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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA – EEL/USP GUILHERME ESCARABELIN MOLINERO APLICAÇÃO DE CONCEITOS DE LEAN MANUFACTURING E GESTÃO VISUAL NA MANUFATURA DE SUTURAS CIRÚRGICAS Declaro que esta monografia foi revisada e encontra-se apta para avaliação e apresentação perante a banca avaliadora. Lorena - SP 2014
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA – EEL/USP
GUILHERME ESCARABELIN MOLINERO
APLICAÇÃO DE CONCEITOS DE LEAN MANUFACTURING E GESTÃO
VISUAL NA MANUFATURA DE SUTURAS CIRÚRGICAS
Declaro que esta monografia foi revisada e encontra-se apta para avaliação e
apresentação perante a banca avaliadora.
Lorena - SP
2014
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA – EEL/USP
GUILHERME ESCARABELIN MOLINERO
APLICAÇÃO DE CONCEITOS DE LEAN MANUFACTURING E GESTÃO
VISUAL NA MANUFATURA DE SUTURAS CIRÚRGICAS
Monografia apresentada como requisito parcial para a
conclusão de Graduação do Curso de Engenharia
Industrial Química.
Orientador: Prof. Dr. Marco Antônio Carvalho Pereira
Lorena - SP
2014
DEDICATÓRIA
Aos meus pais e irmã que me deram
toda a base e possibilitaram concretizar
este sonho; e à Cynthia, o amor que
encontrei no caminho, pelo
companheirismo e paciência.
EPÍGRAFE
“A vida é uma peça de teatro que não
permite ensaios. Por isso, cante, chore,
dance, ria e viva intensamente, antes
que a cortina se feche e a peça termine
sem aplausos.”
(Charles Chaplin)
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, à Deus e Nossa Senhora Aparecida que guiaram meus
passos e me concederam muitas conquistas em minha trajetória.
Agradeço aos meus pais, pelo esforço e o trabalho em construir uma
família com valores dignos para que eu pudesse, através de apoio e incentivo,
tornar realidade o sonho de me graduar na USP.
À minha irmã, pelo exemplo profissional, o qual admiro e me espelho para
trilhar meus passos.
À minha namorada, pela paciência e conforto em meus momentos
dramáticos, pelo companheirismo nos momentos realmente difíceis e por
acreditar em mim todo o tempo.
Aos meus amigos da república, a segunda família, Caju, Helton, Fi e Kahl,
pelos momentos únicos das nossas vidas, pelas conversas, devaneios,
churrascos, cervejadas, apoio, estudos intensivos, open bares e vagas
lembranças. Enfim, pela amizade e muitas boas recordações que carregarei para
o resto da vida!
Aos amigos brasileiros que fui conhecer somente em Portugal: Camila e
Isnaldi. Agradeço ao apoio, histórias vividas, conversas noite afora e a amizade
que vou carregar para sempre.
Aos amigos da faculdade, Elaine, Thiago, Pudim, Aline, João e todos os
outros. Só nós sabemos o que passamos para chegar até aqui! Já sinto saudades
de alguns que, infelizmente, estarão distantes de mim. Entretanto, torço para que
todos nós sejamos bem sucedidos e possamos ver no passado o quanto este
bom tempo foi significativo.
Aos meus amigos de trabalho da BASF e Johnson & Johnson que, com
paciência, me ajudaram na formação profissional e pessoal para que eu possa
galgar uma carreira.
Ao meu orientador, Marco, pela disponibilidade e assertividade na correção
do meu TCC. Além disto, pelas oportunidades que me concedeu durante a
graduação, as quais foram muito significativas para minha formação.
Por fim, à todos os professores que, de alguma forma, contribuíram na
minha formação profissional.
RESUMO
Molinero, G. E. Aplicação de conceitos de lean manufacturing e gestão
visual na manufatura de suturas cirúrgicas. 2014. 59f. Projeto de Monografia
(Graduação) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo,
Lorena, 2014.
O objetivo deste estudo foi aplicar conceitos de lean manufacturing e gestão
visual na linha de produção de suturas cirúrgicas. O trabalho foi conduzido
aproveitando-se da implantação de um novo sistema ERP para readequar o
layout e criar um fluxo contínuo de processamento, bem como unificar muitos
parâmetros de tempos mapeados no processo. Neste projeto foi utilizada a
metodologia pesquisa-ação para gerenciamento das fases, juntamente com
conceitos do lean manufacturing para a melhoria do processo e implementação
de indicadores visuais. Ao final, foi obtido melhor visualização dos estoques
intermediários, maior agilidade na entrega dos produtos de uma etapa para outra,
um melhor planejamento da produção e o controle dos recursos pelos
coordenadores de produção. Todas estas atividades tiveram impacto positivo no
tempo de ciclo do processo e na mitigação de problemas de qualidade.
Palavras chave: Manufatura, Gestão visual, Lean Manufacturing, Layout.
ABSTRACT
Molinero, G. E. Lean manufacturing and visual management concepts
applied in a surgery sutures production. 2014. 59p. Monograph Project
(Undergraduation) – Engineering school of Lorena, University of São Paulo,
Lorena, 2014.
The goal of this study was to apply lean manufacturing and visual management
concepts in the production line of surgery sutures. This work aimed to unify
mapped parameters of the process and create a one-piece-flow using the layout
change during the new ERP system implementation. In this project, the action-
research methodology was used to manage the steps, along with lean
manufacturing concepts to improve the process and implement visual indicators
on the shop floor. In the end, a better intermediate inventories visualization was
attained, resulting in a fastest put away of process steps, improving the cycle time
of the manufacture. All activities had a positive impact on the process cycle time
and to mitigate quality problems.
Keywords: Manufacture, Visual management, Lean Manufacturing, Layout.
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Pilares do Sistema Toyota de Produção. .............................................. 15
Figura 2: Ilhas isoladas de produção. .................................................................. 16
Figura 3: Fluxo contínuo de produção ................................................................. 17
Figura 4: Alguns dos símbolos para construção de VSM. .................................... 23
Figura 5: Sistema convencional de coleta (à esquerda) e sistema milk run (à
direita). .................................................................................................................. 25
Figura 6: Fluxograma geral do processo produtivo. ............................................. 28
Figura 7: Estruturação para condução de pesquisa-ação. ................................... 30
Figura 8: Fluxo de valor para a fábrica de forma geral. ........................................ 40
Figura 9: Fluxo de valor para uma das famílias de produtos da companhia. ....... 41
Figura 10: Parte da ferramenta de análise de capacidade produtiva para a
manufatura. ........................................................................................................... 45
Figura 11: Parte do quadro visual de capacidade produtiva. ............................... 46
Figura 12: Layout do encastoamento anterior à mudança. .................................. 48
Figura 13: Layout do encastoamento após a modificação. .................................. 49
Figura 14: Operação de transferência antes da modificação de layout. .............. 50
Figura 15: Operação de transferência após a modificação de layout. ................. 51
Figura 16: Caminhada do gerente. ....................................................................... 53
Figura 17: Melhoria no novo layout do encastoamento. ....................................... 55
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BP Business Plan
ERP Enterprise Resource Planning
EtO Ethylene Oxyde
FIFO First In, First Out
JIT Just in Time
PCP Planejamento e Controle de Produção
PT Produto Terminado
VSM Value Stream Mapping
SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................................. 7
SUMÁRIO ............................................................................................................... 8
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 10
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 12
2.1. O Lean Manufacturing.............................................................................. 12
2.2. A cultura Lean .......................................................................................... 13
2.3. Princípios e pilares da produção Lean ..................................................... 14
2.3.1. Just in time ........................................................................................ 15
2.3.2. Produção puxada e fluxo contínuo .................................................... 16
2.3.3. Jidoka - Autonomação ....................................................................... 17
2.3.4. Heijunka – Nivelamento da produção ................................................ 18
2.3.5. Kaizen ............................................................................................... 18
2.3.6. 6S ...................................................................................................... 19
2.3.7. Métricas Lean .................................................................................... 20
2.3.8. Gestão visual ..................................................................................... 21
2.3.9. Mapa de fluxo de valor (VSM) ........................................................... 22
2.4. Layout do setor produtivo ......................................................................... 23
2.5. Programação de produção ....................................................................... 24
2.6. Sistema Milk run ...................................................................................... 25
3. METODOLOGIA ............................................................................................. 26
3.1. A empresa ................................................................................................ 26
3.2. O processo escolhido............................................................................... 26
3.3. O método de pesquisa ............................................................................. 29
3.4. Estruturação da pesquisa-ação ............................................................... 30
3.4.1. Planejar a pesquisa-ação .................................................................. 30
3.4.2. Coleta de dados ................................................................................ 31
3.4.3. Analisar os dados e planejar as ações .............................................. 32
3.4.4. Implementar o plano de ação ............................................................ 32
3.4.5. Avaliar resultados e gerar relatório .................................................... 32
3.4.6. Monitoramento................................................................................... 33
3.5. A condução da pesquisa .......................................................................... 33
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................... 35
4.1. Planejar a pesquisa-ação ......................................................................... 35
4.2. Coleta de dados ....................................................................................... 35
4.3. Analisar os dados e planejar as ações..................................................... 36
4.4. Implementar ações................................................................................... 37
4.4.1. Definição de fluxos de processo ........................................................ 37
4.2.2 Análise de capacidade ...................................................................... 38
4.2.3 Quadro visual para gestão da manufatura ........................................ 43
4.2.4 Mudança no layout produtivo ............................................................ 47
4.5. Avaliar resultados .................................................................................... 54
5. CONCLUSÃO ................................................................................................. 56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 57
10
1. INTRODUÇÃO
Com a grande demanda de produtos industrializados de alta qualidade e
elevada concorrência de fornecimento, metodologias de produção enxuta e maior
controle de qualidade são requisitos essenciais para qualquer indústria num
ambiente de altíssima competitividade. Dentro deste meio, o engenheiro tem o
grande desafio de implantar ferramentas que diminuam custos e garantam a
qualidade dos produtos.
