UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicação e...
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicação e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Pós-Graduação Latu Sensu de Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas EVELYN TOLEDO DIAS A CONTRIBUIÇÃO DAS PRÁTICAS DE RELAÇÕES PÚBLICAS PARA A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES EM PROCESSO DE FUSÃO OU AQUISIÇÃO Estudo de caso: SKY Brasil Serviços Ltda. São Paulo, 2008
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Escola de Comunicação e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo
Curso de Pós-Graduação Latu Sensu de Especialização em Gestão Estratégica em
Comunicação Organizacional e Relações Públicas
EVELYN TOLEDO DIAS
A CONTRIBUIÇÃO DAS PRÁTICAS DE RELAÇÕES PÚBLICAS PARA
A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES EM PROCESSO DE
FUSÃO OU AQUISIÇÃO
Estudo de caso: SKY Brasil Serviços Ltda.
São Paulo, 2008
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Escola de Comunicação e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo
Curso de Pós-Graduação Latu Sensu de Especialização em Gestão Estratégica em
Comunicação Organizacional e Relações Públicas
EVELYN TOLEDO DIAS
A CONTRIBUIÇÃO DAS PRÁTICAS DE RELAÇÕES PÚBLICAS PARA
A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES EM PROCESSO DE
FUSÃO OU AQUISIÇÃO
Estudo de caso: SKY Brasil Serviços Ltda.
Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, em cumprimento parcial às exigências do Curso de Pós-Graduação, para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob orientação do Prof. Dr. Luis Alberto de Farias.
São Paulo, 2008
3
TERMOS DE APROVAÇÃO
Autor (a): Evelyn Toledo Dias
Título:
Banca Examinadora:
Prof(a). Dr(a).____________________________________Instituição:_______________
Prof(a). Dr(a).____________________________________Instituição:_______________
Prof(a). Dr(a).____________________________________Instituição:_______________
Aprovado em:
___/___/____
4
Ao Eduardo, meu querido companheiro
que cuida do jardim,
do meu jantar,
do céu e do mar,
e de você e de mim.
5
AGRADECIMENTOS
Às minhas duas sereias, Heloísa e Gabriela que me inspiram e me motivam todos os dias,
quando vejo seus olhinhos.
Aos meus pais, Dias e Helena: experiências maravilhosas de vida e meu porto seguro.
Aos amigos queridos que me apóiam nos bons e maus momentos.
À SKY, empresa que me acolheu há oito anos, em uma troca recíproca de respeito,
aprendizado e progresso.
6
“Eu sou guerreiro
Sou trabalhador
E todo dia vou encarar
Com fé em Deus
E na minha batalha”
O Rappa – Lado B Lado A
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SUMÁRIO
Lista de Tabelas...................................................................................................................... 9
Capítulo I
Introdução................................................................. ............................................................ 13
1.1 Questionamentos iniciais e objetivos................................................................... 13
1.2 Justificativas......................................................................................................... 14
1.3 Estrutura e Enfoques do Trabalho........................................................................ 15
Capítulo II
As Relações Públicas no Brasil................................................................................................17
2.1 As Relações Públicas no mundo: o início..............................................................17
2.2 O surgimento da atividade e do profissional de Relações Públicas no Brasil até os
dias atuais.....................................................................................................................19
2.3 Estudo científico e produções literárias das Relações Públicas no Brasil: o respaldo
teórico para o surgimento de novas possibilidades......................................................25
2.4 Conhecimento generalista: o profissional completo..............................................28
Capítulo III
Comunicação Organizacional no Brasil...................................................................................31
3.1 Teoria da Comunicação e o conceito de Comunicação Organizacional................31
3.2 Cultura Organizacional e a sua influência na Comunicação.................................34
3.3 Comunicação Interna e novas oportunidades........................................................36
3.3.1 Fluxo de informação...........................................................................................38
3.3.2 Níveis de informação..........................................................................................40
3.3.3 Redes de informação...........................................................................................40
3.3.4 Canais.................................................................................................................42
3.4 As linguagens e sua função para a gestão de pessoas...........................................43
Capítulo IV
Liderança..............................................................................................................................45
4.1 As escolas da Administração e as contribuições humanísticas..........................45
4.2 Motivação...........................................................................................................51
8
4.3 Estudos sobre a Liderança................................................................................55
Capítulo V
Fusões e aquisições de empresas no Brasil........................................................................61
5.1 Evolução das fusões e aquisições no mundo e no Brasil.................................61
Capítulo VI
SKY – O desafio de uma fusão para uma empresa de telecomunicações.........................64
6.1 Histórico empresarial – SKY e DIRECTV......................................................64
6.2 Histórico empresarial - SKY Brasil Serviços Ltda......................................... 65
6.2.1 Acionistas......................................................................................................66
6.3 Telecomunicações: perfil do segmento e conjuntura social.............................68
6.4 Tecnologia e público interno: os dois lados da mesma moeda........................69
6.5 Convergências e diferenças culturais da nova organização.............................71
Conclusões.........................................................................................................................80
Referências........................................................................................................................84
Anexo 1.............................................................................................................................88
Anexo 2.............................................................................................................................90
9
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Evolução da atividade e profissão de Relações Públicas no Brasil............23
TABELA 2: Evolução das Produções Científicas e Livros no Brasil.............................27
TABELA 3: Comunicação Interna - Fluxos....................................................................39
TABELA 4: Comunicação Interna – Redes.....................................................................41
TABELA 5: Ciências do Comportamento.......................................................................49
TABELA 6: Foco dos campos do conhecimento.............................................................50
TABELA 7: Pirâmide de Maslow....................................................................................54
TABELA 8: Gráfico de pesquisa – Empresa de origem..................................................76
TABELA 9: Gráfico de pesquisa – Cargos......................................................................77
TABELA 10: Gráfico de pesquisa – Índice de Satisfação SKY......................................78
TABELA 11: Gráfico de pesquisa – Satisfação por empresa de origem.........................78
TABELA 12: Gráfico de pesquisa – Insatisfação por empresa de origem......................79
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RESUMO
O cenário atual das organizações que estão iniciando ou em processo de fusão ou
aquisição de outras organizações é extremamente complexo, devido à multiplicidade de
circunstâncias que envolvem ambos os lados: as economias locais e do país de origem de uma
ou mais organizações diretamente associadas à fusão, a legislação e a política, o ambiente
sócio-cultural, a tecnologia, o ambiente demográfico e principalmente seus respectivos
públicos: fornecedores, clientes, acionistas, órgãos governamentais e empregados. Este estudo
propõe analisar e comprovar a contribuição e, conseqüentemente, a eficácia da utilização das
práticas de Relações Públicas no que diz respeito à gestão de pessoas. Durante o processo de
reestruturação destas empresas ou da nova organização que participa deste processo, a
sustentação, o alicerce desta mesma organização é sua equipe de empregados, principalmente
os gestores que os conduzirão durante todo o período de transição e de prováveis
instabilidades a que os ambientes internos e externos destas organizações estarão sujeitos.
Quero mostrar além, ou melhor, que os profissionais mais preparados para apoiar e direcionar
as ações das equipes internas devem ter as características do profissional de Relações
Públicas. O foco será dado com base em conceitos teóricos sobre Comunicação
Organizacional, a Antropologia e Sociologia quando relacionadas à construção cultural da
história pessoal e profissional do indivíduo, as Relações Públicas de forma geral e no Brasil.
Fica evidente enquanto acompanhamos o estudo por meio dos conceitos e referências que
constarão para análise, em sua maior parte, a importância das Relações Públicas para a
liderança organizacional.
Palavras-Chave: Cultura; Comunicação Organizacional; Fusões; Aquisições;
Liderança; Relações Públicas.
11
RESUMEN
El escenario actual de las organizaciones que ingresan al mercado o que pasan por una
fusión o compra por parte de otras empresas es muy complejo, esto porque hay una
abundancia de hechos que se ponen a ambos los lados: las economías locales y del país de
origen, o de una o más organizaciones vinculadas a esta fusión, la legislación y la política, el
entorno social y cultural, la tecnología, el ambiente demográficos y sus respectivos públicos:
proveedores, clientes, accionistas, órganos del gobierno y colaboradores. Este estudio
propone un análisis y al mismo tiempo comprobar la contribución y por consiguiente la
eficacia que viene aportar las prácticas de las Relaciones Públicas a la gestión de personas.
Durante toda reestructuración de estas empresas o de la nueva organización que participa del
proceso, el sostén, los pilares de esta son sus colaboradores y en especial los directivos que
serán los conductores en esta fase de transición, bien como en todo el período de inestabilidad
a que pueden pasar los ambientes internos y externos de estas organizaciones. Se espera
mostrar algo más que esto, a lo mejor que los profesionales que están más preparados para
apoyar, influir y estar al mando de las acciones de sus empleados son aquellos que presentan
las características de un profesional de Relaciones Públicas. El enfoque está basado en los
conceptos teóricos sobre la Comunicación Organizacional, la Antropología y Sociología en
cuanto a la construcción de la historia personal y profesional de uno, las Relaciones Públicas
en general y en Brasil. Esto se pone aun más claro mientras se desarrolla El estudio por
medio de conceptos y referencias que estarán disponibles para consulta, en su gran parte, la
importancia de las Relaciones Publicas para el liderazgo organizacional.
Palabras Clave: Cultura, Comunicación Organizacional, Fusiones; Adquisiciones;
Liderazgo; Relaciones Públicas
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ABSTRACT
The current scenario of organizations in starting or the process of merger or
acquisition of other organizations is very complex, due to the variety of circumstances
involving both sides: local economies and the country of origin of one or more organizations
directly associated with the merger, legislation and policy, the socio-cultural environment,
technology, environment and demographic mainly their procedures: suppliers, customers,
shareholders, government agencies and employees. This study proposes examine and verify
the contribution and consequently, the effectiveness of the use of public relations the practices
in regard to the management of people. During the process of restructuring of these
companies or the new organisation that takes part of this process, support, the foundation of
that organization is its team of employees, especially the managers that lead throughout the
period of transition and instability probable that the environments internal and external these
organizations are subject. I want to show well, or better, that those most prepared to support
and guide the actions of the internal teams must have the characteristics of professional Public
Relations. The focus will be based on theoretical concepts of Organizational Communication,
Anthropology and Sociology when related to the cultural construction of the personal and
professional history of the individual, the Public Relations in general and Brazil. It is evident
as the study follow through concepts and references that appear for review, for the most part,
the importance of Public Relations to organizational leadership.
KeyWords: Culture; Organizational Communication; Mergers, Acquisitions;
Leadership; Public Relations.
13
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
1.1 Questionamentos iniciais e objetivos
Ao estudar Comunicação e conhecer as Relações Públicas, identifiquei as inúmeras
oportunidades no abrangente e crescente mercado de trabalho, principalmente no atual
ambiente global, que traz desafios constantes devido às informações e às surpresas ocultas
relacionadas às organizações e seu entorno.
O interesse sobre o tema surgiu ao analisar crítica e internamente o ambiente de
trabalho das organizações nas quais trabalhei. Os diferentes perfis de líderes e suas
respectivas formas de conduzir as equipes mostravam a “babel” organizacional que podia
resultar positivamente, porém em muitas situações, negativamente. Cada célula ou
departamento direcionava seus esforços para lados opostos, sem planejamento e preocupação
com os objetivos únicos e ao mesmo tempo, abrangentes da organização. O propósito de
sucesso para ambas as partes interessadas, organização e empregados, é a união de esforços,
pois havendo a convergência de seus interesses em torno de um mesmo objetivo, existe seu
conseqüente alcance.
Essa sensação está cada vez mais evidente, principalmente devido aos sinais atuais de
uma época pós-moderna, de incertezas e mudanças constantes no comportamento humano. A
alta rotatividade dos funcionários, causando excessivos gastos financeiros para a organização,
pouca ou nenhuma otimização da produtividade em função disto, sinalizam a carência de um
planejamento adequado das ações de liderança e, portanto, do perfil de um profissional que
conduzisse sua equipe de forma estruturada e planejada com conhecimentos generalistas que
abrangeriam aspectos técnicos como finanças, economia, tecnologia e aspectos do
conhecimento do comportamento humano: antropologia, sociologia, cultura.
E de que forma esse gestor poria em prática esse conhecimento? Por meio de ações
gerenciais definidas por uma estratégia de comunicação em todas as suas formas e linguagens.
14
Segundo Philip Lesly (2002),1 “Relações Públicas é a ciência e a arte de
compreender, de ajustar e influenciar o clima humano”.
Assim, acredito que um excelente gestor será bem sucedido se aplicar ou tiver o perfil
do profissional de Relações Públicas.
Alguns objetivos foram estabelecidos, sendo o primeiro - avaliar como as Relações
Públicas evoluíram no contexto empresarial brasileiro. Em seguida, observamos as referências
sobre as diferentes vertentes da liderança e poder, a Comunicação Organizacional, o cenário
interno sobre as organizações em processo de fusão e finalmente, informações sobre a
empresa que foi objeto de estudo de caso, concluindo o assunto deste projeto.
1.2 Justificativas
É comum encontrarmos diversas análises e pesquisas acerca do tema abordado aqui. E
é cada vez mais imperativo que as organizações acompanhem e analisem o processo
comunicacional. O processo comunicacional afeta, independentemente de haver planejamento
ou não, as atitudes das pessoas. E uma organização é composta por um conjunto de pessoas
que deveria ter, teoricamente, os mesmos objetivos. As Relações Públicas têm a capacidade
ampla de analisar completamente todos os aspectos que cercam determinado objeto de estudo,
sistematizando o conjunto dessas informações de forma organizada e planejar as ações de
forma a abranger e contemplar todos esses aspectos.
Este estudo direciona as análises das práticas de Relações Públicas na gestão de
pessoas em uma organização que se encontra em momento de fusão: a SKY Brasil Ltda.,
empresa do segmento de TV por assinatura. Mais especificamente, tem a pretensão de
comprovar que o profissional que ocupa um cargo estratégico na organização e possui as
características e perfil do profissional de Relações Públicas é o aliado primordial.
Há uma vasta literatura sobre o processo de comunicação indica a existência de uma
relação profunda de poder entre a comunicação e as organizações que a utilizam para o
1 LESLY, Philip. Os fundamentos de relações públicas e da comunicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
15
atingimento de seus objetivos, procurando causar, uma “lavagem cerebral” em seus
colaboradores, descartando completamente seus interesses individuais e como profissionais.
As Relações Públicas situam-se em um nível acima desta relação, pois são mediadoras
e conciliam ambos os interesses: da organização e de seus públicos, neste caso, os
colaboradores. Tem consciência de que o processo de comunicação pode afetar a gestão de
pessoas em seu direcionamento, bem como, tem ciência de que é necessário considerar os
interesses dos funcionários desta organização, seus mais poderosos aliados, pois é desse
equilíbrio que se constitui uma organização que pretende ter sucesso de forma sustentável e
em longo prazo.
1.3 Estrutura e Enfoques do Trabalho
Para adentrar este complexo e abrangente tema, foi necessário que a Autora delineasse
uma seqüência de dados relevantes para a melhor compreensão do contexto a que se refere o
motivo deste trabalho.
No capítulo II, foi feita a descrição do histórico das Relações Públicas no mundo e
principalmente, no Brasil, onde se dá o cenário. Após esse levantamento, foi feito um
cruzamento da trajetória da atividade, estudo científico e profissão de Relações Públicas com
o histórico da evolução das organizações, da sociedade brasileira e sobre o perfil generalista
do profissional de Relações Públicas.
Para tanto, faz-se necessário entender a base do trabalho de Relações Públicas que é a
comunicação e todos os seus enfoques e perspectivas, perpassando pela cultura e
comunicação interna, linguagens e seus aspectos simbólicos que codificam sentimentos e
expressões que influenciam o comportamento humano. Também se refere à comunicação
organizacional, que tem uma grande responsabilidade de justificar o cenário do
comportamento humano contemporâneo, suportado pela sociologia e a antropologia. Esse
assunto será tratado no capítulo III.
A relação da psicologia, sociologia e antropologia com a motivação do ser humano é
um dos assuntos novamente abordados no capítulo IV – Liderança que é um dos estudos mais
desenvolvidos do campo administrativo e é um tema interessante, pois tem relação direta com
16
as ciências do comportamento humano e colabora para o entendimento do que motiva os
empregados no âmbito pessoal, a produzirem mais, com criatividade e comprometimento, que
é a grande meta e ao mesmo tempo, desejo das organizações.
