Universidade de Coimbra - UNIV-FAC-AUTOR Faculdade de ... Inês...Inês Mafalda Mendes Pratas...

2018

Universidade de Coimbra - UNIV-FAC-AUTOR Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação

Como é o chefe ideal? Um estudo sobre a sua representação social em portugueses

UC/FPCE

Inês Mafalda Mendes Pratas (e-mail: [email protected]) - UNIV-FAC-AUTOR

Dissertação de Mestrado em Psicologia das Organizações e do Trabalho sob a orientação de Professora Doutora Lisete Mónico e Professora Doutora Leonor Pais U

Como é o chefe ideal? Um estudo sobre a sua representação

social em portugueses

Resumo

Sendo a liderança uma das temáticas que mais atenção tem

recebido por parte dos investigadores das Ciências Sociais, o objetivo

deste estudo é identificar e interpretar as representações socias do chefe

ideal entre portugueses. Para o efeito, foram inquiridas 2725 pessoas.

Recorremos à Técnica de Associação Livre de Palavras para aceder às

evocações do chefe ideal. Estas foram classificadas através do Quadro

de Quatro Casas em função do seu valor significativo, possibilitando a

identificação dos seguintes elementos constituintes do núcleo central:

“compreensivo”, “respeitador”, “líder”, “simpático” e “competente”.

Foi analisada a invariância do núcleo central e a variância das periferias

em função das variáveis sexo, idade e ocupação de um cargo de chefia.

Os resultados sugerem uma aproximação semântica muito grande dos

modelos de liderança virtuosa com o que a nossa amostra definiu como

sendo o chefe ideal.

Palavras-chave: Representações Sociais; Chefe Ideal; Liderança;

Líder.

How is the ideal boss? A study about its social representation in

the Portuguese population

Abstract

The aim of this study is to identify and interpret the social

representations of the ideal boss among Portuguese people, based on

the fact that leadership is one of the themes that has received most

attention from Social Sciences researchers. To this end, 2725 people

were surveyed. We used the Free Word Association technique to access

the evocations of the ideal boss. The evocations were classified through

the Four-Frame Table as a function of their significant value, making it

possible to identify the following constituent elements of the central

core: “comprehensive”, “respectful”, “leader”, “sympathetic” and

“competent”. The central nucleus invariance and the variance of the

peripheries were analyzed according to the variables gender, age and

occupation of a managerial position. The results suggest high similarity

between models of virtuous leadership and what our sample defined as

the ideal boss.

Key Words: Social Representation; Ideal Boss; Leadership;

Leader.

Agradecimentos

Felizmente não somos ilhas e eu tenho a sorte de ter comigo

pessoas que me inspiram. Agradeço:

À professora Leonor, pela sua orientação, rigor, disponibilidade

e motivação. Por ter despertado este meu amor à psicologia das

organizações dado o entusiasmo e dinamismo com que aborda cada

assunto. Foi um gosto aprender e trabalhar consigo.

À professora Lisete, igualmente pela sua orientação e

disponibilidade e pela simpatia com que sempre se apresentou.

Ao professor Nuno, pelo espirito crítico, exigência e boa-

disposição.

Aos meus colegas de investigação. Ao Alvaro pela ajuda preciosa

na recolha de dados, à Constança, à Mariana e à Solange pelos

momentos de partilha e entreajuda tão fundamentais neste processo.

À Nicas e à Ana, por terem aparecido na minha vida académica e

por terem ficado como amigas de coração. Por serem o meu porto-de-

abrigo de todas as horas e por me apresentarem sempre os problemas

segundo diferentes leituras. À Rita, fiel amiga desde o primeiro ano de

academia, a quem devo as melhores gargalhadas e por fazer parecer

tudo muito mais simples. À Telma e à Beatriz, pela amizade. Que daqui

em diante, Coimbra seja só a ponte entre nós.

À Sandra, pela compreensão e conselhos. Ao Cristiano, pelas

conversas sem fim. À Sílvia Antunes, porque mesmo estando longe

consegue estar sempre presente. À Elsa, por me fazer questionar o “que

é isto de ter uma carreira”. À Patrícia, pela sensatez. Ao Deny, pela boa-

disposição. À Sílvia Pinão, pela autenticidade. Ao João, pela

tranquilidade. À Ana, pelo companheirismo. A todos vocês, obrigada

por estarem!

Aos meus pais, por acreditarem incondicionalmente em mim.

Pela educação assente no exemplo e na transmissão de valores que tanto

prezo. Pela liberdade de poder fazer as minhas escolhas. E por tudo

mais que não cabe nestas linhas.

Aos meus avós, porque quando penso em vocês lembro-me que

fizeram de mim esta miúda feliz.

À restante família por serem sempre o farol.

A todos vocês o meu honesto e mais sentido agradecimento!

Índice

Introdução ................................................................................... 1

I - Enquadramento Teórico ......................................................... 2

Representações Sociais ........................................................... 2

Liderança Autêntica ................................................................ 3

Liderança Ética ....................................................................... 6

Servant Leadership ................................................................. 8

Empowering Leadership ....................................................... 10

II - Método ................................................................................ 12

Participantes .......................................................................... 12

Instrumentos .......................................................................... 12

Procedimentos ....................................................................... 13

III - Resultados ......................................................................... 14

Influência do sexo, idade e ocupação de um cargo de chefia na

representação social do chefe ideal ....................................... 18

IV - Discussão ........................................................................... 18

V - Conclusão ........................................................................... 24

Referências ............................................................................... 25

Anexos ...................................................................................... 31

Índice de Quadros

Quadro 1. Núcleo Central, Núcleo Contrastante, Primeira

Periferia e Segunda Periferia da amostra global………………16

Quadro 2. Confrontação dos perfis das líderanças autêntica,

ética, servidora e de empoderamento com o núcleo central das

representações sociais da amostra…………………………… 21

1

Como é o chefe ideal? Um estudo sobre a sua representação social em portugueses Inês Mafalda Mendes Pratas (e-mail: immp168mail.com) 2018

Introdução

Nos últimos tempos, assistimos a diversos escândalos em

negócios, governos, desportos, organizações e outras instituições

(Reed, Vidaver-Cohen, & Colwell, 2011). Por este motivo, a sociedade

tem vivenciado um período de transformação que se caracteriza por um

processo de reorganização e reformulação da sua visão do mundo, dos

seus valores básicos e das suas estruturas sociais e políticas (Besen,

Tecchio, & Fialho, 2017). Assim sendo, o estudo das representações

sociais revela-se importante para compreender a relação entre

significados sociais mais amplos e o modo como os indivíduos pensam

e expressam essas realidades (Daniel, Caetano, Monteiro, & Amaral,

2016).

No que respeita ao estudo da liderança, até aos anos 80 a eficácia

do líder era frequentemente medida em duas dimensões: (1) a

consideração de que inclui comportamentos que ajudam a desenvolver

relacionamentos positivos de líder-subordinados e que se caracterizam

pela confiança mútua, afabilidade, preocupação com o bem-estar,

respeito e relacionamento; e (2) estrutura, que compreende

comportamentos que organizam as tarefas, distribuem trabalho,

definem as interações funcionais do grupo, estabelecendo canais de

comunicação e facilitando a realização de objetivos do grupo (Holtz &

Harold, 2012).

Porém, a partir dessa altura escasseou o interesse pelos referidos

constructos, facto que se traduziu numa diminuição da literatura sobre

eles publicada, devido a várias deficiências metodológicas e

conceptuais e à diminuta utilidade direta na liderança da época (Judge,

Piccolo, & Ilies, 2004). A par disso, esta foi uma altura marcada pelas

crises financeiras, políticas e morais que se tornaram predominantes em

muitos dos líderes carismáticos, dinâmicos e aparentemente

transformativos. Por este motivo, a tónica passou a incidir sobre os

líderes sustentados em valores com uma base moral e ética subjacente

2


(Copeland, 2014).

De facto, a crise económica mundial desafiou os investigadores

da área das organizações a questionar suposições profundamente

sustentadas sobre a estratégia empresarial efetiva e a definir novos

modelos de liderança que respondam adequadamente às exigências de

uma sociedade global essencialmente interdependente (Reed et al.,

2011).

É por este motivo que a literatura e os investigadores se têm

dedicado ao estudo de lideranças virtuosas, com uma base ética e moral,

como a Liderança Autêntica (Avolio & Gardner, 2005), a Liderança

Ética (Brown, Treviño, & Harrison, 2005), a Servant Leadership

(Greenleaf, 1970) e a Empowering Leadership (Sharma & Kirkman,

2015), às quais dedicaremos a nossa atenção neste estudo. Se, por um

lado, os investigadores se têm debruçado sobre o desenvolvimento

destes modelos focados na virtuosidade da liderança – e por isso

representando um certo ideal –, por outro, apresenta-se como relevante

conhecer o entendimento do cidadão não especialista a respeito daquilo

que considera ser um líder ideal. Por conseguinte, e face ao exposto, o

presente estudo pretende contribuir para a identificação, análise e

interpretação da representação social do perfil do Chefe Ideal numa

amostra de portugueses.