Além da implantação destes sistemas, o engenheiro precisa criar controles
para melhor gerenciamento dos processos e garantir que estes sejam integrados
na rotina dos funcionários da empresa. Em empresas altamente automatizadas,
computadores enviam vários sinais quando irregularidades ocorrem. Por outro
lado, numa manufatura, o gerenciamento visual pelos supervisores do processo,
muitas das vezes, é o sinal mais rápido para a tomada de decisões sobre o
processo, evitando assim a parada da produção ou problemas na qualidade.
Normalmente, através da utilização de métricas de controle existentes em
uma indústria, a gerência é capaz de identificar parâmetros para melhor controle
da produção. Uma forma simples de gestão, porém muito relevante, é feita
através de indicadores visuais que permitem um rápido entendimento de
problemas relacionados a fluxos produtivos, inventários parados ou operações
gargalos, dentre outros.
Na indústria que foi objeto de estudo da monografia realizada, existiam
muitos parâmetros de tempos de processo mapeados, entretanto estes valores
não eram devidamente utilizados por serem tratados isoladamente. Além disso,
nesta indústria ocorreu a implantação de um novo sistema ERP1, o qual
demandou de mudanças na sua área produtiva, possibilitando a readequação do
layout para criar um fluxo contínuo de processamento.
O objetivo deste estudo foi aplicar ferramentas de gestão visual para a
linha de produção de suturas cirúrgicas em uma indústria farmacêutica. Para a
realização deste projeto, foram utilizados conceitos do lean manufacturing, o qual
é uma metodologia para diminuição de desperdícios e busca de uma manufatura
1 ERP – Enterprise Resource Planning, sistemas de informação que integram todos os dados e
processos de uma organização em um único sistema (LAUDON, 2004).
11
mais enxuta. Desta forma, dentro da indústria buscou-se a criação de
sinalizadores para a gestão visual para orientar os coordenadores sobre o
andamento da produção. Na mudança do layout produtivo foi esperada a
diminuição de movimentação, de inventário e de outros desperdícios descritos
pelo lean.
Neste projeto foi utilizado o método de Pesquisa-Ação para gerenciamento
das fases, de forma que as etapas atendessem um cronograma previsto e o
objetivo proposto. Ao final, foi esperada a diminuição de incidências de problemas
de qualidade, inventários parados e a identificação da localização das ordens de
produção.
12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. O Lean Manufacturing
Lean Manufacturing, traduzido do inglês como “Produção Enxuta”, é uma
forma de organizar os negócios para que perdas em processos produtivos sejam
eliminadas ou pelo menos fortemente reduzidas. Existe uma confusão comum do
termo Lean com Seis Sigma, 5S, JIT, entre outros, mas estas são todas
metodologias e ferramentas que podem ser usadas ao implementar uma cultura
Lean (WERKEMA, 2004).
A Toyota Motor Corporation destacou-se mundialmente ao introduzir um
conceito inovador, a produção enxuta, também chamado de Lean Production ou
Lean Manufacturing, que se consolidou como uma alternativa à produção em
massa considerada pela Toyota como desperdiçadora de tempo, matéria prima e
esforços humanos (GHINATO, 1995).
Segundo Liker (2005), o foco do Sistema Toyota de Produção é a
eliminação dos sete desperdícios que causam a maioria das perdas na produção:
Excesso de produção: quando ocorre a produção de itens para os
quais não há demanda, há perda com excesso de pessoal e de estoque
e com os custos de transporte, devido ao estoque excessivo;
Espera (tempo sem trabalho): funcionários com funções que não
agregam valor ao produto, ou que não têm trabalho por falta de
estoque, atrasos no processamento, interrupção do funcionamento de
equipamentos e gargalos de capacidade;
Transporte excessivo: quando ocorre um movimento do estoque em
processo por longos trajetos, ou quando há transporte ineficiente ou
movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro
ou fora do estoque, ou entre processos;
Processamento inadequado ou Superprocessamento: São etapas
desnecessárias para processar as peças que não agregam valor ao
produto final;
13
Inventário desnecessário ou Excesso de estoque: quando há
excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos
acabados, há um aumento no lead time, obsolência, baixa qualidade,
custos de transporte e de armazenamentos e atrasos. Dessa forma,
outros problemas podem ficar ocultos, como desequilíbrio da produção,
atraso na entrega para os fornecedores, defeitos, equipamentos em
manutenção e longo tempo de setup (preparação);
Movimento Desnecessário: é qualquer movimento inútil que um
funcionário executa durante o trabalho que não agrega valor ao produto
final;
Defeitos: quando há a produção de peças defeituosas ou que
necessitam de retrabalho, o que envolve perdas de manuseio, tempo e
esforço maior do que as peças produzidas conforme a especificação;
Entretanto muitos autores, bem como Liker (2005) apontam um oitavo
desperdício, a não utilização da criatividade dos funcionários, que consiste na
perda de tempo, de ideias, de habilidades, de melhorias e de oportunidades de
aprendizagem, por não envolver ou ouvir os funcionários.
2.2. A cultura Lean
Segundo WERKEMA (2004), existem dois cuidados principais que devem
ser tomados ao transformar sua empresa em Lean:
A iniciativa deve estar ligada às necessidades de seu negócio. Se a
empresa não consegue fazer uma forte associação entre os possíveis
ganhos obtidos com Lean e sua estratégia de negócio, provavelmente
deveria esperar mais;
O Lean se popularizou inicialmente na área de manufatura. No entanto,
é errado pensar que esta iniciativa deve ficar restrita somente à
produção. Lean deve ser aplicado em toda a empresa e ao longo da
cadeia de suprimento.
14
Para que seja feita a implantação Lean, é necessária uma mudança de
cultura na organização. Esta mudança está na forma de pensar da equipe que é
certamente o maior desafio na execução desta iniciativa. Portanto, para a
implantação de um sistema enxuto a empresa e seus colaboradores devem
possuir o que é conhecido como “Pensamento Enxuto”.
O “Pensamento Enxuto” consiste numa forma de especificar valor para o
cliente, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas
atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma
cada vez mais eficaz. Ele pode ser entendido como a forma de produzir cada vez
mais com cada vez menos recursos e, ao mesmo tempo, aproximar-se dos
clientes e oferecer aquilo que eles realmente almejam, tornando o trabalho mais
satisfatório e oferecendo retorno imediato a partir da transformação do
desperdício em valor (LINDGREN, 2001).
2.3. Princípios e pilares da produção Lean
Em Lean, perda é tudo aquilo em um processo que não agrega valor. Por
exemplo, o tempo que um documento está na mesa de alguém aguardando
alguma ação, estoque acumulado que não será usado no curto prazo, produto
terminado aguardando liberação de saída (WERKEMA, 2004).
Dennis (2008), através da Figura 1, explica os pilares do Lean, usando uma
nomenclatura um pouco diferente, no qual apresenta as ferramentas do Lean que
se encaixam em cada pilar.
15
Figura 1: Pilares do Sistema Toyota de Produção.
Fonte: Adaptado de DENNIS (2008).