Um breve relato do cenário de fusões e aquisições no país é tratado no capítulo V.
Esse aspecto tem influência direta no ambiente organizacional, afetando as demais
circunstâncias da sociedade.
E por fim, no último capítulo, estão as informações sobre a empresa que é o objeto de
estudo, SKY Brasil Serviços Ltda. Seu histórico anterior à fusão, como está composta a nova
organização: organograma, acionistas, mercado, a relação do perfil do segmento de
telecomunicações com a tecnologia e os empregados e aspectos da cultura, clima
organizacional.
Boa leitura!
17
CAPÍTULO II – AS RELAÇÕES PÚBLICAS NO BRASIL
Muito já foi estudado e publicado sobre a complexidade a que se refere as Relações
Públicas: da origem do termo2, às referências filosóficas e à aplicabilidade de suas técnicas,
segmentada por áreas de interesse.
O objetivo deste capítulo é que haja a compreensão da abrangência das Relações
Públicas, incluindo a habilidade em atuar nas relações humanas, por meio do resgate resumido
dos fatos ocorridos no Brasil do início do século XX até os dias de hoje, introduzindo
brevemente a história das Relações Públicas no mundo: EUA, Europa e América Latina.
2.1 As Relações Públicas no mundo: o início
É de conhecimento geral e principalmente, dos especialistas e profissionais da área de
Comunicação que Ivy L. Lee foi o precursor do que chamamos Relações Públicas: atividade e
profissão. Isso se deu no início do século XX e o cenário construído por conta das
conseqüências da 1ª Guerra Mundial que transformaram as indústrias americanas em
potências, causaram graves problemas a essas organizações que estavam sofrendo os impactos
de suas ações impostos por grandes grupos interessados e que se relacionavam com as
organizações: os trabalhadores através das greves constantes que visavam melhorar as
condições de trabalho; escritores radicais e o próprio governo que se encontravam
insatisfeitos com o surgimento dos monopólios, a busca inescrupulosa pela riqueza e sua
conseqüente concentração nas mãos de uma minoria que utilizava os métodos torpes para
conseguí-la.
“Essa quase revolta popular era inspirada também pelas obras de escritores
radicais, como Lincoln Steffens, David Graham Phillips, Upton Sinclair,
Theodore Dreiser e Jack London. Não eram somente os trabalhadores que se
organizavam em incipientes sindicatos para enfrentar os poderosos, mas a
própria classe média que se manifestava, contra os abusos das empresas.
2 Sobre as hipóteses de origem do termo Relações Públicas, ver ANDRADE, Cândido Teobaldo de. Panorama histórico de Relações Públicas. 1972.
18
Por outro lado, os “muckrackes” (exploradores profissionais de escândalos),
conseguiam envenenar mais a situação, já que cuidavam de relatar, com
pormenores exageros, a vida nababesca e imoral dos magnatas do mundo
dos negócios. Por essa época, atingiram seu apogeu os célebres “tycoons”,
empresários que faziam praça de seus métodos despóticos no lidar com seus
operários. É desse tempo, igualmente, a famosa obra “História da Standard
Oil Company” de autoria de Ida Tarbell, que dizia revelar a criminalidade
imoral oculta detrás da armadura de respeitabilidade e cristianismo.
O crescimento da onda de protestos obrigou o Governo norte-americano a
tomar algumas medidas legais e propor ao Congresso leis contra os
monopólios e cartéis. Os homens de empresa sentiram que precisavam vir a
público, para tentar explicar suas atividades, através de advogados e
jornalistas. Foi quando John D. Rockfeller Junior contratou os serviços de
Ivy Lee, um antigo jornalista nova-iorquino, com o ordenado mensal de mil
dólares”. (ANDRADE, 1972, p. 4-5).
As principais ações iniciais de Relações Públicas praticadas por Ivy L. Lee foram: a
horizontalização da cadeia através de técnicas de aproximação do inalcançável, onipotente e
desumano capitalista com seus respectivos públicos3 de interesse: a imprensa com a abertura
das portas da organização da família Rockefeller4, dispensa dos seguranças pessoais da
família; o governo com a disponibilidade de diálogo e a comunidade, incluindo os
trabalhadores com a criação de entidades filantrópicas, hospitais, centros de pesquisa,
universidades com concessão de bolsas de estudo entre outras.
A partir deste momento, caracterizou-se a transição da fase “O público que se dane”,
célebre frase dita por Vanderbilt5 que demonstrava a absoluta falta de preocupação dos
3 Para conhecer o conceito de público, ver FRANÇA, Fabio. Públicos. Como identificá-los em uma nova visão estratégica. São Caetano do Sul: Difusão, 2004, p. 33-58. 4 Netsaber. Biografia Rockfeller. John Davison Rockefeller. Industrial norte-americano. Depois de uma formação escolar básica, Rockefeller dedicou-se desde jovem à profissão de contabilista. Adquiriu, com 22 anos, uma pequena empresa, com a qual passou a fazer parte do setor da refinação, transporte e venda de produtos petrolíferos. Em 1863, fundou sua primeira refinaria, a que se seguiu a segunda em 1866. Rapidamente assegurou o monopólio do negócio, construindo os próprios oleodutos, comprando numerosas empresas e utilizando métodos rápidos de negociação. Em 1879, a sua Standard Oil Company controlava 95% do mercado do petróleo. [Internet]. fev.2008.Disponível em http://www.netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_949.html. 5 Netsaber. Biografia Vanderbilt. Cornelius (Comodore) Vanderbilt. Capitalista e inventor americano nascido em Port Richmond, Staten Island, New York, NY, que patenteou muitos dispositivos para ferrovias, adquirindo grande fortuna ficando conhecido como o barão magnata das estradas de ferro. Filho do fazendeiro falido e barqueiro Cornelius Vanderbilt (1843-1899), deixou a escola aos 11 anos trabalhar no rio. [Internet]. fev. 2008. Disponível em http://www.netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_1729.html.
19
empresários com o que o público pensava para a frase “O público deve ser informado”,
conclusão natural ocorrida após inúmeras reportagens “de Muckrackers da categoria de Upton
Sinclair, David Phillips, Ida Tarbell que denunciavam a corrupção do governo e no mundo de
negócios,(...)”(JAMESON, Samuel H, 1962, p.23).
A literatura de Relações Públicas sempre destaca sua evolução com o foco principal na
experiência americana, que embora precursora e de extrema importância, principalmente por
ter atuado como agente influenciador do comportamento de empresários, trabalhadores,
jornalistas, não é única tendo no contexto global, outras experiências com seu devido grau de
importância na história da evolução econômica e social mundial e suas respectivas
características. Nos países europeus, a Inglaterra foi a precursora, criando am 1912, o
primeiro serviço de Relações Públicas, criação esta demandada pela necessidade percebida do
governo inglês em esclarecer informações pertinentes às leis, mensagens de apoio ao Império
Britânico e sobre a guerra, ou seja, com cunho governamental. Outros países da Europa como
Bélgica, França, Alemanha, Itália, Noruega iniciaram as atividades de Relações Públicas em
meados dos anos 50. Na América Latina, foi fundada em 1960, no México, a FIARP –
Federação Interamericana de Relações Públicas durante a primeira Conferência
Interamericana de Relações Públicas 6.
2.2 O surgimento da atividade e do profissional de Relações Públicas no Brasil até
os dias de hoje
No Brasil, embora a primeira referência sobre as Relações Públicas tenha sido
marcada pela criação do primeiro departamento de Relações Públicas em 1914, pela Light &
Power Co. Ltd., atualmente conhecida por Eletropaulo Eletricidade de São Paulo S.A.7 ,
conduzido pelo engenheiro Eduardo Pinheiro Lobo8, foi somente a partir dos anos 50 que as
Relações Públicas se expandiram. Exatamente, como outros países mencionados no sub-
capítulo acima, essa expansão foi incentivada, principalmente devido o advento da Segunda
Guerra Mundial: “(...)a moderna história de relações públicas, para muitos, tenha início
coincidindo com o fim da última guerra, 1946(...)”. (D’AZEVEDO, Martha A., 1971, p.21)
6 ANDRADE, C. Op. cit. p.10 a 21. 7 Wikipedia. São Paulo Tramway Light and Power Company. [Intranet]. Fev. 2008. Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A3o_Paulo_Tramway,_Light_and_Power_Company. Acesso em 27/02/2008. 8 ANDRADE, Op. cit. p.21.
20
Para maior clareza da evolução das Relações Públicas no Brasil, comento a seguir, o
histórico da sociedade e do ambiente político e econômico, correlacionando diretamente com
o tema deste capítulo.
Após a crise de 1929, nos EUA que culminou com a queda das exportações, aumento
dos produtos nos estoques das indústrias e baixo volume de vendas, causando o desemprego
de milhares de trabalhadores:
“Como os países europeus, depois da guerra, recomeçaram a produção
desses bens que durante o conflito importavam dos Estados Unidos, caíram
as exportações do país e o mercado interno norte-americano viu-se
abarrotado de produtos que não conseguia absorver. Em suma, a produção
industrial chegou a exceder consideravelmente o consumo; as indústrias
começaram então a diminuir o ritmo da produção, deixando grandes massas
de operários sem emprego. Estes numerosos desempregados não tinham
capacidade de compra, o que fazia com que o consumo diminuísse ainda
mais. A crise refletia-se também nos meios financeiros e na agricultura. O
capitalismo concorrencial entrou em grande crise fazendo com que muitos
empresários fossem à falência gerando o fortalecimento de monopólios”.
(PERUZZO, Cicília K., 1982, p.18).
No Brasil, iniciou-se o período Getuliano, de 1930 a 1945, “(...)nesse período
encontra-se paradoxalmente, a fase de gestação (com a emergência das massas urbanas na
cena política) da limitada democracia nos anos posteriores a 1945)”. (LOPES, 1976, p. 86).
Getulio Vargas promoveu melhorias nas condições de vida e de trabalho dos
empregados, regulamentou a função e campo de atuação dos sindicatos, criou o DIP –
Departamento de Imprensa e Propaganda, atuando em todas as frentes envolvidas, atendendo
e antecipando-se às suas necessidades, com o objetivo claro de amenizar conflitos, no papel
mediador, para que todos os esforços fossem direcionados para o avanço da industrialização.
“Getúlio Vargas foi assim, um grande Relações Públicas (...) procurou harmonizar as
relações capital-trabalho cuidando dos interesses dos trabalhadores e dos interesses do
capital em geral”. (PERUZZO, 1982, p.23).
21
A partir dos anos 50, houve um aceleramento econômico, devido à abertura do
mercado nacional às empresas multinacionais e ao avanço tecnológico, com o surgimento do
rádio transistor, da TV e dos novos departamentos de Relações Públicas nas agências:
“As maiores agências de propaganda para atender os seus grandes clientes,
que queriam serviços especializados de Relações Públicas, incluíram em
seus organogramas, divisões específicas para a área. Estas viriam a
constituírem-se em celeiros de grandes profissionais que, nas décadas
seguintes, montariam suas próprias assessorias ou empresas de Relações
Públicas”. (KUNSCH,1996, p.24).
O primeiro departamento de Relações Públicas foi criado em 1951 pela Companhia
Siderúrgica Nacional, uma empresa nacional, situada em Volta Redonda, RJ9. Esta área foi
chefiada por Evaldo Simas Pereira, o precursor das Relações Públicas no Brasil. Em 1952, foi
criada a primeira empresa de Relações Públicas, Formação de Opinião e Propaganda, a
Companhia Nacional das Relações Públicas e Propaganda em 1953, criado o primeiro curso
regular de Relações Públicas na Fundação Getúlio Vargas, RJ.10
Também foi nesta década que surgiram os primeiros movimentos oficiais e efetivos
para a instituição da atividade e da profissão de Relações Públicas.
Em março de 1954, um grupo de profissionais, a Escola de Administração Pública da
Universidade de São Paulo e o IDORT – Instituto de Organização Racional do Trabalho),
juntaram-se e criaram a ABRP – Associação Brasileira de Relações Públicas. Essa associação
de caráter profissional, foi fundamental para a definição e compreensão da atividade11.
Movidas por questões políticas, essa associação sofreu algumas mudanças, incluindo a
criação de outra associação de um grupo dissidente da ABRP, a AERP – Associação dos
Executivos de Relações Públicas, responsável pela instituição do “Dia Nacional de Relações
9 KUNSCH, Margarida M. K. As Relações Públicas e suas interfaces com a Comunicação Organizacional no
Brasil. São Paulo: Tese de livre-docência, ECA-USP, 1996, p. 24. 10 KUNSCH, Op. cit. p.24. 11 THOMAZZI, Maria Stella. O ensino e a pesquisa em Relações Públicas no Brasil e sua repercussão na
profissão. In: KUNSCH, Op. cit. p. 25.
22
Públicas” – 20 de abril e pelo programa intitulado “Homem de Relações Públicas do ano”,
realizado periodicamente para premiar e reconhecer as figuras que através de suas ações,
divulgavam as Relações Públicas.
Sobre a regulamentação da profissão de Relações Públicas, não tenciono analisá-la
item por item e sim, identificar as características, perfil e campo de atuação e quais os
impactos trazidos à atividade e imagem do profissional de Relações Públicas.
Não obstante o pioneirismo do Brasil ao regulamentar as Relações Públicas, através da
lei 5.377 de 26 de setembro de 196812, houve um prejuízo devido sua falta de planejamento,
sendo que poderia ter sido melhor justificada através de seus anais e portanto, fazer jus ao real
significado e atuação da profissão13.
O governo militar utilizou amplamente as Relações Públicas através de órgãos oficiais
que serviram para divulgar oportunamente as ações do governo, no período de 1968 a 1980:
- AERP – Assessoria Especial de Relações Públicas;
- AIRP – Assessoria de Imprensa e Relações Públicas;
- SECOM – Secretaria Especial de Comunicação Social.
A partir dos anos 80, houve um importante passo para as Relações Públicas no que
tange à valorização de seus aspectos comunitários. Foram desenvolvidos diversos projetos
para a comunidade, a confecção de artigos, publicações, o debate, eventos culturais e
científicos para o desenvolvimento da comunicação popular14.
Os anos 90 foram marcados pelas iniciativas dos órgãos do setor em regularizar as
definições contidas na lei 5.377 de 28/09/1968, com o claro objetivo de reinserção da
atividade no contexto atual das organizações efetiva e permanentemente, dentro dos reais
conceitos das Relações Públicas. 12 CONFERP. Regulamentação da lei 5.377. fev.2008. [Internet]. Disponível em: http://www.conferp.org.br/site/legislacao/Exibe.do;jsessionid=B44F19810AEDBEA812975B7724E782F5?codLegislacao=6&tipo=lei. 13 Para conhecer o levantamento histórico dos bastidores da regulamentação, ler OLIVEIRA, José Xavier. Usos e abusos de relações públicas. Rio de Janeiro: Agir, 1970, p.194-225. 14 Para mais referências sobre a comunicação popular, ler PERUZZO, Cicília M. K. Comunicação popular em seus aspectos teóricos. In: Comunicação e Culturas Populares, organizado por Cicília Maria Krohling Peruzzo. São Paulo: Intercom, 1995. p. 27-44 GT’s Intercom; 5.
23
Foi desenvolvido por mim, um quadro contendo os principais fatos históricos das
Relações Públicas no Brasil:
TABELA nº 1 – A evolução da atividade e profissão de Relações Públicas no
Brasil
DATA FATOS OBSERVAÇÕES
1914 1º Departamento de Relações
Públicas
Empresa: Light & Power Co. Ltd.
Responsável: Engenheiro Eduardo
Pinheiro Lobo
1930 a 1945 Período Getuliano
Criação DIP – Departamento de
Imprensa e Propaganda e
primeiras ações de Relaçõs
Públicas com cunho governamental
1951 1º Departamento de Relações
Públicas em uma empresa nacional
Empresa: CSN – Companhia
Siderúrgica Nacional
Responsável: Evaldo Simas
Pereira
1952 1ª empresa de Relações Públicas,
Formação de Opinião e
Propaganda
Empresa: Companhia Nacional de
Relações Públicas
Fundadores: Inácio Penteado da
Silva Telles e Romildo Fernandes
1954 Criação da ABRP – Associação
Brasileira de Relações Públicas
Responsáveis: profissionais do
mercado, Fundação Getúlio
Vargas, Instituto de Administração
da Universidade de São Paulo e
IDORT.