I - Enquadramento Teórico

Representações Sociais

O estudo das representações sociais foi impulsionado por

Moscovici, a partir de 1961. Este autor considera que as representações

sociais se formam no decurso das interações comunicativas e que

diferentes relações comunicacionais fazem emergir diferentes

representações. Seriam, por isso, um “conjunto de conceitos,

proposições e explicações criado na vida quotidiana no decurso da

comunicação interindividual” (Moscovici, 1981; citado por Vala &

3


Castro, 2013, p. 584). Abric (2001) define a representação social como

“um conjunto organizado e estruturado de informações, crenças,

opiniões e atitudes, que constitui um sistema sociocognitivo particular

composto por dois subsistemas que interagem: um sistema central e um

sistema periférico” (p. 82).

Na sua essência, estas definições remetem para um fenómeno que

resulta das tentativas humanas de produzir sentido, utilizado para

comunicarmos e coordenarmos as nossas ações de forma a podermos

viver em comunidade (Vala & Castro, 2013).

Neste estudo, seguimos a abordagem estrutural - ou abordagem

do núcleo central - proposta por Abric (1987), revelando a arquitetura

interior da representação social.

O núcleo central pauta-se (1) pela memória coletiva, refletindo as

condições socio-históricas e os valores do grupo; (2) constitui a base

comum, consensual e coletivamente partilhada das representações; (3)

é estável, coerente e resistente à mudança; e (4) é relativamente pouco

sensível ao contexto social e material imediato no qual a representação

se manifesta (Sá, 2002). Consiste num ou mais elementos, sempre em

número limitado, e desempenha três funções essenciais que determinam

o significado da representação (fonction génératrice), a sua organização

interna (fonction organisatrice) e a sua estabilidade (fonction

stabilisatrice) (Abric, 2001).

Já o sistema periférico tem um carácter mais flexível, permitindo

o ajustamento a mudanças contextuais. Desempenha, deste modo e

segundo Rosa, Tafani, Michel e Abric (2011), uma função adaptativa

(permite o ajuste da representação à realidade enfrentada pelos

indivíduos) e uma função defensiva (protege o sistema central da

informação suscetível de questionamento).

Liderança Autêntica

O conceito de autenticidade tem as suas raízes na Filosofia Grega

e revela-se nas injunções “conhecer-se a si mesmo” ou “o teu

4


verdadeiro ser” (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson,

2008). Os indivíduos autênticos são pessoas funcionais, que estão livres

das expectativas que os outros têm sobre si, podendo, deste modo, fazer

melhores escolhas pessoais. São, também, pessoas autorealizadas, com

fortes convicções éticas (Avolio & Gardner, 2005). A autenticidade

pode, então, ser definida como possuir experiências pessoais, sejam elas

pensamentos, emoções, necessidades, desejos, preferências ou crenças,

processos capturados pela injunção “conhecer-se a si mesmo” (Harter,

2002).

A liderança autêntica emerge no final do século XX, por duas

razões distintas. Por um lado, o (re)surgimento da Psicologia Positiva

leva a uma crescente reflexão sobre a liderança, com tónica sobre a

autorrealização do líder e dos seus subordinados (Moriano, Molero, &

Mangin, 2011). Por outro, ocorre na evidência da crise económica

contemporânea e do comportamento dececionante dos líderes políticos,

impulsionando a importância dos aspetos éticos e morais da liderança

(Miniotaité & Buciuniené, 2013; Moriano et al., 2011).

A liderança autêntica é um constructo positivo que constitui a

base dos modelos positivos de liderança (Avolio & Gardner, 2005). É

definido como um “padrão de comportamento do líder que se baseia e

promove tanto as capacidades psicológicas positivas, como um clima

ético positivo, com o objetivo de promover uma maior autoconsciência

e perspetiva moral, um tratamento mais equilibrado da informação e a

transparência das relações com os seus subordinados, promovendo o

autodesenvolvimento positivo” (Walumbwa et al., 2008, p. 94). A

Liderança Autêntica engloba quatro componentes principais –

Autoconsciência, Transparência Relacional, Perspetiva Moral e

Processamento Equilibrado – que refletem as perceções empíricas e

conceptuais acerca destes líderes (Walumbwa et al., 2008).

A Autoconsciência inclui o conhecimento do self e do seu próprio

potencial. É um processo que reflete os valores, identidade, emoções,

objetivos, conhecimentos, talentos e capacidades únicas do indivíduo

5


(Gardner et al., 2005) e inclui uma reavaliação contínua do autoconceito

através da exposição e feedback dos outros e a consciência do modo

como a sua ação influencia os subordinados (Peus, Wesche, Streicher,

Braun, & Frey, 2011).

A Transparência Relacional consiste na apresentação do self

autêntico, e não distorcido, aos outros (Hsiung, 2012). Esta capacidade

dos líderes manifesta-se em comportamentos como abertura, partilha de

informações e expressão dos seus próprios pensamentos e sentimentos

nas relações interpessoais (Peus et al., 2011).

A Perspetiva Moral é uma forma de autorregulação internalizada

e integrada, orientada pelas atitudes, valores e padrões morais do líder

(Randolph-Seng & Gardner, 2012). Expressa-se nos processos de

tomada de decisão (Avollio & Gardner, 2005).

O Processamento Equilibrado reflete o reconhecimento de que,

embora todos os seres humanos possam ser tendenciosos no seu

processamento cognitivo de informação, o equilíbrio vem do

reconhecimento explícito de que esses preconceitos são operacionais,

ao mesmo tempo que se esforçam por minimizar os seus efeitos na

procura da objetividade (Randolph-Seng & Gardner, 2012). Dito de

outro modo, o processamento equilibrado refere-se à capacidade do

líder analisar objetivamente todos os dados relevantes antes de tomar

uma decisão (Hsiung, 2012; Moriano et al., 2011).

Concluímos, assim, que os líderes autênticos se orientam por

fortes convicções morais, atuam de acordo com os seus valores e

crenças, estão conscientes dos seus pontos fortes e fracos e esforçam-

se por entender o modo como a sua ação influencia os outros (Peus et

al., 2011). O desenvolvimento deste modelo é uma expressão da

preocupação, por parte dos investigadores, de proporem uma forma

virtuosa de liderança, procurando, portanto, que corresponda de alguma

forma a um ideal.

6


Liderança Ética

Dadas as crises morais nos âmbitos social, empresarial e político

que referimos anteriormente, assistimos à emergência do interesse pelo

estudo da ética na liderança (Bedi, Alpaslan, & Green, 2016). Brown et

al. (2005) definiram a liderança ética como a “demonstração de

condutas normativamente apropriadas através de ações pessoais e

relações interpessoais e da sua promoção com recurso a comunicação

two-way, reforço e tomada de decisão. Os líderes éticos agem como

modelos de comportamento e utilizam, adequadamente, a recompensa

e a punição como modo de estimular as condutas éticas” (p. 120).

O comportamento ético é um elemento-chave comum a várias

conceções teóricas vizinhas (e.g., liderança transformacional,

transacional, autêntica e espiritual). Todavia, nenhuma delas explica

completamente o modo como o comportamento ético dos líderes

influencia o comportamento ético dos seus subordinados. Para

preencher esta lacuna, Brown e Treviño (2006) recorreram à Teoria da

Aprendizagem Social (Bandura, 1977) e à Teoria da Troca Social (Blau,

1964).

A primeira enfoca os antecedentes e as consequências da

liderança ética e defende que os indivíduos aprendem as condutas

normativamente apropriadas de duas formas: através da sua própria

experiência e da observação dos outros (Bandura, 1986). De facto,

segundo a teoria supracitada, uma das formas mais eficazes de

influenciar o comportamento humano é observar as ações dos outros,

especialmente daqueles que consideramos atraentes, quer pelo poder

quer pelo status. Por conseguinte, os líderes que demonstram condutas

normativamente apropriadas são vistos como modelos legítimos e

credíveis a seguir – processo de modelagem (Wolde, Groenendaal,

Helsloot, & Schmidt, 2014).

A segunda propõe que as normas de reciprocidade englobam

muitas relações sociais. Dito de outro modo, quando os subordinados

percebem um líder como preocupado com o seu bem-estar, sentem-se

7


obrigados a corresponder com o mesmo nível de apoio (Bedi et al.,

2016). Assim, os líderes são vistos como honestos, confiáveis, justos e

solidários, norteando as suas atitudes e comportamentos, por forma a

estruturarem ambientes de trabalho justos (Neves et al., 2016).

Na discussão da liderança ética, são, ainda, consideradas duas

dimensões-chave: “gestor moral” e “pessoa moral” (Treviño, Hartman,

& Brown, 2000). Ser um gestor moral é chamar a atenção para as

normas e valores éticos na organização e tentar promover o

comportamento ético dos subordinados ao estabelecer padrões e

expectativas de conduta moral. Ser uma pessoa moral implica que as

pessoas pensem no líder como um indivíduo possuidor de certos traços

(e.g., respeitador, confiável) e que manifesta comportamentos e

decisões orientadas por princípios éticos (Wolde et al., 2014).

Treviño e colaboradores (Brown & Treviño, 2006; Brown et al.,

2005; Treviño et al., 2000) identificaram cinco comportamentos

fundamentais de um líder ético: (a) integridade – o líder ético é honesto

e confiável; (b) equidade – o líder ético é transparente e não possui

favoritismo; (c) comunicação de normas éticas – o líder ético encontra

formas de explicitar e promover os padrões éticos do grupo; (d) cuidado

e preocupação com os outros – o líder ético trata todos os seus

subordinados com respeito e dignidade; e, por último (e) partilha de

poder – o líder ético escuta as ideias e preocupações de todos os

trabalhadores.