2.3.1. Just in time
Just in time significa o abastecimento de produtos na hora certa e na
quantidade solicitada. Isto significa que não há produção além do solicitado ou
não há desperdício em estoque. Pode-se aplicar tanto para linha de montagem
quanto em outras atividades como na área de logística (WERKEMA, 2004).
Para Slack et al (2009), a metodologia Just in time aborda diferentes tipos
de gerenciamento das operações, entre elas, fluxo contínuo e sincronizado,
produção sem estoque, tempo de atravessamento rápido (tempo necessário para
que o material saia de sua posição original e chegue nas operações) e operações
com ciclo de tempos reduzidos. O princípio de JIT é entregar o produto de acordo
16
com o que o cliente deseja, isto é, entregar o quanto o cliente necessita, no
momento em que ele necessita sem que haja criação de estoque.
2.3.2. Produção puxada e fluxo contínuo
Os requisitos para a produção numa indústria enxuta são: um sistema
puxado baseado na demanda do cliente, com reabastecimento apenas do que a
operação seguinte requisita e em intervalos pequenos; e/ou um modo de pensar
que se concentre em fazer o produto fluir através de processos ininterruptos de
agregação de valor (fluxo unitário de peças). Além disso, é necessário que seja
formada uma cultura em que todos busquem continuamente a melhoria (LIKER,
2005).
As Figuras 2 e 3 descrevem a melhora no processo produtivo puxado e
contínuo:
Figura 2: Ilhas isoladas de produção.
Fonte: ROTHER et al, 2007.
17
Figura 3: Fluxo contínuo de produção
Fonte: ROTHER et al (2007).
2.3.3. Jidoka - Autonomação
O Jidoka, também chamado de ‘autonomação’ ou ‘automação inteligente’,
é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção, pois foca na separação do
trabalho do homem e da máquina pela automatização de um elemento simultâneo
a baixo custo. A autonomação ou Jidoka é definida, então, como oferecer ao
operador ou à máquina a autonomia de paralisar o processamento sempre que for
detectada qualquer anormalidade. Desta forma o operador poderá cuidar de
várias máquinas ao mesmo tempo. Vale lembrar que se o operador identificar
algo irregular também poderá parar a operação. Isso torna possível reduzir o
número de operadores e aumentar a eficiência da produção (ALVES, 2013).
Como explica Prado (2006), este conceito não está restrito apenas às
máquinas, uma vez que deve ser expandido para os processos manuais, dando-
se ao operador de linha a autonomia de parar a produção quando alguma
anormalidade for detectada. A ideia central é impedir a geração e propagação de
defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção,
buscando a raiz do problema e eliminando-a, consequentemente reduzindo as
paradas de linhas.
18
2.3.4. Heijunka – Nivelamento da produção
Na Guerra da Coréia, a crescente venda de caminhões para os EUA teve
problemas na produção que era constantemente interrompida por faltas de
matérias-primas e peças, pois era muito difícil prever quando seriam os pedidos e
consequentemente o que deveria ser comprado. Por esse motivo, a produção só
era efetiva alguns dias do mês, gerando sobrecargas de trabalho. O sistema
heijunka foi desenvolvido sabendo que o sistema produtivo não poderia funcionar
se os níveis de produção aumentassem ainda mais. Se a produção estiver
exatamente de acordo com os pedidos dos clientes, a produção de alguns dias
seria muito alta e alguns dias seria muito baixa (ARAUJO, 2009).
A principal e mais evidente vantagem do nivelamento da produção está no
fluxo estabilizado de produção, conseguindo trabalhar a demanda do cliente no
longo prazo (ARAÚJO, 2009). Desta forma, Furmans (2005) diz que obtém-se
também o benefício de gerar uma demanda constante de partes de fornecedores,
reduzindo ou eliminando a necessidade de manter estoques para conseguir
trabalhar nos picos de produção.
2.3.5. Kaizen
Kaizen é um termo de origem japonesa (KAI = mudar e ZEN = melhorar)
que significa melhoria contínua, seu conceito tem como base o fato de que nada
está bom, apenas ficou melhor. Ou seja, esta ferramenta visa uma melhoria
incremental e continua em uma atividade, eliminando desperdícios e agregando
mais valor ao produto com menos investimento possível (GHINATO, 1995).
Ela pode ser implementada da seguinte forma: as pessoas na organização
desenvolvem suas atividades melhorando-as sempre, por meio de reduções de
custos e alternativas de mudanças inovadoras; o trabalho coletivo prevalece
sobre o individual; o ser humano é visto como um dos bens mais valiosos da
organização e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas
compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas, satisfação
e responsabilidade que são valores coletivos (MENEZES, 2012).
19
2.3.6. 6S
O conceito de 5S é derivado de cinco palavras japonesas, explicadas por SILVA
(2003):
I. Seiri - senso de utilização: separar os itens de acordo com a
frequência de utilização e eliminar os itens desnecessários para reduzir
perdas por procura de ferramentas;
II. Seiton - senso de organização: separar e guardar os itens de forma
organizada e em locais definidos para facilitar sua busca;
III. Seiso - senso de limpeza: manter os instrumentos e locais de trabalho
limpos;
IV. Seiketsu - senso de padronização: garantir que os sensos de
limpeza, organização e utilização sejam mantidos, a partir da
padronização de hábitos, normas e procedimentos;
V. Shitsuke - senso de disciplina: manter com disciplina, o
funcionamento dos outros sensos citados, ou seja, manter tudo o que
leva à melhoria do local de trabalho, da qualidade e da segurança do
colaborador.
O programa 5S é uma ferramenta para organização do ambiente de trabalho,
de forma a melhorar a eficiência do trabalhador. É um método de cultura auto
sustentável para manter limpo, organizado e eficiente o local produtivo (ANVARI,
2011).
O programa 6S é baseado nos pilares do 5S, onde é acrescentado mais um
pilar: segurança. Os cinco primeiros foram extraídos do Sistema Toyota de
Produção, enquanto o sexto foi adicionado pela Universal Coordinated Time para
enfatizar a segurança no local de trabalho. O 6S, normalmente, é o primeiro
programa implementado pelas companhias na busca pelo Lean, por servir de
fundação para a cultura de melhoria contínua. Assim, os seis pilares trabalham
juntos, ajudando na redução de defeitos, menor índice de acidentes, redução de
custos e aumento de produtividade (ANVARI, 2011).
20
2.3.7. Métricas Lean
O Lean Manufacturing busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que
não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. O programa utiliza,
então, algumas medidas ou métricas para quantificar como os resultados da
organização podem ser classificados, no que diz respeito à velocidade e
eficiência. Essas medidas podem ser utilizadas na identificação de metas a serem
atingidas em projetos de melhoria e na verificação do alcance da meta ao final do
projeto (comparação dos valores assumidos “antes” e “depois”) (WERKEMA,
2011).
Alguns conceitos são importantes ao tratar de medições em Lean
Manufacturing, como explica Werkema (2011):
VI. Tempo de ciclo: É a frequência com que um produto é finalizado em
um processo. O tempo de ciclo deve ser cronometrado incluindo o
tempo de operação, preparo, carregamento e descarregamento de
materiais.
VII. Lead time: Tempo para um produto percorrer todo o fluxo de valor. Por
exemplo, o processo para compra de um produto inclui o número de
dias transcorridos desde que o cliente faz a solicitação até a entrega.
VIII. Tempo Takt: Segundo Liker e Meier (2007), o takt time é uma palavra
alemã para ritmo ou compasso. O takt pode ser usado para determinar
o ritmo de produção e para alertar os funcionários quando sua atividade
estiver atrasada ou adiantada. ROTHER et al (2007) explica que o takt
time é a frequência com que se deve produzir uma peça ou produto,
baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. É
calculado dividindo-se o tempo disponível de trabalho por turno (em
segundos) pelo volume da demanda do cliente por turno (em unidades),
como mostra a Equação 1:
(1)
21
Produzir abaixo do takt time causa excesso de produção, ou seja, é
produzir maior quantidade ou mais rápido do que é requerido. Portanto, causa
desperdício de operadores e movimentação, estoques e custos de armazenagem
desnecessários (PRADO, 2006).
2.3.8. Gestão visual
Gestão visual é a colocação em local de fácil visualização todas as
ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores de desempenho do
sistema de produção, de modo que a situação possa ser entendida rapidamente
por todos os envolvidos. Resulta em:
Melhoria na comunicação entre departamentos e turnos;
Feedback entre operadores, supervisores e gerentes;
Aumento da rapidez de resposta às anomalias;
Melhoria na compreensão do funcionamento da produção
Visualização imediata da meta para a performance diária do processo;
Capacidade de estabelecer prioridades;
Visualização imediata dos procedimentos padrão (WERKEMA, 2011).