1964 Criação da AERP – Associação de
Executivos de Relações Públicas
Responsável: grupo dissidente da
ABRP
1967 IV Congresso Mundial de Relações
Públicas, sediado pelo RJ
Lançamento do livro de Cândido
Teobaldo de Andrade: Curso de
Relações Públicas
1968 Regulamentação da profissão e
atividade de Relações Públicas
através da lei nº 5.377
Criação da AERP – Assessoria
Especial de Relações Públicas
Responsável: Cel. Octávio Costa
Governo: Gal. Emílio Garrastazzu
Médici
24
(1969-1974)
1975 Substituição da AERP pela AIRP
– Assessoria de Imprensa e
Relações Públicas
Governo: Gal. Ernesto Geisel
(1974-1979)
1976 Criação da ARP – Assessoria de
Relações Públicas
Responsável: Cel. José Maria
Toledo de Camargo
1979 Extinção da AIRP e criação da
SECOM – Secretaria Especial de
Comunicação Social
Responsável: publicitário Said
Farhat
Governo: Gal. João Baptista de
Figueiredo
(1979-1984)
1980 Criação do “Prêmio Opinião
Pública”
Responsável: CONRERP –
Conselho Regional dos
Profissionais de Relações Públicas
– 2ª Região (São Paulo e Paraná).
Objetivo: Homenagear os
melhores trabalhos dos
profissionais de Relações Públicas
1982 Lançamento da “Campanha para
valorização da profissão de
Relações Públicas”
Responsável: ABRP e CONRERP
1983 Criação da ABERP – Associação
Brasileira das Empresas de
Relações Públicas
Responsável: Valentim Lorenzetti
1985 Implantação da Gerência de
Comunicação Social da Rhodia
S.A. que contemplava Imprensa,
Relações Públicas e Marketing
Social
Responsável: Walter Nori
1990 Simpósio “Formação do
profissional de Relações Públicas
na Universidade”
Debate entre meio acadêmico
(professores) e mercado
(profissionais)
1992 Início da discussão sobre os rumos
da profissão
Responsável: CONFERP e
CONRERP – Conselhos Federal e
Regional dos profissionais de
Relações Públicas
25
2.3 Estudo científico e produções literárias das Relações Públicas no Brasil: o
respaldo teórico para o surgimento de novas possibilidades
Acredito que para toda a prática, sempre deve haver o suporte teórico que racionaliza,
estrutura e propõe novas vertentes de pensamentos para que essa mesma prática seja efetiva e
obtenha sucesso. É o círculo virtuoso do crescimento intelectual e material para qualquer área
de atuação.
Assim o é, também para as Relações Públicas. No Brasil, houve um distanciamento
entre teoria e prática, vindo somente nos anos 80, a fazer o alinhamento entre os pensamentos
teóricos e pesquisas, a profissão e a atividade.
Neste tópico, descrevo as principais ações, estudos, publicações científicas e as
resumo em um quadro para facilitar a compreensão cronológica dos fatos.
Em iniciativas tímidas, porém inovadoras e de vanguarda, foram criados o primeiro
curso de Relações Públicas, na Escola de Comunicações Culturais da Universidade de São
Paulo, hoje chamada de Escola de Comunicações e Artes, em 196615 e em 1972, o curso de
Pós-Graduação em Ciências da Comunicação16. Mas, havia a necessidade urgente do
aprimoramento da atividade das Relações Públicas e para legitimá-las, deveria haver o
alinhamento do embasamento teórico que daria sustentação a essas práticas e abriria caminho
para novos horizontes, tanto no âmbito acadêmico quanto em relação ao mercado, garantindo
assim, sua perenidade. Assim, a partir da década de 70, quando a percepção do
distanciamento entre área acadêmica e mercado profissional estava evidente, houve a
retomada, mesmo que desorganizada, da expansão dos cursos universitários de Relações
Públicas:
“A implantação dos cursos de Relações Públicas implicou no começo, muita
improvisação e adaptação. Não se tinham professores em número suficiente
para atender as novas demandas, a atividade ainda não estava consolidada e
as necessidades da sociedade neste campo eram praticamente desconhecidas, 15 KUNSCH, Op. cit. p. 37. 16 ORGANICOM. Revista Brasileira de Comunicação Organizacional e Relações Públicas. Comunicação e
mudança cultural nas organizações. São Paulo: USP, n.5, 2º sem.2006. 5 p.
26
pois em momento algum se tivera uma preocupação em analisá-las mais
profundamente. Assim, com raras exceções, os cursos se pautavam,
inicialmente, pelos velhos padrões da escola de jornalismo. A transmissão de
conhecimentos se dava de forma dogmática e verbalista, em razão de uma
visão imprecisa do mercado e da falta de domínio da concepção que vinham
sendo desenvolvidas pelos precursores dos anos 50”. (KUNSCH, 1996, p.
37-38).
As publicações sobre Jornalismo Empresarial (1972) e Comunicação
Empresarial/Organizacional (1986) de Francisco Gaudêncio Torquato do Rego17 e a tese de
mestrado defendida por Margarida M. Krohlinng Kunsch18, em 1985, preconizaram uma nova
fase codificando uma visão sobre a necessidade inevitável do planejamento estratégico e da
comunicação integrada, que promoveria a convergência dos interesses das organizações e
seus públicos.
O enriquecimento do arcabouço teórico da Comunicação e das Relações Públicas foi
substancial nos anos 80, pois:
“Houve um crescimento acentuado tanto das indústrias da comunicação
quanto da pesquisa da produção científica. Foi o período em que se formou o
maior número de mestres e doutores nessa área. As empresas de Relações
Públicas e muitas agências de Propaganda se transformaram em empresas de
Comunicação, prestando serviços integrados e completos”. (KUNSCH,
1996, p. 45).
Todos esses esforços estão sendo positivos. Grunig, citado por KUNSCH (2003, p. 69
In: Organicom nº 5, p. 33), afirma que “As Relações Públicas estão se tornando uma profissão
fundamentada em conhecimentos acadêmicos”.
17 REGO, Francisco Gaudêncio Torquato do. Comunicação Empresarial/Organizacional: estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e técnicas. São Paulo: Summus, 1986. 18 KUNSCH, Margarida M. Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. 4ª. ed. São Paulo: Summus, 2003.
27
TABELA nº 2 – Evolução Produções Científicas e Livros no Brasil
DATA FATOS OBSERVAÇÕES
1953 1º Curso Regular de Relações
Públicas
Entidade: Escola de
Administração Pública da
Fundação Getúlio Vargas, RJ
Professor: Eric Carlson
Tradutora: Sylla M. Chaves
1962 Lançamento do livro “Para
entender as Relações Públicas”
Autor: Cândido Teobaldo de
Souza Andrade
1967 1º Curso Superior de Relações
Públicas com duração de 4 anos
Instituição: Escola de
Comunicação Culturais da
Universidade de São Paulo, hoje
chamada de Escola de
Comunicação e Artes
1967 IV Congresso Mundial de
Relações Públicas, sediado pelo
RJ
Lançamento do livro de Cândido
Teobaldo de Andrade: Curso de
Relações Públicas
1978 Criação dos Projetos
Experimentais de Relações
Públicas
Responsável: Conselho Federal de
Comunicação
1982 Criação do “Concurso
Universitário de Monografias e
Projetos Experimentais”
Responsável: ABRP – Associação
Brasileira de Relações Públicas
1983 Resolução 480/83 que definiu o
novo currículo para as escolas de
Comunicação
Responsável: MEC – Ministério
da Educação e Cultura
1990 Simpósio “Formação do
profissional de Relações Públicas
na Universidade”
Debate entre meio acadêmico
(professores) e mercado
(profissionais)
1999 Criação do curso de Pós-
Graduação “Gestão Estratégica
de Comunicação Organizacional
e Relações Públicas”
Instituição: Escola de
Comunicação e Artes da
Universidade de São Paulo
Ao final desta análise, faz-se necessário comentar a importância e as contribuições da
Escola de Comunicação e Artes, da Universidade de São Paulo no âmbito teórico-científico e
também, na construção das Relações Públicas dentro do contexto histórico, pois até 1996 foi
28
responsável por 80% das teses de doutorado e mestrado e 100% das teses de livre-docência19.
Esse estudo estruturado e profundo proporciona o que considero a melhor das contribuições
feitas pela Escola de Comunicações e Artes que é promover o direcionamento das Relações
Públicas, analisando e identificando as oportunidades futuras,
Sua postura vanguardista sempre traz à tona novas vertentes de atuação e de estudo da
Comunicação e Relações Públicas, transformando-se no porto seguro do desenvolvimento
intelectual sem manter-se na zona de conforto, atitude que lhe é inerente.
2.4 Conhecimento generalista: um profissional completo
Desde o início da história das Relações Públicas, foi apresentado como modelo de
profissional aquele que tem visão 360°, ou seja, conhecimento amplo para diagnosticar de
forma precisa, as variáveis internas e externas que afetam a situação ou problema a ser
resolvido. À medida que as mudanças culturais ocorrem, essas questões também sofrem
alterações e em uma velocidade cada vez maior, sendo preciso tomar decisões que podem
causar um impacto forte em todos os públicos relacionados. Devido à complexidade do
cenário, dos personagens envolvidos e do objetivo que se deseja alcançar, é preciso o
envolvimento de um profissional multidisciplinar e generalista que planejará as ações a serem
adotadas, estrategicamente, pois considerará todas as variáveis envolvidas e integradas,
valendo-se de todas as ferramentas de comunicação disponíveis.
”Nos últimos anos, ganhou projeção a figura do generalista, profissional que,
possuindo conhecimentos específicos, reúne condições e potencial para
estabelecer abordagens abrangentes da sociedade e da empresa. Lembre-se
que o generalista era considerado um profissional não muito respeitado pelo
fato de “querer saber de tudo” e, no fim das contas, “não saber de nada”. Sua
imagem, porém, ganhou consistência. O conhecimento holístico, capaz de
integrar as partes no todo, constitui uma exigência do mundo competitivo e
globalizado. As análises simplistas começam a ser rejeitadas. (...) A
comunicação é um sistema-meio que se espalha na moldura ampla dos
ambientes social, político e econômico. Os generalistas são figuras que
19 KUNSCH, Op. cit. p.
29
integram tal conceito. Com visão abrangente, passam a ser disputados no
mercado”. (TORQUATO, 2002 p. 6-7).
Os sinais de um tempo pós-moderno transformaram o profissional técnico e
instrumentalista em estratégico, pois atua simultaneamente, conciliando as ações
institucionais e administra o relacionamento com os stakeholders20; sua atuação antes era
voltada para organizações empresariais e governo, hoje, aplica-se a qualquer tipo de
organização, incluindo as organizações não-governamentais e entidades com ou sem fins
lucrativos.
A função do profissional de Relações Públicas é posicionar através de uma
comunicação clara e precisa para inspirar credibilidade e transparência às ações
organizacionais.
“Os profissionais de relações públicas têm um papel intermediário – fixados
entre seus clientes/empregadores e seus públicos. Devem estar sintonizados
no pensamento e nas necessidades das organizações às quais servem ou não
poderão servi-las bem. Devem estar sintonizados com a dinâmica e
necessidades dos públicos, de modo a poder interpretar esses públicos para
clientes; assim como interpretar os clientes para os públicos.
Esse papel ‘intermediário’ não se aplica a nenhum outro grupo que lida com
o clima das atitudes. Especialistas de outros campos – jornalistas,
sociólogos, psicólogos, políticos etc. – estão dirigidos para suas
especialidades.
O papel dos profissionais de relações públicas é o de aplicar essa especial e,
crescentemente crucial orientação – acrescida das nossas habilidades
particulares – para interpretar o direcionamento das atitudes; compreendendo
o que esse direcionamento significa para a sociedade e para diversas
organizações; e recomendar aquilo que deve ser feito no sentido da
adequação a essas condições e direcionamentos”. (LESLY, 1995, p. 4).
20 França, 2004, p.59-61, traz os conceitos da terminologia stakeholders . Por ser uma palavra inglesa, não tem um correspondente em português. Sugere que poderíamos identificar como o público conectado com a empresa por razões de participação, investimentos; que tem participação; um ponto de apoio na empresa. Não confundir o termo com stockholders, que significa acionistas, assim como shareholders.
30
Outra possibilidade para a profissão no mercado de trabalho é que o profissional de
Relações Públicas está totalmente habilitado a ocupar uma posição de liderança nas
organizações e/ou instituições, independentemente da área de atuação, pois o gestor também
exerce papel mediador, ou seja, está posicionado para equilibrar as necessidades distintas e
muitas vezes, antagônicas de seus dois principais públicos: empresa e empregados.
Riel (1997) corrobora esse entendimento: “nas organizações, os diretores
desempenham funções-chaves. A direção é descrita como a que ‘leva a cabo o trabalho por
intermédio de outras pessoas”. (RIEL,1997, p. 9).
Outra opinião sobre o mesmo entendimento é de TORQUATO (2006):
“Nos casos das organizações, para efeito de referência comum, a fonte mais
expressiva é o gerente. Ele, regra geral, se posiciona como linha
intermediária da organização, sendo um pólo emissor e receptor de
informações, transmitindo informações para baixo e para cima, para
subordinados e chefes”. (TORQUATO, 2006, p. 36).
Para o líder é permitido, pelo papel mediador e do poder instituído pela própria
posição, colocar em prática o planejamento estratégico de uma comunicação integrada para a
gestão de pessoas: abertura de canais de comunicação, planejamento e assessoramento da
divulgação das informações que resultam em imagem, identificam focos de problemas e
oportunidades, avaliando o comportamento dos públicos e da opinião pública, atuação nas
causas, com aplicação de técnicas de sociologia.
31
CAPÍTULO III – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL NO BRASIL
Hoje, é comum ouvirmos a expressão Comunicação Organizacional e sua importância,
seja no meio acadêmico e nas empresas, devido aos sinais de uma época pós-moderna21, em
que as pessoas têm posicionamentos individuais extremamente pessoais, sem se adequar a
somente um grupo, mas a diversos grupos com características cada vez mais personificadas.
Os diversos papéis desempenhados em sociedade: cliente, empregado, pai, esposo, estudante,
voluntário, cidadão estão mesclados entre si, o processo decisório é movido por um conjunto
de fatores, a cada momento com um peso diferente, dependendo do ambiente e variáveis
externas. As organizações acabam convivendo, se adaptando e atuando sinergicamente com
essa multiplicidade de pessoas e situações para atenuar a sensação de instabilidade a que
ambos estão sujeitos: empregados e organizações.
O objetivo deste capítulo é incentivar a reflexão sobre o que é a Comunicação
Organizacional, as variáveis intangíveis, como a cultura e as linguagens e de que forma ela
está diretamente associada ao clima da organização.
3.1 Teoria da Comunicação e o conceito de Comunicação Organizacional
É o estudo dos primórdios da Comunicação.
O fenômeno da Comunicação é um amplo e interdisciplinar campo de estudo –
sociologia, psicologia, semiologia, ciência política, antropologia, com um vasto acervo com
autores como:
“Carl Hovland, em psicologia experimental, Kurt Lewin, em psicologia
social, Harold Lasswell, em ciência política e muitos outros, contribuíram
para a formação de uma determinada maneira de investigar a comunicação
que talvez possa ser caracterizada pela preocupação em conhecer para
eficientizar. Isto é, trata-se de considerar os fenômenos da Comunicação
como um objeto a ser melhor conhecido em sua estrutura e funcionamento, a
21 Mauro Wilton justifica pós-modernidade como a era da tecnologia, a última das três idades da linguagem. Para saber sobre o conceito de pós-modernidade, ler SOUSA, Mauro Wilton de. Novas Linguagens. São Paulo, 2003, p. 11-23.
32
fim de eficientizar funcionalmente essa estrutura e esse funcionamento
dentro do sistema social”. (MOREIRA, 1979, p. 18).
