interorganizational cooperation, specifically the competitive gains of this type of
relationship between organizations. Methodologically adopted the model Balestrin
and Vargas (2004) and Veschoore and Balestrin (2008), which consists in raising
efficiency gains achieved through interorganizational cooperation in a study
conducted in cooperation networks in RS. For an empirical study the subsector of
metalworking companies were selected. It was focused on this subsector due to their
potential technological evolution, one of the largest among all subsectors of local
suppliers Networks program. The study shows that there are very low competitive
gains. These are linked ( a) the economy scale and power of market; ( b ) social
relations that lead to reduced costs and risks, and ( c ) access to solutions coming for
learning and innovation. Therefore, companies in the metalworking subsector albeit
at a low level, enjoy the competitive gains from cooperation initiatives within the
REDES initiative.
Keywords: Cooperation. Interorganizational cooperation.Gains Competitive.Mining
in the Amazon.
LISTA DE QUADROS, ESQUEMAS, MAPA, FLUXOGRAMA E TABELAS
Quadro 1 - Tipologia de Redes de Empresas 25
Quadro 2 - Síntese dos Ganhos competitivos. 32
Quadro 3 - Quadro estratégico da REDES. 51
Quadro 4 - Ganhos competitivos, definições e variáveis a serem observadas na pesquisa.
60
Esquema 1 - Filosofia de relacionamento. 34
Esquema 2 - Funcionamento do PDF-ES. 35
Esquema 3 - Empresas mantenedoras e apoiadoras do Programa. 39
Esquema 4 - Mapa Estratégico do PDF. 50
Mapa 1 - Polos de atuação do PDF. 37
Fluxograma 1 - Fluxograma com empreendimentos da indústria metalomecânica. 54
Tabela 1 - Treinamento de Trabalhadores realizados pela REDES no Pará. 44
Tabela 2 - Cursos Realizados pela REDES no Pará.. 45
Tabela 3 - Visitas Técnicas realizadas pela REDES no Pará. 46
Tabela 4 - Reuniões com entidades de classe realizadas pela REDES no Pará.
47
Tabela 5 - Reuniões com Mantenedoras realizadas pela REDES no Pará.. 48
Tabela 6 - Eventos (Encontros de negócios) realizados pela REDES no Pará..
49
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Empresas Cadastradas. 38
Gráfico 2 - Evolução das compras no estado do Pará. 41
Gráfico 3 - Influência da REDES na elevação das vendas. 63
Gráfico 4 - Influência da REDES na compra de insumos. 63
Gráfico 5 - Nível de credibilidade perante o mercado. 64
Gráfico 6 - Influência da REDES na elevação do tamanho do mercado. 65
Gráfico 7 - Influência da REDES/FIEPA na melhoria do poder de negociação. 65
Gráfico 8 - Importância de parcerias para compartilhar, ideias, aspirações e preocupações.
66
Gráfico 9 - Influência da REDES na qualificação dos empresários. 67
Gráfico 10 - Influência da REDES na qualificação dos gerentes. 67
Gráfico 11 - Influência da REDES na qualificação dos trabalhadores. 67
Gráfico 12 - Importância da REDES em atividades para ampliar competências e habilidades gerenciais.
67
Gráfico 13 - Influência da REDES/FIEPA na adoção de novas soluções tecnológicas.
69
Gráfico 14 - Influência da REDES/FIEPA no engajamento com outras firmas em atividades para a inovação tecnológica.
69
Gráfico 15 - Influência da REDES na facilitação/criação de canais de troca de informações.
70
Gráfico 16 - Influência da REDES no estabelecimento de parcerias para acesso algum tipo de recurso.
72
Gráfico 17 - Influência da REDES/FIEPA na redução de custos em capacitação dos gerentes.
73
Gráfico 18 - Influência da REDES/FIEPA na redução de custos em capacitação de seus trabalhadores.
73
Gráfico 19 - Importância da REDES para as grandes empresas pudessem fazer negócios com menor risco com sua empresa.
74
Gráfico 20 - Importância da REDES/FIEPA para que sua firma tivesse mais confiança e sentisse menos risco em novos investimentos.
74
Gráfico 21 - Influência da REDES/FIEPA na elevação da produtividade e da competitividade de sua empresa.
75
Gráfico 22 - Importância da REDES para colaboração de outras empresas. 76
Gráfico 23 - Nível de retribuição de sua empresa ao apoio recebido de outras firmas.
77
Gráfico 24 - Influência da REDES na organização de entidades empresariais representativas das firmas associadas.
78
Gráfico 25 - Influência da REDES no fortalecimento de entidades empresariais
representativas das firmas associadas.
78 Gráfico 26 - Importância da REDES quanto ao estabelecimento de parcerias
com outras firmas.
79 Gráfico 27 - Influência da REDES para elevar a importância que sua empresa
da a um bom relacionamento pessoal com executivos de outras firmas.
79
Gráfico 28 - Influência da REDES na elevação de seus contatos pessoais com outros empresários parceiros da REDES.
79
Gráfico 29 - Influência da REDES na articulação de reuniões com sua firma, outras firmas e grandes empresas da REDES.
80
Gráfico 30 - Ganhos obtidos pelas empresas do subsetor metalmecânico ao associar-se a REDES.
81
Gráfico 31 - Percentual de vendas das empresas do subsetor metalmecânico para outras firmas da REDES.
82
LISTA DE FOTOGRAFIAS
Fotografia 1 - Fabricação seriada em Parauapebas. 55
Fotografia 2 - Fabricação seriada em Parauapebas. 55
Fotografia 3 - Estruturas pesadas (pipe racks), sustentando tubulações Alunorte em Barcarena.
55
Fotografia 4 - Estruturas metálicas da planta de sinterização da SINOBRAS em Marabá.
55
Fotografia 5 - Estruturas pesadas que sustentam um conjunto de silos, Buritirama em Barcarena/PA.
56
Fotografia 6 - Montagem usual onde se verifica estruturas que sustentam uma caldeira a vapor, em Moju/PA.
56
Fotografia 7 - Montagem do conjunto britador e transportadores na mina de ferro da Vale, na Serra de Carajás em Parauapebas.
56
Fotografia 8 - Exemplo de serviço de montagem feito por empresas paraenses. Os transportadores de correia na mina de cobre do Sossego, em Canaã do Carajás.
56 Fotografia 9 - Operação de montagem com o uso de guindastes para
levantamento de cargas.
57 Fotografia 10 - Serviços de montagem incluem também a de grandes
máquinas como no caso da recuperadora de minério.
57 Fotografia 11 - Escavadeira de esteira desempenhando função de
empilhamento e movimentação de sucata metálica, para uso na siderurgia.
57
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ALBRAS Alumínio Brasileiro S.A ALUNORTE Alumina do Norte do Brasil FIEPA Federação das Indústrias do Estado do Pará MRN Mineração Rio do Norte
PDF Programa de Desenvolvimento de Fornecedores
PDF-ES Programa de Desenvolvimento de Fornecedores do Espírito Santo
PME Pequena e Média Empresa
PRC Programa Redes de Cooperação
PROCEM Programa de Certificação de Empresas REDES Rede de Desenvolvimento de Fornecedores do Pará SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa SEICOM Secretaria de Estado de Indústria, Comercio e Mineração do Pará SINOBRAS Siderúrgica Norte Brasil S.A
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 15
2 REVISÃO DA LITERATURA 22
2.1 ENTENDENDO O SIGNIFICADO DE COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAL
22
2.2 REDES DE COOPERAÇÃO 24
2.3 COOPERAÇÃO E GANHOS COMPETITIVOS 26
3 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES 33
3.1 O QUE VEM A SER UM FORNECEDOR? 33
3.2 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES NO ESPÍRITO SANTO
33
3.3 DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES (PDF) DO PARÁ A INICIATIVA REDES
35
3.3.1 A implantação do PDF no Pará 35
3.3.2 O Consórcio do Sossego 36
3.3.3 O Procem 36
3.3.4 As várias coordenações da REDES 36
3.3.5 A evolução territorial da REDES 37
3.3.6 A evolução das compras no estado do Pará no período 2000-2011
40
3.3.7 A cooperação como estratégia fundamental para os resultados da REDES
43
3.3.7.1 Fortalecendo ações de capacitação 43
3.3.7.2 Fortalecendo a gestão empresarial 44
3.3.7.3 Acesso à assessoria de negócios 45
3.3.7.4 Fortalecendo as parcerias com as entidades de classe 46
3.3.7.5 Aproximando as grandes empresas (mantenedores) e seus fornecedores
47
3.3.7.6 Diálogo entre parceiros através dos encontros de negócios 48
3.3.7.7 A metodologia da REDES 49
3.3.7.8 A mudança do nome PDF para a iniciativa REDES 52
4 SUBSETOR METALMECÂNICO NO ESTADO DO PARÁ 53
4.1 CARACTERÍSTICAS DO SUBSETOR METALMECÂNICO NO ESTADO DO PARÁ
53
4.2 ESTRATÉGIAS E DIRETRIZES DO GOVERNO ESTADUAL,
ENTIDADES DE CLASSE E INVESTIDORES NO SUBSETOR METALMECÂNICO NO PARÁ
57 5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 59
5.1 ÁREA DE ABRANGÊNCIA E POPULAÇÃO ALVO DA PESQUISA 59
5.2 INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA COLETA E ANÁLISE DE DADOS
59
6 COOPERAÇÃO E GANHOS COMPETITIVOS DA INICIATIVA REDES
62
6.1 ESCALA E PODER DE MERCADO 62
6.2 ACESSO ÀS SOLUÇÕES, APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO 65
6.3 REDUÇÃO DE CUSTOS E RISCOS 71
6.4 RELAÇÕES SOCIAIS 75
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 83
REFERÊNCIAS 86
APÊNDICE A - FORMULÁRIO VOLTADO À OBTENÇÃO DE INFORMAÇÃO JUNTO ÀS EMPRESAS FORNECEDORAS DO SETOR METALMECÂNICO ASSOCIADAS A REDES.
89 APÊNDICE B - FORMULÁRIO VOLTADO À OBTENÇÃO DE
INFORMAÇÃO JUNTO À COORDENAÇÃO DA INICIATIVA REDES.
94
15
1 INTRODUÇÃO
Este estudo tem como tema central a cooperação interorganizacional e
ganhos competitivos advindos da ação coletiva. Analisa em que medida a
cooperação interorganizacional contribui para ganhos competitivos das empresas do
subsetor metalmecânico no estado do Pará e que são integrantes da iniciativa
REDES - Rede de Desenvolvimento de Fornecedores do Pará.
Tal iniciativa foi concebida em 2000, com o nome de Programa de
Desenvolvimento de Fornecedores (PDF), rebatizada mais tarde de REDES,
participaram destas ações iniciais, o governo paraense, a Federação das Indústrias
do Estado do Pará (FIEPA) e grandes empresas nacionais e multinacionais
instaladas no Pará, sua implantação foi marcada por dois fatos: o inicio do
PROCEM, programa de certificação de empresas e parceria com o consórcio do
sossego, com o objetivo de reunir empresas do mesmo segmento na forma de uma
rede, promovendo os relacionamentos internos e externos, por meio da cultura da
cooperação, buscando elevar a participação de empresas localizadas em território
paraense no total das encomendas dos grandes projetos (FREITAS, 2009, p. 29,
105).
A associação entre ações coletivas interorganizacionais e ganhos econômicos
tem sido frequente em trabalhos de vários autores, como: Amato Neto (1999), Olave
e Amato Neto (2001), Balestrin e Vargas (2004), Erber (2008), Verschoore e
Balestrin (2008), Lima et al (2008), Winckler e Molinari (2011), entre outros. Estes
estudos sobre ganhos competitivos resultantes da cooperação interorganizacional
vem apontando a importância destas iniciativas colaborativas inter-firmas como
importante estratégia para a sobrevivência e competitividade de pequenas e médias
empresas, em um cenário de crescente globalização e avanço de grandes
conglomerados. Esses autores mostram que empresas que cooperam dispõem de
mais chance de sobrevivência e de crescimento do que empresas que não
cooperam.
Winckler e Molinari (2011, p.9) apontam que a ação colaborativa é um
relacionamento que gera ganhos mútuos, independentes dos participantes
possuírem interesses semelhantes ou distintos. A cooperação é materializada
através de conexões horizontais que agem como uma opção para as firmas lidarem
com dificuldades. Winckler e Molinari (2011, p.9) dizem ainda que a cooperação
16
resulta em ganhos estratégicos que permitem o melhor funcionamento e benefícios
de competitividade, contribuindo para que os empreendimentos tenham sucesso e
para que haja a evolução econômica do território onde o fenômeno ocorre.
Balestrin e Vargas (2004, p.4) consideram que pequenas e médias firmas
(PMEs), em mercados de intensa competição, muitas vezes se veem diante de
desafios, como alcançar aprovação para crediário e financiamento, ou ainda
alcançar melhorias na tecnologia. Entendem que a cooperação entre as pequenas e
médias firmas poderia se transformar em oportunidade para que estas pudessem ter
o máximo de sucesso no enfrentamento desses desafios. Por essa razão, as ações
colaborativas tornam-se indispensáveis para as pequenas e médias empresas
obterem maior produtividade e poder competitivo.
Erber (2008, p. 4), ao tratar do relacionamento entre a ação coletiva e os
benefícios de produtividade, indica que a cooperação é fator que não pode faltar
para que empresas de um dado território capturem externalidades positivas, como
as proporcionadas por extravasamentos técnicos e do conhecimento, geradas
espontaneamente pela proximidade territorial das firmas.
E como a economia paraense vem se caracterizando há muitas décadas
como receptora de grandes projetos com base em recursos naturais, a imensa
maioria de importância nacional e mundial, com destaque para os projetos de
exploração mineral, como o Ferro-Carajás, o Cobre do Sossego, a Bauxita de
Oriximiná, o Caulim de Ipixuna, entre outros, com produção quase totalmente
voltada para a exportação (MONTEIRO, 1998, p.1-3), tais projetos por serem
desenvolvidos no estado do Pará poderiam proporcionar às empresas paraenses a
possibilidade de participação em suas encomendas, e com isto um ambiente
propício para o favorecimento de crescente demanda, resultando no crescimento do
número de fornecedores locais e a possibilidade de utilização da cooperação entre
firmas. No entanto, os impactos positivos destes projetos têm sido muito menores do
que o esperado (PINTO, 1992; PIRES, 2005). Os efeitos positivos dos investimentos
dessas grandes empresas brasileiras e estrangeiras têm sido muito localizados, com
pouca repercussão na qualidade de vida da população do estado como um todo
(PINTO, 1992; PIRES, 2005; MONTEIRO, 1998).
Uma das principais resultantes deste tipo de evolução vivido pela economia
paraense tem sido a reprodução de um fenômeno denominado por Hirschman
(1976) como “enclave”, que representa um dado investimento com nenhum ou raros
17
elos com a economia onde é localizado. Ainda segundo este autor, o enclave seria
típico de economias primárias exportadoras, particularmente as minerais, tipificação
na qual, segundo Pires (2005), se enquadra a economia paraense.
Para Brito (2005, p.12 apud PIRES, 2005), os enclaves na economia da
Amazônia Oriental são o resultado do “desprezo pelo que se poderia reter como
resultados desses projetos minerais na socioeconomia local”. Adiciona que a
arquitetura destes investimentos teria sido definida para atender aos interesses dos
centros econômicos mais desenvolvidos, chamados por ele como “Centro”.
Neste sentido, Lobo (1998, p.150) apontou a carência de indústrias locais
voltadas para o avanço do aproveitamento de insumos minerais produzidos em
território paraense, como daquelas voltadas para a transformação do alumínio
primário. Diferentemente, Bunker (1994) considera que seria improvável o
aproveitamento industrial de insumos minerais na Amazônia dadas a condição
periférica da região. Segundo Bunker (1994), a partir da queda dos preços do
transporte de cargas pesadas em longas distâncias, fenômeno que teve início no
começo do século passado, as economias minerais em áreas longe de centros
industriais tradicionais teriam passado a colher, localmente, frustrantes resultados
sociais e econômicos, como haveria ocorrido em várias situações no continente
africano.
Distante das teses de ceticismo absoluto de Bunker, mas muito crítico quanto
ao desenlace dos resultados do desenvolvimento mineral na Amazônia, Pinto (1997)
classificou este processo como “neocolonialismo”, o que para ele exigiria a
elaboração de novas perguntas, mais adequadas para a compreensão da realidade.
Como uma tentativa de garimpar novas abordagens voltadas para promover
um maior número de elos locais dos grandes investimentos minerais na Amazônia
Oriental, Pires (2005, p.157-158) enfatizou a importância da intensificação e o
fortalecimento de parcerias entre agentes do setor privado e do setor público
voltadas principalmente, para internalizar tecnologias, proposta traduzida em
políticas como as seguintes:
1. apoiar os grupos locais, regionais e nacionais com condições de se tornarem empresas competitivas nacionalmente ou mundialmente; 2. realizar parcerias para internalizar tecnologias; 3. fortalecer as parcerias entre os diversos elementos do setor público e destes com o setor privado. (PIRES, 2005, p. 157-158)
18
Na verdade, desde o ano 2000, as primeiras iniciativas intencionais de
utilização de parcerias para a promoção de elos entre os grandes projetos e a
economia local começaram a ser realizada no Pará (FREITAS, 2009, p.105), o que
resultou no Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF), denominado
mais tarde de REDES, buscando promover a elevação da participação de empresas
localizadas em território do Pará no total das encomendas dos grandes projetos
(FREITAS, 2009, p.105).
Autores como Hitt, Ireland e Hoskisson (2007), mais Balestrin e Vargas
(2004), apontaram a cooperação interinstitucional como uma estratégia competitiva
em que empresas cooperam para realizar um conjunto de atividades na busca de
objetivos comuns e de se tornarem mais eficientes e competitivas. Estudos de
Winckler e Molinari (2011) foram na mesma direção, indicando a cooperação entre
organizações como alternativa para gerar competitividade.
