UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN · 2018. 12. 21. · Campus Avançado...
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM Curso de Administração - CAD Larissa Maria Rego de Oliveira Fernandes RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL COMO COMPONENTE MULTIPLICADOR DE RESULTADOS: Um estudo de caso na MR MOTOS na cidade de Pau dos Ferros/RN PAU DOS FERROS - RN 2010
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN
Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM
Curso de Administração - CAD
Larissa Maria Rego de Oliveira Fernandes
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL COMO COMPONENTE MULTIPLICADOR DE RESULTADOS:
Um estudo de caso na MR MOTOS na cidade de Pau dos Ferros/RN
PAU DOS FERROS - RN
2010
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Larissa Maria Rego de Oliveira Fernandes
O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL COMO COMPONENTE MULTIPLICADOR DE RESULTADOS:
Um estudo de caso na MR MOTOS na cidade de Pau dos Ferros/RN
Relatório Final de Curso apresentado ao Curso de Administração/CAMEAM/UERN, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em administração.
Professor Orientador: Esp. Vagner Miranda de Carvalho Área: Gestão de Pessoas
PAU DOS FERROS - RN
2010
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COMISSÃO DE ESTÁGIO
Membros:
_________________________________________________________ Larissa Maria Rego de Oliveira Fernandes
Aluna
_________________________________________________________ Esp. Vagner Miranda de Carvalho
Professor Orientador
________________________________________________________ Evânia Raquel Freire Viana
Supervisora de Estágio
________________________________________________________ Professor. Esp. Alexandre Wállace Ramos Pereira
Coordenador de Estágio Supervisionado:
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Larissa Maria Rego de Oliveira Fernandes
O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL COMO COMPONENTE MULTIPLICADOR DE RESULTADOS:
Um estudo de caso no MR MOTOS na cidade de Pau dos Ferros/RN
Este Relatório Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO e aprovado em sua forma final pela Banca Examinadora designada pelo Curso de
Administração/CAMEAM/UERN, Área: Gestão de Pessoas.
Pau dos Ferros/RN, em _____ de __________________ de __________.
BANCA EXAMINADORA
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Professor Esp. Vagner Miranda de Carvalho
Orientador – UERN
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Professor Esp.Gledson Antônio Dias de Oliveira
Examinador – UERN
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Professora Esp. Sidnéia Maia de Oliveira Rêgo
Examinadora – UERN
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DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Assis e Vilaneide, e a minha irmã Pollyana, por sempre acreditarem em mim. Obrigada pelo incentivo e
todo apoio que me foi depositado, graças ao amor incondicional de vocês esse sonho que há cinco anos teve
início hoje pôde ser concretizado. Amo vocês!
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AGRADECIMENTOS
Antes de tudo quero agradecer a Deus por ter me oferecido a oportunidade de viver, evoluir a
cada dia e conhecer todas as pessoas que citarei abaixo. Em toda a minha caminhada, eu estava
cercada de pessoas amadas, que me deram apoio e me estimularam para chegar até aqui. Gostaria de
dizer obrigada a todos aqueles que tornaram esse trabalho possível.
Aos meus pais Assis e Vilaneide pelo grande incentivo, por terem me oportunizado a conclusão
de uma graduação, mais que isso, por estarem comigo na concretização dos meus sonhos. Obrigada
pela confiança, carinho e paciência.
A toda a minha família, minha irmã, minha avó, por acreditarem em mim, pela força diária,
compreensão e por torcerem pelo meu sucesso.
Às minhas amigas Luanna Giselly, Fernanda Emanuela e Mikarla Monaíza, agradeço por
fazerem parte da minha vida, por toda longa estrada percorrida. Vocês ajudaram a construir a minha
história, e hoje sei que jamais irei esquecer-me de vocês. Obrigada pela grande amizade.
Aos demais colegas formandos, pelo companheirismo solidário, pela força espiritual para eu
perseguir todo esse caminho, sem dúvidas nenhuma serão inesquecíveis em minha vida. Eu adoro
todos vocês!
A toda a equipe da MR MOTOS pela disponibilidade e confiança em compartilhar suas idéias
na conclusão desse trabalho.
Ao meu professor e orientador Vagner Miranda pela grande dedicação, disponibilidade e
compreensão dada a minha pessoa durante todo esse processo de conclusão de curso.
Aos professores do departamento de administração, pelos ensinamentos e valores transferidos
durante esses cinco anos de faculdade, seus conhecimentos servirão de alicerce para a formação da
minha carreira profissional.
A todos aqueles que, de uma maneira direta ou indireta, contribuíram para esta etapa da minha
formação acadêmica.
A todos o meu muito obrigada!
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“Se queres colher em três anos, plante trigo; se queres colher em dez anos, plante uma árvore; mas se queres
colher para sempre, desenvolva o homem”.
(Provérbio Chinês)
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RESUMO
O presente trabalho é um estudo de caso realizado na MR MOTOS, concessionária da marca YAMAHA na cidade de Pau dos Ferros/ RN. A pesquisa evidencia a importância que o desenvolvimento de pessoal vem a agregar a organização, multiplicando resultados e gerando valor perante seus colaboradores e gestores. Neste estudo, foi analisada a existência de ações relacionadas ao desenvolvimento de pessoas na empresa, apontando a influência destes para o alcance de resultados eficazes. Nessa perspectiva, os objetivos em questão visam analisar a existência de trabalhos voltados a essa temática, identificar a percepção da gestão no tocante às suas ações, visualizar o perfil dos colaboradores e avaliar a percepção dos mesmos em relação a essas práticas de aprendizagem, bem como sugerir estratégias relacionadas ao desenvolvimento de pessoal que visem otimizar as atividades e como conseguinte o alcance dos resultados almejados pela organização. Fez-se um levantamento bibliográfico voltado para a gestão de pessoas, suas ações estratégicas, uma análise substancial do comportamento organizacional perante as práticas de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), e seguidamente foram expostos os principais pontos e diretrizes do desenvolvimento de pessoal. A metodologia desenvolvida será de caráter quanti-qualitativa pela necessidade de utilizar técnicas estatísticas e métodos que envolvem a obtenção de dados descritos sobre as pessoas envolvidas. O trabalho foi desenvolvido por um estudo de caso no intuito de investigar um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto e através de uma pesquisa bibliográfica para fundamentação científica. Utilizou-se também um estudo descritivo para obter conhecimento da amostra em questão. Dessa forma, com os resultados levantados, serão destacadas algumas sugestões e recomendações visando uma melhor alocação das atividades de desenvolvimento de pessoas e entre outras mais que foram observadas no decorrer da pesquisa, tendo assim o propósito de fortalecer as ações aprendizagem e crescimento da organização.
Palavras-Chave: Desenvolvimento de Pessoal; Resultados; Comportamento e Aprendizagem.
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CHA – Conhecimento, Habilidade e Atitude
CO – Comportamento Organizacional
DP – Departamento de Pessoal
FACEP – Faculdade Evolução Alto Oeste Potiguar
RH – Recursos Humanos
T&D – Treinamento e Desenvolvimento
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 1 – Atual Gestão de Pessoas.................................................................................................. 28
Figura 2 – Cinco estágios do desenvolvimento em grupo.................................................................. 41
Figura 3 – Estratos do desenvolvimento............................................................................................. 44
Figura 4 – Fluxo de investigação – efeito cascata de mão dupla....................................................... 46
FOTOGRAFIAS
Fotografia 1 – MR MOTOS (frente)..... ............................................................................................ 13
Fotografia 2 – MR MOTOS (entrada).... .......................................................................................... 13
Fotografia 3 – YA-1 (libélula vermelha).............................. ............................................................. 14
Fotografia 4 – Emblema da YAMAHA MOTOR................................................................................ 15
Fotografia 5 – Siderúrgica Bethlehem Steel Company..................................................................... 21
Fotografia 6 – Hawthorne (vista aérea)............................................................................................ 26
Fotografia 7 – Hawthorne (departamento de montagem de cabos)................................................. 26
GRÁFICOS
Gráfico 1 – Perfil dos colaboradores (gênero).................................................................................... 60
Gráfico 2 – Perfil dos colaboradores (idade)...................................................................................... 60
Gráfico 3 – Perfil dos colaboradores (nível de escolaridade)............................................................. 60
Gráfico 4 – Frequência das capacitações.......................................................................................... 61
Gráfico 5 – Conhecimento do desenvolvimento................................................................................. 62
Gráfico 6 – Tipos de capacitações..................................................................................................... 62
Gráfico 7 – Utilização dos conhecimentos adquiridos em treinamentos............................................ 63
Gráfico 8 – Expectativas de evolução................................................................................................ 64
Gráfico 9 – Influência do desenvolvimento com os resultados........................................................... 64
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SUMÁRIO
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
EPÍGRAFE
RESUMO
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................................... 12
1.1 Caracterização da organização................................................................................................. 12
1.1.1 História da YAMAHA................................................................................................................. 14
1.2 Situação problemática............................................................................................................... 15
1.3 Objetivos..................................................................................................................................... 17
17 1.3.1 Objetivo Geral...........................................................................................................................
