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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO STEFANO DE NADAI APLICACÃO DE FERRAMENTAS DE ORGANIZAÇÃO E PADROZINAÇÃO SEGUNDO METODOLOGIA DA PRODUÇÃO ENXUTA: UM ESTUDO DE CASO São Carlos 2017
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
STEFANO DE NADAI
APLICACÃO DE FERRAMENTAS DE ORGANIZAÇÃO E PADROZINAÇÃO
SEGUNDO METODOLOGIA DA PRODUÇÃO ENXUTA: UM ESTUDO DE CASO
São Carlos
2017
STEFANO DE NADAI
APLICACÃO DE FERRAMENTAS DE ORGANIZAÇÃO E PADROZINAÇÃO
SEGUNDO METODOLOGIA DA PRODUÇÃO ENXUTA: UM ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada ao Departamento de
Engenharia de Produção Mecânica da Escola de
Engenharia de São Carlos da Universidade de São
Paulo, como parte dos requisitos para obtenção do
título de Engenheiro de Produção Mecânica.
Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto
São Carlos
2017
“Devemos estar dispostos a nos livrar da vida que planejamos para ter a vida que nos
espera”
(Joseph Campbell)
Resumo
Diversos laboratórios de grandes Universidades apresentam um alto fluxo e rotatividade de
pessoas que o frequentam diariamente. Isso torna muito difícil o controle e gestão de seus
equipamentos de trabalho coletivos, bem como uma organização apropriada de seus espaços de
trabalho. Estes pontos podem ser melhorados. A partir da mentalidade da Produção Enxuta e
de ferramentas utilizadas a partir de seus princípios, foi realizado uma aplicação prática de
como tais técnicas poderiam ser aplicadas em um ambiente de uma Universidade brasileira com
o objetivo de se avaliar como ele seria impactado no sentido de organização e otimização de
espaços, controle, alocação e acessibilidade de objetos de trabalho. Seguindo por base as
ferramentas do 5S, técnicas de padronização e do ciclo PDCA aplicados por meio de um Evento
Kaizen, foi desenvolvida uma metodologia específica para um ambiente como o do estudo de
caso. Dentro deste metodo, foi criada uma ferramenta de padronização que pode ser utilizada
para facilitar a gestão e o controle dos equipamentos do laboratório após a aplicação das
técnicas do 5S. Tal ferramenta é virtual e disponível a todos os estudantes; com ela é possível
pesquisar e encontrar o local onde um objeto está, saber quem está utilizando-o e encontrar
informações sobre sua função e como utilizá-lo. O principal objetivo é verificar os resultados
das implementações e avaliar se o método poderia ser aplicado em outros locais.
Palavras-chave: 5S; Padronização; Evento Kaizen; PDCA; Ambiente de Trabalho
Universitário.
Abstract
Several great Universities laboratories present a high flow and turnover of people who attend it
daily. This makes it very difficult to control and manage its collective work equipment, as well
as an appropriate organization of the workspaces. These points can be improved. Based on the
mentality of Lean Production and tools based on its principles, a practical application of
techniques was carried out in a Brazilian University Workspace with the objective of evaluating
how it would be impacted in aspects of organization and optimization of spaces, control,
allocation and accessibility of objects. Based on 5S tools, standardization techniques and the
PDCA cycle applied through a Kaizen Event, there was the development of a specific
methodology for an environment such as the one in case study. Inside this method, a
standardization tool was created that can be used to facilitate the management and control of
laboratory equipment after the application of 5S techniques. Such a tool is virtual and available
to all students; with it is possible to search and find where an object is, know who is using it
and find information about its function and how it should be used. The main objective is to
verify the results of the implementations and to evaluate if the method could be applied
elsewhere.
Key Words: 5S; Standardization; Kaizen Event; PDCA; University Workspace.
Lista de Figuras
Figura 1.1 – Modelo de metodologia de padronização...............................................................18
Figura 1.2 – Cronograma de aplicação da metodologia de Padronização...................................20
Figura 2.1 – Desperdícios evitados pelo Kaizen........................................................................25
Figura 2.2 – Dois níveis de Kaizen.............................................................................................26
Figura 2.3 – Agenda Geral de um EK........................................................................................30
Figura 2.4 – Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA - 2005................................................................36
Figura 3.1 – Entrada do NUMA.................................................................................................40
Figura 3.2 – Estado Atual do Laboratório de Metrologia...........................................................44
Figura 3.3 – Lixo entre armários do Laboratório de Metrologia.................................................44
Figura 3.4 – Armário 1 do laboratório de Metrologia.................................................................45
Figura 3.5 – Estado atual de espaço de trabalho do Laboratório de Estudos...............................45
Figura 3.6 – Estado atual da bancada de trabalho do Espaço de Impressão 3D..........................46
Figura 3.7 – Estado atual da bancada lateral de trabalho do Espaço de Impressão 3D................46
Figura 3.8 – Checklist para organização dos espaços de trabalho do Laboratório......................48
Figura 3.9 – Ferramenta on-line de padronização e controle: 1ª aba..........................................50
Figura 3.10 – Documento exemplo de documento de padronização dos objetos........................51
Figura 3.11 – Ferramenta on-line de padronização e controle: 2ª aba........................................52
Figura 3.12 – Estado futuro da bancada lateral de trabalho do Espaço de Impressão 3D............53
Figura 3.13 – Estado futuro da bancada central e espaço de trabalho de Impressão 3D..............54
Figura 3.14 – Estado futuro de espaço de trabalho do Laboratório de Estudos...........................54
Figura 3.15 – Estado futuro de equipamento do Laboratório de Metrologia..............................55
Figura 3.16 –Espaço de análises do Laboratório de Metrologia, com checklist de organização
de espaço...................................................................................................................................55
Figura 3.17 – Armário 1 do laboratório de Metrologia, estado futuro após aplicação da
ferramenta de padronização.......................................................................................................56
Figura 3.18 – Formulário on-line para feedback da metodologia...............................................57
Lista de Tabelas e Quadros
Tabela 2.1 – Os oito tipos de desperdício...................................................................................24
Quadro 2.1 – Princípios, formas de gestão e resultados práticos de Kaizen...............................27
Quadro 2.2 - Os benefícios dos 5 sensos....................................................................................33
Gráfico 3.1 – Compilação de respostas: Pergunta 1 do formulário de feedback.........................58
Gráfico 3.2 – Compilação de respostas: Pergunta 2 do formulário de feedback.........................58
Gráfico 3.3 – Compilação de respostas: Pergunta 3 do formulário de feedback.........................59
Gráfico 3.4 – Compilação de respostas: Pergunta 4 do formulário de feedback.........................59
Lista de Abreviaturas e Siglas
5S – Programa da Qualidade (Sensos: utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina)
EK – Evento Kaizen
PDCA – Plan-Do-Check-Act (Planejar-Fazer-Checar-Agir)
NUMA – Núcleo de Manufatura Avançada
Sumário
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ...................................................................................... 16
1.1 Contextualização ......................................................................................................... 16
1.2 Delimitação do Tema .................................................................................................. 16
1.3 Objetivo Geral ............................................................................................................ 17
1.4 Justificativa................................................................................................................. 17
1.5 Método do Trabalho ................................................................................................... 17
1.6 Organização do Texto ................................................................................................. 20
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA ............................................................... 22
2.1 O Lean Thinking ......................................................................................................... 22
2.1.1 Valor e Desperdício .................................................................................................. 22
2.2 Filosofia Kaizen .......................................................................................................... 24
2.3 Conceito de Eventos Kaizen ........................................................................................ 28
2.4 O Programa 5S ........................................................................................................... 30
2.5 Melhoria Contínua Através do Kaizen ........................................................................ 34
2.6 Organização Classificação da Produção ...................................................................... 37
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA EM UM
LABORATÓRIO DE PESQUISA .................................................................................... 39
3.1 Caracterização do laboratório .................................................................................... 39
3.2 Passo a passo para aplicar a metodologia .................................................................... 41
3.2.1. Definir o líder do time ............................................................................................. 42
3.2.2. Formar time multifuncional .................................................................................... 42
3.2.3. Conhecer as ferramentas ......................................................................................... 43
3.2.4. Conhecer e registrar o estado atual ......................................................................... 43
3.2.5. Definir Melhores Práticas ....................................................................................... 46
3.2.6. Montar Plano de Ação ............................................................................................. 47
3.2.7. Acompanhar Ações ................................................................................................. 52
3.2.8. Avaliar Desempenho ............................................................................................... 53
4 Considerações Finais ..................................................................................................... 61
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 62
16
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O presente trabalho discute uma temática importante que pode ser abordada por
organizações dos mais variados setores. No caso em específico, o objetivo principal será tecer
sobre os resultados da aplicação de um Evento Kaizen por meio da avaliação de um estudo de
caso realizado em um laboratório de manufatura avançada, localizado no Campus da
Universidade de São Paulo (USP) na cidade de São Carlos/SP, com o intuito de reduzir
situações onde ocorrem desperdícios e perdas no ambiente de trabalho.