Ainda seguindo a tese de que a cooperação entre empresas contribui para a
superação de dificuldades e, portanto, a geração de benefícios, Lima et al (2008)
investigaram ganhos concretos para as firmas em ação coletiva voltada para o
fornecimento de rejeitos de aço para uma siderúrgica no Rio Grande do Sul (RS). A
observação das vantagens advindas da cooperação também pautou a pesquisa de
Balestrin e Vargas (2004) e Verschoore e Balestrin (2008) que tiveram como objeto
um programa de desenvolvimento local e regional no RS, quando foram levantados
vários ganhos de eficiência obtidos através da cooperação interorganizacional. Outro
autor, Erber (2008), identificou que a ação coletiva entre empresas é a única forma
de capturar ganhos de eficiência encontrados em externalidades positivas geradas
pela aglomeração espacial de firmas, ganhos estes que não estariam ao alcance
destas firmas através de iniciativas individuais.
Outro caso de cooperação interorganizacional foi estudado por Freitas (2009,
p.107), que destacou que o programa PDF (hoje chamado de REDES), no Pará foi
estruturado com base em iniciativas de cooperação, mobilizando cerca de 1.640
empresas regionais no período 2000-2010. Além de obter um expressivo quantitativo
no engajamento de empresas paraenses, o programa também alcançou um
vertiginoso aumento da participação destas firmas no total das compras realizadas
pelos grandes projetos localizados em território paraense, que saltou de 19%, no
ano 2000, para 45%, no ano de 2006 (FREITAS, 2009, p.117). O programa obteve
não só a evolução da participação percentual das empresas locais no total das
19
compras feitas pelos grandes projetos, no período 2000-2010, como dos valores
absolutos das compras feitas no Pará por estes mega empreendimentos, que
cresceram de 173 milhões para 4,125 bilhões de Reais (FIEPA, 2011), no mesmo
período.
A REDES, portanto, por ter como uma de suas principais características as
ações de cooperação interorganizacional e sendo seu próprio financiamento
patrocinado por ação conjunta de grandes empresas instaladas no estado do Pará
(FREITAS, 2009, p. 105), da mesma forma que no caso do programa Redes, faziam
parte de um programa de desenvolvimento regional e local. Desperta, assim, a
curiosidade de se conhecer como iniciativas de cooperação no âmbito da REDES
contribuem para preparar e fortalecer firmas locais como fornecedoras de grandes
projetos no Pará.
Neste estudo a questão central foi: em que medida a cooperação entre
organizações locais obtém ganhos econômicos para as instituições parceiras? Para
este estudo, adotou-se como metodologia de análise as mesmas variáveis
levantadas nos estudos de Balestrin e Vargas (2004) e Verschoore e Balestrin
(2008), cujos ganhos competitivos são: escala e poder de mercado; acesso a
soluções; aprendizagem e inovação; redução de custos e riscos e relações sociais.
No entanto, por mais interessante que seja o tema da cooperação e dos
ganhos competitivos dela decorrentes para as empresas locais, diante dos recursos
existentes, seria inviável abranger nesta pesquisa todas as mais de mil empresas
paraenses participantes da iniciativa. Mas, não seria menos significativo estudar o
mesmo tema com um escopo que, embora menor, abranja os fornecedores locais do
subsetor metalmecânico, por ser este um segmento que representa valor
significativo do total das compras locais dos grandes projetos no estado do Pará que
integram a REDES. A focalização nesse subsetor, também se justifica pelo seu
potencial de evolução tecnológica, considerando-se um dos maiores entre todos os
setores de fornecedores locais da REDES. Além disso, é um dos segmentos que
mais têm se utilizado desta iniciativa como alavanca para competir em outros
mercados do Brasil e até do exterior e, ainda, por representar uma categoria que
apresenta um dos maiores multiplicadores de desenvolvimento local.
Partindo-se da hipótese de que a cooperação interorganizacional traz ganhos
competitivos para os fornecedores locais e consequentemente permite a inserção de
resultados econômicos para a economia regional, destituindo o pressuposto de
20
economia de enclave. O objeto de análise enfocado nesta investigação, a REDES,
de iniciativa de grandes empresas localizadas no Estado do Pará, tem sido
reconhecida como uma das iniciativas de maior sucesso na promoção de novos
fornecedores locais em território paraense. Todavia, apesar da curiosidade que pode
suscitar descobrir sobre as razões da existência do êxito da iniciativa REDES, não
se pode encontrar, ainda, análises acadêmicas dedicadas à questão.
No contexto de analisar até que ponto a Cooperação interorganizacional
contribui para ganhos competitivos das empresas envolvidas no setor mineral da
Amazônia Oriental brasileira e traz resultados positivos para o conjunto das
organizações cooperantes, tomando como referência a iniciativa REDES definiu-se
os seguintes objetivos específicos:
- Identificar os ganhos provenientes da cooperação interorganizacional
usufruídos pelos fornecedores locais do subsetor metalmecânico no âmbito da
REDES; e
- Descrever a prevalência desses ganhos no arranjo cooperativo.
Metodologicamente o trabalho é analítico descritivo, baseado em análise
documental e aplicação de formulário com perguntas fechadas e abertas a 13
empresas do subsetor metalmecânico do estado do Pará, integrantes da REDES.
Ademais, estudos sobre ganhos competitivos resultantes da cooperação
interorganizacional têm apontado a importância desta prática para a competitividade
das empresas envolvidas, particularmente para as pequenas e médias firmas.
Finalmente, esta investigação também é uma contribuição para a discussão
da gestão de programas de desenvolvimento regional e local, particularmente no
que diz respeito ao preparo e fortalecimento de fornecedores locais para grandes
projetos na Amazônia, como uma das formas de superar a condição de “enclave”
que caracteriza alguns destes empreendimentos de larga escala na região.
Este trabalho está dividido em seis capítulos, seguido das considerações
finais e anexos.
No primeiro capítulo faz-se uma revisão da literatura sobre cooperação
interorganizacional, apontando para a importância dada a esta questão desde o
inicio do século XX e a utilização de estratégias por meio da ação conjunta entre as
firmas e destacando a formação de redes de cooperação. Em seguida destaca-se a
cooperação e os ganhos competitivos advindos desta relação, como estratégia para
pequenas e médias empresas, demonstrando a importância desses ganhos e
21
destacando os seguintes ganhos: economia de escala e poder de mercado, acesso
à soluções, aprendizagem e inovação, redução de custos e riscos e relações sociais.
No segundo capitulo é apresentada o Programa de Desenvolvimento de
Fornecedores (PDF), hoje REDES, sua implantação, os fatos que marcaram seu
início, sua evolução no estado do Pará, a evolução das compras, buscou-se
perceber a atuação da REDES, com sua proposta de ações por meio da cooperação
como estratégia para os resultados da iniciativa e por fim, a mudança do nome de
PDF para REDES.
No capitulo terceiro é abordado o subsetor metalmecânico do estado do Pará,
para entender seu funcionamento, suas características, estratégias e diretrizes do
governo estadual, entidades de classe e investidores, o foco neste subsetor se dá
em virtude das empresas alvo desta pesquisa, fazerem parte deste subsetor.
No quarto capitulo são apresentados os procedimentos metodológicos, área
de abrangência e a população alvo da pesquisa, instrumentos e análise dos dados.
No capitulo cinco apresenta-se os resultados e suas análises a partir das
entrevistas, dando ênfase na análise sobre os ganhos competitivos advindos da
relação de cooperação por meio da ação conjunta, apontando para escala e poder
de mercado, acesso a soluções, aprendizagem e inovação, redução de custos e
riscos e relações sociais.
E finalmente as considerações finais, enfatizando a importância de se
desenvolver um trabalho de forma coletiva, o que facilita o alcance dos objetivos
estratégicos, e que seria difícil às empresas alcançarem se desenvolvessem suas
atividades de forma isolada.
22
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 ENTENDENDO O SIGNIFICADO DE COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAL
O tema da cooperação entre empresas não é recente no mundo da economia
e da administração. No início do século XX vários autores destacaram a importância
da cooperação como um importante fator de agregação e de aumento de
competitividade das firmas, particularmente as de pequeno e médio porte (ERBER,
2008, p. 4). No entanto, foi apenas no final do século XX, por volta das décadas de
1970 e 1980 que, em virtude das crises no mundo capitalista, os instrumentos de
cooperação entre empresas passaram a ser realçados, como uma estratégia para o
fortalecimento e crescimento de pequenas e médias empresas (VERSCHOORE
FILHO, 2001, p. 98-99).
Mais recentemente, a associação entre ações coletivas interorganizacionais e
ganhos econômicos tem sido frequentes em trabalhos de autores como Amato Neto
(1999), Olave e Amato Neto (2001), Balestrin e Vargas (2004), Erber (2008),
Verschoore e Balestrin (2008), Lima et al (2008), Winckler e Molinari (2011), entre
outros. Estes estudos apontam a importância destas iniciativas colaborativas inter-
firmas como uma estratégia chave para a sobrevivência e competitividade de
pequenas e médias empresas, em um cenário de crescente competição,
globalização e avanço de grandes conglomerados (WINCKLER; MOLINARI, 2011, p.
2). As relações de cooperação e a formação de redes entre empresas, ações que
buscam garantir a sobrevivência e competitividade principalmente das pequenas
empresas, vem produzindo um novo desenho organizacional e inovando na
formação de relacionamento entre empresas (OLAVE; AMATO NETO , 2001).
As aglomerações produtivas, compostas por um conjunto de pequenos e
médios negócios, engajados em atividades econômicas semelhantes, têm sido alvo
de estudos acadêmicos e de políticas públicas, devido a hipótese que tais
concentrações criam condições facilitadoras de ganhos de eficiência que não seriam
capturadas individualmente, o que indicaria a presença da “eficiência coletiva”
(ERBER, 2008, p,2).
Portanto, a dependência recíproca entre organizações presentes em
aglomerações de pequenos e médios negócios semelhantes em localidades
23
particulares, não só gera importantes economias externas, como cria o potencial
para o aproveitamento da eficiência coletiva, favorecendo a formação de capital
social. Esses tipos de formações foram denominados por Marshall “distritos
industriais”, que funcionam como facilitadores de relações sociais de reciprocidade e
de confiança, proporcionando eficiências que são cumulativas e não precificadas
(ERBER, 2008, p. 3).
As externalidades, um fenômeno inicialmente percebido por Marshall (1920)
são, assim, uma das explicações da ocorrência da eficiência coletiva. Esse autor
considera que uma externalidade sempre existe quando a produção de uma firma ou
a utilidade de um indivíduo necessita de alguma atividade de outra firma ou individuo
“através de um meio que não é comprado ou vendido; tal meio não é
comercializável, ao menos no presente” (NATH, 1969, p. 64 apud ERBER, 2008, p.
2 - itálicos no original)
Winckler e Molinari (2011, p.9) apontam que a ação colaborativa é um
relacionamento que gera ganhos mútuos, com interesses semelhantes ou distintos
entre os participantes, materializada através de conexões horizontais que agem
como uma opção para as firmas lidarem com dificuldades. Dizem ainda que a
cooperação resulta em ganhos estratégicos que permitem o melhor funcionamento e
benefícios de competitividade, contribuindo para que os empreendimentos tenham
sucesso e para a evolução econômica do território onde o fenômeno ocorre.
Outra explicação de Erber (2008, p. 4) para a eficiência coletiva é a
cooperação, ou ação conjunta como prefere Schmitz (1997). A cooperação ou ação
conjunta seria determinante na capacidade das empresas capturarem
externalidades positivas, ao permitir a geração de sinergias entre as firmas, ganhos
que tenderiam a ser recíprocos. Nesse sentido, Erber faz uma relação entre
externalidades, ação conjunta e eficiência coletiva, esta última um potencial
benefício para as empresas participantes de aglomerações de organizações de
natureza econômica.
A cooperação possibilita as empresas compartilhar tecnologias e reduzir os
custos de transação concernente ao processo de inovação, elevando a eficiência
econômica e com isso aumentando a competitividade (OLAVE; AMATO NETO,
2001, p. 290).
Erber (2008, p. 4), ao tratar do relacionamento entre a ação coletiva e os
benefícios de produtividade, indica que a cooperação é um fator que não pode faltar
24
para que empresas de um dado território capturem externalidades positivas como as
proporcionadas por extravasamentos técnicos e do conhecimento, geradas
espontaneamente pela proximidade territorial das firmas.
Além disso, a ação conjunta é deliberada, ao passo que as economias externas puras são incidentais. Fabricantes especializados de produtos diferenciados, cooperando entre si e com fornecedores e outros agentes também especializados, beneficiam-se dos efeitos de retornos crescentes de escala similares àqueles derivados de economias externas puras (marshallianas). A ação conjunta geralmente se concentra na produção e são também comuns aos consórcios de P&D, compras, marketing e outros. (SCHMITZ, 1997, p. 23 apud SANTOS, 2005, p. 44).
Balestrin e Vargas (2004) entendem que a cooperação entre as pequenas e
médias firmas poderia se transformar em oportunidade para que estas pudessem ter
o máximo de sucesso no enfrentamento desses desafios. Por essa razão, as ações
colaborativas tornam-se indispensáveis para as pequenas e médias empresas
obterem maior produtividade e poder de competitividade.
Assim, a partir da necessidade das PME’s de cooperarem para sobreviver,
tornando-se mais eficientes e competitivas, surge a configuração em rede
(BALESTRIN; VARGAS, 2004, p. 210). Na verdade, “os resultados da cooperação
de empresas em rede representam um dos principais focos dos estudos sobre as
relações interorganizacionais”, conforme atestam Verschoore e Balestrin (2008, p. 3-
4).
2.2 REDES DE COOPERAÇÃO
A importância das PME´s exercerem suas atividades de maneira articuladas
por meio de redes vem sendo destacada por vários autores. Deve ser destacado, no
entanto que o conceito de rede é de forma geral, muito amplo e complexo, não
existindo uma uniformidade de conceitos para defini-las, mas que sua
operacionalização se dá por meio de colaboração (OLAVE; AMATO NETO, 2001, p.
290).
Não existe uma regra única com relação às vantagens das empresas se
constituírem em redes, Ribault et al. (1995 apud OLAVE; AMATO NETO, 2001, p.
293), destacam como principais: a especialização das empresas participantes das
redes em determinado produto; podem tornar-se o reflexo da atividade econômica;
25
escolherem-se por afinidade. No estudo de Neumann, Hexsel e Balestrin (2011, p.
223) apontam como vantagens das redes o compartilhamento de conhecimentos,
aprendizagem em conjunto, diminuição dos riscos, especialização em atividades,
ganhos de negociação entre outras vantagens.
De acordo com Leon (1998 apud OLAVE; AMATO NETO, 2001, p. 293), as
empresas se organizam com o propósito de reduzir incertezas e riscos, planejando
atividades econômicas a partir da coordenação e cooperação entre empresas. Na
constituição de redes, elas podem se representadas por redes flexíveis de pequenas
e médias empresas, como clusters de empresas (agrupamentos), ou como redes de
cooperação (OLAVE; AMATO NETO, 2001, p. 293). No quadro a seguir são
demonstradas as tipologias de redes de empresas.
Quadro 1 - Tipologia de Redes de Empresas. AUTOR TIPOLOGIA
GRANDORI & SODA (1995)
Redes sociais: simétricas e Assimétricas. Redes Burocráticas: simétricas e Assimétricas. Redes Proprietárias: simétricas e Assimétricas.
CASAROTTO & PIRES (1998)
Redes Top-Down: subcontratação, terceirização, parcerias Redes Flexíveis: Consórcios.
WOOD JR & ZUFFO (1998)
Estrutura Modular: Cadeia de valor e terceirização atividades de suporte. Estrutura Virtual: Liga temporariamente rede de fornecedores Estrutura Livre: de barreiras, define funções, papéis, tarefas.
CORRÊA (1999), VERRI (2000)
Rede Estratégica: Desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as atividades. Rede Linear: Cadeia de Valor (participantes são elos). Rede Dinâmica: Relacionamento intenso e variável das empresas entre si.
PORTER (1998)
Cluster: Concentração setorial e geográfica de empresas. Caracterização pelo ganho de eficiência.
BREMER (1996), GOLDMAN (1995)
Empresa Virtual: Ponto de vista Institucional e Funcional. Institucional: combinação das melhores competências essenciais de empresas legalmente independente. Funcional: Concentração em competências essenciais coordenadas através de uma base de tecnologia da informação.
Fonte: Olave e Amato Neto (2001, p. 298).
26
Para Balestrin e Vargas (2004), as redes interorganizacionais têm sido objeto
de estudos, pois, se configuram como novo ambiente organizacional capaz de
promover o compartilhamento de informações, a troca de conhecimentos,
desenvolvimento de habilidades, ampliação de competências.
Por meio das redes as empresas adquirem consideráveis vantagens, como
vistas nos estudos de Olave e Amato Neto (2001), Balestrin e Vargas (2004), Erber
(2008), Verschoore e Balestrin (2008), Lima et al. (2008), Winckler e Molinari (2011),
sendo que essas vantagens podem advir do aprendizado compartilhado, que
contribui para o aperfeiçoamento de negócios, melhoria dos métodos e estilos de
gestão e inovação, como também colabora para redução de custos, novas
oportunidades de negócios, participação em treinamentos, barganha de preços junto
a fornecedores, acesso a novos mercados, credibilidade, ganhos de economia
escala e escopo.
2.3 COOPERAÇÃO E GANHOS COMPETITIVOS
Tem ficado cada vez mais claro no mundo corporativo que a autossuficiência
está se tornando cada vez mais difícil em um ambiente empresarial que exige foco
estratégico, flexibilidade e inovação. As ações colaborativas proporcionam às
empresas oportunidades para se desenvolverem com a ajuda dos parceiros
(MINTZBERG; LAMPEL; GHOSHAL, 2006, p. 229). Mas, para o sucesso destas
ações, é necessário que as organizações tenham propósitos estratégicos que sejam
harmonizáveis, para que todas obtenham benefícios (LIMA et al., 2008, p. 5). Assim, no ambiente empresarial, a noção da absoluta oposição entre
cooperação e competição está mudando, apesar da inegável natureza antagônica
entre estes fenômenos. Com o avanço da mudança deste paradigma, foi até mesmo
cunhado o termo “co-opetition”, que busca distinguir uma forma de organização que,
ao contrário de utilizar a competição para eliminar as fronteiras, usa a ação
cooperativa para superar tais limites, sugerindo a utilização de maior flexibilidade.