1.3.2 Objetivos específicos.................................................................................................................
1.4 Justificativa................................................................................................................................. 17
2. REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................................... ......
2.1 A história dos recursos humanos x teorias da administração.............................................. 20
2.1.1 Administração científica............................................................................................................. 20
2.1.2 Administração clássica.............................................................................................................. 23
2.1.3 Teoria das relações humanas................................................................................................... 24
2.2 Práticas da administração de recursos humanos................................................................... 26
2.2.1 Breve histórico da evolução dos recursos humanos no Brasil.................................................. 27
2.2.2 A gestão de pessoas e a qualificação no desenvolvimento de pessoas................................... 29
2.3 A postura estratégica do desenvolvimento de pessoal......................................................... 31
2.3.1 Definição de estratégia.............................................................................................................. 31
2.3.2 O desenvolvimento de pessoal como estratégia competitiva.................................................... 32
2.4 O comportamento organizacional e o desenvolvimento de pessoas................................... 34
2.4.1 Conceito e importância do estudo do comportamento organizacional (CO)............................. 34
2.4.2 A relevância do treinamento na administração da diversidade................................................. 36
20
17
11
2.4.3 A influência do T&D no comportamento dos funcionários......................................................... 38
2.4.4 A contribuição do T&D no comportamento das equipes........................................................... 39
2.5 Desenvolvimento de pessoal.................................................................................................... 42
2.5.1 Contexto histórico e atual definição........................................................................................... 42
2.5.2 Diagnóstico das necessidades de desenvolvimento................................................................. 44
2.5.3 O efeito do desenvolvimento sobre colaboradores e empresa.................................................
2.5.4 Métodos e técnicas de desenvolvimento de pessoas...............................................................
47
49
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...................................................................................... 51
3.1 Caracterização da pesquisa...................................................................................................... 51
3.2 Universo e amostra.................................................................................................................... 53
3.3 Seleção dos sujeitos..................................................................................................... ............. 54
3.4 Coleta de Dados......................................................................................................................... 54
3.5 Tratamento dos dados..................................................................................................... .......... 55
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS........................................................................... 57
4.1 Análise da entrevista.................................................................................................................. 57
4.2 Análise dos questionários......................................................................................................... 59
5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES................................................................ 65
5.1 Conclusões.................................................................................................................................. 65
5.2 Sugestões e recomendações....................................................................................................... 66
REFERÊNCIAS.................................................................................................................................. 68
APÊNDICES .................................................................................................................................... 70
Apêndice A – Entrevista aplicada a gerência da MR MOTOS
Apêndice B – Roteiro de questionário com os colaboradores da MR MOTOS
ANEXOS........................................................................................................................................
Lista de acompanhamento das atividades de estágio
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1. INTRODUÇÃO
O grande diferencial que pode ser evidenciado entre as empresas vem sendo, sem dúvidas, o
investimento continuado e propício a aprendizagem. Em meio a isso, a administração tem se utilizado
dessas ações como forma de se tornarem mais competitivas e fortes perante as mudanças repentinas
e dinâmicas da economia mundial. Dessa forma, os executivos que estão à frente das empresas e da
nova cultura da informação se sentem impulsionados a estimularem suas equipes a um nível de
desempenho ótimo para assim se manterem capazes de enfrentar qualquer temporalidade que possa
vir a abalar a estrutura da organização.
Nesse sentido, sabe-se que é de suma importância que seus colaboradores, um dos principais
bens das empresas, sejam engajados com os objetivos e políticas da organização. Para tanto, torna-se
necessário o investimento nesses profissionais através de um desenvolvimento de pessoal que seja
adequado a realidade da empresa, despertando nestes o interesse, criatividade, pró- atividade,
liderança e adaptação a essas mudanças inusitadas, estimulando-os e preparando-os assim, para os
novos desafios.
1.1 Caracterização da organização
A origem do grupo Recorel inicia-se no final da década de oitenta, quando o empresário
Aldemir Guedes do Rego, demonstra o interesse em se dedicar a venda de peças e acessórios para
veículos com o intuito de atender ao público de Pau dos Ferros e região do Médio e Alto Oeste
Potiguar.
Algum tempo depois, os negócios cresceram e a empresa passa a incorporar à sua marca,
além da venda de peças, serviços em mecânica e o consórcio de motocicletas, se destacando assim
no ramo de atividades comerciais da cidade.
A partir de então, com sua capacidade crescente, e após diversos investimentos no setor, em
maio de 2009 a empresa inaugura na cidade a MR Comércio de Motos e Serviços LTDA,
concessionária autorizada da marca YAMAHA, sob o CNPJ: 05.981.186/0001-20, localizada na Rua
Quintino Bocaiúva, 281, no centro de Pau dos Ferros.
A empresa tem uma área de mais de 400m² e dispõe de um quadro de dezesseis
colaboradores. A sua estrutura organizacional está dividida em: sala da diretoria, gerência, supervisão,
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vendas e serviços gerais. A MR MOTOS ainda é dividida em: oficina, que é composta de sala de
motores, Box de lava jato, três rampas para serviços, seção de peças e acessórios, atendimento aos
consorciados e sala da direção. A seguir fotografias 1 e 2 da empresa.
Fotografia 1 - MR MOTOS (frente) Fonte: www.recorel.com.br, 2009.
Fotografia 2 - MR MOTOS (entrada) Fonte: www.recorel.com.br, 2009.
O Empreendimento possui uma política ambiental bastante engajada com um trabalho de
coleta de lixo seletiva. As embalagens dos produtos têm um destino útil e suas fossas são construídas
de acordo com as normas dos órgãos de fiscalização ambiental. A empresa se destaca das demais
devido a essas iniciativas e também por criar oportunidades sociais na geração de emprego e renda
contribuindo para o crescimento econômico da cidade.
A proposta de abrir a MR MOTOS, veio do convite do próprio fabricante que ao analisar o perfil
do empreendedor encontrou nele as características que precisavam para construir em Pau dos Ferros
a revenda YAMAHA. Essas características eram: a admiração pela história que a montadora possuía
no Brasil e no mundo, como também conhecimento que o senhor Aldemir tinha pela qualidade do
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produto por já trabalhar com este há muitos anos em seu sistema próprio de consórcio. Outra razão
encontrada pelos dirigentes da YAMAHA foi à região do Alto Oeste por possuir uma posição estratégica
e privilegiada ao atender em média trinta e seis municípios em sua extensão geográfica. Dessa forma,
houve uma combinação de interesses de ambas as partes tornando-se uma operação comercial de
sucesso.
1.1.1 História da YAMAHA1
A empresa foi fundada em 1950 por Genichi Kawakami em novembro de 1953 no momento em
que ele conseguiu desenvolver um novo produto que poderia se utilizar do mesmo equipamento de
fabricação de hélices. Dez meses depois, o protótipo do primeiro modelo de motocicleta estava
terminando. A produção começou em janeiro de 1955 e as vendas no Japão iniciaram em fevereiro.
A primeira motocicleta de sucesso foi a YA-1, que foi conhecida pelos entusiastas japoneses
como Akatombo (libélula vermelha), estabelecendo a reputação da empresa em fabricar motos
duráveis e de ótima qualidade. Sua reputação aumentou com a entrada da empresa nas competições
de motociclismo para mostrar claramente a superioridade do produto e alargar o reconhecimento da
marca YAMAHA. Abaixo fotografia 3 com a libélula vermelha.
Fotografia 3 - YA-1(libélula vermelha) Fonte: www.yamaha-motor.com.br, 2009.