De acordo com Galsworth (1997 apud Neves, 2010) o sistema visual
possui quatro tipos de dispositivos:
Indicador visual: possui caráter apenas informativo. Quando não
atendidos ou obedecidos, as consequências negativas normalmente
são mínimas. Exemplo: placas com identificação do nome do setor;
Sinal visual: tem o objetivo de chamar a atenção. Exemplos: luzes
piscantes e sinais sonoros;
Controle visual: impõe um limite, restringindo as opções de escolha.
Não aderir à mensagem pode resultar em algum tipo de perda ou dano.
Faixas pintadas no chão sinalizando locais de armazenamento são
exemplos deste tipo de dispositivo;
22
Garantia visual: tem a função de impedir o erro ou a falha. Os poka-
yokes (prevenção de defeitos), que são dispositivos a prova de erros,
são exemplos deste tipo de dispositivos.
2.3.9. Mapa de fluxo de valor (VSM)
Mapeamento de fluxo de valor é o simples processo de observação direta
do fluxo de informação e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os
visualmente e vislumbrando um estado futuro com melhor desempenho (JONES
et al, 2004).
Este sistema de gerenciamento consiste em um conjunto de ações que
agregam valor, bem como as que não agregam valor, as quais são necessárias
para viabilizar o produto da matéria- prima ao cliente. A ferramenta VSM foi
desenvolvida para auxiliar as empresas na redução ou remoção dos desperdícios
(HINS et al, 1998).
Segundo Maia et al (2006), o mapeamento divide-se basicamente em
quatro etapas:
1. Escolher uma família de produtos, pois mapear todos os produtos é uma
tarefa exaustiva;
2. Mapear o fluxo atual, ou seja, como a empresa rege no momento. O mapa
do estado atual é elaborado para que se obtenha uma visão global do fluxo
de valor e dos desperdícios a ele associados;
3. Mapear o fluxo futuro, uma idealização de como a empresa seria com a
eliminação de desperdícios e;
4. Estabelecer o Plano de Ação, as quais devem ter objetivos e metas
necessários para se atingir ao máximo possível o estado determinado na
etapa anterior.
O mapeamento é uma ferramenta importante porque é de fácil
compreensão e auxilia a representação do fluxo de informações e do processo.
Para Rentes et al (2003), outras vantagens importantes desta ferramenta são:
1. Permite uma visão ampla de todo o fluxo e não dos processos
isoladamente;
23
2. Auxilia a identificação dos desperdícios considerados pela produção
enxuta;
3. Mostra simultaneamente a relação entre os fluxos de materiais e
informações;
4. Fornece uma linguagem simples e comum para tratar os processos de
manufatura;
5. Torna as decisões mais visíveis, permitindo uma discussão prévia das
possíveis alternativas de melhoria e;
6. Forma a base de um plano de ação.
Existem símbolos universais para a construção do VSM, como apresentado
na Figura 4:
Figura 4: Alguns dos símbolos para construção de VSM.
Fonte: Adaptado de Werkema (2011).
2.4. Layout do setor produtivo
O arranjo físico ou layout, de uma unidade produtiva diz respeito ao
posicionamento físico dos seus recursos transformadores. Se algo estiver fora do
padrão, pode gerar fluxos longos e confusos, estoque de materiais, filas de
24
clientes, tempos de processamento longos, operações inflexíveis e alto custo
(SLACK et al, 2009).
Importante considerar alguns fatores relevantes que fazem um bom arranjo
físico, como, por exemplo: a segurança, pois é importante que todos os riscos
relacionados à mudança que o projeto irá trazer sejam estudados; extensão do
fluxo, de forma que o fluxo de materiais esteja alinhado com o objetivo principal
que é atender a operação; clareza de fluxo, os fluxos de materiais e clientes
devem ser altamente sinalizados; conforto para os funcionários, o ambiente deve
ser favorável ao bem-estar do funcionário; entre outros (SLACK et al, 2009).
Ao iniciar um projeto envolvendo o layout de uma área produtiva é
importante ressaltar que as decisões em cima da disposição de equipamentos e
pessoas na área devem ser reavaliadas ou refeitas quando:
Um novo recurso que ocupa espaço na área operacional é
acrescentado, retirado ou decidiu-se pela modificação da posição;
Há expansão ou redução no espaço físico;
Ocorre uma mudança significativa nos procedimentos ou nos fluxos de
processos;
Ocorre uma mudança na estratégia competitiva da operação;
Ocorre uma mudança na proporção de produtos diferentes formulados
pela empresa (CORRÊA et al, 2012).
2.5. Programação de produção
A programação de produção é realizada no departamento de planejamento
e controle de produção (PCP). Planejamento e controle diz respeito a conciliação
estre o que o mercado requer e o que as operações podem fornecer. O
planejamento é a formalização do que se pretende que aconteça em determinado
momento no futuro, entretanto nem tudo sai como planejado, sendo que o
processo de lidar com as variações entre o que foi planejado e o que foi realizado
é o controle (SLACK et al, 2009).
O programador de produção possui algumas responsabilidades, como
apresenta Russomano (2000):
Definição das quantidades a serem produzidas;
25
Gestão de estoques de matéria prima e insumos;
Emissão das ordens de fabricação;
Programação e controle das ordens de fabricação;
Movimentação das ordens de fabricação da produção e;
Controle e acompanhamento.
2.6. Sistema Milk run
Este conceito é normalmente trabalhado dentro da área logística. Segundo
Moura et al (2002), no sistema de coleta programada, milk run, os veículos
utilizados para o transporte das peças deverão maximizar sua capacidade e
otimizar a rota. O intuito, neste ponto do sistema, é minimizar os custos de
transporte da operação, como apresentado na Figura 5:
Figura 5: Sistema convencional de coleta (à esquerda) e sistema milk run (à direita).
Fonte: Moura et al (2002).
O desafio do sistema de coleta programada de peças, Milk Run, é agregar
valor na cadeia de suprimentos, reduzindo estoques e perdas,
consequentemente, há redução do ciclo de produção e programa-se o que
realmente foi planejado para ser executado (SHINGO, 1996).
Neste trabalho, aplicou-se este conceito dentro da manufatura com
algumas modificações do conceito logístico.
26
3. METODOLOGIA
A definição do método de pesquisa a ser usado necessita de uma
compreensão prévia do processo, pois seus detalhes auxiliam a entender a
motivação e a razão da escolha a ser feita.
3.1. A empresa
A empresa onde este projeto foi realizado é uma multinacional que engloba
marcas de produtos dos ramos de saúde pessoal, farmacêutico e produtos
médicos.
A empresa iniciou suas atividades em 1886 nos EUA, mas se instalou no
Brasil apenas em 1933 em São Paulo. À época, a companhia tinha como principal
objetivo suprir o mercado brasileiro com produtos de uso hospitalar e doméstico,
como algodão, gaze, esparadrapo, compressas cirúrgicas, entre outros. Hoje é
uma empresa de 5 mil colaboradores; 4 escritórios regionais de vendas; 3 centros
de distribuição; 910 mil m² de parque industrial, sendo 700 mil m² de área verde e
11 fábricas localizadas em São José dos Campos (SP), o maior complexo
industrial da companhia no mundo.
A companhia possui institutos educacionais, centros de inovação, plantas
de manufatura e centros de vendas em mais de cinquenta países, para criar as
soluções e dispositivos médicos.
A unidade de São José dos Campos, onde o projeto foi implantado, é
responsável pela fabricação de suturas cirúrgicas de diversos tipos: agulhadas,
não agulhadas, sintéticas absorvíveis, sintéticas não-absorvíveis e naturais
absorvíveis.
3.2. O processo escolhido
O processo de produção de suturas cirúrgicas consiste de etapas
produtivas comuns à maioria dos tipos deste produto:
I. Encastoamento: Este é o nome dado ao processo de fixação do fio
à agulha cirúrgica através de uma pequena prensa;
27
II. Enrolamento: O fio e a agulha devidamente anexados são
enrolados em um suporte de papel ou plástico, assim tanto a agulha
quanto o fio permanecem imobilizados. O processo de enrolamento,
a depender das matérias-primas, pode ser completamente manual
ou semi-automático.
III. Primeiro fechamento: Máquinas semi-automatizadas deste
processo fixarão suportes laminados acima e abaixo dos produtos
enrolados. No caso de esterilização por óxido de etileno, os
laminados contêm uma faixa de material permeável para gases.
Antes de ser enviado para a próxima etapa, os produtos são
passados em uma câmara de secagem, onde um vácuo muito forte
retira a umidade dos fios, garantindo sua conservação.
