UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA UNAMA PRÓ-REITORIA DE … · programa de pÓs-graduaÇÃo stricto sensu...
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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA – UNAMA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO WANESSA CARVALHO DA COSTA SOUZA PROCESSO DE AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL: EFEITOS SOBRE O CLIMA E GESTÃO ORGANIZACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR BELÉM 2014
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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA – UNAMA
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO
WANESSA CARVALHO DA COSTA SOUZA
PROCESSO DE AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL: EFEITOS SOBRE O CLIMA E
GESTÃO ORGANIZACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
BELÉM
2014
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA – UNAMA
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO
WANESSA CARVALHO DA COSTA SOUZA
PROCESSO DE AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL: EFEITOS SOBRE O CLIMA E
GESTÃO ORGANIZACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração – PPAD, da
Universidade da Amazônia – UNAMA, como
requisito para a obtenção do título de mestre em
Administração, na linha de pesquisa de Gestão
Organizacional, sob a orientação do Prof. Dr.
Fernando Antônio Colares Palácios.
BELÉM
2014
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Sílvia Helena Vale de Lima –CRB-2/819
378.107
S729p Souza, Wanessa Carvalho da Costa.
Processo de avaliação institucional: efeitos sobre o clima e gestão organizacional em uma instituição de ensino superior. / Wanessa Carvalho da Costa Souza . – Belém, 2014.
122f.: 21 x 30 cm. Dissertação (Mestrado) -- Universidade da Amazônia,
Programa de Pós-Graduação em Mestrado em
Administração, 2014.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Antonio Colares Palácios.
1.Ensino superior-avaliação. 2. Avaliação institucional 3.
Gestão organizacional. I. Palácios, Fernando Antonio Colares . II.
Título.
WANESSA CARVALHO DA COSTA SOUZA
PROCESSO DE AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL: EFEITOS SOBRE O CLIMA E
GESTÃO ORGANIZACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
Banca Examinadora
_________________________________________
Prof. Dr. Fernando Antônio Colares Palácios
Orientador
_________________________________________
Profa. Dra. Ana Maria de Albuquerque Vasconcellos
Examinadora Interna
_________________________________________
Prof. Dr. Emmanuel Ribeiro Cunha
Examinador Externo - UEPA
Apresentado em: 25 / 06 / 2014.
Conceito/Nota: 8,5
BELÉM
2014
A Deus, por me acompanhar em todos os
momentos da minha vida.
AGRADECIMENTOS
Dos momentos difíceis podem vir as maiores vitórias. Para vencer os desafios não há dúvidas
quanto à necessidade de se ter objetivo, determinação e foco.
À minha família, meu companheiro Cléo Afonso Aragão Jr. e minha filha Rebeca, suporte e
força, que serve de incentivo na busca por uma melhoria, pessoal e profissional, contínua.
Aos professores Dr. Emilio Arruda e Dr. Fernando Palácios pelo apoio e compreensão
fundamentais para chegar até a conclusão do mestrado. Obrigada por acreditarem em mim!
À Faculdade de Belém que serviu de fonte inspiradora para definição e desenvolvimento desta
pesquisa.
Ao meu amigo Bruno Cavalcante, parceiro do início ao fim nesta conquista que ainda
representará muito sucesso em nossas carreiras.
Às amigas Tatiana Paredes, Linalva Ferreira e Lielsa Fontenelle pela contribuição
significativa para a conclusão deste trabalho.
Aos participantes das entrevistas que se propuseram a colaborar e dispuseram de seu tempo
para contribuir com esse estudo.
A todos os professores doutores deste Mestrado, pelo conhecimento compartilhado.
E a todos aqueles que de alguma forma contribuíram para o meu desenvolvimento
profissional e pessoal.
Muito obrigada a todos.
“Nosso mérito reside em trabalharmos não
apenas como somos, mas orientados por uma
determinação do melhor que podemos ser e
fazer”.
Heloísa Luck
8
RESUMO
O presente estudo analisa de que forma um processo avaliativo impactou no clima
organizacional na percepção dos funcionários envolvidos e quais as consequências para a
gestão de uma Instituição de Ensino Superior (IES) privada. Especificamente, busca
compreender os efeitos de um processo de avaliação externa de um curso de direito em uma
IES privada, localizada na Região Norte do Brasil. A concretização de um Sistema Nacional
de Avaliação da Educação Superior (SINAES) institucionalizou ações de caráter regulatório
do Ministério da Educação sobre as Instituições públicas e privadas. Nestas últimas, o
processo avaliativo muitas vezes é empreendido no sentido apenas de atender aos critérios
estabelecidos, sem gerar consequências mais duradouras para a instituição. A partir de estudos
gerais sobre o ensino superior no Brasil e sobre avaliação institucional, por um lado, e sobre
clima e gestão organizacional em IES, por outro, elaborou-se um constructo com categorias e
indicadores capazes de orientar a interpretação do pesquisador a partir dos dados coletados. A
metodologia foi orientada por uma abordagem qualitativa, sendo utilizada a análise
documental e entrevistas semi-estruturadas com gestores, professores e técnicos da
organização. A pesquisa empreendida constatou o caráter circular dos efeitos da avaliação, do
clima e da gestão, ou seja, tanto são causa como consequência de ações organizacionais. Ao
final deste estudo apresentam-se resultados significativos da avaliação externa sobre o clima
organizacional, mas com reflexos pouco expressivos para a gestão da IES.
Palavras-Chave: Avaliação Institucional. Clima Organizacional. Gestão organizacional.
Ensino Superior Privado.
9
ABSTRACT
This study examines how an evaluation process impacted on organizational climate
perception of the employees involved and the implications for the management of a private
Higher Education Institution (HEI). Specifically, it seeks to understand the effects of a
process of external evaluation of a law school in a private HEI, located in Northern Brazil.
The implementation of a National System of Higher Education Assessment (SINAES)
institutionalized actions of regulatory character of the Ministry of Education on public and
private institutions. In the latter, the evaluation process is often undertaken only in order to
meet the established criteria, without generating more lasting consequences for the institution.
From general studies on higher education in Brazil and on institutional assessment, on the one
hand, and on climate and organizational management in HEIs, on the other, we prepared a
construct with categories and indicators to guide the interpretation of the researcher from the
collected data. The methodology was guided by a qualitative approach to document analysis
and semi-structured interviews with managers, teachers and technicians of the organization
being used. The research undertaken noted the circular effects assessment, climate and
management basis, ie they are both cause and consequence of organizational actions. At the
end of this study we present significant results of external assessment of the organizational
climate, but with little significant to the management of IES reflexes.
Keywords: Institutional Assessment. Organizational climate. Organizational management.
Private Higher Education.
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Dimensões do Instrumento de Avaliação de Curso de Graduação
Presencial e a Distância
23
Quadro 2 - Teorias Motivacionais 47
Quadro 3 - Pesquisas sobre Clima em Instituições de Ensino Dimensões do
Instrumento de Avaliação de Cursos de Graduação presencial e a distância.
50
Quadro 4 - Identificação dos Sujeitos da Pesquisa 57
Quadro 5 - Registro das entrevistas 58
Quadro 6 -
Quadro 7 -
Categorias, componentes, indicadores e resultados utilizados neste estudo
Estilos de Tomada de Decisão
59
68
11
LISTA DE SIGLAS
IES Instituição de Ensino Superior
MEC Ministério da Educação
SINAES Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
PARU Programa de Avaliação da Reforma Universitária
PAIUB Programa de Avaliação Institucional das Universidades Brasileiras
CPA Comissão Própria de Avaliação
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PPI Projeto Pedagógico Institucional
ABMES Associação Brasileira de Mantenedoras do Ensino Superior
LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educação
UNESCO Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura
SESU Secretaria de Educação Superior do Ministério da Educação
SETEC Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica do Ministério da Educação
SINAPES Sistema Nacional de Avaliação e Progresso do Ensino Superior
ENADE Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes
SEED Secretaria de Educação a Distância do Ministério da Educação
CNE Conselho Nacional de Educação
CONAES Comissão Nacional de Avaliação do Ensino Superior
NDE Núcleo Docente Estruturante
PPC Projeto Pedagógico de Curso
UNEB União Educacional de Brasília
FABEL Faculdade de Belém
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 14
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA ................................................................................................ 15
1.2 OBJETIVO ....................................................................................................................... 16
1.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................. 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO DO ESTUDO ..................................................................... 19
2.1 AVALIAÇÃO DO ENSINO SUPERIOR ........................................................................19
2.2 GESTÃO DE INSTITUIÇŌES DE ENSINO (IES) PRIVADAS .................................... 26
2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 36
2.3.1 Definições de clima organizacional ............................................................................. 38
2.3.2 Clima organizacional e cultura ................................................................................... 41
2.4 ASPECTOS DO CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................. 44
2.4.1 Atitudes e o clima organizacional ............................................................................... 44
2.4.2 Satisfação e o clima organizacional ............................................................................. 45
2.4.3 Envolvimento das pessoas ............................................................................................ 45
2.4.4 Motivação e o clima organizacional ............................................................................ 47
2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS ....................... 48
3 METODOLOGIA ............................................................................................................... 55
3.1 ESCOLHA DA AMOSTRA E DOS SUJEITOS .............................................................. 56
3.2 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................................. 58
3.3 CATEGORIAS DE ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL UTILIZADAS
NESTE ESTUDO .............................................................................................................. 58
3.3.1 Imagem institucional .................................................................................................... 60
3.3.2 Relacionamento interpessoal ....................................................................................... 61
3.3.3 Estilo de liderança ........................................................................................................ 63
3.3.4 Satisfação pessoal .......................................................................................................... 64
3.3.5 Comunicação organizacional ....................................................................................... 66
3.3.6 Processo decisório ......................................................................................................... 68
3.3.7 Gestão organizacional .................................................................................................. 70
4 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................................... 72
4.1 INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR (IES) PESQUISADA .................................... 72
13
4.2 ANÁLISE DOCUMENTAL DE AVALIAÇÕES DA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
SUPERIOR (IES) .............................................................................................................. 74
4.2.1 Relatórios da Comissão Própria de Avaliação (CPA) .............................................. 75
4.2.2 Relatório de reconhecimento do curso de direito ...................................................... 77
4.3 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS .............................................................. 79
4.3.1 Análise das percepções dos informantes-chave ......................................................... 79
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 109
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 112
APÊNDICE A – INSTRUMENTO PARA ENTREVISTA...................................................123
14
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, o ensino superior no Brasil tem se caracterizado por uma expansão
crescente no número de instituições, cursos e alunos. A participação da iniciativa privada
nesse processo é significativa, constatando-se que aproximadamente 75% dos alunos estão
matriculados nesse tipo de organização, que em sua grande maioria é composta por pequenas
faculdades.
Essa realidade intensificou a estruturação de processos de credenciamento e
recredenciamento de instituições e de autorizações para o funcionamento de novos cursos por
parte do Ministério da Educação - MEC. Ao longo das duas últimas décadas implantaram-se
procedimentos de regulação com base na avaliação institucional, que configuraram na década
atual o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior - SINAES.
Por meio desse sistema, o governo procura realizar o monitoramento e a manutenção
da qualidade dos serviços educacionais prestados pelas IES, valendo-se de avaliações externas
e internas desenvolvidas por meio de instrumentos padronizados, e utilizando-se também de
Exames nacionais de desempenho. O sistema defende que os resultados obtidos servem para
que a instituição promova estratégias e ações com base nos dados positivos e negativos
coletados durante esses processos.
Por esse viés, por terem se tornado componentes relevantes na rotina das IES, as
avaliações externas são responsáveis por mudanças nos hábitos institucionais, visto que as
organizações procuram de todas as formas atender aos critérios regulatórios. Ademais, esses
processos podem impactar no clima organizacional das instituições e, por consequência, na
própria gestão.
A preocupação com o ambiente interno nas IES vem despertando a atenção de
estudiosos que estão explorando a influência do comportamento humano para os resultados
institucionais. Diante disso, este estudo se propõe a analisar a prática das avaliações e suas
influências no clima e na gestão organizacional, sendo exequível por meio da rotina da
Faculdade de Belém – FABEL. Onde pode ser destacada a experiência da pesquisadora no
interior da IES, que tem formação em administração de empresas e experiência em funções
como Diretoria Acadêmica e Pesquisadora Institucional.
Esta pesquisa tem um perfil qualitativo e por meio de pesquisa bibliográfica e
documental busca explorar o ambiente avaliativo da educação superior e a importância do
clima institucional para a realidade vivenciada hoje no setor. Ressalta-se que para o
desenvolvimento desta pesquisa, considera-se importante a percepção dos funcionários da
15
faculdade estudada, sob o foco de uma visão interior dos processos de avaliação institucional
e sua repercussão para a comunidade acadêmica - discentes, docentes, técnico-administrativo
e sociedade civil.
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA
As Instituições de Educação Superior Privadas (IES) brasileiras estão imersas em um
ambiente altamente competitivo, no qual a busca por diferenciais tem sido essencial para a sua
sobrevivência. Diante da repercussão dos conceitos do MEC divulgados pela mídia, o fator
avaliação institucional pode ser considerado fundamental na percepção dos “consumidores”
sobre a qualidade de uma IES, e como um dos elementos influentes na escolha para cursá-la.
No Brasil, o Ministério da Educação - MEC, por meio do Instituto Nacional de
Pesquisas Educacionais INEP, coordena o Sistema Nacional de Avaliação da Educação
Superior – SINAES, que é responsável por avaliar o desempenho dos estudantes, dos cursos e
das instituições, por meio de instrumentos avaliativos baseados nas dimensões: didático-
pedagógica, corpo docente e infraestrutura. Uma das principais características desse sistema é
a padronização, o que significa que instituições públicas e privadas, universidades, centros
universitários e faculdades, de pequeno, médio e grande porte, todas são avaliadas da mesma
forma, segundo os mesmos critérios.
Isso desenvolveu na atmosfera do ensino superior brasileiro uma necessidade de
ajustes de todas as IES a esse padrão, criando no ambiente institucional forte isomorfismo.
Uma das consequências disso foi a exigência da profissionalização da gestão das IES privadas
e o surgimento de consultorias especializadas na adequação dessas instituições aos
instrumentos avaliativos. Esses dois processos, ocorrendo de fora para dentro, nem sempre
tem sido acompanhado internamente pelo desenvolvimento de recursos e estratégias
organizacionais adequados.
Um desses recursos é o clima organizacional, que envolve uma conjugação de
diferentes elementos em uma organização como: a cultura, os valores e as crenças coletivas; a
motivação, a percepção e o comprometimento das pessoas, mas, também, imagem, estratégia
e comunicação. Quando não alinhadas corretamente, estas características da IES podem
resultar em um clima de descontentamento representado de várias formas, como: elevado
16
turnover, desânimo dos funcionários e a ocorrência demasiada de conflitos interpessoais e
interdepartamentais (LUZ, 2003).
Estas são algumas circunstâncias que podem ser expostas no período das avaliações.
Por sua relevância, o antes e depois de cada visita das comissões de avaliação são marcados
por ações nem sempre articuladas, e um ambiente tenso que envolve gestores, docentes e
funcionários, submetidos às exigências dos mantenedores quanto ao resultado esperado. Esse
período de tensão provoca ou aflora sentimentos positivos e negativos quanto à postura
institucional e o trabalho em equipe, o que influencia sensivelmente o clima organizacional da
IES, podendo comprometer os resultados avaliativos e a própria gestão.
A partir de uma experiência vivida pela IES em questão, quando foi submetida ao
processo de reconhecimento do Curso de Direito, sendo este momento um processo marcante
para a comunidade acadêmica da IES, oportunizando mobilização institucional, mudanças
estruturais, de comportamento e de funções, que podem ser atribuídas à relevância do
momento, o qual representa o maior número de discentes e docentes no quadro geral da
instituição. E diante da concretude deste estudo, faz-se o seguinte questionamento: de que
forma um processo avaliativo institucional impactou no clima organizacional e quais as
consequências para a gestão da IES?
1.2 OBJETIVOS
O objetivo principal deste trabalho é compreender as influências de um processo de
valiação externa no clima organizacional e suas consequências para a gestão de uma IES. De
modo específico, identificar os fatores mais influentes do/no clima organizacional em um
processo de avaliação de IES privada e analisar quais aspectos da gestão são mais afetados
após um processo de avaliação.
1.3 JUSTIFICATIVA
O conhecimento das relações e percepções das pessoas na atmosfera institucional pode
ser utilizado pela gestão como estratégia para sua sobrevivência no mercado. Para Silva
(2003, p. 131), a avaliação do clima organizacional “é um importante instrumento de
17
levantamento de opiniões e percepções, do qual os dirigentes podem se valer para tentar
conhecer e entender melhor o comportamento dos funcionários dentro das organizações”.
Portanto, dentre os fatores relevantes deste trabalho, estão o conhecimento científico na busca
por compreender o clima e seu papel no âmbito das instituições de ensino superior privadas.
A importância desse estudo se dá pela necessidade das IES em mobilizar recursos
internos, como a administração do seu clima interno, para o atendimento das diretrizes
determinadas pelo Ministério da Educação e dos critérios avaliativos estabelecidos pelo
Instituto Nacional de Pesquisa Anísio Teixeira - INEP. A proposta é de conhecer as
consequências de um processo avaliativo para o clima organizacional de uma instituição e
para a gestão, partindo do pressuposto que as pessoas são responsáveis pela manipulação dos
meios para o alcance dos resultados, e seu comprometimento com o processo depende de uma
gama de fatores institucionais.
Ratifica-se neste cenário, que as instituições de ensino superior privadas no Brasil
estão inseridas em uma atmosfera extremamente competitiva, marcada por uma intensa
cobrança por qualidade. E para ofertar um direito previsto na Constituição Federal do Brasil a
IES precisa atender a inúmeros requisitos, perpassando por processos avaliativos responsáveis
por ponderar as condições em que está promovendo educação. Nesse contexto de avaliações
surgem os conceitos tão massificados e disseminados junto a sociedade como insumo de
estratégias de marketing.
Por conseguinte, as pontuações estabelecidas, ou os índices oriundos destes
julgamentos são trabalhados pelas IES, por meios midiáticos que refletem qualidade e com
isso podem influenciar diretamente na imagem institucional, bem como na sua permanência
no mercado em que está imersa. Diante dessa realidade vivenciada pela iniciativa privada no
âmbito da educação superior, faz-se relevante estudar os efeitos de uma avaliação externa
para subsidiar o planejamento organizacional, traçando ações e práticas adequadas à
conjuntura apresentada.
As experiências vividas pela pesquisadora no ambiente de uma faculdade com
peculiaridades bem distintas, de porte pequeno, localizada na região norte do país e mantida
pela iniciativa privada, estimulou o desenvolvimento de um estudo que fornecesse parâmetros
para que a IES em estudo se consolide no mercado e ofereça uma educação de acordo com as
normas do Ministério da Educação – MEC. Utilizando práticas administrativas eficazes e
eficientes que refletiriam no clima institucional e nos resultados.
18
Ao buscar subsídios para o estudo dos impactos ocasionados por uma avaliação, a
instituição poderá ter elementos para planejar ações melhor estruturadas, por meio do
conhecimento das variáveis mais influentes de/no seu clima organizacional. A relevância da
avaliação pode ser fator preponderante para uma coleta mais realista e veraz quanto aos
reflexos de um processo avaliativo, assim como, servir como fonte para as demais IES na
administração do seu ambiente interno como meio para o alcance das exigências
mercadológicas e regulatórias.
Por conseguinte, este estudo também abordará fundamentação teórica, onde se
discorre sobre Instituições de Ensino Superior - IES - no Brasil, no que tange a realidade do
crescimento de vagas, creditação de IES, regulação do governo sobre as IES privadas e
sistema de avaliação educacional.
Neste segundo capítulo, também será desenvolvida uma explanação acerca da
conceituação de clima organizacional, evidenciada por estudos realizados sobre esta variável,
assim como, sua relação com a cultura, aspectos do clima organizacional, influência no
âmbito das IES, sob o foco de estudos das dimensões, como, imagem institucional,
relacionamento interpessoal, processo decisório, entre outros.
No terceiro capítulo, explora-se de forma mais aprofundada, os aspectos
metodológicos que subsidiam a pesquisa no alcance do seu objetivo, e apresentar-se-á um
quadro analítico para subsidiar a apreciação dos dados coletados. No quarto e último capítulo,
realiza-se a análise dos dados coletados, a partir de um breve histórico da IES pesquisada, por
meio de diagnóstico dos documentos institucionais e das entrevistas, seguido das
considerações finais.
19
2 REFERENCIAL TEÓRICO DO ESTUDO
Neste capítulo se desenvolve a revisão da literatura utilizada para subsidiar este
estudo. Para uma melhor compreensão e orientação, este tópico se encontra estruturado da
seguinte forma: 1- como se configura a avaliação do ensino superior, seus procedimentos e
regulamentação; 2- Instituições de ensino superior no Brasil, com breve histórico de sua
evolução; 3- explanação sobre a forma como se apresenta à gestão de IES privadas; 4- clima
organizacional, e como se apresenta nas instituições educacionais.
2.1 AVALIAÇÃO DO ENSINO SUPERIOR
Ao longo das décadas de 80 e 90 do século passado já se iniciava o processo de
construção de um sistema de avaliação da educação superior brasileira, sendo possível
destacar duas propostas significativas: o “Programa de Avaliação da Reforma Universitária
(PARU)” (1983) e o “Programa de Avaliação Institucional das Universidades Brasileiras
(PAIUB)” (1993) (BARREYRO; ROTHEN, 2008). Pode-se afirmar que tais iniciativas foram
determinantes para a construção de uma cultura de avaliação do ensino superior
fundamentada em uma articulação do acadêmico com o administrativo.
O PARU tinha como objetivo “conhecer as condições reais nas quais se realizavam as
atividades de produção e disseminação do conhecimento do sistema de educação superior”
(BARREYRO; ROTHEN, 2008, p. 133). E o documento que constituía o PAIUB atribuía três
objetivos à avaliação: “a) um processo contínuo de aperfeiçoamento do desempenho
acadêmico; b) uma ferramenta para o planejamento e gestão universitária; c) um processo
sistemático de prestação de contas à sociedade” (BRASIL, 1993).
A cultura de avaliação do ensino superior foi criando força e no período de 1995 a
2002, durante os dois mandatos do Presidente Fernando Henrique Cardoso, houve uma
reforma educacional que procurou criar uma nova realidade para a educação superior
brasileira, na qual procedimentos avaliativos tornaram-se centrais. Assim, em 1996 foi
implantado o “Provão”, mecanismo voltado para a avaliação do segmento discente, seguido
de outros meios avaliativos, como: Avaliação das Condições de Ensino – ACE e a Avaliação
para credenciamento das IES privadas, em busca de padronizar a oferta do ensino superior em
níveis de qualidade determinados (POLIDORE, 2006).
20
Neste mesmo período, entrava em vigor a Lei de Diretrizes e Bases da Educação -
LDB. No corpo da Lei foi estabelecido que a União “fica responsável por autorizar,
reconhecer, credenciar, supervisionar e avaliar, respectivamente, os cursos das instituições de
educação superior privada e os estabelecimentos do seu sistema de ensino” (BRASIL, 2011).
Dando continuidade à política de avaliação da educação, em 2003, no governo do
Presidente Luis Inácio Lula da Silva, a Medida Provisória nº 147 instituiu o Sistema Nacional
de Avaliação e Progresso do Ensino Superior - SINAPES. No ano seguinte, em 14 de abril de
2004, a Lei nº 10.861 criaria o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
(SINAES). Seus objetivos são:
1- identificar mérito e valor das instituições, áreas, cursos e programas, nas
dimensões de ensino, pesquisa, extensão, gestão e formação; 2- melhorar a
qualidade da educação superior, orientar a expansão da oferta; 3- promover a
responsabilidade social das IES, respeitando a identidade institucional e a
autonomia. Com o compromisso de assegurar o processo nacional de avaliação das
IES, dos cursos de graduação e do desempenho acadêmico de seus estudantes, nos
termos do art. 9°, VI, VIII e IX, da Lei nº 9.394/96-LDB (BRASIL, 2004)
Visando obter uma avaliação precisa das instituições, o SINAES faz uso de uma
diversidade de instrumentos que se complementam para obtenção de resultados reais que
sirvam de suporte para as políticas educacionais. Dentre os instrumentos utilizados há o de
autoavaliação institucional, coordenado por uma Comissão Própria de Avaliação - CPA,
constituído por representantes da comunidade acadêmica - discentes, docentes, técnico-
administrativos e comunidade externa. Este instrumento é responsável por subsidiar a gestão
organizacional e o MEC com dados obtidos em mensurações realizadas periodicamente na
IES, por meio de roteiro padrão, utilizado nacionalmente para orientar como e quais dados
devem ser coletados. Ao final é construído um relatório que será o primeiro instrumento a ser
incorporado à avaliação institucional.
Para a produção das informações coletadas por agentes internos da IES, há
necessidade de organização do processo em etapas. Inicialmente realiza-se a preparação, na
qual ocorre a constituição da Comissão Própria de Avaliação (CPA), o planejamento das
ações e a sensibilização da comunidade acadêmica. Na próxima fase realiza-se o
desenvolvimento das atividades programadas, e posteriormente, ocorre a consolidação das
informações, por meio de relatório final, divulgação e balanço crítico.
O processo de autoavaliação tem como principais objetivos:
21
Produzir conhecimentos, por em questão os sentidos do conjunto de atividades e
finalidades cumpridas pela instituição, identificar as causas dos seus problemas e
deficiências, aumentar a consciência pedagógica e capacidade profissional do corpo
docente e técnico-administrativo, fortalecer as relações de cooperação entre os
diversos atores institucionais, tornar mais efetiva a vinculação da instituição com a
comunidade, julgar acerca da relevância científica e social de suas atividades e
produtos, além de prestar contas à sociedade. (SINAES, 2004)
É possível relacionar estes objetivos com os efeitos da avaliação sobre o clima e a
gestão organizacional. Fazer uma autoavaliação é algo um tanto quanto complexo, podendo
causar desconforto tanto pela identificação de fragilidades, quanto pelo não atendimento das
mesmas, depois de divulgadas à comunidade acadêmica. Ao mesmo tempo, os resultados
avaliativos podem servir de agregador da identidade da IES junto ao seu público interno e
externo, assim como destacar deficiências que venham comprometer a imagem da instituição
à sociedade.
Outro instrumento é a avaliação externa, realizada por pessoas da comunidade externa,
profissionais de outros estabelecimentos públicos ou privados, com conhecimento
considerável sobre instituições universitárias, que se inscrevem junto ao INEP, são
selecionados e treinados para realizar uma avaliação veraz e ética, in loco, das IES. É quando
ocorre a “apreciação de especialistas externos à instituição, mediante análises documentais,
visitas in loco, interlocução com membros dos diferentes segmentos da IES e da comunidade
local ou regional” (SINAES, 2004).