O estudo do sistema simbólico, a comunicação e do sistema social, a sociologia, deve
partir das premissas da ideologia:
“A categoria teórica básica para a análise da comunicação e da cultura é a da
ideologia. A análise deve concentrar-se sobre as condições de produção de
uma modalidade específica de manifestação ideológica, e sobre o modo
como essa produção se reflete nos seus produtos”. (COHN, 1973. In:
MOREIRA, 1979, p. 14).
Concordo com o autor sobre ser esse estudo uma posição ideológica, ou seja, uma
formação de idéias do sentido simbólico e as suas representações através das origens
filosóficas e sociológicas. A comunicação só existe se considerarmos a política, sociologia,
filosofia e trata-se da relação de um mundo simbólico de valores através de mediações
técnicas. Os valores são a identidade de algo ou alguém e podemos chamar de mediações
técnicas, o suporte: códigos escritos, sonoros ou imagéticos.
Portanto, comunicadores são mediadores de conflitos.
Ao estudar a composição ideológica de uma pessoa ou um grupo de pessoas, em se
tratando do ambiente organizacional, entendo que o processo da comunicação organizacional
sempre existiu, não da forma como conhecemos, mas como um processo natural, até casual,
pois é inerente ao ser humano, desde seu início de vivência em grupo, a necessidade da
utilização de técnicas ou meios para se comunicar, mesmo que as mais rudimentares.
“se uma organização humana só é possível sobre um sistema de relações
(comunicação) humanas, então conceber uma empresa é conceber um
sistema complexo de comunicação com a finalidade de executar tarefas
determinadas”. (SCHULER, 1996, p. 111).
Suscita o pensamento que a partir do momento em que houver uma organização, onde
existirá um grupo de pessoas co-existindo, haverá comunicação organizacional. A questão que
33
surge é: esse tipo de comunicação informal, casual pode ser considerado Comunicação
Organizacional?
“A comunicação organizacional compreende o conjunto das modalidades
comunicacionais praticada dentro das organizações - a comunicação
institucional, a comunicação mercadológica ou de marketing, a comunicação
interna e a comunicação administrativa”. (KUNSCH, 1999, p. 139).
Ou seja, para essa autora, a comunicação organizacional é algo formalizado, instituído,
provocado e não uma prática casual.
O meio acadêmico e o mercado têm formas diferentes de denominar a prática da
comunicação dentro da organização. Há quem utilize a expressão Comunicação Empresarial e
outros, utilizam Comunicação Organizacional. Para Kunsch (1996), o termo adequado é
Comunicação Organizacional, principalmente por seu aspecto abrangente, sem restringir essa
prática somente ao mundo empresarial.
“Se adote o termo Comunicação Organizacional, que além de abranger todo
o espectro das atividades comunicacionais, tem maior amplitude, aplicando-
se a qualquer tipo de organização e não só àquilo que se chama ‘empresa’”.
(KUNSCH, 1996, p. 89).
Torquato (2004), também se rende à nomenclatura Comunicação Organizacional,
esclarecendo seu ponto de vista:
“Com o desenvolvimento da área, a evolução dos modelos e a multiplicação
das estruturas de comunicação, passei a usar, inclusive em cursos de
graduação e pós-graduação, a terminologia comunicação organizacional. (...)
Não há mais sentido, portanto, em se restringir a comunicação ao exclusivo
mundo das empresas. A organização – sindical, associativa, partidária –
tornou-se a designação mais abrangente e apropriada para essa realidade.”
(TORQUATO, 2004, p. 1).
Em face às análises desses autores e pelo levantamento da evolução histórica das
organizações e a comunicação, apresentado neste trabalho até o momento, é corroborada a
34
utilização da terminologia Comunicação Organizacional, como sendo a mais adequada para
os dias atuais.
3.2 Cultura Organizacional e a sua influência na Comunicação
“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem
o suficiente para serem considerados válidos e ensinado a novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses
problemas”. (SCHEIN, 1989. In: FLEURY, 2006, p. 274).
Os pressupostos básicos que podem definir a cultura organizacional nada mais são que
o conjunto de fatores e experiências comuns vividas por um determinado grupo de pessoas em
um determinado intervalo de tempo que causaria um mesmo movimento entre essas pessoas,
ou seja, se um dado grupo compartilha durante algum tempo um número significativo de
experiências, lidando com problemas internos e externos, pode-se concluir que este grupo irá
compartilhar uma visão de grupo. (FLEURY, 2006, p. 275. In: MOTTA, 2006).
Para entender o conjunto de critérios que podem colaborar para definir e disseminar a
cultura organizacional, Schein (1989)22 classifica as categorias que estabelecem os
pressupostos básicos:
o A relação da organização com seu ambiente
o A natureza da realidade e da verdade
o A natureza da natureza humana
o A natureza da atividade humana
o A natureza dos relacionamentos humanos
A cultura organizacional sempre estará sujeita às mudanças do comportamento
humano, bem como às mudanças originárias da organização, fazendo-se necessário o correto
diagnóstico da situação, valendo-se dos conhecimentos sobre psicologia, sociologia, incluindo
a antropologia.
22 SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1989. p. 86.
35
“Embora análise organizacional se tenha utilizado de variáveis e conceitos
tirados da economia, da sociologia, da ciência política e da psicologia, a
antropologia permanecia distante da área organizacional. O interesse
potencial de análises antropológicas, usando o conceito amplo de cultura, foi
despertado mais uma vez a partir da preocupação com aquilo que é
diferente.” (BERTERO, 1996, p. 35. In: FLEURY, 1996).
Refletindo sobre essa questão e adaptando à cultura organizacional no Brasil, nota-se
uma alta atividade comunicacional devido ao perfil dos nativos, principalmente pela sua
característica de feminilidade, conforme descrito por HOFSTEDE (1984)23, que é a dimensão
da preocupação com relacionamentos, as pessoas e a qualidade de vida.
“(...) as empresas brasileiras são marcadas por decisão que tendem a ser
caracterizada por uma interação social intensa, bem como por um
envolvimento ativo dos dirigentes superiores geralmente autocráticos.
Comumente, esses dirigentes são responsáveis pela parte mais substantiva
das etapas do processo. Essa autoridade hierárquica e a intensiva
comunicação fora das horas de trabalho, bem como fora do trabalho, levam
as decisões nas empresas brasileiras a serem tomadas de forma
significativamente mais rápida e continuada”. (MOTTA, 2006, p.30).
Outra característica cultural brasileira importante e que aparece na comunicação
informal da organização é o “jeitinho brasileiro”,
“uma prática cordial que implica em personalizar as relações por meio da
descoberta de um time de futebol comum ou de uma cidade natal comum, ou
ainda de um interesse comum qualquer. É diferente da arrogância em apelar
para um status mais alto de um parente ou de um conhecido importante,
Porém, as duas coisas são freqüentes em nosso país e, por vezes, aparecem
habilmente combinadas. No âmbito da tecnocracia organizacional, isto
permanece no não-dito, ou no dito de outra forma. Existe uma etiqueta que
faz com que seu uso difira daquele do homem ‘comum’”. (MOTTA, 2006,
p. 34).
23 A pesquisa de HOFSTEDE sobre as dimensões da cultura: feminilidade e masculinidade, constam em HOFSTEDE, G. Culture’s consequences: international differences in work-related values. London: Sage Publications, 1984.
36
Embora a comunicação não seja reduzida a somente esses dois fatores, pois
compreende um amálgama de situações, seria conveniente haver uma análise aprofundada por
parte das organizações sobre como o clima interno, as redes informais se desenvolvem e se
estabelecem.
3.3 Comunicação Interna e novas oportunidades
“A comunicação interna deve contribuir para o exercício da cidadania e para
a valorização do homem. Quantos valores poderão ser descobertos e
acentuados mediante uma atividade comunicacional participativa! A
oportunidade de se manifestar e de se comunicar livremente, canalizará
energias para fins construtivos, tanto do ponto de vista pessoal quanto
profissional. Se considerarmos que uma pessoa passa a maior parte do seu
dia dentro da organização, as razões são muitas para que o ambiente de
trabalho seja o mais agradável possível. E um serviço de comunicação tem
muito a ver com isso, uma vez que, agilizando o processo comunicativo,
promove a integração entre os diferentes setores”. (KUNSCH, 1997, p. 128).
A definição inspiradora de Kunsch sobre o que é comunicação interna serve para
nortear e conduzir os gestores da comunicação dentro de uma organização. Trata-se de um
conceito completo e abrangente sobre o papel da organização na sociedade e com
características próprias das Relações Públicas que harmoniza a relação homem, organização,
natureza.
Algumas organizações denominam suas ações de comunicação interna como
Endomarketing (do grego endon: interno). Para Kunsch (1997), os termos não têm o mesmo
significado, pois:
“O endomarketing limita-se a ver os colaboradores como ‘clientes internos’.
Já a comunicação interna é muito mais envolvente. Atua com base numa (...)
direção mais ampla, buscando valorizar o empregado enquanto pessoa e
cidadão e visando muito mais a integração capital e trabalho”. (KUNSCH,
1997, p. 40).
37
Deve ser considerado que o ambiente interno atual das organizações é de agilidade
devido à quantidade e à velocidade de informações, pressão por melhores resultados e metas,
cobrança para ter criatividade e ser empreendedor, em otimizar os custos, fazendo “mais com
menos”. Essa é a pressão externa a que o funcionário está sujeito. Esse clima também sofre
influência dos interesses pessoais dos empregados, ou seja, a pressão interna: desempenhar
um ótimo trabalho, ser reconhecido por isso, buscar recursos financeiros para cumprir suas
responsabilidades, conseguir administrar trabalho e lazer entre outros.
Segundo Cabral (2004),
“apesar dos recursos tecnológicos, hoje a maioria dos executivos e
profissionais qualificados trabalham mais de 48 horas semanais e, ainda
assim, é constante a sensação, ao término do dia de se ter deixado algo
importante para traz, acumulando em seu íntimo um conjunto de pendências
relacionadas a si mesmo, aos amigos, à família, à profissão, à organização.
Perdeu-se o senso de dever cumprido”. (CABRAL, 2004, p. 58. In:
Organicom nº 1).
É nesse aspecto que a organização deve valer-se da comunicação interna que exerce
uma função estratégica no ambiente organizacional e tem como missão básica “contribuir
para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das
metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços
e à expansão de sua linha de produtos”. (TORQUATO, 2004, p. 54).
Entendo a comunicação interna como um processo formalizado, pois é instituída por
ação da organização que viabiliza e é responsável pela estruturação, identificação das
melhores ferramentas e conteúdos, implementação e manutenção deste processo. E para que
haja conectividade e sinergia neste processo e sejam atingidos os objetivos, o fluxo de
informações deve ser interativo, com a colaboração dos empregados que são os principais
beneficiados.
38
3.3.1 Fluxo de informação ou comunicação
O fluxo de informações que pode contribuir para essa sinergia, é dividido em quatro
categorias, segundo TORQUATO (2004):
Fluxo descendente
Ocorre de cima para baixo, do nível superior para a base de empregados e na maioria
das situações, são formais. As principais características desse fluxo é a elevada quantidade de
informação, causando o “entupimento dos canais”24. Pode ocorrer o bloqueio do fluxo de
informações pela chefia, que teme perder ou diminuir seu poder, compartilhando informações.
É uma visão retrógrada, pois limita o poder de ação do conjunto que tem um alcance muito
maior e traria maior visibilidade ao gestor e à equipe.
Fluxo ascendente
Ocorre de baixo para cima, da base para o nível superior e tendem a ser menos
formais. Por serem informais, utilizam canais informais para a propagação da informação,
podendo causar dispersão e falta de controle, sendo por esse mesmo motivo, pouco
resistentes.
Fluxo lateral ou horizontal
Ocorre entre níveis hierárquicos com a mesma posição no organograma. A
característica mais forte desse fluxo é a retenção da informação entre pares, que devido à
competitividade, podem causar falhas e mal-entendidos no processo comunicacional. E é
exatamente por esse motivo que se trata de um fluxo estratégico e deve ter o acompanhamento
da organização.
24 TORQUATO DO REGO, F.Gaudêncio. Tratado de Comunicação Organizacional e política. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
39
Fluxo diagonal ou transversais
Entre diferentes níveis e departamentos, por exemplo: um Diretor de Marketing e um
analista de Tecnologia. Acontece em organizações menos burocráticas e mais abertas. O
aspecto negativo mais evidente é a possibilidade de causar constrangimento e ruídos, por
passar por cima da autoridade do gestor direto. Os aspectos positivos são a rapidez e a
transparência.
TABELA nº 3 – Comunicação Interna – Fluxos25
25 TORQUATO, Op. Cit. p. 40.
Comunicação Interna - Fluxos
Descendente
Ascendente
Lateral Lateral Diagonal
O entupimento dos fluxos da comunicação decorre freqüentemente da excessiva quantidade de comunicações descendentes
40
3.3.2 Níveis de informação
Outra esfera a ser considerada é a dos quatro níveis de informação:
Nível intrapessoal
Refere-se às habilidades internas e pessoais do profissional para comunicar-se. As
condições físicas e psicológicas determinam o grau de eficácia da comunicação. Por exemplo:
um gestor com problemas na fala, um empregado com um bom raciocínio lógico.
Nível interpessoal
Trata-se da comunicação entre dois indivíduos. Normalmente, não há ruídos,
principalmente se forem profissionais do mesmo nível hierárquico ou em discussão por algum
assunto comum.
Nível grupal
É a relação da informação transmitida em uma reunião ou palestra em que participam
profissionais do mesmo nível. Os aspectos negativos podem ser monotonia, palestras
desinteressantes, falta de sintonia entre grupo e apresentador, entre outros.
Nível coletivo
Utilizam-se os meios clássicos de comunicação organizacional entre a gestão:
gerentes, supervisores, diretores para enviarem mensagens a outros públicos. A desvantagem
é o surgimento de ruídos pela distância entre as fontes e os receptores.
3.3.3 Redes de informação
Torquato (2004). Também cita os tipos de equilíbrio da comunicação:
o Tecnologia: Comunicação de dados – com objetivo informativo;
o Instituição: Comunicação Normativa
41
o Sentimentos: Comunicação Expressiva
E as redes de comunicação:
o Formal: Relatórios estratégicos, políticos, normas, rotinas, poucos canais
expressivos.
o Informal: Rumores, boatos, tensão e expectativa, muitos canais expressivos.
TABELA nº 4 – Comunicação Interna – Redes26
A comunicação interna pode acontecer de forma centralizada ou descentralizada.
26 TORQUATO, Op. cit. p. 57.
Tipos de Comunicação
Comunicação Interna
O equilíbrio entre as redes formal e informal é fundamental para a fluidez do processo comunicativo nas organizações.
Equilíbrio
Tecnologia – Comunicação de Dados - Informativa
Instituição – Comunicação Normativa
Sentimentos – Comunicação Expressiva
Os ambientes frios nas organizações recebem influência da excessiva quantidade de comunicações normativas e informativas.
Redes
Ajuste
Formal
Informal
* Relatórios Estratégicos, Políticos, Administrativo, Vendas * Rotinas * Poucos canais expressivos * Rumores e boatos * Momentos de tensão e expectativa * Muitos canais expressivos
42
o Comunicação Interna Centralizada
O aspecto positivo principal é o controle da informação transmitida, tendo em
contrapartida, como pontos negativos: a inexpressividade, a falta de interatividade, o
distanciamento causado pelo desconhecimento ou padronização.
o Comunicação Interna Descentralizada
A diminuição ou a perda total do controle pode acontecer, mas como aspecto positivo,
pode manter as características do grupo, causando a aproximação do público-alvo com as
ferramentas e maior adesão.
3.3.4 Canais
Os canais ocupam o papel de mediar a comunicação entre os extremos interessados.
Os canais existentes e mais utilizados, agrupados devido à sua categoria, são:
o Jornais e revistas;
o Boletins, folhetos, memorandos, comunicados;
o Quadro de avisos, murais;
o Reuniões grupais; encontros;
o Conversas individuais com funcionários;
o Caixas de sugestões;
o Programa Interno de Oportunidade;
o TV e Rádio;
o Intranet e portais eletrônicos.
Após o conteúdo técnico ter sido apresentado e também, as questões que envolvem o
ambiente interno das organizações, concluo que os sinais de um tempo célere demonstram a
urgência em buscar novas formas de produzir o sentimento de conectividade entre a
organização e seus empregados, através da utilização da comunicação interna que deve atingir
um próximo patamar, evoluindo à medida que a sociedade e seus costumes mudam.
