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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA DANIEL LOURENÇO RODRIGUES BOCCIA Aplicação de ferramentas para diminuição do tempo de manutenção em equipamentos laboratoriais de uma indústria farmoquímica. Lorena 2014
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
DANIEL LOURENÇO RODRIGUES BOCCIA
Aplicação de ferramentas para diminuição do tempo de manutenção em equipamentos laboratoriais de uma indústria
farmoquímica.
Lorena 2014
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
DANIEL LOURENÇO RODRIGUES BOCCIA
Aplicação de ferramentas para diminuição do tempo de manutenção em equipamentos laboratoriais de uma indústria
farmoquímica. Monografia de Conclusão de Curso apresentada junto ao curso de Engenharia Química da Escola de Engenharia de Lorena - EEL – USP, como requisito para obtenção do Certificado de Graduação. Área do Trabalho: Qualidade e Produtividade e Tecnologia Química Orientador: Prof. MSc. Gerônimo Virgínio Tagliaferro
Lorena 2014
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AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO,
PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO Assessoria de Documentação e Informação
Escola de Engenharia de Lorena
Boccia, Daniel Lourenço Rodrigues
Aplicação de ferramentas para diminuição de tempo de manutenção em equipamentos laboratoriais de uma indústria farmacêutica / Daniel Lourenço Rodrigues Boccia. – Lorena, 2014.
48f. Monografia apresentada como requisito para a obtenção do título de
Graduação do curso de Engenharia Química. Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo.
Orientador:Gerônimo Virgínio Tagliaferro
1. Qualidade do Processo2. Administração da Qualidade 3. Manufatura
Enxuta 4. Indústria (Fármacos). I. Tagliaferro, Gerônimo Virgínio, orient.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos aqueles que me apoiaram durante a faculdade, em especial minha avó Nair e meus pais, Paulo e Ana, por todo suporte e dedicação.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais, Paulo e Ana, por todo apoio
nesses longos anos de faculdade e sempre me apoiaram em todos os meios e me
ajudaram a me tornar quem sou hoje.
A minha avó, Nair, por sempre me incentivar a buscar meus sonhos.
Ao meu irmão, Lucas, por todo o companheirismo.
A minha noiva Tábata, por trazer a alegria que faltava em minha vida e me
dar o estímulo para a conclusão dessa importante etapa.
Ao meu orientador Prof. MSc. Gerônimo Virgínio Tagliaferro, pelo auxílio e
apoio no decorrer deste trabalho.
Ao meu tutor e grande amigo, Eduardo, por todo o ensinamento e apoio
durante meu período de estágio.
Ao meu colega de trabalho e faculdade, Leandro, pela oportunidade de
trabalhar junto ao seu processo e me apoiar na confecção deste trabalho.
Ao meu grande amigo, Rafael, pelos anos de amizade e apoio para chegar
neste momento.
Á todos que de alguma forma me ajudaram a chegar neste momento tão
importante da minha vida.
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“Deixem que o futuro diga a
verdade e avalie cada um de
acordo com o seu trabalho e
realizações. O presente pertence a
eles, mas o futuro pelo qual eu
sempre trabalhei pertence a mim.”
Nikola Tesla
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RESUMO
Boccia, D. L. R. Estudo de ferramentas para diminuição de tempo de
manutenção em equipamentos laboratoriais de uma indústria farmacêutica.
2014. 48f. Monografia (Trabalho de Graduação em Engenharia Química) – Escola
de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2014.
No presente trabalho foram estudadas ferramentas que utilizam os
conceitos deLean 6 Sigma para diminuir o tempo de manutenção de equipamentos
laboratoriais numa indústria farmoquímica, utilizando-se da metodologia de
pesquisa-ação. Este assunto foi escolhido, pois uma indústria farmoquímica exige
um nível de qualidade muito alto e diversas análises laboratoriais são realizadas
antes da liberação de produto para o cliente, logo, equipamentos em manutenção
por longos períodos implicam em atrasos de entrega que atrapalham o
planejamento feito pelo site, e consequentemente atrasos de produtos para o
mercado que são em muitas vezes vitais para a saúde do cliente final. A fim de
atender esta grande demanda e manter a empresa competitiva no mercado atual,
foi estudado o problema por meio de um diagrama de Pareto para definir a melhor
proposta de melhoria neste processo. Com esta ferramenta definiu-se os principais
gargalos do processo e por meio das ferramentas Lean 6 Sigma foi possível definir
as causas e propor melhorias. Dentre as melhorias propostas estão, reformulação
do contrato com a atual empresa prestadora de serviços de manutenção,
treinamento para melhoria do fluxo de manutenção dos equipamentos, melhora do
planejamento de análises e remanejamento de analistas mais experientes evitando
desperdício de talento. Com isso foi possível concluir que com as melhorias
aplicadas houve uma melhora positiva do sistema de manutenção laboratorial
impactando positivamente a produtividade desta indústria farmacêutica,
colaborando para um melhor fluxo de produção e atendimento a demanda exigida
pelo mercado.
Palavras Chave: Lean 6 Sigma, Diagrama de Pareto, Manutenção, Indústria
Farmoquímica.
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Abstract
Boccia, D. L. R. A study of tools to decrease the maintenance time of
laboratory equipments of a pharmaceutical industry. 2014. 48f. Monografia
(Trabalho de Graduação em Engenharia Química) – Escola de Engenharia de
Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2014.
In the present work were studied tools which use the concepts of Lean 6
Sigma to decrease the maintenance time of laboratory equipment’s in a
pharmaceutical industry, using the action research method. The subject was
chosen because a pharmaceutical industry demands a high level of quality and
several analysis are made before the product release for the client, equipment’s in
maintenance for long periods imply in delivery delays that hinder the site planning
and consequently delays of product in market which many timesare vital for final
client health. In order to meet this great demand and keep the company competitive
in the market, was studied the problem by means a Pareto’s Diagram to define the
best propose to improve this process. With this tool was defined the majors process
bottlenecksand using the Lean 6 Sigma tools waspossible to define the root causes
e propose improvements.Among the proposed improvements there are,
reformulation of the contract with the third party supplier maintenance, training for
the new maintenance equipment flow, improvement the planning of analysis and
relocation of analysts more experiments avoiding the eighth waste. With that was
possible to conclude the applied improvements there was a positive uplift in the
laboratory maintenance system impacting positively in the productive of this
pharmaceutical industry, cooperating for a better production flow and fulfilling the
market demand.
Palavras Chave: Lean 6 Sigma, Pareto’s Diagram, Maintenance, Pharmaceutical
Industry.