A investigação sobre liderança ética demonstra que o carácter de

um líder é importante para promover resultados positivos nas

organizações e, particularmente, nos subordinados (Brown et al., 2005).

Esses resultados expressam-se em maior confiança, maior

comprometimento, menos comportamentos contraproducentes, maior

abertura para identificar e denunciar problemas e ainda menos

sentimentos de intimidação (Schwartz, 2015). A liderança ética é

portanto, tal como a liderança autêntica, um modelo que expressa um

8


certo ideal virtuoso e que, por isso, correspondente ao que os seus

criadores identificam como uma forma de liderança ideal.

Servant Leadership

O conceito de Servant Leadership foi desenvolvido por Robert

Greenleaf, na década de 70, e os seus pressupostos teóricos assentam

nos preceitos do cristianismo e da filosofia no que concerne a termos

como servir o próximo, crescimento pessoal, autoconsciência e

identificação – combinados com o conceito de uma visão partilhada

(Almeida & Faro, 2016).

Na sua essência, este modelo enraíza-se numa abordagem de

liderança pela qual os líderes encaram altruisticamente as suas funções

como uma oportunidade para servir os indivíduos, a organização e a

comunidade onde se inserem, e não como um veículo para alcançar

prestígio e poder pessoal (Aij & Rapsaniotis, 2017; Newman, Schwarz,

Cooper, & Sendjaya, 2017; Parris & Peachey, 2013). Investem, deste

modo, no desenvolvimento de skills dos subordinados para que se

tornem futuros líderes servidores (Reed et al., 2011), atuam como

modelos e fonte de suporte, envolvem os colaboradores na tomada de

decisão. Além disso, enfatizam a importância de servir a comunidade,

em geral, na qual estão integrados (Newman et al., 2017) e exibem

comportamentos éticos baseados na honestidade, humildade, confiança

e serviço (Finley, 2012), melhorando a qualidade de vida

organizacional (Spears, 2010).

Spears (2010), apresentou o perfil de um servant leader,

organizado em torno de 10 características, tendo por base a bibliografia

de Greenleaf. Estas características são: (1) capacidade de ouvir –

marca-se por um compromisso profundo de ouvir atentamente os

subordinados e compreender as suas necessidades; (2) empatia – o líder

deve ser empático com os seus subordinados, encarando-os como

pessoas, além de empregados, estimulando, assim, o seu

desenvolvimento pessoal; (3) capacidade de cuidar dos seus liderados;

9


(4) consciencialização – prende-se com o facto de o líder ser dotado de

uma autoconsciência geral para ajudar a compreender as questões éticas

e os valores morais, tendo, porém, a capacidade de ver a situação de

forma integrada e holística; (5) persuasão – isto é, convencer os seus

subordinados sem uso de poder ou do estatuto que possui; (6)

conceptualização – o líder é capaz de pensar além das realidades do dia-

a-dia, ou seja, preocupa-se com metas operacionais a longo-prazo; (7)

foresight – respeita à capacidade de prever o resultado provável de uma

situação, alcançando, assim, uma melhor compreensão da realidade

atual; (8) espírito de serviço – é visto como a obrigação, em primeiro

lugar, de atender às necessidades dos outros; (9) compromisso – este

líder sabe que as pessoas têm um valor que é intrínseco que vai,

naturalmente, para além daquilo que são como trabalhadores. Por

conseguinte, reconhece a importante da estimulação pessoal,

profissional e espiritual dos liderados; e, por último, (10) preocupação

com a comunidade – na medida em que o líder identifica os meios

necessários para construir uma comunidade forte dentro da sua própria

organização.

É importante ainda referir os resultados da revisão sistemática de

literatura conduzida por Parris e Peachy (2013). Encontraram fortes

evidências de que a liderança servidora melhora a confiança dos

subordinados quer nas suas chefias, quer na organização; promove o

comportamento de cidadania organizacional e a justiça procedimental;

fortalece a eficácia da liderança e das equipas; aumenta a colaboração

entre membros da equipa, promove o bem-estar, a satisfação, o

comprometimento, e a criatividade dos colaboradores; e diminui o

turnover.

Importa, referir, que a servant leadership tem uma componente

moral semelhante à liderança autêntica e à liderança ética, porém a

diferença entre elas reside no seu foco em todos os stakeholders e na

inclusão de comportamentos altruístas e autorreflexivos (Hunter, 2013).

Em síntese, o foco do líder servidor reside no compromisso de servir e

10


inspirar os subordinados a alcançarem os objetivos da organização e os

seus próprios objetivos. Trata-se de “uma forma de ser” que é

intrinsecamente motivada por valores e crenças pessoais (Aij &

Rapsaniotis, 2017). Trata-se por isso, uma vez mais, de um modelo de

liderança correspondente a um certo ideal formulado pelos

investigadores. Este modelo e os demais previamente apresentados dão

uma panorâmica ampla de ideais de liderança, tal como definidos na

investigação.

Empowering Leadership

Em resposta ao aumento da concorrência económica global,

muitas empresas sofreram mudanças estruturais dramáticas. Para

melhorar a sua eficiência substituíram a hierarquia tradicional de gestão

por equipas de trabalho capacitadas (semiautónomas ou de autogestão).

As tarefas que outrora eram desempenhados por gestores, como

direcionar e controlar o trabalho, são agora realizadas por equipas com

competências para o efeito. Os gestores foram convidados a assumir um

novo conjunto de funções e responsabilidades para liderar essas equipas

(Arnold, Arad, Rhoades, & Drasgow, 2000). Por essa razão, tornou-se

imperativo o envolvimento dos líderes em iniciativas de empowering

que incluíssem também os subordinados (Sharma & Kirkman, 2015).

No seu núcleo, o empoderamento dos trabalhadores envolve uma

motivação individual aprimorada no trabalho através da delegação de

responsabilidade e autoridade para o nível organizacional mais baixo,

onde possam ser tomadas decisões com competência (Amundsen &

Martinsen, 2014).

Com tónica no desenvolvimento da autogestão e das

competências de auto-liderança dos subordinados, as bases históricas

da empowering leadership debruçam-se sobre a teoria social cognitiva

e a investigação em modificação do comportamento cognitivo. A

autogestão comportamental enraíza-se na Psicologia Clínica. Manz e

Sims (1980) expandiram as aplicações clínicas para as organizações,

11


definindo a autogestão como um substituto da liderança. A proposição

básica da teoria social cognitiva é a da reciprocidade triádica, assente

na premissa de que os indivíduos influenciam o seu ambiente através

do seu comportamento e ambos (ambiente e comportamento)

influenciam, por seu turno, o indivíduo (Pearce & Sims, 2002).

Caracterizada pela facilitação e apoio à autonomia, a empowering

leadership pauta-se, assim, por conferir influência em detrimento de

influenciar como acontece noutros tipos de liderança (e.g., diretiva,

transacional ou transformacional; Amundsen & Martinsen, 2014).

Segundo os referidos autores, a liderança supracitada organiza-se

em torno de 5 dimensões: (1) liderar pelo exemplo – refere-se a um

conjunto de comportamentos que evidencia o comprometimento do

líder com o trabalho dos subordinados e com o seu próprio trabalho; (2)

coaching – respeita a comportamentos que orientam os colaboradores

e os ajudam a serem autónomos; (3) tomada de decisão partilhada – isto

é, abertura do líder à contribuição e participação dos subordinados na

tomada de decisão; (4) divulgação de informações sobre a organização

(e.g., missão, informações sobre novos desenvolvimentos na política

organizacional, etc.); e, por último, (5) preocupação com o bem-estar

dos subordinados e disponibilidade para ouvir as suas preocupações

(Amundsen & Martinsen, 2014).

Em suma, a empowering leadership é definida como

“comportamentos de liderança que consistem em delegar autoridade

aos subordinados, promovendo não só as suas decisões autónomas e a

partilha de ideias, mas também a recetividade às suas sugestões e

opiniões” (Lorinkova, Pearsall, & Sims, 2013, p. 573). Isto deve ser

feito dentro dos limites dos objetivos e estratégias organizacionais

(Amundsen & Martinsen, 2014). Este modelo expressa também, como

os anteriores, uma certa forma ideal de exercício da liderança que será

relevante utilizar de forma comparativa na análise daquilo que

corresponda ao ideal dos cidadãos não especialistas quanto ao modo de

exercer cargos de gestão, chefia, liderança e direção.

12


II - Método

A abordagem metodológica utilizada no presente estudo baseia-

se na Teoria das Representações Sociais, na sua abordagem estrutural,

como nos é apresentada por Abric (1994). O método das evocações

livres, por nós utilizado, possibilita a apreensão de projeções mentais

de forma descontraída e espontânea e proporciona o acesso ao conteúdo

semântico preexistente de forma rápida e objetiva (Dany, Urdapilleta,

& Monaco, 2015). Nesta associação metodológica é analisado o

conteúdo e a sua organização, por forma a delimitar o núcleo central e

os elementos periféricos da representação (Oliveira, Marques, Gomes,

Teixeira, & Amaral, 2005).