43
3.4 As linguagens e a sua função para a gestão de pessoas
Um dos componentes mais importantes do processo comunicacional, se não o mais
importante deles é a linguagem. Não obstante a sua relevância, sua observância tem sido
relegada ou negligenciada dentro deste processo, exatamente pelo motivo que a posiciona
como essencial: a primordialidade.
Mauro Wilton de Sousa (2003), discrimina e categoriza como idades das linguagens:
o Oralidade – caracteriza-se pelo estágio inicial da comunicação, onde os
códigos como a palavra, escrita, símbolos, índices foram criados para as
manifestações do estar-junto. Essa idade continua até os dias de hoje, há
aproximadamente dezoito séculos, com menor intensidade e importância
devido o surgimento das idades que veremos a seguir;
o Cultura da Imagem – revolução surgida há 200 anos aproximadamente:
invenção da imagem eletrônica. A fotografia, o cinema e a TV despertaram
para uma nova situação: a interpretação da sociedade através da imagem.
o Multimídia – é a idade do visual, da linguagem digital.
“A idade da imagem eletrônica é caracterizada, sobretudo, pelo que
chamamos de necessidade de representação: não importa o quê, importa
representar. Talvez por isso, a imagem tenha seduzido tanto. Talvez por isso,
estejamos tão afastados da palavra. Tão próximos da representação e com
certa dificuldade para continuar a compor a palavra segundo os códigos da
escrita. (...) Quando eu dizia que a palavra está ligada ao código escrito, que
a imagem está ligada à representação e que a multimídia está ligada à
simulação, isso dá bem uma idéia da complexidade do que significa hoje o
processo comunicacional”. (SOUSA, 2003, p. 11-14).
Essa análise nos faz refletir sobre a extensão de nossos atos, intencionais ou não e os
atos alheios, incluindo a ação de uma organização. Entendendo por ação, as iniciativas de
comunicação de uma organização, que é composta de linguagens, com diversos públicos
44
envolvidos que também se comunicam através das mesmas linguagens, é percebida a extensão
da complexidade deste processo de comunicação.
Transferindo para a realidade da organização, é imprescindível que a gestão de uma
empresa tenha conhecimento desses fatores que sinalizam comportamentos, sentimentos
ocultos sob a forma das linguagens e utilize uma metodologia de acompanhamento para
mapear o movimento sutil e atuar assertivamente. Esse conhecimento também é válido para a
utilização da comunicação interna, incluindo a própria figura do gestor que é, também um
canal de comunicação com a equipe, principalmente por sua posição intermediária, mediática:
sua postura, habilidade oral, vestimenta.
Essa linha de pensamento é justificada por Novaes (2005)27,
“tal é a ilusão imaginária gerada por certas imagens. Na verdade, essa ilusão
pode ser gerada por qualquer imagem, mas torna-se mais e mais sensível à
medida que cresce a ambição de representação da imagem: quanto mais a
imagem se esforça em tornar presente o ausente, mais ela tenta representar o
irrepresentável, tornar visível o invisível, mais ela gera a ilusão de não ser
imagem.”
27 NOVAES, Adauto. Muito além do espetáculo. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2005, p. 36.
45
CAPÍTULO IV – LIDERANÇA
“Chegou o momento em que o preparo de uma pessoa especializada em
relações humanas exige não apenas que ela ‘goste de gente’. Nas mãos de
pessoas qualificadas, isto pode vir a ser uma contribuição útil para o
processo administrativo, assim como um maior progresso no sentido da
compreensão básica da conduta humana”. (ARGYRIS, 1979, p. 16).
Iniciar este capítulo com a citação de Argyris (1979), há quase 30 anos, se faz ainda
importante nestes tempos pós-modernos e mutantes. A premissa básica para a liderança de
pessoas é a percepção sobre o comportamento humano.
Para Argyris (1979), o líder quer saber porque as pessoas se conduzem de determinada
maneira na organização. Uma vez que isso é compreendido, torna-se fácil predizer e controlar
a conduta humana. Previsão e conduta humana são conseqüências do conhecimento. Quanto
melhores forem as formas de diagnosticar, melhor será o controle e para dominar o
conhecimento, é preciso ter conhecimento próprio.
Para esse autor, o líder deve ter as seguintes características:
o Gostar de gente;
o Habilidade para prever e controlar a conduta humana;
o Conhecer-se a si próprio para conhecer o outro.
Com esta introdução, cito que o objetivo deste capítulo é trazer as questões históricas
acerca do movimento humanista, as condições que motivam o ser humano, os princípios de
liderança resumidamente e correlacionar essas características ao perfil do profissional de
Relações Públicas.
4.1 As escolas da Administração e as contribuições humanísticas
Paralelamente ao surgimento das organizações e as escolas Clássicas da
Administração, a partir do modelo construído por Ford e Taylor, as quais se preocupavam
46
com os fatores técnicos relacionados às organizações, surgiram também os primeiros
pesquisadores e filósofos humanistas, dentro da Escola Clássica. Sempre foi de conhecimento
geral, a importância dos aspectos humanos na organização, porém devido à falta de
preocupação dos administradores da Escola Clássica com esses aspectos, foi que houve a
motivação de uma linha de pensamento humanista que considerava a condição das pessoas no
ambiente de trabalho.
Muitos autores deram suas contribuições para o campo através de estudos e pesquisas.
Em 1908, Henry Grant já dizia que os trabalhadores são seres humanos e não máquinas. O
casal Gilbreth também identificou e antecipou muito desses conceitos que serviram de base
para outros pesquisadores. Oliver Sheldon, em 1923, avaliou em seu livro The philosophy of
managment,
“que o problema fundamental da indústria era equilibrar o problema da
produção com a humanidade da produção. Sheldon propôs as seguintes
regras para tratar com os empregados:
o Os trabalhadores deveriam ajudar a organizar seu ambiente
de trabalho.
o Eles deveriam dispor de meios para alcançar um padrão
respeitável de vida.
o Eles deveriam dispor de tempo apropriado de lazer para o
autodesenvolvimento.
o Eles deveriam ficar protegidos do desemprego involuntário.
o Eles deveriam participar dos lucros de acordo com sua
contribuição.
o Nas relações entre mão-de-obra e empregados, deveria
predominar o espírito de igualdade”. (SHELDON, 1923, In: MAXIMIANO,
2000, p. 246-247).
Na mesma época, Mary Parker Follet afirmou que a motivação do homem independe
da atividade e do local em que estivesse, ou seja, a autonomia faz com que o empregado sinta-
se mais motivado. Assim, sugeriu para o processo de gestão, que coordenar era melhor do
que intimidar.
47
Charles Barnard, outra importante referência sobre a linha de pensamento humanista,
era engenheiro e executivo de uma indústria. Escreveu o livro As funções do executivo, em
1938, onde afirmou que organizações são sistemas de cooperação.
“A cooperação é alcançada quando há o equilíbrio entre os benefícios que a
organização oferece para o indivíduo (que Barnard chamou de inducements)
e o esforço que o indivíduo dá para a organização (que Barnard chamou de
contributions)”. (MAXIMIANO, 2000, p. 247).
A Psicologia também contribuiu para o entendimento do comportamento humano nas
organizações. Chamada de Psicologia Industrial, teve como um dos mais importantes
pesquisadores, Hugo Munsterberg que no início do século XX, fixou-se nos EUA,
desenvolveu pesquisas e escreveu a obra Psychology of industrial efficiency, primeira obra
significativa neste campo de estudo. Inicialmente, os trabalhos eram direcionados para
Recrutamento e Seleção de pessoas e a partir dos anos 30, devido sua evolução, a
terminologia Psicologia Industrial já não correspondia à amplitude do campo: relações
humanas, processo de supervisão e liderança, comunicação e satisfação no trabalho, sendo
substituída por Psicologia Organizacional.
Foi a partir do experimento de Hawthorne, quando aconteceu a primeira fase do
trabalho, de 1927 a 1933, que Elton Mayo, de Harvard, precedeu a fundação da Escola das
Relações Humanas. Mesmo não sendo seu objetivo principal, foi originado o estudo sobre a
organização informal, pois identificou que o desempenho depende da relação entre
administradores e trabalhadores.
Em 1933, em seu livro The human problems of an industrial civilization, identificou
que o desempenho se dá mais por fatores emocionais e comportamentais e que dentre esses
fatores, o mais poderoso é a participação do trabalhador em grupos sociais.
A partir dos anos 30, a experiência das relações humanas foi estendida às escolas e à
educação informal como: associações de classe e programas de treinamento de forma rápida e
efetiva. Não houve mudança na estrutura construída por Ford e Taylor, o que esse trabalho
promoveu foi a mudança na forma como os administradores se relacionavam com os
empregados, considerando seriamente, o comportamento humano na produção.
48
“A empresa deve ser vista como sistema social, formado primariamente por
pessoas, sentimentos, interesses e motivações. (...) Compreender o sistema
social (ou organização informal) da empresa é um dos dois objetivos
principais do enfoque comportamental na administração moderna”.
(MAXIMIANO, 2000, p. 251).
Compreender que as organizações são sistemas sociais, compostos por pessoas, ao
gestor é importante analisar as diversas ciências do comportamento, pois estão em constante
evolução:
49
TABELA nº5 – Ciências do comportamento28
Um estudo feito por Robbins (1998)29 distribui os campos, relaciona as competências
a cada uma das ciências.
28 MAXIMIANO, Op. Cit. p. 262. 29 ROBBINS, Stephen P.. Organizational Behavior. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1998, p. 1-29. In: MAXIMIANO, 2000, p. 263.
CIÊNCIA DEFINIÇÃO ALGUMAS ÁREAS DE
APLICAÇÃO NA
ADMINISTRAÇÃO
PSICOLOGIA Ciência da mente; ciência que
estuda, mede, explica, procura
entender e, eventualmente, mudar o
comportamento humano
individual.
Aprendizagem, personalidade,
inteligência, características e
diferenças individuais, seleção e
orientação profissional e
vocacional, treinamento e
desenvolvimento, estudos
motivacionais, processo decisório,
qualidade de vida no trabalho
SOCIOLOGIA Ciência da sociedade; ciência que
estuda e, eventualmente, procura
mudar o comportamento dos
grupos.
Teoria das organizações,
burocracia, dinâmica de grupos,
comportamento de grandes grupos,
poder, conflito, relações entre
grupos.
PSICOLOGIA SOCIAL Ciência do comportamento nos
pequenos grupos; ciência que
estuda as relações entre pessoas.
Atitudes, opiniões, comunicação
entre pessoas e grupos, dinâmica
de grupo, liderança e processos de
decisão em pequenos grupos.
ANTROPOLOGIA Ciência que estuda a sociedade e
sua evolução
Cultura organizacional, cultura na
sociedade global, ambiente
organizacional.
CIÊNCIA POLÍTICA Ciência que estuda o
comportamento das pessoas e
sociedades em relação ao poder.
Poder, conflito, alocação de
recursos escassos, processos de
influência e decisão nas
organizações.
50
TABELA nº. 6 – Foco dos campos do conhecimento30
Esse direcionamento estrutura as avaliações e competências que o gestor possa ter
conhecimento para a composição de seu processo avaliativo da gestão da atividade e das
pessoas, consolidando informações primordiais e desempenhando eficazmente seu papel de
líder.
30 MAXIMIANO. Op. Cit. p. 264.
Aprendizagem Personalidade
Liderança Estilo de liderança
Motivação Processo individual de tomar
decisões Seleção de pessoal
Stress e qualidade de vida
Dinâmica de grupo Teoria das organizações
Poder Conflito
Comportamento dos grandes grupos
Dinâmica de grupo Liderança
Processos de decisão em pequenos grupos
Mudanças de atitudes
Cultura organizacional Diferenças de culturas entre
países Ambiente Organizacional
Poder Conflito Política
Relações entre organizações e poderes
PSICOLOGIA
SOCIOLOGIA
PSICOLOGIASOCIAL
ANTROPOLOGIA
CIÊNCIA POLÍTICA
INDIVÍDUO
GRUPO
ORGANIZAÇÃO E SISTEMA
51
4.2 Motivação
Para discorrer sobre o tema Liderança de forma completa é importante entender
também, a origem do sentimento que move as pessoas, as faz movimentar em busca de um
objetivo.
A palavra motivação advém do latim motivus: que faz andar, movimenta. O estudo da
motivação é extremamente importante para entender o comportamento do indivíduo, o que o
mobiliza para atingir um objetivo, suas condicionantes e mecanismos.
Motivação não necessariamente, significa entusiasmo ou disposição elevada e
simplesmente que todo comportamento tem uma causa.
“Um motivo é um fator interno que dá início, dirige e integra o
comportamento de uma pessoa. Este motivo é constituído usualmente de um
impulso (que pode ser provocado por um fator externo, porém é sempre um
fenômeno interno) e uma recompensa que se dá quando o objetivo do
impulso é alcançado”.31 (TOLEDO, 1996, p. 34).
A motivação produz um comportamento para se alcançar um determinado objetivo. As
condições desta motivação podem ser positivas ou negativas, causando evidentemente, um
comportamento similar.
Há duas linhas de estudo sobre a motivação no âmbito profissional. A teoria de
processo que é direcionado a esclarecer como funciona o mecanismo da motivação e a teoria
de conteúdo que explicita quais são os motivos que promovem a ação das pessoas.
o Teorias de processo: expectativa, Behaviorismo e eqüidade.
o Teorias de conteúdo: clássicas, das necessidades, Frustação e dos dois fatores.
Neste capítulo, discorreremos sobre as principais e mais conhecidas teorias.
31 TOLEDO. F. Administração de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1996.
52
Teoria da Expectativa
Essa teoria procura explicar a forma como as expectativas que as pessoas têm aliado
ao desejo de se atingir um objetivo, promova a motivação. O esforço depende do resultado
que se deseja alcançar.
A proposta desta teoria pode ser segmentada em três aspectos que estão interligados,
pois o desempenho alcançado depende do esforço proporcional, esse esforço é proporcional
ao valor que a recompensa tem e sendo ela, uma recompensa grande, a motivação para o
esforço também o será32.
Os elementos que compõe o estudo das expectativas das pessoas dependem do valor, a
importância da recompensa, podendo haver diferença de uma pessoa para outra; da crença de
que o desempenho permite alcançar a recompensa e da que o esforço produz o desempenho.
Teoria do Behaviorismo
O behaviorismo é conhecido por utilizar animais em laboratório para estudar e
identificar a motivação do comportamento humano. Embora tenha uma imagem polêmica,
trouxe esclarecimentos importantes sobre o condicionamento do comportamento.
o Condicionamento operante: trata do reforço do comportamento devido suas
próprias conseqüências. Quando o organismo tem uma necessidade e um comportamento
supre-a, tendência a repetição deste comportamento para atender essa necessidade. Em um
comparativo com o ambiente da organização, podemos exemplificar com o cumprimento
diário do horário de trabalho ou usar uma roupa casual na sexta-feira.
o Reforço positivo: são estímulos às recompensas, as conseqüências agradáveis
que fazem o comportamento repetir-se.
32 Ver VROOM, Victor. Work and motivation. New York: John Willey, 1964.
53
o Punição: é a conseqüência desagradável após um determinado
comportamento. Um detalhe interessante sobre a punição é de que é acreditado que se trata do
oposto da recompensa, ou seja, o comportamento castigado tende a não se repetir. Existem
algumas conclusões que contrapõem esse pensamento. De acordo com Gibson, Ivancevich e
Donnelly, citado por Maximiano (2000)33, o castigo é um método ruim de motivação, pois:
I – Os resultados do castigo não são tão previsíveis quanto os da recompensa.
II – Os efeitos do castigo não são tão permanentes quanto os da recompensa.
III – Os castigos são freqüentemente acompanhados por atitudes negativas em
relação a quem os aplicou e em relação à atividade que os produziu.
o Programação de estímulos: refere-se à freqüência do reforço que pode ser
intermitente ou contínuo.
o Extinção: acontece quando o comportamento não é reforçado e tende a
desaparecer.