A filosofia Kaizen está pautada principalmente no uso do bom senso e na criatividade
dos colaboradores. Tal ferramenta de origem japonesa se tornou um termo bastante comum em
qualquer nacionalidade para àqueles que trabalham em corporações multinacionais ou em
gestão da produção ou em empresas que aplicam o Sistema Toyota de Produção ou Manufatura
Enxuta. (HECKL; MOORMANN, 2010).
O desenvolvimento desses eventos de melhoria contínua, muitas vezes organizados por
meio de uma Semana Kaizen, se tornou uma prática cada vez mais comum em organizações
que buscam otimizar algum setor ou operação com o objetivo de reorganizar o local de trabalho,
melhorar a segurança/ergonomia dos processos de produção e também um aumento de sua
produtividade (ALMEIDA et. al., 2011).
Para o presente caso, não serão consideradas alguns conceitos da Manufatura Enxuta
como Fluxo Contínuo, Produção Puxada, Mapa do Fluxo de Valor, etc. Pois o núcleo não
apresenta uma produção em larga escala ou uma elevada demanda. O principal foco será em
avaliar os resultados da aplicação de ferramentas específicas do Sistema Toyota de Produção
em um ambiente de trabalho voltado para o desenvolvimento e capacitação dos estudantes da
Universidade.
1.2 Delimitação do Tema
Implementação de ferramentas da metodologia Lean Manufacturing por meio de
Eventos Kaizen em um Núcleo de Manufatura Avançada da Universidade de São Paulo (USP),
campus de São Carlos.
17
1.3 Objetivo Geral
O principal objetivo desta tese é a melhoria das condições de organização e
padronização baseadas na mentalidade da Produção Enxuta por meio da aplicação de
ferramentas de melhoria contínua no laboratório, e posterior avaliação dos resultados
alcançados. O intuito será verificar como ferramentas e princípios do a metodologia Lean irão
otimizar o ambiente de trabalho do laboratório, tanto com relação ao trabalho dos funcionários
quanto com relação ao aprendizado dos alunos durante as aulas que são lecionadas no local.
É importante dizer que a avaliação destes resultados será constante e realizada de uma
maneira cíclica.
1.4 Justificativa
O tema foi assim escolhido devido à necessidade de otimização de alguns processos e
espaços, bem como a redução de desperdícios que aconteciam internamente no laboratório e
facilitar a gestão e controle dos objetos de trabalho. Verificou-se que a aplicação de algumas
melhorias provenientes da aplicação de técnicas Lean poderiam ser muito úteis e importante.
Devido a isso, estabeleceu-se o tema com o intuito de se realizar essas melhorias e observar os
resultados obtidos a partir delas.
1.5 Método do Trabalho
O estudo do método é a parte da administração científica que tem as mais diretas
contribuições para o projeto de trabalho. Ele é mais uma abordagem sistemática do projeto de
trabalho do que um conjunto de técnicas (SLACK et. al., 1997).
Além disso, os autores afirmam que um estudo de método envolve seguir seis passos:
1. Selecionar o trabalho a ser estudado;
2. Registrar todos os fatos relevantes no método presente;
3. Examinar esses fatos criticamente e na sequência;
4. Desenvolver o método mais prático, econômico e efetivo;
5. Instalar o novo método;
6. Manter o método através da checagem periódica dele em uso.
A metodologia utilizada para o estudo de caso em questão foi baseada no estudo de caso
realizado por Perin (2005), em sua dissertação de mestrado. O artigo foi utilizado
18
posteriormente por diversas empresas, devido a utilização de diversas práticas da produção
enxuta e aos bons resultados que foram atingidos.
A técnica de padronização após sua implementação proporciona aos gestores a
capacidade de responder perguntas como: qual é a real capacidade instalada? Qual é o real nível
de utilização da mão de obra? Qual é o real nível de utilização das máquinas? Os conceitos de
produção enxuta são disseminados de forma sólida e evoluímos com eles? Os conceitos de
produção enxuta são usados de maneira lógica para definir o problema de negócio? (NAKADA;
TAKEUSHI, 2002 apud REALI, 2006).
Escolheu-se por adaptar e metodologia ao ambiente de trabalho do estudo de caso
devido a ela possibilitar a capacitação das pessoas que possuem uma relação direta com uma
célula de fabricação e proporcionar a padronização de tarefas, como operar as máquinas,
montagem de componentes de um conjunto, etc. (FILHO, 2007).
O modelo metodológico descrito por Perin (2005) mostrou-se aplicável principalmente
pela ordem das ações necessárias para realiza-lo. A base deste modelo pode ser observada na
figura 3.1 abaixo.
Figura 1.1 – Modelo de metodologia de padronização.
Fonte: Perin (2005, p. 119)
Essa é a sequência ideal para um bom resultado da aplicação da metodologia. Como
pode-se perceber, o apoio da gerência é fundamental para que a mudança no ambiente ocorra
19
da maneira esperada, já que além de dar maior credibilidade a todo o processo, é extremamente
importante para convocar e incentivar os membros a fazerem parte dele.
A fonte de conceito é outro pilar extremamente importante da metodologia, pois o
agente da mudança deve ter o conhecimento teórico e prático para suportar as atividades de
implementação. Além disso, essa pessoa será responsável por influenciar e treinar os
participantes do processo e também será quem deverá avaliar juntamente com a Gerência os
resultados das melhorias implantadas (PERIN, 2005 apud FILHO, 2007).
Os passos de um a seis serão praticados por meio do Evento Kaizen, descritos no
capítulo seguinte. Primeiramente será definido o líder responsável por organizar a mudança, o
qual escolherá quais serão os envolvidos nesse processo juntamente com ele. Preferencialmente
ele dever ser o líder técnico funcional da área, já que será quem irá passar o conhecimento para
o time e avaliar o desempenho final do trabalho deles.
Em seguida ele irá instruir os membros com relação as novas ferramentas que serão
aplicadas, explicando como elas funcionam e como será a implementação delas. Eles irão
avaliar como é o estado atual do ambiente onde estão trabalhando e em seguida definir quais as
melhores práticas que consideram ser as mais importantes. Feito isso, irão elaborar um plano
de ação para realizar a aplicação delas.
Tendo terminado o EK, o próximo passo será o acompanhamento destas ações, etapa
que irá levar mais tempo, já que é a parte de maior execução do processo. Por fim, a avaliação
do desempenho será realizada, onde os resultados do método serão medidos (principalmente a
partir da coleta de feedbacks das pessoas que mais estão presentes no dia-a-dia do laboratório,
bem como da Gerência do mesmo).
O cronograma de aplicação da metodologia também foi baseado no apresentado por
Perin (2005), que pode ser observado na figura 1.2 abaixo:
20
Figura 1.2 – Cronograma de aplicação da metodologia de Padronização.
Fonte: Perin (2005, p. 123)
Como pode ser observado, a primeira semana será onde o Evento Kaizen será
conduzido, de acordo com o cronograma apresentado no capítulo dois deste trabalho. Além
disso, como mencionado, as fases subsequentes a ele terão um período maior de duração, já que
será quando os membros afetados pela mudança irão sentir os resultados e avaliar como o
sistema ficará operando, verificando se aprovam ou não o que foi alterado.
Também segundo Perin (2005), é importante frisar que alguns problemas surgem
durante o evento, porém são necessários mais de cinco dias para a sua solução, o que inviabiliza
o cumprimento de todas as atividades ligadas a eles na semana do evento. Essas atividades são
consideradas como um evento Kaizen 30 dias, já que são feitas após o período da semana e são
realizadas a fim de se atingir as oportunidades de melhoria previamente definidas.
O período para as fases 7 e 8 para a situação deste trabalho foi um pouco menor do que
o proposto pela figura, já que o time funcional desenvolvido julgou ser possível cumprir todo o
cronograma em menos tempo e com as mesmas eficiência e eficácia esperadas.
1.6 Organização do Texto
O primeiro capítulo da tese fará uma explicação inicial sobre a definição do tema, bem
como quais são os objetivos do trabalho desenvolvido e o método de trabalho que será aplicado.
O principal é ilustrar como ferramentas de melhoria contínua poderão ser importantes para
21
transformar e otimizar o espaço do Núcleo de Manufatura Avançada da Universidade de São
Paulo.