IV. Esterilização: Existem dois processos de esterilização para serem
utilizados a depender das características e propriedades físico-
químicas dos produtos, já que alguns materiais se degradem em
certas condições. São elas:
a. Óxido de etileno (EtO): Para esta esterilização, o laminado
necessita conter uma faixa semipermeável para gases, o qual
possibilitará a entrada do gás e descontaminação do produto.
Em seguida, a embalagem é selada permanentemente.
b. Radiação gama: Neste processo, raios gama de uma fonte
de cobalto infiltrarão em todas as partes do produto já selado.
A maioria dos produtos utilizam este processo devido a
eficiência e rapidez, entretanto alguns produtos são
incompatíveis devido à degradação do fio.
V. Segundo fechamento: Os produtos que retornam da área do EtO e
os produtos que serão enviados para a radiação, passam por
máquinas que fixam plásticos protetores sobre a primeira
embalagem, em seguida acondicionados dentro de pequenas caixas
com número determinado de produtos.
28
VI. Embalagem final: Nesta etapa, as pequenas caixas são inseridas
em caixas grandes para o transporte. Os produtos com esterilização
por radiação são enviados para este processo logo em seguida.
A Figura 6 mostra o fluxograma básico do processo, sem detalhamento dos
tipos de máquinas:
Figura 6: Fluxograma geral do processo produtivo.
Encastoamento
Enrolamento
Primeiro fechamento
Esterilização por EtO?
Esterilização EtO
Segundo fechamento
Esterilização por radiação?
Embalagem
Esterilização por radiação
Depósito de produto acabado
Sim
Não
Sim
Não
Fonte: Próprio autor.
29
3.3. O método de pesquisa
O método de pesquisa a ser usado é o de Pesquisa-Ação. Segundo
Thiollent (2007), a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica
que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a
resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes
representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo
cooperativo ou participativo.
Entretanto, Thiollent (2007) ressalta que, para uma pesquisa ser qualificada
como pesquisa-ação, é vital a implantação de uma ação por parte das pessoas ou
grupos implicados no problema sob observação. Além disso, é necessário que a
ação não seja trivial, o que quer dizer uma ação problemática, merecendo
investigação para ser elaborada e conduzida. Na pesquisa-ação, os
pesquisadores desempenham um papel ativo no equacionamento dos problemas
encontrados, no acompanhamento e na avaliação das ações desencadeadas em
função dos problemas.
A configuração da pesquisa-ação depende dos seus objetivos e do
contexto no qual é aplicada. Quanto a seus objetivos, a pesquisa-ação é
organizada para realizar os objetivos práticos de um ator social dispondo de
suficiente autonomia para encomendar e controlar a pesquisa. Os pesquisadores
assumem os objetivos definidos e orientam a investigação em função dos meios
disponíveis. Quanto ao contexto, a pesquisa-ação é realizada dentro de uma
organização (empresa ou instituição) na qual existe hierarquia ou grupos cujos
relacionamentos apresentam problemas (THIOLLENT, 2007 apud TURRIONI et
al, 2012).
A pesquisa-ação é apropriada quando a questão de pesquisa relaciona-se
com descrever o desdobramento de uma série de ações ao longo do tempo em
um dado grupo, comunidade ou organização; para explicar como e por que a
ação de um membro de um grupo pode mudar ou melhorar o trabalho de alguns
aspectos do sistema; e para entender o processo de mudança ou de melhoria
para aprender com ele (COUGHLAN e BRANNICK, 2008).
30
3.4. Estruturação da pesquisa-ação
A sequência para a condução da pesquisa-ação, baseada no trabalho de
Coughlan e Coughlan (2002) é apresentada na Figura 7:
Figura 7: Estruturação para condução de pesquisa-ação.
Fonte: Adaptado de Coughlan e Coughlan (2002).
3.4.1. Planejar a pesquisa-ação
Essa fase é composta por três etapas: definição do contexto e propósito da
pesquisa, definição da estrutura conceitual-teórica e seleção de análise e técnicas
de coleta de dados (TURRIONI, 2012).
Definir contexto e propósito:
Thiollent (2007) explica que esta etapa consiste em descobrir o campo
de pesquisa e estabelecer um primeiro diagnóstico da situação e, em
seguida, os pesquisadores e participantes estabelecem os objetivos da
31
pesquisa. Ainda nesta etapa é definido o tema da pesquisa e a designação
do problema técnico e da área de conhecimento a serem abordados.
Thiollent (2007) ainda explica que nesta etapa é definida a forma como
o problema será resolvido dentro do campo científico e técnico. Por fim, é
definida a equipe de pesquisa, coleta de dados e implementação das ações
para a solução do problema prático identificado.
Definir a estrutura conceitual-teórica
Demo (2000) aponta que a revisão de literatura serve inicialmente para
duas situações: elaborar hipóteses (ou proposições) e fornecer subsídios
para arranjar argumentos que possam sustentar ou refutar as hipóteses
(proposições).
A definição da estrutura conceitual-teórica é realizada após o
diagnóstico e a definição do problema organizacional a ser solucionado.
Assim, o pesquisador realiza a revisão da literatura para contextualizar e
fundamentar os problemas identificados, podendo haver um
redirecionamento ou reformulação desse problema para sua adaptação ao
estado-da-arte sobre o tema. A questão de pesquisa e seus objetivos é
definida com o intuito de propor recomendações para solucionar o
problema e contribuir com a base de conhecimento (TURRIONI, 2012).
Selecionar unidade de análise e técnicas de coleta de dados:
O planejamento da pesquisa-ação envolve a definição das técnicas a
serem empregadas na coleta de dados. A combinação e o uso de
diferentes técnicas favorecem a validade do constructo da pesquisa.
Frequentemente inclui: observação participante do pesquisador no
ambiente da pesquisa, sondagens através de questionamentos dos
participantes por explicações e interpretações dos dados operacionais, e
análises de documentos e dos locais onde se dá o ambiente da análise
estudada (TURRIONI, 2012).
3.4.2. Coleta de dados
Thiollent (2007) afirma que, independente das técnicas utilizadas, os
grupos de observação compostos de pesquisadores e de participantes comuns
32
procuram a informação que é julgada necessária para o andamento da pesquisa,
respondendo à solicitação da etapa de monitoramento da pesquisa. Todas as
informações coletadas pelos diversos grupos de observação e pesquisadores de
campos são transferidas para essa metáfase, quando são discutidas, analisadas,
interpretadas etc.
3.4.3. Analisar os dados e planejar as ações
Na pesquisa-ação, como um dos objetivos é resolver um problema técnico,
o final da etapa de análise de dados se dá pela elaboração de um plano de ação.
Esse plano deve incluir todas as recomendações para a solução do problema,
indicando responsáveis pela implantação bem como o prazo para tal. As
recomendações são elaboradas de maneira conjunta com pesquisadores e
participantes da organização. Entretanto, a implantação deve partir dos
participantes da organização, sendo que os pesquisadores podem intervir no
processo como facilitadores de mudanças (TURRIONI, 2012).
3.4.4. Implementar o plano de ação
Segundo Thiollent (2007), a ação corresponde ao que precisa ser feito (ou
transformado) para realizar a solução de um determinado problema. Para
Coughlan e Coughlan (2002), essa tarefa envolve realizar as mudanças
desejadas e seguir os planos de forma colaborativa com os membros-chave da
organização.
3.4.5. Avaliar resultados e gerar relatório
Westbrook (1995) considera que, na pesquisa-ação, o processo de
pesquisa por si só necessita ser proativamente gerenciado. Para ele, a qualidade
dos resultados pode depender tanto da gestão do projeto de pesquisa quanto do
próprio projeto de pesquisa ou análise dos resultados. Portanto, a avaliação dos
resultados deveria ter como base os objetivos da pesquisa (científica e técnica) e
as proposições ou hipóteses estabelecidas no início da pesquisa.
33
3.4.6. Monitoramento
De acordo com Coughlan e Coughlan (2002), o monitoramento é uma
metáfase que ocorre em todos os ciclos. Cada ciclo de pesquisa-ação conduz a
um novo ciclo e, então, planejamento, coleta de dados, análise de dados,
planejamento de ações, implementação de ações e avaliação dos resultados
acontecem ao longo do tempo, de forma contínua.
3.5. A condução da pesquisa
Como ocorre em muitos processos industriais, os tempos de cada etapa
não são os mesmos para a produção e liberação do produto, originando assim
gargalos. Para realizar esta melhoria no processo, foi utilizada a metodologia de
pesquisa-ação para orientar no desenvolvimento do projeto.