Teoria da Eqüidade
O pressuposto básico que justifica a teoria da equidade ou equilíbrio é que haverá
esforços iguais desde que as recompensas sejam iguais para todos. A premissa desta teoria
acredita que exista uma comparação entre as pessoas e pode causar desarmonia entre as
expectativas de igualdade, causando um maior ou menor esforço das pessoas.
Teoria das Necessidades
A mais importante dos estudos sobre a motivação do comportamento humano define
que as pessoas são movidas por necessidades humanas. Essas necessidades podem ser
efêmeras como a procura de vestimenta quando sente frio, enquanto existem as necessidades
mais longas, como o poder.
Inicialmente, foram definidos dois grupos de necessidades:
33 GIBSON, James L., IVANCEVICH, John M., DONNELLY JR, James H. Organizations. In: MAXIMIANO, Op. Cit. p. 304)
54
o Básicas: atendem à condição humana – alimentação, abrigo e segurança.
o Adquiridas: aquisição pelas experiências, treinamentos, incorporações de
valores da sociedade – interesse por determinada carreira.
Hierarquia de Maslow
Abraham Maslow (1908-1970)34 é o mais conhecido autor da teoria das necessidades
básicas, pois através de pesquisas e estudo, desenvolveu um conceito de que as necessidades
básicas não se resumem às básicas e adquiridas, como colocado anteriormente, mas
correspondem a cinco necessidades, Essas necessidades estão estruturadas em forma de
pirâmide, pois o conceito desta teoria é a de que o ser humano tem as necessidades atendidas
da base para o topo, conforme a figura 7.
TABELA nº 7 – Pirâmide de Maslow
34 Ver MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological Review, July 1943 e MASLOW, A. H. Motivation and personality. New York: Harper, 1954.
BÁSICAS Alimentação, abrigo, proteção, repouso, exercício, sexo.
SEGURANÇA Proteção contra ameaças, inclusive de
perder o emprego.
SOCIAIS Amizade, interação e aceitação no grupo.
ESTIMA Auto-estima e por
parte de outros
AUTO-REALIZAÇÃO Usar aptidões e habilidades, auto-
desenvolvimento e realização pessoal.
55
Após Maslow (1908-1970), surgiram novas teses que contrapuseram ou complementaram sua
pirâmide, como Clayton Alderfer, com a teoria ERG (Existente, Relatedness, Growth) que
defende a idéia de que a satisfação das necessidades não é seqüencial e sim, simultânea e
David McClelland35 acrescentando as necessidades de realização, poder, associação ou
filiação.
4.3 Estudos sobre a Liderança
“O que habita à sombra do Altíssimo, na proteção do Deus do céu
descansará.
Dirá ao Senhor: Tu és meu defensor e o meu refúgio; o meu Deus, em que
esperarei.
Porque me livrou do laço dos caçadores, e da palavra áspera.
Com as suas espáduas te fará sombra, e debaixo das suas asas estarás cheio
de esperança.
Como um escudo te cercará a sua verdade, não temerás sustos noturnos, nem
a seta que voa de dia, nem o inimigo que anda nas trevas, nem os assaltos do
demônio do meio-dia.
Cairão mil ao teu lado, e dez mil à tua direita; mas não se aproximará de ti.
E tu, com teus olhos contemplarás, e verás o castigo dos pecadores.
Porque (dissestes): Tu és, Senhor, a minha esperança”. (Bíblia Sagrada,.
Salmo 90, p.655 ).
Um dos maiores exemplos de liderança da Humanidade é o conceito de Deus. O texto
dos Salmos mostra as diversas expectativas do liderado em relação ao seu líder: refúgio,
fortaleza, proteção, atendimento às suas necessidades.
E para que haja a legitimação desta liderança, a expectativa deve ser correspondida, ou
seja, o líder guiará seus seguidores por conta da imagem que os mesmos tem e que é
consolidada através das próprias ações e ou características pessoais deste líder: qualidades,
carisma, mensagem que transmite ou habilidades.
35 Ver McCLELLAND, David C. The achieving society. New York: Van Nostrand, 1961.
56
Fazendo uma analogia com o mundo organizacional, identificamos que a comunicação
e seu conjunto de linguagens, signos e símbolos e o conhecimento aprofundado sobre o
comportamento humano, o transformarão em um líder eficaz e com a equipe com os melhores
resultados.
Existem várias definições de Liderança:
“É o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a
mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é
importante nesta definição. Um cientista pode ser influenciado por um
colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Da
mesma forma, líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão
muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los pessoalmente”.
(MAXIMIANO, 2000, p. 326).
Para Prentice (1961)36:
“É a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa
que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades
específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano
após ano, numa grande variedade de situações”. (PRENTICE, 1961. In:
MAXIMIANO, 2000, p; 326).
A liderança somente é conseguida quando os seguidores o fizerem espontaneamente,
através de seu consentimento. Para que haja o consentimento, é preciso haver, entre o líder e
os liderados, interesses a serem alcançados por ambos os lados: os seguidores esperam que
alguma necessidade seja resolvida pelo líder e, por sua vez, o líder conta com o
comprometimento dos mesmos para que um determinado objetivo seja alcançado.
Quanto mais pessoas consentirem em seguir o líder, maior o seu poder de alcance, a
sua área de influência. Em outro aspecto, um líder pode ser seguido por um determinado
grupo de pessoas e ser detestado por outro; e temos o líder circunstancial, que deixa de
36 PRENTICE, W. H. C.. Understanding leadership. Harvard Business Review (16.511), Set./Out. 1961.
57
exercer influência e ser seguido após o esgotamento das situações que justificavam a
permanência do mesmo.
Obediência e consentimento têm motivadores diferentes. A obediência é conferida
pela obtenção da autoridade formal, pois se trata de uma questão legal e o liderado deve
seguir as orientações do gestor. O consentimento é a permissão, a anuência pessoal do
liderado que segue, espontaneamente, as orientações do líder.
Para Douglas McGregor (1960)37, a liderança não é resultado somente das habilidades
pessoais do líder, mas um conjunto de características passíveis de serem adquiridas:
1. Características do líder;
2. Atitudes, necessidades e características pessoais dos liderados;
3. Características da organização e da atividade;
4. Características dos aspectos sociais, políticos econômicos.
O líder pode ser alguém que assumiu a responsabilidade de um grupo, e envolve dois
aspectos importantes: habilidade e motivação. Também há outro aspecto essencial para a
composição do cenário da liderança que é a relação do líder com seus liderados.
No contexto organizacional, as características da tarefa causam influência no tipo de
liderança e se relacionam interdependentemente. Etzioni (1974)38 distribui essas tarefas como
missões:
o Moral: o envolvimento dos seguidores realiza-se pela força da idéia ou
proposta, sendo o atingimento do objetivo desta idéia, a recompensa para o
liderado;
o Calculista: esse envolvimento acontece pela recompensa material ou
psicológica apresentada pelo líder;
37 MCGREGOR, Douglas. The human side of entrerprise. New York: McGraw Hill, 1960. 38 ETZIONI, Amitai. Análise comparativa das organizações complexas. Rio de Janeiro: Zahar, 1974.
58
o Alienatória: os liderados cumprem as tarefas seja pela preocupação com a
represália ou por responsabilidade, independentemente de concordarem ou não
com a legitimidade da idéia apresentada.
Como já mencionado, a compreensão da liderança é dependente de uma variedade de
fatores, incluindo as características pessoais do líder. Mintzberg (1973)39 é um dos autores
mais conhecidos dessa linha de estudo, defendendo que esse complexo de tarefas e
habilidades pode ser desenvolvido, havendo motivação. Dessa forma, a liderança é uma
competência passível de ser adquirida através de treinamentos e atividades. Podemos
distribuir essas características em:
o Comunicação: essa habilidade é uma demonstração de que é possível atuar
como líder através da educação e treinamentos:
“A comunicação é o alicerce da liderança, uma vez que o requisito básico
para um líder é a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a
persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isso não significa apenas
habilidade com as palavras e o modo de dizê-las, mas a capacidade de
transformar idéias em mensagens convincentes”. (MAXIMIANO, Op. Cit. p.
339).
o Competência técnica: trata-se de uma característica pessoal do líder, o
liderado acredita que o mesmo tenha mais conhecimento ou competência.
Por fim, acredito ser importante esclarecer que existem estilos de liderança diferentes:
no que diz respeito à concentração do poder: autocracia, democracia e liberalismo e seus
excessos como a tirania e a demagogia40 e no que diz respeito ao tipo de recompensa que o
líder oferece: carismático ou transacional.
39 MINTZBERG. Henry. The nature of managerial work. In: MAXIMIANO, Antônio Cesar A. Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000. 40 Ver PLUTARCO. Vidas paralelas. São Paulo: Paumape, 1991.
59
Concentração do poder – comportamento do líder em relação ao liderado.
o Autocracia: maior concentração do poder nas mãos do líder;
o Democracia: maior influência do grupo nas decisões;
o Liberalismo: transferência da autoridade aos liderados, feita pelo líder, dando-
lhes poder para a tomada de decisão;
o Tirania: abuso da autoridade e o excesso de poder;
o Demagogia: excesso de democracia, com um claro objetivo de conseguir a
popularidade entre os governados.
Estilo motivacional – comportamento do liderado em relação ao líder.
o Carismático: é um líder transformador e agente de mudanças que focaliza os
interesses dos seguidores na missão.
o Transacional: oferece recompensas materiais, focalizando as necessidades
primárias dos liderados.
Analisando os aspectos que envolvem a temática Liderança e considerando seu grau
de influência no comportamento humano, entendo como sendo similares às característica que
um profissional de Relações Públicas possui, principalmente pela habilidade e conhecimento
sobre comunicação que mostra-se imprescindível para que uma equipe tenha seus resultados
atingidos.
“Qualquer que seja o qualificativo, o líder desse tipo é alguém que leva os
seguidores a transcenderem seus próprios interesses e trabalhar
excepcionalmente para a concretização da missão, meta ou causa. Para
alcançar esse grau de comprometimento e realização, os líderes carismáticos
devem dar especial atenção para as necessidades de desenvolvimento de seus
seguidores. No final das contas, os líderes carismáticos afetam
60
profundamente seus seguidores porque os encorajam e inspiram, para que
eles vejam os problemas de maneira diferente, dêem o máximo de si e
apresentem novas idéias”. 41 (MASSIE, 1992).
41 Ver MASSIE, Joseph L., DOUGLAS, John. Managing: a contemporary introduction. New York: Prentice Hall, 1992.
61
CAPÍTULO V – FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS NO BRASIL
Neste capítulo, resumidamente, será relembrado o cenário histórico que propagou a
avalanche de fusões e alianças estratégicas no mundo e no Brasil e inclui o esclarecimento de
alguns conceitos acerca do tema.
5.1 Evolução das fusões e aquisições no mundo e no Brasil
“Assim é que o surgimento da análise cultural pode ser vista como apoiando-
se um pouco na tradição dos cross cultural analysis de organizações que
remontavam aos anos 60. Tal abordagem foi desencadeada especialmente
pelo processo de multinacionalização das empresas, e o fato de terem de
atuar em culturas diferentes”. [grifo nosso]. (BERTERO, 1996, p. 35. In:
FLEURY: 1996).´
Existe uma razoável quantidade de expressões para designar uma aliança estratégica
entre empresas. As terminologias são conhecidas, porém, não seu significado. Na literatura
sobre o assunto, temos Betânia Tanure de Barros (2003), que fez um estudo detalhado sobre a
evolução do processo das fusões e aquisições e incluiu mais alguns tipos de aliança, conforme
abaixo:
o “Licenciamento: representa a venda de um serviço com algum tipo de
relacionamento entre as empresas, implicando um baixo grau de investimento,
de controle e de integração entre elas.
o Parceria ou aliança estratégica: envolve um esforço cooperativo de duas ou
mais empresas para alcançar um objetivo estratégico comum. As empresas
empenham recursos comuns para desenvolverem uma nova atividade. A
aliança refere-se à relação estabelecida entre concorrentes; e a parceria, entre
determinada empresa e fornecedores ou clientes, na lógica da cadeia de valor.
62
o Joint venture: acontece quando duas ou mais empresas se reúnem para criar
uma nova, formalmente separada das demais, com governança, força de
trabalho, procedimentos e cultura própria. Literalmente, significa “união de
risco”.
o Fusão: união de duas ou mais empresas que deixam de existir legalmente para
formar uma terceira, com nova identidade, teoricamente sem predominância de
nenhuma das empresas anteriores. Normalmente, ocorre o controle
administrativo da maior ou mais próspera.
o Aquisição: compra do controle acionário de uma empresa por outra,
determinando o desaparecimento legal da empresa comprada. Localiza-se no
extremo do continum, implicando alto grau de investimento e de controle, além
de um processo de integração mais complexo”. (BARROS, 2003, p. 5-6).
É importante relembrar o processo da recente história mundial: ao final do século XX,
mais concentrado nos anos 90, ocorreu a explosão da comunicação, ultrapassando as
fronteiras da comunicação e o avanço tecnológico, provocou mudanças muito profundas e
permanentes para a sociedade.
“A explosão da comunicação derrubou tudo: fronteiras, conhecimento,
valores, ideologias, mitos, comportamentos”. (NEVES, 1998, p. 167).
Neste processo, as organizações em crise, com disputas internas pelo poder, em sua
maioria, não sobreviveram, pois o mercado ficava cada vez mais competitivo, buscando
inovações imediatas, as alianças estratégicas começaram a surgir como forma de
sobrevivência, expandindo sua área de atuação, simultaneamente à redução ou mesmo a
extinção de seus concorrentes.
Barros (2003), identifica dois aspectos que podem motivar as organizações a se
aliarem estrategicamente:
a) Aumento do valor da empresa que beneficiaria o acionista;
b) Questões mercadológicas, expansão do território onde está o produto.
63
Para Waldírio Bulgarelli, citado por Aidar (2005)42 são três categorias que motivam o
movimento das alianças estratégicas:
a) Obtenção de recursos próprios: equipamentos, profissionais;
b) Aumentar a dimensão da empresa;
c) Supressão da concorrência.
Embora o movimento das alianças tivesse um claro objetivo de ampliação do território
da empresa e conseqüente, lucratividade, existiram algumas situações em que não foi
alcançada a meta proposta. Aidar (2003) cita novamente Bulgarelli:
a) A junção de duas empresas não necessariamente implicaria em soma das duas
clientelas;
b) Os gastos podem ser aumentados, sem haver a contrapartida de sua
reorganização;
c) A reorganização das duas empresas nem sempre é suficiente para eliminar
todas as questões que envolvem as dificuldades das organizações.
Após o boom das fusões e aquisições que aconteceram entre os anos 1994 e 1999,
sendo seu ápice em 1995, houve uma significativa redução dos processos de alianças entre
empresas, devido à previsão de redução do volume de negócios no mundo feita pelo Banco
Mundial e aumentada pela crise de 11 de setembro de 2001, nos EUA.
Como já mencionado, a SKY participou de um processo de fusão, onde os atores do
cenário acionário foram alterados, ambas as empresas juntaram-se, sendo que prevaleceram os
processos e fluxos da DIRECTV e o conteúdo da programação da SKY. Em relação aos
empregados, houve uma conjunção dos gestores de ambas as empresas, uma avaliação do
desempenho dos profissionais foi feita e foram mantidos os melhores. Não houve
desligamentos em massa. Houve uma proposta de trabalho com as mesmas condições para as
áreas que foram terceirizadas.
42 BULGARELLI, Fusões, incorporações e cisões de sociedade. In: AIDAR, Fabiana Colturato. O papel da comunicação interna na integração cultural em fusões e aquisições de empresas. Monografia Pós Graduação, 2005.
64
CAPÍTULO VI – SKY BRASIL – O DESAFIO DE UMA FUSÃO PARA UMA
EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES
Neste capítulo, para comprovação da hipótese levantada neste trabalho, trago
informações detalhadas sobre a empresa que é o objeto do estudo de caso, SKY Brasil
Serviços Ltda – do segmento de Telecomunicações. Além do objetivo de justificar ou
comprovar, servirá como base referencial para novos estudos acadêmicos ou de empresas.
A metodologia utilizada foi a observação participante, análise documental das
políticas da empresa, pesquisa de opinião quantitativa e entrevista qualitativa43 com o
responsável pela área de Capital Humano, responsável pela gestão de pessoas da organização.