Na sequência, o segundo irá vislumbrar uma revisão bibliográfica sobre a teoria
proposta para a realização do seguinte trabalho. Nela, será discutida a definição de Kaizen,
como ocorrem a aplicação de um Evento Kaizen em diferentes ambientes de trabalho das
organizações, explicações sobre as ferramentas do Lean Manufacturing que serão aplicadas
durante o Evento (com a principal ênfase na metodologia do 5S e técnicas de padronização) e
por fim como a melhoria contínua pode ser obtida através do Kaizen e como será seu
planejamento e controle.
O terceiro capítulo contém o estudo de caso, onde serão apresentados o contexto e
histórico do laboratório onde o trabalho será realizado, bem como seus principais processos e
atividades. Ele também contemplará o acompanhamento da metodologia, descrito por meio de
um passo a passo, sendo apresentada uma descrição sucinta de como foi a realização das
melhorias e aplicação das ferramentas e, por fim, uma ilustração dos dados coletados após isso.
O último capítulo da tese irá trazer as considerações finais do trabalho, com o intuito de
ilustrar como a aplicação das ferramentas de melhoria contínua do Lean Manufacturing podem
ser aplicadas em tipos distintos de locais de trabalho, neste caso, um laboratório de uma
Universidade.
22
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA
2.1 O Lean Thinking
“Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota.
Trata-se de um corpo de conhecimento cuja essência é a capacidade de eliminar desperdícios
continuamente e resolver problemas de maneira sistemática. Isso implica repensar a maneira
como se lidera, gerencia e desenvolve pessoas. Toda iniciativa lean precisa estar embasada em
propósitos claramente definidos e orientados à criação de valor para o cliente. A partir dessa
necessidade, estabelece-se uma relação com as mudanças requeridas nos processos e na maneira
como o trabalho está organizado” (LEAN INSTITUTE).
Ainda de acordo com as informações do Lean Institute, o termo Lean Thinking foi
desenvolvido por James Womack e Daniel T. Jones e possui cinco princípios sequenciais: Valor
(entender o que é o valor do ponto de vista do cliente), Fluxo de valor (entender o fluxo dos
processos que agregam valor ao produto final), Fluxo Contínuo (criar um fluxo para esses
processos que agregam valor), Produção Puxada (fazer de acordo com as necessidades dos
clientes e apenas quando for solicitado) e Perfeição (ou Kaizen, processo de melhoria contínua
de tudo que está envolvido).
Em suma, o Lean Thinking, chamado de pensamento enxuto em português, é uma forma
de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas
atividades sem interrupção todas as vezes que são solicitadas e realizá-las de uma forma cada
vez mais eficaz (WOMACK E JONES, 1996).
2.1.1 Valor e Desperdício
“O que estamos fazendo é observar a linha de
tempo desde o momento em que o cliente nos faz um
pedido até o ponto em que recebemos o pagamento. E
estamos reduzindo essa linha de tempo, removendo as
perdas que não agregam valor”. (TAIICHI OHNO, 1998)
Womack e Jones (1996) definem que o valor só pode ser definido pelo consumidor final
e só é significativo quando expresso em termos de um produto específico (ou bem ou serviço)
que atenda às necessidades deste cliente. Este valor é criado pelo produtor.
23
Um ponto muito importante é que muitar organizações possuem dificuldade em definir
o valor para o produto final pois cada uma tende a fazer essa definição de acordo com suas
próprias necessidades, o que gera em muitas situações um resultado final que não agrada ao
consumidor final.
Os autores ainda afirmam que tal situação exige um maior contato e conversas entre os
produtores e seus clientes, além de mais interações com outras organizações dentro do fluxo de
valor com o intuito de conhecer o que agrega e o que não agrega valor para seu produto aos
olhos do consumidor final.
Graban (2013) discute que a metodologia lean apresenta regras que podem ser utilizadas
para se determinar quais atividades são de valor agregado e quais não possuem valor agregado.
Três regras devem ser satisfeitas a fim de se considerar uma atividade como sendo de valor
agregado; são elas:
O cliente deve estar disposto a pagar pela atividade.
A atividade precisa transformar de alguma forma o produto ou serviço.
A atividade deve ser feita corretamente desde a primeira vez.
Uma equação que pode ilustrar tudo isso é a seguinte:
Capacidade presente = trabalho + desperdício
Isso indica que a verdadeira melhora de eficiência vem quando a porcentagem de
disperdício é nula, o que leva a porcentagem de trabalho a 100% (OHNO, 1988).
Desperdício, ou muda em japonês, é uma palavra que significa qualquer atividade
humana mas não cria valor: erros que exigem retificação, produção de itens que ninguém deseja,
movimentação de funionários e transporte de mercadorias de um lugar para outro sem
propósito, etc. Enfim, indica uma atividade que não atende às necessidades do cliente
(WOMACK E JONES, 1996).
O engenheiro Taichi Ohno, considerado uma das figuras mais importantes da história
industrial, definiu sete tipos de disperdício. Publicações posteriores acabaram relacionando
mais um, totalizando oito tipos. O quadro abaixo ilustra um resumo deles.
24
Tabela 2.1 – Os oito tipos de desperdício
Desperdício Descrição
Falhas Tempo gasto realizando alguma tarefa
incorretamente, inspecionando erros ou
consertando-os
Superprodução Produzir em uma quantidade maior do que a
demandada pelo cliente ou antes da
demanda surgir
Transporte Movimentar um produto de forma
desnecessária dentro de um fluxo
Espera Aguardar um evento ou atividade que será
subsequente.
Estoque
Representa o custo de estoque de produtos
excessivo em uma organização, o que gera
gastos com armazenagem, transporte e
podem acarretar em uma avaria no produto
Movimento Movimentação desnecessária de pessoas
dentro do sistema
Excesso de processamento Realizar um trabalho que não está de acordo
com as necessidades do cliente
Potencial humano
Perdas causadas devido ao engajamento das
pessoas de uma organização, que na maioria
das vezes se sentem desmotivados e não
estão de acordo com o trabalho que realizam
Fonte: Adaptado de Graban, 2013
Segundo o Lean Institute, existem dois tipos de disperdício: tipo 1 e tipo 2. Muda tipo
1 é aquela que não agrega valor, mas é inevitável para uma situação. Já o tipo 2 é aquele que
não cria valor e deve ser eliminado o quanto antes.
Em geral as atividades que realmente agregam valor para o cliente são uma pequena
parte do total. O mais importante é conseguir identificar as atividades que representam o
segundo tipo de muda e eliminá-los, a fim de aumentar a fração de atividades que agregam
valor e otimizar o fluxo produtivo.
2.2 Filosofia Kaizen
A filosofia Kaizen está baseada na eliminação de desperdícios com base no bom senso,
no uso de soluções baratas que se apoiem na motivação e criatividade dos colaboradores para
melhorar a prática nos seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contínua
(SHARMA; MOODY, 2003).
25
A ferramenta Kaizen foi criada no Japão pelo mesmo Taichi Ohno, com a finalidade de
reduzir os desperdícios gerados nos processos produtivos, buscando a melhoria contínua da
qualidade dos produtos e o aumento da produtividade (BRIALES, 2005). De acordo com
Huntzinger (2005), o Kaizen se tornou uma das técnicas mais reconhecidas e utilizadas dos
métodos de gerenciamento japonês ou o Sistema de Produção Toyota, TPS.
Hindle (2008) afirma que Kaizen também já foi traduzido como "refinamento", o
processo pelo qual um diamante bruto gradualmente é alisado em uma pedra preciosa de alta
qualidade.
O ponto de partida para o melhoramento é a descoberta da necessidade. Isto provém da
descoberta de um problema. Se nenhum problema for descoberto, não haverá descoberta da
necessidade de melhoramento. A acomodação é a arquiinimiga do Kaizen. Por isso, o Kaizen
enfatiza a conscientização do problema e oferece indícios para a identificação dos problemas
(IMAI, 1992).
O principal foco da metodologia Kaizen é atacar os 8 tipos de desperdícios descritos
pela acima pela metodologia Lean, que podem ser observados na figura 2.1 abaixo:
Figura 2.1 – Desperdícios evitados pelo Kaizen
Fonte: César e Neto, 2009
Sabendo disso, ROTHER & SHOOK (1999) discutem a existência de dois níveis de
Kaizen:
26
Kaizen de fluxo: ou de sistema, que enfoca no fluxo de valor, dirigido ao
gerenciamento;
Kaizen de processo: que enfoca em processos individuais, dirigido às equipes de
trabalho e líderes de equipe.