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Sumário de Figuras
Figura 1 – Estratificação das Etapas DMAIC.................................................... 18
Figura 2 – Esquematização de um Diagrama de Pareto no software Minitab®
............................................................................................................................ 20
Figura 3 – Esquematização da construção de um SIPOC ............................... 21
Figura 4 – Esquematização da construção de um Diagrama de Ishikawa ..... 22
Figura 5 – Esquematização da construção de um Diagrama de 5 Por Quês . 23
Figura 6 – Fluxo da aplicação da Metodologia Pesquisa-Ação ...................... 25
Figura 7 – Gráfico de Pareto para equipamentos em manutenção ................ 27
Figura 8 – Gráfico de Pareto para tipo de manutenção sofrida ...................... 28
Figura 9 – Controles de Processo ao longo da cadeia produtiva ................... 29
Figura 10 – SIPOC do processo de análise ...................................................... 30
Figura 11 – Diagrama de Ishikawa das causas-raízes ..................................... 34
Figura 12 – Gastos mensais com manutenções contrato ............................... 37
Figura 13 – Proporção entre gastos com manutenções e contrato ............... 37
Figura 14 – Tempo de parada de equipamentos ao longo do ano ................. 39
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Lista de Anexos
Anexo I - Levantamento dos dados de equipamentos (Jan – Abril)
Anexo II - Levantamento dos dados de equipamentos (Maio – Julho)
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Lista de Abreviaturas e Siglas
API – Active Pharmaceutical Ingredient (Insumo Farmacêutico Ativo)
CDP – Controle de Processo
CG – Cromatógráfo Gasoso
DMAIC – Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar
DoE – Design of Experiment(Planejamento de Experimentos)
FMEA – Failuer Mode and Effect Analysis (Análise do Tipo e Efeito de Falha)
HPLC – High Performance Liquid Chromatografhy (Cromatógrafo Líquido de Alta
Performance)
PC – Personal Computer
SIPOC – Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Custommers (Fornecedores,
Entradas, Processo, Saídas e Clientes)
USP – Universidade de São Paulo
VOC – Voice of the Custommer(Voz do Cliente)
VSM – Value Stream Mapping (Mapeamento de Fluxo de Valor)
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Sumário
1.Introdução ....................................................................................................... 13
1.1 Objetivos ...................................................................................................... 13
1.1.1 Objetivos Gerais ..................................................................................... 13
1.1.2 Objetivos Específicos .............................................................................. 13
1.2 Justificativa .................................................................................................. 14
2. Revisão Bibliográfica ..................................................................................... 15
2.1 Lean Six Sigma ............................................................................................ 15
2.1.1As Sete Perdas ........................................................................................ 16
2.1.2A Oitava Perda ........................................................................................ 17
2.1.3DMAIC ..................................................................................................... 18
2.2 Ferramentas do Lean Six Sigma ................................................................. 19
2.2.1Diagrama de Pareto ............................................................................... 19
2.2.2SIPOC .................................................................................................... 20
2.2.3Diagrama de Ishikawa ............................................................................ 21
2.2.45 Porquês ............................................................................................... 22
3.Metodologia ..................................................................................................... 24
3.1 Tipo de Pesquisa ....................................................................................... 24
3.2 Aplicação da Metodologia .......................................................................... 24
3.3 População de Estudo................................................................................. 25
3.4 Coleta de Dados ........................................................................................ 26
3.5 Levantamento dos Instrumentos ................................................................ 27
3.6 Estudo do Processo .................................................................................. 28
4.Resultado e Discussões ................................................................................. 31
4.1 A Empresa ................................................................................................. 31
4.2 Estudo dos Resultados .............................................................................. 31
4.3 Definição das causas-raízes ...................................................................... 34
4.4 Análise das causas raízes e proposta de soluções .................................... 35
4.5 Efetividade das Causas Raízes ................................................................. 38
4.6 Avaliação Geral ......................................................................................... 40
5.Conclusão ....................................................................................................... 42
6. Referências Bibliográficas ............................................................................ 43
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1. Introdução
Nos tempos atuais as empresas estão cada vez mais competitivas e o
principal foco é a produção com qualidade e com o mínimo de gasto, por isso
as empresas têm procurado formas de gerenciamento para melhorar cada vez
mais seus processos produtivos.
Entretanto, todas as partes envolvidas no processo empresarial, não só a
etapa produtiva, mas toda a cadeia de produção envolvida, pessoas,
processos; estão sendo avaliadas na hora de obter o máximo de eficiência que
se pode. Por isso filosofias e técnicas estatísticas têm sido adotadas com
intuito de obter tais resultados.
Os conceitos de Lean 6 Sigma são os mais utilizados pelas empresas para
extrair o máximo de seus processos e com a maior qualidade possível, sempre
procurando melhorar continuamente seus processos. O Lean 6 Sigma é uma
estratégia gerencial disciplinada e altamente qualitativa, que tem como objetivo
aumentar a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de
produtos e processos (WERKEMA, 2004).
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo Geral
O Objetivo deste trabalho é estudar ferramentas que utilizam conceitos
de Lean 6 Sigma para diminuir o tempo de manutenção dos equipamentos
laboratoriais de uma indústria farmoquímica localizada no interior estado do Rio
de Janeiro.
1.1.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste trabalho são fazer o levantamento da
frequência de um equipamento em manutenção e analisá-los a partir de um
Diagrama de Pareto. Após isso verificar quais os gargalos e pontos de melhoria
para reduzir ao máximo este tempo de manutenção.
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1.2 Justificativa
Como citado acima, as empresas buscam estar sempre melhorando
seus processos e aumentando o nível de especificidade para a qualidade sem
diminuir o nível de produtividade, mas pelo contrário aumentando-o junto às
melhorias, isso implica em métodos de melhoria continua.
Esta indústria farmoquímica estudada neste trabalho não é diferente, e
um dos pontos observados é que alguns lotes estavam sendo entregues
atrasados e atrapalhando todo o cronograma feito pelo planejamento, pois
havia equipamentos do laboratório em manutenção e não existiam
equipamentos disponíveis para realizar todas as análises.
Por se tratar de uma indústria farmoquímica alguns produtos finais são
considerados “life saving”, ou seja, são considerados vitais para o paciente, e
sem ele o paciente pode vir a falecer. Com isso atrasos de lotes não são uma
opção, uma vez que esse atraso pode implicar na ausência do medicamento
no mercado, conhecido como “stock out”.
Com isso, o trabalho visa diminuir o tempo em que esses equipamentos
laboratoriais ficam em manutenção, para evitar que ocorram atrasos causados
por falta de equipamento disponível, retornando não só lucro a empresa por
atender sua demanda dentro do prazo como qualidade de vida para o paciente
que é neste caso o cliente final.