Participantes

A amostra é composta por 2725 participantes portugueses dos

quais 1707 (62.9%) pertencem ao sexo feminino. As idades variam

entre um mínimo de 16 e um máximo de 90 anos (M = 35 anos;

DP = 14.79). No que concerne ao exercício de um cargo de chefia,

apenas 518 (19.0%) sujeitos o exercem.

Instrumentos

Os dados foram organizados e processados através do software

EVOC (Vèrges, 2002). Esse processamento permitiu-nos identificar o

provável núcleo central e sistema periférico da representação social do

chefe ideal. O referido software é constituído por um conjunto de 16

programas com funções distintas, mas que articulados realizam cálculos

estatísticos e constroem matrizes de coocorrências que servem de base

à construção do quadro de quatro casas.

No presente estudo utilizámos quatro programas: (1) Lexique –

cria um vocabulário de evocações, isolando as unidades lexicais; (2)

Trievoc - realiza uma seleção das evocações, organizando-as

alfabeticamente; (3) Rangmot – apresenta uma listagem de todas as

13


palavras, indicando a frequência total de cada palavra, a média

ponderada da ordem de evocação de cada palavra, a frequência total e

a média geral das ordens de evocação; e, por último, (4) Rangfrq -

organiza num quadro de quatro casas os elementos que compõem o

núcleo central e as periferias da representação. Assim, no quadrante

superior esquerdo estão representados os termos que compõem o núcleo

central, no quadrante inferior os termos que representam o núcleo

contrastante, no quadrante superior direito os termos que constituem a

primeira periferia e no quadrante inferior direito os termos da segunda

periferia – quadrante mais flexível e externo da representação social.

Procedimentos

Foram assegurados todos os cuidados para garantir o anonimato

dos participantes e a confidencialidade dos dados, tendo-se em conta

todos os requisitos formais e éticos. Deste modo, o processo de recolha

de dados foi realizado com a ajuda de uma equipa de alunos,

devidamente instruídos, do Mestrado Integrado em Psicologia da

Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de

Coimbra. Para o efeito, os alunos preencheram um termo de

responsabilidade e solicitaram aos respondentes a assinatura de um

consentimento informado.

Posteriormente foi pedido aos inquiridos que respondessem da

forma mais espontânea possível à questão “Por favor, comece por

escrever no quadro abaixo as cinco primeiras palavras ou breves

expressões que lhe vêm imediatamente à mente ao ler o termo “Chefe

Ideal”, respeitando a ordem com que estas lhe vão surgindo”. No final,

os inquiridos responderam a algumas questões de natureza

sociodemográfica (cf., caracterização a amostra).

Após a administração dos questionários aos respondentes e

transcritas as evocações, realizou-se a preparação do corpus da

evocação para posterior tratamento de dados. Efetuaram-se, assim, as

seguintes tarefas: (1) digitação das palavras evocadas no programa

14


EVOC (Vèrges, 2002) e sua ordenação alfabética; (2) revisão do corpus

com retirada de toda a acentuação e harmonização na utilização do

hífen em expressões com mais do que uma palavra; (3) revisão do

corpus e padronização lexical para efeitos de homogeneização

(harmonização singular/plural; minúscula/maiúscula;

masculino/feminino); (4) revisão do corpus com harmonização e

redução dos termos ao contexto do verbo ou substantivo; (5) revisão do

corpus com padronização semântica tendo por base o sentido, mantendo

a mesma grafia nas palavras sinónimas, de modo a que o termo possa

surgir da mesma forma ao longo de todo o corpus.

As 13436 palavras evocadas foram listadas e analisadas através

do cruzamento da frequência de evocação com a ordem média de

evocação em cada palavra, com vista à determinação das palavras ou

expressões integrantes dos núcleos central e contrastante, bem como da

primeira e segunda periferias. De seguida, o programa calculou um

índice de posição e outro de frequência, indicadores da importância de

cada palavra/expressão no conjunto dos dados recolhidos. O

cruzamento desses dois critérios resultou numa matriz de Quadro de

Quatro Casas (Abric, 1994) onde os termos foram, a posteriori,

classificados em função do seu valor significativo, possibilitando a

identificação dos prováveis elementos do núcleo central da

representação estudada.

III - Resultados

Foram evocadas 13436 palavras das quais 547 palavras diferentes

com uma média de evocação (Rangs) de 2.70. A frequência varia entre

1 e 998 evocações da mesma palavra, verificando-se que a palavra mais

evocada representa 7.4% do corpus. Assinala-se, também, que 399

palavras diferentes representam 798 palavras evocadas que foram

repetidas até 7 vezes, representando 5.7% do total de evocações. Já as

257 palavras que foram evocadas uma única vez constituem apenas

15


1.9% do corpus.

No primeiro quadrante, correspondente ao núcleo central,

surgiram as seguintes 5 palavras evocadas com frequências que

variaram entre n = 243 e n = 998 (ponto de corte de n =100) e uma

ordem média de evocações (O.M.E.) inferior a 2.70: “compreensivo”

(n = 998; O.M.E. = 2.35); “respeitador” (n = 843; O.M.E. = 2.42);

“líder” (n = 753; O.M.E. = 2.41); “simpático” (n = 358; O.M.E. = 2.56);

e “competente” (n = 243; O.M.E. = 2.66).

No núcleo contrastante constaram 8 termos, evocados com uma

frequência oscilante entre n = 11 e n = 46: “bondoso” (n = 46;

O.M.E. = 2.52); “não-existe” (n = 37; O.M.E. = 2.00); “diálogo”

(n = 19; O.M.E. = 2.32); “chato” (n = 16; O.M.E. = 2.69);

“democrático” (n = 13; O.M.E. = 2.62); “mentor” (n = 13;

O.M.E. = 2.15); “personalidade” (n = 11; O.M.E. = 2.55); e “ordem”

(n = 11; O.M.E. = 2.18).

Relativamente à primeira periferia, verificaram-se 28 termos

evocados com frequências que oscilaram entre n = 100 e n = 570. Os

termos “justo” (n = 570; O.M.E. = 2.84); “amigo” (n = 447;

O.M.E. = 3.01) e “responsável” (n = 400; O.M.E. = 2.98) foram os 3

termos mais frequentes, com ordens médias de evocações superiores a

2.70.

Por último, a segunda periferia constituiu-se por 99 termos com

frequências que variaram entre n = 10 e n = 98 termos evocados. Alguns

dos seus termos com O.M.E. superiores a 2.70 foram: “tolerante”

(n = 98; O.M.E. = 2.84); “espírito-de-equipa” (n = 91; O.M.E. = 3.41);

e “autoritário” (n = 87; O.M.E. = 2.99). A totalidade dos termos

periféricos pode ser verificada no Quadro 1.

16


Quadro 1. Núcleo Central, Núcleo Contrastante, Primeira Periferia e Segunda

Periferia da amostra global

F

min.

10

< 2.70

Freq.

inter.

Núcleo

Central

Termo

Evocado

f O.M.E. Primeira Periferia

Termo Evocado

f O.M.E.