Figura 2.2 – Dois níveis de Kaizen
Fonte: ROTHER & SHOOK, 1999
Araujo e Rentes (2006) afirmam que seja realizando-se Kaizens de processo (pontual)
ou de fluxo (sistema) é importante que estas iniciativas façam parte de um plano de ações com
uma visão estratégica de médio e longo prazo.
Na mesma linha, Martins e Laugeni (2005), citam outras três modalidades de Kaizen:
Kaizen de projeto: focado no desenvolvimento de conceitos para novos produtos;
Kaizen de produção: focado no desenvolvimento de ações com o fim de eliminar
desperdícios no chão-de-fábrica e melhorar o conforto e a segurança no trabalho;
Kaizen de planejamento: focado no desenvolvimento de um sistema de planejamento
para a produção, finanças e marketing.
Já Berger (1997) ¹ apud Esposto (2008) ² ilustraram quais são os princípios e
implicações do Kaizen, como é ilustrado no Quadro 2.1.
27
Quadro 2.1 – Princípios, formas de gestão e resultados práticos de Kaizen.
Fonte: BERGER ¹, 1997 apud ESPOSTO ², 2008.
Além disso, Hindle (2008) também considera que a metodologia possui três princípios
fundamentais:
Que os recursos humanos são o ativo mais importante de uma organização;
Que os processos devem evoluir por meio de melhorias graduais ao invés de
mudanças radicas;
Que a melhoria deve basear-se numa avaliação quantitativa do desempenho de
diferentes processos.
______________________
¹ BERGER, A. Continuous improvement and kaizen: standardization and organizational designs. Integrated
Manufacturing System, n. 8/2, p. 110-117, 1997.
² ESPOSTO, K. F. Elementos Estruturais para Gestão do Desempenho em ambientes de Produção
Enxuta. Dissertação (Doutorado). Escola de Engenharia de São Carlo, Universidade de São Paulo. São
Carlos, 2008. 244 p.
28
Imai (1996), sugere que a aplicação do Kaizen deve ser feita em oito etapas:
Escolha do tema/foco da aplicação (determinados conforme as políticas
administrativas de acordo com a prioridade, importância, urgência ou situação
econômica);
Análise do contexto;
Coleta e análise de dados para identificação da causa-raiz;
Estabelecer contramedidas com base em análise de dados;
Implementar contramedidas;
Confirmar os efeitos das contramedidas;
Estabelecer ou revisar padrões para evitar recorrência;
Analisar os processos anteriores e começar a trabalhar nas etapas seguintes.
Por fim, é de fundamental importância para o sucesso dos mesmos que haja um
envolvimento de todos da organização. Assim, todos estarão comprometidos com a melhoria
contínua e será mais fácil incorporar isso à cultura da organização (IMAI, 1996).
2.3 Conceito de Eventos Kaizen
Um Evento Kaizen (EK) ou Workshop Kaizen consiste na aplicação da filosofia em
uma organização por meio da metodologia. O Kaizen é efetuado através de uma equipe com
colaboradores de diferentes áreas organizacionais e que ocupam diferentes cargos, para realizar
um trabalho focado em metas arrojadas, estabelecidas por uma determinada área. Estas metas
podem envolver resultados em ganhos de produtividade, redução em ocupação de área na
planta, aspectos ergonômicos e de segurança, dentre outros. (BRIALES, 2005).
Segundo Reali (2006), a ferramenta busca melhorar com soluções rápidas e
simplificadas. O princípio é o de sugestões, inicialmente de todos os tipos (sobre um problema
específico) e posterior seleção neste aglomerado de sugestões. Todas as discussões são baseadas
em dados e pequenas melhorias, simples e rápidas são vistas como uma vantagem competitiva
sobre as grandes.
De acordo com Araujo e Rentes (2006), o planejamento e execução de EKs semanais
devem ser acompanhados e ancorados em um desenvolvimento preliminar de uma situação
futura desejável e/ou idealizada.
29
Para se realizar um EK de sucesso são necessários: objetivos claros, processo de equipe,
foco no tempo de duração, criatividade antes de se gastar dinheiro, rápido e improvisado,
utilizar os recursos disponíveis e os resultados devem ser imediatos. (SHARMA; MOODY,
2003).
Com relação ao processo de equipe, Reali (2006) considera que devem existir algumas
regras básicas:
Manter a mente aberta para mudanças;
Manter atitude positiva;
Jamais sair calado ou em desacordo;
Criar um ambiente sem busca de culpados;
Praticar o respeito mútuo;
Cada pessoa tem um voto;
Não existem perguntas irrelevantes.
De acordo com o Léxico Lean (2011) um workshop kaizen pode ser definido como uma
atividade em grupo, geralmente com duração de cinco dias, em que uma equipe identifica e
implementa melhorias significativas em um processo. Os participantes aprendem primeiro os
princípios de fluxo contínuo e depois vão avaliar as condições reais e planejar uma célula de
trabalho. Após as melhorias, o processo é padronizado e a equipe Kaizen faz uma apresentação
para a alta administração.
Reali (2006) ainda apresenta uma agenda básica de um EK. A agenda pode sofrer
modificações dependendo do tipo do EK que será realizado, mas de forma geral o no primeiro
dia são realizados treinamento das ferramentas utilizadas, segundo dia planejamento das ações
(sempre utilizando um método), terceiro dia implantação das ações (deixando muito pouco para
depois do término do EK), quarto dia checagem do novo estado (verificação da eficácia) e
quinto dia é a preparação da apresentação e celebração dos resultados. A figura 2.3 abaixo
exemplifica essa situação:
30
Figura 2.3 – Agenda Geral de um EK
Fonte: Scotelano, 2007 ¹ apud Bertucci, 2010 ²
As ferramentas que serão utilizadas durante a aplicação dos eventos Kaizen serão
apresentadas nos próximos tópicos.
______________________
¹ SCOTELANO, L. S. Aplicação da Filosofia Kaizen e uma Investigação sobre a sua Difusão em uma
Empresa Automobilística. Rev. FAE, Curitiba, v. 10, n. 2, p. 165 – 177, 2007.
² LIMA, C. H. B. Evento Kaizen na Indústria Automobilística Brasileira: Um Estudo de Caso.
Dissertação (Trabalho de Conclusão de Curso). Escola de Engenharia de São Carlo, Universidade de São
Paulo. São Carlos, 2010. 76 p.
2.4 O Programa 5S
5S é o programa da Qualidade Total que trata da arrumação, da ordem, da limpeza, do
asseio e da autodisciplina dos funcionários de uma organização. Surgiu no Japão na década de
1950 e foi aplicado após a 2a Grande Guerra, com a finalidade de reorganizar o país quando
31
vivia a chamada crise da competitividade. A adoção do Programa 5S foi um dos fatores da
recuperação das empresas japonesas e da implantação da Qualidade Total no país. Demonstrou
ser tão eficaz que até hoje é considerado o principal instrumento de gestão da qualidade e da
produtividade utilizado no Japão. As empresas japonesas consideram indispensável a aplicação
do Programa 5S para a plena consolidação do gerenciamento pela Qualidade Total de seus
empreendimentos. (REBELLO, 2005).
De acordo com Gavioli et. al. (2009), o Programa tem como objetivo administrar de
forma participativa e melhorar o ambiente de trabalho proporcionando qualidade de vida,
qualidade de serviço e facilidade na implantação de outros programas de melhoria.
O Programa recebe esta denominação (5S) por ser derivado de cinco palavras de origem
japonesa iniciadas com a letra S. Em português, a tradução destas palavras foi melhor
determinada com a adoção do termo “senso de” (BRIALES, 2005).
Rebello (2005) também diz que o Programa 5S não é um instrumento que assegura
qualidade à organização; é apenas uma ferramenta associada à filosofia de qualidade que auxilia
na criação de condições necessárias à implantação de projetos de melhoria contínua. É um
sistema que organiza, mobiliza e transforma pessoas e organizações. No Brasil é também
conhecido como “Housekeeping” (conservação da casa).
A pouca conscientização das pessoas para a prática do 5S é um fator de estímulo para a
sua prática. Esta conscientização vai se desenvolvendo ao longo do tempo, à medida que as
pessoas vão praticando o 5S e sentindo seus benefícios, em todos os níveis (hierárquicos) e em
todos os campos (profissional, pessoal e social). É a educação que desenvolve a consciência
(RIBEIRO, 1997).
Segundo TBM (1999) ¹ apud Reali (2006), os benefícios ao se implantar os 5 “S” são:
______________________
¹ TBM (1999). Kaizen internacional aberto. São Paulo.