Seriam organizações que trabalhariam para cooperar, mas que não deixariam de
competir entre si (LIMA et al., 2008, p. 3).
Para Lastres e Cassiolato (2005, p. 9) a cooperação diz respeito às conexões
baseadas na confiança e na articulação entre os participantes. Por sua vez, Winckler
e Molinari (2011, p. 9) entendem que a cooperação é uma relação que produz
27
benefícios mútuos, com motivações semelhantes ou distintas entre os parceiros,
configurando-se como um elo horizontal que funciona como alternativa para as
empresas enfrentarem desafios. Acrescentam que a ação de colaboração leva a
ganhos estratégicos que proporcionam a eficácia organizacional e ganhos de
competitividade, favorecendo o sucesso das empresas e o desenvolvimento
regional.
Casarotto e Pires (2001) chegam a afirmar que a cooperação entre pequenas
empresas é algo que, assim como a globalização, não se pode reverter. Mais eles
afirmam ainda, que talvez seja a maneira como as pequenas empresas podem
garantir sua sobrevivência. Então, iniciativas de ação coletiva passam a ser uma
opção para as pequenas empresas que, individualmente, são frágeis para
manterem-se no mercado, sendo necessário que se estabeleça ações de
colaboração para se fortalecerem, ampliando sua condição competitiva (LIMA et al.,
2008, p. 3). Desta maneira, a cooperação é uma estratégia competitiva
caracterizada pelo desenvolvimento de atividades colaborativas entre as empresas
em busca de objetivos comuns (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2007, p. 247). Nesse
sentido, Neumann, Hexsel e Balestrin (2011, p. 228), em estudo sobre empresas de
malhas no sul do país, constataram que existem dificuldades para que as empresas
cooperem não apenas quando estão ausentes objetivos comuns, como também
quando o nível de confiança entre estas organizações é frágil, casos nos quais seria
improvável o sucesso da ação coletiva.
Balestrin e Vargas (2004, p.4) lembram que pequenas e médias empresas
(PMEs), em ambiente de negócios marcados por mercados fortemente competitivos,
frequentemente enfrentam desafios, como a venda a preços melhores, ter acesso à
linhas de crédito e financiamento, obter avanços tecnológicos. Para esses autores, a
“ação coletiva” das pequenas e médias empresas seria o caminho para minimizar ou
mesmo superar tais obstáculos. Assim, as iniciativas de cooperação se transformam
em necessidade para tais tipos de organizações alcançarem maior eficiência e
competitividade. Neste sentido, Verschoore Filho (2001) considera que o objetivo de
promover o crescimento das PME’s requer a estratégia da cooperação, a qual
Casarotto Filho e Pires (2001) atribuem a capacidade de contribuir para a diminuição
dos riscos e para criação de um ambiente de sinergia entre essas empresas.
Devido à concorrência e às exigências dos clientes, as pequenas e médias
empresas brasileiras, mais do que nunca, precisam investir em projetos inovadores e
28
sustentáveis, e, para isso, é preciso desenvolver novos estilos de organização que
utilizam a cooperação (LIMA et al., 2008, p. 2), a exemplo das alianças verticais
estabelecidas entre empresas que integram diferentes elos de uma cadeia produtiva
(como fornecedores de insumos e a indústria que os beneficia), ou as alianças
horizontais firmadas entre empresas de um mesmo elo da cadeia (com fornecedores
de um mesmo insumo), para citar alguns exemplos (LORANGE; ROOS, 1996 apud
LIMA et al., 2008, p. 4-5).
Erber (2008, p. 4) aborda a relação entre cooperação e os ganhos de
eficiência, ponderando que a ação coletiva é indispensável para que firmas de uma
dada localidade se apropriem de potenciais vantagens, na forma de economias
externas (como externalidades técnicas ou externalidades do conhecimento),
geradas espontaneamente pela proximidade entre estas organizações. O autor
destaca ainda que não seria possível as empresas participantes apropriarem
isoladamente destas economias externas e seriam cumulativos os ganhos advindos
da apropriação das economias externas pelas firmas, gerando vantagens
competitivas para todos envolvidos na parceria.
A cooperação entre firmas é adotada, portanto, para que as organizações
possam realizar algo que não conseguiriam fazê-lo individualmente, tornando a ação
coletiva uma opção de estratégia competitiva implementada por meio de novas
relações entre empresas, entre estas e trabalhadores e entre empresas e
instituições. Tais interações criam a possibilidade de: acesso às tecnologias;
redução de custos de transação; melhoria do processo de inovação, aumentando a
eficiência econômica e a competitividade (OLAVE; AMATO NETO, 2001, p. 290).
Por sua vez, Hitt, Ireland e Hoskisson (2007) apontam que as estratégias de
cooperação entre organizações são utilizadas para alcançar objetivos semelhantes,
processo que redunda em vantagens competitivas para todos os participantes.
Esses autores destacam que entre os objetivos comuns que levam as empresas
para um processo de cooperação estão: entrada no mercado de maneira mais
rápida; aumento da probabilidade de obter recursos e capacitações; crescimento da
empresa; redução da concorrência; aumento das suas capacitações competitivas;
obtenção de acesso a recursos; aproveitamento de oportunidades e construção de
uma flexibilidade estratégica e a criação de capital, objetivos que, quando
alcançados, propiciam um caminho para o desenvolvimento de empresas com um
diferencial competitivo.
29
Ao realçar, na mesma linha que Erber (2008), que a cooperação é um meio
para as empresas perseguirem objetivos que não conseguiriam alcançar
isoladamente, Amato Neto (1999, p. 46) destaca alguns ganhos decorrentes da ação
de colaboração, tais como: a) a combinação de competências e a utilização de
know-how de outras firmas; b) a divisão dos custos de empreender pesquisas
tecnológicas, partilhando os resultados dos conhecimentos obtidos; c) o
repartimento dos riscos e ônus das tentativas de aproveitar novas janelas de
oportunidade, realizando tais experimentações em parceria; d) a oferta de linha de
bens e serviços de classe superior e de maior diversidade; e) a elevação do nível de
competitividade do mercado, favorecendo os interesses dos compradores; f) o uso
comum de recursos, especialmente aqueles que estão sendo usados abaixo do
esperado; g) a elevação da capacidade de compra e h) a obtenção de maior
capacidade e potencial para inserção nos mercados globais.
Os ganhos da ação coletiva também são objeto de atenção dos estudos
realizados por Lima et al. (2008, p. 4), que identificam certos benefícios das
iniciativas de cooperação, como: promover economia de escala; entrada em
mercados-chave; exceder obstáculos comerciais; adicionar linhas de produtos;
alcançar uma nova tecnologia; utilizar o excesso de capacidade; fabricar com baixo
custo; ter acesso a um nome ou a uma relação com cliente, e diminuir o
investimento demandado. Schmitz (1997) também destaca que a parceria entre
empresas proporciona benefícios, como o poder de barganha e de negociação e a
eficiência coletiva, entre outros.
Fica muito claro que existe uma forte corrente de ideias voltadas para
sustentar a noção de que a cooperação interorganizacional, particularmente entre
PME’s, engendra “ganhos competitivos”, dada as fragilidades destas empresas em
um mercado cada vez mais competitivo e globalizado. Assim, a configuração em
rede partiu da necessidade das PME’s cooperarem para permanecer no mercado,
tornando-se mais eficientes e competitivas (BALESTRIN; VARGAS, 2004, p. 210).
Na verdade, “os resultados da cooperação de empresas em rede representam um
dos principais focos dos estudos sobre as relações interorganizacionais”, conforme
atestam Verschoore e Balestrin (2008, p. 3-4).
Balestrin e Vargas (2004, p. 217-223) realizaram investigações sobre o
Programa de Desenvolvimento Regional no Rio Grande do Sul, que integra a Rede
Associação Gaúcha de Indústrias do Vestuário (AGIVEST), formada por 44
30
pequenas indústrias do setor na região sul. Neste estudo, os autores apontaram os
seguintes ganhos competitivos obtidos a partir da cooperação interorganizacional:
“aprendizagem coletiva; economia de escala; poder de barganha; ampliação de
mercado; economias de escopo e especialização, redução dos custos de transação;
e facilitação do processo de inovação”.
“Aprendizagem coletiva” são ganhos que os participantes adquirem pela
interação das empresas e participação em cursos, palestras, serviços de consultoria,
compartilhamento de: informações, conhecimentos, habilidades e competências
(BALESTRIN; VARGAS, 2004, p. 218).
Já “economia de escala são ganhos obtidos por meio da ação conjunta dos
participantes pelo volume de produção” (BALESTRIN; VARGAS, 2004, p. 218).
Por sua vez “Economias de escopo e de especialização” são ganhos em que
os participantes adquirem em razão do aumento da diversidade dos produtos
ofertados e da concentração na produção de um dado produto ou linha
(BALESTRIN; VARGAS, 2004, p. 218).
Quanto ao “poder de barganha” são benefícios que os participantes adquirem
ao realizar compras coletivas, reduzindo os preços dos produtos junto aos
fornecedores, clientes e instituições (BALESTRIN; VARGAS, 2004, p. 218).
“Ampliação de mercado” representa os benefícios obtidos pelas empresas
em decorrência do ingresso em novos mercados, aproximação a novos clientes e
representantes (BALESTRIN; VARGAS, 2004, p. 218).
Pode-se dizer que “redução dos custos de transação” significa os benefícios
que os participantes obtêm ao reduzir os custos, a incerteza e o comportamento
oportunista, gerando o aumento da confiança (BALESTRIN; VARGAS, 2004, p. 218).
A “facilitação no processo de inovação” é benefício que os participantes
obtêm em virtude da inovação nos produtos, nas técnicas de produção e na
estrutura organizacional (BALESTRIN; VARGAS, 2004, p. 218).
Já Verschoore e Balestrin (2008, p. 8), ao analisarem a ação coletiva entre
empresas associadas ao Programa Redes de Cooperação (PRC) do Governo do
Estado do Rio Grande do Sul, apontaram cinco tipos de ganhos competitivos
gerados por meio da cooperação interorganizacional, quais sejam: “escala e poder
de mercado; acesso a soluções; aprendizagem e inovação; redução de custos e
riscos; relações sociais”.
31
O ganho competitivo “economia de escala e poder de mercado” é obtido em
razão do aumento de membros de uma iniciativa de cooperação. Eleva o poder de
barganha por aumentar o poder de negociação com os fornecedores e parceiros.
Também significa maior oportunidade de alcançar uma marca reconhecida e
convincente. O poder de mercado também permite a realização de pactos
comerciais em situações de grande vantagem (VERSHOORE, BALESTRIN, 2008, p.
4).
Já o ganho “acesso á soluções” diz respeito aos serviços, produtos,
infraestrutura, conhecimento, tecnologia, que são disponibilizados pela rede a todas
as empresas participantes, sendo de muita utilidade para as PMEs, que neste
cenário podem resolver muitos dos problemas com os quais se confrontam. Este
ganho também diz respeito à solução coletiva de problemas relativamente à
capacitação dos participantes da rede por meio de treinamentos e consultorias, pois
elas têm maiores possibilidades de reconhecer fragilidades em comum, podendo
identificar soluções coletivas (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008, p. 5).
“Aprendizagem e inovação” são benefícios em que os participantes socializam
entre si ideias e experiências de cunho inovador, ampliando estratégias coletivas de
inovação, possibilitando a uma empresa ampliar seus conhecimentos a partir da
interação com outras organizações, visando o domínio de novas tecnologias e
garantindo a complementaridade de ideias em razão do compartilhamento de
informações, desenvolvidos pelos participantes. O compartilhamento de
conhecimentos entre organizações possibilita que as mesmas adquiram condições
para a sobrevivência e melhoria da competitividade (VERSHOORE, BALESTRIN,
2008, p. 5-6).
Por sua vez, “relações sociais” significam a qualidade das relações existentes
entre os indivíduos, no que se refere à confiança e ao capital social. As redes de
cooperação são uma forma de redução das ações oportunistas, pois gera relações
sociais mais profícuas entre as empresas vinculadas a elas (VERSCHOORE;
BALESTRIN, 2008, p. 7).
Os ganhos de “Redução de custos e riscos” podem ser entendidos como
benefícios em que os participantes partilham os custos e os riscos, de determinadas
ações que são comuns às empresas, reduzindo-os, resultando em custos menores
devido às economias de escala (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008, p. 6).
32
Os ganhos competitivos advindo da ação coletiva apontados por Verschoore
e Balestrin (2008), mais suas definições e as variáveis que os autores apresentaram
como meio para analisar os ganhos, são resumidos no quadro logo abaixo.
Quadro 2 - Síntese dos Ganhos competitivos.
Ganhos competitivos Definição Variáveis Escala e poder de mercado
Benefícios obtidos em decorrência do crescimento do número de associados da rede. Quanto maior o número de empresas, maior a capacidade em obter ganhos de escala e de poder de mercado.
Poder de barganha
Relações comerciais Representatividade
Credibilidade Legitimidade
Força de mercado
Acesso à soluções
Os serviços, os produtos e a infraestrutura disponibilizados pela rede para o desenvolvimento de seus associados.
Capacitação Consultorias
Marketing Prospecção de oportunidades
Garantia ao crédito Aprendizagem e Inovação
O compartilhamento de ideias e de experiências entre os associados e as ações de cunho inovador desenvolvidas em conjunto, pelos participantes.
Disseminação de informações
Inovações coletivas Benchmarking interno e externo
Ampliação de valor agregado
Redução de Custos e Riscos
A vantagem de dividir entre os associados os custos e os riscos de determinadas ações e investimentos comuns aos participantes.
Atividades compartilhadas
Confiança em novos investimentos
Complementaridade Facilidade transacional
Produtividade Relações Sociais
O aprofundamento das relações entre os indivíduos, o crescimento do sentimento de família e a evolução das relações do grupo para além daquelas puramente econômicas.
Limitação do oportunismo Ampliação da confiança
Acúmulo de capital social Laços familiares Reciprocidade Coesão interna
Fonte: Verschoore e Balestrin (2008).
33
3 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
3.1 O QUE VEM A SER UM FORNECEDOR?
Para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas,
fornecedores são elos fundamentais dentro do processo, pois fornecem os insumos
para que a empresa supra com seus produtos ou serviços o cliente ou usuário final
(SEBRAE, 2013).
Segundo o Código de Defesa do Consumidor, fornecedor é todo comerciante
ou estabelecimento que abastece ou fornece habitualmente uma casa ou outro
estabelecimento dos gêneros e mercadorias necessárias ao seu consumo; ou
fornecedor numa palavra é o fabricante, ou vendedor, ou prestador de serviços.
Para o Instituto de Desenvolvimento do Fornecedor do Rio Grande do Sul,
fornecedor é considerado qualquer pessoa, física ou jurídica, que forneça produtos
ou preste serviço de maneira profissional.
Para Hirschman (1976) um fornecedor é um elo “para trás” de uma cadeia
produtiva, enquanto que o elo “para frente” é o cliente. O autor (1976) considera que
o maior problema para o desenvolvimento das cadeias de fornecimento em regiões
em desenvolvimento são os gargalos “tecnológicos”, dado o desconhecimento dos
empresários locais sobre os processos técnicos e científicos da produção.
3.2 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES NO ESPÍRITO SANTO
O programa de desenvolvimento de Fornecedores no Espírito Santo teve
início em 1995, no desenvolvimento de uma economia, marcada pela área agrícola,
com o café em sua prevalência. O processo principiou com a empresa Aracruz
Celulose (FREITAS, 2009, p. 25), motivada pelo fato de que queria contratar
empresas locais como fornecedoras. Mas estas não estavam qualificadas. Foi o
primeiro passo para o surgimento do PDF, em que clientes e fornecedores
convergiram ações em programa na época chamado de potencialização do
fornecimento local, compreendendo todos os envolvidos no processo, que partia da
necessidade de uma empresa aprimorar o desempenho dos seus fornecedores,
34
colaborando na obtenção de melhorias nos processos e operações e produzindo
oportunidades para as empresas locais participarem da concorrência.
O sucesso da iniciativa levou a evolução do programa de potencialização para
o Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF), cujo principal objetivo era
integrar fornecedores locais com as empresas investidoras, incentivando parcerias
(PROGRAMA..., 2013).
O esquema a seguir mostra a estrutura da operacionalização dos diversos
níveis do PDF, que busca favorecer tanto quem compra como quem fornece,
movimentando a economia local e expandindo a riqueza gerada (FREITAS, 2009, p.
37).
Esquema 1- Filosofia de relacionamento.
Fonte: Freitas (2009, p. 3).
Participam do programa atualmente 865 empresas de todo o estado do Espírito
Santo, voltadas para os setores de Fabricação, Manutenção e Montagem Industrial,
Construção Civil, Engenharia de Projetos, Serviços em Geral e Comércio em Geral.
Constituído preponderantemente por micro, pequenas e médias empresas (cerca de 88%),
esse grupo emprega mais de 56 mil pessoas e fatura R$ 8,4bilhões/ano (PROGRAMA...,
2013).
O PDF buscou realizar a parceria entre as empresas daquele estado que participam
do programa, favorecendo o crescimento da economia, tendo por propósito promover a
realização de negócios dos pequenos fornecedores com as grandes empresas, cujo
funcionamento é visualizado no esquema 2, mostrado a seguir:
35
Esquema 2 - Funcionamento do PDF-ES
Fonte: PDF-ES (2013).
O principal objetivo do PDF no Espírito Santo é garantir a geração de
emprego e renda, com atuação por meio da capacitação, promoção e assessoria
aos negócios para o desenvolvimento de fornecedores (PROGRAMA..., 2013).