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2. Revisão Bibliográfica
2.1 Lean Six Sigma
Lean Manufacturing e Six Sigma são ambos métodos de otimização
de produção.Originalmente aplicados a processos fabris, osucesso dessas
ferramentas ampliou seu uso ehoje são largamente utilizadas em
empresastambém do setor de serviços (GUARRAIA; CAREY; CORBETT;
NEUHAUS, 2013).
Lean Manufacturing é um termo utilizado para definir um sistema de
manufatura flexível, ágil, inovador e eficiente, o qual utiliza-se de máquinas
automatizadas e em menor número, para produzir altos volumes de
produtos em grandes variedades; focando a redução de estoques, a
formação de empregados qualificados e versáteis, o trabalho em equipes, a
prevenção de ocorrências de falhas e perdas e o relacionamento de
cooperação no longo prazo com fornecedores.Estes objetivos são
alcançados utilizando-se os recursos da melhor forma possível, ou seja,
produzir mais com menos, eliminandodesperdícios. (WOMACK; JONES;
ROSS, 1992; OHNO, 1997; LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012; SHINGO,
1996).
O Six Sigma é muitas vezes visto como apenasmais uma ferramenta
de gestão da qualidade.Isto porque seu principal objetivo é reduzir
avariação de processos, até a meta de menos de3,4 erros por milhão de
ocasiões. Noentanto, o Six Sigma vem sendo consideradocada vez mais
uma filosofia de gestão, com suabusca pelas causas-raiz de cada problema
e aquantificação de ganhos, seguindo a rigorosametodologia DMAIC
(Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar)(WERKEMA, 2004).
O programa resultante da integração entre o Seis Sigma e o Lean
Manufacturing, por meio da incorporação dos pontos fortes de cada um
deles, é denominado Lean 6 Sigma, uma estratégia mais abrangente,
poderosa e eficaz que cada uma das partes individualmente, e adequada
para a solução de todos os tipos de problemas relacionados à melhoria de
processos e produtos (GRUPO WERKEMA, 2013).
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2.1.1 As Sete Perdas
No sistema Toyota de Produção (Lean Manufacturing), perda é
definida como tudo aquilo que não agrega valor ao produto durante o
processo produtivo, apenas acrescenta custo e tempo e é visto como o
sintoma e não a causa do problema a eliminação das perdas por fabricação
de produtos defeituosos depende da aplicação sistemática de métodos de
controle fonte, ou seja, junto a causa raiz do defeito (OHNO, 1997).
Estes desperdícios são classificados em sete categorias (OHNO,
1997; TUBINO, 1999; GHINATO, 2000; RIANI, 2006; CORRÊA; CORREA,
2005):
Perda por Superprodução: Tem a prioridade de esconder as
outras perdas, sendo a mais difícil de ser eliminada. Existem
dois tipos de perda por superprodução:
1. Superprodução por quantidade: produzir além daquilo que
é necessário.
2. Superprodução por antecipação: produção realizada antes
do momento necessário, fazendo com que as peças
fiquem espalhadas pela fábrica aguardando a hora de
serem processadas por etapas posteriores.
Perda por Espera: Origina-se de um intervalo de tempo no
qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é
executado.
Perda por Transporte: O transporte é uma atividade que não
agrega valor, e como tal, deve ser encarada como uma perda
que deve ser minimizada. A diminuição do transporte deve ser
uma prioridade na diminuição de custo.
Perda por Processamento: São parcelas do processamento
que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e
funções básicas do produto/serviço.
Perda por Estoque: É a perda sob a forma de estoque de
matéria-prima, material em processamento e produto
acabado. Uma grande barreira ao combate às perdas por
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estoque é a “vantagem” que os estoques proporcionam de
aliviar (esconder) os problemas de sincronia do processo.
Perda por Movimentação: As perdas por movimentação
relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados
pelos operadores na execução de uma operação.
Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos: É o
resultado da geração de produtos que apresentam alguma de
suas características de qualidade fora de uma especificação
ou padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam
os requisitos de uso.
2.1.2 A Oitava Perda
Todas as sete perdas foram definidas pela Toyota, entretanto com o
passar do tempo percebeu-se que ainda existe um oitavo fator contribuinte
para ser considerado como um desperdício dentro de uma empresa.
O desperdício de recursos humanos é a pior das perdas a que se
pode submeter uma empresa. O capital humano, a dinamização das
potencialidades, a descoberta de talentos a prevenção do obsoletismo
humano, um sistema dinâmico de promoção humana e profissional devem
ser um compromisso da administração para manter uma expansão
empresarial autossustentada. Quando o profissional não é considerado
como bem maior, quando não se pensa em sua educação e treinamento,
ambientação e progresso funcional e em sistemas participativos de
gerência e de renovação organizacional contínua, a tecnologia vai significar,
apenas um investimento mal empregado (GUIMARÃES, 1988).
Nenhuma organização tem condições de desperdiçar conhecimento.
A incapacidade de se conseguir eliminar barreiras entre as atividades
(produção, planejamento, compra etc.) é uma maneira de desperdiçar
conhecimento. As pessoas que não trabalham juntas não contribuem com o
melhor de si para a companhia. Ao trabalharem juntas, as pessoas se
sentem mais seguras na tarefa e reforçam seu conhecimento e seus
esforços. Sua produção combinada, ao trabalharem juntas, é maior do que
a soma de suas capacidades separadas. Nenhum recurso em qualquer
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companhia é mais escasso do que o conhecimento e a capacidade em
estatística. Nenhuma outra fonte de conhecimento pode contribuir mais
para a qualidade, produtividade e posição competitiva. Portanto, é muito
importante fazer uso o mais eficaz possível do conhecimento existente da
teoria estatística e habilidade na aplicação, e dar a este conhecimento e
habilidade a melhor chance possível de aperfeiçoamento contínuo
(DEMING, 1990).
2.1.3 DMAIC
O DMAIC é um processo de melhoria que se aplica a um processo já
existente. Este método baseia-se na identificação dos problemas existentes
para a definição de um projeto. A partir daí dados são coletados para
avaliar o desempenho do processo, analisar as causas dos problemas,
definir medidas para erradicar a causa raiz e mitigar os erros provenientes
dela; e por fim controlar as melhorias para que o processo mantenha-se
sobre o controle (EKES, 2001; ROTONDARO, 2002).
Essas etapas são sustentadas por o uso de técnicas estatísticas e
ferramentas da qualidade que são aplicados seguindo um conceito de cinco
fases: Definir (“Define”), Medir (“Measure”), Analisar (“Analyze”),
Implementar (“Improve”) e Controlar (“Control”).