Cria as bases para alcançar um aperfeiçoamento da qualidade ao tornar mais fácil
enxergar a ocorrência de anormalidades;
Permite a implantação de controles visuais ao descongestionar a visão das linhas
e estabelecer os locais padrões;
32
Permite identificar desperdícios (ou seja, condições anormais) pela remoção da
confusão que encobre as anormalidades;
Estabelece um ambiente de trabalho seguro, removendo riscos de transporte,
recipientes empilhados, obstruções visuais e outro;
Promove um maior envolvimento dos funcionários com seu ambiente de
trabalho, o que resulta numa maior satisfação;
Estabelece o ambiente apropriado para as operações padrões.
Tendo conhecimento sobre isso, é possível definir os cinco termos da seguinte maneira:
Senso de Utilização (Seiri): saber utilizar sem desperdiçar. Uma forma de realizar este
Senso é separar materiais, equipamentos, ferramentas e informações de acordo com dois
critérios, ou seja, o que realmente é necessário deve permanecer, e o que é desnecessário deve
ser descartado ou receber um adequado destino. (BRIALES, 2005);
Senso de Limpeza (Seiso): Significa eliminar a sujeira e as fontes de sujeira para
construir um ambiente de trabalho limpo e agradável que proporcione segurança e qualidade de
vida (saúde física e mental) das pessoas, lembrando sempre do dito popular: “O ambiente mais
limpo não é o que mais se limpa, mas sim o que menos se suja”. Cada um limpa sua própria
área de trabalho e é consciente das vantagens de não sujar (REBELLO, 2005);
Senso de Ordenação (Seiton): Neste passo o time treina os funcionários da área quanto
a: eliminar todo e qualquer traço de sujeira, agindo na causa fundamental; melhorar os hábitos
higiênicos e selecionar o seu lixo (REALI, 2006). Resulta da padronização das atividades
anteriores de forma sistematizada com manutenção e monitoração dos estágios já alcançados
para que não retrocedam (REBELLO, 2005);
Senso de Padronização (Seiketsu): Procurar fazer o asseio permanente do ambiente,
do corpo e da mente. As melhorias promovidas pelos demais Sensos devem ser mantidas e
aperfeiçoadas, tornando esta prática um hábito e estimulando a revisão dos valores éticos e
morais, desenvolvendo autoestima (BRIALES, 2005);
Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Senso de autodisciplina, educação, manutenção
da ordem, comprometimento. Significa ser responsável pela qualidade de seu trabalho e de sua
vida, buscando melhoria sempre, ao cumprir rigorosamente os padrões técnicos, éticos e morais,
normas e tudo o que for estabelecido pela organização onde trabalha. É o pacto da qualidade
onde todos assumem o compromisso de manter as normas, prazos e acordos estabelecidos nas
fases anteriores, a fim de aperfeiçoar e dar continuidade ao Programa (REBELLO, 2005).
33
De acordo com Ribeiro (1997), os dois últimos “S” são relacionados com a atitude e os
valores das pessoas, os quais são desenvolvidos pela prática dos três primeiros. Isto significa
que da eficácia do SEIRI, SEITON, e SEISO depende a eficácia do SEIKETSU e do
SHITSUKE, que são atividades permanentes do 5S.
O Quadro X abaixo ilustra os benefícios de cada um dos 5 sensos:
Quadro 2.2 - Os benefícios dos 5 sensos
Senso Benefícios
Seiri
- Redução da maioria dos desperdícios;
- Otimização de grande parte do espaço
físico;
- Prevenção de acidentes.
Seiso
- Melhoria da Qualidade das instalações;
- Maior funcionalidade do ambiente;
- Melhoria da motivação das pessoas.
Seiton
-Redução de desgastes físicos e mentais;
- Redução de perdas de materiais;
- Diminuição de danos aos equipamentos;
- Melhoria da imagem da organização.
Seiketsu
- Busca pela melhoria contínua;
- Incentivo a criatividades das pessoas;
- Melhoria da produtividade.
Shitsuke
- Melhoria do espírito de equipe;
- Maior cumprimento de normas prazos;
- Facilita o cumprimento das tarefas;
- Melhoria do trabalho em equipe.
Fonte: Adaptado de Rebello, 2005.
Segundo Gavioli et. al. (2009), para a execução dos sensos é necessária a montagem de
grupos de promoção para divulgar o programa, realização de palestras de conscientização e
envolvimento dos funcionários, capacitando-os para a realização dos sensos.
34
Uma técnica muito importante e relacionada à metodologia 5S é o gerenciamento visual,
que consiste em se colocar em local fácil de serem vistas todas as ferramentas, peças, atividades
de produção e indicadores de desempenho do sistema de produção, de modo que a situação do
sistema possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos (LEAN INSTITUTE
BRASIL, 2007).
Almeida (ibid.), que essa prática utiliza diversos sinais visuais e imagens que auxiliam
no direcionamento dará uma rápida tomada de decisão.
Por fim, Ribeiro (1997) afirma que o sucesso do 5S depende, em primeiro lugar, da sua
postura, fazendo-se presente e crítico no momento mais importante da sua implantação
(discussão com a consultoria, discussão e aprovação do plano diretor; participação no dia de
lançamento; participação nos reconhecimentos locais e gerais; participação no processo de
auditoria).
2.5 Melhoria Contínua Através do Kaizen
O Kaizen é uma filosofia pautada no esforço continuado, em soluções baratas com base
no empenho pessoal, no envolvimento de todos e na premissa central de combate aos
desperdícios. Deve ser entendido com um processo de melhorias graduais feitas continuamente,
apostando que o esforço pessoal de melhoramento deve vir de uma nova mentalidade e estilo
de trabalho das pessoas, contribuindo para a aprendizagem organizacional e para o
melhoramento do local de trabalho (BRIALES, 2005).
Liker (2005) afirma que os esforços de Kaizen devem ser realizados por meio de
pequenos grupos de indivíduos que trabalham em equipes, com o intuito de discutir problemas
específicos, coletar e analisar dados, tomar decisões de forma conjunta, além de documentar e
melhorar processos.
Comumente se usa o termo “Gemba Kaizen” para denominar a realização de Kaizens
nas diferentes organizações. Imai (2006) define gemba como “lugar verdadeiro”, ou seja, lugar
onde ocorre o trabalho que agrega valor.
De acordo com Silva et. al. (2008), os métodos de Gemba Kaizen para melhoramento
contínuo têm por finalidade desenvolver um trabalho em grupo para identificar os problemas e
suas causas raízes utilizando ferramentas adequadas, propor soluções, aplicar as melhorias,
35
padronizar os processos e acompanhar os resultados para garantir as metas estabelecidas.
É possível classificar essa metodologia dentro do ciclo PDCA (planejar, fazer, verificar
e agir), segundo Reali (2006), diversos autores fazem referência ao ciclo PDCA ao discutir o
conceito de melhoria contínua. Este ciclo representa um processo sem fim, questionando
repetidamente os trabalhos detalhados de um determinado processo.
O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou
Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico,
análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de
problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento
quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas
que agilizam a obtenção de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e
o crescimento das organizações (QUINQUIOLO, 2002).
Campos (2014) define as 4 fases do ciclo da seguinte maneira:
Planejamento (P):
a) estabelecer metas sobre os itens de controle;
b) estabelecer a maneira (o caminho, o método) para atingir as metas propostas.
Execução (D): Execução das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de
dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho
decorrente da fase de planejamento.
Verificação (C): A partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado
alcançado com a meta planejada.
Atuação Corretiva (A): Esta é a etapa em que o usuário detectou desvios e atuará no
sentido de fazer correções definitivas, de modo que o problema nunca volte a ocorrer.
Uma ilustração das 4 fases pode ser vista na figura 2.4 abaixo:
36
Figura 2.4 – Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA - 2005
Fonte: Pacheco et al., 2010.
Campos (2010) ainda considera que o ciclo PDCA pode ser utilizado tanto para a
manutenção do nível de controle (ou cumprimento das diretrizes de controle) quando o processo
é repetitivo quanto para melhorias do nível de controle; neste caso para quando o processo não
é repetitivo.
Briales (2005) afirma que o PDCA deve ser encarado como um método que possibilita
o melhoramento contínuo; o melhoramento é advindo do propósito do Ciclo que é a tomada de
decisões para o alcance de metas da organização (que geralmente estarão ligadas ao
atendimento de padrões de qualidade para garantir a satisfação do cliente), já o contínuo é
explicado pela sua característica de ser cíclico, o que possibilita o recebimento de feedbacks
das ações implantadas e assim, o desenvolvimento de novos trabalhos. O Ciclo pode ser
utilizado com foco na melhoria contínua não só de processos já existentes como também para
a projeção de um novo processo.