3.3 DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES (PDF) DO PARÁ A INICIATIVA REDES
3.3.1 A implantação do PDF no Pará
No Pará, o PDF foi concebido a partir de 2000, por meio de iniciativa da
empresa mineradora Vale e da Secretaria de Indústria e Comércio e Mineração, com
a adesão e apoio de diversas organizações da capital e do interior como FIEPA,
Albrás, Alunorte, Imerys RCC, Mineração Rio do Norte, Pará Pigmentos, Rede
Celpa, e outras entidades de classe (FREITAS, 2009. p. 105). A implantação do
PDF no Pará é marcada por dois fatos: o início do PROCEM – Programa de
Certificação de Empresas e parceria com o Consórcio do Sossego (FREITAS, 2009.
p.106).
O objetivo central do programa é reunir empresas do mesmo segmento na
forma de uma rede, promovendo os relacionamentos internos e externos, por meio
da cultura da cooperação, com o intuito de somar forças e proporcionar condições
mercadológicas e estratégicas diferenciadas frentes a mercados cada vez mais
competitivos (FREITAS, 2009, p. 29).
36
3.3.2 O Consórcio do Sossego
O consórcio do Sossego, nome dado como alusão a serra situada no
município de Canaã dos Carajás, local da maior mina de cobre do Brasil. É um
exemplo no fornecimento de empresas paraenses aos grandes projetos (FREITAS,
2009, p. 106). Durante a implantação do projeto de extração do minério de cobre na
Serra do Sossego constatou-se que empresas paraenses tinham poucas chances de
participar de concorrência para a fabricação e montagem de estruturas metálicas
que somavam em torno de 12.000 toneladas por não terem, isoladamente, capital
adequado para se habilitarem às compras da matéria prima oriundas das
siderúrgicas do sul do país. Para a resolução do problema foi criada uma comissão
que envolveu o PDF, o governo e os sindicatos, constituindo um consórcio que
apresentou proposta imbatível em favor do fornecedor local. A Vale sócia da mina
compraria o material, e as empresas entrariam com os custos de mão de obra
referente à fabricação e a montagem, combinação que resultou em fatores de
competitividade para as empresas locais (FREITAS, 2009, p. 106).
3.3.3 O Procem
O Procem - Programa de Certificação de Empresa é um dos programas de
qualificação do PDF, tendo como parceiro o Governo do Estado do Pará. Esta
atividade iniciou no município de Barcarena-PA, em razão dos problemas dos
fornecedores com a gestão fiscal, tributária e trabalhista, e teve a participação de
quinze empresas. O PROCEM foi decisivo para a profissionalização da gestão de
empresas paraenses, pelo que se tornou em atividade central do PDF no Pará
(FREITAS, 2009, p.106).
3.3.4 As várias coordenações da REDES
A coordenação do PDF foi executada pela Secretaria de Estado de Indústria,
Comércio e Mineração do Pará (SEICOM), no período que vai do início do
programa, até 2003. A partir do final de 2003, esta coordenação passou a ser feita
pela FIEPA, o que, segundo consultores do programa, criou a vantagem de
oportunizar um contato mais próximo com o setor produtivo, pois este órgão de
37
representação das indústrias paraenses tem como associados os sindicatos que
reúnem as mais importantes empresas da indústria de base (FREITAS, 2009, p.
107).
3.3.5 A evolução territorial da REDES
No Pará, o PDF foi se desenvolvendo à medida que foram aumentando os
investimentos na mineração e nas ações direcionadas para três regiões (FREITAS,
2009, p. 108) conforme mostra o mapa 1.
Mapa 1 - Polos de atuação do PDF.
Fonte: Freitas (2009, p. 108).
A evolução do PDF no Pará se deu principalmente por conta do crescimento
no setor de mineração, desenvolvimento que coloca o Pará como a 2ª maior
economia mineral do País, quando excluída a extração de petróleo e gás (FREITAS,
2009, p. 108). O crescimento desta economia em território paraense motivou a
necessidade de constante ampliação do PDF, levando ao envolvimento de um
número cada vez maior de empresas paraenses ao programa, como demonstra o
gráfico 1, que apresenta o valor acumulado do número de fornecedores feito no
38
portal do programa desde 2004, conforme dados fornecidos no sítio
www.fornecedoresdopara.com.br e no Relatório anual da REDES.
Com a expansão territorial a REDES desenvolveu várias ações nos polos com
a finalidade de sensibilizar os empresários e atrair mais empresas ao programa e
induzindo a capacitação e certificação empresarial por meio de parcerias com
entidades de classes e instituições, garantindo a qualificação dos participantes; a
realização de diagnósticos empresariais, nivelados às necessidades das
mantenedoras; assessoramentos com as entidades de classes; qualificação da mão
de obra (FIEPA, 2011).
A iniciativa buscou também por meio da expansão, estimular a formação de
consórcios, centrais de compras, comitivas empresariais, ampliar o relacionamento
com as mantenedoras, implementar um plano de comunicação interno e externo,
pesquisa de satisfação com a finalidade de garantir a excelência operacional do
programa (FIEPA, 2011). Gráfico 1 – Empresas Cadastradas.
Fonte: FIEPA (2011).
Quanto a tipologia de Redes de empresas, conforme quadro 1, a que mais se
aproxima da iniciativade REDES, é Cluster como apresentado por Porter (1998),
como uma concentração setorial e geográfica de empresas, entretanto como afirma
Porter (1998) que as empresas se caracterizam pelo ganho de eficiência, a REDES
não apresenta esta caracteristica, sendo identificada apenas como Rede de
39
Desenvolvimento de Fornecedores composta por empresas mantenedoras e
apoiadoras, conforme esquema 3. As empresas mantenedoras buscam com a
REDES trabalhar de forma que venham garantir às empresas paraenses a expansão
de suas atividades por meio de estratégias, que contribuam para a integração da
rede, atuam diretamente com orientações estratégicas, possibilitando a busca de
soluções inovadoras e customizadas em desenvolvimento de fornecedores para
cada projeto, intensificando não só a cadeia específica, mas também o ambiente de
negócios em todo o estado, fazem parte as seguintes empresas: Alcoa, Hydro,
Celpa, Imerys, MRN, Sinobras, Vale, Norte energia, Brasil Kirin, Votorantim,
Alunorte, Schincariol e Dow corning do Brasil.
O grupo das empresas apoiadoras é constituído por empresas paraenses ou
por empresas que possuem matriz em outro estado, mas que planejam ter mais
visibilidade no ambiente de negócios da REDES. Entre estas estão as seguintes
firmas: ALBRAS, Alubar, Rio Tinto, Sotreq, Mineração Caraiba S.A , PAREX, JGS
Seguros, Colossus, Mobil, Grupo MB Capital (FIEPA, 2011). Essas empresas têm
sua identidade ligadas a Redes, o que favorece a interação com o ambiente de
negócios (FIEPA, 2011).
Esquema 3 - Empresas mantenedoras e apoiadoras do Programa.
Fonte: FIEPA (2011).
40
3.3.6 A evolução das compras no estado do Pará no período 2000-2011
A REDES por meio de sua metodologia baseada na ação coletiva vem
contribuindo para uma mudança empresarial no Pará. Tal mudança tem sido visível
pelo aumento da capacidade competitiva das empresas paraenses, o que tem como
resultado o excepcional crescimento da participação dos fornecedores locais no total
das compras das grandes empresas, conforme demonstra a figura a seguir, o que
ilustra a elevação das compras no Pará, desde o ano de 2000, ano que foi criado o
PDF, ao longo desse tempo as empresas mantenedoras do Programa apresentam
um crescimento significativo de compras efetuadas, saltando de 173 milhões em
2000 para 6,8 bilhões de reais investidos na economia paraense em 2011, o que
corresponde a um desenvolvimento de mais de 3000%, o que é apresentado no
Relatório da REDES como um desenvolvimento acompanhado de geração de
empregos, aumento da riqueza, arrecadação de impostos, e melhoria na qualidade
de vida (FIEPA, 2011).
41
Gráfico 2 - Evolução das compras no estado do Pará.
Fonte: FIEPA (2011).
No ano de 2010, o equivalente a compras, no Estado, foi de 4 bilhões e R$
126 milhões em recursos financeiros aplicados na economia paraense com um
percentual de compras de 47%. Já em 2011, este valor subiu para 66% de
investimentos no Estado, totalizando 6 bilhões e 832 milhões de reais, (51% das
compras locais). Tal resultado significa que mais da metade das compras e
contratações realizadas pelas mantenedoras do PDF para os projetos industriais
instalados no estado do Pará foram realizadas por meio de fornecedores locais.
Provocando com isso a necessidade de qualificação dos empresários e seus
trabalhadores, para atender as grandes encomendas dos projetos, o que resultaria
em redução de custos se tais atividades fossem desenvolvidas de forma
compartilhada com outras firmas por meio da cooperação.
42
As empresas do grupo Hydro, como a CAP, a Alunorte e a Albrás são
responsáveis juntas, por quase 700 milhões de Reais comprados no estado do Pará,
atrás apenas da Vale, que investiu cerca de 5,6 bilhões de Reais no mesmo ano
(FIEPA, 2011). Ainda sobre esses resultados, Luiz Pinto, Coordenador Geral do
Redes, acrescenta: Dados levantados pelo PDF mostram um crescimento no ambiente de negócios nos últimos 11 anos, de 170% em compras de materiais e serviços feitos pelos projetos no Pará. O crescimento representa mais de 27,6 bilhões de reais circulando na economia paraense. Em 2000, o desafio era grande, apenas 19% do total de compras realizadas por essas empresas era feito localmente. Em 2011 atingimos a histórica marca de 51% de compras locais, ou seja, mais da metade do que as empresas compram está circulando pelo Pará. Com isso, só em 2011, mais de 6,8 bilhões de Reais movimentaram a economia no Pará, vindo da compra de materiais e serviços de grandes indústrias instaladas no estado, uma vitória para os que acreditam que comprar no estado é garantia de competitividade, desenvolvimento e sustentabilidade. (PINTO, 2011 apud FIEPA, 2011, não paginado).
O fortalecimento das empresas locais deve-se dizer é crucial para credenciá-
las como vendedoras de serviços e produtos para os grandes projetos, de acordo
com os princípios do programa Redes, que exige que as empresas paraenses se
tornem tão competitivas quanto os fornecedores concorrentes de fora desse estado
(FREITAS, 2009, p. 112-113).
O relatório da REDES (2011) apresenta um levantamento das conquistas da
iniciativa desde sua implantação enquanto PDF, a forma como vem se
desenvolvendo ao longo desse tempo, com 16 projetos implantados em 22
municípios do estado do Pará, em suas ações apresentam qualificação por meio de
21 turmas de Gestão Empresarial, 131 eventos de negócios, 45.225 trabalhadores
capacitados, 1.120 empresários assessorados, 210 monitorias aos mantenedores,
432 assessorias a entidades de classe, 1.852 fornecedores cadastrados e ativos,
140 empresas certificadas, 42 publicações técnicas o que proporcionou um aumento
de 170% das compras locais (FIEPA, 2011).
43
3.3.7 A cooperação como estratégia fundamental para os resultados da REDES
3.3.7.1 Fortalecendo ações de capacitação
A REDES se estrutura tendo por base uma trilogia: capacitação e certificação
de empresários, gestores, trabalhadores e empresas; divulgação e promoção de
empresas e entidades; e assessoria para viabilização de negócios (FREITAS, 2009,
p. 30). Em todos estes eixos destaca-se o processo participativo e cooperativo, seja
através da manutenção voluntária do programa por grandes empreendimentos, seja
pela forma coletiva com que são realizados os treinamentos, as assessorias e a
divulgação das informações. Na verdade, não fosse o caráter coletivo do processo
de preparação, financiamento e execução dos treinamentos e divulgação de
informações, a capacitação e a transferência de dados teria custos proibitivos para
as empresas paraenses, individualmente. Assim, os processos de treinamento e de
promoção da informação sustentam-se na participação de todos os envolvidos, na
forma de uma rede, sendo para isso necessário o comprometimento de cada
organização envolvida e sua efetiva participação, processo participativo.
A capacitação e certificação envolve o empresário, o que promove a
qualidade da gestão dos negócios e ajuda no processo de qualificação e certificação
da empresa, que passa a ter a capacidade de cumprir regulamentos, normas de
qualidade, segurança e de meio ambiente. A promoção e divulgação de
informações, a segunda base da trilogia, também requer um forte processo de
capacitação, sendo de fundamental importância para que a Redes possa apresentar
aos clientes as capacidades e especialidades dos diversos fornecedores
cadastrados, inclusive seus produtos (FREITAS, 2009, p. 32). A tabela 1 apresenta a
posição da qualificação dos trabalhadores no estado do Pará, no período de 2004 a
2007.
44
Tabela 1 - Treinamento de Trabalhadores pela REDES no Pará.
Fonte: Freitas (2009, p. 111).
A REDES é um fenômeno que confirma a noção de que a capacidade de
aprendizagem organizacional é um dos mais importantes benefícios da cooperação,
pois emana do compartilhamento de informações e que tem garantido a melhoria
das práticas de trabalhos, o que é favorável ao desenvolvimento de novos produtos
e serviços e com isso a promoção de novos fornecedores. As empresas adquirem e
compartilham conhecimentos juntas, reduzem os riscos, se qualificam em atividades,
para poder adquirir ganhos de negociações, aperfeiçoar capacidades, entre outras
possíveis vantagens (NEUMANN; HEXSEL; BALESTRIN, 2011, p.223), como visto
na tabela 1, em que é apresentado um total de 14.783 trabalhadores treinados,
representando uma ação importante da REDES quanto a qualificação de
trabalhadores.
3.3.7.2 Fortalecendo a gestão empresarial
Apesar do treinamento da gestão empresarial já ter sido mencionado na
seção anterior, vale a pena discuti-la de forma específica dada a magnitude que esta
atividade assume no desenvolvimento da REDES e de como ela dependeu de uma
ação conjunta para ser implementada. Na verdade, é um dos marcos da REDES
através dos cursos de gestão empresarial que contribuíram e contribuem para
ampliar as oportunidades de negócios para as empresas paraenses, ao mesmo
tempo em que contribui para o aprimoramento das estruturas organizacionais
internas, inclusive pela promoção da noção de que a cooperação é fundamental
para o sucesso das empresas no tipo de ambiente de negócios em que vivem. Na
Treinamento de Trabalhadores
Ano
Treinados
Acumulado
2004
-
-
2005
3.049
3.049
2006
3.120
6.169
2007
8.814
14.783
45
tabela 2 observa-se um panorama geral dos cursos de gestão empresarial
realizados e o número de participantes dos mesmos, por região e por período.
Tabela 2 - Cursos Realizados pela REDES no Pará. Cidade
Período
Nº de Cursos
Participantes
Belém
2001 e 2002
2
50
Santarém
2002
1
25
Óbidos
2002
1
20
Canaã do Carajás
2004 e 2005
2
60
Paragominas
2006
1
22
Barcarena
2006
1
23
Juruti
2007 e 2008
2
60
Ourilândia/Tucumã
2008
1
23
Total
11
283
Fonte: Freitas (2009, p. 112).
As capacitações realizadas as empresas tem sido um diferencial e um dos
marcos do Programa, pois, se dá em função de maiores oportunidades de negócios,
e contribuído para qualificação, principalmente no interior do estado em que as
oportunidades são mais reduzidas. Como se observa na tabela 2, o quantitativo de
participantes em cursos teve maior representatividade nos municípios de Canaã dos
Carjás e Juriti do que na capital (Belém), sendo uma oportunidade para as empresas
se qualificarem mesmo localizadas em municípios distantes da capital.
3.3.7.3 Acesso à assessoria de negócios
A assessoria para os negócios existe para viabilizar a construção de
parcerias, elevar a qualidade dos planos de negócios das empresas e permitir o
acompanhamento das novidades de mercado. Esses pilares estabelecem um
círculo, pois, quando se conclui um trabalho volta-se ao inicio do ciclo, buscando-se
novos negócios (FREITAS, 2009, p. 32). A maioria das empresas assessoradas
46
nunca tinham tido antes acesso a uma única sessão de assessoria técnica de
negócios, o que representa um ganho importante da ação coletiva realizada. A
tabela 3 apresenta o número de visitas técnicas realizadas no período de 2004 a
2007, pela REDES no Pará, que dificilmente teriam ocorrido se não fosse a
metodologia de ação cooperativa estabelecida pela REDES.
Tabela 3 - Visitas Técnicas realizadas pela REDES no Pará.
Fonte: Freitas (2009, p. 113).
As visitas técnicas realizadas são destaques na REDES, como visto na tabela
3 em que se tem um acúmulo de 811 visitas realizadas, sendo que parte desta
assessoria tem contribuído na atividade de elaboração de um desenho de um
planejamento estratégico empresarial, assim como para conhecimento de produtos e
oportunidades de negócios.
3.3.7.4 Fortalecendo as parcerias com as entidades de classe
As parcerias com as entidades de classe é um dos pontos mais relevantes da
REDES. As ações da REDES envolvendo estas organizações acabam se tornando
em um fórum privilegiado para a promoção da necessidade dos empresários se
organizarem em entidades que não apenas possam lhes representar, mas, também,
ofertar serviços para suas empresas como resultado de ações coletivas. Na tabela 4
observa-se o número de reuniões com entidades de classe.
Visitas Técnicas
Ano
Visitas
Acumulado
2004
123
123
2005
199
322
2006
240
562
2007
249
811
47
Tabela 4 - Reuniões com entidades de classe realizadas pela REDES no Pará.
Reuniões com entidades de classe
Ano
Reuniões
Acumulado
2004
37
37
2005
44
81
2006
42
123
2007
36
159 Fonte: Freitas (2009, p. 115).
A ação da REDES em parceria com as entidades de classe tem contribuído
para a promoção de negócios, em que se busca negociar de forma coletiva as
demandas apresentadas pelas empresas, reavaliação das ações de trabalho, assim
como definição de estratégias para aproximação com outras empresas (FIEPA,
2011). Observa-se, que essa ação teve um índice maior de representatividade no
ano de 2005 como é apresentado na tabela 4.