O Decreto nº 6.425, de 4 de abril de 2008, deliberou sobre o CENSO da educação,
realizado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
(INEP), com periodicidade anual. Com perfil independente e com alto valor informativo para
todos os interessados, governo e sociedade em geral. Em espaço próprio, via sistema
eletrônico, é feita a alimentação de dados recolhidos sobre assuntos diversos como,
financeiro, biblioteca, equipe técnico-administrativo, corpo docente, cursos e alunos para fins
de composição de indicadores educacionais.
O quarto instrumento é o Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes – ENADE.
Ocorre todos os anos, obedecendo um calendário trienal para cada, de acordo com sua área de
conhecimento. É responsável por “aferir o desempenho dos estudantes em relação aos
conteúdos programáticos previstos nas diretrizes curriculares do respectivo curso de
graduação, e as habilidades e competências adquiridas em sua formação” (MEC, 2007, s/n.).
22
Por meio dos dados coletados nestes instrumentos, são estruturados os critérios a
serem avaliados e considerados quando da avaliação das instituições de ensino. Resultados
mais recentes demonstram que as instituições públicas se mantêm com bons desempenhos, e
as privadas precisam de um monitoramento mais eficaz por apresentar muitos casos com
rendimentos abaixo da média (CENSO, 2010). Dentre os principais pontos fracos detectados
estão à ausência de planos de carreira, baixa participação dos professores nos colegiados e
distorções no regime de trabalho docente. Àquelas que não alcançam média entre 3 e 5, em
uma escala de 1 a 5, são orientadas a entrar com processo para solicitação de visita in loco de
comissão do Instituto de Pesquisa Anísio Teixeira (INEP), para observar e diagnosticar sua
realidade, detectando os fatores que comprometem seus resultados.
Para a constituição de uma Instituição de Ensino Superior – IES, o procedimento
inicial é a entrada com processo de credenciamento institucional. Para tanto, é primordial o
atendimento das necessidades básicas de oferta dos serviços evidenciadas por meio de
documentos institucionais como o Projeto Pedagógico Institucional (PPI), o Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) e seu Regimento, momento em que ocorre a primeira
avaliação. Ao longo de sua existência a IES passa por outros processos avaliativos de controle
e acompanhamento do compromisso assumido inicialmente nesses documentos, são as
avaliações para recredenciamento e renovação. Estes processos podem ser considerados os
mais importantes, pois abrangem toda a instituição, e são responsáveis pela sua permanência
no mercado.
No Brasil, alguns gestores de instituições privadas questionam a forma e os
instrumentos das avaliações, tecendo críticas em alguns pontos, como a não relevância de
especificidades regionais, a falta de compromisso dos estudantes com o resultado do ENADE,
e a utilização de instrumentos que balizam todas as IES (ARAGÃO, 2012, p.52).
Para avaliar os cursos de graduação presenciais e a distância o INEP/MEC dispõe de
instrumento para subsidiar os atos autorizativos, de renovação de cursos e recredenciamento
da IES, este se dividi em 3 dimensões: organização didático-pedagógica, corpo docente e
infraestrutura, apresentados de forma resumida a seguir:
23
Quadro 01: Dimensões do Instrumento de Avaliação de Cursos de Graduação presencial e a distância.
DIMENSÕES
Organização Didático-
Pedagógica
Corpo Docente Infraestrutura
É avaliada por meio da
análise dos indicadores:
contexto educacional,
políticas institucionais no
âmbito do curso, objetivo do
curso, perfil profissional do
egresso, estrutura curricular,
conteúdos curriculares,
metodologia, estágio
curricular supervisionado,
atividades complementares,
trabalho de conclusão de
curso, apoio ao discente,
ações decorrentes dos
processos de avaliação do
curso, tecnologias de
informação e comunicação
no processo ensino-
aprendizagem, material
didático institucional,
procedimentos de avaliação
dos processos de ensino
aprendizagem e número de
vagas.
Nesta dimensão são
considerados os indicadores:
atuação no Núcleo Docente
Estruturante – NDE, atuação
do coordenador, experiência
profissional, de magistério
superior e de gestão
acadêmico do (a)
coordenador (a), regime de
trabalho do (a) coordenador
(a) do curso, carga horária de
coordenação de curso,
titulação do corpo docente do
curso, regime de trabalho do
corpo docente do curso,
experiência profissional do
corpo docente, experiência de
magistério superior do corpo
docente, funcionamento do
colegiado de curso, produção
científica, cultural, artística
ou tecnológica.
Os indicadores analisados são
a existência e aspecto dos
gabinetes de trabalho para
professores de tempo integral,
espaço de trabalho para
coordenação do curso e
serviços acadêmicos, sala de
professores, salas de aula,
acesso dos alunos a
equipamentos de informática,
bibliografia básica,
bibliografia complementar, e
periódicos especializados.
Fonte: MEC (2012), adaptado pela autora.
Destacam também que por provocarem mudanças consideráveis nas rotinas
institucionais influenciando as pessoas e o clima organizacional, a postura reguladora e a
valoração das ponderações acabam por gerar mudanças conflituosas no interior das IES, que
na busca por adequar, adaptar e corresponder aos requisitos, acabam por promover uma
instabilidade no ambiente acadêmico e administrativo:
O temor de uma retaliação regulatória fez com que inúmeras instituições
transformassem aquilo que seria fértil momento de autoconhecimento num
procedimento superficial e burocrático – um procedimento que, muitas vezes, serviu
apenas para ocultar os verdadeiros pontos fracos da instituição (ABMES, 2012,
p.208).
A Lei do SINAES (10.861/2004) tem por finalidade a melhoria da qualidade da
educação superior por meio do respeito a diferenças e diversidade, da afirmação da autonomia
e da identidade institucional. Porém, ao analisar os instrumentos utilizados para avaliar as IES
24
privadas e públicas, se identifica uma generalidade que se confronta com a orientação da
norma. Que ao reger os procedimentos de controle da educação reza por uma postura de
respeito e reconhecimento das desigualdades e peculiaridades, o que na prática não há como
ser exercido, se os critérios instituídos forem executados na íntegra.
Inserida nessa discussão, a ABMES (2012), destaca a inexistência de dispositivo que
permita a diferenciação no processo de avaliação, sem respeitar a organização acadêmica da
instituição, pois os instrumentos de avaliação in loco não preveem tais peculiaridades. “Todos
são avaliados com a mesma régua, independente de sua missão e de seu papel no sistema
nacional de educação superior” (ABMES, 2012).
Segundo a Resolução nº 7 de 28 de novembro de 2008, em seu art. 1º,
Só serão credenciadas e recredenciadas pelo Ministério da Educação instituições de
educação superior cujas denominações adotadas expressem com legitimidade a
organização acadêmica, a missão e os objetivos da mantida, conforme estabelecidos
em seu Plano de Desenvolvimento Institucional, Projeto Pedagógico Institucional,
Estatuto e Regimento.
Toda IES é composta de cursos de graduação, e estes também passam por processos
que autorizam seu funcionamento e posteriormente reconhecem a sua permanência no
mercado. Para tanto, a instituição assume compromissos expostos em documentos
institucionais como o Projeto Pedagógico Institucional – PPI, documento de grande relevância
por assegurar o cumprimento de suas políticas e ações. Muito mais que um documento
técnico-burocrático “é um instrumento político, filosófico e teórico-metodológico que define
diretrizes para as práticas acadêmicas e administrativas das Instituições de Ensino Superior”
(OLIVEIRA, 2011, p. 2). Traça os passos a serem dados pela IES para o alcance de seus
objetivos e metas.
Para complementar o previsto no PPI, cada curso possui seu projeto próprio que
abrange todas as práticas definidas, obedecendo sempre ao determinado pelas diretrizes
nacionais. O objetivo do Projeto Pedagógico do Curso (PPC) é orientar as ações dos
profissionais envolvidos com o curso para o atendimento ao que está pré-estabelecido no
Plano de Desenvolvimento Institucional, sustentado pela missão da instituição. Neste
documento é trabalhado o perfil institucional, com inserção regional, finalidades, diretrizes
pedagógicas, missão, e principalmente, o planejamento e gestão institucional. São
estabelecidos objetivos, metas, estrutura organizacional, gestão de pessoal, organização
25
didático-pedagógica, oferta de cursos, políticas e programas de pesquisa e extensão, além de
infraestrutura física e acadêmica e aspectos financeiros e orçamentários.
Os documentos mencionados acima servem de base nos processos avaliativos para
análise das circunstâncias em que está sendo praticado o exposto neles. Devem estar em
condições acessíveis à comunidade acadêmica no espaço da IES, e são disponibilizados no
sistema do Ministério da Educação. No momento das visitas in loco compõem todo o
arcabouço documental que deve estar exposto para análise dos profissionais designados.
Estes, de posse do instrumento em vigência, fazem um comparativo entre o praticado e o
exigido, para com isso ter uma ponderação final. Ressalta-se que o MEC e INEP estão
intensificando os critérios a serem avaliados referentes às visitas in loco, além da criação e
utilização de índices voltados a avaliar os cursos e instituições sem a necessidade de visitas.
Os índices mencionados acima são: o Conceito Preliminar de Curso (CPC), calculado
para cada curso, combinando diversas medidas que identifiquem seu desempenho, como:
informações de infraestrutura, e instalações físicas, recursos didático-pedagógicos e corpo
docente, e ENADE (Cálculo do Conceito Preliminar de Curso, INEP) e o Índice Geral de
Cursos (IGC), média ponderada dos conceitos dos cursos de graduação e pós-graduação da
IES. Mecanismo a ser utilizado como referencial orientador das comissões de avaliação
institucional. Os índices obedecem uma escala de 0 a 5, onde o resultado positivo fica entre 3
e 5, e coloca a instituição numa situação confortável até o próximo ciclo avaliativo.
Como se pode perceber, o MEC, com o objetivo de redução das visitas in loco, seja
pela justificativa dos custos gerados ou pelo volume e consequente inexistência de
profissionais capacitados para realização das mesmas, cria mecanismos que futuramente
substituirão o contato físico das avaliações por procedimentos realizados à distância por meio
de sistemas, formulários e cadastros.
Essas novas propostas avaliativas ainda são muito questionadas pelos estudiosos da
educação superior. Rodrigo Capelato (ABMES, 2012), diretor executivo do Sindicato das
Entidades Mantenedoras do Ensino Superior do Estado de São Paulo - SEMESP, aponta
distorções e equívocos dos indicadores que a seu olhar extrapolaram a finalidade inicial e se
transformaram em referência de qualidade para a sociedade, pois não há parâmetros claros
que definam se um curso é bom ou ruim. Em simulação realizada pela ABMES, como fonte
para tal questionamento, foi detectado que o mesmo percentual de doutores avaliados com
nota 4 em um curso pode ser conceito 2 em outro, localizado na mesma cidade (ABMES,
2012).
26
Podemos considerar que as IES se encontram numa transição de posturas, onde veem
os indicadores como uma ferramenta influente de marketing e ainda se orientam pelas ações
necessárias de preparação para visitas in loco. Como ao final de 2012 concluiu-se o primeiro
ciclo avaliativo dentro dessa nova orientação, ainda não há um real entendimento do papel dos
indicadores e quais as orientações a serem tomadas para o atendimento dessa proposta
avaliativa. Enquanto isso, as instituições privadas ainda vivenciam reflexos da possibilidade
de ocorrência de visitas in loco para manutenção e crescimento de suas vagas.
Por conseguinte, abordar-se-á aspectos diretamente relacionados ao clima e a gestão
organizacional.
2.2 GESTÃO DE INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR PRIVADA
No cenário de uma retrospectiva histórica da educação superior no Brasil há que se
destacar a influência inicial da nobreza no período 1500 a 1800, onde a elite procurava as
instituições europeias em busca de formação profissional, sinalizando a importância do estudo
para o desenvolvimento dos quadros públicos. Com isso, as primeiras escolas de ensino
superior do Brasil somente foram fundadas em 1808, com a chegada da família real. Até a
proclamação da República, em 1889, o desenvolvimento da educação superior brasileira se
deu muito lentamente e nem mesmo “a independência política de 1822 causou efeitos
transformadores” (MARTINS, 2002, p.1).
Esse atraso na implantação do ensino superior pode ser constatado no fato de somente
em 1920 ter sido fundada a primeira universidade brasileira, a Universidade do Rio de
Janeiro, a qual seguia os moldes internacionais. O número reduzido de estabelecimentos de
ensino superior no Brasil no final do século XIX acarretou no surgimento da iniciativa
privada (MARTINS, 2002, p. 1). A partir deste início seguiu-se uma sequência de momentos
que marcaram a evolução do ensino superior no Brasil.
Dentre esses acontecimentos, podemos destacar a discussão acerca da função das
universidades, que além de questões políticas, passa a se destacar pelo seu papel junto à
sociedade. Esse debate contribuiu para uma reforma educacional realizada por Getúlio
Vargas, em 1931, marcada por algumas questões, dentro as quais é possível citar; a
regulamentação e funcionamento de universidades, assim como a cobrança de anuidade, já
que o ensino público não era gratuito (MARTINS, 2002, p. 2)..
27
Em 1968, estudantes brasileiros lutavam pela restauração da democracia e
pressionavam o governo militar por uma reestruturação e expansão do ensino superior. Neste
período se deu a reforma universitária de 1968 (MARTINS, 2009, p. 19), responsável por
consideráveis inovações no meio, fato que não ocorreu na década seguinte:
Após experimentar um forte impulso expansionista durante os anos 70, na década
seguinte passou por um período de franco arrefecimento, chegando quase a uma
situação de estagnação do número de matrículas na graduação (MARTINS, 2000, p.
41).
Na década de 90, embora os três primeiros anos tenham permanecido com índices de
matrícula em decréscimo, pode-se considerar que o período ficou marcado por dois aspectos:
o crescimento da população de estudantes no ensino superior, consequência do aumento de
vagas e no número de instituições; e a preocupação dos governos em estabelecer padrões de
qualidade em todo o território, resultando no início do desenvolvimento de um sistema de
avaliação nacional.
Diante dessa conjuntura, um comparativo de dados dos Censos de 1991 a 2007,
realizado pelo Instituto Nacional de Pesquisa e Estatística Anísio Teixeira (INEP) destaca a
ocorrência de uma evolução do número de matrículas no primeiro semestre em todo o Brasil.
Constatava-se que em 1991 estavam matriculados 1.565.056 de alunos e em 2007, 4.880.381
matrículas. Esses dados demonstram a intensificação da acessibilidade do brasileiro ao ensino
superior, em parte pelo crescimento do setor privado, em razão de políticas públicas de
financiamento (FIES) e de isenção de impostos (PROUNI).
Segundo a Associação Brasileira das Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES), em
sua publicação anual “Números do Ensino Superior Privado no Brasil”, baseada nos dados do
INEP/MEC do ano base 2011, divulgou que o ensino superior continua em processo de
expansão com uma redução no crescimento do número de instituições, principalmente em
2007 e 2011, com a união de faculdades em centros universitários. Dentre as informações
estão o quantitativo de matrículas nas instituições privadas, em valor absoluto cresceu mais do
que nas IES públicas, embora a demanda das privadas ainda seja inferior à demanda das
instituições públicas. Segundo Gabriel Mário Rodrigues, presidente da ABMES, os dados
publicados servem para que seja reconhecido o importante papel desempenhado pelo ensino
superior privado na construção de recursos humanos para suprir as necessidades do Brasil.
28
Além do aspecto crescimento, a temática do estudo exige localizar na estrutura do
sistema educacional brasileiro as IES privadas. De acordo com a Lei de Diretrizes e Bases da
Educação (LDB) (BRASIL, 2011), a educação nacional está subdividida em dois níveis: a
educação básica, formada pela educação infantil, ensino fundamental e ensino médio; e a
educação superior. É organizada nos sistemas de ensino da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios. O sistema federal de ensino abrange: as instituições de ensino
mantidas pela União; as instituições de educação superior, criadas e mantidas pela iniciativa
privada e; órgãos federais de educação.
Na contemporaneidade, outra temática em evidência no ensino superior brasileiro é o
questionamento sobre a sua qualidade. Como toda organização, o setor responsável por
oferecer serviços educacionais precisa olhar e concentrar esforços em fatores que contornam
os processos administrativos na busca de qualidade e do atendimento das condições previstas
para sustentabilidade da IES no mercado. O documento orientador das Comissões de
Avaliação in loco destaca que a avaliação desempenha um papel fundamental no sentido de
induzir ações para garantir, não somente a expansão, mas também a qualidade da educação
superior no País.
Alguns autores afirmam que o aumento no número de unidades e na acessibilidade ao
ensino superior por milhares de pessoas não tiveram o acompanhamento da qualidade na
mesma proporção (SOBRINHO, 2008). Diante desta nova conjuntura o governo se viu
obrigado a reestruturar os mecanismos de monitoramento da qualidade educacional. Para
tanto, estruturou o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), que faz
uso de instrumentos avaliativos constituídos por critérios definidos como essenciais para uma
IES atender ao padrão de qualidade exigido. Periodicamente, em ciclos de 3 anos, o MEC faz
um entrelaçamento de dados e disponibiliza uma ponderação dos atributos das instituições, de
acordo com a permanência, ou não, do respeito ao compromisso assumido. Ressalta-se que
essa questão será aprofundada na seção sobre a avaliação do ensino superior no Brasil.
A “Declaração Mundial sobre Educação Superior no Século XXI: visão e ação”,
oriunda da Conferência Mundial sobre Educação Superior (UNESCO, 1998), define que a
qualidade no âmbito educacional passa por um entendimento de conceito multidimensional,
onde envolve todas as funções e atividades: ensino, programas acadêmicos, pesquisa, fomento
da ciência e ambiente acadêmico em geral. Na década de 90 o mundo já pensava nas
instituições de ensino como organizações que necessitam de uma proposta administrativa
inteligente, que vise políticas internas de atendimento à comunidade acadêmica, mecanismos
29
eficazes para a prática educacional e uma infraestrutura que dê suporte a formação de
profissionais qualificados, aptos a atender ao mercado de trabalho.
Dentre as políticas internas envolvidas nesse contexto, estão as de extensão, pesquisa,
recursos humanos e de atendimento ao corpo docente. Para dar suporte às demandas
pedagógicas, uma infraestrutura com recursos tecnológicos, laboratórios e bibliotecas bem
estruturadas. E para compor a instituição, um corpo técnico-administrativo e docentes
envolvidos em projetos, práticas e atividades de capacitação que promovam a qualificação dos
mesmos.
Para subsidiar a gestão das IES quanto aos meios para atingir a excelência, a
Declaração contém missões e funções da educação superior que servem de base para as
instituições nacionais e internacionais promoverem um avanço no ensino superior, dentre
estas (UNESCO, 1998, p. 2):
I – Missão de educar, formar e realizar pesquisas;
II - Função ética, autonomia, responsabilidade e função preventiva;
III - Igualdade de acesso;
IV - Fortalecimento da participação e promoção do acesso das mulheres;
V - Promoção do saber mediante a pesquisa na ciência, na arte e nas ciências
humanas e a divulgação de seus resultados;
VI - Orientação de longo prazo baseada na relevância da educação superior;
VII - Reforçar a cooperação com o mundo do trabalho, analisar e prevenir as
necessidades da sociedade;
VIII - Diversificação como forma de ampliar a igualdade de oportunidades;
XI - Aproximações educacionais inovadoras: pensamento crítico e criatividade;
X - Pessoal de educação superior e estudantes como agentes principais;
XI - Avaliação da qualidade;
XII – O potencial e o desafio de tecnologia;
XIII – Reforçar a gestão e o financiamento da educação superior;
XIV – O financiamento da educação superior como serviço público;
XV – Compartilhar conhecimentos teóricos e práticos entre países e continentes;
XVI - Da “perda de quadros” ao “ganho de talentos” científicos;
XVII - Parcerias e alianças.
O documento abrange todos os pontos que devem alicerçar a administração das IES. A
proposta da UNESCO e de outros pesquisadores (FERRER, 1999) reforça a tese de que
pensar em qualidade no ensino superior implica que os gestores possuam visão holística da
30
IES, na qual se integram processos de produção, difusão e transformação do conhecimento, a
formação cidadã e profissional de pessoas e proposição de alternativas à realidade social
envolvente.
A preocupação em ajustar e intensificar o controle das condições em que o ensino
superior está sendo praticado pode ser atribuída a uma tendência relacionada ao
distanciamento das IES do seu objetivo principal. Tal realidade se dá devido a uma das
consequências da globalização no setor educacional, “a transformação da educação em objeto
do interesse do grande capital, ocasionando uma crescente comercialização do setor”
(OLIVEIRA, 2009, p. 740). Uma maior viabilidade no que tange a oportunidades e
rendimento alto atraiu empresários que passaram a ver nesse mercado uma alternativa
lucrativa.
Oliveira (2009) comenta em seu artigo, “Transformação da educação em mercadoria
no Brasil”, a intensificação da liberdade de trânsito vivenciada pelo capital financeiro e o
distanciamento dos objetivos educacionais nesses novos empreendimentos:
Na medida em que as tentativas de limitar sua expansão, pela via da
regulação ou restrições legais, me parecem fadadas ao fracasso, ainda que
devam ser implementadas como forma de preservar condições mínimas de
funcionamento que não corrompam e desmoralizem completamente a
natureza da atividade educativa na sociedade [...]. (OLIVEIRA, 2009, p.
754).
Diante da proposta de melhoria na qualidade educacional as IES realmente
comprometidas com a educação estão em busca de alternativas que fortaleçam seus objetivos
de oferecer um ensino bem conceituado e exercer seu compromisso com eficiência junto à
sociedade, uma vez que a concorrência está fortemente presente e deve ser considerada não
como ameaça, mas sim, motivadora de mudanças internas que visem novas metas. Porém,
constata-se que há instituições que possuem visão limitada do processo, cumprindo apenas o
necessário para atender aos critérios avaliativos e manter um mínimo de qualidade.
Para Brito e Jiménez (2009), o objetivo principal de toda instituição deve ser a oferta
de produto ou serviço de qualidade. Para tanto, a gestão da IES tem um papel fundamental e
precisa trabalhar em prol de criar condições para o atendimento das exigências feitas pelo
cliente e pelos órgãos reguladores, assunto a ser abordado a seguir.
31
As instituições de ensino superior brasileiras estão dispostas em duas categorias
administrativas: a) públicas - assim entendidas as criadas ou incorporadas, mantidas e
administradas pelo Poder Público; e b) privadas - assim entendidas as mantidas e
administradas por pessoas físicas ou jurídicas de direito privado. As IES privadas assumem a
responsabilidade, juntamente com o Estado, em oferecer educação de qualidade aos cidadãos
brasileiros.
A responsabilidade do ensino é permitida à categoria privada desde que obedecidas as
condições previstas no art. 209 da Constituição Federal, que afirma: “o ensino é livre à
iniciativa privada, atendidas as seguintes condições: I – cumprimento das normas gerais da
educação nacional; II – autorização e avaliação de qualidade pelo Poder Público” (BRASIL,
1988). Para se atender a tais exigências as instituições são motivadas a assumir uma postura
coordenada por um modelo de gestão que absorva as demandas pedagógicas, estruturais,
administrativas e financeiras.
A busca pela qualidade está exigindo maior esforço da gestão das instituições, que
necessitam buscar novos instrumentos que auxiliem na busca pela qualidade, a qual é
possível, benéfica e necessária para as instituições de ensino (RIZZATTI, 2002). Nesse
contexto, as avaliações servem para subsidiar a administração em seu planejamento e
processo decisório, com a identificação de forças e fraquezas que possam orientar a gestão
organizacional. “Avaliação institucional é compreendida como um processo sistemático de
reflexão, acompanhamento e aperfeiçoamento das atividades acadêmicas administrativas da
universidade destinada a aprimorar o cumprimento de sua missão” (RIZZATTI, 2002, p. 125).
Nesse momento, a IES tem um feedback de suas práticas para o atendimento de suas
obrigações.
Para atender com excelência a seu propósito junto à sociedade a instituição deve
implantar uma gestão que considere os aspectos norteadores da educação e tenha flexibilidade
para se adequar às exigências, pois a forma como será administrada determinará seu
desempenho nos processos avaliativos e refletirá na imagem institucional, no
desenvolvimento das estratégias e no alcance de seus objetivos. Nesse contexto, podemos
destacar a posição das IES privadas que necessitam de orientação e coordenação para
obedecer a sua missão e compromisso com a educação.
Quando se aborda sobre a gestão da IES privada há necessidade de entender estas
instituições como organizações educacionais, mas também como empresas que precisam
sobreviver em um mercado competitivo. Nesse sentido, deve haver uma integração de
32
objetivos, no qual o atendimento a aspectos como organização didático-pedagógica, corpo
docente e infraestrutura esteja associado a um planejamento econômico que possibilite a
oferta de educação de qualidade com segurança e responsabilidade.
O aspecto organizacional e a gestão devem ser destacados. O trabalho em conjunto, a
sinergia de grupo, mais do que a soma de trabalhos individuais, representam o surgimento das
organizações, e com elas a necessidade de geri-las (LISBOA, 2004). A gestão aparece como
forma de administrar as ações e práticas organizacionais em prol de uma ordem necessária.
Cada organização utiliza o modelo que mais se aplica ao seu perfil e aos objetivos propostos.
No processo de gestão deve haver uma compreensão das funções de planejar,
organizar, dirigir, controlar e avaliar as atividades e os recursos de uma organização de forma
inteligente (SILVA; SANTOS, 2012). Segundo Tenório (2009, p. 17), “gerenciar é a ação de
estabelecer ou interpretar objetivos e de alocar recursos para atingir uma finalidade
previamente determinada”. A prática de gerir é subsidiada por um gama de ações que
viabilizam o funcionamento das organizações na busca de atender a seus propósitos. E para
tanto, é importante a escolha do modelo mais eficaz e eficiente.
Por outro lado, o ato de administrar está associado a uma estrutura institucional, que
por meio de regras, valores e normas define as exigências que devem ser alcançadas para
permanecer no campo. De acordo com o seu ramo de atuação a empresa é posicionada em um
grupo específico, e geralmente possui um órgão regulador e fiscalizador responsável por seu
monitoramento. Logo, ao falar de uma instituição de ensino superior a que ser lembrada a
existência do Ministério da Educação (MEC), órgão maior, responsável pelo monitoramento
da qualidade na educação brasileira.
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) dispõe sobre a legislação a ser
obedecida pelas instituições de ensino, as quais possuem autonomia administrativa e utilizam
o modelo de gestão que mais se aplica a sua realidade. Algumas empregam uma
administração mais centralizada, outras praticam o tipo participativo. A definição depende
muito da origem da IES, se é oriunda de outra mais antiga e com uma estrutura consolidada,
ou nasceu de uma sociedade entre um grupo de empresários, ou ainda, é origem de um
empreendimento familiar. Independente do perfil da instituição é importante reconhecer que a
maneira como será gerida pode influenciar diretamente na qualidade do ensino e nos
resultados avaliativos.