Abaixo segue uma estratificação das etapas do DMAIC:
Figura 1 – Estratificação das etapas do DMAIC
19
Associado a estas etapas aplicam-se uma série de ferramentas
estatísticas e de qualidade que por função específica, encaixam-se em
alguma das fases do DMAIC. A utilização de cada uma delas fica a critério
do time que pode definir qual a melhor abordagem ao projeto. As
ferramentas do DMAIC assim são chamadas por serem consideras
analogamente a uma caixa de ferramentas, onde elas estão disponíveis de
acordo com a necessidade, podendo ou não ser utilizadas. Com isto, não
existe um padrão de aplicação das mesmas, mas sim uma adequação a
filosofia do DMAIC para que elas retornam o esperado na etapa.
Algumas dessas ferramentas são: SIPOC, VOC, Capabilidade, VSM,
DoE, Diagrama de Pareto, Teste de Hipótese, Diagrama de Ishikawa,
Brainstorming, FMEA, 5 Porquês, dentre muitas outras.
2.2 As Ferramentas do Lean Six Sigma
Acima foi citado uma série de ferramentas que pertencem a filosofia
DMAIC. A seguir, serão descritas algumas das ferramentas que devem ser
utilizadas durante o estudo deste processo visando diminuir a manutenção
de equipamentos laboratoriais.
2.2.1 Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto foi inicialmente definido pelo guru da
qualidade Joseph Juran em 1950. Na sua base está o Princípio de Pareto
que refere que 20% das causas são responsáveis por 80% dos defeitos. É
na detecção dessas causas que dão origem a maior parte dos efeitos que o
Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente. De fato, o
Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas é
devida a um pequeno número de defeitos considerados vitais (“vital few”).
Os restantes defeitos, que dão origem a poucas perdas, são considerados
triviais (“trivial many”) e não constituem qualquer perigo sério (CAMPUS,
2009).
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que apresenta um gráfico
de barras que permite determinar, por exemplo, as prioridades dos
problemas a serem resolvidos, através das frequências das ocorrências, da
20
maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, pois na
maioria das vezes há muitos problemas menores diante de outros mais
graves (CAMPUS, 2009).
O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para
estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas,
auxiliando na identificação dos problemas, priorizando-os para que sejam
resolvidos de acordo com sua importância. Isso não quer dizer que nem
todos os problemas são importantes, mas sim que alguns precisam ser
solucionados com maior urgência. O diagrama de Pareto faz parte das sete
ferramentas da qualidade e permite uma fácil visualização e identificação
das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração
de esforços para saná-los (RODRIGUES, 2004).
2.2.2 SIPOC
SIPOC é uma abreviação em inglês para os termos: “Suppliers”
(Fornecedores), “Inputs” (Entradas), “Process” (Processo), “Outputs”
(Saídas), “Customer” (Clientes). O SIPOC é formulário para auxiliar a definir
um processo antes de você começar a mapeá-lo, mensurá-lo ou melhorá-lo.
É uma ferramenta fundamental na arte da melhoria de processos.Toda vez
que for iniciada uma atividade de gerenciamento ou melhoria de processo,
21
é importante entender o processo de uma forma macro previamente. O
SIPOC ajuda o dono do processo e todos aqueles que estão trabalhando
nele a definirem as fronteiras do processo no qual eles irão trabalhar.Assim,
o SIPOC proporciona um modo estruturado para a discussão do processo e
gera um consenso entre os envolvidos antes que se iniciem todas as etapas
de medição e análise do processo (RASMUSSON, 2006).
2.2.3 Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Causa-Efeito, também conhecido como Diagrama de
Ishikawa, Espinha de Peixe ou 6M, foi desenvolvido pela primeira vez por
Kaoru Ishikawa em 1943. Este diagrama tem por objetivo diagnosticar as
prováveis causas de um problema, sendo útil quando a causa raiz é de
difícil definição, ajudando a eliminar causas potenciais que não afetam de
fato o processo (MALDONADO, 2007; MONTGOMERY, 2004).
As prováveis causas são definidas por meio de um “Brainstorming”,
onde um grupo multifuncional aponta as prováveis causas que são
separadas em 6 diferentes tópicos: método, matéria-prima, mão-de-obra,
máquinas, medição e meio ambiente. Cada um desses tópicos representará
uma “espinha” do diagrama, e a “cabeça” a perturbação no processo, e
suas prováveis causas ordenadas em cada tópico de acordo com sua
Figura 3 – Esquematização de construção de um SIPOC
22
possibilidade de ocorrência (SASHKIN, 1994).O Diagrama não visa
encontrar de fato a causa raiz da perturbação, mas sim eliminar causas
potenciais que não afetaram o processo em si, auxiliando a uma
investigação mais objetiva em cima das prováveis causas (RENTES, 2000).
2.2.4 5 Porquês
A técnica dos 5 Porquês se baseia numa série de porquês
sucessivos visando encontrar a causa raiz da perturbação. É uma técnica
simples que parte do pressuposto que a causa raiz encontra-se mais
afundo do que aparenta. Portanto realiza-se uma série de questionamentos
até que se encontre a causa raiz. Esta técnica foi definida como 5 Porquês
pois a maioria das causas podem ser definidas com 5 questionamentos,
entretanto podem ser realizados menos ou até mais porquês de acordo com
o estudo. É importante que esta ferramenta seja utilizada da forma correta,
procurando sempre entender se as causas realmente foram levadas ao seu
questionamento máximo, para não ocorrer uma medida de correção
baseada numa causa raiz mal definida (SLACK, 1997).
Figura 4 – Esquematização de construção de um Diagrama de Ishikawa
23
Figura 5 – Esquematização de construção de um Diagrama 5 Por Quês
24
3. Metodologia
3.1 Tipo de Pesquisa
O método de pesquisa que será utilizado se baseia na pesquisa de
dados históricos reais, com posterior desenvolvimento de soluções para o
problema proposto e aplicaçãodas mesmas para comparações futuras de
melhorias de processo. Este método é conhecido como pesquisa-ação.
Os resultados obtidos foram discutidos posteriormente na seção 4
desta monografia, onde é avaliada a eficácia do projeto em questão.
3.2 Aplicação da Metodologia
Conforme Figura 6 para realizar este estudo foram inicialmente
contabilizados todos os equipamentos laboratoriais e explorado o fluxo de
trabalho desde a produção até a liberação do produto final.
Logo em seguida definido o escopo do projeto, junto a análise de
dados coletados. Dados estes oriundos do estudo do processo de análise
para estes equipamentos, do funcionamento e utilização dos equipamentos
e entrevistas com os analistas sobre quais os maiores problemas e
dificuldades que estes possuem com tais equipamentos.
Após isto foi realizado o brainstorming, junto a um grupo
multifuncional, composto de analistas de laboratório, coordenador do
laboratório e engenheiros de processo responsáveis pela produção dos
princípios ativos analisados nos equipamentos escolhidos. E com isto foram
utilizadas ferramentas da qualidade para definição das causas-raízes e das
ações corretivas e preventivas.