3.3.7.5 Aproximando as grandes empresas (mantenedores) e seus fornecedores
Aproximar as grandes empresas e seus fornecedores é ponto importante na
REDES, pois, é por meio das reuniões entre estas organizações que podem ser
identificadas e discutidas oportunidades de negócios, planejadas as ações e
avaliados os desempenhos de fornecedores (FREITAS, 2009, p. 115). Este tipo de
reunião também representa mais um passo importante no processo de ação coletiva
desenhado pela Redes, colocando frente a frente os financiadores-clientes do
programa com os fornecedores. Logo abaixo pode ser observado, na tabela 5, o
número de reuniões deste tipo realizadas pela REDES no Pará.
48
Tabela 5 - Reuniões com Mantenedoras realizadas pela REDES no Pará.
Reuniões com Mantenedoras
Ano
Reuniões
Acumulado
2004
27
27
2005
29
56
2006
26
82
2007
19
101 Fonte: Freitas (2009, p.115).
Este processo cooperativo entre as grandes empresas e as empresas locais,
na maioria pequenas e médias, no entanto, não é um ato de benemerência social
das grandes. Para serem cada vez mais competitivas é importante que as
empresas, inclusive as grandes, possam contar com fornecedores competentes que
atuam em sintonia com as estratégias estabelecidas, visando alcançar os resultados
esperados (MOURA, 2009, p. 21). O relacionamento com os fornecedores vem
manifestando características cada vez mais estratégicas, observa-se na tabela 5, um
número expressivo de reuniões com mantenedoras, o que poderá ser visto como
vantagem competitiva, pois essa parceria melhora o desempenho dos resultados e
aumenta o lucro da empresa, pois reduz o custo do produto do fornecedor. A
cooperação é uma estratégia alternativa importante para as empresas (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2007, p. 247).
3.3.7.6 Diálogo entre parceiros através dos encontros de negócios
Outro fator importante na REDES são os encontros de negócios, dado a sua
importância no fato de que contribui significativamente para o aumento de negócios
entre fornecedores e empresas, apresentando suas competências, favorecendo a
parceria. Na tabela 6 apresentam-se os eventos realizados no período de 2004 a
2007 no estado do Pará.
49
Tabela 6 - Eventos (Encontros de negócios) realizadas pela REDES no Pará.
Eventos (Encontros de negócios)
Ano
Eventos
Acumulado
2004
11
11
2005 9
20
2006
12
32
2007
27
59
Fonte: Freitas (2009, p. 116).
Destaca-se nessa ação o aumento de negócios entre fornecedores e
empresas e também entre todos os envolvidos no ambiente de negócios da
iniciativa, a fim de discutir as demandas de produtos e serviços. Observa-se que
essa ação teve maior destaque no ano de 2007 com 27 eventos realizados.
3.3.7.7 A metodologia da REDES
Após vários estudos realizados pela equipe do PDF, chegou-se à conclusão
da necessidade de elaboração do mapa estratégico, documento no qual os objetivos
estratégicos propostos no Programa são representados visualmente, conforme
demonstra o esquema 4 a seguir, utilizando a metodologia do Balanced Scorecard
no qual os objetivos propostos são apresentados em consonância com a missão e
visão do programa Redes.
50
Esquema 4 - Mapa Estratégico do PDF.
Fonte: FIEPA (2011).
A equipe da REDES elaborou o quadro a seguir para que se tenha um melhor
entendimento dos objetivos traçados no mapa estratégico, que demonstra o
desenvolvimento das ações para o alcance dos objetivos, sendo que grande parte
das iniciativas necessitam de indicadores e metas para o seu acompanhamento,
como: encontros de negócios, oficinas, capacitação empresarial, levantamento de
diagnósticos empresariais, mão de obra qualificada, etc., tais ações executadas por
meio da cooperação proporcionam as empresas oportunidade para fomentar
desenvolvimento, resultando em ganhos estratégicos, favorecendo o
desenvolvimento regional, conforme apresentado nos estudos de Winckler e Molinari
(2011), Balestrin e Vargas (2004).
51
Quadro 3 – Quadro estratégico da REDES. Objetivo Indicador Meta Iniciativa
C1- Aumentar a com petitividade das empresas mantenedoras do programa
Aumento das compras no Pará
*LB: 49%
Indicar fornecedores estratégicos
50%
Promover encontros de negócios focados Cadastrar novos fornecedores estratégicos Realizar 1º Fórum de Suprimentos das Mantenedoras Implantar nova coleta e análise das inf. de compras
C2- Melhorar a gestão dos fornecedores locais através do fortalecimento de setores estratégicos
Número de câmaras estruturadas
LB: 1 Implantar e operacionalizar câmaras setoriais no Pará
11 Oferecer cursos de capacitação empresarial Aumento do lucro líquido
LB:- Incentivar programas de certificação de empresas
10% Assessorar entidades de classe conveniadas Aumento a geração de empregos
LB: - Levantamento de demandas por mão de obra 10% Apoiar formação de mão de obra direcionada
P1- Oferecer soluções inovadoras para o desenvolvimento de fornecedores locais
Ferramenta de apoio ao desenvolvimento
10
Elaborar o novo cadastro de fornecedores Publicar a 3ª edição do Pará Investimentos Elaborar planos de trabalho por região/mantenedoras Melhorar a estrutura do site Implementar Prêmio Anual de Fornecedores Fortalecer Revista Estratégica Estimular a formação de consórcios Estimular a formação de centrais de compras Viabilizar comitivas empresariais
P2- Garantir a excelência operacional do programa
Nível de satisfação dos stakerholders
LB: 75% Realizar pesquisa de satisfação semestral 85% Concluir o manual de procedimentos do PDF
Implementar um plano de comunicação interna e externa Ampliar o relacionamento com mantenedoras
A1- Investir em tecnologia e infraestrutura
Percentual das receitas
LB: 1,66%
Melhorar o parque tecnológico e sistemas do programa
5% Melhorar as instalações do escritório Virtualizar reuniões do comitê diretivo e plenários
A2- Construir a infraestrutura de crescimento da equipe
Percentual das receitas
LB: 3,2% Implementar programa de seguro de vida
5%
Implementar programa de capacitação da equipe Implementar programa de bonificação de resultados
F1- Assegurar a sustentabilidade do programa
Aumento da receita
LB: 9,6% Buscar novos convênios 10% Atrair novas mantenedoras e apoiadoras
Otimização dos custos operacionais
LB: 8,9% Reavaliar atuações do programa 5% Implementar programas de otimização dos
custos LB:
58,33% Implementar programa de controle de repasses
10% Fonte: FIEPA (2011).
52
3.3.7.8 A mudança do nome PDF para a iniciativa REDES
A mudança do nome Programa de Desenvolvimento de Fornecedores, ou
PDF, para Rede de Desenvolvimento de Fornecedores, ou simplesmente Redes,
ocorreu não só porque uma empresa que trabalhava como consultora do programa
logo no início de sua implantação reivindicou os direitos autorais sobre o nome PDF
(segundo informação de um ex-funcionário do programa), como segundo a Redes
(FIEPA, 2011), visou expressar a verdadeira vocação do programa que é unir
esforços, iniciativas, ações, comprometimento em busca de um estado mais forte,
com objetivo de interagir por meio de uma rede de bons negócios e desenvolvimento
para o Pará.
53
4 SUBSETOR METALMECÂNICO NO ESTADO DO PARÁ
Um dos subsetores que mais se destacou no programa de desenvolvimento de
fornecedores organizado pela REDES foi a do subsetor metalmecâncio. Por esse
destaque, as empresas deste subsetor, cadastradas nesta iniciativa, foram
escolhidas para ser objeto dessa pesquisa. É um segmento que apresenta uma
participação significativa no total das vendas dos fornecedores do programa,
alcançando aproximadamente 30% desse valor, segundo o ex-gestor da REDES,
Evandro Diniz. Ademais, é também um dos segmentos participantes da REDES que
melhor se aproveitou do programa para realizar avanços tecnológicos, segundo
ainda o mesmo ex-gestor, que acrescentou o fato de que é um subsetor com alta
capacidade de promover multiplicadores do desenvolvimento local. . .
4.1 CARACTERÍSTICAS DO SUBSETOR METALMECÂNICO NO ESTADO DO PARÁ
Nas ultimas décadas o subsetor metalmecânico no estado do Pará, tem
ganhado espaço de destaque por representar uma das forças motrizes da economia,
fazendo parte da indústria de base e que, devido à presença de grandes projetos
instalados no estado, como o projeto de extração de ferro, da Companhia Vale, na
grande Carajás e a implantação das indústrias de bauxita, com a produção de
alumina e alumínio no município de Barcarena, aconteceu naturalmente o
surgimento de empresas com foco em serviços metalmecânicos, particularmente nos
últimos dez anos, proporcionando o desenvolvimento de algumas empresas locais,
especializando-se em grande parte em caldeiraria e estrutura metálica, permitindo
que tenham boa competitividade em relação a outros estados (PARÁ. SEICOM,
2012).
Com a inserção da SINOBRAS com a produção de aço e a siderúrgica ALPA
com produção de chapas, a verticalização do aço no estado será possível, o que
vem a favorecer ao subsetor metalmecânico, o surgimento de novos
empreendimentos, promovendo um novo ciclo de negócios na região norte do país.
Em face disso os Governos Federal, Estadual e Municipal, entidades empresariais e
os grandes investidores, formaram comissões que, coordenadas pelo governo
estadual, acordaram desenvolver uma série de ações no sentido de conduzir e
54
fomentar os investimentos em siderurgia e formar no Pará um Pólo Metalmecânico
com condições de competir em qualquer mercado. Assim, o estado vem
aprimorando ações que visem garantir o fortalecimento das classes empresariais e
colaborando para a inovação, troca de tecnologia, capacitação e formação de mão
de obra, organização de uma infraestrutura logística que possibilitará atrair
empresas e investidores (PARÁ. SEICOM, 2012).
No fluxograma abaixo se pode visualizar os empreendimentos centrais que
fazem parte do subsetor metalmecânico.
Fluxograma 1- Fluxograma com empreendimentos da indústria metalomecânica.
Fonte: Pará. SEICOM (2012).
A subdivisão do metalmecânico em fabricação de bens abrange duas
especialidades:
a) Fabricação seriada, que está ligada a ideia da linha de montagem com a
produção contínua de bens, com o mesmo formato, tamanho e finalidade como:
perfis laminados ou soldados; linha branca (geladeira, fogão, entre outros);
Metalmecânica
Fabricação
Seriada
perfis e linha branca
Embalagens
Máquinas
Componentes
Sob encomendas
Estruturas metálicas
Leves, médias e pesadas
Caldeiraria
Tanques
Tubos
Silos
Vasos
Serviços
Montagem eletromecânica
Manutenção
Recuperação de componentes
55
embalagens (para bebidas, alimentos, etc.); máquinas, e componentes (PARÁ.
SEICOM, 2012).
Fotografias 1 e 2 - Fabricação seriada em Parauapebas.
Fonte: Pará. SEICOM (2012). b) Por encomenda:
- Estruturas Metálicas, constituídas por estruturas metálicas, identificadas de acordo
com peso e comprimento: leves, até 8 kg/m, corrimãos, tirantes, contraventamentos,
peças mais altas de galpões metálicos (lanternins e terças); médias, entre 8 e 40
kg/m, colunas plataformas etc.; pesadas, acima de 40 kg/m, colunas, vigas de
rolamento dos galpões (PARÁ. SEICOM, 2012).
Fotografia 3 - Estruturas pesadas (pipe racks), Fotografia 4 - Estruturas metálicas da sustentando tubulações Alunorte em planta de sinterização da SINOBRAS Barcarena. em Marabá.
Fonte: Pará. SEICOM (2012).
56
- Caldeiraria, inclui a fabricação de tanques, silos e vasos, demonstrando bens que
requerem o dobramento de chapas, soldagem e vedação, pois vão desempenhar a
função de recipientes de materiais sólidos, líquidos e gasosos (PARÁ. SEICOM,
2012).
Fotografia 5 - Estruturas pesadas que Fotografia 6 - Montagem usual onde se sustentam um conjunto de silos, Buritirama verifica estruturas que sustentam uma em Barcarena/PA. caldeira a vapor, em Moju/PA.
Fonte: Pará. SEICOM (2012).
Quanto à subdivisão do metalmecânico em serviços, são representados por:
a) Montagem Eletromecânica: requer planejamento, programação, controle de
custos, qualidade e principalmente segurança do trabalhador, com as seguintes
atividades: mecânica; estruturas metálicas; tubulações; elétrica; instrumentação, e
dutos (PARÁ. SEICOM, 2012).
Fotografia 7 - Montagem do conjunto britador e Fotografia 8 - Exemplo de serviço de transportadores na mina de ferro da Vale, montagem feito por empresas paraenses. na Serra de Carajás em Parauapebas. Os transportadores de correia na mina de cobre do Sossego, em Canaã do Carajás.
Fonte: Pará. SEICOM (2012).
57
b) Manutenção Industrial: é um tipo de serviço com evolução recente, por meio da inovação e o uso de alta tecnologia que, que prevê falhas que antes não seriam possíveis (PARÁ. SEICOM, 2012).
Fotografia 9 - Operação de montagem com Fotografia 10 - Serviços de montagem o uso de guindastes para levantamento incluem também a de grandes máquinas de cargas. como no caso da recuperadora de minério.
Fonte: Pará. SEICOM (2012).
c) Recuperação de componentes: refere-se a colocar novamente em uso
equipamentos e materiais que se desgastaram ou apresentaram problemas e que
necessitam de serviços mecânicos (PARÁ. SEICOM, 2012).
Fotografia 11 - Escavadeira de esteira desempenhando função de empilhamento e movimentação de sucata metálica, para uso na siderurgia.
Fonte: Pará. SEICOM (2012).
4.2 ESTRATÉGIAS E DIRETRIZES DO GOVERNO ESTADUAL, ENTIDADES DE CLASSE E INVESTIDORES NO SUBSETOR METALMECÂNICO NO PARÁ
Tendo como base o benchmarking executado nos outros Estados, assim
também considerando a necessidade de novos investimentos a jusante da indústria
do aço, com empresas verticalizando a produção, e para se ajustar às demandas
58
referentes à compra de bens e serviços dos grandes projetos âncoras existentes nos
municípios do eixo metalmecânico, o governo do estado juntamente com a
colaboração das entidades representantes do setor produtivo e investidores formou
comissões para trabalhar 4 itens estratégicos para viabilizar a construção de um
polo metalmecânico (PARÁ. SEICOM, 2012), com a seguinte configuração:
Organograma 1 - Organograma.
Fonte: Pará. SEICOM (2012).
A coordenação central é do governo do estado, por meio da Secretaria de
Estado de Comércio, Indústria e Mineração (SEICOM), com subdivisão em
comissões responsáveis pelas seguintes atividades:
Infraestrutura: – viabilizar e implantar as políticas de gestão dos distritos industriais ao longo do eixo metalmecânico e diagnosticar os entraves referentes às dificuldades logísticas para atender investidores que quiserem se instalar no Pará; Atração de investimentos: – Desenvolver atividades visando dar todo o suporte para atrair investimentos e, em particular, para o adensamento da indústria do polo metalmecânico; Capacitação de mão de obra: – Qualificar a mão de obra para atender as demandas ao longo do eixo metalmecânico; Associações Comerciais: – Integrar as entidades dos municípios do eixo de modo a executar ações para fortalecer as empresas locais e viabilizar parcerias e a inovação. (PARÁ. SEICOM, 2012, p. 23).
Coordenação Central
Infraestrutura Atração de Investimentos
Capacitação de mão de obra
Associações Comerciais
59
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para atender aos objetivos propostos, foi desenvolvido um trabalho analítico-
descritivo, baseado em análise documental e um survey com 13 empresas que
representam apenas uma parte da população. Aplicou-se um formulário com
questões fechadas e abertas, envolvendo 13 empresas do subsetor metalmecânico
do estado do Pará, integrantes da iniciativa REDES.
5.1 ÁREA DE ABRANGÊNCIA E POPULAÇÃO ALVO DA PESQUISA Em termos geográficos, o campo de análise está limitado aos municípios de
Belém, Paragominas, Barcarena, Ananindeua, Castanhal, Parauapebas e Santarém
onde se encontram situadas as empresas do subsetor metalmecânico, objeto de
investigação.
A população alvo da pesquisa foram as empresas do subsetor
metalmecânico, cadastradas como fornecedoras na iniciativa REDES. Focou-se
nesse subsetor, por ser inviável abranger as mais de 1.000 empresas cadastradas
na iniciativa REDES, por isso optou-se por um escopo menor, mas não menos
significativo, por ser um segmento que representa valor no total de compras e pela
sua evolução tecnológica. O cadastro destas empresas foi obtido junto a FIEPA –
Federação das Indústrias do Estado do Pará. Esse caso foi escolhido, pela possível
existência de cooperação entre as empresas e a REDES.
Para delimitar o estudo, fixou-se o período compreendido entre o início do
Programa de Desenvolvimento de Fornecedores, em 2000, até a data de recolha
dos dados que ocorreu até março de 2014.
5.2 INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA COLETA E ANÁLISE DE DADOS
A coleta de dados primários, em que a coleta é realizada em “primeira mão”
(FARIAS FILHO; ARRUDA FILHO, 2013, p. 68) foi executada por meio do formulário
(APÊNDICE A), aplicadas às empresas do subsetor metalmecânico. O quadro 4
apresenta as principais questões abordada na entrevista, tendo por apoio o
referencial teórico sobre o tema ganhos competitivos advindos da cooperação e, em
especial, as contribuições de Verschoore e Balestrin (2008), que verificaram, em
estudos realizados no Rio Grande do Sul, a incidência de benefícios competitivos
60
decorrentes dos ambientes de cooperação interorganizacional. Identificados os cinco
ganhos apresentados no quadro e para facilitar aos respondentes o entendimento
com relação a estes ganhos, foram atribuídos uma escala de intensidade de
nenhuma, fraca, média, alta e muito alta com relação à influência que a iniciativa
REDES proporciona as empresas do subsetor metalmecânico com relação aos
benefícios oriundos da cooperação, para que os respondentes pudessem identificar. Quadro 4 – Ganhos competitivos, definições e variáveis a serem observadas na pesquisa.