A condução das melhorias será baseada na metodologia do PDCA, acredita-se que será
a melhor forma de coletar e processar informações e, a partir disso, avaliar e tomar decisões de
como as ferramentas descritas anteriormente poderão ser aplicadas da melhor maneira e
continuamente reavaliadas.
37
2.6 Organização Classificação da Produção
A forma como qualquer sistema produtivo é gerenciado e organizado é extremamente
importante para se identificar onde estão as possibilidades de melhoria. Entender a fundo e
saber mapear como é o papel de cada indivíduo dentro dos processos é muito útil, pois a partir
do momento em que se entende a necessidade final do cliente, ficará mais fácil saber o que
poderá e deverá ser otimizado para atingir o melhor resultado final possível.
Feron (1971) classifica os diferentes sistemas de produção em 3 diferentes grupos, são
eles:
Grupo 1:
Produção de unidades simples por encomenda;
Produção de unidades tecnicamente complexas;
Fabricação de grandes equipamentos;
Produção de pequenas séries;
Produção de elementos em grandes séries para serem posteriormente
montados de modos diversos;
Grupo 2:
Produção em grande série do tipo cadeia de montagem;
Produção em massa;
Grupo 3:
Produção por processos combinados com a preparação do produto fabricado
em série;
Produção por processos de produtos químicos em série;
Produção contínua de líquidos, gás e corpos sólidos.
Para o seguinte caso de estudo, será considerado o primeiro sistema do primeiro grupo:
Produção de unidades simples por encomenda. O laboratório é utilizado por diversos alunos e
professores, que já sabem previamente com o que irão trabalhar e quais são os resultados
esperados, o que indica que as demandas não são altas e sim extremamente específicas.
Feron afirma que a principal característica desse sistema é que o cliente é tecnicamente
conhecedor e sabe o que quer, sendo indispensável que ele seja contatado antes de qualquer
38
estudo preparatório. Isso indica que os contatos da organização com o cliente são geralmente
pessoais e com um alto nível técnico.
39
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA EM UM
LABORATÓRIO DE PESQUISA
3.1 Caracterização do laboratório
De acordo com o próprio site do Núcleo de Manufatura Avançada (NUMA), este foi
fundado em 1996, a partir da aprovação de um projeto intitulado “Integração da Manufatura”
pelo Programa de Núcleos de Excelência (PRONEX) do Ministério de Ciências e Tecnologia
(MCT). O NUMA era um projeto, que agregava pessoas de várias áreas do conhecimento e
instituições, em torno da manufatura, como é o caso de empresas de manufatura reais.
A partir do ano 2000 foram desenvolvidos vários projetos, com destaque para a criação
do Instituto Fábrica do Milênio (IFM), desenvolvido em parceria com várias universidades
brasileiras e coordenado pelo NUMA, que passou também a cedia-lo. Financiado pelo
Ministério da Ciência e Tecnologia e pelo CNPq, o IFM tinha como objetivo principal
a proposição, o desenvolvimento e a disseminação de mecanismos para o aumento da
competitividade e do conhecimento científico e tecnológico das indústrias de manufatura,
especialmente as de bens de capital, instaladas no país. A primeira fase se iniciou em 2001 e a
segunda fase em 2006 (mesmo ano em que o novo prédio do NUMA foi inaugurado), tendo
sido finalizado em 2009.
Em 2008, Brasil e Alemanha assinaram acordo de cooperação denominado
BRAGECRIM (Brazilian-German Collaborative Research Initiative on Manufacturing
Technology). Este acordo tem como objetivo desenvolver pesquisas conjuntas na área de
manufatura, envolvendo mais de 30 instituições brasileiras e alemãs, sendo a coordenação
brasileira do programa BRAGECRIM realizada por pesquisadores do NUMA.
O laboratório atua em várias áreas relacionadas com a manufatura e principalmente na
integração entre essas áreas e pessoas. Durante todos esses anos, o NUMA recebeu diversos
prêmios por meio de seus pesquisadores das mais variadas áreas.
Existem vários grupos de pesquisa que atuam dentro do local, para esta tese, o grupo
que terá maior participação tanto na participação no EK, quanto na coleta de dados e avaliação
dos resultados será o do laboratório LAPRAS (Laboratório de Processo Avançados e
Sustentabilidade). Concebido para apoiar, com produção de conhecimentos e tecnologias de
fabricação a manufatura Brasileira, o LAPRAS é estruturado em três campos de atuação:
Adequação Ambiental de Processos de Fabricação, Funcionalização e Texturização de
Superfícies e Processos Avançados de Fabricação. Sempre voltado às aplicações industriais, as
40
pesquisas são desenvolvidas em parceria com empresas, nas quais se encontram as maiores
oportunidades de inovação em processos e produtos.
A figura 3.1 abaixo ilustra a entrada principal do NUMA, no campus I da USP de São
Carlos:
Figura 3.1 - Entrada do NUMA
Fonte: site da BRAGECRIM MEETING 2013
Dentro do laboratório existem várias áreas onde os estudantes, técnicos e professores
atuam durante o dia.
No estudo caso, três áreas foram escolhidas para a aplicação das técnicas e metodologias
apresentadas: o laboratório de estudos, o laboratório de metrologia e a célula de impressão 3D.
A escolha destes espaços deveu-se principalmente a ele ser o ambiente mais utilizado
pelo time multifuncional atuante no trabalho e o fato de ter sido identificada a possibilidade de
utilizar essas áreas como pilotas para o desenvolvimento de uma metodologia de organização e
padronização que poderá ser usada em todas as outras áreas do laboratório no futuro.
41
3.2 Passo a passo para aplicar a metodologia
Conforme apresentado na revisão bibliográfica deste trabalho, o entendimento das
necessidades dos clientes é muito importante para saber o que deverá ser feito para atingi-las e
qual o melhor caminho para isso.
Antes do início da aplicação da metodologia foi discutido com a gerência do laboratório,
no caso os professores responsáveis por ele, o que eles viam como principais problemas
recorrentes no laboratório e o que eles esperavam como resultados do trabalho, após a
implementação das técnicas de produção enxuta nos espaços de trabalho.
Os principais problemas apresentados foram:
As principais áreas de trabalho coletivo ficam constantemente desorganizadas
após serem utilizadas;
Existe uma quantidade elevada de materiais antigos dentro dos armários das
áreas de trabalho;
Não se tem o controle de quem está utilizando uma ferramenta específica, nem
por qual período;
Os alunos possuem dificuldade em encontrar materiais para serem usados
durante testes e experimentos, pois não sabem aonde estão;
Tem-se uma grande quantidade de equipamentos antigos que são patrimônios da
Universidade que podem ser jogados fora e organizados;
Como existe uma rotatividade alta de pessoas pelo laboratório, a disseminação
das informações não é muito efetiva e diversas vezes os alunos não tem noção
de todos os recursos que podem ser utilizados.
Sabendo destas informações, foi iniciada a aplicação das técnicas apresentadas. Os
professores responsáveis pelo laboratório apresentaram diversas ideias sobre o que poderia ser
feito durante o processo, e também realizaram um acompanhamento periódico dele, para que
pudessem estar a par das mudanças que estavam sendo feitas.
Foi dado liberdade para o time multifuncional realizar mudanças nos ambientes com o
acompanhamento do líder e com a presença dos alunos mais experientes e técnicos do
laboratório, que já estavam sendo treinados para disseminar os conhecimentos praticados e
aprendidos aos alunos após o período de aplicações, com o intuito de implementar a
metodologia em todos os espaços coletivos.
42
Esses técnicos e alunos, juntamente com os professores eram os responsáveis por dar o
aval para o que poderia ser descartado e o que deveria permanecer para ser utilizado, o que foi
extremamente importante para o andamento do procedimento.
Foi escolhido um facilitador, que foi considerado um agente da mudança dentro do
procedimento. Ele foi instruído com relação as técnicas e ferramentas a serem utilizadas, com
o intuito de passar os conhecimentos ao time e prepara-los para a condução das atividades.
Os passos da aplicação da metodologia serão apresentados em sequência.
3.2.1. Definir o líder do time
A escolha do líder do time multifuncional foi feita considerando os seguintes aspectos:
Poder de influência para com os outros estudantes e membros do laboratório;
Carga horária diária dentro do laboratório;
Interesse em ter conhecimento das ferramentas e princípios da metodologia da
produção enxuta;
Disponibilidade de participar durante todas as etapas do processo;
Apoiado pelos professores.
Ele foi o responsável por coordenar os horários e dividir a ordem das tarefas que seriam
realizadas pelo time.