Inicialmente, na etapa Planejar a pesquisa foi definido o objetivo do projeto
e prevista as formas para a sua realização, sendo realizado um mapeamento da
área produtiva e do processamento de todos os tipos de suturas cirúrgicas. Em
seguida foi realizada a Coleta de dados, através de acompanhamento da
produção em tempo integral; Coleta de dados de históricos da engenharia e
qualidade e; Envolvimento e diálogos com os operadores do processo.
Adicionalmente, foi realizado um acompanhamento junto ao setor de
planejamento para melhor entender o controle existente e as formas de
priorização de produtos.
Na etapa Analisar dados e Planejar ações, foram identificados os
problemas encontrados nas etapas para o não atendimento do tempo de ciclo
padrão de cada tipo de sutura e verificados os motivos que geram estoques
intermediários. Após esta análise, buscou-se na literatura ou em conhecimentos
prévios da equipe, possíveis soluções para os problemas encontrados e também
para a elaboração de um novo layout para a área fabril com conceitos de gestão
visual que diminuíssem as incidências encontradas e os estoques intermediários.
Para isso, foi realizada a análise dos dados obtidos, onde pretendeu-se a
aplicação de ferramentas que permitam atacar os problemas mais comuns e
34
urgentes do processo. Por fim, todas as ações identificadas foram priorizadas
pela equipe em ordem de implementação.
Em seguida em Implementar Ações, as ações planejadas foram
implementadas de acordo com a ordem de priorização previamente discutida. A
mudança do layout produtivo foi realizada gradualmente para não interferir na
meta de produção semanal e também para que os novos conceitos pudessem ser
difundidos em pequenas partes para os operadores do processo, não gerando um
grande impacto.
Finalmente em Avaliar Resultados, foi conduzida uma avaliação dos
resultados e teste de eficácia das modificações realizadas anteriormente, bem
como propor correções aos pontos deficientes, através do monitoramento diário
da facilidade de utilização das ferramentas pelos coordenadores e operadores
durante um período estabelecido para cada ação implementada.
35
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
O projeto seguiu o planejamento realizado na metodologia de pesquisa-
ação.
4.1. Planejar a pesquisa-ação
O objetivo foi a otimização da produção, a fim de torna-la mais enxuta e com
menos inventários intermediários, utilizando da gestão visual e de conceitos do
lean manufacturing para criar mecanismos que diminuíssem os principais
problemas que afetavam a produção.
O planejamento foi iniciado com o mapeamento da área produtiva para
identificar os principais problemas em relação ao não atendimento do tempo de
ciclo padrão das ordens de produção e os principais problemas de qualidade
existentes.
4.2. Coleta de dados
Este mapeamento foi realizado através de: Acompanhamento da produção
em tempo integral; Coleta de dados de históricos da engenharia e qualidade e;
Envolvimento e diálogos com os operadores do processo.
Exceto em casos de não conformidades nos produtos, os problemas mais
recorrentes para o não atendimento do tempo de ciclo padrão foram causados
por:
Esquecimento de produto acabado em área de processamento;
Alocação de ordens diferentes muito próximas, causando atraso na
entrega para a próxima etapa;
Gargalos em determinada etapa por falta de capacidade produtiva e;
Falta de operadores no processo.
Já em relação à qualidade, as incidências de misturas eram provocadas
por:
36
Estoques intermediários de produto em processo muito próximos
entre duas bancadas e;
Diferentes ordens de produção de responsabilidade do mesmo
operador.
Também foi realizado um acompanhamento junto ao setor de programação
de produção para entender a forma de priorização no processamento das ordens
de produção. Sendo assim, os fatores determinantes foram listados:
Níveis de estoque de segurança no depósito;
Demanda real reportada pelo time de vendas e;
Estudo da demanda dos dois últimos anos, em cada período do ano,
sobre o consumo de cada produto.
4.3. Analisar os dados e planejar as ações
Constatou-se que a produção puxada estava funcionando muito bem, de
forma a não haver superprodução ou estoque excessivo. Entretanto, não havia
nenhuma ferramenta de priorização que envolvesse a análise de capacidade do
maquinário do processo, concluindo-se que esta falta de estudo frequentemente
acarretava uma sobrecarga na capacidade de algumas máquinas e a ociosidade
de outras. Este fator está relacionado aos gargalos produtivos que impedem o
atendimento do tempo de ciclo, juntamente com o gasto em horas extras aos
operadores, necessárias para cumprir com a produção planejada.
Desta forma, foi proposto o estudo de capacidade, utilizando como base:
O valor padrão da velocidade de produção de cada produto em cada
máquina;
A quantidade de horas úteis do operador por turno e;
A quantidade de turnos planejados.
Outra necessidade encontrada foi a de melhor visualização de quantas
máquinas e operadores estavam trabalhando diariamente na manufatura, para
que a alocação destes recursos fosse mais rápida, de forma a responder em
tempo real aos problemas encontrados diariamente e atender à demanda.
37
Inicialmente, foi definida a necessidade de mudança do layout produtivo em
vigor da implementação de um novo ERP na companhia. Entretanto, a
necessidade de mudança foi vista como uma oportunidade de melhoria em outros
quesitos do layout, permitindo a aplicação de gerenciadores visuais para o melhor
funcionamento da manufatura no atendimento da métrica de tempo de ciclo e
para atacar a causa raiz da incidência de misturas.
Para a redefinição do layout produtivo, verificou-se a dificuldade de
entender o processo de cada tipo de produto por não haver documentação para
consulta. Neste momento, foi necessário o acompanhamento junto dos
operadores do processo para gerar a documentação dos fluxos produtivos, os
quais auxiliaram no planejamento das mudanças do layout.
Finalmente, foram tabeladas todas as propostas de melhorias e discutidas
sobre a priorização de execução. Primeiramente, decidiu-se mapear os fluxos de
processamento de todos os tipos de produtos para servir como base de análise
para as outras propostas de mudanças. Em seguida, vieram as propostas de
criação de uma ferramenta para analisar a capacidade das máquinas e as
mudanças do layout, por não haverem relação mútua, permitindo assim a
implementação de ambas concomitantemente.
4.4. Implementar ações
4.4.1. Definição de fluxos de processo
A redefinição dos fluxos produtivos foi uma tarefa essencial para a análise
das necessidades de mudança do layout e entendimento dos problemas
referentes à manufatura. Além disso, a ausência deste tipo de documentação
para os processos existentes tornou-a ainda mais urgente.
Foi proposta a criação de fluxos de valor (VSM) baseada na nova definição
do processo que seria implantada devido ao novo ERP, não sendo necessária a
alteração destes documentos em um curto período. Desta forma, a literatura foi
consultada para utilizar os símbolos corretos para a criação destes fluxos,
enquanto que sua criação foi desenvolvida no software Microsoft Visio. Em vista
de atender algumas especificidades da companhia, alguns símbolos não
38
existentes na teoria foram utilizados, bem como sinalizações de atenção para
locais que apresentam problemas de qualidade reincidentes.
Em vista de uma determinada família de produtos possuir produtos com
diferentes processos, foram criados fluxos suficientes para atender todos os
caminhos possíveis, somando no total dezesseis fluxos de valor para as famílias
de produtos e um fluxo de valor para uma abordagem geral da manufatura:
a) Fluxo de valor da fábrica: Este mapeamento teve início na
identificação da necessidade de produção devido aos critérios de programação de
produção, como a baixa de estoque de segurança no depósito. Foram sinalizadas
formas de comunicação com as áreas de suportes da fábrica, como o
supermercado kanban alimentado pela gráfica e o depósito intermediário que
transfere matérias-primas para a fábrica. Também foram inseridos os critérios de
seleção de materiais entre as etapas de processamento, como o FIFO. Em função
da definição de novas atividades e as mudanças devido ao novo ERP, foram
explicados em cada quadro as funções dos novos operadores e a forma que a
manufatura iria operar. A Figura 8 exemplifica este fluxo.
b) Fluxo de valor por família de produto: Neste tipo de mapeamento,
além das informações contidas no fluxo de valor da fábrica, foram identificadas as
máquinas que o produto está apto a ser processado, de forma a registrar as
versões de produção. Também foi identificado o tipo de esterilização e o momento
de ação das áreas suporte, como microbiologia que garante a não contaminação
e o PT que realiza ensaios de qualidade. A Figura 9 exemplifica um destes fluxos.
4.2.2 Análise de capacidade
Esta ferramenta foi proposta com o intuito de nivelar a produção, diminuindo
a possibilidade de ocorrer sobrecarga ou ociosidade em máquinas e pessoas.
Sendo assim, os conceitos do heijunka foram utilizados para desenvolvê-la.