Em seu modelo de gestão a IES deve prever atualmente, políticas de atendimento às
demandas oriundas dos mecanismos de avaliação do ensino superior. O Decreto nº 5773 de
33
2006 dispõe sobre as atuações da regulação, supervisão e avaliação de instituições de
educação superior e cursos superiores de graduação e sequenciais no sistema federal de
ensino, prevendo que:
- regulação será realizada por meio de atos administrativos autorizativos do
funcionamento de IES e de cursos de graduação e sequenciais;
- supervisão será realizada a fim de zelar pela conformidade da oferta de educação
superior no sistema federal de ensino com a legislação aplicável;
- avaliação realizada pelo Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior –
SINAES constituirá referencial básico para os processos de regulação e supervisão
da educação superior, a fim de promover a melhoria de sua qualidade (BRASIL,
2006).
Para o exercício das funções de regulação, supervisão e avaliação são responsáveis
órgãos executivos do MEC, como: Gabinete do Ministro, SESU, SETEC e SEED, além do
CNE, INEP e CONAES. As instituições de ensino superior são orientadas pela legislação
educacional brasileira, onde no art. 43 da LDB estão previstas a finalidade do ensino superior:
I - Estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do
pensamento reflexivo;
II – formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção
em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade
brasileira, e colaborar na sua formação contínua;
III - incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando ao
desenvolvimento da ciência e da tecnologia e da criação e difusão da cultura, e,
desse modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive;
IV – promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicações ou de outras formas de comunicação;
V – suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional e
possibilitar a correspondente concretização, integrando os conhecimentos que vão
sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de
cada geração;
VI – estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, locais e regionais,
prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com esta uma relação de
reciprocidade;
VII – promover a extensão, aberta à participação da população, visando à difusão
das conquistas e benefícios da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica
geradas na instituição (BRASIL, 2011).
Todas as IES devem trabalhar com este intuito independente de sua espécie
(universidade, centro universitário, centro federal de educação tecnológica, faculdade
integrada, faculdade, instituto ou escola superior) e de sua origem privada ou pública. É certo
34
que para atender a essas determinações, as instituições privadas acabam por sofrer maiores
questionamentos da sociedade, que por pagar diretamente para obter os serviços se coloca
numa posição de cobrança. Logo, para administrar tal situação os gestores necessitam se
utilizar de políticas orçamentárias que preveem as demandas mais exigidas, sem fugir da sua
realidade financeira prevista nos instrumentos avaliativos.
A maneira como a gestão da IES será conduzida pode ser fator preponderante para o
atendimento das demandas legais. Percebe-se a existência de tipos específicos de modelos
organizacionais, nos quais são evidenciadas as formas de relacionamento entre gestores e as
pessoas e os processos de tomada de decisão.
Os modelos organizacionais do tipo burocrático-profissional, adhocracia, político,
colegial e de anarquia organizada, direcionam as lentes das análises para aspectos
internos à organização, com destaque para as configurações estruturais e para a
forma como acontecem os processos decisórios na universidade. (PALÁCIOS, 2011,
p. 10).
O gestor de uma instituição de ensino precisa aplicar um modelo administrativo bem
estruturado e sensível aos propósitos da educação. Por exemplo, quando o MEC orienta às
instituições implantarem colegiados de curso, comissão de avaliação com representantes da
comunidade acadêmica e núcleos docentes estruturantes é possível entender que defende uma
gestão participativa que proporcione uma visão democrática e integrada da organização.
Mas, essa orientação ainda é rara de se constatar na prática. “Nas universidades, têm-
se encontrado, com raras exceções, processos dominantes de hierarquização e de
burocratização” (WANDERLEY, 1999), o que pode prejudicar seu desenvolvimento, bem
como a saúde dos docentes (MARQUEZE; MORENO, 2009, p. 76). Muitas vezes, o excesso
de burocracia nas IES privadas é responsável por dificultar o andamento dos processos e
prejudicar a execução das ações necessárias para o atendimento das demandas. A
hierarquização exacerbada decorre em atraso e conflitos que prejudicam um posicionamento
rápido e eficaz muitas vezes exigido para uma resposta rápida. Num modelo administrativo
burocrático as pessoas ficam limitadas, presas a uma hierarquia de cargos e os indivíduos são
nivelados por suas competências, o que decorre num espírito de impessoalidade prejudicial às
organizações, que precisam de seus funcionários motivados e comprometidos.
As IES precisam entender o papel de cada componente de sua comunidade, e assim
lhe atribuir a participação devida e necessária para subsidiar os gestores na administração.
Para Colombo (2010), os profissionais das instituições de ensino são responsáveis não
35
somente por implantar os planos emanados pela alta administração, mas também por apontar
e ajudar a construir estratégias emergentes. Nas instituições públicas aspectos como
autonomia, democracia e participação são características culturais. No entanto, nas IES
privadas, essas características podem ocorrer parcialmente ou inexistir devido a seu perfil
administrativo, com uma estrutura hierárquica tendendo a centralização.
As propostas regulatórias defendem a participação efetiva de todos os componentes da
comunidade acadêmica, composta por docentes, discentes, corpo técnico-administrativo e
comunidade externa, por meio da existência de colegiados, conselhos, comissões e núcleos.
Os instrumentos que apresentam as regras a serem seguidas pelas IES determinam a
existência de representatividade dentro das instituições, as quais precisam, por exemplo,
disponibilizar certa autonomia aos seus docentes, seja por meio do Colegiado de Curso ou do
Núcleo Docente Estruturante (NDE), para que estes possam manter-se motivados e assim
contribuir para o planejamento organizacional.
Com esta orientação o MEC está fazendo referência à importância dos educadores ao
desenvolvimento efetivo do papel da instituição. “Para continuar no mercado as IES não
podem deixar de se preocupar com os docentes, atores importantes no processo de
manutenção de alunos” (SANTOS, 2011, p. 3). A existência de um corpo de profissionais
qualificados e competente é destacada pelo MEC como um dos itens a ser utilizado na
ponderação da efetividade dos serviços educacionais. Esta é somente uma das demandas a
serem trabalhadas no interior da instituição e que a gestão não pode desconsiderar.
Em razão das exigências regulamentares do MEC/INEP, as instituições de ensino
superior estão criando meios para trabalhar com eficiência as informações necessárias para
atender aos instrumentos e formulários no período pré-avaliativo e durante o processo, para
tanto algumas instituições estão investindo em práticas da gestão da informação. Essa seria
uma alternativa inteligente de antecipação, manuseio e utilização do conhecimento para a
eficácia da organização junto às exigências. Davenport e Prusak (1998, p. 173) definem a
gestão da informação como “um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo
como as empresas obtêm, distribuem e usam a informação.”
E para que essa gestão atenda o objetivo proposto é necessário um sistema de
informação que segundo Laudon e Laudon (1999, p. 4) seja constituído por:
Um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar,
recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar
36
o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em
empresas e outras organizações.
Recursos como estes são buscados pelas IES privadas para subsidiar sua gestão, e
driblar a concorrência na antecipação e atendimento das requisições. Além de poder atender
as exigências regulatórias com maior eficiência e eficácia.
Assim como conhecer os requisitos referentes aos modelos organizacionais, à gestão
de pessoas e à gestão eficiente das informações são essenciais para sua administração, as IES
precisam compreender os arranjos pedagógicos e administrativos que subsidiam a avaliação
do ensino superior brasileiro.
2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL
A palavra clima originou-se do grego Klimae e significa tendência ou inclinação. Por
sua característica temporal, o clima organizacional deve ser gerenciado pela organização em
busca de aspectos positivos que beneficiem tanto os seus objetivos quanto de seus indivíduos.
Os estudos iniciais sobre clima organizacional surgiram nos Estados Unidos, no início
dos anos 60, com os trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional,
dentro de um grande movimento da administração chamado de comportamentalismo
(RIZZATTI, 2002). Este movimento, segundo o autor, buscou formas de combinar a
humanização do trabalho com as melhorias na produção, pesquisando, principalmente na
psicologia, as ferramentas necessárias para alcançar esse objetivo.
As organizações contemporâneas apresentam uma preocupação com a modernidade,
competitividade e produtividade, o que decorre em uma necessidade de conhecer fatores que
influenciam positivamente ou negativamente o desempenho humano (SILVA, 2003).
Administrar forças internas no ambiente organizacional seria uma alternativa inteligente para
corresponder às perspectivas do mercado. Desse contexto de fatores organizacionais, podem
fazer parte a estrutura, imagem institucional, postura dos gestores, comunicação interna,
motivação e satisfação, importantes influenciadores do clima organizacional. Que se
trabalhados com excelência, poderiam constituir uma proposta para posicionar a organização
de forma confortável frente às tendências e demandas imediatas.
Olhar as pessoas nas organizações como força imprescindível para o atendimento dos
critérios exigidos pode ser uma destas tendências atuais, pois é visível a importância do papel
37
dos indivíduos na busca de objetivos organizacionais. Prahalad e Hamel (1990) afirmam que
as competências essenciais não estão somente vinculadas à tecnologia e podem estar em
qualquer função administrativa, no entanto, para desenvolvê-las, a organização necessita de
um processo sistemático de aprendizagem e inovação organizacional. (FLEURY; FLEURY,
2003). Os indivíduos desenvolvem habilidades e conhecimentos que incentivados pela
organização irão somar aos recursos estruturais oferecidos.
“Competências essenciais organizacionais são aquelas que conferem vantagem
competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas
pela concorrência” (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 10). São características específicas
da organização, que fazem a diferença no mercado em que está inserida. Por sua importância,
é válido incentivar o desenvolvimento destas competências para uma maior valorização e
aproveitamento dos potenciais em busca do atendimento de objetivos individuais e gerais.
Segundo Costa e Schetinger (2012, p. 23) “o gestor não deve limitar as pessoas a
cumprir ordens, mas sim, deve dar oportunidades de participação, incentivando ideias fazendo
com que se sintam parte da organização”. O reconhecimento da importância das pessoas
como recursos essenciais pode ser o ponto de partida para uma organização que vive o
presente pensando o futuro. As inovações tecnológicas ou qualquer outro recurso se tornam
ineficientes se não houver pessoas qualificadas para utilizá-las. Sbragia (1983) lembra que nas
instituições de Pesquisa e Desenvolvimento, destinadas à inovação científica e tecnológica, o
homem representa a própria tecnologia da organização, ou seja, a sua competência técnica
relaciona-se mais ao ser humano do que às máquinas e equipamentos (apud COSTA;
SCHETINGER, 2012).
Segundo Lacombre (2005, p. 236),
Um bom administrador prioriza a criação de um ambiente na organização tal que as
pessoas trabalhem de forma eficaz num esforço comum, desenvolvam suas
competências, realizem suas aspirações profissionais e atinjam reconhecimento
apropriado e recompensas.
Logo, o gestor precisa incentivar não somente o comprometimento das pessoas com os
propósitos institucionais, mas deve se comprometer também com o desenvolvimento
profissional de cada um. Políticas bem definidas de atendimento aos interesses individuais
podem contribuir muito para a existência de um clima organizacional favorável a efetividade
38
dos processos, dentre os quais podemos incluir as avaliações em instituições de ensino
superior.
Estudiosos estão intensificando as pesquisas acerca do papel do clima nas IES, vendo
nesta variável uma ferramenta potencial que deve ser evidenciada e avaliada. Tal importância
é defendida pela crença de que o clima pode causar impacto e ser impactado por situações
cotidianas ou momentâneas que devem ser previstas, conhecidas e monitoradas. Uma
organização inteligente não pode ser objeto de surpresa, quando o ideal é ser conhecedora do
mercado em que está inserida, buscando sempre uma posição à frente do que está sendo
defendido como prática para o momento.
2.3.1 Definições de clima organizacional
O clima organizacional possui uma variedade de definições que buscam um melhor
entendimento de seu significado e importância para as organizações.
O clima organizacional é um conceito importante para descrever as interpretações
dos indivíduos sobre as organizações em que trabalham. [...], consegue resumir
numerosos entendimentos num pequeno grupo de dimensões para caracterizar as
percepções das pessoas sobre os grupos e equipes em que trabalham, bem como para
descrever sistemas sociais, tais como famílias, clubes, instituições privadas e
públicas. (RIZZATTI, 2002, p. 27).
A variável clima refletiria a percepção dos participes à postura, processos e estratégias
institucionais. As percepções são subjetivas, individuais, mas quando se trata de grupo as
pessoas precisam ser estimuladas de forma linear. Trabalho árduo para as organizações, já que
o clima organizacional é reflexo da interpretação dos indivíduos quanto às políticas, estrutura
e gestão da organização, o que o torna complexo por envolver pessoas com características
diferentes em um só ambiente. Diante deste entendimento, a organização precisa criar
subsídios que promovam percepções positivas e que acarretem um clima favorável aos
objetivos organizacionais.
Diante do exposto, Kozlowski e Hults (1987, p. 541) entendem que “o clima é dado
por vários conjuntos de descrições feitas pelas pessoas e corresponde à interpretação que estas
fazem do âmbito da empresa, baseadas em suas percepções sobre esse contexto”. A
mensagem que a organização repassa aos seus funcionários por meio de suas ações, postura e
39
imagem podem ser condicionantes para impulsionar os esforços na obtenção dos resultados
esperados.
Por esse viés,
o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo de
liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das
características das pessoas que participam da empresa, da natureza do negócio e do
estágio de vida da empresa. (FORTES, 2011, p. 5).
Um dos objetivos comuns a toda empresa é a conquista e manutenção da sua clientela.
Por meio do clima organizacional o público interno e externo pode criar uma identificação ou
rejeição com a organização.
O clima organizacional explicita a atmosfera íntima de uma instituição e abrange a
relação dos itens que influenciam o ambiente e afetam direta ou indiretamente o
comportamento das pessoas no trabalho (COSTA; SCHETINGER, 2012). O clima
organizacional pode ser refletido na postura das pessoas que fazem parte da organização, é
algo mutável, por depender da visão e percepção dos indivíduos quanto à organização
(COSTA; SCHETINGER, 2012).
Segundo Souza (1983) o estudo do clima está baseado nas percepções oriundas de
características objetivas do ambiente como estruturas e processos, que influenciam
diretamente o desempenho institucional e a satisfação no trabalho. Fatores como a postura dos
gestores, imagem institucional e qualidade na comunicação podem ser importantes para um
clima organizacional positivo. Independentemente do estilo de liderança adotado pela chefia,
o ato de chefiar produz um impacto no subordinado afetando seu comportamento e,
consequentemente, sua motivação para o trabalho. Diferentes estilos de liderança poderão
produzir diferentes e complexas reações, conduzindo a diferentes climas organizacionais
(AQUINO, 1996).
A participação dos gestores na satisfação de suas equipes é um dos aspectos de maior
peso para um clima favorável, “a postura pode ser o lema da alta gerência que tenta tornar
agradável trabalhar no local, transformando a atividade em desafiadora e estimulante, fazendo
com que você sinta que pode oferecer uma contribuição importante à organização” (KUNDA,
1992, p. 65). O gestor deve perceber, processar e responder ao ambiente instável e promover a
adaptação da organização pelo rearranjo de sua estrutura interna, para garantir-lhe a
40
sobrevivência ou eficácia. (BERTERO; KEINERT, 1994). Como mediador entre a
organização e seu pessoal, o gestor fica responsável pela manutenção da qualidade nesta
relação e incentivador das atitudes, reconhecendo a importância da satisfação.
Martinez e Paraguay (2003) em seu estudo sobre “Satisfação e saúde no trabalho –
aspectos conceituais e metodológicos” utilizam a categorização de Cavanagh (1992) que
dispõe sobre os determinantes da satisfação no trabalho em três grupos: diferenças de
personalidade, diferenças no trabalho e diferenças nos valores atribuídos no cumprimento das
tarefas. Na composição destas categorias estão características pessoais, reconhecimento,
promoção, supervisão e gerenciamento, qualidade de vida e comportamento.
Assim como a atitude dos “líderes” são preponderantes para as organizações, a
imagem institucional também pode agregar valor no mercado. “Criar e manter uma imagem
positiva são uma importante parte da missão estratégica de uma organização” (RIZZATTI,
2002).
O autor ainda defende que os gestores devem buscar um posicionamento para a IES e
seus serviços, por meio de práticas que visem à satisfação, e componham uma área destinada
à avaliação institucional. Visando seus públicos externo e interno a instituição precisa criar
mecanismos que possibilitem uma identificação e envolvimento dos mesmos.
E para tanto, uma comunicação de qualidade seria essencial, pois,
Comunicação é uma forma de inter-relacionamento dentro das organizações. Tanto a
forma com que são passados os valores e aspectos culturais, como também a forma
de comunicação no cotidiano, hierarquia e o acesso à troca de informações interna,
instituição-servidor (RIZZATTI, 2002, p. 246).
A intensidade e legitimidade das informações captadas pelos indivíduos podem ser
determinantes para o grau de envolvimento reconhecido das pessoas nos processos e para o
comprometimento necessário ao alcance dos objetivos almejados pela organização. A
qualidade da comunicação interna é um fator a ser considerado quando do estabelecimento de
costumes a serem mantidos em prol da coletividade.
Os estudos sobre o clima organizacional foram se ampliando conforme seu
reconhecimento como variável influente para os resultados organizacionais. Costa e
Schetinger (2012) dispõem que o clima se origina da significância dos efeitos de fatores
culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos
41
indivíduos envolvidos no processo. O clima organizacional reflete à postura dos profissionais
frente às intenções e valores transmitidos nas ações institucionais. A organização precisa
demonstrar claramente aos seus funcionários quais são seus princípios e determinar o papel e
o comportamento a ser adotado como padrão.
Um dos principais estudiosos sobre cultura organizacional, Edgar Schein (1982)
entende que:
o clima organizacional contribui para moldar o comportamento dos indivíduos,
através de procedimentos administrativos, participação nas decisões políticas e
administrativas, recompensa e incentivos, influenciando de modo significativo nos
fatores motivacionais dos servidores da organização” (apud RIZZATTI, 2002, p.
29).
Outros processos organizacionais relacionados com o clima são destacados por Isen e
Baron (1991) e Argyle e Martin (1991) que sustentam que melhorias nas condições físicas do
ambiente, remodelagem na cultura organizacional e intensificação das comunicações
ocasionam mudanças moderadas de afeto positivo ou de humor que podem melhorar na
percepção da tarefa e na tomada de decisões; na negociação cara a cara (CARNEVALE;
ISEN, 1986); na resolução de conflitos (BARON, 1993); na avaliação de desempenho
(BRIEF; MOTOWIDLO, 1986); no absenteísmo e na rotatividade da mão de obra (GEORGE,
1991). A integração com a cultura organizacional, por ser crucial no entendimento de diversos
aspectos do clima e será abordada de forma mais detalhada em seguida.
2.3.2 Clima organizacional e cultura
A relação entre clima e cultura nas organizações se manifesta por meio de valores,
costumes e crenças adotadas por indivíduos num mesmo ambiente (Neves, 2001) e o impacto
destes no ânimo das pessoas.
A cultura se manifesta através dos rituais de uma empresa, de seus códigos,
símbolos que caracterizam o seu dia-a-dia. Essa identidade vai impactando positiva
ou negativamente o estado de ânimo das pessoas que nela trabalham”. (LUZ, 2003,
p. 20).
42
Fleury (1993) dispõe que a cultura organizacional pode ser compreendida como um
conjunto de valores e crenças responsáveis pelo modelo de gestão implantado e
comportamento dos funcionários no interior da organização. Smith e Peterson (1994) definem
cultura como uma junção de aspectos como conhecimento e hábitos, adquiridos pelos
indivíduos enquanto membros da sociedade. Diante da variedade de definições atribuídas à
cultura organizacional, Neves (2001, p. 512) listou algumas ideias decorrentes das
conceituações atribuídas ao termo:
I – Uma estrutura de referência comum e partilhada por uma quantidade
significativa de pessoas;
II – Socialmente desenvolvida, aprendida e transmitida em termos comportamentais,
cognitivos e emocionais;
III – Composta de várias camadas, umas mais periféricas e visíveis e outras mais
profundas e invisíveis;
IV – Em que o núcleo base é constituído pelos pressupostos fundamentais a que
outros chamam também valores;
V – Que fornece à pessoas regras e normas orientadoras em termos de perceber,
pensar e sentir os problemas do funcionamento organizacional do ponto de vista da
integração interna e da adaptação externa;
VI – Que contribui para a definição da identidade organizacional;
VII – Com características simbólicas, reveladas pelo significado expresso nas suas
manifestações mais observáveis como arterfatos e padrões de comportamento
organizacional;
VIII – Alterável, embora não de um modo fácil;
IX – Produto da história da organização;
X – Avaliável por metodologias qualitativas e quantitativas;
XI – Com influência direta e indireta no desempenho organizacional;
XII – Uma estrutura composta por diversas camadas, cujo conteúdo varia em
extensão e acessibilidade.
Segundo uma definição consensual de autores como Trice e Beyer (1993), Schein
(1985) e James et al (1990), a cultura é definida como uma estrutura composta por diferentes
camadas de elementos (valores, normas, pressupostos fundamentais, padrões de
comportamento, artefatos, entre outros) unidos por um núcleo comum que é o significado.
Aspectos essenciais da cultura organizacional dão sentido às ações dos indivíduos.
A cultura de uma empresa acaba reforçando o comportamento de seus membros,
determinando o que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado. Portanto,
além de um significado simbólico, de representações, ela também exerce um sentido
político e de controle (LUZ, 2003, p.14).
Autores concordam com a existência da relação entre cultura e clima organizacional, e
dentre estes há quem defenda que a cultura possui uma conceituação mais clara e consistente,
43
diferente do clima, cuja variabilidade torna complexa sua definição. Segundo a ideia
defendida acima, ressalta-se que a cultura pode ser a principal referência para a construção do
clima.
Os conceitos de clima e cultura parecem andar juntos, pois quando se fala de clima é
quase que obrigado falar de cultura. No entanto, são termos, onde a cultura é algo
mais estável na organização e o clima mais instável, porém a cultura exerce
influência sob o clima e vice versa (OLIVEIRA, 1995, p.31).
A cultura vai mais além do nível de atitudes e valores como o clima, alcança um nível
mais amplo de uma coletividade de indivíduos (MORAN; VOLKWEIN, 1992). A cultura
pode ser a base que vai fundamentar a ocorrência do clima organizacional, pois é a
responsável pelos alicerces que subsidiarão todo e qualquer processo, ao fornecer a estrutura
que dará corpo às ações, estratégias e planejamento. Luz (2003) destaca o clima como
fenômeno temporal na sua relação com a cultura, pois se apresenta como estado de ânimo dos
funcionários num dado momento, enquanto os costumes e valores fazem parte da rotina da
instituição.
Na relação entre clima e cultura, autores do campo educacional destacam a relação
com a identidade organizacional,
O clima e a cultura organizacional expressam a personalidade institucional e
determinam a real identidade do estabelecimento de ensino, aquilo que de fato
representa, uma vez que se constitui em elemento condutor de suas expressões, de
seus passos, de suas decisões, da maneira como enfrenta seus desafios, como
interpreta seus problemas e os encara, além de como promove seu currículo e torna
efetiva sua proposta político-pedagógica (LUCK, 2010, p.30).
Valores, crenças e missão institucionais identificam seus propósitos. E características
no comportamento dos funcionários da IES refletem muito da sua compreensão a respeito das
políticas instituídas e das práticas executadas. Diante desse entendimento, o clima
organizacional pode ser apreciado a partir de uma variável de aspectos que podem ser notados
no âmbito da instituição, como resposta a esses fatores culturais.
44
2.4 ASPECTOS DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Para compreender melhor os efeitos do clima sobre as pessoas e, por consequência,
sobre as organizações, esta seção aborda aspectos como atitudes, satisfação, envolvimento,
ambiente emocional e motivação.
2.4.1 Atitudes e o clima organizacional
Um aspecto do clima organizacional são as atitudes das pessoas em relação ao
trabalho por elas desenvolvido. As atitudes são afirmações avaliadoras – favoráveis ou
desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivíduo se
sente em relação a alguma coisa (LUCKESI; CRESPI; CAMARGO, 2010, p. 1).
De acordo com os autores é válido dizer que as atitudes numa organização externam as
percepções positivas e negativas das pessoas quanto ao ambiente de trabalho. Se o clima é de
cooperação, dedicação, interesse pelos projetos organizacionais, é sinal de que os funcionários
são estimulados positivamente para obtenção de atitudes desejadas, necessárias e
fundamentais.
Entre os anos 50 e 70, estudiosos se voltaram a explorar as atitudes no ambiente de
trabalho (FINEMAN, 2001), despertando para a importância do comportamento humano
como reflexo das políticas e ações organizacionais.
Partindo do princípio de que o desempenho organizacional depende da organização do
trabalho e identificação da pessoa com a atividade executada, a coordenação das tarefas deve
ter como fundamento a adequação de comportamentos dos funcionários a favor de
desenvolver atitudes positivas com relação às funções que executa e à instituição em que
trabalha (MORIN, 2001, p.9).
De acordo com Robbins (2005), as atitudes envolvem componentes cognitivos,
afetivos e comportamentais. Cognição é a aquisição de conhecimento por meio de percepção;
o afeto é o componente sentimental, emocional; e o comportamento é a maneira como uma
pessoa deseja portar-se frente a algo ou alguém. Segundo o autor, esta constituição da atitude
é que a faz complexa.
45
No período dos anos 50 a 70 do século passado, estudiosos já haviam concluído que
toda atitude possui um componente afetivo responsável pela motivação humana (FINEMAN,
2001, p.159), e dentre as atitudes no ambiente de trabalho, a satisfação ganhou considerável
destaque. Então as pesquisas foram se adequando e continuam a analisar os fatores que
influenciam o contentamento e os níveis de satisfação no trabalho. Logo, para que uma
instituição obtenha um ambiente favorável na busca de resultados é preciso monitorar as
atitudes e entender o significado das suas três manifestações fundamentais junto aos partícipes
do processo: a satisfação com o trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento
organizacional.
2.4.2 Satisfação e o clima organizacional
Geralmente satisfação no trabalho está relacionada à motivação, atitude ou estado
emocional positivo (MARTINEZ; PARAGUAY, 2003). Não há como falar em clima sem
relacionar com a satisfação, pois esta pode ser tanto sua causa como consequência.
Nesta perspectiva, Locke (1976, p. 1300) afirma que a satisfação no trabalho é um
“estado emocional positivo ou agradável que resulta da avaliação de alguém sobre seu
trabalho ou, sobre suas experiências no trabalho”. Estudos subsequentes tenderam a destacar a
satisfação em relação às condições de trabalho, como infraestrutura; recompensas;
relacionamento com colegas ou conteúdo do trabalho. (FINEMAN, 2001).