3.2.2. Formar time multifuncional
O time multifuncional foi formado por seis pessoas, além do facilitador responsável por
passar os conhecimentos e acompanhar os trabalhos do time. Os seis integrantes ficaram
divididos da seguinte maneira:
Líder: Estudante de Engenharia de Produção;
Integrantes da equipe:
o Estudante de metrado na área de Manufatura Aditiva;
o Estudante de Engenharia de Produção;
o Estudante de Engenharia Mecânica;
o Técnico chefe do Laboratório
Os integrantes do time foram os responsáveis por participar e aplicar as mudanças
propostas ao longo procedimento. É importante ressaltar que a maioria os integrantes do time
são os estudantes mais influentes e participativos dentro do laboratório.
43
Isso é extremamente importante pois após o procedimento, eles serão os responsáveis
por continuar a influenciar e engajar outras dezenas de estudantes que frequentam o local a fim
de conduzirem a aplicação da metodologia nas outras áreas de trabalho.
3.2.3. Conhecer as ferramentas
Para passar o conhecimento das ferramentas que seriam utilizadas, foram realizadas
reuniões periódicas com os membros do time multifuncional, conduzidas pelo agente da
mudança. Tais reuniões eram usadas para alinhar o que deveria ser aplicado durante e as
mudanças e qual a melhor maneira para fazê-lo.
Além disso, foram passados o passo a passo da metodologia e definidas as prioridades
do processo, que refletia o que se era esperado ao final de cada etapa que seria concluída. Foram
também estabelecidos prazos para o cumprimento dessas etapas.
Algo muito importante desta etapa foi compartilhar as sugestões dos membros do time
com relação a como cada etapa poderia ser realizada da melhor maneira, passando com todos
como seriam os períodos ideais para terminar cada um, e qual deveria ser o esforço aplicado
nelas, a fim de se ver qual seria a que levaria um maior período de tempo e deveria ser tratada
com atenção.
O principal ponto foi haver o alinhamento entre o líder do time e o agente da mudança.
Foi passada e revisada toda a metodologia a fim de que houvesse o bom entendimento dela para
ser passado para o time multifuncional, com o intuito que todos a assimilassem e pudessem
passar para outros estudantes do laboratório no futuro.
3.2.4. Conhecer e registrar o estado atual
Como apresentado no início deste tópico, os principais problemas do estado atual
estavam relacionados a questões de organização, quantidades de objetos que não eram úteis,
dificuldade para encontra-los e dificuldade de se controlar a utilização deles dentro do
laboratório.
As imagens abaixo ilustram como eram os ambientes de trabalho que foram abordados
antes da aplicação da metodologia proposta.
44
Figura 3.2 – Estado Atual do Laboratório de Metrologia
Figura 3.3 – Lixo entre armários do Laboratório de Metrologia
45
Figura 3.4 – Armário 1 do laboratório de Metrologia
Figura 3.5 – Estado atual de espaço de trabalho do Laboratório de Estudos
46
Figura 3.6 – Estado atual da bancada central de trabalho do Espaço de Impressão 3D
Figura 3.7 – Estado atual da bancada lateral de trabalho do Espaço de Impressão 3D
Tendo conhecimento dessa situação, o time pôde organizar e priorizar a ordem das
atividades que seriam realizadas, visando uma melhor organização e padronização dos objetos
e espaços de trabalho.
3.2.5. Definir Melhores Práticas
As melhores práticas foram estabelecidas após o registro do estado atual dos ambientes
do laboratório onde as aplicações seriam realizadas.
47
Considerando os pontos levantados nos tópicos anteriores foi possível planejar o estado
futuro que se era esperado. Foi decidido que primeiramente a metodologia do 5S deveria ser
aplicada em todos os ambientes.
Ao final da implementação dos princípios do 5S, foi definido que o grupo iria trabalhar
no desenvolvimento de uma nova metodologia de padronização dos ambientes, que será
descrita no tópico seguinte. O principal objetivo estipulado foi avaliar se essa metodologia seria
útil para os membros que frequentavam o laboratório e se poderia ser utilizada futuramente em
todos os outros ambientes.
É importante frisar que todo o procedimento seguiu a metodologia do PDCA, descrito
no capítulo dois deste trabalho.
Todas as etapas da metodologia apresentadas até o final do período de definição das
melhores práticas tiveram a duração de aproximadamente uma semana, considerou-se que seria
a fase de planejamento do trabalho.
3.2.6. Montar Plano de Ação
O plano de ação foi definido a partir das melhores práticas definidas no tópico anterior.
O cronograma para a execução das ações foi estabelecido da seguinte forma:
Semanas 1 e 2 de execução: realização das etapas 1, 2 e 3 da metodologia 5S
(Sensos de Utilização, Limpeza e Ordenação);
Semanas 3 e 4 de execução: realização das etapas 4 e 5 da metodologia 5S
(Sensos de Padronização e Autodisciplina).
Durante as duas primeiras semanas, o time trabalhou em observar quais objetos eram
importantes e úteis para os espaços do laboratório. O intuito era definir quais deles eram inúteis
para os ambientes (muda) e jogá-los fora, limpar os ambientes e por fim colocar todos esses
objetos em seus respectivos lugares, de forma que o acesso a eles ficasse mais fácil.
Feito isso, iriam ser iniciadas as etapas 3 e 4, onde ferramentas de organização e
padronização seriam aplicadas. O grupo estipulou que ferramentas de gestão visual seriam
extremamente úteis para todos os espaços, desta forma decidiu-se por colocar imagens em todos
os locais de trabalho que ilustrariam como a organização ideal do ambiente deveria ser, bem
como um checklist que deveria conter questões relacionadas a como o local deveria ser deixado
após ser usado, o qual pode ser visto abaixo.
48
Figura 3.8 – Checklist para organização dos espaços de trabalho do Laboratório
É importante ressaltar que essas duas últimas semanas de execução foram o período
onde se introduziu a nova metodologia de padronização desenvolvida neste trabalho. A ideia
desta metodologia foi proposta por um dos professores responsáveis pelo laboratório, e tinha
como intuito definir um local apropriado para os objetos dos ambientes de trabalho, bem como
uma melhor identificação destes objetos, conhecimento de suas funções e realizar o
acompanhamento da utilização deles.
Para isso foi desenvolvida uma base de dados em uma plataforma on-line. Ela foi criada
após as 3 primeiras etapas da aplicação do 5S, após os ambientes já estarem limpos e
organizados.
Para se realizar um piloto para a ferramenta de padronização foi escolhido um dos
armários do laboratório de metrologia.
Primeiramente, foi feito um levantamento de todos os itens que estavam dentro dele,
bem como o entendimento do que seria a função específica de cada um. O intuito era se ter o
registro de todas as ferramentas, qual a função específica que eram guardadas naquele espaço
e em qual posição eles se encontravam (exemplo: prateleira um, prateleira dois, etc.).
Vários dos itens possuíam o chamado patrimônio da Universidade, ou seja, possuíam
um registro virtual com sua descrição e modelo. Para esses itens foi possível encontrar no
49
sistema da Universidade todas essas informações, que foram utilizadas para a confecção de
documentos específicos para cada um deles. Estes documentos foram colocados em pastas on-
line que foram compartilhadas com todos os usuários do laboratório.
Para os itens que não apresentavam o patrimônio foi usado a mesma prática de criação
de pastas na nuvem, porém as informações foram conseguidas de uma maneira diferente, via
acesso a plataformas de pesquisas on-line e sites específicos dos fabricantes das ferramentas.
Para padronizar tais itens, foi desenvolvido um padrão de código para eles, de forma que todos
tivessem um número padrão que constasse nos registros a fim de se facilitar o acesso dele dentro
do local.
O padrão criado pode ser aplicado em todos os outros ambientes do laboratório e foi
criado da seguinte maneira:
Primeira parte do número: número da sala onde o item está;
Segunda parte do número: número do armário ou gaveta onde o item está;
Terceira parte do número: número da prateleira onde o item está;
Último número: número do item da respectiva prateleira.
As salas do laboratório já eram numeradas, bastou apenas numerar os armários ou
bancadas e suas prateleiras. Com este novo padrão desenvolvido, um exemplo de número que
foi criado foi: 29592.01.04.1. O primeiro número indica a sala, o segundo o armário, o terceiro
a prateleira onde ele está e o último a referência do item nesta prateleira.
A partir disso foi possível construir a base de dados, com o registro de todos os itens,
que está apresentada abaixo:
50
Figura 3.9 – Ferramenta on-line de padronização e controle: 1ª aba
Clicando-se no código do item, o usuário é automaticamente direcionado para uma pasta
compartilhada que contém toda a descrição do item, bem como imagem do mesmo. O propósito
era facilitar o acesso a essas informações dos equipamentos e difundi-las de uma maneira
simples.