Dez dias após a fundação em 1º de julho de 1955, a equipe YAMAHA venceu a 3ª Corrida de
Subida do Monte Fuji e varreu os primeiros lugares nas competições que se sucederam até o ano
seguinte no Japão, quando passou a participar e destacar-se também em competições internacionais.
1 Informações disponíveis no site: www.yamaha-motor.com.br
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O nome da marca YAMAHA originou-se no nome de Torakusu Yamaha, o fundador de sua
companhia matriz e o emblema, um arranjo de três diapasões, usados para afinar instrumentos
musicais tem sido usado pela YAMAHA MOTOR desde a sua fundação. A definição aos três diapasões
incorpora a idéia de: "clientes, sociedade e indivíduos", sendo estes os três elementos da filosofia
corporativa da empresa, como mostra a fotografia 4 abaixo.
Fotografia 4 - Emblema da YAMAHA MOTOR Fonte: www.yamaha-motor.com.br, 2009.
A YAMAHA MOTOR começa sua história no Brasil no ano de 1970 e no ano seguinte foi
inaugurada a primeira indústria brasileira de motocicletas localizada na Rodovia Presidente Dutra. Após
algum tempo, em 1985 a Yamaha consolida ainda mais suas raízes no Brasil, e inaugura, na Zona
Franca de Manaus, a YAMAHA MOTOR da Amazônia, sua segunda fábrica dispondo assim de
tecnologia de ponta e capacidade de expansão crescente e forte perante o seu mercado.
Atualmente, a marca está presente nos vinte e sete estados brasileiros através de suas
concessionárias e segundo o site da Agência AutoInforme de abril de 2009, a YAMAHA detém 13,6%
de participação nas vendas no país vindo a ocupar assim o segundo lugar no ranking das maiores
montadoras
1.2 Situação problemática
À medida que o contexto econômico passa por situações inesperadas, fruto de uma economia
extremamente volátil, com mudanças repentinas como crise financeira, concorrência acirrada e
avanços da tecnologia, torna-se vital por parte dos empresários e líderes que estão a frente do
ambiente corporativo tentarem se adaptar a essas alavancagens e mudanças inesperadas que o
mercado impõe e assim quebrar antigos paradigmas que são nocivos para a organização.
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Os gestores das organizações e essencialmente os profissionais da área de gestão de
pessoas devem acompanhar e avaliar a influência dessas mudanças e desses fatores como forma de
não deixar sua empresa defasada. Para isso, o investimento nas pessoas que fazem o capital humano
e intelectual nas organizações é primordial. Torná-las aptas a encarar qualquer situação circunstancial
e instigá-las a serem pró-ativas faz-se necessário, uma vez que por mais que possuam os melhores
recursos, equipamentos e um mercado potencial significativo, de nada vai adiantar se a mesma não
investir e tiver engajado em sua política um programa eficaz de desenvolvimento de seus
colaboradores.
Milkovich e Boudreau (2006) conceituam desenvolvimento de pessoal como um processo de
longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros
membros valiosos da organização. Em outras palavras, o desenvolvimento propicia o amadurecimento
de indivíduos de forma mais ampla e não específica para um posto de trabalho. É uma estratégia
educacional destinada a mudar atitudes e estruturas de organizações, tornando-as altamente
adaptáveis às mudanças sociais e tecnológicas, integrando as necessidades humanas às metas
organizacionais e vice-versa.
Devido a isso, ao seu papel transformador, o desenvolvimento tem estimulado as
organizações a serem mais flexíveis, felizes, saudáveis, competitivas, a desenvolver competências, a
disseminar a cultura, os valores, a missão, visão, a reter talentos e entre outras vantagens, podendo
também ser considerada como área estratégica, pois está intimamente ligada ao alcance dos objetivos
almejados pela alta administração. No entanto, é preciso desmistificar a idéia de que programas de
desenvolvimento geram um custo extra para a organização e mostrar o outro lado das inúmeras
qualidades que ele tem a oferecer.
De acordo com Ferreira (1993 apud CAMPOS et al. 2004), em um estudo realizado para
avaliar os seus benefícios na área gerencial com 157 indivíduos, os quais ocupavam cargos gerenciais
de uma empresa sediada na capital e com unidades administrativas e operacionais no interior do
Estado de São Paulo, mostraram que, concomitantemente ao aperfeiçoamento dos conhecimentos,
habilidades e atitudes por parte dos sujeitos, estes também tomaram consciência de seu papel na
organização, que por sua vez, requer uma postura profissional, consciente e responsável. Entre os
benefícios gerados para com a organização está a satisfação e aproveitamento dos recursos humanos.
Tais eventos refletiram em maior produtividade, agilidade no atendimento aos clientes e melhor
qualidade dos serviços prestados.
Devido a isso, percebe-se que o desenvolvimento de pessoal deve estar presente em todo tipo
de organização por mais complexa ou simples que seja e independente também de qualquer segmento
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de mercado em que trabalha, devendo ser pensado como um diferencial competitivo e não como gasto,
já que seus proveitos, como podemos observar, podem ser vistos a curto, médio e longo prazo.
A partir das considerações que foram elencadas, o presente trabalho de pesquisa está
estruturado na seguinte indagação: “como as atividades de desenvolvimento de pessoal podem
refletir positivamente para o alcance dos resultados da empresa MR MOTOS, na cidade de Pau
dos Ferros/RN?”
1.3 Objetivos
1.3.1 Geral
Analisar a existência de ações de desenvolvimento de pessoal e sua influência sobre o alcance
dos resultados na empresa MR MOTOS em Pau dos Ferros/ RN.
1.3.2 Específicos
Verificar a existência de atividades relacionadas ao desenvolvimento de pessoal na empresa
em estudo;
Identificar à percepção da gestão no tocante a importância das ações de desenvolvimento de
pessoas;
Visualizar o perfil dos colaboradores e avaliar a percepção desses em relação às práticas de
desenvolvimento de pessoas;
Sugerir estratégias relacionadas ao desenvolvimento de pessoal que visem otimizar as
atividades e como conseguinte o alcance dos resultados.
1.4 Justificativa
Os processos de renovação social e tecnológica, juntamente com o advento da globalização no
início da década de 1990 têm obrigado as organizações a se espelharem em novos modelos e práticas
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de gestão no intuito de se adequarem cada vez mais as situações contingenciais. Devido a isso, essas
mutações, não vieram sozinhas, isto é, trouxeram consigo um alto grau de tensão para as empresas,
onde as mesmas não têm outra alternativa a não ser empenharem cada vez mais aos novos desafios
da modernidade. Para manterem-se fortes e competitivas as organizações, se utilizam do
desenvolvimento de pessoal e programam-se com a finalidade de manter seus funcionários cientes das
novas técnicas e conceitos que se alteram constantemente.
Dessa forma, o desenvolvimento de pessoas vem para auxiliar as organizações e o capital
humano a se tornarem mais flexíveis e se adaptarem com maior facilidade às mudanças e a as
renovações das ferramentas nos processos de gestão. Estimulando a harmonia e integração entre
empresa e funcionários, pois somente havendo confiança nos outros e crendo nos valores da
organização a qual pertence é que o indivíduo poderá liberar sua capacidade intelectual e criativa ao
trabalho que desempenha na organização.
Nesse sentido, nota-se que a capacitação profissional ganhou maior importância e tornou-se
essencial, pois passou a ser um elemento estratégico e fundamental para o sucesso na gestão de
empresas, contribuindo para emergir o sentimento de compromisso para com a organização e
conseqüentemente ao alcance dos objetivos.
Fleury & Fleury (2004) esclarecem que na busca pela maximização dos resultados, as
empresas estão repensando seus modelos de gestão e conseqüentemente investindo em seu
patrimônio e capital intelectual. Adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir
conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor a organização e valor social
ao indivíduo.
Nesse contexto, essa pesquisa torna-se relevante para identificar a importância e a constante
preocupação que a empresa estudada, MR MOTOS, deve ter para com o desenvolvimento de seus
colaboradores. Pois seu processo contínuo proporcionará um melhor ambiente de trabalho, qualidade
de atendimento e a satisfação da clientela, que com isso também será a mais beneficiada à medida
que é tratada com uma equipe mais preparada, se tornando assim uma ferramenta eficaz no que diz
respeito ao alcance dos objetivos da organização.