Pesquisas atuais examinam o modo pelos quais diferentes fatores do trabalho, como
metas; benefícios indiretos; desafios no trabalho influenciam a satisfação e podem relacionar-
se ao desempenho e o contentamento em outros aspectos da vida das pessoas (FINEMAN,
2001).
2.4.3 Envolvimento das pessoas
O envolvimento do indivíduo com o trabalho não é algo permanente (ROSENSTOCK,
2011), e para intensificar o comprometimento profissional é necessário conhecer o nível de
envolvimento com suas tarefas, se há identificação com as atividades realizadas e se há
disposição para buscar os objetivos organizacionais (SAMPAIO, 1999). Siqueira e Gomide
46
Júnior (2004) defendem que o envolvimento com o trabalho foi identificado como um dos
principais vínculos afetivos do indivíduo com suas atividades profissionais (apud,
ROSENSTOCK, 2011).
O envolvimento no trabalho tem como fundamento a maneira como a pessoa se
identifica com o trabalho, participa ativamente dele e considera seu desempenho como algo
valioso (ROSENSTOCK, 2011, p. 71). Em seu estudo para verificar o nível de envolvimento
com o trabalho dos profissionais de saúde das USF’s, Rosenstock (2011), identificou pouco
envolvimento dos profissionais consultados, e para tanto, utilizou os questionamentos a
seguir:
1 - Eu estou pessoalmente muito ligado ao meu trabalho;
2 - As horas que passo trabalhando são as melhores horas do meu dia;
3 - As maiores satisfações da minha vida vêm do meu trabalho;
4 - As coisas mais importantes que acontecem em minha vida envolvem meu
trabalho;
5 - Eu como, vivo e respiro meu trabalho.
O instrumento busca conhecer o papel do trabalho na vida dos indivíduos como um
dos critérios para se avaliar o grau de envolvimento nas atividades laborais. Rosenstock
(2011) defende que o conhecimento dos fatores e níveis de satisfação, assim como o
envolvimento e o comprometimento organizacional afetivo dos profissionais integrantes da
organização pode subsidiar os gestores na elaboração e adoção de medidas necessárias.
Em 1980, novas formas de participação davam maior ênfase no envolvimento dos
trabalhadores em círculos de qualidade, na formação de equipes de trabalho e nos benefícios
compartilhados como parte das reformas nos ambientes de trabalho (RODRIGUES E
SANTOS, 2001, p.239). Diante do exposto, se for considerado que profissionais envolvidos
são importantes para o alcance de objetivos e metas institucionais é válido relacionar a
importância do envolvimento para o atendimento dos critérios componentes dos instrumentos
avaliativos. E para que a instituição possa adquirir o envolvimento esperado de sua equipe
pode-se partir do pressuposto de que as pessoas devem ser sensibilizadas para a importância
do momento, e a elas devem ser apresentados os critérios a serem atendidos.
47
2.4.4 Motivação e o clima organizacional
Motivação tem sua origem associada à palavra latina motivus e significa o que
movimenta, faz andar (MAXIMIANO, 2006). O autor defende que o estudo da motivação é
um dos temas centrais do enfoque comportamental, pois é necessário compreender os
mecanismos que movimentam as pessoas, para os comportamentos de alto desempenho,
indiferença ou improdutividade. A motivação pode ser responsável por explicar ações e
comportamentos das pessoas no interior da organização.
Silva et al (2012) entendem motivação no ambiente organizacional como uma força
propulsora interna que leva os funcionários a executarem bem suas funções. Também
estabelecem uma relação entre motivação e as características pessoais de cada indivíduo,
considerando fatores valorizados por este. Para Tresca e Rose Jr. (2000), motivação é o
artifício que orienta as pessoas a uma ação ou inércia frente a momentos, é o que leva fazer
algo, se empenhar mais, ou se manter numa atividade por muito tempo.
Como fator influente para o desempenho das pessoas podemos ressaltar que a
motivação precisa ter uma atenção especial da instituição no que tange ao atendimento de
anseios e expectativas de sua equipe como um todo, ou seja, em uma IES, de sua comunidade
acadêmica. Ribeiro (2004) demonstra de forma sucinta as principais teorias motivacionais:
QUADRO 02 – Teorias Motivacionais
PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS
Teorias Cognitivas Defendem a existência de um homem racional com valores que
orientam suas ações
Hedonismo e motivação Crê que as pessoas buscam o prazer e repelem o sofrimento
Behavioristas
Acreditam que as pessoas agem de acordo com acontecimentos
passados negativos ou positivos que influenciarão seus
comportamentos
Teorias do Instinto Defendem que motivos herdados determinam o comportamento
humano
Teoria do Impulso Sugere que a personalidade seja a responsável por determinar os
comportamentos
Teorias das Necessidades
de Maslow
Defendem que as necessidades essenciais aos seres humanos como
amor e segurança são responsáveis pela motivação
Teoria dos Fatores
Higiênicos e Motivacionais
de Herzberg
Dividi-se em duas vertentes, a da satisfação no trabalho por meio das
condições de trabalho, e a motivação no trabalho devido a fatores que
influenciam a produtividade
Fonte: Ribeiro (2004), adaptado pela autora.
48
Silva et al (2012), numa análise sobre as teorias motivacionais, defendem que um
indivíduo pode ter como determinantes de suas ações, motivos internos e externos. O que
atribui um aspecto mais complexo a motivação, pois quando se fala em razões internas refere-
se a valores específicos, individuais de cada pessoa. Para Almeida (2007), “o fenômeno
motivacional pode ser entendido, genericamente, como sendo uma fonte de energia intensa
que direciona ou canaliza o comportamento do indivíduo na busca de determinados objetivos”
(apud SILVA et al, 2012, p. 128). Estes objetivos podem incluir tanto os pessoais como os
organizacionais, se o ambiente de trabalho proporcionar fatores que promovam o
envolvimento das pessoas para o alcance de resultados para o todo.
Bergamini (2002) expõe que pesquisas científicas sobre o comportamento
motivacional defendem que as pessoas possuem objetivos diferentes, assim como uma
variedade de fontes de energia orientadoras de suas ações. A autora defende que:
o estudo da motivação humana consiste na pesquisa dos motivos pelos quais as
pessoas fazem o que fazem e se encaminham em direção a seus objetivos, objetivos
que são, em última análise, escolhas de ordem interior ou intrínsecas à personalidade
de cada um. (BERGAMINI, 2002, p. 63).
Segundo Fineman (2003, p. 169), “temos sentimentos sobre o que queremos e o que
desejamos é inspirado pelos sentimentos, e isto é intrínseco e não residual ao funcionamento
grupal, interpessoal e individuo”, sabendo-se que o indivíduo que se identifica com as
diretrizes da empresa possui mais chances de se manter motivado. Quando as pessoas perdem
a identidade com a organização em que trabalham há um declínio do compromisso
organizacional, comprometendo o respeito a políticas institucionais, a execução da missão e
busca pelo alcance de objetivos e metas. Ao considerar que ninguém se identifica com o
fracasso, podemos entender que maus resultados avaliativos podem gerar insatisfação,
desequilíbrio na imagem da IES e um desconforto no ambiente organizacional.
2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS
A partir do entendimento de que as instituições de ensino são organizações com
necessidades administrativas iguais as demais, estudiosos estão buscando entender os fatores
que influenciam diretamente seu ambiente interno. As IES precisam trabalhar de forma
inteligente os aspectos particulares que favorecem o desempenho das práticas pedagógicas.
49
Para gerir tantos talentos, principalmente dos docentes das Instituições de Ensino
Superior, suas motivações e satisfações, se faz necessário monitorar seus anseios e
comportamentos, pois são estes profissionais que interagem continuamente com os
discentes, estes, clientes das instituições. (SOUZA et al, 2011, p. 11).
Para Santos (2012), uma IES que deseje permanecer no mercado deve ver seus
docentes como elos de manutenção dos alunos, por isso, propôs a análise do clima
organizacional como indicador da percepção dos docentes quanto às políticas de gestão da
IES. Sua pesquisa detectou que docentes e colaboradores motivados buscam a eficiência, e
possibilitou à gestão da IES situada no Norte do Brasil um conhecimento real de seu clima
organizacional.
A forma como a instituição se apresenta para seus colaboradores, seja por meio de
suas políticas, estrutura, gestores ou missão pode representar a maneira como atenderá as
diretrizes impostas pelo Estado enquanto regulador da qualidade na educação.
Colombo (2010) destaca que faltam estratégias aos gestores, de forma que seja
assegurado um alinhamento entre as necessidades da organização e as dos profissionais.
Partindo do pressuposto que os colaboradores são peças fundamentais para execução de
práticas necessárias a execução dos critérios instituídos pelo MEC/INEP, é válido conhecer os
aspectos que determinam a qualidade do ambiente interno.
Enquanto organizações, as IES necessitam de monitoramento do seu clima
organizacional para manutenção da qualidade e desempenho. Por isso, estudiosos vêm
realizando pesquisas voltadas a analisar o clima nas instituições com o intuito de subsidiar os
processos internos. O Quadro 03, a seguir, apresenta uma visão de algumas das pesquisas
realizadas sobre clima organizacional em instituições de ensino superior, segundo Santos e
Vásques (2012, p. 15).
50
QUADRO 03: Pesquisas sobre Clima em Instituições de Ensino
AUTOR OBJETIVOS INSTRUMENTO
Rizzatti (2002)
Estabelecer e validar um
conjunto de componentes e
indicadores com a finalidade
de compor as categorias para
a análise do clima
organizacional em
universidades federais da
região do sul do Brasil
Instrumento composto por 12
categorias: imagem
institucional, política de
recursos humanos, sistema de
assistência e benefícios,
estrutura organizacional,
organização e condições de
trabalho, relacionamento
interpessoal, comportamento
das chefias, satisfação pessoal,
planejamento institucional,
processo decisório, autonomia
universitária, avaliação
institucional.
Silva (2003)
Identificar e apresentar um
conjunto de fatores para
orientar e subsidiar a
implantação da prática de
avaliação do clima
organizacional de uma
instituição de ensino superior
privada de Brasília, a UNEB.
Instrumento composto por 8
categorias: estilo de liderança,
relacionamento interpessoal,
comunicação organizacional,
desenvolvimento profissional,
recompensas, apoio logístico,
imagem da instituição e
processo decisório.
Chiang et al (2005)
Analisar as relações entre o
clima organizacional e a auto-
eficiência, em grupos de
trabalho formados por
professores e investigadores
de departamentos
universitários, e aportar novos
conhecimentos desta relação
em IES.
Instrumento formado por 7
escalas para medir o clima
organizacional, liberdade de
cátedra, interesse pela
aprendizagem do estudante,
interesse pelo estudo e
investigação, empowerment,
afiliação, consenso na missão,
pressão laboral, e uma escala
para medir a auto-eficácia.
Mejías et al (2006)
Desenvolver um instrumento
para medir o clima
organizacional em IES como
base para introduzir um
Modelo de Sistema de Gestão
da Qualidade nestas
instituições.
Instrumento denominado
CLIOUNing composto por 3
dimensões: gestão
institucional, desafios
individuais e interação.
Brito e Jiménez (2009)
Avaliar o clima
organizacional na Faculdade
de Engenharia da
Universidade de Carabobo e
identificar oportunidades de
melhora no desempenho
institucional.
Instrumento composto por 5
dimensões: desafios
individuais, gestão
institucional, interação,
rendimento institucional e
cooperação laboral.
Fonte: Santos e Vásquez (2012, p. 57).
51
Gerson Rizzatti (2002) realizou uma pesquisa que teve como objetivo estudar os
componentes e respectivos indicadores para compor categorias de análise do clima
organizacional em universidades federais. Para o autor, as universidades precisam repensar
fatores que se relacionam com a melhoria no ambiente de trabalho e a satisfação dos seus
múltiplos usuários em relação ao clima presente na instituição, principalmente nas funções
administrativas.
As estruturas organizacionais das universidades brasileiras são padronizadas
nacionalmente, segundo os preceitos da lei, sem considerar as necessidades de cada
instituição e as características que englobam as questões regionais, ocasionando, assim,
algumas distorções nos objetivos das universidades (RIZZATTI, 2002, p. 14). Dentre estes
objetivos podemos encontrar a busca pela qualidade, que se faz necessária pela importância
do serviço oferecido pelas IES.
Partindo desse pressuposto, Rizzatti levanta uma postura dos dirigentes preocupados
com o clima organizacional, considerando um conjunto de fatores, valores ou atitudes que
afetam o relacionamento das pessoas ou, ainda, um fenômeno resultante dos elementos da
cultura. Logo, para melhor compreensão do clima nas IES entende que se faz necessária a
utilização de instrumentos que subsidiem a análise do ambiente interno das IES. Para tanto, o
pesquisador trabalhou com as seguintes categorias: imagem institucional, políticas de recursos
humanos, sistema de assistência e benefícios, estrutura organizacional, organização e
condições de trabalho, relacionamento interpessoal, comportamento das chefias, satisfação
pessoal, planejamento institucional, processo decisório, autonomia universitária e avaliação
institucional, e seus respectivos indicadores.
Diante do estudo referente à avaliação institucional, ressalta-se a compreensão de
Rizzatti sobre esta categoria, conforme:
De um modo ou de outro, avaliar a instituição não significa necessariamente (e não
deveria ser) um meio fundamentado por informações para punição do objeto
avaliado, mas sim um processo que exige questionamento e reflexão sobre as ações,
para que, ao apoiar as decisões, possa levar a correções e direcionamentos buscando
o crescimento do indivíduo e dos processos da organização. Trata-se, em verdade,
de um julgamento de valor, o qual deverá anteceder a um ato de decisão
(RIZZATTI, 2002, p.102).
Ao final da pesquisa encontrou-se uma unanimidade quanto à importância da categoria
autonomia, em seguida planejamento, processo decisório, avaliação institucional e imagem
institucional, e as demais categorias foram consideradas de importância equivalente. Em sua
52
pesquisa, Rizzatti, constatou que as estratégias da instituição podem lhe conferir autonomia,
os funcionários que participam efetivamente do planejamento institucional tornam-se mais
comprometidos, e que um sistema de comunicação eficaz na publicação do papel de cada
indivíduo para a tomada de decisões pode ser um instrumento benéfico a se refletir no clima
organizacional.
O autor ainda obteve a seguinte análise em seu estudo, “na perspectiva dos
respondentes, a satisfação, ou não, em relação aos serviços e produtos oferecidos por uma
instituição é resultado de sua qualidade, isto é, do grau de aceitabilidade dos mesmos por
parte dos clientes” (RIZZATTI, 2002, p. 276). Evidenciou a necessidade de existência, nas
IES, de um sistema de controle de qualidade dos serviços que obtenha um instrumento de
avaliação institucional capaz de perceber a opinião dos usuários quanto a sua satisfação.
Silva (2003) empreendeu um estudo voltado a conhecer um conjunto de fatores
capazes de mensurar o clima organizacional de uma IES privada de Brasília, a UNEB – União
Educacional de Brasília, por meio de métodos utilizados em empresas como Banco do Brasil
e Eletronorte.
Para realizar a análise do clima na IES o autor utilizou os seguintes fatores: estilo de
liderança, relacionamento interpessoal, comunicação organizacional, desenvolvimento
profissional, recompensas, apoio logístico, imagem da instituição e processo decisório. Ao
final da pesquisa concluiu que dentre os fatores mencionados, a comunicação é um aspecto
estratégico para uma IES, o apoio logístico é, segundo a pesquisadora, um dos responsáveis
pelo desempenho profissional e resultados e a imagem institucional é o reflexo da percepção
das pessoas.
Chiang et al (2005) realizaram uma investigação com o objetivo de conhecer a relação
entre clima organizacional e autoeficácia, buscando novos conhecimentos sobre o ambiente
da educação superior. Na busca pelo alcance de metas as pessoas apresentam posturas
diferenciadas, de acordo com sua motivação, decorrente de percepções próprias que podem
gerar uma autoeficácia.
Chiang et al (2005) ainda dispõem que estudos empíricos tem demonstrado que as
pessoas confiantes em suas habilidades e competências possuem melhor desempenho na
execução de tarefas, contrariando as adversidades e superando as situações difíceis. Diante da
relação da autoeficácia no ambiente educacional, Bandura (1999) defende que a tarefa de criar
ambientes propícios à aprendizagem é em grande parte atribuída ao talento e autoeficácia dos
professores.
53
Esta pesquisa concluiu que a relação entre as variáveis de clima organizacional e
autoeficácia nas universidades públicas e privadas da Espanha e do Chile é positiva. Dentre as
informações levantadas ao final desta análise foi percebido o interesse dos docentes pela
aprendizagem do estudante e um consenso entre a amostra consultada quanto à identificação
com a missão institucional. Num comparativo entre as amostras chilenas e espanholas,
constatou-se uma maior pressão no ambiente de trabalho das universidades privadas, marcada
pelas cobranças de desempenho.
Mejías et al (2006) desenvolveram um instrumento denominado de CLIOUNing, com
o objetivo de medir o clima organizacional em instituições de ensino superior e prepará-las
para a posterior implantação de um Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade. O modelo foi
aplicado e validado em instituições educativas e, segundo os autores, mostrou-se válido e
eficiente para a análise do clima universitário bem como em apoio à gestão da qualidade nas
instituições de ensino superior.
Brito e Jimenéz (2009) realizaram um estudo voltado para a evolução do clima
organizacional universitário utilizando o caso da Faculdade de Engenharia da Universidade de
Carabobo. O objetivo principal desta pesquisa foi mostrar a evolução do clima na Faculdade,
e com isso identificar oportunidades para melhoria do desempenho institucional.
Seguiram o pressuposto de que toda instituição busca oferecer produtos ou serviços de
qualidade, e para tanto necessita de um processo de gestão que atenda a orientações como a
norma ISO 9000 a qual defende a aplicação de um conjunto de “atividades coordenadas para
dirigir e controlar uma organização em busca da qualidade” (BRITO; JIMENÉZ, 2009, p. 73),
e a norma ISO 9001 que dispõe sobre a importância de se medir o clima organizacional
dispondo que a organização deve determinar e gerir o ambiente de trabalho necessário para
promover a conformidade dos requisitos de produto ou serviço prestado. Portanto, para a
realização desta pesquisa foram inseridas perguntas sobre liderança, qualidade e satisfação
com o intuito de validar os critérios da escala de medida apresentada.
O estudo de Brito e Jimenéz (2009) evidenciou deficiências na gestão institucional no
que se refere à cooperação das pessoas no trabalho. A maioria se identifica e se orgulha em
trabalhar na faculdade do seu desempenho na função que executam. Já no que se refere à
relação entre companheiros e líderes, foi evidenciada a ocorrência de desacordos, um
relacionamento tanto quanto fragilizado, ao qual a instituição se mantem indiferente.
A partir das pesquisas mencionadas acima sobre clima organizacional em IES foram
analisadas as categorias que melhor atenderiam ao objetivo do estudo corrente. A finalidade
54
nesta próxima fase é determinar os componentes e indicadores que subsidiaram a construção
dos instrumentos, a coleta e análise dos dados.
55
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa nasce da necessidade de se elucidar um problema e pode se dar por duas
razões, sendo estas de natureza intelectual – que busca agregar novos conhecimentos – e
prática, que visa à efetivação de processos (GIL, 2006).
As pesquisas são compostas de várias etapas e componentes distintos, responsáveis
pela veracidade dos dados a serem obtidos, que segundo Ruiz (1991, p.138):
A rigor, reserva-se a palavra método para significar o traçado das etapas
fundamentais da pesquisa, enquanto a palavra técnica significa os diversos
procedimentos ou a utilização de diversos recursos peculiares a cada objeto de
pesquisa, dentro das diversas etapas do método, (...).
Este estudo, de natureza qualitativa aplicada e por meio de procedimentos de pesquisa
de campo e pesquisa bibliográfica, e do ponto de vista dos objetivos é uma pesquisa descritiva
e exploratória (ANDRADE, 2003). A escolha deste modelo foi orientada pela busca em
atender à problemática proposta, na qual são analisadas ações e interações a partir da
percepção de sujeitos envolvidos em uma prática, e interpretadas pelo pesquisador à luz de
referencial construído especificamente para a pesquisa.
Para Minayo et al (2002), a pesquisa qualitativa trabalha com o universo de
significados, motivos, aspirações, crenças, valores, atitudes, o que corresponde a um espaço
mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à
operacionalização de variáveis. Ao utilizar a abordagem qualitativa, o trabalho preocupar-se-á
com a análise e interpretação aprofundada dos aspectos, narrando o complexo comportamento
humano de forma detalhada (MARCONI; LAKATOS, 2006). Este estudo baseia-se em uma
análise de dados mediante a compreensão da pesquisadora sobre a realidade apresentada e
seus aspectos específicos.
A pesquisa exploratória considerada o primeiro passo do trabalho científico
(ANDRADE, 2003) pode servir de fonte de informações sobre determinado assunto e
preparatória para outro tipo de pesquisa. A pesquisa exploratória assume um planejamento
bastante flexível tendo em vista aproveitar todos os aspectos que norteiam o assunto estudado
(GIL, 2006).
56
Por outro lado, a pesquisa descritiva baseia-se na observação, registro e análise sem a
influência do pesquisador (ANDRADE, 2003). É a descrição das características de uma
população ou fenômeno, ou a relação entre variáveis (GIL, 2006).
Destaca-se que a opção pelo estudo de caso implica o levantamento aprofundado de
determinado grupo humano, limitado, restrito a um único caso (MARCONI; LAKATOS,
2006), que para Trivinos (1987), se trata de uma categoria de pesquisa cujo objetivo é uma
unidade que se analisa profundamente.
Para subsidiar teoricamente, apresenta-se uma revisão bibliográfica em livros e artigos
científicos relacionados com os temas; clima organizacional, instituições de ensino superior,
gestão estratégica e avaliação institucional.
Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com docentes, corpo técnico-
administrativo e membros da Comissão Própria de Avaliação - CPA, nas quais se buscou uma
diversidade de percepções que desvelasse as interpretações dos atores sobre o problema que a
pesquisa se propõe a esclarecer. Os sujeitos são agentes envolvidos diretamente nos processos
de avaliação externa e responsáveis por subsidiar as práticas necessárias para o atendimento
dos critérios previstos.
Em conjunto ou articulado com a realização das entrevistas, foram analisados
documentos para um maior e melhor entendimento das políticas da instituição quanto às
avaliações realizadas pelo MEC/INEP. Dentre os documentos analisados estão o Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI), relatórios de autoavaliação, relatório de
avaliação/reconhecimento de curso de graduação e Projeto Pedagógico Institucional - PPI.
3.1 ESCOLHA DA AMOSTRA E DOS SUJEITOS
A pesquisa foi realizada na Faculdade de Belém – FABEL, junto aos participantes do
processo de reconhecimento do curso de Bacharelado em Direito, ocorrido em 2010, sendo
seu corpo de colaboradores dividido entre técnicos-administrativos, docentes, coordenador de
curso e assessoria pedagógica. O quadro docente da instituição é constituído por professores
que exercem atividades de ensino, pesquisa e extensão e o técnico-administrativo corresponde
aos servidores não docentes, tendo como atividades os serviços administrativos e técnicos de
apoio necessários ao normal funcionamento da organização.
57
A escolha da Faculdade ocorreu em razão de ser uma instituição privada, com
características comuns a da maioria existente no País, além da pesquisadora ter exercido
função administrativa durante 8 anos e ter obtido a autorização dos mantenedores para a
realização da pesquisa.
A Faculdade de Belém possui 142 colaboradores, onde 70 fazem parte do corpo
técnico-administrativo e 72 compõem o corpo docente. Destes, a pesquisa utilizará uma
amostra correspondente a aproximadamente 10% deste universo, ou seja, 15 profissionais
intercalados entre as duas categorias independentemente de cargo, pois o intuito é perceber a
influência da avaliação no clima e na gestão organizacional e criar indicadores que o
subsidiem essa análise no âmbito da organização.
Para a escolha dos sujeitos foram definidas algumas condições: a) integrar o quadro
funcional da IES pesquisada b) ter participado do processo de reconhecimento do curso.
O Quadro 04 apresenta a identificação dos sujeitos da pesquisa a partir de sua
categoria funcional, formação e tempo de serviço na instituição:
QUADRO 04: Identificação dos sujeitos da pesquisa
CARGO FORMAÇÃO TEMPO NA IES(ANOS)
Docente Ensino Superior 8
Téc.-Adm. Ensino Superior 4
Téc.-Adm. Ensino Médio 6
Téc.-Adm. Ensino Superior 5
Téc.-Adm. Ensino Superior 6
Téc.-Adm. Ensino Superior 5
Docente Ensino Superior 8
Docente Ensino Superior 7
Docente Ensino Superior 5
Docente Ensino Superior 8
Téc.-Adm. Ensino Médio 4
Téc.-Adm. Ensino Fundamental 5
Téc.-Adm. Ensino Superior 4
Docente Ensino Superior 4
Docente Ensino Superior 5 Fonte: elaborado pela autora (2014).
58
3.2 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
A coleta de dados foi realizada utilizando a análise documental e entrevistas
semiestruturadas. As entrevistas foram realizadas em dias diferentes, no ambiente da própria
Faculdade, em local reservado, tendo duração média de 60 minutos, sendo detalhada no
Quadro 05.
QUADRO 05: Registro das entrevistas
FUNCIONÁRIOS LOCAL DATA GRAVADO/NÃO
GRAVADO TEMPO
F1 Faculdade 03/02/2014 GRAVADA 50’
F2 Faculdade 04/02/2014 GRAVADA 60’
F3 Faculdade 04/02/2014 NÃO GRAVADA 45’
F4 Faculdade 13/02/2014 GRAVADA 50’
F5 Faculdade 17/02/2014 NÃO GRAVADA 50’
F6 Faculdade 17/02/2014 NÃO GRAVADA 30’
F7 Faculdade 19/02/2014 NÃO GRAVADA 35’
F8 Faculdade 21/02/2014 GRAVADA 55’
F9 Faculdade 21/02/2014 GRAVADA 60’
F10 Faculdade 03/03/2014 GRAVADA 50’
F11 Faculdade 05/03/2014 NÃO GRAVADA 50’
F12 Faculdade 07/03/2014 NÃO GRAVADA 60’
F13 Faculdade 11/03/2014 NÃO GRAVADA 60’
F14 Faculdade 20/03/2014 GRAVADA 45’
F15 Faculdade 20/03/2014 NÃO GRAVADA 50’ Fonte: elaborado pela autora (2014).
A interpretação dos dados ocorreu por meio da técnica de análise de narrativa das
entrevistas, utilizando-se o quadro de dimensões elaborado pela autora para subsidiar a
elaboração das entrevistas e as interpretações da pesquisadora.
3.3 CATEGORIAS DE ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL UTILIZADAS
NESTE ESTUDO
Para orientação deste estudo serão empregadas categorias componentes dos
instrumentos oriundos das pesquisas realizadas por Rizzatti (2002), Silva (2003) e Brito e
Jiménez (2009). As categorias utilizadas são: imagem institucional, relacionamento
interpessoal, estilo de liderança, satisfação pessoal, processo decisório, comunicação
organizacional e gestão institucional. A partir das quais foram definidos componentes,
indicadores e resultados esperados, oriundos da análise teórica e da observação do caso em
estudo, sendo detalhados no Quadro 06, a seguir.