Além disso, existem colunas específicas onde o usuário do objeto deve colocar seu
nome, a data que usou o objeto e observações, desta forma, o técnico e professores irão
conseguir gerenciar quem está utilizando o item, o período e o motivo de uso, para que tenham
total controle sobre eles.
Abaixo pode-se ver um exemplo de como é um dos documentos criados para um item
específico, que apresentava patrimônio e registro no sistema:
51
Figura 3.10 – Documento exemplo de documento de padronização dos objetos
Dessa maneira o acesso a descrição de cada objeto seria bem mais simples, e a
disseminação dessas informações, mais fácil. Caso o usuário da ferramenta quisesse acessar a
base de dados de uma maneira mais ágil e simplificada, bastava acessar a segunda aba da
planilha, onde ele poderia selecionar o local onde queria procurar e a categoria de objeto que
desejava, que automaticamente seria exibida uma lista com todos os itens desta categoria
específica, conforme imagem na sequência.
52
Figura 3.11 – Ferramenta on-line de padronização e controle: 2ª aba
Todo o procedimento foi construído dentro da equipe multifuncional, de forma que o
conhecimento desta metodologia fosse passado para todos, a fim de se trabalhar o quinto S da
metodologia (Senso de Autodisciplina). A ideia proposta era de que, caso os resultados
posteriores ao início da aplicação desta ferramenta fossem positivos, ela passaria a ser usadas
em todos os outros ambientes do laboratório por outros membros dos espaços.
3.2.7. Acompanhar Ações
Como descrito no tópico anterior, o período de execução das ações será de 4 semanas.
As duas semanas seguintes, seguindo a proposta pelo cronograma, serão utilizadas para se
realizar o acompanhamento da aplicação das ferramentas e uma posterior avaliação das opiniões
dos membros do laboratório por meio de uma pesquisa de feedback que será apresentada no
próximo tópico.
Para se realizar o acompanhamento das atividades foram conduzidas reuniões semanais
entre o time multifuncional, onde eram apresentadas as diretrizes do que deveria ser feito e
como o time iria se comportar na execução das tarefas que seriam realizadas na semana.
Segundo Perin (2005), é fundamental que a equipe esteja empenhada em continuar o
processo de mudança e controlar a padronização que foi implementada, de modo a finalizar
todas as ações pendentes.
53
Os principais indicadores que o time considerou foram relacionados à forma como os
membros que frequentavam os espaços do laboratório estavam recebendo as mudanças que
estavam acontecendo nos ambientes e se elas estavam sendo duradouras, ou seja, se a nova
organização dos locais estava sendo mantida e se a ferramenta de padronização estava sendo
utilizada.
3.2.8. Avaliar Desempenho
Esta é a etapa da metodologia onde os indicadores escolhidos como métricas para avaliar
o desempenho da metodologia são medidos a fim de se comparar como foi a performance das
mudanças aplicadas e como ela foi recebida pelos stakeholders.
Primeiramente será ilustrado como os ambientes ficaram após a aplicação da
metodologia organizacional do 5S, dessa forma é possível realizar uma comparação com as
imagens da situação atual, descrita anteriormente. A sequência de figuras abaixo ilustra a
situação futura destes locais:
Figura 3.12 – Estado futuro da bancada lateral de trabalho do Espaço de Impressão 3D
54
Figura 3.13 – Estado futuro da bancada central e espaço de trabalho de Impressão 3D
Figura 3.14 – Estado futuro de espaço de trabalho do Laboratório de Estudos
55
Figura 3.15 – Estado futuro de equipamento do Laboratório de Metrologia
Figura 3.16 –Espaço de análises do Laboratório de Metrologia, com checklist de organização
de espaço
56
Figura 3.17 – Armário 1 do laboratório de Metrologia, estado futuro após aplicação da
ferramenta de padronização
Após o período de implementação das técnicas do 5S e posterior aplicação da ferramenta
de padronização, foi realizada uma pesquisa de feedback com alguns membros do laboratório
a fim de se mensurar quais foram suas opiniões com relação às mudanças que foram praticadas
e quais suas expectativas para ela para o futuro. Os indicadores escolhidos para avaliar o
desempenho da metodologia foram:
Replicabilidade: verificar se os membros consideram que a ferramenta pode
ser aplicada em outros ambientes do laboratório;
Eficácia: verificar se os membros consideram que a aplicação da
metodologia deste trabalho pode ajudar para a melhoria dos ambientes de
trabalho.
Usabilidade: verificar se a ferramenta é de fácil utilização pelos membros;
Compreensão: verificar o quanto foi o entendimento por parte dos membros
para com as novas formas de organização e padronização;
A forma escolhida para se avaliar esses indicadores foi por meio de um formulário
online. Nele foram colocadas 5 perguntas que eram classificadas por meio de uma escala de 5
57
fatores, sendo o número 1 uma resposta totalmente negativa a pergunta realizada e 5 uma
resposta totalmente positiva a ela. A escolha pelo formulário foi o fato dele permitir respostas
individuais e secretas das pessoas que o preencheram e conseguiam realizar uma compilação
dos dados, a fim de se conseguir fazer uma melhor avaliação deles e uma conclusão a partir das
respostas.
O formulário utilizado para coletar os feedbacks pode ser visualizado abaixo:
Figura 3.18 – Formulário on-line para feedback da metodologia
58
Ela foi enviada para cinco membros ativos do laboratório, sendo dois integrantes da
equipe multifuncional e três externos a ela. O intuito dessa mescla era ver se a metodologia
desenvolvida conseguiria ser continuada no futuro tanto por membros internos à equipe quanto
por membros externos a ela. O principal objetivo era que quesitos avaliados no formulário
pudessem indicar os principais pontos de atenção e cuidados que deveriam ser tomados no
momento de se dar continuidade ao trabalho.
As respostas ao formulário estão representadas nos gráficos em sequência:
Gráfico 3.1 – Compilação de respostas: Pergunta 1 do formulário de feedback
Gráfico 3.2 – Compilação de respostas: Pergunta 2 do formulário de feedback
59
Gráfico 3.3 – Compilação de respostas: Pergunta 3 do formulário de feedback
Gráfico 3.4 – Compilação de respostas: Pergunta 4 do formulário de feedback
A partir da compilação dos dados, pôde-se perceber que os resultados obtidos foram
muito positivos, principalmente com relação aos quesitos Replicabilidade, Eficácia e
Compreensão, que obtiveram notas altas em suas avaliações. Além disso, os feedbacks com
relação a melhoria da organização dos espaços de trabalho foram extremamente positivos, o
que ilustra a efetividade do trabalho do time.
O principal ponto de atenção para a metodologia está na relação da usabilidade. Os
comentários com relação a esse quesito indicam que o maior receio é com relação a criação de
60
um hábito de utilização da metodologia, com a preocupação que não fosse dada a continuidade
para o trabalho desenvolvido.
Esse foi um assunto discutido também dentro da equipe multifuncional, onde a diretriz
tomada foi que todos os membros se esforçariam para disseminar o conhecimento para a maior
quantidade de pessoas que utilizam e trabalham no laboratório. Além de discutir o assunto em
reuniões mensais que são realizadas com a participação dos professores chefes do laboratório,
com o intuito de contar cada vez mais com o apoio da gerência para dar prosseguimento ao
trabalho no futuro e inclusive aplica-lo em todos os outros espaços do laboratório. O que seria
a situação ideal no ponto de vista de todos os envolvidos.
61
4 Considerações Finais
Após todo o período de desenvolvimento da metodologia, aplicação e coleta dos dados,
os resultados obtidos foram muito positivos. Isso pôde demostrar que técnicas propostas e
ensinadas pelas teorias da Produção Enxuta conseguem ser aplicadas em diversos ambientes de
trabalho, não apenas em ambientes que apresentam um elevado número de funcionários com
um elevado nível de produção e volume.
A partir do trabalho realizado, é possível discutir e demostrar que essas práticas têm
totais condições de otimizar outros tipos de ambientes de trabalho, até mesmo um universitário,
como o que foi utilizado para este estudo de caso. Os feedbacks apresentados foram positivos
e a melhoria dos espaços foi notável. Além disso pôde-se perceber que a mentalidade dos
membros que frequentam o laboratório também foi alterada, no sentido das pessoas se sentirem
mais responsáveis pelo ambiente coletivo, e pela melhor sua organização, padronização e
manutenção.
O principal ponto de atenção é, sem dúvidas, a continuidade do trabalho. Como
apresentado no capítulo anterior, o esperado é que os estudantes, técnicos e professores se
empenhem em conseguir aplicar o modelo proposto em outros ambientes e assim propagar uma
nova cultura dentro do laboratório, com o intuito de melhorá-lo para todos que o frequentam.
62
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