>100 compreensivo

respeitador

líder

simpático

competente

998

843

753

358

243

2.35

2.42

2.41

2.56

2.66

justo

amigo

responsável

motivador

organizado

honesto

exemplo

trabalhador

exigente

imparcial

comunicativo

saber-ouvir

acessível

confiança

humano

presente

flexível

ajuda

inteligente

profissional

empenhado

educado

humilde

assertivo

colaborador

cooperante

dinâmico

empático

570

447

400

383

318

278

266

251

225

225

222

212

165

156

150

138

133

131

129

126

121

115

114

112

104

103

100

100

2.84

3.01

2.98

3.14

3.02

3.10

3.09

3.34

3.14

3.27

3.01

2.84

2.86

3.04

3.08

3.03

2.88

3.01

3.41

3.16

3.43

2.79

3.04

2.92

2.87

3.05

3.34

3.19

Núcleo

Contrastante

Segunda Periferia

<100 bondoso

não-existe

dialogo

chato

democrático

mentor

ordem

personalidade

46

37

19

16

13

13

11

11

2.52

2.00

2.32

2.69

2.62

2.15

2.18

2.55

tolerante

espirito-de-equipa

autoritário

disponível

reconhecedor

orientador

preocupado

rigoroso

atento

correto

leal

valoriza-o-trabalhador

persistente

cumpridor

gestor

98

91

87

76

76

71

70

65

64

63

62

60

58

56

56

2.84

3.41

2.99

3.05

3.62

3.04

3.47

3.06

3.20

3.41

3.11

3.32

3.55

3.66

3.11

17


ensinar

tranquilo

bem-disposto

saber-mandar

delegar

formação

aberto-a-opiniões

boa-relação

coordenador

integro

empreendedor

tomada-de-decisão

eficiente

informado

atencioso

pontual

proativo

ambicioso

criativo

ético

coerente

pagamentos-em-dia

confiante

inovador

conhecimento

divertido

positivo

solidário

boa-apresentação

chefe

carismático

cordial

foco-nos-objetivos

metódico

direto

visionário

afável

bom-ambiente

defensor

interessado

pagar-bem

ponderado

prestável

experiente

objetivo

paciente

sensato

capaz

arrogante

capacidade-critica

humor

serio

elo

feedback

gestão-de-conflitos

partilha

pratico

sociável

55

55

53

53

52

51

50

50

49

49

48

48

47

47

45

45

45

44

44

42

40

40

37

37

36

35

35

34

32

32

30

29

29

29

28

28

27

27

27

27

27

27

27

26

25

25

25

24

23

22

22

22

21

21

21

20

20

19

3.29

2.98

3.06

2.72

2.92

3.45

3.30

3.00

2.86

3.33

3.27

2.96

3.02

2.92

2.84

3.73

3.49

3.61

3.84

3.33

3.25

3.05

3.49

3.70

3.11

3.66

3.46

3.06

2.81

3.13

3.50

3.45

3.35

3.49

2.86

4.04

3.33

3.89

3.63

3.26

3.15

3.30

3.19

3.69

3.16

3.36

3.28

3.50

3.87

3.50

2.91

3.41

3.10

3.29

3.57

3.65

3.40

3.58

18


alegre

autónomo

liberal

motivado

transparente

compensador

generoso

resolve-problemas

superior

liberdade

carater

controlador

mente-aberta

esclarecedor

observador

sensível

sucesso

altruísta

assíduo

perspicaz

raro

recetivo

suporte

comprometido

otimista

perfecionista

18

18

18

18

17

16

16

16

16

15

14

14

14

13

13

13

13

12

12

12

12

12

11

10

10

10

3.50

2.83

3.11

3.44

3.77

3.62

3.56

3.81

3.69

3.00

3.00

3.07

3.86

3.07

2.92

3.08

3.30

3.92

3.42

3.92

3.08

3.83

3.09

3.20

3.80

4.10

Influência do sexo, idade e ocupação de um cargo de chefia na

representação social do chefe ideal

No presente estudo tivemos, ainda, em consideração a influência

das variáveis sociodemográficas relativas ao sexo, idade e à ocupação

de um cargo de chefia na representação social do chefe ideal.

Apresentamos, de seguida, os resultados referentes ao núcleo central

das representações, analisadas em função destas variáveis

sociodemográficas.

Os resultados referentes aos participantes do sexo feminino

apresentam um núcleo central (O.M.E. <2.70) constituído pelos

seguintes 5 termos evocados com frequências que variaram entre

n = 141 e n = 660 (ponto de corte de n = 90): “compreensivo” (n = 660;

O.M.E. = 2.27); “respeitador” (n = 541; O.M.E. = 2.42); “líder”

(n = 474; O.M.E. = 2.48); “simpático” (n = 243; O.M.E. = 2.51); e

“competente” (n = 141; O.M.E. = 2.59). Por outro lado, os referentes

aos participantes do sexo masculino exibem um núcleo central

19


(O.M.E. <2.70) constituído por 4 termos evocados com frequências que

variaram entre n = 113 e n = 335 (ponto de corte de n = 80):

“compreensivo” (n = 335; O.M.E. = 2.48); “respeitador” (n = 300;

O.M.E. = 2.41); “líder” (n = 277; O.M.E. = 2.28); e “simpático”

(n = 113; O.M.E. = 2.64).

A variável Idade foi organizada em categorias com base na

classificação geracional de Suh (2015): (1) Silent Generation (anos de

nascimento: 1928-1945); (2) Baby Boomer (1946-1964); (3) X

Generation (1965-1980); (4) Millennials (1981 – 2001). Com esta

categorização pretendemos verificar se existem diferenças

significativas nas perceções das diferentes gerações.

O núcleo central (O.M.E. <2.60) da Silent Generation é

composto por 2 termos evocados (ponto de corte de n = 5):

“compreensivo” (n = 10; O.M.E. = 2.30) e “respeitador” (n = 6;

O.M.E. = 2.17).

A geração Baby Boomer apresentou um núcleo central (O.M.E.

<2.60) constituído por 4 termos evocados com frequências que

variaram entre n = 35 e n = 87 (ponto de corte de n = 35): “respeitador”

(n = 87; O.M.E. = 2.59); “líder” (n = 79; O.M.E. = 2.24); “competente”

(n = 42; O.M.E. = 2.50); e “simpático” (n = 35; O.M.E. = 2.46).

Relativamente à X Generation, o respetivo núcleo central

(O.M.E. <2.60) organizou-se em torno de 4 termos evocados com

frequências que oscilaram entre n = 83 e n = 230 (ponto de corte de

n = 70): “compreensivo” (n = 230; O.M.E. = 2.30); “respeitador”

(n = 226; O.M.E. = 2.44); “líder” (n = 214; O.M.E. = 2.40); e

“competente” (n = 83; O.M.E. = 2.57).

Por fim, o núcleo central (O.M.E. <2.60) da geração Millennials

integrou 4 termos evocados com frequências compreendidas entre

n = 224 e n = 619 (ponto de corte n = 90). Os seus termos mais

frequentes foram: “compreensivo” (n = 619; O.M.E. = 2.27);

“respeitador” (n = 485; O.M.E. = 2.37); “líder” (n = 423;

O.M.E. = 2.44); e “simpático” (n = 224; O.M.E. = 2.45).

20


Os indivíduos que não exercem qualquer cargo de chefia

apresentaram um núcleo central (O.M.E. <2.70) composto por 5 termos

evocados, com um ponto de corte de n = 100 na frequência de

evocação. As frequências oscilaram entre n = 172 e n = 757:

“compreensivo” (n = 757; O.M.E. = 2.31); “respeitador” (n = 641;

O.M.E. = 2.38); “líder” (n = 557; O.M.E. = 2.43); “simpático”

(n = 271; O.M.E. = 2.61); e “competente” (n = 172; O.M.E. = 2.69).

Por último, o núcleo central (O.M.E. <2.70) dos indivíduos que

ocupam um cargo de chefia constituiu-se, igualmente, por 5 termos

(ponto de corte de n = 40 na frequência de evocação). As frequências

oscilaram entre n = 46 e n = 168: “compreensivo” (n = 168;

O.M.E. = 2.49); “líder” (n = 149; O.M.E. = 2.43); “respeitador”

(n = 140; O.M.E. = 2.53); “competente” (n = 55; O.M.E. = 2.49); e

“simpático” (n = 46; O.M.E. = 2.59).

IV - Discussão

As evocações livres sugerem que os elementos centrais da

representação sobre o Chefe Ideal se organizam no sentido de o

considerar como um chefe que seja compreensivo, respeitador,

simpático, líder e competente. Como podemos verificar, os resultados

assinalam uma forte consistência no que concerne ao núcleo central da

amostra global e ao núcleo central em função das categorias definidas

com base nas variáveis sociodemográficas.

Ao procurar verificar a proximidade semântica entre os elementos

do núcleo central e as dimensões dos modelos de liderança virtuosa que

apresentámos previamente, constatamos que existe uma elevada

coincidência, com muito poucos elementos descompassados. O Quadro

2 apresenta uma interpretação desta proximidade, em que associamos

cada elemento do núcleo central da representação social às dimensões

correspondentes dos diferentes modelos conceptuais de liderança que

referimos.

21


Quadro 2. Confrontação dos perfis das líderanças autêntica, ética, servidora e de

empoderamento com o núcleo central das representações sociais da amostra.

Como podemos verificar, a categorização prototípica inclui no

seu núcleo central componentes que são semanticamente próximos de

dimensões de todos os modelos de liderança virtuosa que analisámos.

A liderança empoderadora, na nossa interpretação, é completamente

coberta, o mesmo não acontecendo com os restantes modelos.

Marginalmente, em cada um desses modelos, uma ou duas dimensões

ficam excluídas. Por outro lado, todos os componentes da representação

social do chefe ideal estão presentes nos modelos de liderança virtuosa,

mas estes constituem visões diferenciadas, complexas e singulares do

que pode ser prescrito enquanto boa liderança. Estes modelos, sendo

quase totalmente coincidentes com o que a nossa amostra definiu como

Autoconsciência

Liderança

Autêntica

Compreensivo Transparência Relacional

Perspetiva Moral

Processamento Equilibrado

Integridade

Liderança

Ética

Equidade

Respeitador Comunicação de Normas

Preocupação com os outros

Partilha de Poder

Capacidade de ouvir

Liderança

Servidora

Empatia

Líder Cuidar

Consciencialização

Persuasão

Conceptualização

Foresight

Simpático Espírito de Serviço

Compromisso

Preocupação com a

Comunidade

Liderar pelo exemplo

Empowering

Leadership

Coaching

Tomada de decisão partilhada

Competente Informar

Preocupação

22


o chefe ideal, oferecem configurações singulares que se diferenciam

entre si e se organizam distintamente em relação à representação social

do chefe ideal. Portanto, os modelos de liderança virtuosa aqui

apresentados, prescritos enquanto modelos de boa liderança,

correspondem globalmente ao que a nossa amostra considera chefe

ideal, embora três diferenciações devam ser apresentadas: a) o chefe

ideal tem mais componentes diretamente relacionados com a qualidade

da relação e interação que remotamente se associam às dimensões das

lideranças virtuosas; b) os modelos de liderança virtuosa têm mais

componentes diretamente associados a aspetos éticos; c) os

componentes quer da representação social, quer das lideranças

virtuosas, encontram-se organizados de forma própria em cada uma das

configurações, não se repetindo. Assim, nem a representação social,

nem os modelos de liderança são redundantes uns em relação aos

outros, salientando em cada caso aspetos específicos que se tornam

figura, em detrimento dos demais que se constituem como fundo. No

seu conjunto parecem ser complementares e muito sintónicos.