Por fim foi realizado um novo monitoramento para análise dos
resultados obtidos após as implementações definidas, para concluir se as
medidas tomadas foram realmente eficazes na solução do problema.
25
3.3 População de Estudo
Considerando a grande quantidade de equipamentos que possuem
os laboratórios (113 equipamentos), estes foram subdivididos em 19
categorias,de forma a facilitar a avaliação, são elas:
Agitadores
Analisadores de Carbono e Umidade
Autoclaves
Balanças
Banhos
Câmaras de Estabilidade, Frias e Refrigeradores
Centrífugas
CG’s
Condutivímetros
Densímetros
Espectrofotômetros
Estufas e Muflas
HPLC’s
Ph-metros
Polarímetros
Prensas
Figura 6 – Fluxo da aplicação da Metodologia Pesquisa-Ação.
26
Refratômetros
Tituladores
Outros
3.4 Coleta de Dados
Foi desenvolvida uma planilha em Excel® para monitoramento durante
sete meses onde foram levantados dados utilizados para o desenvolvimento do
problema em questão, contendo as seguintes informações:
ID – Identificação interna do Equipamento na empresa.
Equipamento Geral – categoria a qual o equipamento pertence
dentre as 19 definidas.
Equipamento – Nome do equipamento detalhado.
Empresa Prestadora de Serviço – Empresa responsável pela
manutenção do equipamento
Tipo de Parada – Total (quando o equipamento não está apto a
nenhuma funcionalidade) e Parcial (quando o equipamento é
liberado para uso apenas para determinadas funções).
Descrição Geral do Problema – Podem ser consideradas quaisquer
umas das opções a seguir:
o Hardware (Equipamento) – Equipamento em si precisa de
manutenção (Ex: substituição de peças funcionais)
o Hardware (PC) – Computador que controla o equipamento
precisa de manutenção.
o Consumíveis – Peças que possuem tempo de vida útil (Ex:
lâmpadas de espectrofotômetros).
o Firmware (Equipamento) – Incompatibilidade de comunicação
entre equipamento e computador
o Software (PC) – Problema no programa de utilização do
equipamento
o Treinamento – Problema causado por desconhecimento do
operador.
o Outros
Descrição Detalhada do Problema – É descritodetalhadamente qual
o problema ocorrido e se foram tomadas quaisquer ações imediatas.
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Necessário Gasto Adicional? – Se houve a necessidade de
investimento em peças ou mão-de-obra para a manutenção do
equipamento
Gasto – Qual o investimento necessário caso este seja aplicável
Mês de Emissão da Nota – Em qual mês será contabilizado este
gasto para a empresa
Número da Nota – Para controle fiscal interno
Data/hora da Parada do Equipamento – Em que momento houve a
necessidade de interrupção para manutenção
Data/hora do Retorno do Equipamento – Em que momento o
equipamento foi liberado novamente para uso.
3.5 Levantamento dos Instrumentos
Durante os sete primeiros meses de 2013 foram levantados os dados para
desenvolvimento deste projeto baseado na planilha discutida no item 3.4 deste
trabalho e os resultados são evidenciados nas figuras dos gráficos de Pareto 7 e 8,
bem como os dados que originaram tais gráficos se encontram nos anexos I e II.
48,72%23,08%
10,26% 7,69%2,56% 2,56% 2,56% 2,56%
48,72%
71,79%
82,05%89,74%
92,31% 94,87%97,44%
100,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
CG HPLC Titulador Espectofotômetro Analisadores deCarbono e Umidade
Câmaras deEstabilidade, Fria e
Refrigeradores
Condutivímetro Refratômetro
Percent Cumulative Percent
Figura 7 – Gráfico de Pareto para equipamentos em manutenção.
28
Analisando os dados destes levantamentos e aplicando um gráfico de
Pareto, foram gerados a figura 3 e 4, neles pode ser observado que HPLC’s e
CG’s são respnsáveis por 71,79% das ocorrências de equipamentos em
manutenção, e que 82,05% dos defeitos são de hardware de equipamentos. Com
isto, chega-se a conclusão que o foco de melhoria, e portanto o escopo do
trabalho, será nos cromatógrafos líquidos e gasosos, visando a diminuição desse
percentual.
3.6 Estudo do Processo
Após definir que o escopo do processo são os equipamentos do tipo
cromatógrafos, tanto líquido quanto gasosos, se faz necessário analisar o
processo dos produtos que são analisados nestes equipamentos.
Os cromatógrafos são responsáveis por analisar exclusivamente os
princípios ativos que são produzidos pela planta monopropósito de grande escala.
De acordo com informações do setor de planejamento, o cronograma é realizado
para a produção de 10 lotes semanais, com 2885kg do princípio ativo por lote.
Durante a etapa de produção deste produto este é analisado em três
oportunidades, duas vezes durante as etapas de processo e após a conclusão do
processo produtivo. Os controles de processo são realizados após a etapa de
reação para analisar o teor de ácido no produto, e após a etapa de centrifugação
82,05%
7,69% 5,13% 2,56% 2,56%
82,05%89,74%
94,87%97,44% 100,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Hardware(Equipamento)
Hardware (PC) Consumíveis Firmware(Equipamento)
Software (PC)
Percent Cumulative Percent
Figura 8 – Gráfico de Pareto para tipo de manutenção sofrida.
29
para análise do teor de subproduto. O processo se finaliza quando é realizada a
secagem, onde novamente é realizado uma análise para avaliar se a pureza do
produto encontra-se adequada.
Em todas as análises realizadas para este princípio ativo os equipamentos
utilizadas são os cromatógrafos. O analista quando recebe o cronograma de
análises prepara o equipamento previamente antes de receber a amostra do
produto enviada pela produção. O analista deve iniciar o software do equipamento
e selecionar a Monografia de Teste que será utilizada para análise, após isso deve
preparar a amostra de branco e a amostra de solução padrão. Em paralelo, o
responsável pela análise precisa selecionar a coluna cromatográfica e preparar o
eluente que será injetado na coluna. Todo o processo de análise pode levar até 4
horas para ser realizado, e até o resultado ser emitido a produção não tem
permissão de dar continuidade ao seu processo.
Como descrito acima as etapas produtivas só ocorrem após a conclusão
das análises, que levam somadas 8 horas para serem concluídas. Logo o atraso
dessas análises pode levar ao atraso de todo o processo.
Etapa de Reação
Etapa de Centrifugação
Etapa de Secagem
CDP – 1: Análise de teor de ácido (Tempo de
duração de análise – 2horas).
CDP – 2: Análise de teor de subproduto (Tempo
de duração de análise – 4horas).