59
QUADRO 06: Categorias, componentes e indicadores utilizados neste estudo.
CATEGORIAS COMPONENTES INDICADORES RESULTADOS
Imagem
Institucional
- Estratégias da Instituição
- Avaliação institucional
- pratica ações
permanentes de
melhoria
- utiliza as avaliações
externas como
instrumento para uma
imagem positiva da IES
- As ações estratégicas
fazem parte de um
planejamento
elaborado a partir dos
resultados avaliativos.
- Os resultados das
avaliações influenciam
o grau de percepção
dos respondentes sobre
a qualidade da IES.
Relacionamento
Interpessoal
- Cooperação existente
- Integração
- há cooperação entre as
pessoas no sentido de
manutenção do clima de
aprendizado
- ocorre integração no
funcionamento das
estruturas
organizacionais como
colegiados e NDE’s
- O espírito de
cooperação permanece
após a avaliação
externa.
- São realizadas
mudanças positivas no
funcionamento das
estruturas
organizacionais.
Estilo de Liderança
-Comportamento das
chefias
- Atitudes
- estilos de liderança
democrático e
autocrático.
-a IES promove
estratégias concertadas
de atuação e estimula o
empenho individual e
coletivo na realização
dos projetos de trabalho.
- Os gestores passam a
praticar um estilo de
liderança mais
democrático.
- As atitudes dos
gestores são bem
compreendidas por
seus colaboradores
Satisfação Pessoal
- Satisfação no Trabalho
- Comprometimento
- a satisfação no trabalho
favorece o exercício das
potencialidades
- o grau de
comprometimento com a
IES está relacionado ao
seu clima interno ou
motivos pessoais
- Gestores apóiam o
desenvolvimento de
projetos por
professores e técnicos.
- A organização passa
a promover ações de
envolvimento dos
professores e técnicos
no seu Projeto
Institucional.
Processo Decisório
- Tomada de decisão
- Compartilhamento das
Decisões
- a tomada de decisão é
voltada a melhoria da
qualidade na IES
- as decisões tomadas
são socializadas com a
comunidade acadêmica
da IES
- A tomada de decisão
é percebida como
descentralizada e
critérios de qualidade
baseados na
participação da
comunidade são
respeitados.
- As decisões são
60
QUADRO 06: Categorias, componentes e indicadores utilizados neste estudo.
compartilhadas no
período das avaliações
Comunicação
Organizacional
- Fluxo das Informações
- Transparência
- Há promoção de canais
formais e informais de
comunicação.
- há transparência na
comunicação nos
processos avaliativos
- A comunicação no
pós-avaliação torna-se
mais aberta e
freqüente, utilizando-
se meios como jornais
e murais.
- CPA e ouvidoria
passam a ter papeis
fundamentais na
gestão da IES.
Gestão
Organizacional
- Controle da Qualidade
- Políticas Institucionais
- avaliação externa
promove melhoria na
qualidade dos serviços
- as políticas da
instituição incluem a
qualificação dos
funcionários
- as políticas da IES
passam a reforçar o
aprendizado e o clima de
melhoramento
- Monitoramento das
práticas acadêmicas
como exemplo,
compatibilização de
emendas e planos de
disciplina.
- A IES incentiva a
qualificação dos
funcionários.
- As políticas
institucionais voltadas
ao aprendizado estão
voltadas ao
atendimento dos
critérios avaliativos,
assim como a
qualidade do ensino. Fonte: Elaborado pela autora (2014).
3.3.1 Imagem institucional
Barich e Kotler (1991) defendem que a imagem é a soma das crenças, sensações e
impressões que uma pessoa ou grupo de pessoas tem de um objeto, de uma pessoa, de um
lugar, de uma marca, de uma organização, de um produto ou serviço. A construção de uma
imagem possui influentes internos e externos à instituição, pois esta pode contribuir por meio
de aspectos positivos como políticas institucionais, estrutura e valores que associados à
percepção dos indivíduos compõem a representação da organização.
A interpretação que as pessoas fazem de uma instituição vai além de suas
características palpáveis, atingi valores sentimentais, significativos. Gardner e Levy (1995)
ratificaram que o consumidor valoriza as características físicas, tangíveis dos produtos, assim
como os significados simbólicos atribuídos às marcas. Geralmente o simbolismo se dá pela
61
valoração e importância das propriedades que identificam a organização, o produto para seus
clientes potenciais, e a sociedade em geral, dependendo de seu objetivo de mercado.
Ainda neste contexto, Reis (1991) propõe que a imagem tem o poder de influenciar o
comportamento do indivíduo. Ou seja, um conceito para se estabelecer sofre influências
exteriores, e quando constituídos podem direcionar ou redimensionar posturas, atitudes e
desempenhos. Uma organização possui sua cultura particular, e em cima desta dita regras e
condutas que fortalecem sua marca e sua imagem institucional. Hedden (1992) ainda defende
que a imagem percebida é quem promove o comportamento humano, ao invés do
conhecimento e da informação. Diante do exposto, é válido dizer que para uma instituição
alcançar a imagem que almeja precisa fazer uso de estratégias. Com a consciência de que,
Estratégia é a personalidade da empresa. É com ela que os rumos serão definidos, a
missão confirmada e os esforços canalizados para um só propósito. A estratégia é a
forma de se atingir um alvo. É quando se reúne todos os recursos da empresa para
alcançar um objetivo comum. (BEZERRA, 2008, p. 8).
Ser uma organização estratégica é também conhecer os fatores que influenciam o
comportamento de seus funcionários. Até porque, para alcançar os resultados necessários e
esperados, a instituição precisa envolver os indivíduos que a compõem.
No setor de educação do ensino superior há uma rotina de avaliações que podem
influenciar na imagem institucional. Para Meyer (1993, p. 6) avaliação é “um instrumento de
gestão necessário para se mensurar os esforços da organização, sua qualidade, excelência,
utilidade e relevância”. Neste sentido, avaliação e estratégia - representada de forma concreta
nas IES pelo Plano de Desenvolvimento Institucional - devem estar articuladas. A avaliação
deve servir de insumo para ajustes no PDI e para a promoção permanente de melhorias.
Entende-se que a ponderação da qualidade ofertada pela IES, até pela tendência de
intensificação da publicação dos efeitos promovidos pelos serviços ofertados, provavelmente
influenciarão na imagem institucional.
3.3.2 Relacionamento interpessoal
Sabe-se que diante de uma realidade extremamente competitiva, as organizações
buscam nas pessoas seu diferencial para o alcance de vantagem no mercado. Nas IES privadas
62
é comum a tendência ao isolamento dos professores em razão da ausência de pesquisas e
outras atividades integradoras. Os líderes devem planejar ações internas no intuito de
promover a interação dos profissionais, estimulando-os rotineiramente a produzirem em
equipe, embora esse processo não seja simples.
Concomitante a esta reflexão, Moscovici (2002, p. 32) afirma que,
Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto é,
reagem às outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se,
simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se,
afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto.
De acordo com o posicionamento de Moscovici (2002), as relações humanas no
interior das empresas são inevitáveis e podem variar conforme os perfis das pessoas
envolvidas. As relações interpessoais são determinantes e de considerável complexidade para
os gestores que precisam trabalhar as particularidades individuais e de grupos, fatores como
disputa pelo poder e conflitos gerados por diferenças entre os cursos, por exemplo, podem vir
a prejudicar o rendimento acadêmico.
Costa (2002, p. 21) destaca a importância das relações interpessoais para a
constituição do relacionamento organizacional:
É mister observar a operação real da organização, aqui incluídas as relações
interpessoais, que constituem a sua seiva vital. Os elementos formais (estrutura
administrativa) e informais (relacionamento humano que emerge das experiências do
dia a dia) se integram para produzir o padrão real de relacionamento humano na
organização como, o trabalho que é verdadeiramente executado e quais as regras
comportamentais implícitas que governam os contatos entre as pessoas. Esta é a
estrutura de contatos e comunicações humanas a partir da qual os problemas de
política de pessoal e de tomada de decisões podem ser compreendidos e tratados
pelos administradores.
O monitoramento das relações na instituição pode ser uma estratégia benéfica,
agregadora aos planos organizacionais. Nesse contexto, a cooperação é uma tendência que se
acentua, destacando a necessidade da criação de relacionamentos por meio de parcerias nas
quais as organizações compartilham conhecimentos que reduzem riscos e aumentam as
probabilidades de sucesso (SOBRAL, 2008, p.25). Para o autor, a complexidade das relações
internas caracterizada pela múltipla variedade de perfis e personalidades requer uma previsão
63
na estrutura administrativa que oriente e acompanhe os relacionamentos interpessoais
enquanto fator influente na organização.
A estruturação administrativa nada mais é do que a ordenação de papéis, relações e
procedimentos, e tem como objetivo tentar minimizar ou controlar as influências individuais e
consequências da divisão do trabalho. A separação de atribuições é fator essencial para as
organizações e responsável pela cooperação mútua dos membros organizacionais, para a
realização de objetivos gerais. Dentre as consequências da divisão do trabalho está a
integração, que se manifesta nos cargos, posições e funções e é marcada pelo agrupamento e
associação das tarefas e atividades.
Neste sentido, a partir do processo de avaliação é possível realizar ajustes estruturais
capazes de institucionalizar mudanças que propiciem maior contato entre professores, entre
professores e gestores e entre estes e os funcionários e alunos.
3.3.3 Estilo de liderança
Dentre um grupo de pessoas são destacados aqueles que têm o papel de comandar os
demais em prol de um fim, esse personagem é nomeado de líder. A liderança pode se
apresentar de várias formas, de acordo com o perfil da organização e de seu gestor, e é
utilizada para guiar os indivíduos, por meio de normas e valores específicos, ao alcance de
objetivos e metas comuns. Vergara (1999) ratifica que liderança está ligada a estímulos,
motivos que podem motivar as pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos
empresariais.
Liderar é uma função bastante complexa se considerarmos que os liderados serão
pessoas com características próprias e diferentes umas das outras. Bergamini (1994) define
como objetivos centrais da liderança: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar (apud
LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). Para unificar os esforços o líder precisa buscar
artifícios que conduzam sua equipe a um discurso e postura padrão, atendendo aos preceitos
institucionais.
Como já dito anteriormente, a liderança possui vários estilos que segundo Smith
(1994) é a forma como o líder orienta seu comportamento. Pode se apresentar de forma
democrática ou autocrática. A primeira destaca-se por ser mais participativa e a segunda mais
coercitiva. Stoner (1995) discorre sobre a maneira como a liderança democrática se apresenta.
64
Nela as diretrizes são discutidas pelo grupo com assistência e acompanhamento do líder, o
qual procura posicionar-se como membro comum, porém com atribuições centradas na
orientação. O condutor deve ser objetivo em seus posicionamentos e primar pela liberdade
dos indivíduos na hora de se agruparem para execução das tarefas, incentivando o
relacionamento.
A liderança autocrática é definida por Drucker (1997) como o estilo de comando no
qual o líder determina as providências e os meios a serem utilizados para execução das
tarefas. O líder é dominador e subjetivo na hora de elogiar ou criticar, e não permiti a
participação de sua equipe na definição de diretrizes.
Palácios (2011) destaca o fato de pesquisadores educacionais como Csillag (1997)
salientarem a relevância da estratégia adotada pela liderança como fundamental para o bom
desempenho da escola. Um sistema de liderança está relacionado às ações que implicam o
envolvimento pessoal da alta direção, “promoção de desempenho elevado, manutenção do
clima da aprendizagem entre as pessoas, criação da estrutura organizacional e sistema
gerencial e revisão periódica dos resultados” (TAKAHASHI; MACHADO-DA-SILVA, 2002,
apud PALACIOS, 2011, p. 42).
Nas IES privadas, o contexto gerencial é caracterizado pela presença de mantenedores
(donos do negócio) e de gestores profissionais. A figura do chefe autocrático ainda é bastante
presente, interferindo continuamente nas decisões acadêmicas, apesar de esta ser uma
preocupação do sistema de avaliação brasileiro, quando, por exemplo, existe no instrumento
avaliativo um item sobre o funcionamento dos colegiados.
3.3.4 Satisfação pessoal
As influências que a satisfação pode causar no trabalhador pode ser a justificativa
principal para a necessidade de um aprofundamento de seus estudos. Fraser (1983) propõe
que satisfação é complexa e de difícil definição. Uma parcela desta dificuldade se dá por sua
subjetividade característica e variação de pessoa a pessoa de acordo com a situação, evento,
circunstâncias, e forças internas e externas ao ambiente de trabalho. O estado de satisfação é
muito particular ao empregado e depende de valores, expectativas e objetivos particulares.
Outras conceituações fazem referência à satisfação no trabalho como sinônimo de
motivação, atitude ou como estado emocional (MARINEZ; PARAGUAY, 2003). Políticas
65
bem definidas de atendimento aos anseios e necessidades do indivíduo podem contribuir para
sua motivação no ambiente organizacional, estimulando modos e ânimo na execução de suas
atribuições.
Apesar de o estudo ser centrado em uma organização privada, não é possível
desconsiderar a existência de uma cultura universitária na realidade do ensino superior
brasileiro. Esta acaba por afirmar a presença de algumas características do modelo de
burocracia profissional de Mintzberg (2006):
No modelo de burocracia profissional o principal mecanismo de coordenação é a
padronização de habilidades; a palavra-chave da organização é o núcleo operacional;
os principais parâmetros de design são o treinamento, especialização horizontal das
tarefas, descentralização vertical e horizontal; e os fatores situacionais
característicos são o ambiente complexo e estável e o sistema técnico não regulado e
sofisticado. Na burocracia profissional “tendo o controle sobre o seu próprio
trabalho o profissional age independentemente de seus colegas, mas diretamente
com os clientes que serve” (apud PALACIOS, 2011, p. 36).
Nesse sentido, deve-se considerar que a satisfação e comprometimento de professores
estejam relacionados com um ambiente na qual exista uma autonomia relativa, um controle
maior pelo professor de suas próprias atividades e apoio e confiança dos líderes em relação ao
desempenho de suas atividades.
De acordo com Siqueira e Padovam (2008), o bem-estar no ambiente de trabalho está
associado à satisfação no trabalho, envolvimento com as tarefas que realizam e
comprometimento afetivo com a organização (ROSENSTOCK, 2011). O contentamento das
pessoas em seu ambiente de trabalho é algo benéfico ao indivíduo e pode se tornar um
diferencial à organização.
O comprometimento organizacional, definido por Sobral (2008, p. 202) como a
“orientação do funcionário definida como lealdade, envolvimento e identificação com a
organização” deve ser alcançado no intuito de fortalecer a relação do indivíduo com o seu
local de trabalho. Em seu estudo Rizzatti (2002, p.286) obteve um consenso entre a maioria
dos entrevistados, de que o comprometimento organizacional inclui desenvolvimento,
inclusão e participação no projeto institucional. Tal informação pode ser utilizada pelas IES,
por meio do incremento de práticas institucionais que visem à busca pelo comprometimento.
Não resta dúvida, diante de tais definições, que estimular o empenho dos funcionários é algo
essencial para a qualidade do clima e alcance dos resultados.
66
3.3.5 Comunicação organizacional
Comunicação significa compartilhar elementos ou modos de vida e comportamento,
sob a existência de um conjunto de normas (PIGNATARI, 2003). As pessoas se expressam de
várias formas e sentem necessidade de transferir seus conhecimentos, pensamentos, e crenças
na intenção de dividir, persuadir ou transferir informações. Podemos admitir que a forma
como a comunicação se dá no interior das organizações depende de sua cultura, políticas e
gestão.
As relações se intensificaram com o passar do tempo e evidenciaram a necessidade de
se aprimorar os meios para troca de informações e a valorização do partilhar para a efetivação
dos processos.
Ao interagir com seus semelhantes utilizando um código comum, inteligível, o
homem faz mais do que informar e ser informado sobre as coisas do mundo: ele
agrega novas formas de organização do próprio pensamento, adquire novos
pensamentos e amplia a consciência de si próprio, de seu lugar no mundo e de sua
responsabilidade social (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 271).
A importância da comunicação já é tão evidente que o homem não cessa na sua busca
por meios que promovam esta ação. Normalmente o sucesso das relações é atribuído à
qualidade no diálogo, a discussão sadia dos assuntos que as norteiam, e troca de informações
necessárias para integrar melhor as partes. Para Rizzati (2002, p. 246):
Comunicação é uma forma de inter-relacionamento dentro das organizações. Tanto a
forma com que são passados os valores e aspectos culturais, como também a forma
de comunicação no cotidiano, à hierarquia e o acesso à troca de informações
internas, instituição-servidor.
Segundo Reicher e Fonseca (2012) a comunicação interna é o conjunto de meios que
possibilitam a troca de informações utilizadas pela organização para interagir com seus
públicos. Angeloni (2010, p. 80) defende que,
por meio da comunicação interna é possível motivar e comprometer as pessoas,
conhecer a sua opinião, sentimentos e aspirações, sendo, portanto, utilizadas para
estimular a participação ativa de todos os integrantes da organização nas ações
organizacionais, gerando um consistente fator de satisfação.
67
Em seu estudo acerca das influências do clima organizacional Torres e Oliveira (2007)
mencionam o modelo ASH de Quijano e Navarro (1999), que incluíram a comunicação
interna como um dos critérios a serem explorados no estudo de clima, e a colocaram na
posição de responsável por conceber a,
percepção do grau de abertura da comunicação e de liberdade para intercambiar
informações, tanto com os superiores como com os companheiros, e a possibilidade
de ouvir os trabalhadores quanto as suas ideias, sugestões, queixas, a fim de alcançar
maior flexibilidade e melhoria contínua (2007, p. 33).
Por meio de canais eficientes de comunicação, o fluxo das informações ocorre a favor
das práticas institucionais, além de transmitir uma confiança, que também pode estar
associada à transparência nos subsídios transmitidos. Kunch (2006, p. 129) destaca que “ser
transparente passou a ser um imperativo para as organizações contemporâneas”. Que por meio
da transparência promovem um sentimento de identidade e confiança no interior da
organização, decorrendo em diferencial frente ao mercado. A promoção do diálogo,
confiança, conhecimento e transparência são pré-requisitos para as organizações se tornarem
competitivas no contexto contemporâneo (OLIVEIRA, 2003).
Em sua pesquisa sobre o clima organizacional em universidades federais brasileiras
Rizzatti (2002) obteve relatos que evidenciaram a importância de existir um sistema de
comunicação eficiente, onde são repassadas as atribuições de cada um dentro da empresa
favorecendo a tomada de decisão, e servindo como mecanismo para refletir a percepção dos
funcionários em relação ao clima na instituição.
Uma rotina de diálogos no interior da instituição pode aproximar as pessoas na busca
pelos objetivos. Marchiori (2008) dispõe que a comunicação interna é fator preponderante
para a organização, instrumento de ligação entre as pessoas e grupos, a comunicação
administrativa, os fluxos de informação, sistemas formais e informais, canais de comunicação,
e a produção de diálogos importantes para a instituição. A conversação vivenciada na
organização precisa ser reconhecida como ferramenta promotora de qualidade, pois, inclusive,
faz parte dos instrumentos de avaliação do MEC para avaliar o desempenho do ensino
superior no Brasil.
68
A comunicação com a sociedade é a dimensão número 4 do Instrumento de Avaliação
do SINAES, responsável por ponderar a comunicação interna das IES por meio de seus canais
de convívio, sistemas de informação e ouvidoria. As instituições de ensino superior precisam
refletir sobre “política de comunicação efetivamente pensada, construída e planejada, que
contemple a participação dos principais interessados, ou seja, os próprios funcionários”
(SCROFERNEKER, 2007, p.82). Buscar o envolvimento do indivíduo por meio da
informação pode favorecer o atendimento das exigências e refletir positivamente no clima
institucional.
3.3.6 Processo decisório
Para os administradores, a tomada de decisão é um desafio contínuo (SOBRAL,
2008). Para o autor, a tomada de decisão é um processo de escolha entre alternativas, dividido
em seis etapas: “identificação da situação, diagnóstico, desenvolvimento de alternativas,
avaliação de alternativas, seleção e implementação e monitoração” (SOBRAL, 2008, p. 103).
De acordo com o perfil da dificuldade, os responsáveis pelas decisões, de posse de subsídios
suficientes, devem buscar a alternativa que melhor atenda a orientação institucional e
corresponda a expectativa gerada.
O processo de tomada de decisão dentro de uma organização pode assumir vários
estilos, do mais rigoroso e burocrático, ao mais aberto e participativo. Sobral (2008) menciona
em seu trabalho a divisão da tomada de decisão em quatro estilos, apresentados no Quadro 07:
QUADRO 07: Estilos de Tomada de Decisão
ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO
Diretivo Os gestores tomam as decisões voltadas às regras e
procedimentos da organização. Orientada para às tarefas em
prejuízo das pessoas.
Comportamental Os gestores adotam um modelo aberto e comunicativo, voltado
para o bem-estar das pessoas.
Analítico Os gestores são autocráticos e tomam decisões técnicas e
racionais.
Conceitual Os gestores são participativos e criativos, estimulam o
estreitamento nas relações. Fonte: Adaptado pela autora a partir de Sobral (2008).
69
As particularidades da organização influenciam diretamente na tomada de decisão por
meio de seus valores, estrutura, missão e políticas responsáveis por orientar os procedimentos,
as ações e as deliberações. Segundo Rizzatti (2002, p. 91) “o processo de tomada de decisões
em universidades obedece muito mais a parâmetros políticos do que àqueles denominados
burocráticos”. No modelo político as decisões são centralizadas nas mãos de uma minoria,
marcado por interesses individuais e de grupos, onde a participação se apresenta fluída e
temporária (RIZZATTI, 2002).
A tomada de decisão realizada por uma equipe possui peculiaridades que a distingue
daquelas decisões individuais (SOBRAL, 2008). Dentre as vantagens das decisões tomadas
em grupo, Sobral (2008, p.119) indica: “maior qualidade e precisão, maior partilha de
informação, maior diversidade, mais alternativas, pessoas mais motivadas, aumento da
aceitação da decisão, aumento da legitimidade da decisão”. A participação da equipe na
tomada de decisão pode ser benéfica se considerado o elevado conhecimento de detalhes dos
processos internos, algumas vezes despercebidos pela alta administração. Para Stoner (1995),
a participação consiste na criação de oportunidades, sob condições adequadas, para que as
pessoas influam nas decisões que as afetam.
Para Rizzatti,
a participação reduz a alienação e aumenta o moral, além de assegurar eficiência,
estimular a harmonia e enriquecer a personalidade. Seu uso eficaz é consequência de
um ponto de vista gerencial que inclui confiança nas potencialidades dos
subordinados. (2002, p. 241).
Segundo Maba e Marinho (2012, p. 468) o processo de tomada de decisão refere-se
em bases concretas, como:
a certeza na escolha de uma opção; a rapidez em se realizar essa escolha; a
proatividade decisória; o compartilhamento de informações em tempo real; a
iniciativa individual e, por decorrência, coletiva, dentre outros aspectos que
aparecem com vitais ao momento de decisão.
O autor ainda afirma que o processo decisório em IES não atende a um padrão e se
torna complexo pelas peculiaridades de cada instituição. Diante da presença de alguns
modelos teóricos de governança acadêmica, a opção a ser obedecida invariavelmente
influenciará a tomada de decisão (MABA; MARINHO, 2012). A própria legislação criada e
70
mantida pelo MEC defende a participação de grupos dentro das IES, como colegiados de
curso, conselhos, CPA e NDE, com participação efetiva nas decisões acadêmicas.
No resultado de sua pesquisa Maba e Marinho (2012) verificaram que no exemplo das
faculdades analisadas não há uma disseminação informativa, e que isso se torna prejudicial à
tomada de decisão na IES. O compartilhamento das decisões de forma a orientar e envolver as
pessoas nos assuntos e demandas da instituição pode ser um agregado para o atendimento de
expectativas institucionais. Logo, o processo decisório de uma IES precisaria ser construído e
ponderado a partir de seu mecanismo de tomada e compartilhamento de decisão.
3.3.7 Gestão organizacional
Toda organização possui uma finalidade, é composta por pessoas e tem uma estrutura
organizacional (SOBRAL, 2008, p. 5). E para que esses elementos trabalhem em conjunto, de
forma singular, é necessária à implantação de um modelo de gestão eficiente que busque a
qualidade tão exigida pelo mercado atual. As organizações, como todo agrupamento de
pessoas, necessita de uma orientação para seu funcionamento. Deve ser composta de regras,
normas e políticas que subsidiem os procedimentos, o comportamento das pessoas e as ações.
Para cada tipo de organização há um modelo de gestão que melhor atenda a suas
especificidades. A administração de IES, por exemplo, possui suas formas distintas de
gerenciamento (RIZZATTI, 2002). Segundo Heloísa Luck (2010, p. 26) para que a gestão
educacional alcance sua efetividade necessita que o gestor promova a interação de duas áreas:
- os fundamentos, as diretrizes, os princípios e os objetivos educacionais que fazem
parte das políticas educacionais de sistemas e instituições de ensino;
- o clima e a cultura organizacional, que expressam os valores, crenças,
pressupostos e outros fatores subliminares pelos quais são interpretadas as
circunstâncias do ambiente escolar e demandas sobre a escola.
Este alinhamento seria o elo ideal do que é proposto amplamente na ambiência
educacional, e o que é sentido e vivido como realidade no interior de cada instituição de
ensino. Uma defenderia a normatização e a outra a manutenção de peculiaridades,
características individuais e expressivas.
Rizzatti (2002, p. 125) dispõe que, “recentemente, a Administração Universitária, para
melhor desempenhar sua missão, incorporou três novos instrumentos de gestão em seu campo
71
de atuação: Qualidade Total, Avaliação Institucional e Planejamento Estratégico”. Onde “a
qualidade total, no contexto educacional, significa, antes de tudo, uma nova filosofia de
gestão voltada para a melhoria contínua da Educação” (RIZZATTI, 2002, p. 125).
De acordo com Tachizawa e Andrade (1999) as IES estão em processo de
transformação que associado a novidades na era do conhecimento pode ser motivador da
utilização de novas técnicas e modelos de gestão. A introdução de novas ideias na
administração das instituições de ensino superior evidencia a busca pela melhoria da
qualidade dos serviços prestados, um dos fatores mais negligenciados nas funções
administrativas.
As organizações contemporâneas sofrem influências imediatistas de um ambiente
externo dinâmico e voraz (SOBRAL, 2008). O autor defende ainda, que tais tendências se
acentuarão no futuro e influenciarão diretamente os métodos de gestão das organizações.