A viabilidade deste trabalho consistirá em verificar a realidade da referida empresa no que se
refere ao Desenvolvimento de seus colaboradores, assim como o de propor ações e idéias que sirvam
de fundamento para tornar a relação entre ambos a mais eficiente e eficaz possível através desse
pensamento.
Assim, esse estudo justifica-se também por enriquecer o conhecimento acadêmico, uma vez
que a busca de conhecimentos permite desenvolver o que foi aprendido ao longo do curso,
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despertando de reflexões. Da mesma forma, ajuda a compreender o universo das organizações e a
importância do desenvolvimento de pessoal como ferramenta singular da administração de pessoas e
valorização do capital humano.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo vem com o propósito de abordar conceitos ligados a temática que servirão de
embasamento e esclarecimento da pesquisa. Dessa maneira, serão destacados assuntos como a
história dos recursos humanos x teorias da administração, as práticas da gestão de pessoas, a postura
estratégica do desenvolvimento de pessoal, a relação existente entre o comportamento organizacional
e o desenvolvimento de pessoas e por fim uma discussão sobre do desenvolvimento de pessoal no
âmbito das organizações.
2.1 A história dos recursos humanos x teorias da administração
O advento da revolução industrial, no início do século XX, trouxe um novo sistema produtivo e
de industrialização. Onde a operacionalização do trabalho tornou-se mais forte e acentuada nas
fábricas, e as pessoas passaram a ser vistas como parte integrante de uma “máquina”. Estas, não
eram encaradas como uma parte decisiva, determinante e chave do desenvolvimento das
organizações, ou seja, tinha-se apenas uma visão limitada e mecanicista das pessoas.
De acordo com Maximiano (2004):
No início do século XX, essa visão mecanicista das pessoas era reflexo da orientação que vinha da Revolução Industrial. A prioridade era a eficiência da produção naquele momento de expansão industrial, quando o importante era aproveitar as oportunidades do mercado. As pessoas eram apenas “peças humanas”. (MAXIMIANO, 2004, p. 60)
Assim sendo esse processo de evolução do tratamento das pessoas nas organizações será
melhor evidenciado seguidamente com a história das teorias administrativas.
2.1.1 Administração científica
A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo deste século pelo engenheiro
americano Frederick W. Taylor, nascido na Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família
"quaker" de princípios rígidos e foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção ao
trabalho e poupança. Em 1893, foi contratado para trabalhar exclusivamente na Siderúrgica Bethlehem
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Steel Company procura aplicar aí as suas concepções (uma das grandes siderúrgicas, com cerca de
4.000 empregados), na qual desenvolveu suas idéias a respeito da administração científica. Abaixo a
fotografia 5, mostra à siderúrgica onde Taylor trabalhou:
Maximiano (2004) afirma que Taylor foi a primeira pessoa que começou um movimento de
mudança no pensamento da época elaborando, a partir dos vários debates que aconteciam sobre
eficiência e ganhos de produtividade, a chamada administração científica.
Com isso, a sua preocupação original através dos seus estudos e observações foi tentar
eliminar o fantasma do desperdício e elevar os níveis de produtividade através da aplicação de
métodos e técnicas da engenharia industrial. A partir disso, Taylor desenvolveu a análise do trabalho
realizado pelos operários, a partir de estudos dos tempos e movimentos, que permitiria a racionalização
das metodologias de trabalho dos mesmos e a fixação de tempos padrões para a execução de cada
tarefa. Estabeleceu que toda operação fabril pode e deve ser padronizada e planejada, de modo a
eliminar todo e qualquer desperdício de esforço humano e de tempo.
Esse estudo permitiu maior especialização das atividades, e adequação de cada operário à sua
atividade. As normas de atuação no trabalho passaram a ser mais claras e detalhadas, e o empregador
obteve maior controle sobre o desempenho do operário. Todas as atividades eram divididas em tarefas
e ensinadas aos empregados, surgindo então à idéia de “treinamento”. (CHIAVENATO, 2001)
Em 1903, Taylor divulgou o estudo Shop management, no qual propõe quatro princípios que
caracterizam a administração científica, Maximiano (2004), os descrevem como:
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de produção.
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a
melhor maneira de executar tarefas.
Fotografia 5 - Siderúrgica Bethlehem Steel Company.
Fonte: www.historiadaadminitração.com.br, 2010.
22
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as
pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
4. Deveria haver uma atmosfera de intima e cordial cooperação entre a administração e os
trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável à aplicação desses princípios.
Trabalhando junto aos operários, Taylor chegou à conclusão de que o operário médio produzia
potencialmente muito menos do que era capaz, com o equipamento disponível. Este pensamento, fez
surgir à idéia mecanicista que é a de fazer com que o trabalhador se ajustasse à máquina. Observou,
igualmente, que o trabalhador mais diligente perdia o estímulo e o interesse ao receber remuneração
igual ao que produzia menos e concluiu pela necessidade de criar condições para pagar mais ao
operário que produzisse mais.
Chiavenato (2001) descreve essa visão empregada na época de homem econômico como:
Essa estreita visão da natureza humana - o homem econômico - não se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda, via, no operário da época, um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado continuamente através do trabalho previamente racionalizado e do tempo-padrão. (CHIAVENATO, 2001, p.68)
Neste conceito de Homo Economicus, em que o empregado age motivado pelo interesse do
ganho material e financeiro, produzindo o máximo possível sem levar em consideração outros fatores
motivacionais importantes, foi um aspecto típico dessa teoria. A mesma, de um modo geral, via a
organização dentro de um sentido “mecânico,” e o emprego dessas técnicas mecanicistas passou a
representar a desumanização do trabalho industrial.
Devido a isso, a obra de Taylor foi susceptível de várias críticas que apesar de tal fato, seu
trabalho não deixou de ser importante para estudos seguintes e também como alicerce para a Teoria
Geral da Administração. As principais críticas sofridas foram:
- O mecanismo de abordagem restringiu-se a tarefas e fatores do operário – como um arranjo
rígido e estático de peças;
- A superespecialização que robotiza o operário, privando o operário da satisfação do trabalho e
violando a dignidade humana – trata-se de uma decomposição analítica das funções e a
negação da visão da situação a cada nível;
- Visão microscópica do homem, tomando-o isoladamente e como um apêndice da maquinaria
industrial;
- Ausência de comprovação científica de suas poucas pesquisas e experimentação científica
para comprovar suas teses;
23
- Abordagem incompleta da organização, ignorando a vida social interna dos participantes da
organização – omite a organização informal e os aspectos humanos da organização;
- Limitação do campo de aplicação – se restringiu aos problemas de produção na fábrica, não
considerando os demais aspectos da vida da organização, como financeiro, comercial,
logístico.
Nessa perspectiva, é notável que tais estudos, apesar de “simplistas,” serviram de base para
ajudar a entender a organização como um todo e a permitir avanços mais substanciais, como também
o comportamento humano, que passou a ser observado e analisado por outros parâmetros. Em outras
palavras, é eminente que a administração científica mostrou-se “útil” para o aprimoramento do
desempenho organizacional e conseqüentemente, após sua apreciação crítica, para um novo sentido
de como era visto e tratado os recursos humanos daquela época.
2.1.2 Administração Clássica
A Teoria Clássica da Administração surgiu na Europa, mais especificamente na França, em
1916, com a publicação do livro: “Administracion Industrielle et Generale” de Henry Fayol. Engenheiro
de minas pela École Nationale Supérieure des Mines em Saint-Étienne, que com 19 anos começou a
trabalhar como engenheiro na Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville em Commentry
que se encontrava a beira da falência. Em decorrência de seu trabalho conseguiu elevar a empresa a
um novo patamar de resultados, com isso, foi promovido a diretor em 1888.
Sua teoria caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para
ser eficiente. A abordagem clássica via o todo organizacional e a sua estrutura em si, para garantir
eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos ou pessoas.
De acordo com Fayol as funções básicas da empresa são seis: funções técnicas; funções
comerciais; funções financeiras; funções de segurança; funções contábeis e funções administrativas
(sendo que estas últimas coordenam e sincronizam as demais). Cabe também à função administrativa
formular o programa de ação geral da empresa.