GANHOS COMPETITIVOS
DEFINIÇÃO VARIÁVEIS
Escala e poder de mercado
Benefícios obtidos em decorrência do crescimento do número de associados da rede. Quanto maior o número de empresas, maior a capacidade da rede em obter ganhos de escala e de poder de mercado.
Poder de barganha Relações comerciais Representatividade
Credibilidade Legitimidade
Força de mercado
Acesso a soluções
Os serviços, os produtos e a infraestrutura disponibilizados pela rede para o desenvolvimento de seus associados.
Capacitação Consultorias
Marketing Prospecção de oportunidades
Garantia de crédito
Aprendizagem e inovação
O Compartilhamento de ideias e experiências entre os associados e as ações de cunho inovador desenvolvidos em conjunto pelos participantes.
Disseminação de informações Inovações coletivas
Benchmarking interno e externo Ampliação de valor agregado
Redução de custos e riscos
A vantagem de dividir entre os associados os custos e riscos de determinadas ações e investimentos comuns aos participantes.
Atividades compartilhadas Confiança em novos investimentos
Complementaridade Facilidade transacional
Produtividade
Relações sociais
Os aprofundamentos das relações entre os indivíduos, o crescimento do sentimento de família e a evolução das relações do grupo para além daquelas puramente econômicas.
Limitação do oportunismo Ampliação da confiança
Acúmulo de capital social Laços familiares Reciprocidade Coesão interna
Fonte: Verschoore e Balestrin (2008).
A coleta de dados ocorreu no período de janeiro a março de 2014, com envio
de email para as empresas, com um link para que elas pudessem responder o
formulário da pesquisa. Utilizou-se o google forms, que é um gerador de formulários,
porém devido as dificuldades das empresas quanto ao preenchimento e demora do
envio, realizou-se visita “in loco” para o preenchimento do formulário , que foi feito
junto aos gestores das empresas.
Os dados referentes às perguntas fechadas foram tabulados e as perguntas
abertas foram transcritas para possibilitar uma melhor análise. As análises foram
61
aglutinadas nas questões mais relevantes da pesquisa, cujo objetivo central foi
identificar possíveis ganhos competitivos decorrentes da cooperação entre as
empresas do subsetor metalmecânico e a REDES, com relação aos cinco ganhos
apresentados no quadro acima.
A coleta de dados secundários, em que a pesquisa é fundamentada em
dados analisados por outros (FARIAS FILHO; ARRUDA FILHO, 2013, p. 68), foi
realizada com levantamentos de dados da REDES, por meio de relatórios, cadastro
de empresas participantes da REDES por setor, email, endereços; periódicos,
dissertações e livros, referentes ao tema.
O uso de elementos da cooperação permitiu descrever e categorizar, a
existência de cooperação, mediante os dados obtidos, encadeando uma sequência
de observações sobre o tema, contribuindo na análise da real situação das
empresas do subsetor mealmecânico perante a iniciativa REDES. Assim, o estudo
descritivo é visto de maneira importante na pesquisa, principalmente por possibilitar
descrever as características da população estuda ou mesmo o estabelecimento de
relações entre as variáveis (FARIAS FILHO; ARRUDA FILHO, 2013, p. 63).
Apesar de algumas limitações e dificuldades, tanto de acesso a algumas
empresas, como insucesso em entrevistas com coordenadores, acredita-se no
alcance dos objetivos propostos pela pesquisa. Em seguida como complementação
a este estudo será apresentado os resultados da pesquisa.
62
6 COOPERAÇÃO E GANHOS COMPETITIVOS DA INICIATIVA REDES
Com base na análise apresentada a seguir, contempla os dados levantados
por meio da pesquisa de campo as treze empresas do subsetor metalmecânico
participantes da REDES, não se fez necessário a exclusão de nenhum respondente.
6.1 ESCALA E PODER DE MERCADO
Os ganhos de economias de escalas e poder de mercado analisados neste
estudo se referem às vendas, nível de credibilidade, compras de insumos, elevação
no tamanho do mercado e poder de negociação das empresas.
Nos gráficos 3 e 4 são demonstrados os níveis de influência que a REDES
apresenta na elevação das vendas das empresas do subsetor metalmecânico para
fora do estado e nas compras de insumos. Gráfico 3 - Influência da REDES na elevação das vendas
Gráfico 4 - Influência da REDES na compra de insumos.
Fonte: Pesquisa de campo (2014). Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Observa-se que 77% dos pesquisados afirmam que a REDES não apresenta
influência na elevação das vendas de sua firma para fora do Estado e 46% dos
pesquisados afirmam que a influência na formação de parcerias para comprar
insumos ainda é fraca. Amato Neto (1999) destaca que um dos benefícios da
cooperação é justamente a elevação da capacidade de compra, para que as
empresas em parcerias possam dispor de redução de custos, obtenção de maior
potencial para inserção nos mercados globais, assim também como é destacado por
Lima et al. (2008), fabricar com baixo custo para que se possa diminuir o
investimento demandado. Portanto, dentro dos ganhos competitivos que se refere às
64 compras e vendas, os dados apresentados demonstram que a REDES exerce uma
influência muito baixa junto às empresas, apontando para um índice alto de
inexistência de ganhos para empresas do subsetor metalmecânico que participam
da REDES, o que poderia resultar em benefícios econômicos, advindos da interação
com outras empresas como apontados nos estudos de Verschoore e Balestrin
(2008), em que a ação coletiva tem contribuído estrategicamente para vantagens
competitivas, tem se destacado como ação muito baixa pela REDES, como
apontado na entrevista com o gestor de empresa, em que destaca que a REDES
tem desenvolvido poucas ações no polo Tapajós. “Empresa 1 [...] poucas ações da
REDES no polo Tapajós”.
No gráfico a seguir é apresentada a influência que a REDES exerce sobre as
empresas no subsetor metalmecânico referente ao nível de credibilidade perante o
mercado.
Gráfico 5 - Nível de credibilidade perante o mercado.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Quanto à credibilidade, a figura acima demonstra que 38% dos pesquisados
referem-se à iniciativa REDES, com uma iniciativa que não tem influenciado o nível
de credibilidade de sua empresa perante o mercado, e 38% afirmam que essa
influência ainda tem sido fraca. Para as empresas que necessitam ter uma marca
reconhecida no mercado e credibilidade é necessário dispor de iniciativas de ação
coletivas para que possam se fortalecer no mercado competitivo, Lima et al. (2008)
destaca como uma opção para que as empresas por meio da ação colaborativa
ampliem sua condição competitiva, porém, esta ação pela REDES com relação as
empresas do subsetor metalmecânico, observa-se pelos dados que os índices são
65 muito baixos para confirmar que existe contribuição da REDES para a credibilidade
das empresas no mercado.
O modo como as empresas do subsetor metalmecânico têm se organizado no
estado do Pará, ainda está em processo de formação do conhecimento sobre a
importância de trabalho cooperativo, e que essas ações têm sido muito isoladas.
Analisando ainda os ganhos competitivos referentes à escala e poder de
mercado, as figuras a seguir apresentam os dados referentes a influência da REDES
quanto ao poder de negociação junto a outras empresas e o tamanho do mercado: Gráfico 6 - Influência da REDES na elevação do tamanho do mercado.
Gráfico 7 - Influência da REDES na melhoria do poder de negociação.
Fonte: Pesquisa de campo (2014). Fonte: Pesquisa de campo (2014). Fonte: Pesquisa de campo (2014). Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Os gráficos acima demonstram que a REDES tem pouca influência na
elevação do tamanho do mercado e no poder de negociação, 46% informam que
essa influência é fraca e que 62% demonstram que não há influência da REDES no
poder de negociação junto a grandes empresas, o que poderia resultar em ganhos
competitivos, como apontados pelos estudos de Balestrin e Vargas (2004) não tem
sido aproveitado pelas empresas do subsetor metalmecânico, por não existir tal
ação presente entre a REDES e as empresas do subsetor metalmecânico, em que a
cooperação poderia ser um caminho para amenizar ou superar obstáculos que as
empresas venham enfrentar.
6.2 ACESSO ÀS SOLUÇÕES, APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO
Neste conjunto de estratégias que as organizações têm buscado investir, uma
delas é o compartilhamento de conhecimentos e informações, que tem papel
66 importante para o desenvolvimento de relações de cooperação, proporcionando
condições para melhoria da competitividade das mesmas, sendo uma estratégia
para a evolução da organização, o que Cassarotto e Pires (2001) destacam como
uma garantia para a sobrevivência das empresas. Nos gráficos 8, 9, 10, 11 e 12,
observa-se o nível de importância da iniciativa REDES no engajamento da empresa
em parceria com outras firmas do setor para compartilhar ideias, informações,
aspirações, preocupações, treinamentos.
Gráfico 8 - Importância de parcerias para compartilhar, ideias, aspirações e preocupações.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Neste ganho competitivo o conhecimento e a aprendizagem referem-se à
capacidade que as empresas possuem de criar e desenvolver seus conhecimentos a
partir da interação com outras empresas. Dentro deste contexto observa-se que 62%
dos entrevistados informam que não há nenhum engajamento da REDES, em
atividades que venham contribuir com sua empresa em parcerias com outras firmas
do setor para compartilhar ideias, aspirações e preocupações, e 31% dos
entrevistados informam que esse engajamento é fraco, portanto, a necessidade que
as empresas têm de atuação conjunta e de cooperação, almejando tornarem-se
eficiente e competitivas, não tem sido alcançada por meio da REDES. As empresas
ao participar de redes, buscam alcançar certos objetivos que não seriam alcançados
ao desenvolver suas atividades de maneira isoladas, mesmo assim, ao participar da
REDES, as empresas do subsetor metalmecânico não estão capturando ganhos que
seriam possíveis com ações coletivas.
Os gráficos 9,10, 11 e 12 apresentam os dados referentes à influência da
REDES com relação à treinamentos.
67 Gráfico 9 - Influência da REDES na qualificação dos empresários.
Gráfico 10 - Influência da REDES na qualificação dos gerentes.
Fonte: Pesquisa de campo (2014). Fonte: Pesquisa de campo (2014). Gráfico 11 - Influência da REDES na qualificação dos trabalhadores.
Gráfico 12 - Importância da REDES em atividades para ampliar competências e habilidades gerenciais.
Fonte: Pesquisa de campo (2014). Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Percebe-se nos gráficos acima que a REDES tem pouca influência com
relação à aprendizagem coletiva no subsetor metalmecânico, os dados
apresentados demonstram que 62% dos pesquisados informam que não há
nenhuma influência da REDES na qualificação dos empresários, como também na
qualificação dos gerentes, assim também em atividades para ampliar competências
e habilidades gerenciais, já com relação à qualificação dos trabalhadores esse
índice sobe para 69%. Portanto esse ganho que poderia contribuir para ampliar as
oportunidades de negócios para as empresas paraenses do subsetor metalmecânico
e ao mesmo tempo contribuir para o aprimoramento das estruturas organizacionais
internas, tem apresentado um índice muito baixo de influência pela REDES, na
qualificação das empresas do subsetor metalmecânico.
A partir do momento em que as empresas se integram a uma rede
interorganizacional, surge a necessidade de compartilhamento de informações,
68 ambiente propício para troca de conhecimentos o que de certa forma propicia a
criação de ideias, e a aprendizagem coletiva são ganhos que os participantes
adquirem pela interação das empresas em participação em cursos, palestras,
serviços de consultoria (BALESTRIN; VARGAS, 2004). Observa-se que o
aprendizado entre as empresas é decorrente de um ambiente de forte interação
entre os empresários. Entretanto, isto não tem ocorrido com a iniciativa REDES,
conforme é demonstrado nas figuras 9, 10, 11 e 12. Isto acontece porque a REDES
não tem mantido um contato de aproximação com as empresas do subsetor
metalmecânico, como é ressaltado por empresários, que destacam as dificuldades
que se tem em manter contato com a REDES:
Empresa 2 - [...] há muito tempo não temos contatos com o pessoal da redes/fiepa, mesmo tendo procurado os representantes do sul e sudeste do Pará. (Informação verbal) Empresa 3 - [...] não obtive respostas quanto a demanda de minha empresa, ao solicitar apoio, quando tem cursos, o e-mail, é enviado quase que totalmente no dia do evento, o que dificulta a participação, não tenho ganhos com a REDES. (Informação verbal)
Observa-se nos estudos de Verschoore e Balestrin (2008, p. 6) uma
estratégia coletiva que vem criar um aprendizado para todos os participantes das
firmas, permitindo qualificar seus gerentes, trabalhadores, ampliando competências
e habilidades, levando os gestores a compreender a importância de um trabalho em
parceria, que resulta em ganhos para as empresas e um investimento como forma
de garantir a expansão da organização, pois, a qualificação de pessoal resulta em
vantagem competitiva, não tem sido visto nas ações da REDES com as empresas
do subsetor metalmecânico, como apresentados nos dados acima.
Nos gráficos 13 e 14 são apresentados os resultados ainda com ênfase a
esse ganho no que se refere à inovação tecnológica.
69 Gráfico 13 - Influência da REDES na adoção de novas soluções tecnológicas.
Gráfico 14 - Influência da REDES/FIEPA no engajamento com outras firmas em atividades para a inovação tecnológica.
Fonte: Pesquisa de campo (2014). Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Dentro deste contexto percebe-se que os ganhos competitivos advindos de
atividades com inovação tecnológica e soluções tecnológicas apresentados nos
estudos de Verschoore e Balestrin (2008) e Balestrin e Vargas (2004), ao se
direcionar para os dados acima como é visto nas figuras, que os pesquisados
responderam que não há engajamento pela REDES com um percentual de 62% e
54% respectivamente. Observa-se um índice alto de falta de participação da REDES
junto as empresas do subsetor metalmecânico no sentido de influenciar o
desenvolvimento de atividades compartilhadas quanto ao acesso rápido a novas
tecnologias, soluções tecnológicas. Parte dos problemas que as PME’s enfrentam
podem ser amenizados por meio de soluções a serem desenvolvidas nas redes em
que as empresas estão ligadas (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008, p. 5).
As pequenas e médias empresas precisam começar a inserir tecnologias de
ponta nos processos produtivos, se apropriem de potenciais vantagens na forma de
economias externas, que busquem modificar suas estruturas organizacionais, e
mantenham novos vínculos com o entorno socioeconômico (OLAVE; AMATO NETO,
2001; ERBER, 2008), sendo assim, a cooperação entre firmas é adotada para que
as empresas possam realizar algo que não conseguiriam ao desenvolver suas
atividades de forma individual, dai a importância de práticas organizacionais
coletivas em que aprendizagem, inovação e avanços tecnológicos compartilhados
são tão necessários para que se alcance vantagem competitiva, entretanto ao
relacionar coma a REDES e as empresas do subsetor metalmecânico, observa-se
pelos dados levantados que a maioria das empresas não usufrui destes benefícios.
70
Para entender a relevância que este ganho tem para as empresas que
cooperam é necessário pensar no processo de produção de inovação como
resultado desse compartilhamento de ideias, informações, que se dão por meio do
aprendizado coletivo, que várias empresas usufruem em determinados programas
de redes de cooperação, em que as interações ocorram seja com fornecedores,
clientes e instituições ou até mesmo internamente, mas, que não tem sido apontada
pelas empresas do subsetor metalmecânico como ganho positivo, e ainda é relatado
pelo empresário como uma relação distante da REDES. “Empresa 4 – [...] A redes
precisa se aproximar mais das empresas.” (Informação verbal).
No gráfico 15 são apresentados os dados com relação à influência que a
REDES exerce na facilitação ou criação de canais de troca de informações entre as
empresas.
Gráfico 15 - Influência da REDES na facilitação/criação de canais de troca de informações.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Observa-se no gráfico acima que 15% das empresas pesquisadas informam
que a REDES/FIEPA exerce influência média com relação à criação de canais para
troca de informações, fator esse que contribui para que as empresas usufruam de
benefícios econômicos por meio do compartilhamento de informações. No entanto,
54% reforçam não existir nenhuma influência da REDES, como na fala do
empresário 4 destacada acima sobre a falta de aproximação da REDES com sua
empresa.
A cooperação oferece a possibilidade das empresas compartilharem
conhecimentos, tecnologias, informações e com isso diminuir custos de transação.
Portanto, pode-se dizer que a cooperação favorece a construção de estratégias de
71 inovação, conhecimento possibilitando acesso rápido a novas tecnologias e
informações mais acentuadas do que para as empresas não cooperantes (AMATO
NETO, 1999). Entretanto, no caso da REDES, isso não acontece, devido o
distanciamento da REDES com as empresas do subsetor metalmecânico, como
apresentado pelos empresários, a falta de engajamento e apoio apontada por
muitos pesquisados.
O que chama atenção é a importância que este ganho pode trazer de
benefício para as firmas, favorecendo um ambiente oportuno para a aprendizagem
organizacional e as inovações, e com isso a melhoria nas relações sociais entre
firmas, provocando o aperfeiçoamento de melhorias para diferenciais competitivos.
6.3 REDUÇÃO DE CUSTOS E RISCOS
Os ganhos competitivos advindos da redução de custos e riscos foram
analisados quanto à importância que a REDES exerce no estabelecimento de
parcerias para algum tipo de recurso, na redução dos custos quanto a treinamentos,
na elevação da produtividade e em menos riscos em realizar novos investimentos
nas empresas do subsetor metalmecânico.
No gráfico 16 é apresentado os dados referente à importância da REDES no
estabelecimento de parcerias para com outras firmas para que as empresas do
subsetor metalmecânico tivesse acesso a algum tipo de recurso de que não
dispunha como equipamentos, infraestrutura etc.