Um estudo realizado pelo Conselho Federal de Administração (CFA) entre os anos de
1995 e 1998 junto aos cursos superiores de administração acerca da mudança no modelo de
gestão das organizações do setor educacional chegou a várias conclusões, todas centradas no
fato das instituições de ensino estarem entrando numa nova fase evolutiva, induzidas pelo
ambiente em que estão inseridas (TACHIZAWA; ANDRADE, 1999).
Rizzatti (2002, p.125) dispõe que a gestão em instituições de ensino superior é
dividida em atividades meio (serviços administrativos) e atividades fim (práticas acadêmicas),
e para execução das quais há necessidade de profissionais com competências conceituais ou
administrativas, técnicas e humanas que devem caminhar juntas. Logo, as instituições de
ensino superior podem buscar a melhoria da qualidade dos serviços prestados, por meio de um
monitoramento das práticas acadêmicas, onde a existência de profissionais qualificados pode
ser uma das alternativas imprescindíveis.
O desenvolvimento de alternativas que primem pela qualidade é tão necessária quanto
à implantação de políticas institucionais que priorizem a qualificação dos profissionais. Esta
afirmativa se torna relevante se considerarmos a dimensão 2 do Instrumento de Avaliação de
Cursos de Graduação presencial e a distância, em seus indicadores 2.7 e 2.8 que evidenciam a
importância da titulação do corpo docente para a qualidade do ensino e resultado avaliativo
para a IES. Diante do exposto é válido destacar o controle da qualidade nos serviços e a
existência de políticas institucionais que visem a importância do capital humano.
72
4 ANÁLISE DOS DADOS
Nesta fase do estudo são demonstrados os dados coletados junto aos informantes-
chave com o intuito de identificar de que forma um processo de avaliação institucional
impacta no clima organizacional e quais as consequências para a gestão de uma IES.
Este capítulo está dividido da seguinte forma: 1 - breve histórico da IES pesquisada, 2
- Análise documental de avaliações da IES, 3 - Seleção dos sujeitos e amostra e 4 - Análise e
apresentação dos dados.
4.1 INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR PESQUISADA
A IES iniciou seu funcionamento em 04 de abril de 2005, com a autorização dos
cursos de administração e turismo, e em seguida o curso de direito. A Faculdade de Belém -
FABEL, localizada na cidade de Belém, foi idealizada para ser uma instituição pluralista e
pluridisciplinar, buscadora da verdade, apartidária, independente, dialogal, de livre iniciativa e
vocacionalmente cristã, conforme descrição apresentada em seu Plano de Desenvolvimento
Institucional - PDI.
Atua no ensino de graduação com os cursos de bacharelado em direito, administração,
turismo e os tecnológicos de gestão em marketing, gestão pública e tecnologia da informação.
Também foca na pós-graduação em nível de especialização, aperfeiçoamento e atualização.
A FABEL, por intermédio de seus cursos e programas pretende conhecer mais
profundamente o homem da região e aquilo que sabe, de modo a codificar e consolidar esse
conhecimento, oferecendo-o, assim consolidado, à sociedade belenense e ao mundo
contemporâneo. Com isso, assume a tarefa de criar na sociedade regional e nacional a
consciência da necessidade do desenvolvimento solidário de Belém e da Amazônia. Se os
ventos da globalização sopram inexoravelmente, a FABEL tem de pugnar por uma
globalização solidária, de acordo com o compromisso assumido em seu PDI.
Os idealizadores e construtores da FABEL, educadores e empresários com profundas
raízes em Belém e na Amazônia, assumem o compromisso de realizarem todos os esforços
para a concretização do ideal exposto em seu Plano de Desenvolvimento Institucional, que
tem como missão promover “a educação superior aliada à prática esportiva, viabilizando o
saber, a qualidade de vida e o desenvolvimento sustentável”. Na consecução dessa finalidade,
73
o homem é, portanto, o foco maior de interesse, posto que da qualidade de sua vida que
depende o desenvolvimento da cidade que habita.
Como lema de um propósito e ao mesmo tempo um caracterizador central desta tarefa,
a educação e o desenvolvimento de Belém encerram a razão de ser da FABEL e materializa
os compromissos institucionais com a sociedade paraense. Educação implica em libertação e
esta se constitui na base para o desenvolvimento.
A organização assume o compromisso de ser centro de referência sobre a região,
oferecendo subsídios à alteração da estrutura produtiva com modernização da economia
regional, que visa o desenvolvimento econômico e social, tomando por princípio que o atual
modelo produtivo, historicamente extrativista, não resolveu e nem resolverá os problemas da
miséria das populações, das desigualdades de distribuição de renda e da migração regional.
A FABEL tem consciência de que um Plano de Desenvolvimento Institucional é “um
possível histórico, algo projetado para o futuro, uma exigência ético-política que se impõe
como devendo ser construída, um fazer-se no qual cada um de nós se torna intrinsecamente
ligado pelo desafio que representa” à construção universitária.
Em sua estrutura administrativa a FABEL é constituída de Direção Geral, Vice-
direção Geral, Diretoria Administrativa e Financeira, e Coordenação de Cursos. Sua estrutura
organizacional, em termos de sua concepção gerencial, em seus aspectos morfológicos e
fisiológicos de sua interação, de sua relação intrínseca com a missão institucional, é integrada
com simplificação dos processos administrativos, sem perda de controle gerencial, mais
próxima e mais disponível à sua clientela interna e externa.
É patente a necessidade de redução dos níveis hierárquicos e de tornar uma estrutura
organizacional simplificada e flexível, comprometida com as finalidades da faculdade.
Fundada em centros de saberes, a estrutura organizacional está comprometida com os
princípios norteadores da faculdade, expressos em seu Plano de Desenvolvimento
Institucional - PDI.
Dentre suas metas, a FABEL projetou a promoção do desenvolvimento científico e
tecnológico; a oferta à comunidade interna e externa de cursos e serviços de extensão voltados
para a realidade regional e capacitação de todos os seus professores em cursos e programas de
pós-graduação e, particularmente, na formação pedagógica.
Para o pleno cumprimento de suas metas, a IES assume as ações de aperfeiçoar sua
estrutura organizacional, tornando-a integrada, mais próxima e disponível à sua clientela
74
interna e externa; manter e ampliar a reinversão de seus recursos financeiros na promoção da
capacitação e da titulação de docentes, bem como de seus recursos humanos técnicos e de
apoio, no desenvolvimento de práticas investigativas e em programas de extensão, na
ampliação das disponibilidades bibliográficas e de tecnologia educacional.
E ainda, a organização busca articular os projetos pedagógicos de seus cursos à
consecução de sua missão e aos interesses da realidade regional, promovendo na prática das
atividades de ensino, a iniciação científica e a mais ampla prática profissional em articulação
com as instituições da comunidade, disponibilizando recursos da tecnologia educacional a
serviço da atividade meio e das atividades fim da faculdade.
Além de assegurar as condições de informação interna de suas atividades e de
comunicação com a sociedade, a mesma deseja aperfeiçoar o sistema de planejamento de suas
atividades, desenvolvendo esforços no sentido do acompanhamento e avaliação de cursos,
projetos e programas e desenvolver um referencial de dados que confira competência da
faculdade nos assuntos relacionados com a grande Belém, em particular.
A Faculdade de Belém, em seus oito anos de existência, mantem seus resultados
positivos centralizados em seu pessoal técnico-administrativo e seus docentes, em sua atuação
no ensino de graduação associado às práticas investigativas e à extensão, na busca incessante
por ensino de qualidade. Por meio de sua missão e de seus projetos, a instituição promove
uma integração e união dos colaboradores que se reproduz nas ações e processos internos,
dando significativo destaque ao clima organizacional, o qual será objeto deste estudo para
melhor compreensão e conhecimento dos indicadores responsáveis por suas características
positivas e negativas.
4.2 ANÁLISE DOCUMENTAL DE AVALIAÇÕES DA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
SUPERIOR - IES
Para subsidiar este estudo foi realizada consulta a documentos internos da IES que se
reportassem às avaliações. Para tanto foram selecionados 1 - os relatórios da Comissão
Própria de Avaliação (CPA) do período 2010/2013 e 2 - o relatório final do reconhecimento
do curso de Bacharelado em Direito, considerado pelos entrevistados o processo que mais
causou impacto na instituição.
75
4.2.1 Relatórios da Comissão Própria de Avaliação (CPA)
Dentre os instrumentos avaliativos propostos pelo Sistema Nacional de Avaliação da
Educação Superior – SINAES - está a autoavaliação, a ser realizada por uma Comissão
Própria de Avaliação – CPA - a qual possui atribuição de subsidiar os gestores nas IES para o
atendimento das dimensões estabelecidas pelo sistema, e com isso primar pela qualidade dos
serviços ofertados. Conforme seu Regimento, a CPA foi instituída em 28 de abril de 2005
pela resolução nº 001/2005 de sua mantenedora UNEMPE, atendendo a denominação de
Comissão Permanente de Avaliação, por seus dirigentes entenderem que o termo se adequaria
melhor à prática de ações contínuas e constantes.
As ações da comissão são planejadas semestralmente em reuniões com seus membros,
os quais tem participação na próxima etapa de sensibilização, socializando à comunidade
acadêmica esclarecimentos sobre o papel da autoavaliação e a importância da participação de
todos. Posteriormente são realizadas ações em parceria para preenchimentos dos
questionários, os quais são revisados constantemente para garantir a qualidade das
informações coletadas. Anualmente são realizados feedbacks ao Ministério da Educação por
meio de relatórios anexados no sistema e-MEC responsável por gerenciar os processos da
instituição. Nestes documentos constam os pontos fortes e fracos evidenciados no ato da
avaliação em questionários respondidos pela comunidade acadêmica – discente, docente,
técnico-administrativo e sociedade civil – construídos com base nas 10 dimensões do
SINAES:
Dimensão 1: A missão e o Plano de Desenvolvimento Institucional;
Dimensão 2: A política para o ensino, a pesquisa, pós-graduação, a extensão, e as
respectivas normas de operacionalização;
Dimensão 3: A responsabilidade social da instituição;
Dimensão 4: Comunicação com a sociedade;
Dimensão 5: As políticas de pessoal, as carreiras do corpo docente e do corpo e do
corpo técnico administrativo;
Dimensão 6: A organização e a gestão da instituição;
Dimensão 7: Infraestrutura física;
Dimensão 8: Planejamento e avaliação;
76
Dimensão 9: Políticas de atendimento aos estudantes;
Dimensão 10: Sustentabilidade financeira.
As avaliações institucionais ocorrem em ciclos de 3 anos, logo, neste estudo foram
utilizados os relatórios da CPA de 2010, 2011 e 2012, selecionados por fazerem parte do ciclo
onde houve o processo de reconhecimento do curso de direito, destacado como o de maior
impacto à IES.
No documento referente ao período de 2010 foi identificado uma consolidação da
prática de autoavaliação na instituição, percebendo-se que as atividades avaliativas estavam
sendo incorporadas à gestão, quanto às ações oriundas deste processo foram associadas para
melhorias na qualidade dos serviços educacionais e de infraestrutura. Ao final as
considerações foram positivas e as fragilidades entendidas pela Comissão como mínimas
frente às conquistas alcançadas.
No relatório de 2011, além da intensificação de um maior envolvimento da
comunidade com avanços no debate sobre as necessidades e metas da IES, foi percebida a
continuidade em melhorias na qualidade dos serviços e infraestrutura. Mas o fator de destaque
no balanço deste período, segundo a CPA, foi o aprimoramento de práticas pedagógicas
alcançadas por meio de novas contratações e oportunidades dadas àqueles que já compunham
o quadro da instituição. A IES entende que se incentivar seus funcionários estará contribuindo
para seu desenvolvimento, por respeitar a importância de seu capital intelectual. Em sua
conclusão o relatório ressalta o compromisso com a qualidade do ensino superior e para a
execução de suas metas se orienta pelo “respeito e promoção dos predicados das relações
humanas que fazem o seu diferencial e identidade”.
Em 2012 não houve novidades, o período foi marcado por uma continuidade das
práticas já existentes e mudanças sem muito impacto ou significância. O que pode ser
constatado ao longo de seu relatório. Diante disso, pode-se perceber que foram realizadas
melhorias identificadas no relatório de 2010, as quais podem estar voltadas ao atendimento do
processo de reconhecimento de direito que ocorreu no mesmo ano. Em 2011 a IES preparava-
se para uma avaliação institucional, a qual não houve devido a um erro de sistema do MEC, o
que pode ser refletido no relatório de 2012, onde não houve mudanças relevantes.
Portanto, os relatórios destacados no estudo revelam uma postura condicionada pelos
processos de avaliação do MEC, onde se pode perceber que a IES adequa-se ao atendimento
77
das diretrizes orientadoras dos instrumentos avaliativos. Quando na verdade a cultura de
melhorias deveria ser uma rotina a ser retratada nos relatórios da CPA.
4.2.2 Relatório de reconhecimento do curso de Direito
O relatório deste processo foi selecionado após identificação pelos entrevistados,
como o mais influente para a instituição. Em todo final de avaliação institucional/curso é
produzido um relatório que traduz de forma objetiva a realidade encontrada pelos
profissionais responsáveis por avaliar a IES ou seu curso. O curso de graduação em direito da
Faculdade de Belém encontrava-se autorizado desde 2005, com 150 vagas, vespertinas e
noturnas. Neste momento era o de maior relevância para a instituição pela visibilidade
proporcionada e representatividade do corpo docente e discente.
Em seu relatório de avaliação para reconhecimento, os avaliadores transmitiram
informações como seu objetivo principal de ofertar sólida formação geral, humanística e
axiológica e elevado nível de preparo intelectual e consciência social, qualificado para o
exercício técnico e profissional do direito. Do mesmo modo, também incentiva a pesquisa e a
extensão, necessárias ao prolongamento da atividade de ensino, à produção e à divulgação do
conhecimento jurídico adequado às demandas da sociedade. Ressalta-se que esta pesquisa
identificou que a Comissão Permanente de Avaliação está instalada e consolidada e seus
resultados são apresentados à comunidade interna, todos os semestres.
Os objetivos do curso presentes em seu projeto pedagógico são coerentes com a
missão descrita no PDI da IES e estão plenamente implantados. A formação crítica e reflexiva
dos estudantes constitui uma proposta efetiva conforme se observou pelas ações
desenvolvidas nesse sentido. Segundo o relato dos avaliadores, em entrevista, acadêmicos do
curso demonstraram alto índice de satisfação com as condições de oferta, destacando-se o
fácil acesso aos funcionários da área administrativa, bem como aos docentes e dirigentes da
instituição. Os acadêmicos enfatizaram o extremo comprometimento dos docentes do curso,
seja em sala de aula ou fora dela.
Na síntese da ação preliminar à avaliação, parte componente do relatório de
reconhecimento do curso de direito da IES, é disposto que “a justificativa apresentada pela
FABEL é procedente, tendo como base os documentos apresentados, a saber: Plano de
Desenvolvimento Institucional, Projeto Pedagógico do Curso, documentos e relatórios da
Comissão Permanente de Avaliação, folders e atas que comprovam o envolvimento dos
professores do NDE para a construção permanente do curso. As entrevistas com o Diretor
78
Geral, Diretor Acadêmico e Coordenação do curso de Direito, Secretária Acadêmica,
Bibliotecária, Vice-direção Geral, do presidente da entidade mantenedora e ainda da
coordenadora do NPJ e de estágios, bem como da presidente da CPA e de acadêmicos dos
vários períodos, docentes e funcionários técnico-administrativos foram “igualmente
positivas”. Logo, foi constatado a plausibilidade entre a justificativa apresentada e as ações
propostas pelo curso.
O relatório de avaliação é subdividido em três dimensões que compõe o instrumento,
as quais são: organização didático-pedagógica, corpo docente e instalações físicas. Na
primeira dimensão foi constatado que os objetivos do curso estão implantados conforme o
ensino, a extensão, perfil do egresso e as DCN’s. Verificou-se execução de alguns projetos de
pesquisa para discentes que resultaram em trabalhos finais que se encontram em fase de
seleção para fins de divulgação à comunidade acadêmica. A produção científica do corpo
docente é razoável e decorre em grande parte dos projetos de pesquisa, iniciação científica, e
grupos de estudos fomentados pela IES.
A avaliação do processo de aprendizagem corresponde à concepção metodológica
adotada. Há serviço regular de atendimento psico-pedagógico ao discente por meio de um
Núcleo de Apoio Pedagógico (NAP), dotado de boa estrutura, com profissionais – pedagoga e
psicóloga – à disposição da comunidade discente, oferecendo também este atendimento
também aos familiares dos acadêmicos.
A dimensão 2 dispõe que o corpo docente da IES é composto por 36 profissionais,
mantendo quatorze em tempo integral; quinze atuam em regime parcial; e sete trabalham
como horistas. Mais de 70% dos docentes demonstraram por seus currículos e pelas
entrevistas, experiência profissional na área jurídica e ainda no magistério superior.
Nas considerações da dimensão 3 é disposto que as instalações físicas atendem
perfeitamente para o pleno funcionamento do Curso de Direito. A Secretaria Acadêmica está
informatizada e há também espaços físicos específicos para funcionamento dos Núcleos de
Apoio à Comunidade Acadêmica.
Nas disposições legais confirma-se a existência do Núcleo Docente Estruturante e seu
funcionamento desde o início do ano de 2009. Os professores integrantes do NDE tem
titulação compatível com a função desempenhada e todos seus integrantes são docentes
vinculados à Instituição em tempo integral. Quanto à titulação, todos possuem pós-graduação
stricto sensu - mestrado.
E por fim, nas considerações finais da Comissão de Avaliadores, as dimensões são
pontuadas respectivamente com notas 4, 3 e 4, considerando ainda os dispostos na legislação
79
vigente, nas diretrizes da Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior – CONAES
- e neste instrumento de avaliação, este curso de bacharelado em direito da Faculdade de
Belém apresenta um perfil bom de qualidade.
Percebe-se que os avaliadores desenvolveram todo o processo avaliativo e que por
meio do relatório final nota-se, bem objetivamente, de acordo com os requisitos estabelecidos
no instrumento de avaliação de curso. Estes documentos orientadores das avaliações estão se
tornando cada vez mais criteriosos e sucintos, de forma a responder aos questionamentos sem
muitos desdobramentos que venham questionar a influência dos profissionais responsáveis.
4.3 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Nesta fase da pesquisa serão expostos os dados resultantes das entrevistas realizadas
junto aos informantes-chave, cuja interpretação buscará responder ao questionamento que
originou este estudo.
4.3.1 Análise das percepções dos informantes-chave
A seguir serão apresentados os relatos e análises das categorias, seus componentes e
respectivos indicadores constituídos em prol de melhor identificar a percepção dos
informantes-chave quanto aos reflexos das avaliações do MEC em IES.
A) Imagem institucional:
A categoria Imagem Institucional é uma das categorias identificadas pela pesquisadora
para estudar de que forma um processo avaliativo impacta no clima organizacional na
percepção dos funcionários envolvidos e quais as consequências para a gestão acadêmica e
organizacional da IES. A imagem de uma instituição é decorrente dos valores, práticas e
resultados que implicam em uma posição de mercado positiva ou negativa. No presente
estudo, analisa-se a partir dos componentes estratégias da instituição e avaliação institucional.
O estudo das estratégias institucionais será utilizado para análise da categoria imagem
institucional como aspecto que poderia influenciar na imagem da IES. Pois, entende-se que
80
para uma IES atingir seus resultados positivos necessita assumir uma postura estratégica em
suas práticas cotidianas, o que será ponderado neste estudo.
Em apreciação dos dados coletados, percebeu-se que a maioria dos respondentes
define as avaliações externas como positivas, entretanto, destacam a brevidade de ações
realizadas nestes momentos avaliativos.
Segundo podemos constatar nos relatos abaixo:
São positivas, busca-se melhorar em função do resultado, todavia não há
uma permanência F1
São favoráveis e deveriam ser permanentes, mesmo que sem a mesma
intensidade F6
Outro respondente, ao se posicionar acerca do questionamento de como veria as ações
voltadas aos processos avaliativos para a imagem institucional, e se há uma manutenção das
mesmas no pós-avaliação, coaduna da mesma opinião quanto à brevidade das ações:
Não possui reflexo positivo por não trabalhar com indicadores
corretamente. As ações são de melhoria esporádica F2
É uma busca para o alcance de um resultado positivo, no entanto é um fogo
que logo se apaga F7
As ações são positivas, e em alguns casos permanecem no pós-avaliação na
promoção de melhoras F15
As ações voltadas aos períodos avaliativos poderiam assumir uma postura estratégica,
partindo do pressuposto de que a estratégia pode refletir a postura e as intenções da IES no
mercado, e representar essencialmente os valores e políticas institucionais trabalhadas em prol
dos resultados esperados. Assim, alcançar a imagem ideal que retrate a sua realidade e seu
compromisso social, confirmando o posicionamento defendido por Bezerra (2008) de que a
estratégia é a identidade da IES, responsável pela busca e alcance de resultados.
O entendimento de que as ações realizadas pela IES são pontuais e momentâneas,
expõe a ausência de uma postura estratégica da IES que pode ter sua imagem abalada pela
81
perda de credibilidade junto a seu público interno. O posicionamento dos respondentes quanto
a não permanência das ações é ratificado a cada relato apresentado, como o seguinte:
As ações são tão breves que nem ficam conhecidas, por isso não chega a
influenciar diretamente. Não há uma permanência dessas ações. F3
Passam despercebidas pela maioria, e não tem permanência F8
Construtivas, são praticadas por meio da CPA (reforma dos WC). Muitas se
perdem com o tempo F12
Percebe-se durante a aplicação das entrevistas que àqueles respondentes com menor
nível de esclarecimento, uma minoria, apresentava um posicionamento diferenciado, como:
São positivas, e há uma permanência das ações F10
Nos relatórios apresentados à IES ao final de cada avaliação são descritos pontos
positivos e negativos percebidos no ato do processo de visitação. E ambos serão cobrados
posteriormente nas próximas visitas in loco, seja pela manutenção, quanto aos pontos fortes
ou pela superação das fragilidades apontadas. Logo, a não permanência de ações notadas pela
comunidade acadêmica no período avaliativo acarreta em um abalo a imagem da IES que não
estaria fazendo uso de estratégias corretas neste contexto.
Por fim, constatamos que as estratégias da instituição são fundamentais para
alimentação e manutenção de uma imagem positiva de mercado. E esta representação pode
iniciar internamente por meio de ações permanentes voltadas ao atendimento dos
instrumentos de avaliação externa e dos anseios e expectativas das partes que compõem sua
comunidade. No entanto, não foram percebidas ações de que a IES esteja fazendo uso correto
da positividade remetida às avaliações quando não promove ações que estejam associadas a
estes processos.
Diante da realidade atual de mercado no setor educacional, percebe-se que houve
influências das avaliações institucionais para a construção e manutenção da imagem da IES.
Nesta pesquisa, a avaliação institucional também será utilizada como componente da
categoria imagem institucional, no intuito de confirmar sua importância nesta conjuntura.
Segundo os relatos dos respondentes deste estudo sobre a influência das avaliações externas
82
para a imagem institucional notamos que, em sua maioria, atribuem os reflexos oriundos
destes períodos, ao resultado.
Como destacado no relato abaixo:
Influência positiva, fica claro os investimentos F2
Depende do resultado, quando não é o esperado externamente tem
influencia negativa, mas internamente há uma mobilização para melhora
dos futuros resultados. F4
Significativa, desde que sejam aprimoradas, e as avaliações na IES sejam
contínuas F6
Olhar diferenciado, nos faz vêr as fragilidades, o que vem influenciar na
imagem F14
A política de avaliação das instituições de ensino superior no Brasil vem se
aprimorando e criando novas ramificações nos meios para avaliar o desempenho das mesmas.
Como exemplo desses instrumentos de ajuizamento de valor à qualidade dos serviços,
podemos citar o ENADE, que realiza a ponderação do desempenho dos estudantes, e a OAB,
a qual é dada a competência para auxiliar na apuração das condições oferecidas pela IES.
Abaixo são apresentados relatos que fazem um comparativo da influência desses instrumentos
avaliativos com a da avaliação externa:
Positiva, de acordo com o resultado. Por exemplo, além da visita in loco,
avaliações como ENADE e exame da OAB influenciam diretamente na
imagem da IES. F3
Plena, a pontuação recebida é marcada como imagem para o mercado,
assim como resultados de ENADE e OAB. F8
A divulgação de resultados avaliativos nos meios de comunicação como estratégia de
marketing utilizada pelas IES tem aguçado o empenho das mesmas e suas equipes na busca
por resultados qualitativos e quantitativos que atendam as perspectivas do mercado e
agreguem valor positivo a sua imagem. Por isso, os gestores devem usufruir destes momentos
de avaliação para refletir sobre os pontos fortes e fracos, e assim buscar alternativas que
83
adequem a realidade da IES ao que é planejado para a mesma. O uso dos resultados
avaliativos como estratégia de marketing institucional foi mencionado por um entrevistado:
Extremamente importante, pois são responsáveis pelo marketing, pela
venda dos serviços. A meu ver cria-se uma dependência F7
Entretanto dentre os relatos podemos perceber o de uma docente que ministra aula em
outra IES. A mesma, expos sua preocupação quando diz:
[...] nem sempre a avaliação reflete a verdade, e pode agregar um valor
errôneo. Por ter vínculo em outra IES pude vivenciar as avaliações em
ambientes diferentes, e verifiquei algo muito chato, onde dentre as duas IES
a que teve uma nota maior não a merecia. Considero a avaliação, às vezes
injusta, o que se torna preocupante pela sua influência no mercado F10
Hoje, podemos dizer que se criou uma cultura, onde os resultados avaliativos
publicados pelo MEC são determinantes de qualidade, construtores ou mantenedores da
imagem institucional. Esta tendência preocupa os gestores das IES privadas que vivem a
mercê de imposições, algumas vezes discordantes da realidade vivida pelas mesmas. No
entanto, para sua sobrevivência necessitam atender a critérios contidos nos instrumentos
avaliativos muitas vezes maquiados, manipulados para o cômputo da valoração atribuída, pois
esta deve atender a obtenção de um resultado aceitável na avaliação. Esta postura errônea
pode ser a responsável por possíveis injustiças realizadas nas avaliações, onde àquele que se
apresenta verdadeiro pode ser prejudicado.
Durante as entrevistas podemos verificar as várias interpretações realizadas acerca do
tema avaliação institucional, como neste depoimento:
Influência no mercado, e dá maior visualização para a IES F1
Demonstra que a região pode oferecer ensino de qualidade, onde o
resultado é a união de toda a comunidade acadêmica. F9
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Este posicionamento do respondente pode ratificar a definição da maioria dos
entrevistados quanto à influência positiva das avaliações e seu papel significativo para a IES
como um todo. Ao longo da análise dos dados foi notada a ocorrência de ações estratégicas
que não fazem parte de um planejamento elaborado a partir dos resultados avaliativos, e que
os efeitos das avaliações influenciam o grau de percepção dos respondentes sobre a qualidade
da IES. Logo, podemos defender que as avaliações externas são uma ferramenta
importantíssima para a imagem da IES, e isso é claramente percebido por seus colaboradores,
os quais puderam expor em suas colocações nesta pesquisa. Portanto, a instituição deve
trabalhar de forma efetiva, voltada ao atendimento dos instrumentos avaliativos,
reconhecendo a relevância da imagem transferida aos seus públicos, interno e externo.