O seu sistema de administração se dividia em três partes:
1) A administração é uma função distinta das demais funções;
2) A administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e
controle;
3) O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido.
24
Maximiano (2004) expõe a obra de Fayol como:
O pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como uma função separada das demais funções da empresa. O maior impacto dessa idéia está na identificação do trabalho dos gerentes como sendo distinto das operações técnicas da empresa. Os gerentes que não conseguem perceber essa distinção envolvem-se com detalhes técnicos da produção e prestação de serviços, negligenciando as funções de administrar toda a empresa. Ao apontar essa distinção, Fayol ajudou a tornar mais nítido o papel dos executivos – os administradores de nível alto na hierarquia da organização. (MAXIMIANO, 2004, p. 58)
Como pode ser analisado, o pensamento de Fayol com relação ao nível executivo foi
predominante na administração clássica. Uma vez que, o seu foco foi um pouco diferente da teoria
científica, que elencava mais as atividades operacionais. Neste, o dirigente (administrador), passou a
ser a principal fonte de energia para as operações. A partir daí a profissão de administrador surge,
assim, como uma necessidade das organizações à medida que estas vão aumentando.
Contudo, assim como a administração científica, a obra de Fayol também teve suas
apreciações críticas à medida que se restringia apenas a organização formal, estabelecendo esquemas
lógicos e pré-estabelecidos. Em outros termos, ela também foi simplificada e incompleta, pois não
considerava o comportamento humano (psicológico e social) dentro da organização. Porém, se
tornaram relevantes para uma posterior evolução das idéias e da importância do capital humano como
diferencial de mudanças. As críticas feitas foram:
- Abordagem simplificada da organização formal;
- Ausência de teorias experimentais;
- Extremo racionalismo;
- "Teoria da Máquina";
- Abordagem incompleta da organização;
- Abordagem Sistema Fechado.
2.1.3 Teoria das relações humanas
Esta teoria surge na década de 1930 nos EUA como uma alternativa as anteriores teorias. O
grande desenvolvimento tecnológico vai alterar radicalmente o funcionamento das fábricas surgindo um
novo estilo de vida. A partir daqui, há uma maior valorização aos aspectos psicológicos e sociológicos
no interior da organização. Os psicólogos vão determinar as características humanas exigidas para
25
cada tarefa, construindo instrumentos que permitam medir cientificamente as capacidades dos
trabalhadores (testes).
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisa dos EUA realizou uma experiência numa fábrica
de equipamentos de componentes telefônicos. Esta experiência foi orientada por Elton Mayo, cientista
social que juntamente com seus colegas do Departamento de Pesquisa Industrial da Harvard Business
School, desenvolveram uma pesquisa longa e complexa na Western Electric Company que tinha por
objetivo determinar a relação entre a produtividade e a iluminação do local de trabalho.
Sobre o assunto, Chiavenato (2001) argumenta que:
A teoria clássica e a administração científica nunca foram pacificamente aceitas num país democrático como os Estados Unidos, onde trabalhadores e sindicatos passaram a considerá-las um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. Verificou-se que a administração se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático de vida americano. A teoria das relações humanas nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência a desumanização do trabalho com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se submeter. (CHIAVENATO, 2001, p. 135)
Dessa forma, a experiência em Hawthorne decorreu em quatro fases e concluiu-se que os
operários desenvolviam um sentimento de solidariedade dentro do grupo, considerado como delator
aquele que prejudicasse um companheiro.
Da pesquisa foram retiradas as seguintes conclusões:
- A produção não é determinada pela capacidade fisiológica do empregado, mas pela sua
integração social no grupo de trabalho
- O comportamento dos trabalhadores é influenciado pelas normas e valores desenvolvidos
pelos grupos em que participam.
- A empresa era encarada como uma organização social composta por diversos grupos
informais, que definem as suas próprias regras de comportamento, suas crenças e
expectativas.
A seguir fotografias 6 e 7 mostram Hawthorne em 1925:
26
Fotografia 6: Hawthorne (vista aérea) Fonte: www.historiadaadminitração.com.br, 2010.
Fotografia 7: Hawthorne (departamento de montagem de cabos) Fonte: www.historiadaadminitração.com.br, 2010.
A partir dessa experiência, foi possível compreender melhor o comportamento humano, bem
como suas atitudes e valores perante a organização no momento em que foram lançadas as bases de
uma nova filosofia de administração das relações humanas. Foi dado então, pela primeira vez um
enfoque comportamental na maneira de enxergar as pessoas em sua totalidade, não as considerando,
portanto, como um ser isolado ou como mero recurso de produção e sim como parte importante
(membro de um grupo) que é capaz de transformar o meio e a realidade por ele vivenciada.
2.2 Práticas da administração de recursos humanos
A administração de recursos humanos compreende o conjunto de procedimentos e técnicas
que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Devido ao contexto
vivenciado pelas empresas, que é caracterizado por mudanças constantes de natureza econômica,
social e tecnológica, é essencial a qualquer companhia uma administração voltada para a gestão de
recursos humanos. Visto que a continuidade de sua existência será determinada pela qualidade das
27
pessoas que nela trabalham, ou seja, pelo alto nível de qualidade pessoal e profissional que estas
agregam a organização.
Hoje, o cenário da Administração de Recursos Humanos nas empresas é voltado para um RH
(Recursos Humanos) mais estratégico com foco nos resultados da organização e nos clientes internos,
passando de DP (Departamento de Pessoal), relacionado a questões burocráticas para um RH
moderno, com direcionamento à Gestão Estratégica de Pessoas. Propondo soluções criativas e
inovadoras quanto ao desenvolvimento profissional/ organizacional e ao desenvolvimento de novas
competências, retendo, dessa maneira, profissionais competentes, que sem dúvida alguma vieram a
ser o ativo mais importante de uma empresa.
2.2.1 Breve histórico da evolução dos recursos humanos no Brasil
“Foi a partir do surgimento das escolas de administração, tanto a administração científica,
como a administração clássica, e, em seguida a escola das relações humanas, que a área de RH
passa a ter um significado diferente”. (FRANCO, 2008, p. 22).
Conforme o que foi analisado, a Administração de Recursos Humanos, em seus primórdios,
era muito mais ligada aos aspectos técnicos descritos no cargo de cada funcionário, e levava pouco ou
nada em consideração a participação das pessoas como força impulsionadora das empresas.
No Brasil, a história e o desenvolvimento da administração de Recursos Humanos estão
diretamente ligados a história e evolução dos recursos humanos nos países desenvolvidos, em
especial nos Estados Unidos. São nas empresas norte-americanas, ao longo deste século, que se
evidenciaram as maiores modificações nas práticas administrativas de pessoal e de recursos humanos
e no Brasil esse processo acontece quando o país passa a possuir uma base industrial sólida.
Wood Jr. (1995 apud FRANÇA, 2007) propõe seis períodos distintos na Administração de
Recursos Humanos no Brasil, são eles: Período Pré-Jurídico-Trabalhista/1930, Período
Burocrático/1930-1950, Período Tecnicista/1950-1960, Período da Abordagem Sistêmica/1960-1980 e
Período das Relações Industriais Integradas/1980-1990.
Com isso e a partir do pensamento do autor, é em torno das primeiras décadas do século XX,
em 1930, que se é levado em consideração (pela primeira vez), a representatividade do proletariado
industrial no contexto da população brasileira.
Seguidamente nas décadas de 1940 e 1950, houve uma intervenção do Estado nas relações
trabalhistas que se acentuava e imprimia às empresas a necessidade de ampliação das funções de
recursos humanos. Neste sentido, é nestas décadas que os então denominados Departamentos de
28
Pessoal começam a ter um maior relevo, uma vez que os empregados começaram a se organizar
através de sindicatos exigindo que os Departamentos de Pessoal interlocutassem com os mesmos, e,
em alguns casos, sendo redenominados de Departamentos de Relações Industriais. Houve também,
uma importância crescente ao recrutamento e treinamento, durante a segunda guerra mundial, que foi
aliada as novas descobertas oriundas das ciências do comportamento humano, em especial a
sociologia e a psicologia, que cobraram dos antigos departamentos de pessoal modificações que
compatibilizassem suas tarefas à nova realidade vigente.