CDP – 3: Análise de pureza (Tempo de duração de
análise – 2horas).
Figura 9 – Controles de Processo ao longo da cadeia produtiva.
30
De posse dessas informações foi possível delinear o SIPOC para este
processo, e com ele entender de formamais clara o processo como um todo e seus
fornecedores e clientes.
Na figura 10 o SIPOC traz as informações dos principais fornecedores para
a etapa de análise de amostras. Foi indicado com * a empresa Agilent,
responsável pelo fornecimento e manutenção dos equipamentos e softwares dos
cromatógrafos, esta empresa que será pauta nas avaliações posteriores deste
trabalho.
Figura 10 – SIPOC do processo de análise.
31
4. Resultados e Discussão
4.1 A Empresa
O estudo neste trabalho foi realizado em uma planta de uma indústria
farmoquímica de uma empresa consolidada no mercado como uma das
líderes em cuidados com a saúde. Essa planta está localizada no interior do
estado do Rio de Janeiro, na região fluminense, e funciona como uma das
plantas de operações farmoquímicas produzindo API’s (Active Pharmaceutical
Ingredients), substâncias que são os princípios ativos dos medicamentos,
estes que são responsáveis pelos efeitos terapêuticos.
A planta está dividida em duas unidades de processo, sendo uma
monopropósito de grande escala e a outra multipropósito subdividida em
outras duas plantas: uma de grande escala e outra de pequena escala. Após a
definição de quais equipamentos serão aplicados, será melhor estudada o
processo de produçãode acordo com os produtos que os equipamentos
analisam.
Nem todas as informações serão expostas por se tratar de informações
confidencias da empresa em questão. Porém, as informações disponibilizadas
são mais do que suficientes para o desenvolvimento e conclusão deste
estudo, não prejudicando o entendimento do trabalho.
4.2 Estudo dos Resultados
De posse das informações desenvolvidas nos itens 3.5 e 3.6 foi convocada
uma reunião com um time multifuncional com o objetivo de levantar as possíveis
causas do problema.
Neste processo conhecido como brainstorming os participantes poderiam
sugerir qualquer hipótese, todas elas seriam anotadas e numa segunda etapa
seria avaliada a exequibilidade de cada uma das possíveis causas.
Após a conclusão da etapa de avaliação as possíveis causas foram
estruturadas em um Diagrama de Ishikawa, com ele é possível realizar uma
análise por categoria para chegar as conclusões das verdadeiras causas-raízes.
32
Etapa 1: Estão listadas abaixo as possíveis causas levantadas pela equipe
multifuncional:
Equipamento frágil;
Analistas não treinados para realizar procedimento;
Demora para a empresa realizar as manutenções periódicas;
Equipamento de baixa qualidade;
Procedimento para execução das análises é impreciso;
Eluentes e colunas cromatográficas incompatíveis com as amostras a
analisar;
Condições de análise desfavoráveis para o equipamento;
Contrato com empresa mal formulado;
Equipamento antigo;
Durante a etapa de brainstorming foram levantadas uma série de
possibilidades, porém muitas delas foram consideradas iguais ou semelhantes,
logo, foram condensadas nas hipóteses supracitadas.
Com isto, passou-se a fase de análise, todas as possíveis causas-raízes
foram avaliadas uma a uma para assim estruturar o Diagrama de Ishikawa.
Etapa 2: Estão listadas abaixo as análises das causas levantadas pela
equipe multifuncional:
Equipamento frágil–O equipamento foi considerado de alta tecnologia,
altamente complexo, o qual necessita de extremo cuidado e manutenção,
logo este foi considerado um equipamento de grande fragilidade ;
Analistas não treinados para realizar procedimento – Os analistas que
compõem o corpo de funcionários responsáveis por análises nestes
equipamentos não possuem larga experiência com cromatógrafos, logo
podem ser fonte de falhas e responsáveis pela série de reparos que os
equipamentos sofreram;
Demora para a empresa realizar as manutenções periódicas – Toda a
análise de frequência de manutenções é de responsabilidade da empresa
contratada Agilent, esta que pode ter definido um cronograma de
manutenções períodicas, a partir do valor de contrato firmado, que não é
suficiente para a necessidade dos cromatógrafos;
33
Equipamento de baixa qualidade – Considerando o alto rigor quanto a
qualidade na indústria farmacêutica, a qualidade é sempre prioridade ao
preço na compra de equipamentos, sendo assim os cromatógrafos
utilizados são os melhores conceituados no mercado em termos de
performance, qualidade e tecnologia, logo esta hipótese pode ser
descartada;
Procedimento para execução das análises é impreciso – As monografias de
teste utilizadas são todas definidas a partir de literatura nacional e
internacional, as farmacopéias, sendo assim os testes realizados são
embasados em pesquisas já concluídas que tiveram sua exequibilidade
colocada a prova, logo esta hipótese pode ser descartada;
Eluentes e colunas cromatográficas incompatíveis com as amostras a
analisar – Assim como o procedimento operacional a fase móvel e a coluna
cromatográfica são definidas pela literatura e não pela empresa, logo os
acessórios utilizados também possuem embasamento literário, logo esta
hipótese pode ser descartada;
Condições de análise desfavoráveis para o equipamento – Como os
procedimentos operacionais são definidos pelas farmacopéias, e estas
possuem variações sutis em suas revisões, os equipamentos são
adquiridos de forma a terem um range de análise condizente com as
especificações e que permitam pequenas variações caso sejam realizadas
revisões nas literaturas, logo esta hipótese pode ser descartada;
Contrato com empresa mal formulado – Considerando as necessidades de
manutenções que estes equipamentos vem sofrendo, quando o contrato
com a empresa Agilent foi firmado, o responsável pode, por inexperiência,
não ter se atentado as condições de peças e periodicidade, firmando um
contrato muito superficial que não abrange a necessidade atual;
Equipamento antigo – Como citado anteriomente, existe um alto rigor para
os níveis de qualidade na indústria farmacêutica, sendo assim os
equipamentos são trocados de acordo com o tempo de uso, visando
sempre a utilização de equipamentos modernos e tecnologicamente atuais,
logo esta hipótese pode ser descartada;
34
Etapa 3:Após a conclusão das análises, as causas consideradas possíveis foram
agrupadas nos pilares do Diagrama de Ishikawa com o objetivo de facilitar a
avaliação das mesmas:
4.3 Definição das causas-raízes
Após estipular as categorias de cada provável causaraíz deve-se chegar a
conclusão de qual a verdadeira causa por trás do problema. Uma excelente
ferramenta para auxiliar nessa definição é a ferramenta dos 5 Porquês, com ela é
possível chegar a verdadeira causa raíz a partir de simples questionamentos.