Este estudo, além de descrever e analisar a fusão das empresas SKY e DIRECTV, contempla
um breve histórico da empresa no mundo e principalmente, no Brasil, a criação de uma nova
cultura e a descoberta do perfil do profissional adequado para esta nova organização.
Para ilustrar a questão da mudança cultural com maior propriedade, traço um breve
relato a seguir, sobre a origem desta nova organização: o histórico das antigas empresas -
SKY e DIRECTV.
6.1 Histórico empresarial – SKY e DIRECTV.
A SKY foi fundada em 1996 e atuava no segmento de TV por assinatura com
transmissão digital, via satélite. Sua fundação ocorrida após o surgimento da DIRECTV no
mesmo ano, aconteceu devido a uma aliança entre as Organizações Globo, a News
Corporation e a Liberty Media International. As Organizações Globo são responsáveis por
diversas empresas do ramo de mídia: jornais, como O Globo, Diário de São Paulo, Valor
Econômico; revistas, como Época, Galileu, Marie Claire; televisão, como Rede Globo,
Sportv. A News Corporation também é uma empresa do segmento de mídia eletrônica, cujo
responsável é o empresário australiano Rupert Murdoch. Algumas empresas subsidiárias à
News Corporation: Fox Entertainment Group; New York Post e The Wall Street Journal.
43 Para verificar os métodos de pesquisa, ver DUARTE, Jorge, BARROS, Antônio (Org.). Métodos e técnicas de pesquisa em comunicação. São Paulo: Atlas, 2005.
65
A DIRECTV americana foi fundada em 1994, nos EUA e atuava no segmento de
televisão via satélite. No Caribe e América Latina, era a DirecTV Latin América que atuava e
seus acionistas iniciais eram a Hughes Eletronics (EUA), o Grupo Abril (Brasil) e o Grupo
Cisneros (Venezuela). Após a fusão das empresas, a principal acionista, a News Corporation
pôs em prática sua estratégia na região. Em alguns países da América Latina em que
predominava a marca DIRECTV, foi extinta a SKY, como na Colômbia e no Chile. No
México e no Brasil, ficou a marca SKY. Nos restante dos países latinos: Argentina, Uruguai,
Venezuela foi mantida a marca DIRECTV, pois não havia a SKY no mercado.
6.2 Histórico Empresarial SKY Brasil Serviços Ltda.
A SKY Brasil Serviços Ltda é uma organização nova resultante da fusão entre duas
empresas do segmento de Telecomunicações: SKY e DIRECTV, que transmitiam uma
programação televisiva diversificada a um público pagante, ou melhor, TV por assinatura via
satélite, há mais de 10 anos no mercado. A fusão destas empresas foi aprovada em
Junho_2006 pelo CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica, e foi motivada,
principalmente, pelo movimento global de fusões e aquisições em que as empresas unem-se
para mobilizar suas forças, garantindo perenidade no mercado. Seus acionistas são DIRECTV
Group Inc., com 74% de participação e Globo Comunicações e Participações, com 26%44.
Seguem abaixo, alguns dados sobre a empresa no Brasil:
• Aproximadamente 1.600.000 clientes, quase um terço de todos os assinantes de
TV paga no país.
• 986 funcionários (base dez/2007)
• Sites em São Paulo (CENU, Tamboré e Lapa) e Regionais – área Comercial em
todos os Estados
• Opera em todos os estados do Brasil
• Mais de 145 canais
• Vários canais pay-per-view
• 21 canais de filmes
• 9 canais de esportes
44 Disponível em https://intranet.sky.com.br/Intranet. Acessado em 25 de Fevereiro de 2008.
66
• 9 canais de notícias
• 15 canais de música e variedades
• 9 canais culturais
• 31 canais de áudio e 11 de rádio
• 7 canais infantis
• 8 canais abertos
• 4 canais políticos e outros
• 2 canais educativos
• 6 canais adultos
• 6 canais étnicos
• 4 canais cortesia
6.2.1 - Acionistas
DIRECTV Group Inc.45
Um dos maiores grupos de comunicação do mundo e divide-se em dois grandes
segmentos: EUA e América Latina.
- DIRECTV Group EUA:
• 7.500 funcionários
• 16 milhões de assinantes
• 1.500 vídeos digitais e canais de áudio
• 130 canais básicos de entretenimento
• 31 canais de filmes
• 33 canais de esportes
• 1.100 canais locais
• 70 canais espanhóis e outros idiomas
• 50 canais de filmes e eventos pay-per-view
45 Fonte: www.directv.com.
67
- DIRECTV América Latina
• 2.7 milhões de assinantes
• Atua em 27 países, incluindo Brasil, Argentina, Venezuela e Porto Rico
• Abrange 3 grandes regiões: a América do Sul, América Central e Caribe
Globo Comunicações e Participações46
É o maior grupo de mídia e entretenimento do Brasil e também é um dos maiores
provedores de programação da SKY. Atua em produções e distribuição de TV, jornais,
revistas, rádio, Internet.
• Primeiro lugar entre as empresas de mídia e de comunicação e a décima
colocação entre as cem "mais ligadas" do país.
• A TV Globo é assistida por 5.043 municípios brasileiros e 130 países em todos
os continentes.
• 24 horas de programa no ar.
• 8.000 funcionários.
• O principal fornecedor de imagens do Brasil para o exterior.
• Toda a programação da TV Globo está também na internet.
• Cinco horas diárias de telejornalismo ao vivo, em nove telejornais, cinco deles
de rede. Conta com a maior equipe de jornalistas do país.
• Globo News, canal transmitido pela SKY está em primeiro lugar entre os
canais de jornalismo da TV por assinatura e é o canal líder entre os assinantes com mais de 12
anos (fonte Ibope Telereport).
• 115 emissoras formam a Rede em todo o país. 159 milhões de telespectadores
de público estimado, destas, 110 são emissoras afiliadas .
• A estrutura da rede de afiliadas (110 emissoras) conta com uma equipe de mais
de 8.700 funcionários, distribuídos em todas as áreas.47
46 Fonte: http://www.globo.com. 47 Fonte: http://institucionaltvg.globo.com
68
6.3 Telecomunicações: perfil do segmento e conjuntura social
As transformações significativas e a evolução do segmento de Telecomunicações no
Brasil, para o que entendemos hoje como estruturação do setor, iniciou-se entre a década de
60 a 70, com os planos de expansão. Nos anos 80, houve a aproximação das empresas do
segmento de informática às de telecomunicações e nos anos 90 ocorreu a abertura do mercado
nacional ao capital estrangeiro, promovendo uma revolução interna com as
multinacionalização das organizações, principalmente porque a revolução tecnológica e a
integração econômica mundial aconteceram simultaneamente, de forma rápida e desigual.
Neste novo cenário, o diferencial competitivo é a inovação.
Nos países em desenvolvimento, como o Brasil, houve um movimento conjunto de
ações para acelerar sua integração à conjuntura econômica mundial. Foram abertas as
fronteiras comerciais, privatizaram as empresas estatais e desregulamentaram as atividades,
facilitando o acesso às empresas multinacionais.
A globalização econômica, não obstante a polêmica que envolve esse termo48,
promoveu uma acelerada disseminação das novas tecnologias de informação e comunicação
(TICs) que romperam as barreiras territoriais e possibilitaram a interação crescente entre os
públicos envolvidos: organizações, pessoas físicas. As tecnologias e a revolução
informacional conduziram o mercado e a sociedade a entrar em uma nova era: a dos
investimentos nas tecnologias de informação.
A principal característica deste novo ambiente organizacional é a formação de redes de
todo o tipo, estendendo o potencial dos meios técnicos, desenvolvidos pelos setores de
informação e telecomunicação, promovendo a convergência tecnológica.
Em 1962, foi instituído o Código Brasileiro de Telecomunicações e em 1995, houve a
regulamentação do serviço de TV a cabo. Em 1997, devido à quebra do monopólio estatal no
setor com a privatização das mesmas, foi criada a Anatel – Agência Nacional de
Telecomunicações49.
48 Para mais informações sobre as contribuições teóricas do termo, ler LASTRES (1997). 49 Anatel. Tv por assinatura. Disponível em http://www.anatel.gov.br/Portal/exibirPortalInternet.do. Acesso em 29 de Fevereiro de 2008.
69
É responsável pela regulamentação, a outorga e o controle legal e de qualidade dos
quatro serviços de TV por assinatura no Brasil: Especial de TV por assinatura (TVA);
Distribuição de Sinais Multiponto Multicanal (MMDS); TV a cabo e Direct-to-Home (DTH)
por satélite. Está vinculada ao Ministério das Comunicações, porém não subordinado, sendo
um regime autárquico50, independente administrativa e financeiramente.
6.4 Tecnologia e público interno: os dois lados da mesma moeda
Por ser inerente à característica do próprio produto, as empresas deste segmento
sempre respirarão inovação, agilidade, flexibilidade em seus departamentos, seja pelas
atitudes dos empregados ou pela comunicação. Assim, esse sentimento é transmitido tanto
pelas ações informais quanto pelas formais da empresa, incluindo sua comunicação interna,
através de sua missão, visão e valores:
Missão
Transformar a indústria de comunicação por meio de uma combinação diversificada e
irresistível de conteúdo, tecnologia e serviços – fazendo da SKY a opção favorita para o
cliente.
Visão
Ser a melhor opção em TV por assinatura do mercado.
Valores o Liderança
o Inovação
o Determinação
o Agilidade
o Trabalho em Equipe
o Integridade
Também pode ser observado em outras circunstâncias, o reforço dos objetivos da
empresa sobre o foco em tecnologia e no cliente:
50 Autarquia: governo autônomo; autonomia, corporação administrativa que goza de certa autonomia. FERNANDES, Francisco, LUFT, Celso Pedro, GUIMARÃES, F. M. Dicionário Brasileiro Globo. 42. ed. São Paulo: Globo, 1996.
70
o Prover um conteúdo diferenciado e poderoso
o Liderar o mercado com novas tecnologias
o Oferecer excelência em serviços ao cliente
o Aumentar a base de clientes para mais de 20 milhões de clientes
o Ter uma estratégia de investimento rentável e lucrativa
o Atrair e manter profissionais diferenciados e extraordinários
o Maximizar a eficiência e excelência operacional
É utilizada a tecnologia DTH que significa Direct to Home e corresponde ao serviço
de Distribuição de Sinais de Televisão e de Áudio por Assinatura via Satélite 51 que leva aos
assinantes imagem e som com qualidade 100% digital e é a única com capacidade de
transmissão para todo o território nacional.
A SKY Brasil Serviços Ltda apresenta como seus diferenciais de mercado, os aspectos
tecnológicos, de conteúdo e comunicação, relacionamento com o cliente, conforme abaixo:
• A programação mais completa
• Qualidade de imagem e som
• Controle de segurança
• Informações na tela
• Maneira interativa de ver TV
• Controle total da programação (SKY+)
• Programas de relacionamento com promoções exclusivas
• Simples e fácil: da escolha do pacote a como operar o equipamento
• Especialista em TV: entrega a melhor experiência em ver TV.
• Respeito ao cliente: agilidade no atendimento, Serviço Premium e diversas opções de formas
de pagamento.
E, em se tratando do ambiente organizacional de uma empresa de Telecomunicações
que possue tradição de competência técnica e gestão, são consideradas empresas
informacionais, buscando e atraindo intrinsecamente à essa característica, profissionais de alto
nível e conseqüentemente, alto padrão de exigência na sua relação com a empresa e a
qualidade de seu trabalho. Por seu grau de importância para uma organização, principalmente
devido às suas características técnicas e seu alto nível de capacitação, a equipe é um dos
fatores preponderantes para o sucesso da organização. E sendo a SKY, uma empresa do setor 51 Anatel. Tv por assinatura. Disponível em http://www.anatel.gov.br/Portal/exibirPortalInternet.do. Acesso em 29 de Fevereiro de 2008.
71
de telecomunicações, diretamente ligada à tecnologia, promovendo novas possibilidades de
mercado, de potencialização da tecnologia desenvolvida, é possível afirmar que são dois lados
da moeda: tecnologia e público interno.
6.5 Convergências e diferenças culturais da nova organização
Para avaliar os impactos na cultura e de que forma as Relações Públicas estão
envolvidas neste processo, a instância de sua atuação, foi feita uma entrevista com a Gerente
de Capital Humano (ANEXO 1), área que está responsável pela comunicação interna da SKY.
Foi identificado que não há atuação de um profissional de Relações Públicas,
assessorando as ações dirigidas ao público interno e que o perfil do gestor, desejado pela
empresa é o que tem foco nos resultados e no negócio e no desenvolvimento de suas equipes.
A empresa está satisfeita com o quadro de gestores, pois acredita que atendam aos requisitos
informados.
A estrutura organizacional é a forma como são estruturados e agrupados os recursos
humanos, físicos e financeiros da empresa e a departamentalização é feita por agrupamento de
produção e clientes e atualmente está dividida em:
1 Presidente
4 Vice-Presidentes
5 Diretores
37 Gerentes do 1º nível
Esse tipo de organograma é necessário quando a estrutura da organização é grande e
exige controle das ações, porém tem como aspectos negativos, o distanciamento das
principais lideranças da base da corporação, causando um sentimento de distanciamento e
conseqüente falta de alinhamento das ações.
PRESIDÊNCIA
o Luiz Eduardo Baptista da Rocha o Profissão: Engenheiro Civil, formado pela URFJ e MBA em Administração de
Empresas pela COPPEAD RJ.
72
VICE-PRESIDÊNCIAS
o Operações e Comercial – Delfim Freitas.
o Marketing e Programação – Agrício Neto
o Engenharia e Supply Chain – Luiz Fernando Barcellos
o Finanças e TI – Fabio Zamith
DIRETORIAS
o Relacionamento – Eduardo Henrique Moreira Belham
o Atendimento – Vito Chiarella Neto
o Capital Humano – Roseli Parrella
o Jurídica/Auditoria e RI – Adir de Souza Mattos
o Planejamento – Roger Haick de Andrade
GERÊNCIAS
o Força Remota
o Campo
o Operações de Campo
o Planejamento Comercial
o Rede Autorizada
o Aquisição e Novos Negócios
o Produtos
o WEB e Interatividade
o Programação e Operações Financeiras
o Programação
o Trade Marketing
o Engenharia de Campo
o Planejamento e Logística
o Compras Produtivas
o Pesquisa e Desenvolvimento de Produto
o Produção e exibição
o Engenharia Técnica
73
o Controle e Planejamento Tributário
o Controladoria
o Planejamento Financeiro
o Tesouraria/Faturamento/Contas a Receber
o TI
o SAS
o Fidelização
o Intelli-Customer
o Call Center
o Comunicação e Monitoração
o Retenção
o Negociação
o Tráfego e KPI
o Operações de Capital Humano
o Remuneração e Benefícios
o Treinamento Técnico
o Comunicação
o Auditoria
o Jurídico
o Relações Institucionais
É importante citar que 62% dos líderes da SKY são oriundos da antiga DIRECTV,
incluindo o presidente. Desta forma, é correto dizer que a cultura da nova organização sofreu
grande influência da forma de conduzir o negócio da DIRECTV. Outro dado importante sobre
o perfil da liderança é de que a maior parte não tem formação nas áreas das ciências da
Comunicação ou de Relações Públicas. São executivos com formação e habilidades técnicas e
retornarei a mencionar este assunto em CONCLUSÕES.
Assim, destacarei adiante, os pontos relevantes de uma pesquisa quantitativa feita para
identificar como está o clima da organização para a equipe da Diretoria de Atendimento.
Porém, para que haja a melhor compreensão do contexto que envolve os empregados desta
área, é importante comentar brevemente, a história desta Diretoria dentro da organização.
74
Há seis anos, aproximadamente, foi identificada a necessidade da criação de uma
Diretoria de Atendimento em uma das organizações que originaram esta nova empresa: a
DIRECTV. Na SKY, a área de Atendimento estava vinculada à Diretoria de Relacionamento,
que englobava o relacionamento com o cliente via ações de Marketing. O objetivo desta
alteração era conferir maior autonomia a essa área que se tornara estratégica no mercado, pois
refletia a imagem da organização para um dos públicos mais importantes da empresa: o
cliente. Essa cultura de excelência no atendimento ao cliente iniciou-se com as mudanças no
cenário econômico e de tecnologia no início dos anos 80, com a implementação do Código de
Defesa do Consumidor e o acesso às informações, através do que foi conhecido como a
terceira revolução tecnológica52.