Durante as décadas de 1960 e 1970, houve a promulgação de leis a respeito de segurança,
saúde e pensões, visando eliminar discriminações nos empregos, nas questões relativas a sexo, cor,
religião, idade e origem dos empregados, foram fazendo com que os departamentos de pessoal fossem
cada vez mais valorizados dentro das estruturas organizacionais.
Já a década de 1980, é caracterizada pela contratação de profissionais especializados no
ambiente empresarial. As empresas lançam mão desses profissionais de modo a descobrir e maximizar
a utilização de seus trabalhos em seus empreendimentos. E na década seguinte (1990) levando até o
contexto atual, é no seu todo uma época marcada por fusões, aquisições e terceirizações. Surgem
também novas idéias e reformas estruturais profundas em seus processos e em suas denominações:
gestão de pessoas, gestor de talentos, departamento de gente, entre outras. Portanto, nasce, então, o
sentimento e a missão deste profissional fazer frente aos atuais desafios de qualidade, competitividade
e de mudanças impostas pelo dinâmico mundo das organizações. A partir daí, a atual gestão de
pessoas começa a envolver os seguintes processos e funções nas empresas como mostra a figura 01,
a seguir:
FIGURA 01 Atual gestão de pessoas Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
Atual Gestão de Pessoas
Processo de agregar pessoas
Processo de aplicar pessoas
Processo de recompensar pessoas
Processo de monitorar pessoas
Processo de manter pessoas
Processo de desenvolver pessoas
Recrutamento e Seleção de pessoal;
Desenhos de cargos e Avaliação de desempenho;
Recompensas e remuneração/Benefícios e serviços;
Treinamento e Desenvolvimento;
Descrição e análise de cargos;
Sistema de Informação gerencial/Banco de dados.
29
Assim, Chiavenato (2004) finaliza que a atual gestão de pessoas é hoje um processo baseado
na relação entre pessoas e organizações numa dependência mútua, que os primeiros buscam seus
objetivos pessoais, profissionais, como exemplos, crescer na vida, ser bem sucedido, enquanto as
organizações por outro lado buscam competir e atingir resultados e diversas vantagens que só
alcançaram pela participação de pessoas. Para lidar com essa dependência as organizações tentam
aproveitar a sinergia de objetivos individuais e organizacionais numa relação onde é envolvida a
reciprocidade de ambos.
Nesse aspecto, é evidente que a nova gestão de pessoas na era da informação tem criado um
novo patamar enriquecedor para as organizações se baseado no reconhecimento e na preparação das
pessoas para uma busca de resultados que superem as expectativas e coloquem as mesmas em uma
posição de destaque.
2.2.2 A gestão de pessoas e a qualificação no desenvolvimento de pessoas
Devido ao constante crescimento das tecnologias da informação nos processos gerenciais e
produtivos, e ao cenário turbulento de reestruturação e globalização, as atividades administrativas e as
tomadas de decisões têm se tornado um tanto confusas e até mesmo complicadas, apontando dessa
forma como um desafio a mais para ser superado dentro das organizações. Em meio a isso, o
conteúdo do trabalho das empresas bem sucedidas tem passado a envolver habilidades cognitivas de
seus funcionários e não apenas as experiências adquiridas pela execução de atividades.
De acordo com Howard (1995 apud SANTOS, 2009) as transformações têm tornado o trabalho,
de forma geral, mais complexo, mais cognitivo, mais fluido, mais invisível, com maior incerteza e
interligado. Nessa mesma lógica, as organizações também procuram profissionais que tenham
características como inteligência, responsabilidade, adaptabilidade, habilidade relacional e capacidade
de crescimento para ser incorporada a sua realidade.
Seguindo a isso, as empresas junto aos seus departamentos de gestão de pessoas, estão
requerendo uma maior qualificação de seu pessoal para que as mesmas consigam expandir suas
atividades, bem como manterem-se no mercado.
Bastos (2006 apud BORGES-ANDRADE et al., 2006) define que a qualificação profissional
pode ser entendida como uma poderosa explicação para o êxito das organizações. O autor defende a
idéia de que a qualificação profissional facilita os processos decisórios tornando-os mais eficientes e
eficazes. Estes também construirão as vantagens competitivas da organização e o seu posicionamento
no mercado, por isso devem ser planejadas estrategicamente.
30
Nessa perspectiva, as organizações estão cada vez mais conscientes de que seu sucesso será
influenciado pela qualificação de seus colaboradores, e por isso estão passando a atribuir maior
relevância à gestão estratégica de pessoas, e em especial a uma de suas especialidades, que é o
desenvolvimento de competências humanas e profissionais. Logo, a empresa que optar por essa
vanguarda na gestão de pessoas certamente obterá resultados benéficos a sua saúde organizacional,
pois além de estarem aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivência do negócio, estarão ao
mesmo tempo propiciando a satisfação dos seus empregados.
Em função dessa busca pela aquisição e manutenção de competências, as organizações têm
investido cada vez mais em processos capazes de melhorar a junção entre as exigências do cargo e os
atributos humanos, e a constantes ações de qualificação com aprendizagens, ou seja, as empresas
estão aderindo ao T&D (Treinamento e Desenvolvimento), como uma oportunidade estratégica de
mudanças.
O atual processo de T&D dentro das empresas seria, em suma, o aprendizado aplicado de
imediato ou em longo prazo, dependendo da situação, às atividades operacionais, levando o
colaborador a um constante crescimento pessoal e profissional. Este é conduzido pela incessante
busca de melhorias produtivas e comportamentais de pessoas e pelo incentivo a cultura das empresas
em acreditar no potencial de desenvolvimento de seus colaboradores.
Segundo Decenzo e Robbins (2001), toda organização é constituída por pessoas, obter seus
serviços, desenvolver suas habilidades, motivá-las para altos níveis de desempenho e assegurar que
continuem a manter seu comprometimento com a mesma são ferramentas essenciais para se
alcançarem os objetivos e resultados organizacionais.
Seguindo esta lógica, é notório que o que mais pode diferenciar uma empresa de grande
excelência das outras é o tempo, a dedicação e a energia gasta no planejamento, na concepção e na
execução das atividades de desenvolvimento de seu pessoal aliadas ao desenvolvimento de suas
competências, a fim fomentar atitudes que venham a suprir as necessidades negociais da empresa.
Pois, quanto mais desenvolvidas forem às habilidades e o conhecimento adquirido, maior será também
o retorno tanto para o colaborador quanto para a organização, caracterizando-o dessa maneira como
uma vantagem competitiva.
Portanto, cabe ao departamento de Recursos Humanos fazer esse elo e realizar com isso um
trabalho de gestão qualificado e mais baseado em técnicas e a procedimentos tangíveis do que em
conhecimentos empíricos ao proporcionar assim, um constante aprimoramento da sua “vantagem
competitiva”.
31
2.3 A Postura estratégica do desenvolvimento de pessoal
Criar um ambiente propício ao aprendizado deve fazer parte da política de qualquer tipo de
organização, que tenha o intuito de se destacar e manter-se competitiva perante o mercado. Partindo
dessa premissa, torna-se crucial que o desenvolvimento dos seus recursos humanos seja visto como
uma peça estratégica impreterível para a atual conjuntura dos negócios. Portanto, torna-se elementar
abranger e discutir a real importância da postura estratégica no desenvolvimento de pessoas, bem
como destacá-la como uma favorável estratégia competitiva para as organizações.
2.3.1 Definição de estratégia
A palavra “Estratégia,” atualmente é uma das terminologias mais utilizadas na vida
organizacional e encontra-se amplamente presente em várias literaturas, tanto em sua especialidade,
quanto em textos mais usuais e até rotineiros. A princípio, o seu uso era mais voltado ao sentido militar,
onde o próprio dicionário Aurélio a exprime como uma arte militar de planejar e executar movimento e
operações de tropas. No entanto seus conceitos, procedimentos e resultados mudaram bastante e hoje
possuem outra empregabilidade para o mundo corporativo, indo muito além das expectativas, por seu
uma ferramenta eficaz ao alcance dos objetivos.
Dessa forma, é considerável o número de autores que abordam e definem o tema.