Partindo da idéia da simplicidade desta ferramenta, a mesma foi escolhida pelo
time multifuncional para ser utilizada nesta avaliação. Com isto as 3 possíveis
causas foram submetidas aos questionamentos dos porquês, com exceção da
hipótese de equipamento frágil, esta que foi considerada já uma das causas raízes
tendo em vista a clareza que o equipamento é de grande fragilidade e
complexidade. As conclusões das avaliações seguem abaixo:
Analistas não treinados para realizar procedimentos – Por quê?
o Analistas não experientes em análises cromatográficas, ainda
estavam em treinamento para conhecimento das
particularidades em análises desse tipo. – Por quê?
Devido ao grande turnoverda empresa os analistas
responsáveis pelas análises laboratoriais possuiam
pouco tempo de casa. – Por quê?
Figura 11 – Diagrama de Ishikawa das causas-raízes.
35
As políticas internas não valorizavam o
funcionário, colaborando para a não
permanência do mesmo.
Demora entre as manutenções períodicas – Por quê?
o Porque o tempo de manutenção foi definido de acordo com o
contrato firmado com a empresa Agilent. – Por quê?
Porque cada contrato possui um valor de acordo com
as necessidades do contratante, logo o valor do
contrato abrangia este tempo de manutenção.
Contrato com a empresa mal formulado – Por quê?
o O responsável da empresa pelo contrato não possuia
experiência e conhecimento para definir corretamente os
parâmetros do contrato. – Por quê?
Devido ao grande turnoverda empresa o funcionário
ainda não havia adquirido a experiência adequada
para realizar a definição dos parâmetros do contrato
com convicção. – Por quê?
As políticas internas não valorizavam o
funcionário, colaborando para a não
permanência do mesmo.
4.4 Análise das causas raízes e proposta de soluções
Após a análise realizada pela ferramenta dos 5 porquês, se faz ncessário a
proposição de medidas para eliminar ou no mínimo mitigar as causas raízes
encontradas. Com isto, a equipe multifuncional tratou as causas em separado,
analisando e promovendo ações para cada uma das causas, estas proposições
que encontram-se a seguir:
Equipamento frágil:A fragilidade do equipamento é uma
característica inerente ao mesmo, devido ao equipamento ser de alta
tecnologia que envolve não só peças mecânicas, mas também
eletrônicas. Partindo dessa idéia, o foco deve ser o analista, este
que é responsável por 90% da interação externa com o
equipamento. Como avaliado previamente, grande parte dos
36
analistas possuem uma defasagem de experiência com este tipo de
equipamento, logo a principal medida é o investimento em
treinamento para os analistas. Porém tendo como foco o treinamento
no equipamento e não na análise que o mesmo realiza. O objetivo é
fazer com que este profissional tenha a experiência da análise
associado ao conhecimento do equipamento, sabendo das suas
fragilidades e de sua complexidade e para que o mesmo tenha certa
autonomia para que caso se depare com qualquer intempérie
simples consiga saná-lo sem a necessidade de intervação da
empresa responsável pela manutenção, reduzindo assim o tempo de
espera de equipamento.
As políticas internas não valorizavam o funcionário,
colaborando para a não permanência do mesmo:Para este item
amaior dificuldade trata-se da política interna da empresa, esta que é
definida a nível global. Por esta razão, aplicar uma medida para
alteração das políticas internas torna-se inviável e dispendioso
demais. Para este caso foi analisado quais analistas possuiam mais
tempo de casa e experiência, estes iriam ser remanejados entre os
quatro turnos e se tornariam os responsáveis de turno, com um
pequeno aumento salarial. Com isto distribui-se os mais experientes
entres os turnos, fazendo que estes adquirissem a responsabilidade
pelos analistas do mesmo turno ao mesmo tempo que seriam
aqueles detentores do conhecimento para disseminar entre os outros
profissionais, aumentando o nível técnico dos analistas sem
necessitar alterar as políticas internas da empresa.
Porque cada contrato possui um valor de acordo com as
necessidades do contratante, logo o valor do contrato abrangia
este tempo de manutenção:Tratando-se de uma alteração
contratual, a principal solução para o mesmo seria uma reformulação
do contrato com o objetivo de celebrar um novo que atendesse as
necessidades da empresa. Entretanto, por até o momento a análise
ser apenas qualitativa,esta não seria suficiente para justificar o
investimento financeiro de um novo contrato. Para isto com os dados
utilizados na planilha apresentada no item 3.4, foi elaborada uma
justificativa com os resultados mostrados nos gráficos abaixo.
37
O contrato atual estipulava que, em caso de falha que necessitasse
de intervenção da contratada esta deveria prestar serviço em até 72
horas, e caso necessitasse de qualquer troca de peça ou gasto
adicional, este seria cobrado a parte ao valor do contrato e estaria
sujeito a disponibilidade de peças e tempo de importação.
Com a nova proposta contratual, a contratada deveria prestar serviço
em até 48 horas, porém caso houvesse a necessita de troca de
peças, estas seriam trocadas imediatamente e sem custo adicional.
Com isto o valor atual de R$14.498,22 mensais sofreria um reajuste
de 80%, passando para R$26.096,80. Como pode ser observado na
figura 12 com exceção do mês de janeiro, o qual não houve
Figura 12 – Gastos mensais com manutenções contrato.
Figura 13 – Proporção entre gastos com manutenções e contrato.
38
produção, em todos os meses foram necessários gastos adicionais,
sendo que nos meses de março, maio e julho estes foram superiores
ao próprio valor do contrato. Observando a figura 13 percebe-se que
quase metade do valor gasto nestes equipamentos foi apenas com
peças o que em números significa 75% a mais de gasto com
material, quase alcançando o valor do reajuste do contrato. Embora
inferiorao valor de 80% deve-se levar em conta que devido a demora
na reposição de peças e ao maior tempo para atendimento ocorrem
atrasos na entrega do produto final, este valor que não foi
contabilizado financeiramente até o momento por não ter parâmetro
de quantos lotes deixaram de ser entregues, porém com certeza
superariam o valor de 5% que faltava para chegar ao reajuste
contratual.
De posse dessas informações e apresentando a problemática a
diretoria e gerência, esta aprovou a reformulação contratual para as
cláusulas já citadas.
4.5 Efetividade das Causas Raízes
Após os sete meses nos quais foram monitorados as paradas de
manutenção, estas permaneceram sendo monitoradas pelo resto do ano com o
objetivo de avaliar se os problemas permaneciam ocorrendo e; se após as
medidas para remediar as causas raízeshouve a efetividade esperada.