No estudo de capacidade, foram utilizados os dados de velocidade produtiva
do produto relativo a cada máquina do processo, em cada uma das etapas. Estes
valores foram retirados do cadastro do sistema de gerenciamento da manufatura
e cruzados com a jornada normal de trabalho dos operadores.
Todo ano, o setor de planejamento da empresa realiza estudos para compor
a meta de produção, chamados de BP e Demanda real. O BP considera os planos
39
de produção dos dois últimos anos para planejar a meta do ano vigente, sendo
também utilizado para a projeção de pessoas e máquinas na manufatura para
aquele ano. Já a Demanda real é o plano semanal que o setor de programação
de produção cria com base no BP para que seja possível o atendimento da
fábrica.
Apesar da Demanda real partir de uma análise de capacidade da fábrica para
compor seu plano semanal, este requisito não é realizado de forma criteriosa,
mas sim baseada apenas na experiência do programador de produção. Portanto,
muitas vezes ocorre ociosidade ou sobrecarga em alguns equipamentos.
40
Figura 8: Fluxo de valor para a fábrica de forma geral.
Fonte: Próprio autor.
41
Figura 9: Fluxo de valor para uma das famílias de produtos da companhia.
Fonte: Próprio autor.
42
Para realizar o nivelamento da produção, foi criada uma ferramenta,
chamada de Matriz de capacidade (Figura 10), utilizando programação em
Microsoft Excel para a realização dos cálculos. Sendo assim, o programador de
produção deve apenas inserir a Demanda real atualizada e todos os dados são
mostrados em uma tabela com a porcentagem de utilização de cada máquina da
fábrica. Ao final, cabe ao programador de produção ajustar o plano da Demanda
real para nivelar as máquinas no máximo de suas capacidades para a semana.
Os parâmetros que necessitam de preenchimento pelo programador de
produção na ferramenta são:
Número de dias úteis no ano vigente;
Quantidade de turnos planejados para o período;
Pré-cadastro de quantidade de máquinas instaladas em cada
tecnologia;
Ajuste do número de operadores disponíveis para cada semana em
cada tecnologia;
Demanda semanal (Peças/Semana) e;
BP (Peças/Ano).
Para o cálculo da utilização das máquinas, a Matriz de capacidade utiliza
um banco de dados preenchido e validado com as velocidades de produção para
cada produto. Desta forma é retornado os seguintes indicadores para o usuário:
Porcentagem de utilização das máquinas em cada tecnologia;
Indicador visual de utilização das máquinas com as cores:
o Vermelha, indica impossibilidade de atendimento para
utilização maior que 100%;
o Amarela, indica ociosidade para utilização menor que 80% e;
o Verde, indica faixa ideal entre 80% e 100%;
Comparativo entre a Demanda real e o BP (Peças/Semana);
Necessidade real de máquinas e operadores para a Demanda real
preenchida e;
Gargalos do processo
É sabido que a etapa de segundo fechamento não tem capacidade
produtiva para atender a demanda empurrada pelas etapas anteriores, entretanto
43
estudos anteriores da engenharia demonstram que a existência de estoques
intermediários nesta operação ainda é mais efetiva que a ociosidade causada
pela puxada da produção nas etapas iniciais.
Desta forma, a Matriz de capacidade apresenta uma visão geral de todo o
processo, mas tem como objetivo principal apresentar os indicadores referentes
às etapas iniciais, as quais são manuais. A Figura 10 apresenta parte da Matriz
de capacidade para a primeira etapa do processo.
4.2.3 Quadro visual para gestão da manufatura
Foi identificada a necessidade de melhor gerenciamento visual da
manufatura por parte dos coordenadores de produção, por ser muito complexa e
envolver muitas pessoas. Desta forma, utilizando os mesmos conceitos de
heijunka para o desenvolvimento da Matriz de capacidade, foi desenvolvido um
quadro de gestão visual (Figura 11) para a visualização rápida do número de
máquinas e pessoas envolvidas em cada tecnologia produtiva. Isto permite a
alocação das pessoas, desde que treinadas, para outros processos que estejam
necessitando de maior atenção.
Para isso, foram utilizados alguns cálculos da Matriz de capacidade (Figura
10), através da informação das seguintes informações:
Número real de máquinas instaladas em cada tecnologia;
Comparativo BP e Demanda real (Peças/Dia);
Número de máquinas necessárias para a Demanda real e;
Número real de pessoas disponíveis por turno em cada
tecnologia.
Como cada máquina é operada por um operador, isto permite controlar a
disponibilidade pelo menor número de máquinas ou pessoas disponíveis. Com
isto, a reação dos coordenadores de produção perante aos problemas na
manufatura pode ser mais ágil, evitando maiores gargalos e estoques
intermediários aguardando processamento na manufatura.
Foi inserida uma seção dedicada para anotações referentes às ocorrências
que prejudicaram o cumprimento da Demanda real, fornecendo um histórico para
futuras melhorias. Assim, o coordenador de produção tem a responsabilidade de
44
realizar as anotações referentes aos problemas detectados e, se necessário,
realizar a alocação de pessoas de uma etapa para outra.
Em primeira instância, a tabela foi criada em planilha no formato Microsoft
Excel no computador. Em seguida, foi realizado um teste piloto em folhas de
dimensão A3 para verificar a aderência da ferramenta pelos coordenadores e
identificação das possíveis melhorias, para futuramente se juntar aos dashboards2
em um quadro acrílico. A Figura 11 apresenta parte desta ferramenta visual.
2 Dashboard: Quadro de indicadores mais importantes para as metas da manufatura.
45
Figura 10: Parte da ferramenta de análise de capacidade produtiva para a manufatura.
Fonte: Próprio autor.
46
Figura 11: Parte do quadro visual de capacidade produtiva.
Fonte: Próprio autor.
47
4.2.4 Mudança no layout produtivo
A mudança do layout produtivo foi planejada para adequar as necessidades
da implementação do novo ERP na companhia. Entretanto, foram identificadas
outras oportunidades de melhorias em relação aos estoques intermediários e
tempo de ciclo, aplicando conceitos de gestão visual e fluxo contínuo. Importante
notar que devido à composição de alguns fios absorvíveis, o tempo de
processamento é estritamente controlado até a esterilização final devido a sua
degradação, sendo realmente importante obedecer o tempo de ciclo do processo.
A manufatura começa com um operador encarregado de entregar ao
encastoamento3 as caixas da ordem de processo pré-montadas pelo depósito
intermediário. Este mesmo operador, ao final do processo de encastoamento
busca a ordem de processo finalizada e transporta-a até a área de enrolamento.
Neste procedimento algumas vezes ocorre atraso na entrega da ordem de
produção para a próxima etapa devido à falta de comunicação visual, pois o
operador responsável pela entrega não anda entre as mesas de produção, mas
sim nos corredores. Outros problemas relacionados a este procedimento são:
A ocorrência de misturas de agulhas de outras ordens processo finalizadas
ou não, devido à alocação lado-a-lado e;
O envio de caixas erradas para a próxima etapa.
Por fim, os coordenadores e o gerente da área não possuíam um controle
efetivo dos estoques em processo e do que já estava finalizado, devido ao local
de armazenamento ser o mesmo, ocasionando a demora na identificação de
problemas e gargalos. Utilizando o software Microsoft Visio, foram esboçados os
layouts atuais e propostos, sem preocupação com as dimensões reais. A Figura
12 esboça o layout antigo do setor de encastoamento:
3 Encastoamento: Primeira etapa do processo produtivo que visa anexar o fio à agulha através de
prensagem da agulha.
48
Figura 12: Layout do encastoamento anterior à mudança.
Armários
Lixos e coletores
Materiais para devolução
Work in process
Não processado e finalizado
Postos de trabalho
Máquinas automáticas
Depósito
Fonte: Próprio autor.
As mudanças foram planejadas para diminuir os pontos listados,
introduzindo conceitos de gestão visual. Através de demarcações no chão,
foram criados pontos específicos para armazenamento de produtos não
processados (amarelo) e outro para produtos finalizados (verde), enquanto
que apenas os produtos em processo (azul) permaneceram próximos aos
encastoadores. Também foi adicionada uma área para as sobras de
agulhas (branca), sob responsabilidade do encastoador alimentar.