Mintzberg et al. (2006) a conceitua como:
[...] um plano – algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação. Uma criança tem uma “estratégia” para pular a cerca, uma corporação tem uma estratégia para capturar um mercado. Por essa definição, as estratégias têm duas características essenciais: são criadas antes das ações às quais vão aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente. (MINTZBERG et al., 2006, p. 24)
Para Ansoff (2009), estratégia é o conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do
comportamento de uma organização. Em sua obra, o autor a divide em quatro tipos distintos de regras,
sendo elas:
1. Padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa são medidos. Em termos
qualitativos, esses padrões são chamados de objetivos, e em seu aspecto quantitativo são
chamados de metas.
32
2. Regras para desenvolvimento da relação da empresa co seu ambiente externo: que produtos e
tecnologias a empresa desenvolverá, onde e para quem os produtos serão vendidos, como a
empresa conquistará alguma vantagem sobre os concorrentes. Este conjunto de regras é
chamado de estratégia de produto e mercado, ou estratégia empresarial.
3. Regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos na organização; isto é
freqüentemente chamado de conceito organizacional.
4. As regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia, chamadas de políticas
operacionais.
No geral, a estratégia é um modelo de decisões de uma empresa, que determina e revela seus
objetivos e propósitos, é quem define a direção dos negócios e produzem as principais políticas e
planos que devem ser percorridos, indo desde a escolha da missão até a obtenção da vantagem
competitiva.
Em síntese, a estratégia, com sua visão sistemática e foco nos objetivos, metas, políticas e
planos, tornou-se crucial e indispensável para a resolução dos problemas em situações inesperadas,
vindo a ser uma peça excepcional para um crescente desenvolvimento e com isso obter as vantagens
competitivas tão almejadas pelas organizações.
2.3.2 O desenvolvimento de pessoal como uma estratégia competitiva
Ser uma empresa bem sucedida no ambiente competitivo atual, que varia rapidamente, tem se
transformando em uma empreitada desafiadora para os dirigentes das organizações de hoje. As
decisões e regras antigas já não bastam e não se aplicam mais, como também os processos decisórios
tornaram-se mais criteriosos e difíceis, exigindo respostas mais estratégicas das pessoas.
Devido a tais fatores externos, o termo "estratégia competitiva" tem sido atualmente um dos
vocábulos mais difundidos na arena global em que as empresas estão inseridas. Estando presente nas
pautas de diversas reuniões, independente do setor, segmento ou tamanho da organização.
No que diz respeito ao seu significado, Porter (2004), define como a busca por uma posição
competitiva favorável e que visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência.
Com essa definição, o autor quis mensurar em linhas gerais, que estratégia competitiva seria
os planos de ação que farão com que a empresa tenha uma vantagem comparativa, em relação aos
seus concorrentes, reconhecida pelos clientes e geradora de valor. A sua posição em respostas as
estratégias e atitudes de seus competidores de modo a ganhar vantagens competitivas.
33
Como pode ser analisado, as empresas como forma de ser destacarem no meio competitivo
têm que fazer uso de estudos e análises ambientais (estratégias), tanto internas quanto externas e
identificar quais caminhos ou pontos devem ser atingidos.
No entanto, essa tarefa de ser uma empresa bem sucedida nesse espaço competitivo, não tem
sido uma das tarefas mais simples. Ohmae (1985 apud POSSAMAI, 2003) afirma que quando nas
organizações houver uma carência em recursos como dinheiro, pessoal e tempo, é fundamental reunir
as forças que ainda restam nos fatores básicos ou nas áreas operacionais que se mostrem
determinantes para o êxito da empresa.
Em outras palavras, o autor quis mencionar que se a empresa conseguir encontrar
devidamente o setor que contém o seu sucesso e nele utilizar as ações corretivas que venham a
necessitar, a organização, então, terá a competência suficiente de estar e manter-se no ápice com um
alto grau competitivo.
Boog e Boog (2006) ressaltam que as empresas atuais com esta emergência de
modernização e ânsia de experimentar programas inovadores, embarcam em perigosos modismos,
desembolsam fortunas e acabam desiludidas por não terem percebido que a solução de seus
problemas está entre as suas próprias paredes. Todo e qualquer processo de mudança deve
considerar a própria identidade da empresa, sua cultura e política, e principalmente acreditar no
desenvolvimento das pessoas, onde a transformação ocorre primeiro.
A competitividade das empresas sem dúvida alguma será determinada pelo nível de
desempenho e capacidade de desenvolvimento esperado dessas pessoas as contingências. Além do
estímulo por parte das empresas em instigá-las a serem determinadas, investido e acreditando em
seus potenciais.
Seguindo essa lógica, é incontestável que a estratégia utilizada para atingir a mudança tem
que ao mesmo tempo, possibilitar aos indivíduos que nela trabalham a oportunidade de experimentar
novas situações que visam o alcance de seus objetivos, enfrentando no seu cotidiano os resultados
com segurança. O investimento em adequados programas de treinamento e desenvolvimento humano
com o objetivo de sensibilizar e envolver as pessoas com os projetos de mudança é uma das
alternativas existentes para a empresa obter melhores resultados.
Nesse sentido, não seria conveniente que as organizações negligenciassem as funções e o
papel que o T&D vem a desempenhar na formulação e na execução das estratégias competitivas.
Tendo em vista que ambas andam juntas, portanto não seria nada vantajoso obter as melhores
estratégias competitivas se a empresa é totalmente deficiente quanto ao seu componente mais
importante, o desenvolvimento de seu pessoal. Logo, é imprescindível que a área de T&D seja
34
considerada como um dos pré-requisitos elementares de um bom planejamento e administração
estratégica.
A esse pensamento, Centurion (2005) completa ainda que, o sucesso organizacional não está
embasado em intuição, superstição, sorte ou azar e sim num somatório de conhecimentos e ações
planejadas. Uma empresa tem que ser profissionalizada, descentralizada, moderna e humana, fatores
essenciais para manter-se ativa no mercado atual. E só com um processo de capacitação profissional,
ou seja, formação e preparação de novos talentos, ela conseguirá alcançar tal sucesso.
Neste contexto, é indispensável que na elaboração de qualquer postura estratégica seja levado
em consideração, sobretudo o treinamento e desenvolvimento dos seus recursos humanos, por ser
uma poderosa estratégia competitiva da organização. Onde com esse pensamento, as empresas
estarão dominando as oportunidades emergentes em seu espaço e ao mesmo tempo criando o seu
futuro e agindo em função dele.
2.4 O comportamento organizacional e o desenvolvimento de pessoas
As ameaças às organizações, vindas dos ambientes externo e interno no contexto
socioeconômico vem requerendo novos conceitos, habilidades e atitudes por parte das pessoas que a
compõe, além de uma melhor compreensão de seus comportamentos. Contudo, entender o
comportamento das pessoas e suas expectativas enquanto membro importante de uma organização
transforma-se um assunto a ser destacado. Treinar e desenvolver nas pessoas aspectos como
atitudes, percepção, valores, diversidade, e processos de grupo são ferramentas especiais para um
modelo de gestão eficaz. Nesse sentido, discutir essa temática de desenvolvimento de pessoas ligada
ao estudo do comportamento organizacional torna-se fundamental, uma vez que o desenvolvimento de
pessoal tem o poder de influenciar direta ou indiretamente nas atitudes e/ ou comportamentos das
pessoas.
2.4.1 Conceito e importância do estudo do comportamento organizacional (CO)
Com um intuito de compreender o considerável poder que as organizações têm em influenciar
diretamente as necessidades e motivos de seus próprios indivíduos, isto é, de modelar o
comportamento das pessoas, o estudo do comportamento organizacional vem ao sentido de revisar e
35
compreender o que estas fazem nas organizações e como o seu comportamento afeta no desempenho
da empresa.
Robbins (2005) denomina esse estudo do comportamento organizacional como:
Um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. [...] o comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente. (ROBBINS, 2005, p. 6)
De modo breve, pode-se dizer que é um campo multidisciplinar que estuda o comportamento
de indivíduos nas organizações, bem como a estrutura e o comportamento das próprias organizações.
Para DuBrin (2003), o comportamento organizacional é dividido em três metas, são elas:
explicar, prever e controlar.
Explicar: a explicação refere-se à descrição dos motivos básicos ou processos pelos quais
fenômenos ocorrem. Por exemplo, uma compreensão da teoria da liderança explicaria por que
uma pessoa é líder mais eficaz do que outro;
Prever: o prever tem haver com compreensão de uma determina teoria na sua aplicação. Por
exemplo, a compreensão da teoria de liderança ajudaria a prever quais pessoas tendem a ser
eficazes como líderes;
Controle: tem haver com a capacidade de verificação corretiva. Por exemplo, a teoria da
liderança pode também, ser útil no controle ou influência sobre as pessoas.