72 Gráfico 16 - Influência da REDES no estabelecimento de parcerias para acesso algum tipo de recurso.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Observa-se que 69% dos pesquisados declaram que a REDES não apresenta
nenhuma importância no estabelecimento de parcerias com outras firmas para o
acesso a algum tipo de recurso que a empresa não dispunha e que apenas 8%
declaram que essa influência é média.
Ao participar de uma rede, as empresas associadas usufruem de benefícios
de acesso a recursos, em que é facilitado para seus membros o acesso a novos
mercados, tecnologias e suprimentos, conforme destacado por Balestrin e Vargas
(2004, p. 214), porém, quando é analisado a REDES e as empresas do subsetor
metalmecânico, os dados apontam para um índice elevado de inexistência de
influência da REDES, o que dificulta as empresas capturarem ganhos competitivos.
Quanto a influência da REDES na redução de custos com capacitação,
observa-se nos gráficos 17 e 18 respectivamente 77% dos pesquisados consideram
a inexistência de influência por parte da REDES na redução de custos em suas
empresas com capacitação.
73 Gráfico 17 - Influência da REDES/FIEPA na redução de custos em capacitação dos gerentes.
Gráfico 18 - Influência da REDES/FIEPA na redução de custos em capacitação de seus trabalhadores.
Fonte: Pesquisa de campo (2014). Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Devido à concorrência, mercados altamente competitivos, as empresas
enfrentam vários desafios, e para minimizar é necessário estratégias para que se
possa manter no mercado, frente a isso uma estratégia seria a redução de custos
por meio de atividades colaborativas com outras firmas, como treinamentos de seus
trabalhadores, o que resultaria em ganhos competitivos para empresas
participantes.
Observa-se que esta ação pela REDES é praticamente inexistente com
relação às empresas do subsetor metalmecânico, e que tal ganho como
apresentado nos estudos de Verschoore e Balestrin (2008) deve ser perseguido
pelas empresas, pois, resultará em benefícios econômicos, porém, ainda distante
junto as empresas do subsetor metalmecânico.
No que se refere à realização de negócios com outras empresas com menor
riscos, observa-se no gráfico 19, que 46% dos pesquisados, informam que a REDES
não apresenta importância na relação com outras firmas e quando refere-se a
realização com confiança em novos negócios, esse percentual sobe para 54%,
como é visto no gráfico 20.
74 Gráfico 19 - Importância da REDES para as grandes empresas pudessem fazer negócios com menor risco com sua empresa.
Gráfico 20 - Importância da REDES/FIEPA para que sua firma tivesse mais confiança e sentisse menos risco em novos investimentos.
Fonte: Pesquisa de campo (2014). Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Ao participar de uma rede as empresas buscam dividir custos e riscos de
determinadas ações, reduzindo-os, porque captura economias de escala.
Reforçando essa ideia Ebers e Grandori (1997, apud VERSCHOORE; BALESTRIN,
2008, p. 6), destacam que a cooperação em rede, permite a redução de custos
diversos, como os de produção, de transação, de informação, e de resolução de
conflitos, sendo um dos elementos motivadores da cooperação em rede. Entretanto
com relação a REDES com as empresas do subsetor metalmecânico, os dados
apontam para um índice baixo de importância dada pela REDES com relação a este
ganho. Na fala do empresário observa-se a importância que o fornecedor destaca
que ao participar da REDES garantirá a oportunidade de prestar serviços para
grandes empresas, como é o desejo de empresários de pequenas empresas.
“Empresa 5 - [...] oportunidade de prestar serviço à Vale”. (Informação verbal)
Com relação ainda aos ganhos provenientes da redução de custos e riscos o
gráfico 21 apresenta a influência que a REDES exerce na elevação da produtividade
e da competitividade nas empresas do subsetor metalmecânico.
75 Gráfico 21 - Influência da REDES/FIEPA na elevação da produtividade e da competitividade de sua empresa.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
No gráfico 21 observa-se que apenas 15% dos pesquisados informam que a
REDES exerce uma influência média quando se trata de produtividade e
competitividade das empresas, enquanto que 54% informam que suas empresas
não são influenciadas pela REDES quanto a elevação da produtividade. A análise da
figura indica um índice muito baixo de alcance de vantagens competitivas, o que
reforça que a REDES tem pouco desenvolvido atividades junto às empresas do
subsetor metalmecânico para elevar a produtividade dos fornecedores local. É um
beneficio que reafirma vantagens quando qualquer tipo de união é a oportunidade de
dispor de forças e tornar-se, coletivamente, algo maior (VERSCHOORE;
BALESTRIN, 2008, p. 12), e na visão organizacional poderia se dizer melhores
negociações, conforme os relatos dos empresários, que ao participar da REDES as
empresas garantiram benefícios por meio de incentivos fiscais como também em
solicitações de compras de grandes projetos, porém, esses benefícios têm se
reduzido a um quantitativo muito baixo de empresas do subsetor metalmecânico:
Empresa 6 - [...] a REDES facilitou articulações com órgãos do governo para obtenção de incentivos fiscais. (Informação verbal). Empresa 7 - [...] facilidade no acesso as solicitações de compras de grandes empresas-clientes. (Informação verbal).
6.4 RELAÇÕES SOCIAIS
Os ganhos competitivos advindos das relações sociais que foram
pesquisados junto às empresas do subsetor metalmecânico refere-se à qualidade
76 nas relações pessoais entre empresas, estabelecimento de parcerias com outras
firmas, articulação de reuniões face a face, fortalecimento de entidades
empresariais, o que vem contribuir para o acúmulo do capital social e melhoria da
competitividade.
No gráfico 22 é apresentado os dados referentes à importância da REDES
para que as empresas do subsetor metalmecânico recebesse alguma colaboração
ou apoio não remunerado de outra empresa.
Gráfico 22 - Importância da REDES para colaboração de outras empresas.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Observa-se que 62% dos pesquisados informam que a REDES não tem
contribuído para que outras empresas colaborem sem remuneração com as
empresas do subsetor metalmecânico, Verschoore e Balestrin (2008), destacam que
essas relações de parcerias geram relações sociais mais profícuas entre as
empresas. Aspectos como amizades, laços familiares, formação de um grupo social,
fortalece as relações entre os empresários e passam a ser vistos como ganhos para
firmas, porém, no caso da REDES, os dados acima demonstram a inexistência desta
relação em grande parte dos empresários, o que seria positivo para limitação do
oportunismo, tem deixado de ser usufruído pelas empresas.
No gráfico 23 é apresentado o nível em que as empresas têm retribuído o
apoio recebido de outras empresas parceiras da REDES.
77 Gráfico 23 - Nível de retribuição de sua empresa ao apoio recebido de outras firmas.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Seguindo a análise sobre a visão dos respondentes, os dados acima
apresentam que essa retribuição ainda é praticamente inexistente entre os
empresários, com um percentual de 62%, já que na figura 26, os dados informam
um índice elevado na falta de colaboração entre as empresas.
Para Lastres e Casssiolato (2007), a cooperação é baseada na confiança,
nessa mesma direção Hitt, Ireland e Hoskisson (2007) afirmam em seus estudos que
existem dificuldades para que as empresas cooperem quando estão ausentes
objetivos comuns, mas também quando é frágil o nível de confiança entre as firmas,
o que dificulta o sucesso da ação coletiva, provocando uma perda quanto a ganhos,
como os de troca de informações, compartilhamento de conhecimentos em que as
firmas poderiam reduzir custos em atividades comuns entre os participantes e que é
tão importante para a competitividade das firmas, o que se observa é que as
empresas do subsetor metalmecânico têm deixado de usufruir desses benefícios,
devido à falta de cooperação entre as firmas.
Quando se refere à organização e fortalecimento de entidades empresariais
representativas das firmas associadas à REDES, observa-se nos gráficos 24 e 25
que a REDES apresenta pouca influência para que essas empresas pudessem se
organizar enquanto entidades de classes.
78 Gráfico 24 - Influência da REDES na organização de entidades empresariais representativas das firmas associadas.
Gráfico 25 - Influência da REDES no fortalecimento de entidades empresariais representativas das firmas associadas.
Fonte: Pesquisa de campo (2014). Fonte: Pesquisa de campo (2014). Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Das empresas pesquisadas, 62% e 54% informam que não existem ações
pela REDES com relação a criação e fortalecimento de entidades empresarias
representativa, já que as entidades de classe são espaços privilegiados dos
empresários para se organizarem em entidades que não apenas possam lhes
representar, mas, também, ofertar serviços para suas empresas como resultado de
ações coletivas para a promoção de negócios, em que se busca negociar de forma
coletiva as demandas apresentadas pelas empresas, reavaliação das ações de
trabalho, assim como definição de estratégias para aproximação com outras
empresas. No entanto a REDES tem deixado de aproveitar esses espaços
privilegiados, para articular estratégias para que as empresas fornecedoras
pudessem garantir a participação em grandes projetos.
Os gráficos 26, 27 e 28 apresentam os dados ainda referentes a ganhos que
seriam obtidos por meio das relações sociais, que são capturados por meio de
estabelecimentos de parcerias, qualidade nos relacionamentos pessoais com outros
empresários.
79 Gráfico 26 - Importância da REDES quanto ao estabelecimento de parcerias com outras firmas.
Gráfico 27 - Influência da REDES para elevar a importância que sua empresa da a um bom relacionamento pessoal com executivos de outras firmas.
Fonte: Pesquisa de campo (2014). Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Fonte: Pesquisa de campo (2014). Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Gráfico 28 - Influência da REDES na elevação de seus contatos pessoais com outros empresários parceiros da REDES.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Nos gráficos 26, 27 e 28 observa-se que a REDES tem dado pouca
importância quanto as relações sociais das empresas do subsetor metalmecânico, o
que seria interessante para garantir que as empresas se fortalecessem com
relações sociais profícuas, garantindo o desenvolvimento de relações sociais
permanentes, acumulação de capital social, a solidificação de um sentimento
comunitário e o estabelecimento de laços de confiança, não tem sido destacado pela
REDES junto às empresas do subsetor metalmecânico. Nos estudos de Verschoore
e Balestrin (2008), as relações sociais existentes entre os participantes das redes
têm garantido como benefício, a redução de ações oportunistas.
No gráfico 29 é apresentado os dados referentes à influência da REDES com
relação a articulação de reuniões face a face entre empresas do subsetor
metalmecânico com outras firmas e grandes clientes.
80 Gráfico 29 - Influência da REDES na articulação de reuniões com sua firma, outras firmas e grandes empresas da REDES.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Aproximar as empresas do subsetor metalmecânico com grandes empresas e
seus fornecedores seria ponto importante para REDES, pois, é por meio das
reuniões entre estas organizações que podem ser identificadas e discutidas
oportunidades de negócios, planejadas as ações e avaliados os desempenhos de
fornecedores (FREITAS, 2009, p. 115). As articulações por meio das reuniões são
importantes para o processo cooperativo entre as grandes empresas e as empresas
locais, em suas maiorias pequenas e médias dadas sua devida importância no fato
de que contribui significativamente para o aumento de negócios entre fornecedores
e empresas, apresentando suas competências, favorecendo a parceria.
Com relação aos dados acima, observa-se que a REDES tem exercido pouca
influência com relação a aproximação das grandes empresas junto aos fornecedores
do subsetor metalmecânico.
Ao perguntar as empresas do subsetor metalmecânico quais ganhos elas
obtiveram ao se associar a REDES, como resultado tem-se o gráfico abaixo que
demonstra os dados coletados.
81 Gráfico 30 - Ganhos obtidos pelas empresas do subsetor metalmecânico ao associar-se à REDES.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Observa-se nos dados acima que as empresas do subsetor metalmecânico
participantes da REDES, ainda que em nível baixo usufruem de ganhos competitivos
decorrentes de iniciativas de cooperação no âmbito da REDES resultantes da ação
coletiva e que esses índices ainda podem ser trabalhados para que as empresas
possam por meio da confiança, do compartilhamento de conhecimentos,
treinamentos, redução de custos aumentar a capacidade de suas empresas para
usufruírem ainda muito mais de benefícios econômicos.
No gráfico 31 são visualizados os dados referentes ao percentual de vendas
para firmas ligadas a REDES/FIEPA, representam no total das vendas pelas
empresas do subsetor metalmecânico.
82 Gráfico 31 - Percentual de vendas das empresas do subsetor metalmecânico para outras firmas da REDES.
Fonte: Pesquisa de campo (2014).
Os dados apontam que 92% dos pesquisados participam em até 20% das
vendas para outras firmas da REDES, índice, ainda muito baixo quando comparado
ao gráfico 30, que destaca que mais de 50% das compras realizadas pelas
mantenedoras da REDES foram realizadas pelos fornecedores locais.
Diversos autores como Casarotto e Pires (1999), Olave e Amato Neto (2001),
Verschoore e Balestrin (2008), Balestrin e Vargas (2004), Winckler e Molinari (2011),
caracterizam a cooperação como sendo o trabalho em conjunto de empresas que
compartilham recursos, conhecimentos para atingir determinado objetivo em comum,
porém, devido a vários fatores entre os quais se tem a falta de confiança, ações
oportunistas e o próprio trabalho desenvolvido de forma isolada pelo empresário,
têm impactado de maneira negativa para que empresas possam realmente
desenvolver suas atividades de maneira compartilhada, frente a esse novo modelo
de estratégia organizacional, fundamentado na ação colaborativa, porém, complexa,
em que muitos empresários desconhecem a importância dessa ação. Entretanto, no
caso da REDES, embora já ocorram alguns resultados positivos, a cooperação não
tem se transformado em ganhos e benefícios significativos para a firmas
cooperantes.
83 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tem se discutido muito os benefícios da aprendizagem coletiva, da redução
de custos, da ampliação do mercado e elevação da competitividade. É possível
verificar a importância de se desenvolver um trabalho de forma coletiva, o que
facilita o alcance dos objetivos estratégicos, o que seria difícil alcançar se a empresa
estivesse trabalhando de forma isolada.
Construir uma visão coletiva por meio da cooperação proporciona ao
observador ver o problema por várias lentes, com isso permitindo a realização de
ações conjuntas, servindo de meio para a solução de problemas comuns e
reduzindo custos. Desse modo a cooperação pode ser vista como uma estratégia
para as organizações, pois as ações conjuntas em redes cooperativas aumentam a
possibilidade da competitividade, buscando solucionar problemas práticos de
organização, as empresas precisam encontrar meios para melhorar seu
desempenho utilizando os fornecedores. Essa estratégia é ainda mais adequada
para a sobrevivência e crescimento das pequenas e médias empresas que podem
se utilizar da ação coletiva para adquirir diferencial competitivo no mercado.
Apesar da existência de mais de 13 anos da iniciativa REDES, observa-se um
índice muito baixo de ações em que são desenvolvidas junto às empresas do
subsetor metalmecânico. As empresas ao participar de uma rede almejam alcançar
objetivos comuns, o que ficou evidente na pesquisa é que as empresas
desenvolvem poucas ações de cooperação, portanto sem o reconhecimento de
interesses e objetivos comuns, dificilmente a cooperação terá êxito.
Observou-se que os ganhos que mais se destacaram foram: de escala e
poder de mercado, redução de custos e riscos e relações sociais, porém com
índices baixos, em que apenas 8% dos respondentes apontaram uma influência alta
da REDES em ações desenvolvidas junto as empresas do subsetor metalmecânico.
Embora a literatura diga que a cooperação traz efetivos ganhos competitivos, o
subsetor analisado não demonstra muita apropriação desses resultados. Por mais
que apresente alguns resultados positivos, a cooperação não tem se transformado
em ganhos e benefícios significativos para as firmas cooperantes.
No caso da iniciativa REDES, devido os baixos índices de cooperação
apontados na pesquisa, há dificuldades para que para que as empresas possam
alcançar a competitividade desejada, o que seria importante com o
84 compartilhamento de informações, de conhecimentos, de recursos, promovidos pela
cooperação e que poderiam levar a processos de inovação das empresas do
subsetor metalmecânico.
Hoje o ambiente de negócios exige crescentemente que as empresas,
particularmente as pequenas e médias, considerem a utilização de parcerias para
enfrentar a dura concorrência dos mercados, incluindo o processo de globalização.
Fica cada vez mais evidente na literatura que a cooperação interorganizacional é
uma das poucas estratégias de desenvolvimento e mesmo de sobrevivência para as
PMEs, abordagem que permite a redução de incertezas e riscos para todos os
envolvidos.
A ação coletiva está em todos os passos da REDES, desde sua criação,
passando pelo seu financiamento, pela metodologia de suas atividades, e até
mesmo em seu processo de planejamento e avaliação, porém ao confrontar com os
dados da pesquisa observa-se que essas ações ainda são apresentadas em níveis
muito baixos com relação as empresas do subsetor metalmecânico.
O estabelecimento de cooperação entre empresas possibilita a
aprendizagem, por meio de troca de ideias e experiências, assim como colabora
para a redução de custos, favorecendo o desenvolvimento das economias locais,
principalmente pela possibilidade de prever o desenvolvimento e a competitividade
de empresas, porém, não vislumbrado com dados significativos no caso estudado.
Na cooperação os parceiros concordam no comprometimento com algumas
obrigações, desenvolvendo o fortalecimento de confiança mútua. Quando as
empresas se unem em redes interorganizacionais, adquirem maior competitividade e
incorporam novas competências. É importante ressaltar que a cooperação não está
em uma empresa isolada, porém no conjunto de empresas, que buscam
desenvolver suas atividades cooperando entre si.
O que ficou evidenciado nas entrevistas junto às empresas foram baixos
níveis de comunicação, de interação, de confiança, e que dificilmente haverá
sucesso na cooperação sem a elevação destes níveis. Passo importante da REDES,
para que as empresas possam absorver ganhos competitivos significativos é
necessário que ela incentive o desenvolvimento de ações compartilhadas, com isso
promova a interação, como a elevação do grau de confiança, para que as empresas
possam cooperar, buscando estratégias organizacionais mais abertas para as suas
necessidades e atuarem em parcerias, para ajustarem-se às exigências mundiais, o
85 que garantirá a sobrevivência e competitividade, buscando como principal objetivo a
redução de incertezas e riscos a partir da cooperação.