B) Relacionamento interpessoal
O Relacionamento Interpessoal é uma das categorias selecionadas para responder a
indagação quanto às influências de uma avaliação para o clima organizacional de uma IES.
Nas organizações a relação entre as pessoas é um fator de grande influência para o
exercício de suas atividades. Por sua importância, faz-se necessário explorar o relacionamento
interpessoal, e neste estudo as variáveis analisadas foram à cooperação existente e a
integração, onde a primeira se dá por um espírito de equipe onde os indivíduos se ajudam na
realização das demandas, trocam conhecimentos e experiências, e o segundo componente
ocorre pela qualidade na comunicação e troca de informações.
A cooperação reside em se obter uma sinergia de esforços e objetivos entre os
indivíduos e a organização, segundo Drucker (1997). Diante de sua conceituação justificamos
a necessidade de sua apreciação neste estudo aonde os respondentes da pesquisa foram
indagados se após o processo avaliativo é percebida uma maior cooperação entre as pessoas
na IES.
Dentre os relatos:
O processo aproxima mais os setores, melhora a visão sistêmica do grupo,
da organização. F8
85
Em observações informais no período de aplicação das entrevistas a pesquisadora
verificou que os funcionários possuem um entendimento de que as avaliações promovem a
união dos setores, por meio da integração e maior fluxo de informações, o que se faz
importante para o andamento do processo. O trabalho em equipe tão defendido entre os
administradores pode ser um reflexo evidente da importância da cooperação e postura que
devem ser estimuladas na IES para sua manutenção. Outro respondente disse que:
Antes e durante é bem notado, mas no pós os comportamentos voltam a ser
individualizados por setor. No cotidiano os setores só cooperam entre si
pelas necessidades do dia-a-dia. F3
Os interesses precisam ser alinhados em prol de uma sinergia benéfica e necessária.
Considerando a tensão destacada por todos, informaram a ocorrência de acúmulo de tarefas
inacabadas devido a um acúmulo de funções, que decorre em um certo stress que fragiliza o
grupo. Compartilhando da mesma interpretação sobre a permanência do espírito de
cooperação, outro respondente relatou que:
Com certeza. Fica um espírito de solidariedade por um tempo, depois volta
a rotina individualista. F2
A ocorrência da cooperação depende muito dos relacionamentos internos, da forma
como a instituição administra as relações, tornando-se reflexo do clima organizacional. Em
outro comentário coletado, podemos perceber que a busca por um resultado positivo é
motivador da existência de cooperação e espírito de equipe:
Sim, há uma empolgação quando o resultado é positivo, todo mundo quer
ter seu nome associado ao sucesso. F9
O instrumento avaliativo que orienta as avaliações de curso destaca alguns pontos no
que tange ao relacionamento da IES com seu corpo docente. Dentre estes o regime de trabalho
pode ser destacado como fator influente para a cooperação desta parcela da comunidade
86
acadêmica. Dentre os regimes apresentados estão o integral, com carga horária de 40 h de
trabalho, o regime parcial, com 20 h, e ainda o regime horista, neste último, o docente só está
em sala de aula sem tempo disponível para maior envolvimento com outras ações
institucionais. Um docente entrevistado faz relação da falha na continuidade do sentimento de
cooperação, após as avaliações, com o regime de trabalho atribuído a alguns funcionários.
Ressalta que o pouco tempo na IES não seria necessário para uma inclusão maior.
[...] é momentâneo, não há uma continuidade do movimento de cooperação,
o que associo a influencia do regime de trabalho (horista). F7
No geral, a cooperação apresentada nos períodos de avaliação pode ser considerada
uma das características marcantes de todo o processo, conforme depoimentos abaixo:
Sim, as avaliações provocam um contato maior, há uma cooperação entre
as unidades da IES, o que normalmente não se apresenta. F5
Sem dúvida, o contato é inevitável e contínuo F12
A aproximação promovida no período é vista como favorável, todavia, é responsável
por conflitos mencionados durante os depoimentos. Os atritos são referentes ao acúmulo de
pendências a serem resolvidas a curto prazo, que acabam por causar um clima de pressão e
desconforto. Quando falava dos reflexos de uma avaliação externa para o clima, um
respondente mencionou a necessidade de mudanças de horário para suprir as demandas, e que
isso se daria por falta de planejamento. Todavia, no momento das avaliações, as pessoas
contribuem por ter a consciência da representação do processo para seu trabalho:
Sim, no reconhecimento de direito houve uma cooperação maior dos
docentes pela importância do processo. F6
No decorrer da análise do componente cooperação existente foi detectado que grande
maioria dos respondentes vê os momentos de avaliação como motivadores de um sentimento
de colaboração, embora alguns compartilhem da ideia de que é momentâneo. Conclui-se
87
assim que as opiniões ficam bem divididas quanto à permanência do cooperativismo entre as
pessoas no interior da faculdade.
A integração também foi apreciada como um dos componentes para análise da
categoria relacionamento interpessoal, na busca de se perceber, ao olhar dos entrevistados,
como as relações se apresentam nos períodos avaliativos na IES. Ao serem indagados se a
integração entre as pessoas nas avaliações pode contribuir para uma melhoria no ambiente e
nos serviços após esses processos, os respondentes são unânimes quanto a sua importância
para os resultados.
Os funcionários entrevistados colocaram, de forma pessoal, suas opiniões acerca da
repercussão da integração nos períodos de avaliação:
Sim. Deve contribuir como mecanismo para o envolvimento de todos. F2
Claro, vai permitir que as dificuldades sejam vistas, e as principais
demandas de cada setor F8
Corroborando do mesmo pensamento, outro respondente ratificou a opinião a respeito
dos efeitos positivos das avaliações externas na integração dos colaboradores da IES:
Sim, pelo conhecimento adquirido, estudos provocados. F6
Sim, porque se tem a oportunidade de se trabalhar em grupo com o suporte
de uma orientação externa. Surgem ideias novas, projetos novos F7
Sim, porque você acaba descobrindo o potencial do outro F12
Neste depoimento pudemos perceber a influência positiva da integração entre os
indivíduos. Todavia, quando o exploramos melhor notamos que a cooperação não ocorre com
a mesma eficácia, pois os serviços se apresentam sem melhorias.
Sim. A integração melhora o clima e a imagem das pessoas entre si, todavia
os serviços permanecem da mesma forma. F5
Pode pq com a união da comunidade o principal objetivo será a busca pela
excelência na prestação dos serviços F14
88
Segundo os funcionários entrevistados, a integração promovida nos períodos
avaliativos acarreta principalmente em união, e também, maior envolvimento da equipe e
qualidade no clima.
O relacionamento entre as pessoas no interior das organizações é inevitável e pode se
apresentar positivamente ou negativamente, dependendo de uma variedade de fatores externos
que podem influenciar diretamente. Para Moscovici (2002), as relações humanas no interior
das empresas devem ser monitorados para que fatores como poder e conflitos não venham a
comprometer os processos.
Segundo um respondente, as avaliações agregam valor positivo às relações
internamente:
Com certeza, no momento da avaliação são promovidas relações que
perduram pós-processo e trazem benefícios a instituição. F4
Neste contexto, Costa (2002) destaca a importância das relações interpessoais para a
constituição do relacionamento organizacional, o qual é marcado por elementos formais e
informais que acabam por retratar a realidade de integração no ambiente institucional,
propiciando ao administrador subsídios para gerenciar os problemas de política de pessoal e
tomada de decisão.
Foi identificado ao longo das indagações que as avaliações são responsáveis por um
sentimento de união em que a comunidade acadêmica da IES se une em prol de um resultado
satisfatório e importante para todos. Todavia, notou-se, também, que esta postura é
passageira, pois quando terminada a avaliação in loco volta a se destacar um comportamento
individualizado dos funcionários. A conservação de uma comunicação mais próxima entre as
pessoas nos períodos avaliativos é destacada por um entrevistado:
Se houvesse uma permanência da integração muitas situações seriam
evitadas. Só que é direcionada apenas para o período da avaliação. F3
Sim, censo de cooperação mútuo que se torna acirrado, todavia é
momentâneo. F10
89
Todos buscam o mesmo objetivo no momento das avaliações, alcançar o maior nível
de conhecimento possível para responder por sua função e pela IES quando questionados in
loco. Dentre os pontos positivos colocados, estão os estudos provocados, projetos e ideias
novas e discussão acerca da busca mútua por alternativas que propiciem a excelência nos
serviços. As relações provocadas com os processos acabam por fortalecer as atividades
praticadas na IES, pela competência dos envolvidos capazes de dirimir com excelência sobre
os temas em discussão. Um entrevistado destacou que nesses momentos são evidenciados
potenciais que normalmente passam despercebidos entre eles.
Na análise deste componente podemos concluir que a maioria dos entrevistados
congrega da mesma opinião quanto á importância das avaliações para uma motivação da
cooperação e integração entre as pessoas na IES. Foi percebido, com base nas informações
apresentadas, que o espírito de cooperação permanece após a avaliação externa, e que são
realizadas mudanças no funcionamento das estruturas organizacionais, como conselhos e
NDE. Todavia, os relatos também demonstram que não há uma continuação desta postura,
embora sejam notados os frutos gerados no curto período em que se apresentam.
C) Estilo de liderança
A categoria Estilo de Liderança foi escolhida com o intuito de subsidiar o
esclarecimento acerca da forma como uma avaliação do MEC influencia no clima
organizacional de uma IES, e seus impactos na gestão acadêmica e organizacional. Na busca
por alcançar o objetivo deste estudo os respondentes foram indagados se após a avaliação é
dado um feedback pelos gestores a docentes e funcionários, e qual a importância dessa prática
para o clima organizacional, como exemplo de comportamento das chefias.
Em sua maioria, os entrevistados concordam que é dado um fedback pelas chefias,
mas, segundo o relato abaixo, é feito muito superficialmente:
Em parte, não é dado na sua totalidade. Ajudaria muito nas mudanças de
postura no ambiente interno. F2
Os gestores só repassam a nota, sem uma ação de valorização pelo esforço
da comunidade. O feedback é muito importante como forma desse
reconhecimento esperado. F3
Muito superficialmente, deveria ser melhor trabalhado pela sua importância
para o clima organiz. F7
90
A importância do feedback se dá pelo retorno positivo dado ao indivíduo sobre seu
erros e acertos. Então os respondentes foram indagados sobre a importância dessa prática
como característica da postura dos chefes.
Verificou-se que os entrevistados indicaram duas interpretações para a realização do
feedback, o reconhecimento profissional, mais citado, e o conhecimento de pontos fortes e
fracos. É uma ferramenta reconhecida pelos respondentes desta pesquisa, e defendida como
um instrumento importante para a IES:
É realizado sim. Essa iniciativa é boa, pois há um retorno do trabalho, do
esforço e da cobrança. F5
Sim, necessária, crucial, a IES não deve só cobrar F6
Moscovici (2000) defende que a eficácia do feedback está de acordo com o momento e
a forma como é realizado, seja positivo ou negativo. Seguindo o mesmo pensamento do
discurso anterior, outro colaborador ratifica a importância desta prática:
É dado sim, somos informados dos resultados. Esse momento é importante
porque há um esclarecimento de todos acerca do processo, como no
reconhecimento de direito. F4
Sim, a importância será o conhecimento em relação aos pontos positivos e
negativos para que toda comunidade da IES possa sanar o ponto negativo
com o intuito de aprimorar e evoluir para ser melhor avaliada em outra
visita do MEC F9
A introdução do feedback como rotina na IES pode ser determinante de maior
motivação dos seus funcionários, conforme relatos. E assim agregar valor positivo ao
comportamento das chefias, as quais ficam encarregadas de manter um contato mais direto,
onde possam ser feitos maiores esclarecimentos acerca dos resultados. Rizzatti (2002) define
o comportamento das chefias como a forma que os ocupantes dos cargos de chefia
desempenham sua função e seu estilo de comando em relação aos seus subordinados.
Segundo um respondente:
91
Sim, é dado o feedback. Há muita transparência, é muito
positivo, retorno do trabalho desenvolvido. F8
A importância do feedback reconhecida pelos entrevistados segue o raciocínio de que
esta prática pode aproximar e fidelizar chefias e colaboradores, numa relação de líderes e
liderados para o conhecimento e exercício efetivo dos processos no interior da organização.
Para unificar os esforços o líder precisa buscar artifícios que conduzam sua equipe a um
discurso e postura padrão, atendendo aos preceitos institucionais.
Outro componente utilizado para a análise dos estilos de liderança são as atitudes, as
quais refletem o modelo de administração aplicado pelo gestor e a preocupação com sua
postura frente aos colaboradores. Neste contexto analisamos a compreensão dos funcionários
de uma IES quanto à atitude dos gestores nos processos avaliativos. A forma como o líder se
posiciona diante das demandas deve ser objetiva e clara, por ser crucial ao desempenho da
equipe.
Portanto, conforme relato de um entrevistado:
São bastante claras e direcionadas para obtenção eficaz dos resultados
específicos necessários. F2
São bem compreendidas F9
Como a avaliação é interesse de todos, pois dela depende o futuro da instituição é
necessário que o líder trabalhe muito bem a divulgação dos critérios a serem atendidos e das
ações que precisam ser realizadas. A atitude dos gestores para a mobilização dos esforços nos
momentos de avaliação do MEC é determinante para a postura das pessoas frente a essas
ocasiões.
Sim, já houve até preparação de material para que todos estudassem e
tivessem conhecimento.F1
Sim, as determinações são muito bem explícitas. O que o colaborador
entende é que precisa se esforçar pela necessidade de busca pelo resultado
esperado. F3
92
Sim, há cobranças consideradas positivas F10
A relação entre os gestores e suas equipes deve ser trabalhada não somente nos
momentos de avaliação, suas atitudes devem ser pautadas nas políticas institucionais que
precisam ser incentivadoras de criatividade, iniciativa, qualidade nas relações internas e
políticas que atendam os interesses dos colaboradores. Se já houver uma afinidade entre as
partes fica mais fácil sensibilizar os indivíduos a colaborar na busca pelo resultado necessário.
Sim, há uma aproximação maior nesse período. F6
Uma característica marcante das avaliações é o envolvimento dos gestores, os quais,
segundo percebido nas entrevistas, participam efetivamente de todas as ações, direta ou
indiretamente. Essa postura é vista como positiva pela equipe que se convence mais
rapidamente da importância do processo e necessidade da união de forças.
Há um pouco de confusão no entendimento F4
Ás vezes sim, em alguns casos os gestores repassam um stress que não é
bem compreendido. F5
A forma como as orientações e informações são repassadas expressará o estado em
que a IES se encontra frente ao desafio de atender as exigências preestabelecidas. Estudiosos
defendem que toda atitude possui um link afetivo responsável por motivar as ações
(FINEMAN, 2003).
Não, essa prática não é bem trabalhada, falta um maior conhecimento do
processo, maior reflexão e discussão. F7
Não, ao clima de tensão, umas pessoas mais exigidas, alguns não se sentem
parte F11
Não devido ao clima pesado, rígido, tempo limite, pressão F15
93
Concluindo a análise da categoria estilos de liderança, diante dos posicionamentos de
docentes e técnico-administrativos, constatou-se que as atitudes dos gestores são bem
compreendidas, e o feedback é uma prática reconhecida positivamente como atributo no
comportamento dos chefes na IES. Esta técnica é entendida pela maioria como demonstração
de reconhecimento profissional e deve ser melhorada e tornada permanente. Uma parcela dos
entrevistados destaca, porém, que as informações são repassadas muito superficialmente e
isso compromete invariavelmente a qualidade do feedback e a postura da chefia junto a seus
colaboradores.
D) Satisfação pessoal
Para uma análise de clima organizacional mais completa não poderia faltar a inclusão
da satisfação como um dos fatores participantes do cotidiano institucional. Esta categoria será
avaliada por meio dos componentes: satisfação no trabalho e comprometimento. A satisfação
pode ser descrita como um estado emocional promovido pelo atendimento de expectativas e
anseios pessoais e de grupo, e neste contexto o contentamento e empenho das pessoas são
considerados relevantes pela pesquisadora no que tange ao clima institucional nos períodos
avaliativos.
Com o intuito de ponderar a influência da satisfação, os entrevistados nesta pesquisa
foram questionados se o ambiente de trabalho e o clima da faculdade são estimulantes para o
comprometimento dos funcionários e desenvolvimento de suas potencialidades.
A percepção da maioria tende para uma interpretação positiva do que é sentido no
ambiente interno, obtendo olhares relevantes para subsidiar este estudo. Como podemos
verificar abaixo:
O ambiente de trabalho é favorável, porém o clima por ter uma amplitude
maior, nem sempre é positivo. Ás vezes os funcionários são cobrados por
demandas que não possuem autonomia (F3).
Em parte sim, não totalmente. A parte estrutural influencia no clima e
prejudica o rendimento (F5).
No setor em que trabalho sim, há respeito e colaboração, mas no todo da
IES as pessoas se posicionam de forma egoísta, com comentários e atitudes
maldosas (F4).
94
Os funcionários entendem que o ambiente favorece o rendimento e que a IES é um
lugar prazeroso para se trabalhar, embora haja algumas peculiaridades que levam a uma
fragilidade do clima. A instituição se utiliza de ferramentas para desenvolver essa satisfação
no ambiente de trabalho, com uma agenda de encontros semestrais. O último encontro,
destacado por um respondente, teve como tema a importância da qualidade no atendimento, e
pela considerável participação e envolvimento dos funcionários no evento, o mesmo foi
sugerido como exemplo de situações criadas pela IES para a motivação da equipe. O que pode
ser ratificado no posicionamento a seguir:
Sim, em todos os sentidos, ambiente espirituoso e de respeito (F1).
Sim, é bom. Me sinto bem. F7
Sim é muito tranquilo F10
Sim, o clima é responsável pelo envolvimento e comprometimento com a
IES F12
Os respondentes desta pesquisa ficaram bem à vontade para expor seus olhares e
posicionamentos, por meio de críticas ou sugestões. Como a seguinte colocação de um
entrevistado:
O clima pode ser melhor, por meio de políticas de reconhecimento dos
funcionários (F2).
O clima pode ser melhorado F11
Segundo Harris (1989, p. 13) a satisfação é “um sentimento experimentado pelo
trabalhador em resposta à situação total do trabalho”. Diante desta definição exposta pelo
autor, fica um alerta para os gestores sobre a necessidade de ter uma visão holística da
instituição que possibilite um conhecimento mais apurado de fatores influentes que precisam
ser monitorados. Uma questão muito discutida nas organizações acerca da satisfação dos
funcionários está em torno da oferta de benefícios, o que no caso da IES avaliada é verificado
nos relatórios da CPA de 2010 a 2012 a inexistência de incremento nos benefícios aos
95
colaboradores. Na observação da documentação da IES a pesquisadora pode observar que não
há uma política estruturada e implantada de benefícios para o funcionário.
Outro fator a ser colocado é o perfil da instituição, a qual se apresenta familiar,
embora esteja implantando uma proposta de profissionalização em seus procedimentos. Em
decorrência desta circunstância foi notada pela pesquisadora certa insatisfação quanto à forma
com que os assuntos são resolvidos em alguns casos, onde se percebe certo envolvimento
quando deveria existir uma imparcialidade. Essa postura causa um descontentamento que
acaba por interferir na satisfação no trabalho, como pode ser constatado no discurso dos
funcionários:
Sim, apesar de algumas vezes as questões tornarem-se pessoais pelo
próprio clima da IES (F6).
Não existe ainda muita subjetividade nas relações profissionais, onde
fatores pessoais acabam por prevalecer sobre os critérios técnicos e
profissionais (F8)
A satisfação depende de aspectos pessoais e profissionais, o que a torna mais
complexa e difícil de ser trabalhada no interior das organizações. Posicionamento defendido
por Fraser (1983) que destaca que o estado de satisfação é muito particular ao empregado e
depende de valores, expectativas e objetivos particulares. Diante desta conjuntura a instituição
deve ter sensibilidade e práticas que possam subsidiar a manutenção da satisfação no
ambiente de trabalho, e qualidade do clima organizacional.
Outra variável a ser explorada nesta categoria é o comprometimento dos funcionários,
partindo do pressuposto que “determinadas pessoas exercem suas atividades profissionais
única e exclusivamente por aspectos financeiros, mas, a grande maioria, não deixa de buscar a
satisfação no trabalho considerando outros aspectos que não sejam somente os pecuniários”
(RIZZATTI, 2002, p. 227). Em afinidade com o entendimento do autor, se tem uma visão de
que a instituição necessita trabalhar artifícios que venham aflorar o comprometimento entre a
equipe de funcionários com o propósito de tê-los como parceiros para o sucesso de suas ações
e processos.
Como as avaliações externas do Ministério da Educação são grandes incentivadoras de
mudanças nas IES, por seu caráter valorativo que exige adequações que serão pontuadas para
96
qualificar a instituição. Tais momentos sempre deixam marcas, sejam estas positivas ou
negativas. Para responder ao questionamento proposto, foi perguntado aos participantes desta
pesquisa, como avaliam seu grau de comprometimento na IES após um processo avaliativo, se
aumenta, diminui ou se faz indiferente. E posteriormente foram indagados se tal postura se dá
pela influência da avaliação no clima organizacional.
Houve uma unanimidade entre os respondentes, aonde todos tiveram um aumento em
seu comprometimento junto à instituição, e uma maioria associa a motivos pessoais. A seguir
serão expostas as colocações exteriorizadas durante as entrevistas:
O comprometimento aumentou em função do clima criado no período da
avaliação, porém não durou (F2).
Meu comprometimento aumentou, adquiri mais confiança e vi a IES mais
comprometida, decorrente da influência da avaliação (F8).
Essa intensificação no empenho da equipe pode ser atribuída às ações realizadas pela
IES para incorporação de todos no processo de avaliação. Devido à aproximação gerada
nestes momentos nota-se um clima de satisfação que deve ser trabalhado pela instituição, pois
sua manutenção favorece um ambiente favorável.
Meu comprometimento aumentou tanto pelas influencias da avaliação no
clima como por estímulos pessoais (F5).
Aumentou meu compromisso com a IES devido uma motivação pessoal,
individual F6
Com as avaliações acredito que sempre aumenta o comprometimento de
todos em razão da busca de melhores resultados. Ocorre pelo clima e por
motivos pessoais (F10).
O comprometimento se elevou pelo aumento do conhecimento pessoal F12
Ao mesmo tempo em que os respondentes se sentem mais comprometidos após a
avaliação externa, este estado de espírito se mantém por motivações pessoais. Os
funcionários buscam uma satisfação em si mesmo, pelo seu desempenho e aprendizado. O
envolvimento promovido nesses períodos aguça o sentimento de compromisso, mas apesar do
97
resultado trazer retorno positivo ou negativo a toda a IES, ainda se percebe muito
individualismo entre os indivíduos.
O comprometimento aumentou, por motivos pessoais e não pelos reflexos
do processo de avaliação (F1).
Aumentou devido à mudança de função nas vésperas do reconhecimento de
direito, e essa postura se dá por motivos pessoais (F3).
Meu comprometimento com a IES aumentou, principalmente pelo amor a
profissão e parcialmente pela avaliação (F9).
Outras conceituações fazem referência à satisfação no trabalho como sinônimo de
motivação, atitude ou como estado emocional (MARINEZ; PARAGUAY, 2003). Esta
definição reporta as características pessoais que promovem o comportamento de exultação no
ambiente laboral. Na conclusão da análise desta categoria se obteve o seguinte resultado,
segundo os entrevistados a satisfação no trabalho favorece parcialmente o desenvolvimento
das potencialidades, e o grau de comprometimento com a IES aumenta após as avaliações por
motivos pessoais. Ou seja, os subsídios motivadores são muito pontuais e o clima ainda se
apresenta muito competitivo precisando ser melhorado.
E) Processo decisório
A categoria processo decisório é composta pelos componentes de compartilhamento
das decisões e tomada de decisão, selecionados pela pesquisadora pelos possíveis reflexos que
podem causar no momento de ponderação ao qual a IES é submetida. Além de possuir
comprovada influência sobre o clima organizacional.
O processo de decisão nas IES torna-se complexo devido suas diversidades
características, que causam conflitos sentidos na tomada de decisão por ocasião do tipo de
organização e do estilo gerencial (RIZZATTI, 2002). O perfil adotado pela gestão refletirá
diretamente na tomada de decisão, no que é considerado importante para a condução dos
processos internos e nos critérios para escolha da possível melhor opção.
Para Rizzatti, “a participação reduz a alienação e aumenta o moral, além de assegurar
eficiência, estimular a harmonia e enriquecer a personalidade. Seu uso eficaz é consequência
de um ponto de vista gerencial que inclui confiança nas potencialidades dos subordinados”
98
(2002, p. 241). Pode ser um fator de valorização das habilidades e competências do
profissional, e reconhecimento pela dedicação e comprometimento com os objetivos e metas
institucionais.
Após análise dos dados coletados nas entrevistas, identifica-se que o modelo de
administração utilizado na instituição estudada é percebido como centralizado por todos os
funcionários consultados nesta pesquisa. Na prática, podemos concluir que não há o
atendimento de pontos como o indicador 2.1 do Instrumento de Avaliação de Cursos de
Graduação presencial e a distância, utilizado para mensurar a atuação do Núcleo Docente
Estruturante. E o item 2.9 que trata do regime de trabalho do corpo docente, aonde a
instituição cria um vínculo com o profissional com tempo disponível para o envolvimento
com as demandas institucionais, além da sala de aula.
Outro indicador a ser mencionado é o 2.14, que prevê o funcionamento do colegiado
de curso ou equivalente. Para tirar a nota máxima neste item, a instituição necessita estar com
o funcionamento do colegiado previsto/implantado, devidamente regulamentado,
institucionalizado, considerando em uma análise sistêmica e global, os seguintes aspectos:
representatividade dos segmentos, periodicidade das reuniões, registros e encaminhamento
das decisões (BRASIL, 2012, p.15). Como se pode notar a orientação do MEC tende para
uma gestão participativa, pelo menos no que tange a assuntos acadêmico-pedagógicos.
Neste contexto, foi avaliada a influência da postura da IES no processo decisório, no
que tange ao compartilhamento das decisões, que nos instrumentos avaliativos do MEC/INEP
está prevista a participação de docentes e comunidade acadêmica como um todo. A intenção é
identificar se, ao olhar dos colaboradores da IES, a gestão prevê ou possibilita a participação
das pessoas em assuntos de interesse comum. Para Stoner (1995), a participação consiste na
criação de oportunidades, sob condições adequadas, para que as pessoas influam nas decisões
que as afetam.