Constata-se também a centralidade predominante da pessoa e não

da tarefa no núcleo central da representação social. Isto é, os termos

evocados referem-se ao líder enquanto indivíduo que apresenta as

características supracitadas, sendo a sua eficácia medida através de

traços pessoais diretamente ligados à qualidade das relações e

interações humanas que estabelece, e não com a eficácia que evidencia

na realização das tarefas (e.g., nível de produção). Esta questão é

relevante já que o estudo da eficácia da liderança tradicionalmente

considerou medidas ligadas à tarefa e medidas ligadas às dimensões

sociais da interação. Vemos assim que na representação do que é o

chefe ideal predominam atributos que reforçam o seu papel enquanto

agente social, e não atributos que remetam para a organização e

realização das tarefas.

Embora nas periferias surjam evocações como “gestor”,

“delegar”, “coordenador”, “tomada de decisão”, “pagamentos em dia”,

23


“foco nos objetivos”, “pagar bem”, “capacidade crítica”, “gestão de

conflitos”, “resolve problemas”, relacionadas com o fator tarefa e com

a organização do trabalho, a verdade é que a grande maioria dos

componentes das periferias é constituída por termos que realçam

também o fator consideração, o que confirma a sua transversalidade ao

longo dos quatro quadrantes.

Duas hipóteses parecem plausíveis para explicar o predomínio

das dimensões relacionais sobre as orientadas para as tarefas e

objetivos: (1) a primeira possibilidade é a da maior acessibilidade do

léxico das relações interpessoais que pode determinar que as respostas

mais imediatas dos participantes sejam relativas a essa esfera da vida;

(2) a segunda possibilidade, que não exclui a primeira, é que a

impreparação das chefias em Portugal seja predominantemente ligada

às competências de relacionamento, o que leva a que os indivíduos

enfatizem no chefe ideal aquilo que não têm ou não presenciam na sua

realidade quotidiana. Estudos futuros poderão verificar qual das duas

hipóteses tem maior poder explicativo.

Quanto ao termo “não-existe”, evocado no núcleo contrastante, é

de destacar a sua singularidade. Ainda que referido por uma minoria, a

expressão supradita foi umas das suas primeiras evocações, o que nos

leva a refletir sobre a sua presença. Esta descrença na existência de um

líder capaz de corresponder às expectativas e à idealização dos

liderados remete-nos para a dimensão afetiva que Seligman (1975)

apelidou de learned helplessness ou desânimo aprendido. O desânimo

aprendido caracteriza-se por uma aprendizagem individual. Quando o

indivíduo experiencia acontecimentos negativos que ocorrem

independentemente das suas próprias ações ou se envolve em situações

incontroláveis, aprende que os acontecimentos não dependem das suas

respostas, caindo no desânimo e pessimismo (Seligman, 1975).

Posto isto, os subordinados, apercebendo-se da sua impotência

relativamente à mudança de postura do seu líder, adotam uma atitude

derrotista e suspendem novas tentativas, assumindo a sua passividade.

24


Por outras palavras, os liderados desenvolvem expectativas de que no

futuro nada mudará e, por conseguinte, aquando da confrontação do que

para si seria o chefe ideal, a resposta foi perentória e afirmaram a sua

inexistência.

V - Conclusão

A presente investigação objetivava caracterizar as representações

sociais do chefe ideal. Verificámos que a categorização prototípica

reflete a valorização do fator consideração, isto é, das relações e

interações humanas, medidas através dos traços pessoais. Concluímos,

também, que as representações sociais do núcleo central são

semanticamente próximas de dimensões de todos os modelos de

liderança virtuosa que analisámos, apesar de pequenas variações

relativamente a um conjunto pequeno de dimensões.

Independentemente das perspetivas e leituras aqui discutidas,

graças ao manancial de evocações que obtivemos e à considerável

dimensão da amostra, os dados que recolhemos atestam a importância

de se continuar a estudar a liderança e as suas representações sociais.

Por último, é necessário sublinhar as limitações deste estudo,

particularmente, a utilização do termo “chefe” em detrimento do termo

“líder”. Ainda que conscientes da conotação específica e

tendencialmente associada ao exercício de um cargo de poder que pode

ter influenciado os resultados, foi nossa decisão optar pelo termo

“chefe” admitindo que é aquele que mais amplamente se associa ao

exercício de um cargo em que existe hierarquia. Esta decisão foi

profundamente enraizada na crença de que assim usaríamos um termo

com o qual os participantes das diferentes gerações estão

familiarizados.

25


Referências

Abric, J. (1987). Cooperation, competition et representations sociales.

Cousse DelVal.

Abric, J. (1994). Pratiques sociales et représentations. Paris: PUF.

Abric, J. (2001). L’approche structurale des représentations sociales:

développements récents. Psychologie et société, 4, 81-106.

Aij, K. H., & Rapsaniotis, S. (2017). Leadership requirements for Lean

versus servant leadership in health care: a systematic review of

the literature. Journal of Healthcare Leadership, 9, 1-14.

doi:10.2147/jhl.s120166.

Almeida, S., & Faro, A. (2016). Tradução, adaptação e validação do

Servant Leadership Questionnaire (Escala de Liderança

Servidora). Revista Psicologia: Organizações e Trabalho,16(3),

285-297. doi:10.17652/rpot/2016.3.11929.

Amundsen, S., & Martinsen, Ø L. (2014). Empowering leadership:

Construct clarification, conceptualization, and validation of a new

scale. The Leadership Quarterly, 25(3), 487-511. doi:

10.1016/j.leaqua.2013.11.009.

Arnold, J., Arad, S., Rhoades, J., & Drasgow, F. (2000). The

empowering leadership questionnaire: the construction and

validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal

of Organizational Behavior, 21, 249-261.

Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership

development: Getting to the root of positive forms of

leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.

doi:10.1016/j.leaqua.2005.03.001

Bandura, A. (1977). Social learning theory. Englewood CliVs, NJ:

Prentice–Hall.

Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: a social

cognitive theory. Englewood Cliffs, NJ: Prenctice Hall.

Bedi, A., Alpaslan, C. M., & Green, S. (2016). A Meta-analytic review

of ethical leadership outcomes and moderators. Journal of

26


Business Ethics, 139(3), 517-536. doi:10.1007/s10551-015-

2625-1.

Besen, F., Tecchio, E., & Fialho, F. (2017). Liderança autêntica e a

gestão do conhecimento. Gestão & Produção, 24(1), 2-14.

doi:10.1590/0104-530X898-13.

Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York:

Wiley.

Brown, M., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and

future directions. The Leadership Quarterly, 17(6), 595-616.

doi:10.1016/j.leaqua.2006.10.004.

Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical

leadership: A social learning perspective for construct

development and testing. Organizational Behavior and Human

Decision Processes, 97(2), 117-134.

doi:10.1016/j.obhdp.2005.03.002.

Copeland, M. (2014). The emerging significance of values based

leadership: a literature review. International Journal of

Leadership Studies,8(2), 105-135.

Daniel, F., Caetano, E., Monteiro, R., & Amaral, I. (2016).

Representações sociais do envelhecimento ativo num olhar

genderizado. Análise Psicológica, 34(4), 353-364.

doi:10.14417/ap.1020.

Dany, L., Urdapilleta, I., & Monaco, G. L. (2014). Free associations

and social representations: some reflections on rank-frequency

and importance-frequency methods. Quality & Quantity,49(2),

489-507. doi:10.1007/s11135-014-0005-z.

Finley, S. (2012). Servant leadership: A literature review. RMIC, 5(14),

135-144.

Flynn, G. (2010). Leadership and business ethics (Vol. 25). Dordrecht:

Springer.

Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., & Walumbwa,

F. O. (2005). Can you see the real me? A self-based model of

27


authentic leader and follower development. The Leadership

Quarterly, 16, 343–72. doi: 10.1016/j.leaqua.2005.03.003.

Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. Indianapolis: The

Robert K. Greenleaf Center.

Harter, S. (2002). Authenticity. In C. S. Snyder, & S. J. Lopez (Eds.),

Handbook of positive psychology (pp. 382 – 394). Oxford:

Oxford University Press.

Hofstede Insights. (2018). Compare countries. Retrieved January 24,

2018,from https://www.hofstede-insights.com/product/compare-

countries/.

Holtz, B. C., & Harold, C. M. (2012). Effects of leadership

consideration and structure on employee perceptions of justice

and counterproductive work behavior. Journal of Organizational

Behavior, 34(4), 492-519. doi:10.1002/job.1825.

Hsiung, H. (2012). Authentic leadership and employee voice behavior:

a multi-level psychological process. Journal of Business Ethics,

107(3), 349-361. doi:10.1007/s10551-0111043-2.

Hunter, E. M., Neubert, M. J., Perry, S. J., Witt, L., Penney, L. M., &

Weinberger, E. (2013). Servant leaders inspire servant

followers: Antecedents and outcomes for employees and the

organization. The Leadership Quarterly, 24(2), 316-331.

doi:10.1016/j.leaqua.2012.12.001.

Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The

validity of consideration and initiating structure in leadership

research. Journal of Applied Psychology,89(1), 36-51.

doi:10.1037/0021-9010.89.1.36.