As evidências de campo mostram que empresas do subsetor metalmecânico
usufruem de ganhos competitivos decorrentes de iniciativa de cooperação, embora
resultados da cooperação não tenha se transformado em ganhos e benefícios
significativos para as firmas cooperantes. Portanto, a conclusão da pesquisa é que
as empresas estudadas capturam ganhos competitivos, porém esses ganhos não
tem se convertido em ganhos e benefícios relevantes para as firmas cooperantes.
Sendo assim, este estudo alcança seus objetivos a que se propôs, no qual
foram identificados ganhos baixos níveis provenientes da cooperação
interorganizacional usufruídos pelas empresas do subsetor metalmecânico
participantes da REDES.
Assim, novos estudos precisam ser realizados para melhor conhecer e
compreender a lógica e os resultados da REDES.
86
REFERÊNCIAS
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89 APÊNDICE A - FORMULÁRIO VOLTADO À OBTENÇÃO DE INFORMAÇÃO JUNTO ÀS EMPRESAS FORNECEDORAS DO SETOR METAL-MECÂNICO ASSOCIADAS AO PROGRAMA REDES
PESQUISA SOBRE COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAL E GANHOS COMPETITIVOS
REDES/FIEPA/SETOR METALMECÂNICO PARCERIA REDES/FIEPA E GRUPO DE PESQUISA
Data do Preenchimento :
BLOCO 1 – INFORMAÇÕES BÁSICAS SOBRE A EMPRESA NO ÂMBITO DO REDES/FIEPA
1. Há quanto tempo a sua empresa é filiada ao Redes/FIEPA? Resposta: 2. Qual é o percentual que as vendas para firmas ligadas ao REDES/FIEPA representam no
total das vendas de sua empresa? (Marque uma única opção)
Até 20% Entre 21% e 40% Entre 41% e 60% Entre 61% e 80% Mais de 80% 3. Quais dos ganhos abaixo sua empresa obteve com a associação ao Redes/FIEPA?
(marque quantas opções quiser as que se aplicam) Resposta Ganhos Acesso a informações técnicas de produção e mercado Acesso à capacitação de empresários, gestores e trabalhadores Acesso a novos clientes Aprimoramento da estratégia de negócios Aumento da competitividade Elevação dos preços de vendas Melhoria do relacionamento com empresas do mesmo setor e com clientes Melhoria na formatação de produtos e serviços Novas oportunidades de negócios Rateios de despesas com outras empresas e com o próprio Programa Redes Outros. Especificar:
BLOCO 2 – ESCALA E PODER DE MERCADO (Marque com um X uma única opção)
PERGUNTA Nenhuma Fraca Média Alta Muito
Alta
90 4. Qual a influência do Redes/FIEPA na
elevação das vendas de sua firma para fora do Estado?
PERGUNTA Nenhuma Fraca Média Alta Muito Alta
5. Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação do nível de credibilidade da sua empresa perante o mercado?
6. Que influência teve o REDES/FIEPA na formação de parcerias com outras empresas para comprar insumos voltados ao atendimento de grandes encomendas?
7. Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação do tamanho do mercado de sua empresa?
8. Qual a influência do REDES/FIEPA na melhoria do poder de negociação de sua empresa junto as grandes empresas?
9. Quais os ganhos de sua firma, em termos de preços, se comparar as vendas para os clientes do REDES/FIEPA em relação às vendas feitas para clientes de fora do programa?
BLOCO 3 – ACESSO A SOLUÇÕES / APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO (Marque com um X uma única opção)
PERGUNTA Nenhuma Fraca Média Alta Muito alta
10. Qual a influência do REDES/FIEPA na geração de novas oportunidades de negócios para sua empresa?
11. Qual a influência do REDES/FIEPA na geração e adoção de novas soluções tecnológicas em sua empresa?
12. Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação da qualidade da gestão da sua empresa?
13. Qual a influência do REDES/FIEPA no acesso de sua firma à assessoria/consultoria de negócios?
14. Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação da qualidade dos empresários desta firma?
15. Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação da qualificação dos gerentes de sua empresa?
16. Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação da qualificação dos trabalhadores de sua empresa?
91 17. Qual a influência do REDES/FIEPA na
geração e adoção de novas tecnologias por sua empresa?
PERGUNTA Nenhuma Fraca Média Alta Muito alta
18. Qual a influência do REDES/FIEPA na modernização dos métodos e estilos de gestão da sua empresa?
19. Qual a importância do REDES/FIEPA no engajamento de sua empresa com outras firmas do setor em atividades voltadas para a inovação tecnológica?
20. Qual a importância do REDES/FIEPA no engajamento de sua empresa com outras firmas do setor em atividades voltadas para ampliar competências e habilidades gerenciais?
21. Qual a importância do REDES/FIEPA no engajamento de sua empresa em parcerias com outras firmas do setor para aperfeiçoar o conhecimento sobre contratos de negócios?
22. Qual a importância do REDES/FIEPA no engajamento de sua empresa em parcerias com outras firmas do setor para compartilhar ideias, aspirações, preocupações etc.?
23. Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação do valor agregado dos produtos de sua empresa?
24. Qual a influência do REDES/FIEPA no aumento de acesso de sua empresa a sistemas eletrônicos de informação, inclusive revistas eletrônicas?
25. Qual a influência do REDES/FIEPA para o acesso a treinamento em planejamento estratégico empresarial?
26. Qual a influência do REDES/FIEPA para a obtenção, por parte de sua empresa, de financiamento para a aquisição de insumos?
27. Qual a influência do REDES/FIEPA na facilitação/criação de canais de troca de informações entre as empresas associadas?
BLOCO 4 – REDUÇÃO DE CUSTOS E RISCOS (Marque com um X uma única opção)
PERGUNTA Nenhum Fraco Médio Alto Muito alto
92 28. Qual a importância do REDES/FIEPA
no estabelecimento de parcerias com outras firmas para que sua empresa tivesse acesso a algum tipo de recurso de que não dispunha (equipamentos, infraestrura etc.).
29. Qual a influência do REDES/FIEPA na redução dos custos de sua firma na capacitação de seus gerentes?
PERGUNTA Nenhuma Fraca Média Alta Muito alta
30. Qual a influência do REDES/FIEPA na redução dos custos de sua firma na capacitação de seus trabalhadores?
31. Qual a influência do REDES/FIEPA para a redução dos custos na prospecção de novos negócios?
32. Qual a importância do REDES/FIEPA para que as grandes empresas enxergassem com mais confiança a sua e as demais firmas do setor?
33. Qual a importância do REDES/FIEPA para que as grandes empresas entedessem que poderiam fazer negócios com menor risco com a sua e demais firmas do setor?
34. Qual a importância do REDES/FIEPA para que sua firma tivesse mais confiança e sentisse menos riscos em realizar novos investimentos?
35. Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação da produtividade e da competitividade de sua empresa?
BLOCO 5 – RELAÇÕES SOCIAIS (Marque com um X uma única opção)
PERGUNTA Nenhuma Fraca Média Alta Muito alta
36. Qual a importância do REDES/FIEPA para que sua firma recebesse alguma colaboração ou apoio não remunerado de outra empresa?
37. Em que nível sua empresa tem retribuído o apoio recebido de outras firmas parceiras do REDES/FIEPA?
38. Qual a influência do REDES/FIEPA na organização (criação) de entidades empresariais representativas das firmas associadas?
39. Qual a influência do REDES/FIEPA no fortalecimento de entidades empresariais representativas das firmas associadas?
93
PERGUNTA Nenhuma Fraca Média Alta Muito alta
40. Qual a importância do REDES/FIEPA na elevação da importância dada por sua empresa ao estabelecimento de parcerias com outras firmas?
41. Qual a influência do REDES/FIEPA para elevar a importância que você dá a um bom relacionamento pessoal com executivos de outras firmas do setor?
42. Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação da frequência dos seus contatos pessoais com outros empresários parceiros no programa?
43. Qual a influência do REDES/FIEPA na articulação de reuniões face a face entre a sua firma, outras firmas do setor e os grandes clientes (grandes empresas participantes do Programa)?
BLOCO 6 – INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES Se sinta livre para escrever quaisquer outros ganhos que sua empresa possa ter obtido e que não foram objeto das perguntas acima
44. Que outros ganhos o REDES/FIEPA trouxe para a competitividade de sua empresa?
Muito obrigada.
94 APÊNDICE B - FORMULÁRIO VOLTADO À OBTENÇÃO DE INFORMAÇÃO JUNTO À COORDENAÇÃO DA INICIATIVA REDES
PESQUISA SOBRE COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAL E GANHOS COMPETITIVOS
REDES/FIEPA/SETOR METALMECÂNICO PARCERIA REDES/FIEPA E GRUPO DE PESQUISA
Função/Cargo do Respondente Coordenador Geral
BLOCO 1 – INFORMAÇÕES GERAIS
1- Quantas empresas fornecedoras do setor metal-mecânico participam do REDES/FIEPA
atualmente? Resposta: 2- Qual é o percentual que as vendas dos fornecedores do setor metal-mecânico representam
no total das compras das grandes empresas vinculadas ao REDES/FIEPA? Até 20% Entre 21% e 40% Entre 41% e 60% Entre 61% e 80% Mais de 80%
3- Quais dos ganhos abaixo a REDES/FIEPA possibilitou aos fornecedores do setor metal-mecânico associados ao programa? (Marque com um X as opções)
Resposta Ganhos Acesso a informações técnicas de produção e mercado Acesso à capacitação de empresários, gestores e trabalhadores Acesso a novos clientes Aprimoramento da estratégia de negócios Aumento da competitividade Elevação dos preços de vendas Melhoria do relacionamento com empresas do mesmo setor e com clientes Melhoria na formatação de produtos e serviços Novas oportunidades de negócios Rateios de despesas com outras empresas e com o próprio Programa Redes Outros. Especificar:
BLOCO 2 – ESCALA E PODER DE MERCADO (Marque com um X uma única opção)
PERGUNTA Nenhuma Fraca Média Alta Muito
Alta 4- Qual a influência do REDES/FIEPA na
elevação das vendas das firmas fornecedoras do setor metal-mecânico?
95
PERGUNTA Nenhuma Fraca Média Alta Muito Alta
5- Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação do nível de credibilidade das empresas fornecedoras do setor metal-mecânico perante o mercado?
6- Que influência teve o REDES/FIEPA na formação de parcerias entre empresas fornecedoras do setor metal-mecânico para comprar insumos voltados ao atendimento de grandes encomendas?
7- Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação do tamanho do mercado empresas fornecedoras do setor metal-mecânico?
8- Qual a influência do REDES/FIEPA na melhoria do poder de negociação das empresas fornecedoras do setor metal-mecânico junto as grandes empresas?
9- Quais os ganhos das empresas fornecedoras do setor metal-mecânico, em termos de preços, se comparar as vendas para os clientes do REDES/FIEPA em relação às vendas feitas para clientes de fora do programa?
BLOCO 3 – ACESSO A SOLUÇÕES / APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO (Marque com um X uma única opção)
PERGUNTA Nenhuma Fraca Média Alta Muito
alta 10- Qual a influência do REDES/FIEPA
na geração de novas oportunidades de negócios para as empresas fornecedoras do setor metal-mecânico associadas?
11- Qual a influência do REDES/FIEPA na geração e adoção de novas soluções tecnológicas nas empresas fornecedoras do setor metal-mecânico associadas?
12- Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação da qualidade da gestão das empresas fornecedoras do setor metal-mecânico associadas ao programa?
13- Qual a influência do REDES/FIEPA no acesso das empresas fornecedoras do setor metal-mecânico à assessoria de negócios?
14- Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação da qualidade dos empresários das firmas empresas fornecedoras do setor metal-mecânico?
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PERGUNTA Nenhuma Fraca Média Alta Muito alta
15- Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação da qualificação dos gerentes das empresas fornecedoras do setor metal-mecânico a ela associadas?
16- Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação da qualificação dos trabalhadores das empresas fornecedoras do setor metal-mecânico vinculadas à rede?
17- Qual a influência do REDES/FIEPA na geração e adoção de novas tecnologias pelas empresas fornecedoras do setor metal-mecânico vinculadas à rede?
18- Qual a influência do REDES/FIEPA na modernização dos métodos e estilos de gestão das empresas fornecedoras do setor metal-mecânico integrantes da rede?
19- Qual a importância do REDES/FIEPA no engajamento de parcerias entre as empresas fornecedoras do setor metal-mecânico integradas à rede em atividades voltadas para a inovação tecnológica?
20- Qual a importância do REDES/FIEPA no engajamento de parcerias entre as firmas do setor metal-mecânico integradas à rede em atividades voltadas para ampliar competências e habilidades gerenciais?
21- Qual a importância do REDES/FIEPA no engajamento de parcerias entre as firmas do setor metal-mecânico para aperfeiçoar o conhecimento sobre contratos de negócios?
22- Qual a importância do REDES/FIEPA no engajamento de parcerias entre as firmas do setor metal-mecânico para compartilhar ideias, aspirações, preocupações etc.?
23- Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação do valor agregado dos produtos das empresas fornecedoras do setor metal-mecânico vinculadas à rede?
24- Qual a influência do REDES/FIEPA no aumento de acesso das empresas fornecedoras do setor metal-mecânico vinculadas à rede a sistemas eletrônicos de informação, inclusive revistas eletrônicas?
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PERGUNTA Nenhuma Fraca Média Alta Muito alta
25- Qual a influência do REDES/FIEPA para o acesso a treinamento em planejamento estratégico empresarial das empresas fornecedoras do setor metal-mecânico vinculadas à rede?
26- Qual a influência do REDES/FIEPA para a obtenção, por parte das empresas fornecedoras do setor metal-mecânico vinculadas à rede, de financiamento para a aquisição de insumos?
27- Qual a influência do REDES/FIEPA na facilitação/criação de canais de troca de informação entre as empresas fornecedoras do setor metal-mecânico vinculadas à rede?
BLOCO 4 – REDUÇÃO DE CUSTOS E RISCOS (Marque com um X uma única opção) PERGUNTA Nenhum Fraco Médio Alto Muito
alto 28- Qual a importância do
REDES/FIEPA no estabelecimento de parcerias entre as firmas do setor metal-mecânico vinculadas à rede para acesso a algum tipo de recurso de que não dispunha (equipamentos, infraestrura etc.).
29- Qual a influência do REDES/FIEPA na redução dos custos das firmas do setor metal-mecânico vinculadas à rede na capacitação de seus gerentes?
30- Qual a influência do REDES/FIEPA na redução dos custos das firmas do setor metal-mecânico vinculadas à rede na capacitação de seus trabalhadores?
31- Qual a influência do REDES/FIEPA para a redução dos custos das firmas do setor metal-mecânico vinculadas à rede na prospecção de novos negócios?
32- Qual a importância do REDES/FIEPA para que as grandes empresas enxergassem com mais confiança a sua e as firmas do setor metal-mecânico vinculadas à rede?
33- Qual a importância do REDES/FIEPA para que as grandes empresas entedessem que poderiam fazer negócios com menor risco com as firmas do setor metal-mecânico
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vinculadas à rede?
34- Qual a importância do REDES/FIEPA para que as firmas do setor metal-mecânico vinculadas à rede tivessem mais confiança e sentissem menos riscos em realizar novos investimentos?
35- Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação da produtividade e da competitividade das firmas do setor metal-mecânico vinculadas à rede?
BLOCO 5 – RELAÇÕES SOCIAIS (Marque com um X uma única opção)
PERGUNTA Nenhuma Fraca Média Alta Muito alta
36- Qual a importância do REDES/FIEPA para que as firmas do setor metal-mecânico vinculadas à rede recebessem alguma colaboração ou apoio não remunerado de outra empresa?
37- Em que nível as empresas fornecedoras do setor metal-mecânico vinculadas à rede têm retribuído o apoio recebido de outras firmas parceiras do REDES/FIEPA?
38- Qual a influência do REDES/FIEPA na organização (criação) de entidades empresariais representativas das firmas associadas à rede, integrantes do setor metal-mecânico?
39- Qual a influência do REDES/FIEPA no fortalecimento de entidades empresariais representativas das firmas fornecedoras do setor metal-mecânico associadas?
40- Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação da importância dada pelas empresas fornecedoras do setor metal-mecânico vinculadas à rede ao estabelecimento de parcerias entre elas?
41- Qual a influência do REDES/FIEPA para elevar a importância dada pelos executivos das firmas fornecedoras do setor metal-mecânico em desenvolver um bom relacionamento pessoal com outros executivos do mesmo setor?
42- Qual a influência do REDES/FIEPA na elevação da frequência dos contatos pessoais entre os empresários do setor metal-mecânico parceiros no programa?
99 43- Qual a influência do REDES/FIEPA
na articulação de reuniões face a face entre as firmas fornecedoras do setor e os grandes clientes (grandes empresas participantes do Programa)?
BLOCO 6 – INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES 44. Que outros ganhos o REDES/FIEPA trouxe para a competitividade das empresas fornecedores do setor metal-mecânico associadas?
45. Quantas associações e entidades de classe foram criadas por incentivo do REDES/FIEPA? Quantas são hoje?
46. Como é o processo de negociação entre as firmas fornecedoras do setor metal-mecânico e as grandes empresas? O REDES/FIEPA tem alguma participação?
47. Como é o processo de negociação entre as firmas fornecedoras do setor metal-mecânico e as grandes empresas? O REDES/FIEPA tem alguma participação?
48. O REDES/FIEPA possui um sistema de comunicação integrado para todos os associados? Se positivo, o que ele compreende e como é definido?
49. Que iniciativas de cooperação o REDES/FIEPA desenvolveu com as empresas (por exemplo, desenvolvimento de novos produtos, de novos clientes, etc.)?
Muito obrigada.