Houve um investimento maciço na capacitação dos profissionais da área, melhorias na
estrutura física e mudanças nos benefícios e remuneração, abertura para a participação de
processos seletivos internos. Desta forma, o nível de qualidade dos profissionais desta área e
de forma geral, foi elevado à medida que os investimentos foram sendo direcionados, além da
busca por profissionais do mercado que tivessem o perfil que a empresa estava exigindo. O
grau de exigência também foi elevado, não somente pelas características técnicas dos
funcionários, que são as influências internas, bem como pelas mudanças sociais e culturais a
que essas pessoas estavam sujeitas, ou seja, as influências externas.
Essa situação não é privilégio da SKY, mas também da maioria das organizações da
era da informação que oferecem serviços de tecnologia em que a inovação consiste em
diferencial competitivo.
Hoje, a área de Atendimento é miscigenada, contendo grupos advindos das antigas
organizações SKY e DIRECTV, sendo a maior parte, profissionais do mercado.
A pesquisa selecionada foi elaborada por Antônio César Maximiano e Roberto Sbragia
(MAXIMIANO, 2000, p. 261) e tem como objetivo único e simples: identificar a quantidade
de funcionários satisfeitos ou insatisfeitos apresentando questões de ordem prática, voltadas
aos processos, atitudes da chefia e a comunicação.
52 Para saber mais sobre Terceira Revolução Tecnológica, ver
75
“O produto dos sentimentos individuais e grupais em relação à realidade
percebida chama-se clima organizacional. O clima é formado pelos
sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam
de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho.”
(MAXIMIANO, 2000, p. 260).
A amostragem para a pesquisa foi de 6% do total de funcionários da área de
Atendimento, composto por 21% de funcionários que vieram da SKY, 21% da DIRECTV e
58 %, oriundos do mercado.
76
TABELA nº 8 – Empresas de origem
Empresas Origem
21%
21%58%
SKY DIRECTV MERCADO
Desta amostragem, 79% são funcionários operacionais e 22% corresponde à gestão da
área:
77
TABELA nº 9 - Cargos
79%
11% 11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
nível operacional
Cargos
nível operacional gestão nível intermediário gestão
No grupo de funcionários advindos da SKY, foi identificado que 25% dos
entrevistados ocupam um cargo de liderança, sendo no grupo da DIRECTV, 50%. No grupo
Mercado, 9% é o que corresponde à gestão.
No índice do Nível de Satisfação da empresa, registrou-se 74% de satisfação, sendo
distribuídos: 57% do grupo Mercado, 29% da DIRECTV e 14% corresponde à ex-equipe
SKY.
78
TABELA nº 10 – Índice de Satisfação SKY
Índice de Satisfação
74%
26%
Satisfeitos Insatisfeitos
TABELA nº 11 – Satisfação por empresa de origem
Satisfeitos
14%
29%57%
SKY DTV MERCADO
Sobre o percentual do nível de Insatisfação, 26%, há uma inversão na posição da SKY
e DIRECTV: 0% da DIRECTV, 40% da SKY e, por fim, 60% da equipe do Mercado.
79
TABELA nº 12 – Insatisfação por empresa de origem
Insatisfeitos
40%
0%
60%
SKY DTV MERCADO
Analisando o nível de satisfação intragrupos, constatou-se que 50% dos entrevistados
do grupo da SKY estão insatisfeitos com a empresa, sendo 27% do Mercado e 0% do grupo
DIRECTV.
Após esse levantamento, comprova-se que, sendo o modelo de gestão vigente oriundo
da DIRECTV, conforme já mencionado e salvo as mudanças que estão acontecendo pós-fusão
há 1 ano aproximadamente, os empregados que vieram da DIRECTV não sentiram diferença
e estão assimilando bem a situação, sendo que os originários da SKY perceberam a diferença
e 50% não está adaptado à nova organização. Outra observação que se faz importante é que o
grupo SKY tem um percentual menor de gestores em relação ao grupo DIRECTV, o que
reforça a constatação de que houve uma desvinculação da cultura organizacional em um
primeiro momento, devido à fusão e, em segundo, devido às características dos líderes
mantidos serem diferentes ao que esse grupo estava familiarizado, causando um choque
cultural e provocando esse sentimento de insatisfação.
80
CONCLUSÕES
A força que moveu o ambiente e a sociedade a impulsionar a criação das Relações
Públicas foi a busca incessante pela perfeição, seja sobre o aspecto humano ou pelo aspecto
técnico. O ser humano tem a necessidade de questionar seu comportamento, as ações externas
e internas que mobilizam e constroem.
Posso supor que a atividade de Relações Públicas é inerente ao ser humano e deve
existir desde que o homem, vivendo em sociedade, descobriu as linguagens e precisou se
comunicar. A convivência em grupo e os sinais das linguagens, que são interpretativos sob a
ótica de quem os analisa, pode gerar conflitos uma vez que cada pessoa tem uma
complexidade de aspectos culturais e sociais que influenciam sua experiência de vida e
conseqüentemente, sua percepção analítica.
Desta forma, sempre deve ter havido espaço para a atuação da pessoa que reúne as
habilidades de Relações Públicas.
Essa atividade teve uma prospecção grandiosa a partir início do século passado, pois
os exemplos iniciais com a atuação de Ivy Lee e, para citar o cenário nacional, com Getúlio
Vargas tiveram um sucesso absoluto, codificando as ações em imagem e promovendo
mudança interior.
Segundo Roberto de Castro Neves (1998), as Relações Públicas é a profissão do futuro
porque ela “é um produto do avanço e do aperfeiçoamento da democracia”.53
Philip Lesly (2002), um dos principais expoentes do tema, afirma que “Relações
Públicas é um fenômeno e uma necessidade dos nossos tempos”.54
A ampliação das formas de comunicação nos leva a refletir e buscar o conhecimento
das melhores técnicas para aprimorar relacionamentos, promover a sinergia para que haja a
53 NEVES, Roberto de Castro. Imagem Empresarial: como as organizações e as pessoas podem proteger e tirar partido do seu maior patrimônio. Rio de Janeiro: Mauad, 1998. 54 LESLY, Op. cit. p.2.
81
durabilidade desta relação. Transferindo a análise para o contexto organizacional, composto
de indivíduos que exercem diversos papéis na sociedade e também são parte desta sociedade
informacional, a empresa não poderia deixar de aproveitar a oportunidade de influenciar e se
deixar influenciar pela comunicação. O estudo da comunicação nos remete à cultura que a
influencia e vice-versa, segundo Edward Hall (1973), “cultura é comunicação e comunicação
é cultura”.55
A cultura é a expressão de sentimentos que faz com que as pessoas se sintam
ambientadas, seguras. Na organização, não é diferente: para a empresa, a definição de papéis,
responsabilidades e os direcionamentos compreendem a cultura formal; para os empregados,
as ações, o clima, a atividade, o espaço físico compreendem a cultura informal e ambas
compõem a cultura da organização. Segundo Fernando C. Prestes Motta (2006), existem
diversas definições de cultura, incluindo “a adaptação em si, é a forma pela qual uma
comunidade define seu perfil em função da necessidade de adaptação ao meio leva à
evolução nessa direção”.56
No contexto da organização, os líderes excepcionais têm, entre suas habilidades, os
conhecimentos da comunicação e da ciência do comportamento humano. É evidente que
existe uma diferença entre liderança e autoridade formal e se uma empresa deseja ter como
diferencial competitivo, seus empregados, deve identificar os elementos que motivam as
pessoas e novamente, aproveitar a oportunidade de interagir e direcioná-los ao sucesso
diretamente com as orientações sobre como desempenhar melhor sua atividade e
indiretamente, causando um efeito psicológico positivo, promovendo seu bem-estar e auto-
estima, fechando um círculo virtuoso de recompensas para ambos os lados: empresa e
empregados.
O líder que atuar em organizações resultantes de processos de fusão e aquisição, tem
mais um grande desafio em suas mãos: administrar o clima interno devido à avalanche de
transformações e informações que circularão e dependendo da eficácia da comunicação desta
organização, colaborar para controlar ou amenizar o fluxo de informações informais,
normalmente muito ágeis e com efeitos negativos intensos.
55 HALL, Edward T. The silent language. Anchor Books Edition, New York: Doubleday, 1973. 56 MOTTA, Op. cit. p. 16.
82
A SKY é uma empresa que passou por um longo processo de fusão e ainda está
passando pela integração de ambas as empresas, da cultura, dos processos, tendo
internamente, ainda um sentimento de insegurança, pois o processo acontece simultaneamente
às condições sociais presentes e mutantes, à velocidade da informação e à evolução das
tecnologias, em que as empresas buscam se superarem e também, umas às outras.
Dada a dimensão desta nova organização que vem reestruturando seu organograma de
acordo com seu proporcional crescimento e potencial de mercado, hoje há um grande número
de níveis hierárquicos entre o Presidente e a operação da empresa, como foi visto no capítulo
VI. Esse organograma proporciona a melhor divisão do trabalho, direcionando esforços
específicos para o atingimento dos resultados, mas há também, o distanciamento do líder
principal de suas bases.
A maior parte dos Diretores e Gerentes não tem formação em ciências da
Comunicação ou Relações Públicas, bem como também não contam com o suporte do
profissional de Relações Públicas, conforme a entrevista comprovou, para a tomada de
decisão das ações estratégicas da empresa principalmente, àquelas que estão diretamente
relacionadas ao público interno, pois a Comunicação Interna da empresa está vinculada à área
de Capital Humano.
Obter a coesão de ações de seus empregados é hoje, um desafio para essa organização
principalmente, no atual cenário nacional, da sociedade informacional, regida pelos avanços
tecnológicos constantes e a pressão externa devido às instabilidades de uma época pós-
moderna, além da busca incessante por inovação, que é um dos maiores diferenciais
competitivos.
Segundo Norbert Alter, citado por WOOD JR. (2004)57, “a empresa ‘informacional’,
tendo em vista suas pressões constantes por inovação e lidando em um ambiente cheio de
incertezas, procura a coesão, mais que a coerência interna”.
São tantas as variáveis que podem comprometer o sucesso da organização que não há
a possibilidade de correr riscos em relação à estabilidade do ambiente interno, que conforme
57 WOOD JR, Thomaz. [cood.] Mudança organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
83
descrito ao longo deste trabalho, é o alicerce da organização, composto por um de seus
públicos mais importantes: seus empregados. Estes assumem diversos papéis na sociedade,
propagando através de suas atitudes diárias, dentro e fora da empresa, a cultura da
organização seja ela, positiva ou negativa.
Por esse motivo, é imperativo que a empresa aproveite a oportunidade, tendo a visão
de negócio para integrar toda a equipe aos objetivos da empresa. E de que forma isso pode
acontecer em uma empresa desta proporção, com diversos níveis hierárquicos que distanciam
os gestores de sua base, seu alicerce e que pode contribuir para a falta de alinhamento dos
objetivos a serem seguidos?
A resposta é a equipe de líderes com habilidades e conhecimento das práticas de
Relações Públicas. O profissional de Relações Públicas tem um campo abrangente podendo
colocar em ação as suas características generalistas, atuando em qualquer segmento. Na
posição de líder, tem condições de personificar a cultura da empresa e inspiraria seus
liderados a contribuir de forma efetiva, para o sucesso desta relação: empresa e empregado.
“No contexto atual, um dos papéis gerenciais é justamente o de
administrador deste confronto, buscando continuamente a reconstrução de
significados e valores compartilhados pelos membros da organização, com o
fim último de dar direção à empresa e influenciar positivamente sua
performance. É importante notar os limites e o caráter controlado deste
processo inovativo”. (WOOD, Op. cit. p. 93).
E quem melhor para essa função que o profissional de Relações Públicas?
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ANEXOS
Anexo 1 – Entrevista com Fernanda Henritzi Abilel - Gerente de Capital Humano em
28/02/2008.
1 – Você participou do processo de integração das empresas SKY e DIRECTV?
Sim.
2 – Defina o papel da área de Capital Humano neste processo.
R.: A área de Capital Humano não só planejou a integração de seus próprios
processos, como também auxiliou na integração dos processos das demais áreas e estruturas
organizacionais.
3 – Durante a integração das áreas, foi criado algum planejamento integrado de
comunicação com os empregados? Quais foram as ações?
R.: A comunicação aos funcionários ocorria conforme as etapas do planejamento eram
cumpridas e a operacionalização das ações ocorria. A prioridade da comunicação sempre foi
interna. Ou seja, antes do mercado saber qualquer passo da integração, nossos funcionários já
haviam sido comunicados.
4 – Os objetivos foram atingidos? Por quê?
R.: Como a aprovação da fusão não foi rápida, tivemos tempo de nos planejarmos com
antecedência e cautela. Isto fez com que nossas ações fossem mais focadas e assertivas.
Comunicar e envolver os funcionários também é uma excelente forma de se ter
sucesso nas ações, assim, entendo que os objetivos foram atingidos.
5 – Houve envolvimento de algum profissional de Relações Públicas neste
planejamento? Por que?
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R.: Para a comunicação interna aos funcionários e parceiros, contamos com o apoio e
parceria das demais áreas de negócio para fornecimento de informações, mas basicamente
utilizamos a equipe de Capital Humano que já tem esta função específica. A comunicação
com o mercado não envolvia a equipe e Capital Humano.
6 – Como a SKY Brasil Serviços Ltda. avalia o perfil de sua equipe de gestores e
qual o modelo ideal?
R.: A SKY entende que todo gestor deve ter foco em resultados, no negócio e no
desenvolvimento da equipe. Entendemos que os gestores que estão conosco após todo este
processo de fusão e de construção de uma nova empresa estão alinhado a estes conceitos.
7 – Como a área de Capital Humano avalia a necessidade de assessoramento de
suas ações por um profissional de Relações Públicas?
R.: Entendemos que os profissionais de Capital Humano responsáveis pela
comunicação interna devem ter uma relação muito próxima com as demais áreas de negócio,
comunicando aos funcionários tudo o que for relevante antes que estas informações cheguem
ao mercado. Toda ajuda que um profissional de Relações Públicas pudesse oferecer neste
sentido seria muito bem vinda.
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Anexo 2 – Pesquisa qualitativa sobre o clima organizacional na área de Atendimento da SKY pós-fusão.
PESQUISA QUANTITATIVA SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL – 01_Março_2008 ÁREA: TEMPO DE EMPRESA: EMPRESA DE ORIGEM: ( ) SKY ( ) DIRECTV ( ) MERCADO CARGO:
INDICADOR SATISFAÇÃO INSATISFAÇÃO 1. Clareza na definição de objetivos
2. Clareza na definição das atribuições
3. Igualdade na distribuição da carga de trabalho
4. Colaboração entre as unidades da empresa: CENU, Tamboré e Lapa
5. Prestação de serviços aos clientes internos: funcionários
6. Distribuição do espaço físico e outros recursos
7. Ritmo de trabalho 8. Conduta dos chefes quanto à aceitação de opiniões, idéias e sugestões dos funcionários
9. Conduta dos chefes quanto à transmissão de informações para a equipe
10. Administração de reuniões (quantidade e duração)
11. Estruturação do processo decisório
12. Processo de análise e avaliação de resultados
13. Disponibilidade de informações para controle
14. Utilização das informações de controle para melhorar o desempenho
15. Qualidade das relações humanas
16. Colaboração da equipe em relação ao chefe
17. Sentido de pertencer à empresa
18. Interesses dos colegas pelo desempenho da empresa
19. Conhecimento dos
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produtos e serviços da empresa 20. Compatibilidade entre meu cargo e meus interesses e aptidões
21. Oportunidades para aprender
22. Imagem externa da empresa
23. Planos de carreira 24. Treinamento e desenvolvimento
25. Pontualidade no pagamento do salário
26. Competitividade dos salários e benefícios
27. Premiação do desempenho
![[Teoria] - GREENBLAT, Stephen. Possessões Maravilhosas. - Livro](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/563dbb4e550346aa9aac0bcf/teoria-greenblat-stephen-possessoes-maravilhosas-livro.jpg)
![Africa3[1] fotos maravilhosas](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/54b4d6934a795937488b456b/africa31-fotos-maravilhosas.jpg)