Lorinkova, N. M., Pearsall, M. J., & Sims, H. P. (2012). Examining the

differential longitudinal performance of directive versus

empowering leadership in teams. Academy of Management

Journal, 56(2), 573-596. doi:10.5465/amj.2011.0132

Manz, C. C., & Sims, H. P. (1980). Self-Management as a substitute for

leadership: a social learning theory perspective. The Academy of

https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/

https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/

28


Management Review, 5(3), 361-367. doi:10.2307/257111.

Miniotaitė, A., & Bučiūnienė, I. (2013). Explaining authentic

leadership work outcomes from the perspective of self-

determination theory. Management of Organizations: Systematic

Research, 65, 63-75. doi:10.7220/mosr.1392.1142.2013.65.5.

Moriano, J., Molero, F., & Mangin, J. (2011). Liderazgo auténtico.

Concepto y validación del cuestionario ALQ en

España. Psicothema, 23(2), 336-341.

Newman, A., Schwarz, G., Cooper, B., & Sendjaya, S. (2015). How

servant leadership influences organizational citizenship behavior:

the roles of lmx, empowerment, and proactive

personality. Journal of Business Ethics, 145(1), 49-62.

doi:10.1007/s10551-015-2827-6.

Niemeyer, J. R., & Flávia De Souza Costa Neves Cavazotte. (2016).

Ethical leadership, leader-follower relationship and performance:

a study in a telecommunications company. RAM. Revista de

Administração Mackenzie, 17(2), 67-92. doi:10.1590/1678-

69712016/administracao.v17n2p67-92.

Oliveira, D. C., Marques, S. C., Gomes, A. M. T., Teixeira, M. C. T.

V., & Amaral, M. A. D. (2005). Análise das evocações livres:

Uma técnica de análise estrutural das representações sociais. In

A. S. Paredes (Org.). Perspectivas teórico-metodológicas em

representações sociais (pp. 573-603). João Pessoa: Editora

Universitária UFPB.

Parris, D., & Peachey, J. (2013). A systematic literature review of

servant leadership theory in organizational contexts.

Journal of Business Ethics, 113(3), 377-393.

doi:10.1007/s10551-012-1322-6.

Pearce, C. L., & Sims, H. P. (2002). Vertical versus shared leadership

as predictors of the effectiveness of change management teams:

An examination of aversive, directive, transactional,

transformational, and empowering leader behaviors. Group

29


Dynamics: Theory, Research, and Practice, 6(2), 172-197.

doi:10.1037//1089-2699.6.2.172.

Peus, C., Wesche, J. S., Streicher, B., Braun, S., & Frey, D. (2011).

Authentic leadership: na empirical test of its antecedents,

consequences, and mediating mechanisms. Journal of Business

Ethics, 107(3), 331-348. doi:10.1007/s10551-011-1042-3.

Randolph-Seng, B., & Gardner, W. L. (2012). Validating measures of

leader authenticity: relationships between implicit/explicit self-

esteem, situational cues, and leader authenticity. Journal of

Leadership & Organizational Studies, 20(2), 214-231.

doi:10.1177/1548051812464780.

Reed, L. L., Vidaver-Cohen, D., & Colwell, S. R. (2011). A new scale

to measure executive servant leadership: development, analysis,

and implications for research. Journal of Business Ethics, 101(3),

415-434. doi:10.1007/s10551-010-0729-1.

Rosa, E., Tafani É., Michel, G., & Abric, J. (2011). "Rôle du processus

de catégorisation dans le fonctionnement des représentations

sociales: une application dans le champ du marketing? Les

cahiers internationaux de psychologie sociale, 91(3), 253-281.

doi:10.3917/cips.091.0253.

Sá, C. P. (1996). Representações sociais: Teoria e pesquisa do núcleo

central. Temas em Psicologia, (3), 19-33.

Schwartz, A. J. (2015). Inspiring and equipping students to be ethical

leaders. New Directions for Student Leadership, 2015(146), 5-16.

doi:10.1002/yd.20131.

Seligman, M. E. (1995). Helplessness: on depression, development,

and death. New York, NY: Freeman.

Sharma, P. N., & Kirkman, B. L. (2015). Leveraging leaders: a

literature review and future lines of inquiry for empowering

leadership research. Group & Organization Management, 40(2),

193-237. doi:10.1177/1059601115574906.

Spears, L. (2010). Character and servant leadership: Ten characteristics

30


of effective, caring leaders. The Journal of Virtues &

Leadership, 1(1), 25-30. doi:10.1.1.475.5814.

Suh, M. (2015). Definitions. Retrieved January 05, 2018, from

http://www.pewresearch.org/methodology/demographic-

research/definitions/

Treviño, L. K., Hartman, L. P., & Brown, M. (2000). Moral person and

moral manager: how executives develop a reputation for ethical

leadership. California Management Review, 42(4), 128-142.

doi:10.2307/41166057.

Vala, J., & Castro, P. (2013). Pensamento social e representações

sociais. In J. Vala & M. B. Monteiro (Eds.), Psicologia Social

(9th ed., pp. 569-602). Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian.

Vèrges P. Conjunto de programas que permitem a análise de evocações:

EVOC: manual. Versão 5. Aix-em-Provence: [S. n.]; 2002.

Walumbwa, F., Avolio, B., Gardner, W., Wernsing, T., & Peterson, S.

(2008). Authentic leadership: development and validation of a

theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89-126.

doi:10.1177/0149206307308913.

Wolde, A., Groenendaal, J., Helsloot, I., & Schmidt, A. (2014). An

explorative study on the connection between ethical leadership,

prototypicality and organizational misbehavior in a dutch fire

service. International Journal of Leadership Studies, 8(2),18-43.

http://www.pewresearch.org/methodology/demographic-research/definitions/

http://www.pewresearch.org/methodology/demographic-research/definitions/

31


Anexos

Anexo A1 - Quadro das frequências, número de palavra,

percentagem de evocações acumuladas, frequência inversa de

evocações acumuladas e percentagem inversa de evocações

acumuladas, respetivamente.

Freq. Nº.

palav.

Freq.

Evoc.

Acumul.

% Evoc.

Acumul

Freq.

Evoc.

Acumul.