Em contraposição ao componente anterior, tomada de decisão, 80% dos participantes
da pesquisa concordam que há compartilhamento das decisões tomadas no período das
avaliações. O que podemos confirmar nos depoimentos abaixo:
Sim, as decisões são discutidas.F1
Sim, enquanto gestora de um setor, compartilho tudo que é feito, realizado.
O que poderia ocorrer na IES como um todo.F3
99
Sim, sabemos de tudo sempre. Entretanto, a decisão é do gestor, somente
agregamos. F10
Sim, inevitavelmente, pois todos são envolvidos. F11
Nota-se que a divisão das informações ocorre por meio de encontros pré-programados
para repassar somente o que necessita e cabe ao grupo que se faz presente.
Sim, por meio de reuniões. Só é repassado o que pode ser compartilhado.
F12
Em parte, só é compartilhado o que cabe a cada setor. F2
A característica de concentração das decisões é evidenciada, por alguns, até mesmo na
hora do seu compartilhamento. Onde se evidencia uma partilha policiada e direcionada de
acordo com as intenções da instituição.
Nem sempre as decisões são compartilhadas, geralmente são centralizadas
F6
Não, pela falta de reuniões, entrosamento devido ao regime de trabalho F7
Em se tratando de processo decisório, a IES estudada, no seu cotidiano possui um
perfil interpretado pelos seus funcionários como centralizado. Realidade que pode se compor
devido à ausência, na prática, de mecanismos necessários e previstos para a tomada de
decisão de instituições de ensino. Onde critérios de qualidade baseados na participação da
comunidade não são respeitados.
Todavia, nos períodos avaliativos nota-se uma mudança de postura na qual há um
compartilhamento das decisões, com o intuito, de envolver as pessoas no processo. Portanto,
podemos destacar que esta instituição se adapta às avaliações externas, com mudanças de
postura e comportamentos. Passando de uma imagem centralizadora para uma mais flexível,
acessível à comunidade acadêmica.
F) Comunicação organizacional
100
Esta categoria foi selecionada pela pesquisadora no intuito de avaliar seu papel nos
períodos de avaliação externa, a partir de seus componentes: fluxo das informações e
transparência. Segundo Rizzatti (2002, p. 246), “comunicação é uma forma de inter-
relacionamento dentro das organizações. Tanto a forma com que são passados os valores e
aspectos culturais, como também a forma de comunicação no cotidiano, a hierarquia e o
acesso a troca de informações internas, instituição-servidor.
A qualidade no fluxo das informações pode servir como indicador da comunicação
como variável influente do clima organizacional. A circulação das informações precisa ser
eficiente para subsidiar os processos, as posturas nos momentos que exigem maior
conhecimento e comprometimento. Assim, quando perguntados sobre a disposição da
comunicação no pós-avaliação os entrevistados ficam bem divididos, como podemos ver em
seguida, onde percebemos uma caracterização da mesma como, restrita ou temporal:
A comunicação passa a ser mais clara durante um período próximo,
principalmente quando o resultado é positivo. Mas não permanece (F2).
Dependendo do assunto, o fluxo de informações é frágil, a comunicação é
fechada e rara (F4).
A atribuição de um status momentâneo à apresentação da comunicação na IES não
pode ser vista positivamente, pois acaba por categorizar sua equipe, entre mais informados e
menos informados. Ações são realizadas nas vésperas das avaliações com o intuito de reverter
uma posição centralizadora das informações. Tal visão foi percebida em uma conversa que
antecedeu a entrevista, sendo exposta por um funcionário que a CPA realiza uma simulação
baseada no instrumento avaliativo do INEP, praticando uma autoavaliação capaz de projetar o
resultado da avaliação in loco. Assim, por meio desta atuação os envolvidos acabam por
adquirir certo conhecimento sobre o processo, objetivos e procedimentos a serem adotados
pela IES no momento. Todavia, parte dos respondentes desta pesquisa defende a não
permanência desta postura participativa posteriormente, como podemos ver nos relatos a
seguir:
O fluxo de informações é deficiente, a comunicação se apresenta contínua e
fechada. Podia ser melhor (F1).
101
A comunicação permanece distorcida e fechada após os processos de
avaliação, com um fluxo de informações comprometido(F3).
A comunicação é fechada e reflete falhas no fluxo das informações, onde
não se sabe detalhes de alguns pontos que precisavam ser divulgados com
maior eficiência (F7).
A comunicação é importante para que os indivíduos se sintam parte da instituição, pois
quando se sentem excluídos cria-se um clima desfavorável. O conhecimento promovido pelo
acesso às informações pode beneficiar o clima interno na IES e promover uma satisfação nos
seus funcionários ao se sentirem importantes e confiantes. O repasse de como funciona um
processo de avaliação institucional, quais os itens a serem cobrados pelos avaliadores, práticas
institucionais e qual o papel de cada um nesse contexto é uma estratégia de comunicação
importante a ser adotada pelas instituições. Nestes depoimentos evidencia-se que há certa
insatisfação de alguns funcionários quanto à intensidade do fluxo de informações ou
centralização de dados.
Nos processos avaliativos a IES necessita utilizar meios que envolvam as pessoas por
meio do conhecimento acerca dos elementos que envolvem uma avaliação externa. Em alguns
casos percebe-se um olhar positivo sobre o assunto explorado:
A comunicação se torna mais clara, as informações passam a ter um fluxo
maior (F6).
O fluxo de informações melhora, a comunicação se torna clara e contínua
(F8).
A comunicação é sempre clara e contínua, com um fluxo positivo das
informações (F10)
A comunicação é clara e aberta, porém o fluxo das informações se torna
prejudicado porque as pessoas não utilizam com frequência os canais de
comunicação interna F15
Comunicação significa compartilhar elementos ou modos de vida e comportamento,
sob a existência de um conjunto de normas (PIGNATARI, 2003). Como foi visto nos
depoimentos acima, alguns funcionários possuem uma visão otimista quanto à postura da
organização no aspecto comunicacional. Para que o diálogo alcance sua excelência na IES, há
necessidade de um incremento na circulação das informações, onde a busca por
102
conhecimentos seja compartilhada e estimulada no interior da instituição. E esta disponha, por
meio dos gestores, suas recomendações e anseios para o processo em andamento. E quem
sabe reverter um item que persiste em existir nos relatórios da CPA no quesito fragilidade,
onde é apontada uma falha quanto à divulgação dos documentos institucionais aos membros
da IES.
Não somente um fluxo eficiente das informações torna-se necessário, como também
uma transparência nos assuntos de interesse comum pode ser importante para o contexto. A
transmissão real das informações pode ser responsável por maior confiabilidade, bem como
contribuir para um clima favorável na IES. O que por sua relevância foi igualmente analisado
nesta pesquisa, onde os funcionários foram indagados quanto à necessidade de certa
transparência nos processos e demandas dos períodos avaliativos. Os relatos foram bem
variáveis quanto à claridade no trânsito das informações, entre a ocorrência ativa, parcial ou
até sua inexistência, como podemos constatar abaixo:
A transparência na comunicação é razoável, poderia ser melhor (F1).
Há uma transparência parcial na comunicação interna, depende muito do
assunto em questão (F4).
Ocorre transparência em parte porque há assuntos restritos ao corpo diretivo
(F6).
Uma postura mais aberta da gestão pode introduzir estrategicamente às pessoas nos
procedimentos e com isso envolvê-las de forma ordenada na obtenção dos resultados
esperados. Em sua pesquisa Rizzatti (2002) obteve relatos que evidenciaram a importância de
existir um sistema de comunicação eficiente onde são repassadas as atribuições de cada um
dentro da empresa, favorecendo a tomada de decisão e servindo como mecanismo para refletir
a percepção dos funcionários em relação ao clima na instituição. A equipe se sente envolvida
e motivada a colaborar, pois mesmo que a participação seja mínima fica um sentimento de
participação e respeito quanto ao seu papel na instituição.
Há transparência na comunicação, aumenta-se a circulação das
informações, os gestores são diretos (F7).
O problema não é transparência, sim falta de conhecimento, o corpo técnico
deve buscar as informações. A gestão passa os resultados sem problema
(F8).
103
O que se pode perceber diante das colocações expostas, é que as ações de facilitação e
desenvolvimento de conhecimentos se evidenciam de forma pontual, principalmente em
momentos críticos, como foi citado o exemplo do ENADE 2012, que teve a participação geral
de toda a equipe com incentivo direto da Direção Geral. Esta realidade foi construída a partir
de um entendimento e conscientização da importância do Exame para toda a comunidade e
para uma maior massificação do assunto foram promovidas palestras específicas e aulas
preparatórias aos discentes. Na busca por chegar ao objetivo desejado, que era uma nota de 3
a 5, a transparência nas informações foi adotada como artifício para sensibilizar a todos. E por
essas posturas assumidas, mesmo que temporalmente, dentre os funcionários entrevistados
houve àqueles que reconhecem essa transparência.
Sim, há transparência na comunicação, de alguma forma (F5).
Sim, a comunicação é totalmente transparente (F10).
A comunicação é um fator de suma importância em qualquer relação, e em uma
organização precisa ser trabalhada com profissionalismo e consciência do seu papel, pois se
não houver este entendimento pode ser prejudicial. Nesta pesquisa, tal característica foi
avaliada por se entender que possui influência direta no clima da IES, onde a qualidade no
fluxo de informações e a transparência são considerados fatores que representam a forma
como a comunicação é trabalhada. Estes componentes foram utilizados para a compreensão
da participação deste aspecto no clima em períodos avaliativos.
E por meio de uma observação da pesquisadora e construção de um entendimento a
partir de conversas informais que nortearam a entrevista podemos perceber que a IES está
trabalhando de alguma forma para melhorar neste quesito, por meio de uma intensificação ou
utilização de meios que estão viabilizando a comunicação interna, como ouvidoria, murais,
jornal e sistema de mensagens instantâneas pelo computador, como elementos de promoção
desta interação e compartilhamento de informações.
No período de avaliação do MEC, a instituição adquire transparência na sua
comunicação, onde subsídios necessários para o momento são repassados claramente aos
envolvidos. É importante que os indivíduos passem segurança e conhecimento sobre as
questões em pauta na ponderação da qualidade do ensino oferecido. Porém, passada a
104
avaliação, a comunicação continua a ser distorcida, fechada e rara, comprometendo o fluxo
das informações, considerado relevante para a abrangência de toda a comunidade.
G) Gestão institucional
Esta categoria foi selecionada pela importância do papel da gestão para toda
organização e para o seu clima interno. Composta de políticas institucionais e controle da
qualidade dos serviços, neste quesito, procura-se avaliar sua participação nas avaliações do
MEC/INEP enquanto influenciadora do clima organizacional da IES pesquisada.
A qualidade deve ser uma preocupação da gestão, este componente foi selecionado
com a intenção de avaliar de que forma a administração está sendo vista pelos entrevistados
no que tange a preocupação com resultados de avaliação in loco que exprimem qualidade, e
sua possível influência no clima da instituição. Quando indagados os funcionários concordam
que as avaliações externas promovem melhorias na qualidade dos serviços da IES.
Sim, são percebidas melhorias nos serviços. Posturas são alteradas, setores
remanejados no intuito de melhorar a estrutura (F1).
Promovem sim, pois aprimora o que não está de acordo, o que precisa
melhorar. A avaliação é sempre bem vinda (F2).
Sim, a IES aprimora normas exigidas pelo MEC voltadas ao ensino
pesquisa e extensão F9
Sim, há melhorias na qualidade dos serviços. Mudanças são realizadas,
adequações são feitas (F11).
O termo qualidade também pode fazer alusão à estrutura e essa pode ser física ou
organizacional, ambas de suma importância para a obtenção de resultados. Dentre as
dimensões do SINAES, a de número 7 (sete) faz referência à infraestrutura física, por ser
considerada fundamental para a qualidade nas IES, principalmente quando se referir ao
ensino, pesquisa, biblioteca, recursos de informação e comunicação. Em consonância com
essa definição, os funcionários relataram:
Sim, ocorrem melhorias estruturais e aquisições na biblioteca, o que é
muito positivo para a IES (F6).
105
Sim, a biblioteca melhorou, há um desenvolvimento de projetos, extensão,
capacitação dos docentes (F7).
Sim. Dentre as melhorias posso citar a de recursos tecnológicos, com a
instalação de data-show nas salas de aula (F12).
Essa percepção dos colaboradores pode representar um entendimento de que o papel
de uma gestão organizacional bem direcionada significa qualidade estrutural determinante
para a qualidade nos serviços educacionais. Para que uma IES alcance o nível esperado de
excelência há que se ter o esclarecimento acerca do papel da gestão na utilização dos meios e
das pessoas. E um dos comportamentos esperados por uma administração eficiente é a
disposição das fragilidades dispostas na avaliação como responsabilidade de todos,
evidenciadas na exposição argumentativa abaixo:
Sim. Mas pela falta de acesso as observações, ao relatório, comentários dos
avaliadores, as melhorias se dão no dia-a-dia pelos questionamentos da
comunidade (F3).
De certa forma sim, dependendo da avaliação, há melhorias na qualidade
dos serviços (F4).
Diante do exposto, há quem entenda que o resultado quando negativo promova mais
influência do que se fosse positivo. Quando a consequência da avaliação é negativa a IES
precisa reagir para reverter a situação, seja por meio de mudanças estruturais, posturas ou
novas ações. Um respondente ao se pronunciar fez referência ao resultado do ENADE 2012,
onde a instituição não teve um bom rendimento, no entanto, promoveu mudanças sentidas
diretamente, conforme relato:
Quando é negativa sim, promove uma aproximação dos gestores para
solucionar as fragilidades (F5).
Se a gestão é responsável por posicionar o comportamento das pessoas e os recursos
de forma eficiente (SOBRAL, 2008), o seu perfil e características podem ser atribuídos à
qualidade dos serviços educacionais. Uma instituição de estrutura frágil, onde não haja
planejamento, políticas e regras consolidadas precisa rever seu modelo de gestão, pois a
concorrência se expande de acordo com a dilatação do mercado, e consequentemente, a
apresentação de um perfil de clientes (interno e externo) mais exigentes. Diante deste
106
contexto, a administração deve se orientar por uma estrutura bem constituída que promova
ações voltadas ao alcance de objetivos e metas que sejam traduzidos em atributos positivos.
O papel da administração nas IES tornar-se mais evidente diante dos critérios que
compõem os instrumentos avaliativos do INEP, pois todos estão voltados a gestão acadêmica
ou organizacional. Se a qualidade é uma premissa fundamental para a educação, não apenas é
válido, como também necessário, o desenvolvimento de mecanismos que cumpram a função
de promover e garantir a qualidade nas instituições de ensino superior (SOBRINHO, 2008). E
para que tais meios sejam incorporados pelas IES o caminho mais apropriado é seu modelo
gerencial.
As políticas institucionais também foram analisadas neste estudo como componentes
essenciais para a composição da gestão organizacional. Uma instituição precisa ter políticas
bem definidas que atendam suas necessidades e respeitem as daqueles que a compõem. As
IES são constituídas em sua maioria por profissionais qualificados e esclarecidos, o que acaba
por exigir mais da categoria de organizações educacionais. Quando perguntados se há
incentivo da instituição para a qualificação dos funcionários, os mesmos ficaram bem
divididos em seus posicionamentos.
Foi percebido pela pesquisadora que houve certa dúvida de alguns em optar pelo sim
ou pelo não, por observarem que a instituição ainda não possui normas instituídas a respeito
do assunto, e quando a resposta era positiva ocorria a incerteza quanto ao motivo.
Sim, a instituição incentiva a qualificação. Pelos dois motivos, atendimento
aos critérios avaliativos e qualidade nos serviços, podendo melhorar por
meio de políticas bem elaboradas e estruturadas (F1).
Sim, há incentivo. Pelos dois motivos, importância da titulação e qualidade,
pois um está associado ao outro (F12).
Nos relatórios de autoavaliação da IES, nota-se, no período 2010 a 2012, a ausência de
um plano de formação do corpo técnico-administrativo e docente. Tal dado vem ratificar o
parecer fornecido pelos respondentes desta pesquisa e ressaltar um aspecto falho na gestão
institucional, já que se trata de uma organização cujos serviços recaem sobre conhecimento e
desenvolvimento do saber.
107
Não há uma política estruturada de incentivo ao técnico-administrativo. Há
necessidade de implantação de um plano de cargos e salários que oriente as
ações de incentivo (F2).
Não é notada a prática de incentivos, por não haver um programa que a
regulamente na IES (F6).
Em outros casos a visão dos funcionários é de que a prática de incentivo é precisa, e se
dá de acordo com a persistência e busca por um título pelo interessado:
Não há uma política implantada de qualificação para toda a comunidade, é
pontual. Quando ocorre é pela procura e insistência do funcionário (F3).
O incentivo ocorre pontualmente, pois a instituição entende que o
profissional deve fazer por ele mesmo para atender ao critério de titulação
exigido pelo MEC (F5).
Mesmo não contando com uma política efetiva voltada ao incentivo da qualificação
para seus membros, podemos ver como positivo que seus funcionários conseguem perceber
que nos casos em que ocorre estímulo por parte da IES, o mesmo se dá pela busca de melhoria
na qualidade dos serviços.
Sim, ocorrem incentivos para qualificação, na busca por melhorar a
qualidade dos serviços (F7).
Sim, para a melhoria da qualidade de ensino e serviços, o que irá refletir
nas avaliações (F10).
A análise desta categoria buscou entender a participação da qualidade nos serviços e
políticas institucionais na gestão organizacional para a obtenção de um clima interno
favorável. Ao verificar se as avaliações externas são motivadoras de melhorias na qualidade
educacional foi constatado por meio da percepção dos funcionários da IES estudada que há
avanços.
Quando indagados se a instituição incentiva à qualificação, os respondentes se
mantiveram divididos. Todavia, quase a maioria concordou com a inexistência de política
acerca do assunto. Conclui-se então, que as avaliações promovem melhorias na qualidade,
incentivam a qualificação dos funcionários, e que políticas institucionais voltadas ao
108
aprendizado estão voltadas ao atendimento dos critérios avaliativos, assim como a qualidade
do ensino. Portanto, as avaliações externas promovem certa influência sobre a gestão
organizacional, embora esta precise se organizar melhor para que possa evidenciar suas ações
positivas e assim contribuir para o clima organizacional.
109
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As avaliações institucionais ocorrem com o propósito de colaborar para a manutenção
da qualidade no ensino superior brasileiro, logo, a sua ocorrência possui grande relevância
para o cotidiano das instituições. Adequações e mudanças são realizadas para atender aos
requisitos estabelecidos pelo MEC e podem causar efeitos diretos no clima e gestão
institucional. Conhecer os reflexos desses processos pode servir de subsídio para que as IES
se avaliem, planejem e se organizem de forma estratégica e legal.
Diante de informações pertinentes acerca dos reflexos avaliativos para uma faculdade
com características específicas e determinantes, pode se ter uma visão diferenciada da
maneira como as avaliações institucionais estão sendo percebidas e quais os retornos obtidos a
partir das mesmas para as IES, como benefício para a qualidade de seus serviços. Já que no
contexto atual, pela dimensão alcançada pelos conceitos oriundos destas ponderações, as
instituições podem trabalhar de forma errônea suas práticas, somente para atingir resultados
positivos e não com o intuito de ofertar educação de qualidade com os recursos disponíveis.
A proposta deste estudo foi identificar de que forma as avaliações institucionais
influenciam no clima e na gestão organizacional de uma instituição de ensino superior. Para
tanto, foi realizada pesquisa de base teórica para melhor compreensão da realidade das IES,
sobretudo as privadas, no contexto das avaliações realizadas pelo MEC. Assim como, estudos
acerca do clima organizacional e a influência no interior das instituições de ensino.
Para uma identificação mais apurada, esta pesquisa utilizou o estudo de caso como
instrumento para sua indagação, onde foi selecionada uma IES da iniciativa privada, situada
na Região Norte do Brasil. E para complementar o arcabouço que subsidiaria este trabalho,
foram explorados documentos institucionais orientadores de seu funcionamento e voltados às
avaliações vividas pela instituição.
Para introduzir a aplicação de instrumento utilizado nas entrevistas desenvolvidas com
os informantes-chave, a pesquisadora optou por fazer indagações que servem como base para
melhor compreensão das categorias trabalhadas. Identificando por meio das entrevistas a
unanimidade em afirmar que a avaliação externa (visita in loco) influencia diretamente no
clima organizacional, e de forma positiva.
Dentre os processos vivenciados pelos participantes desta pesquisa, o mais importante
foi o de reconhecimento do curso de direito, por ser o curso com maior relevância para a IES.
110
Os entrevistados mencionaram como fator que mais influencia o clima no pós-avaliação, a
divulgação dos resultados, e o que mais motiva a participação no processo avaliativo é a
qualidade no ensino, assim como a permanência no trabalho.
Segundo percepção dos informantes-chave as avaliações influenciam na imagem da
IES por meio da qualidade repassada nos resultados, embora destaquem que não há
planejamento das ações praticadas no momento das avaliações. É percebida a permanência do
espírito de cooperação após o processo avaliativo e são identificadas mudanças integradoras
das estruturas organizacionais. Os gestores da IES promovem o feedback, e tal prática está
associada ao reconhecimento profissional. Os líderes são bem compreendidos em suas
atitudes de incorporação ao processo vivido pela instituição.
Nota-se também, que o ambiente de trabalho precisa ser melhorado, pois não está
favorecendo o exercício das potencialidades individuais. O que pode ser atrelado ao fato de
que o grau de comprometimento dos indivíduos se eleva no pós-avaliação por motivos
pessoais. Todos os funcionários consultados coadunam da visão de uma tomada de decisão
centralizada que nem sempre respeita aspectos em que a participação da comunidade é
entendida como fator de qualidade. Outro ponto relevante é a evidência que o
compartilhamento das decisões somente ocorre no período das avaliações.
Como já identificado na indagação pré-entrevista, as avaliações promovem melhorias
na qualidade dos serviços. Ainda conforme relatos coletados, nota-se que a IES não possui
uma política estruturada de incentivo à qualificação dos seus profissionais. E, quando esta
prática ocorre, se dá pelo atendimento dos critérios avaliativos, bem como pela qualidade do
ensino.
Portanto, para que as avaliações fluam melhor no ambiente da faculdade estudada,
algumas práticas devem ser consolidadas e mantidas, como uma maior participação docente
nas ações pedagógicas; maior organização estrutural, onde as funções estejam separadas e
definidas; organização permanente dos documentos internos, como atas de reunião; delegação
planejada de tarefas; maior acessibilidade dos funcionários com os gestores; participação e
envolvimento de toda a equipe.
Diante disso, nota-se a relevância desse estudo para identificar as potencialidades,
deficiências e fragilidades apresentadas pela IES em foco, referente ao clima e a gestão
organizacional, elementos indissociáveis para o desempenho no contexto educacional
111
brasileiro, por tratar de variáveis imprescindíveis ao comportamento que a organização deve
incorporar às pessoas no seu ambiente interno.
Por conseguinte, a partir da análise exposta, evidencia-se que o objetivo desta pesquisa
foi alcançado, por demonstrar que o clima organizacional sofre influências benéficas, devido
ao estado de cooperação e união criado no período das avaliações. Outro ponto relevante
refere-se à participação dos líderes na condução do processo, por propiciar uma aproximação
que favorece o envolvimento dos funcionários.
Por esse viés, nota-se que a IES realiza práticas voltadas à qualidade da educação sem
perder sua identidade e autonomia. Todavia, a relação se abala parcialmente diante da
ausência de manutenção das ações tomadas em prol dos resultados avaliativos, como, a
participação nos colegiados de curso, o envolvimento do Núcleo Docente Estruturante na
definição de estratégias pedagógicas, a institucionalização de reuniões estratégicas e a efetiva
participação da comunidade da instituição nos processos de tomada de decisão.
Espera-se que esta pesquisa tenha aportado novos procedimentos para estudos no
âmbito da avaliação e da gestão de IES, em especial, por meio da elaboração do instrumento
analítico de clima, com categorias e descritores adequados para Instituições de Ensino
Superior, identificando fatores mais influentes do/no clima organizacional em um processo de
avaliação de IES privada, analisando ao mesmo tempo aspectos da gestão mais afetados após
um processo de avaliação.
Diante desses subsídios, integram-se aos objetivos dessa pesquisa - de compreender as
influências de um processo de avaliação externa no clima organizacional, identificando
consequências, propondo adequações institucionais e contribuindo para a gestão de uma IES
privada - o desenvolvimento de uma maior integração entre as áreas científicas da educação e
da administração, sendo este um caminho promissor para investigações futuras.
112
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APÊNDICE A - Instrumento para Entrevistas
Duração da entrevista:
Tempo de trabalho na empresa:
Formação:
Na IES pesquisada faz parte:
( )corpo docente ( )técnico-administrativo ( )Gestão ( )CPA
Nesta entrevista, eu irei lhe pedir várias vezes que conte situações em que você teve certas
experiências no clima organizacional nos períodos de avaliação externa na IES (antes, durante e
depois).
1 – Em sua opinião, qual a influência das avaliações externas para a imagem institucional?
2 – Como você vê as ações voltadas aos processos avaliativos para a imagem institucional? Há uma
manutenção das mesmas no pós-avaliação?
3 – Após o processo avaliativo é percebido uma maior cooperação entre as pessoas na IES?
4 – A integração entre as pessoas nas avaliações pode contribuir para uma melhoria no ambiente e nos
serviços após esses processos? De que forma?
5 – Após a avaliação é dado um feedback pelos gestores à docentes e funcionários? Qual a importância
dessa prática para o clima organizacional?
6 – As atitudes dos gestores antes, durante e após os processos avaliativos são bem compreendidas
pelos colaboradores?
7 - O ambiente de trabalho e o clima da faculdade são atrativos para os funcionários desenvolverem
suas potencialidades?
8 – Você avalia que seu grau de comprometimento na IES aumentou, diminuiu ou ficou indiferente
após o processo? Você associa essa postura à influência da avaliação no clima organizacional ou a
motivos pessoais?
9 – As decisões tomadas no processo avaliativo se dão simplesmente pelo resultado (nota final) ou
pela busca de melhorias?
10 – As decisões tomadas nos períodos (antes, durante e depois) avaliativos são compartilhadas entre
gestores e suas equipes?
11 – Há transparência na comunicação interna da IES no que tange aos procedimentos que envolvem o
processo avaliativo?
12 – Após o processo avaliativo a comunicação torna-se distorcida, mais fechada e rara, ou a
comunicação passa a ser clara, aberta, contínua?
13 – As avaliações externas promovem melhoria na qualidade dos serviços prestados?
14 – A IES incentiva a qualificação de seus funcionários? Se a resposta for sim, essa política é
direcionada ao atendimento dos critérios avaliativos ou com o intuito de melhorar a qualidade do
ensino, e serviços em geral?