Todo o processo de análise de dados e definição das causas raízes
necessitou de certo tempo para ser realizado, foram dois meses entre reuniões e
discussões e mais um mês para a reformulação contratual, esta que necessitou de
uma série de aprovações e definições entre a área financeira e a empresa de
manutenção. Com isto o início das mudanças ocorreu nos mês de setembro, onde
já pode ser realizada a alteração entre os turnos promovendo os analistas a
responsável de turno, além de ser desenvolvida uma semana de treinamentos
para estes analistas, onde profissionais da área, professores e técnicos foram
levados in company para trazer um pouco do conhecimento técnico sobre estes
cromatógrafos para os analistas.
39
No mês de outubro entrou em vigor o novo contrato coma empresa Agilent,
agora contemplando todos os parâmetros observados pela equipe multifuncional.
E ao final do mês de dezembro foi possível avaliar qual oresultado de todo o
monitoramento realizado ao longo do ano, este que foi quantificado pela tabela a
seguir:
Pode-se observar que a partir setembro houve uma grande melhora em
comparação aos meses anteriores. Apenas 2 equipamentos apresentaram
problema e embora em duas situações houve um grande tempo de parada, a
ocorrida em outubro foi devido ao pedido realizado para uma parada já efetuda em
setembro com as condições definidas no antigo contrato e para o caso de
novembro houve uma grande falha resultando em quase descarte do equipamento.
No entanto para a outra manutenção ocorrida no período sua solução findou-se em
48 horas, um prazo considerado razoável tomando como parâmetro os casos ao
longo do ano.
Neste período de três meses finais também foi possível observar uma
melhora na entrega de lotes finais aos clientes, em cada mês foi possível entregar
4 lotes a mais, o equivalente a um por semana, este que foi considerado o prejuízo
indireto ao longo do ano. Quantitativamente falando, considerando um lote de
2.885kg que é vendido a R$90,00/kg, a cada semana houve um aumento de
receita de aproximadamente R$259.650,00, o que em um mês representa
R$1.038.600,00 que comparado ao incremento mensal ao valor do contrato com a
empresa de manutenção no valor de R$11.598,58 torna este investimento quase
irrisório comparado a receita recebida no mesmo período.
Figura 14 – Tempo de parada de equipamentos ao longo do ano.
40
4.6 Avaliação Geral
Ao longo deste trabalho foi abordado um caso real ocorrido dentro de uma
empresa multinacional. Assim como qualquer empresa, existem inúmeros
problemas a serem sanados, e trabalhos como este tem o objetivo de melhorar
continuamente os processos das empresas.
De forma geral, este trabalho atingiu a meta de otimizar um processo falho
utilizando as ferramentas do Lean Six Sigma, ferramentas estas que partem de
princípios simples para a solução de problemas complexos. Além de observar a
melhora de um sistema é possível enxergar claramente as falhas por entre este
sistema.
Neste estudo é evidente a falha abordada no sistema de perdas discutido
nos itens 2.1.1 e 2.1.2, onde pode-se observar a perda por espera, a espera que é
um fator inevitável na indústria farmoquímica. Entretanto, mesmo com o fator
espera fazendo parte do processo, é objetivo dos engenheiros tender este valor a
zero. Logo é totalmente inaceitável lotes sendo atrasados por perda de espera de
análise, onde estas não estão sendo realizadas por falta de equipamento
disponível.
Além desta perda, a oitava perda,conhecida como perda por desperdício de
talento foi outro ponto observado no transcorrer desteestudo. Não existe nada
mais improdutivo do que pessoalmal alocado, onde suas habilidades não são
utilizadas de forma correta ou mesmo com todo seu potencial. Este segundo caso
que pudemos perceber neste trabalho, onde analistas experientes estavam
nivelados a analistas menos experientes e com menos tempo de casa. Isto faz
com que o profissional não se sinta estimulado, produzindo apenas o mínimo de
seu rendimento, o que para uma indústria se reflete na forma de prejuízo. A
valorização do recurso humano é o melhor investimento que uma empresa pode
realizar para se tornar produtiva e competitiva, pois um profissional motivado
trabalha com empenho e feliz por desempenhar uma função que ele sabe estar
sendo reconhecido por isto. Com a implementação do sistema de responsáveis de
turno, aqueles analistas mais experientes se sentiram mais motivados, não só pela
responsabilidade adquirida para a supervisão de outros profissionais, mais
também por serem reconhecidos pelo trabalho que vem exercendo ao longo dos
anos. Este novo patamar inserido entre turnos, motiva também os analistas
menos experientes que agora tem uma visão de crescimento dentro da empresa,
41
sabendo que devem galgar pela supervisão para em um futuro poderem chegar a
coordenação ou até mesmo gerência.
É evidente que na maioria dos casos se faz necessário algum investimento,
principalmente financeiro, para a implantação de uma melhoria interna. Entretanto
neste estudo pudemos observar as melhorias de forma separada, com a primeira
implantação no mês de setembro, sendo realizada a reformulação do quadro de
funcionários e da semana de treinamentos, e logo após, a segunda implantação
com o grosso do investimento financeiro na reformulação contratual.
Comparando estes dois percebe-se que embora houvessem paradas de
manutenção, estas diminuiram consideralmente, quantitativamente falando, em
relação a equipamentos que apresentaram defeitos. A segunda etapa com o novo
contrato visava a diminuição do tempo parado, este que foi atingido também,
porém com a diminuição dos equipamentos em manutenção facilitou-se o
planejamento para manter sempre em atividade a produção.
De forma macro com este estudo percebe-se que mesmo que não
ocorresse um investimento pela empresa para tentar sanar todas as causas raízes,
apenas com uma pequena reformulação e focando em extrair o máximo de seus
recursos que neste caso são os analistas, já haveria uma significativa melhora.
Com isto pode-se concluir com este trabalho que é importante estar atento
ao fator humano, que é o maior agregador de valor nas empresas. Em muitas
vezes o investimento financeiro não ocorrerá ou será limitado, e é por isso que
deve-se conhecer a equipe para que na falta de investimento, exista um time no
qual pode-se extrair todo seu potencial, sabendo que o mesmo responderá
suprindo sua necessidade.
42
5. Conclusão
Neste trabalho foi possível perceber a efetividade da utilização de
ferramentas da qualidade na solução de problemas complexos. Com elas
determinou-se os principais focos do problema e assim propor soluções.
Percebeu-se que tais ferramentas são uteis na aplicação em qualquer situação,
como no caso, uma melhora na estruturação do sistema de análises
cromatográficas do laboratório, permitindo que o laboratório deixasse de ser o
gargalo do processo e aumentasse a produtividade como um todo.
43
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Apêndice A – Levantamento dos dados de equipamentos (Jan-Abr)
Apêndice B - Levantamento dos dados de equipamentos (Mai-Jul)