Com esta modificação, ao finalizar a ordem de processo o
encastoador deve colocar as caixas no local de produtos finalizados (verde)
e buscar na área de produto não processado (amarela) outra ordem de
processo para iniciar. Durante o processamento da ordem, a mesma deve
permanecer na área de produto em processo (azul). Isto permite ao
encastoador maior autonomia para tomar ação quando do início ou término
de uma ordem de produção. Além disto, retira o local de produtos não
49
processados (amarelo) do lado do local de produtos em processo (azul),
sendo esta proximidade identificada como uma das causadoras de
misturas. A Figura 13 esboça a área de encastoamento após as mudanças:
Figura 13: Layout do encastoamento após a modificação.
Armários
Lixos e coletores
Materiais para devolução
Work in processInventário não processadoInventário finalizado
Postos de trabalho
Máquinas automáticas
Depósito
Fonte: Próprio autor.
Para a alimentação da área de produto não processado e a retirada dos
materiais já processados e sobras, foi realizada uma mudança no escopo de
trabalho do operador que já possuía função similar. O conceito de milk run foi
utilizado, no qual o operador fará um caminho pré-determinado na fábrica durante
o seu turno com as seguintes tarefas:
Recolha dos materiais processados em uma etapa para entrega destes à
próxima;
Recebimento dos materiais do depósito intermediário para abastecimento
da área de materiais não processados e;
Retorno das sobras de agulhas para o depósito intermediário.
50
Assim este operador não precisa mais levar a ordem de produção até cada
encastoador e nem estar atento a todos para saber quando um destes já finalizou
o processamento, pois as áreas demarcadas são visíveis no trajeto planejado. A
Figura 14 esboça o caminho percorrido por este operador no encastoamento
antes das mudanças e a Figura 15 mostra o caminho percorrido com a mudança:
Figura 14: Operação de transferência antes da modificação de layout.
Armários
Lixos e coletores
Materiais para devolução
Work in process
Inventário não processado
Inventário finalizado
Postos de trabalho
Máquinas automáticas
Depósito
1
2
Fonte: Próprio autor.
51
Figura 15: Operação de transferência após a modificação de layout.
Armários
Lixos e coletores
Materiais para devolução
Work in process
Inventário não processado
Inventário finalizado
Postos de trabalho
Máquinas automáticas
Depósito
1
3
2
Fonte: Próprio autor
Estes conceitos foram inicialmente aplicados na área de encastoamento e,
posteriormente, replicados para as áreas de enrolamento. Os estoques de cada
máquina foram centralizados em um único ponto e o milk run tem por
responsabilidade a transferência de produtos entre as áreas.
Para diminuir os estoques de matérias-primas das áreas de enrolamento e
primeiro fechamento, foi criado um armário, chamado de supermercado, onde o
milk run deve pegar os materiais indicados na ordem de produção quando estiver
transportando o produto para a próxima etapa. Desta forma, os materiais ficam
sob controle de um operador e centralizados em um ponto, melhorando o
organização e controle dos materiais. Além disto, o supermercado funciona como
um kanban, ao diminuir o estoque de determinado material, o operador faz a
requisição ao depósito para a reposição.
Após as primeiras mudanças, a área de primeiro fechamento será receberá
as novas redefinições de layout para adequar neste modelo e será a última em
que o milk run terá intervenção. A partir do segundo fechamento, o transporte de
52
produtos será realizado pelos próprios operadores da área em transportadores,
devido ao volume de produtos.
Da mesma forma como foi desenhado um caminho para o milk run onde este
possa ver todos os estoques de produtos finalizados e não processados até a
etapa de primeiro fechamento, foi replicado o modelo para as etapas seguintes do
processo. Sendo assim, foi proposto um caminho no qual a gerência da
manufatura possa caminhar em poucos minutos e verificar os níveis de estoque
de produção. Este conceito já existia dentro da manufatura, chamado de
“caminhada do gerente”, no qual é possível verificar a situação em mais ou menos
cinco minutos. Entretanto, o caminho foi redefinido para contemplar as
modificações, como mostra a Figura 16.
53
Figura 16: Caminhada do gerente.
Fonte: Próprio autor.
54
4.5. Avaliar resultados
Após as implementações de melhorias, estas foram monitoradas por um
tempo pré-determinado pelos coordenadores da produção e pelo time de
engenharia para avaliação da eficácia. No geral as mudanças foram bem aceitas
por este time e pela gerência, por ter atendido de forma satisfatórias durante o
período de teste os objetivos pelas quais foram criadas. Entretanto foi tomado um
cuidado especial nas mudanças no layout por impactar mais a área produtiva.
Os fluxos de valor foram validados e catalogados, não necessitando de
melhorias para a finalidade com que foram criados. Tornando-se um material para
treinamentos e apresentações da área produtiva e produtos.
Já na planilha de capacidade produtiva foram identificados alguns produtos
que estavam com tempos obsoletos ou não haviam sido cadastrados. Com a
identificação deste problema, foram validados os tempos novamente com o
cadastro do sistema de gerenciamento da manufatura. Este procedimento
demorou cerca de uma semana para atualização e revalidação.
O quadro visual atendeu o objetivo proposto de fornecer um melhor
gerenciamento das pessoas e máquinas pelos coordenadores, entretanto a
dificuldade de preenchimento em folhas de papel A3 estava atrasando muito o
preenchimento, principalmente quando alguma informação errada era inserida.
Portanto foi requisitada a criação do painel em material acrílico antes do tempo
previsto.
Nas áreas de encastoamento e enrolamento do layout produtivo foram
implementadas as redefinições, enquanto que nas outras áreas serão realizadas
gradualmente. Desta forma, na área de encastoamento, foi identificada uma
oportunidade de melhoria relatada pelo coordenador de produção em relação à
posição dos estoques de produto não processado e produto acabado. Conforme
proposto por este, as posições deveriam ser invertidas para melhorar a
visualização do estoque de produto finalizado pelo milk run, agilizando a entrega à
próxima etapa, conforme a Figura 17. Esta alteração foi aceita pelos membros da
equipe do projeto, pois realmente facilitava a visualização do estoque e mantinha
o fluxo contínuo de processamento.
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Como as alterações foram realizadas gradualmente, o layout de
encastoamento foi o primeiro a ser implementado, servindo de base para
correções às outras etapas. Em seguida, o enrolamento teve sua área modificada
e, então, foi definido que até janeiro de 2015 todas as ações serão monitoradas
nestas áreas, ao passo que as outras implementações ocorressem.
Figura 17: Melhoria no novo layout do encastoamento.
Fonte: Próprio autor.
Após o tempo de avaliação, todas as ações discutidas para corrigir grandes
falhas serão inseridas em um novo projeto regido pela metodologia Pesquisa-
ação e implementados novamente até abril de 2015, quando será o início do novo
ERP.
Importante notar que podem ocorrer tantos ciclos de melhorias quantos os
responsáveis identificarem necessários para corrigir os problemas identificados, a
fim de atingir a total adaptação dos operadores ao novo processo.
56
5. CONCLUSÃO
A utilização da metodologia Lean Manufacturing contribuiu para buscar a
diminuição de desperdícios na fábrica sem investimentos expressivos em
recursos. Através destes conceitos, foi possível encontrar um foco para reduzir a
demora na entrega de produtos para os clientes internos, além do melhor
gerenciamento da manufatura.
A gestão visual se mostrou uma ferramenta importantíssima para o
gerenciamento da manufatura pelos coordenadores e gerente, mas ainda mais
importante para os operadores que recebem sinais rápidos para a tomada de
suas ações. Além de ter impactado no conceito de 5S, as demarcações dos
inventários intermediários no chão tiveram uma contribuição significativa na
redução de problemas de altos inventários e/ou inventários obsoletos, os quais
impactam diretamente na qualidade para este tipo de produto.
Juntamente a isto, as ferramentas desenvolvidas para gerenciamento de
recursos integradas à manufatura ofereceram um melhor controle do processo e
rápidas intervenções após o início dos turnos, quando necessários. Por isso, a
análise de capacidade produtiva buscou nivelar todos os processos da fábrica,
diminuindo a necessidade de alocação de pessoas durante o processo.
Desta forma, o conjunto de melhorias realizadas neste trabalho contribuiu
para uma melhor reação aos problemas encontrados. Assim, espera-se que o
cronograma de implementação seja cumprido e que no futuro as ferramentas
sejam mantidas e continuamente melhoradas para garantir o menor tempo e a
maior qualidade.
Por fim, a aceitação e confiança dos operadores no trabalho desenvolvido,
incentivaram a continua busca por melhorias do processo, de forma a atingir a
excelência em produtividade e qualidade. Este trabalho fez parte de uma destas
melhorias, permitindo o grande aprendizado de muitos conceitos através da
associação de teoria e prática, proporcionando a formação complementar do
futuro profissional da indústria, o qual deixa de ver o processo e passa a, de fato,
enxergá-lo.
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