Inversas

%

1 * 2 5 7 2 5 7 1 . 9 % 1 3 4 3 6 1 0 0 . 0 %

2 * 4 9 3 5 5 2 . 6 % 1 3 1 7 9 9 8 . 1 %

3 * 3 5 4 6 0 3 . 4 % 1 3 0 8 1 9 7 . 4 %

4 * 1 8 5 3 2 4 . 0 % 1 2 9 7 6 9 6 . 6 %

5 * 1 4 6 0 2 4 . 5 % 1 2 9 0 4 9 6 . 0 %

6 * 1 6 6 9 8 5 . 2 % 1 2 8 3 4 9 5 . 5 %

7 * 1 0 7 6 8 5 . 7 % 1 2 7 3 8 9 4 . 8 %

8 * 3 7 9 2 5 . 9 % 1 2 6 6 8 9 4 . 3 %

9 * 5 8 3 7 6 . 2 % 1 2 6 4 4 9 4 . 1 %

1 0 * 3 8 6 7 6 . 5 % 1 2 5 9 9 9 3 . 8 %

1 1 * 3 9 0 0 6 . 7 % 1 2 5 6 9 9 3 . 5 %

1 2 * 5 9 6 0 7 . 1 % 1 2 5 3 6 9 3 . 3 %

1 3 * 6 1 0 3 8 7 . 7 % 1 2 4 7 6 9 2 . 9 %

1 4 * 3 1 0 8 0 8 . 0 % 1 2 3 9 8 9 2 . 3 %

1 5 * 1 1 0 9 5 8 . 1 % 1 2 3 5 6 9 2 . 0 %

1 6 * 5 1 1 7 5 8 . 7 % 1 2 3 4 1 9 1 . 9 %

1 7 * 1 1 1 9 2 8 . 9 % 1 2 2 6 1 9 1 . 3 %

1 8 * 4 1 2 6 4 9 . 4 % 1 2 2 4 4 9 1 . 1 %

1 9 * 2 1 3 0 2 9 . 7 % 1 2 1 7 2 9 0 . 6 %

2 0 * 2 1 3 4 2 1 0 . 0 % 1 2 1 3 4 9 0 . 3 %

2 1 * 3 1 4 0 5 1 0 . 5 % 1 2 0 9 4 9 0 . 0 %

2 2 * 3 1 4 7 1 1 0 . 9 % 1 2 0 3 1 8 9 . 5 %

2 3 * 1 1 4 9 4 1 1 . 1 % 1 1 9 6 5 8 9 . 1 %

2 4 * 1 1 5 1 8 1 1 . 3 % 1 1 9 4 2 8 8 . 9 %

2 5 * 3 1 5 9 3 1 1 . 9 % 1 1 9 1 8 8 8 . 7 %

2 6 * 1 1 6 1 9 1 2 . 0 % 1 1 8 4 3 8 8 . 1 %

2 7 * 7 1 8 0 8 1 3 . 5 % 1 1 8 1 7 8 8 . 0 %

2 8 * 2 1 8 6 4 1 3 . 9 % 1 1 6 2 8 8 6 . 5 %

2 9 * 3 1 9 5 1 1 4 . 5 % 1 1 5 7 2 8 6 . 1 %

3 0 * 1 1 9 8 1 1 4 . 7 % 1 1 4 8 5 8 5 . 5 %

3 2 * 2 2 0 4 5 1 5 . 2 % 1 1 4 5 5 8 5 . 3 %

3 4 * 1 2 0 7 9 1 5 . 5 % 1 1 3 9 1 8 4 . 8 %

3 5 * 2 2 1 4 9 1 6 . 0 % 1 1 3 5 7 8 4 . 5 %

3 6 * 1 2 1 8 5 1 6 . 3 % 1 1 2 8 7 8 4 . 0 %

3 7 * 3 2 2 9 6 1 7 . 1 % 1 1 2 5 1 8 3 . 7 %

4 0 * 2 2 3 7 6 1 7 . 7 % 1 1 1 4 0 8 2 . 9 %

4 2 * 1 2 4 1 8 1 8 . 0 % 1 1 0 6 0 8 2 . 3 %

4 4 * 2 2 5 0 6 1 8 . 7 % 1 1 0 1 8 8 2 . 0 %

4 5 * 3 2 6 4 1 1 9 . 7 % 1 0 9 3 0 8 1 . 3 %

4 6 * 1 2 6 8 7 2 0 . 0 % 1 0 7 9 5 8 0 . 3 %

32


4 7 * 2 2 7 8 1 2 0 . 7 % 1 0 7 4 9 8 0 . 0 %

4 8 * 2 2 8 7 7 2 1 . 4 % 1 0 6 5 5 7 9 . 3 %

4 9 * 2 2 9 7 5 2 2 . 1 % 1 0 5 5 9 7 8 . 6 %

5 0 * 2 3 0 7 5 2 2 . 9 % 1 0 4 6 1 7 7 . 9 %

5 1 * 1 3 1 2 6 2 3 . 3 % 1 0 3 6 1 7 7 . 1 %

5 2 * 1 3 1 7 8 2 3 . 7 % 1 0 3 1 0 7 6 . 7 %

5 3 * 2 3 2 8 4 2 4 . 4 % 1 0 2 5 8 7 6 . 3 %

5 5 * 2 3 3 9 4 2 5 . 3 % 1 0 1 5 2 7 5 . 6 %

5 6 * 2 3 5 0 6 2 6 . 1 % 1 0 0 4 2 7 4 . 7 %

5 8 * 1 3 5 6 4 2 6 . 5 % 9 9 3 0 7 3 . 9 %

6 0 * 1 3 6 2 4 2 7 . 0 % 9 8 7 2 7 3 . 5 %

6 2 * 1 3 6 8 6 2 7 . 4 % 9 8 1 2 7 3 . 0 %

6 3 * 1 3 7 4 9 2 7 . 9 % 9 7 5 0 7 2 . 6 %

6 4 * 1 3 8 1 3 2 8 . 4 % 9 6 8 7 7 2 . 1 %

6 5 * 1 3 8 7 8 2 8 . 9 % 9 6 2 3 7 1 . 6 %

7 0 * 1 3 9 4 8 2 9 . 4 % 9 5 5 8 7 1 . 1 %

7 1 * 1 4 0 1 9 2 9 . 9 % 9 4 8 8 7 0 . 6 %

7 6 * 2 4 1 7 1 3 1 . 0 % 9 4 1 7 7 0 . 1 %

8 7 * 1 4 2 5 8 3 1 . 7 % 9 2 6 5 6 9 . 0 %

9 1 * 1 4 3 4 9 3 2 . 4 % 9 1 7 8 6 8 . 3 %

9 8 * 1 4 4 4 7 3 3 . 1 % 9 0 8 7 6 7 . 6 %

1 0 0 * 2 4 6 4 7 3 4 . 6 % 8 9 8 9 6 6 . 9 %

1 0 3 * 1 4 7 5 0 3 5 . 4 % 8 7 8 9 6 5 . 4 %

1 0 4 * 1 4 8 5 4 3 6 . 1 % 8 6 8 6 6 4 . 6 %

1 1 2 * 1 4 9 6 6 3 7 . 0 % 8 5 8 2 6 3 . 9 %

1 1 4 * 1 5 0 8 0 3 7 . 8 % 8 4 7 0 6 3 . 0 %

1 1 5 * 1 5 1 9 5 3 8 . 7 % 8 3 5 6 6 2 . 2 %

1 2 1 * 1 5 3 1 6 3 9 . 6 % 8 2 4 1 6 1 . 3 %

1 2 6 * 1 5 4 4 2 4 0 . 5 % 8 1 2 0 6 0 . 4 %

1 2 9 * 1 5 5 7 1 4 1 . 5 % 7 9 9 4 5 9 . 5 %

1 3 1 * 1 5 7 0 2 4 2 . 4 % 7 8 6 5 5 8 . 5 %

1 3 3 * 1 5 8 3 5 4 3 . 4 % 7 7 3 4 5 7 . 6 %

1 3 8 * 1 5 9 7 3 4 4 . 5 % 7 6 0 1 5 6 . 6 %

1 5 0 * 1 6 1 2 3 4 5 . 6 % 7 4 6 3 5 5 . 5 %

1 5 6 * 1 6 2 7 9 4 6 . 7 % 7 3 1 3 5 4 . 4 %

1 6 5 * 1 6 4 4 4 4 8 . 0 % 7 1 5 7 5 3 . 3 %

2 1 2 * 1 6 6 5 6 4 9 . 5 % 6 9 9 2 5 2 . 0 %

2 2 2 * 1 6 8 7 8 5 1 . 2 % 6 7 8 0 5 0 . 5 %

2 2 5 * 2 7 3 2 8 5 4 . 5 % 6 5 5 8 4 8 . 8 %

2 4 3 * 1 7 5 7 1 5 6 . 3 % 6 1 0 8 4 5 . 5 %

2 5 1 * 1 7 8 2 2 5 8 . 2 % 5 8 6 5 4 3 . 7 %

2 6 6 * 1 8 0 8 8 6 0 . 2 % 5 6 1 4 4 1 . 8 %

2 7 8 * 1 8 3 6 6 6 2 . 3 % 5 3 4 8 3 9 . 8 %

3 1 8 * 1 8 6 8 4 6 4 . 6 % 5 0 7 0 3 7 . 7 %

3 5 8 * 1 9 0 4 2 6 7 . 3 % 4 7 5 2 3 5 . 4 %

3 8 3 * 1 9 4 2 5 7 0 . 1 % 4 3 9 4 3 2 . 7 %

4 0 0 * 1 9 8 2 5 7 3 . 1 % 4 0 1 1 2 9 . 9 %

4 4 7 * 1 1 0 2 7 2 7 6 . 5 % 3 6 1 1 2 6 . 9 %

5 7 0 * 1 1 0 8 4 2 8 0 . 7 % 3 1 6 4 2 3 . 5 %

7 5 3 * 1 1 1 5 9 5 8 6 . 3 % 2 5 9 4 1 9 . 3 %

8 4 3 * 1 1 2 4 3 8 9 2 . 6 % 1 8 4 1 1 3 . 7 %

9 9 8 * 1 1 3 4 3 6 1 0 0 . 0 % 9 9 8 7 . 4 %

33


Anexo A2 – Núcleo Central: sexo feminino

F min 10 <2.70

Freq.

inter.

Termo Evocado f O.M.E

>90 compreensivo

respeitador

líder

simpático

competente

660

541

474

243

141

2.27

2.42

2.48

2.51

2.59

Anexo A3 – Núcleo Central: sexo masculino.

F min 10 <2.70

Freq.

inter.


>80 compreensivo

respeitador

líder

simpático

335

300

277

113

2.48

2.41

2.28

2.64

Anexo A4 - Núcleo Central: Silent Generation.

F min 2 <2.60

Freq.

inter.


>5 compreensivo

respeitador

10

6

2.30

2.17

34


Anexo A5 - Núcleo Central: Baby Boomer.

F min 10 <2.60

Freq.

inter.


>35 respeitador

líder

competente

simpático

87

79

42

35

2.59

2.24

2.50

2.46

Anexo A6 – Núcleo Central: X Generation.

F min 10 <2.60

Freq.

inter.


>70 compreensivo

respeitador

líder

competente

230

226

214

83

2.30

2.44

2.40

2.57

Anexo A7 – Núcleo Central: Millennials.

F min 10 <2.60

Freq.

inter.


>90 compreensivo

respeitador

líder

simpático

619

485

4232

24

2.27

2.37

2.44

2.45

35


Anexo A8 – Núcleo Central: Não exerce um cargo de chefia.

F min 10 <2.70

Freq.

inter.


>100 compreensivo

respeitador

líder

simpático

competente

757

641

557

271

172

2.31

2.38

2.43

2.61

2.69

Anexo A9 - Núcleo central: Exerce um cargo de chefia.

F min 5 <2.70

Freq.

inter.


>40 compreensivo

líder

respeitador

competente

simpático

168

149

140

55

46

2.49

2.43

2.53

2.49

2.59

36


Anexo B – Questionário

37


Universidade de Coimbra - UNIV-FAC-AUTOR Faculdade de ... Inês...Inês Mafalda Mendes Pratas...

Documents

Transcript of Universidade de Coimbra - UNIV-FAC-AUTOR Faculdade de ... Inês...Inês Mafalda Mendes Pratas...