Com o tempo, a compreensão de comportamento organizacional vem se tornando elementar
para os dirigentes devido às enormes mudanças que estão ocorrendo e a acelerada competição
globalizada que tem exigido que os funcionários se tornem mais flexíveis para se adaptarem a rápida
mudança.
O mundo transformou-se em uma aldeia global, ou seja, um mundo interligado com estreitas
relações econômicas, políticas e sociais, fruto da evolução das tecnologias da informação e da
comunicação, onde as empresas não se limitam mais as fronteiras dos países, havendo então um
grande choque de culturas e a necessidade de aprender a lidar com essas pessoas de diferentes
culturas.
Entende-se nesse caso, as chances de em uma mesma organização poder trabalhar com
funcionários que nasceram e foram criados em culturas distintas, sendo que, o que é motivador para
um ou para um grupo de pessoas pode não ser necessariamente para outro. Para se trabalhar
36
eficazmente com essas pessoas há a importância de se compreender melhor sua cultura e como
conseqüência seu comportamento perante a organização.
As diversidades das forças de trabalho também vêm a ser outra característica importante a ser
posta em pauta pelo estudo do comportamento organizacional, ao passo que as organizações estão se
tornando heterogenias em termos de raça, etnia e sexo de seus participantes, e administrar a
diversidade se tornou uma questão importante.
O aumento da concorrência, igualmente, tem obrigado os grandes líderes das organizações a
reduzir custos ao mesmo tempo em que precisam aumentar a produtividade de suas empresas e a
qualidade dos produtos e serviços que oferecem. Para tanto, executivos com uma nova visão de
mercado já sabem que qualquer esforço que esteja ligado à melhoria da qualidade e produtividade
deve incluir os funcionários, pois estes serão o principal elemento na implantação das mudanças,
participando desde o seu planejamento. A compreensão do comportamento organizacional, com isso
oferecerá idéias necessárias para a realização dessas mudanças.
A sua análise, ainda ajudará a entender como as atitudes e os comportamentos dos
funcionários estão associados à satisfação dos clientes. Robbins (2005) descreve tal situação da
seguinte maneira:
A administração precisa criar uma cultura pró-cliente. O conhecimento do comportamento organizacional pode oferecer uma orientação significativa para a criação de tais culturas – aquelas nas quais os funcionários são amáveis e gentis, acessíveis, bem informados, prontos para atender as necessidades dos clientes e dispostos a fazer o que for possível para agradá-los (ROBBINS, 2005, p. 16 -17).
Nesse aspecto, é sabido então que as habilidades e atitudes humanas são suficientemente
determinantes e capazes influenciar o futuro das organizações. Seus funcionários podem ser os
principais estimuladores da inovação e do sucesso, ou em contrapartida ser o seu maior obstáculo.
Contudo, cabe aos dirigentes das empresas estimularem o espírito de criatividade, participação,
adaptação, percepção, motivação e principalmente, a constante reciclagem e aprimoramento de suas
atitudes com processos de aprendizagem e desenvolvimento de seus membros.
2.4.2 A relevância do treinamento na administração da diversidade
Muitos programas de treinamento e desenvolvimento são voltados hoje para o aumento da
consciência e para o exame dos estereótipos dos trabalhadores. Os participantes aprendem a valorizar
as diferenças individuais, aumentam sua compreensão multicultural e confrontam estereótipos.
37
De acordo com DuBrin (2003), o treinamento da diversidade vem com o objetivo de:
O treinamento da diversidade tem um propósito um pouco diferente. Ele objetiva a criação de um ambiente de trabalho harmônico por meio do ensinamento sobre como se relacionar melhor com os diversos associados de trabalho. Com freqüência, o programa é direcionado a minimização de manifestações claras de racismo e preconceito sexual. Todos os tipos de treinamento da diversidade objetivam aumentar a percepção e a empatia das pessoas por indivíduos que são diferentes. (DUBRIN, 2003, p. 433).
Como enfatiza o autor, o treinamento para a diversidade objetiva ensinar aos trabalhadores
novos conceitos sobre as pessoas, entendendo melhor a diversidade para que dessa maneira se
relacionem mais eficazmente tanto com eles próprios quanto com os consumidores em geral reduzindo
possíveis atritos culturais.
O treinamento acontece quando pessoas de raças diferentes se juntam para refletirem sobre
valores, atitudes e experiências culturais e tentam desenvolver a empatia no momento em que
representantes de vários grupos explicam seus sentimentos em relação a questões do local de
trabalho.
Dentre as vantagens do treinamento da diversidade, DuBrin (2003) em sua obra destaca que
ele ajuda a:
Favorecer a percepção e a aceitação das diferenças individuais;
Ajuda os participantes a entender seus próprios sentimentos e atitudes sobre as pessoas que
são “diferentes”;
Explorar o modo como as diferenças podem ser usadas como vantagens no local de trabalho;
Melhorar o relacionamento de trabalho entre as pessoas que são diferentes umas das outras.
Dessa forma, as empresas que investem nesse novo tipo de treinamento além de aprenderem
a lidar com a diversidade de seus colaboradores contribuindo para o multiculturalismo, estarão
melhorando o clima e o comportamento da organização no sentido de tornar o trabalho mais agradável
entre seus membros. Fato este que ocasionará em resultados satisfatórios para a organização em
todos os sentidos, se propagando de dentro para fora no relacionamento com os seus stakeholders.
38
2.4.3 A Influência do T&D no comportamento dos funcionários
A análise sobre o comportamento organizacional foca no melhor entendimento entre as partes,
colaborador e organização. Sendo que ao conhecer o colaborador, juntamente com suas qualidades,
habilidades, seus anseios, suas necessidades e sua produtividade, estamos ajudando a entender
melhor o real papel que este desempenha como também o valor que ele agrega a organização.
A partir desse ponto, vem à necessidade de compreender melhor o conceito e a importância do
treinamento e desenvolvimento para dentro das organizações como um caminho certo para que as
modificações comportamentais aconteçam no sentido da melhoria da qualidade. Pois ambas as
temática andam juntas para o desenvolvimento integrado de uma organização, podendo assim
influenciar o comportamento no trabalho de várias maneiras.
Uma das mais vistas e difundidas é pelo aprimoramento das habilidades necessárias para que
o funcionário realize suas atividades com mais sucesso, ajudando a aumentar o potencial de
desempenho para um alto nível. Outra questão clara quanto aos benefícios do desenvolvimento é a
melhora da auto-eficácia do funcionário.
Robbins (2005), a descreve como:
A auto-eficácia se refere à convicção individual de que se é capaz de realizar uma determinada tarefa. Quanto maior sua auto-eficácia, maior a sua confiança na possibilidade de realizar as tarefas com sucesso. Assim, acredita-se que as pessoas com baixa auto-eficácia têm maior probabilidade de desistir de seus esforços nas situações mais difíceis, enquanto aquelas com elevada auto-eficácia tentam vencer os desafios com maior ardor. Além disso, pessoas com elevada auto-eficácia parecem responder ao feedback negativo com mais determinação e motivação, enquanto as que têm baixa auto-eficácia tendem a perder seu empenho quando recebem um feedback negativo. (ROBBINS, 2005, p. 142).
Como é notada, a auto-eficácia está ligada a expectativa que o individuo possui com relação a
ser capaz de executar os comportamentos necessários para se chegar a um resultado. Levando a
situação para o cotidiano dos funcionários, esses comportamentos dizem respeito às tarefas do
trabalho, e o resultado alcançado a um desempenho eficaz.
Além disso, pessoas que tem um elevado grau de auto-eficácia são donas de fortes
expectativas em relação as suas habilidades para se chegar a um desempenho ótimo em situações
novas, pois são confiantes e contam com o seu próprio sucesso. Dessa forma, o papel do T&D vem a
ser um meio de influenciar positivamente a auto-eficácia, fazendo com que as pessoas se tornem mais
dispostas a enfrentar suas atividades se esforçando mais.
Do mesmo modo, entre esses benefícios citados que os colaboradores atingem com
sucessivos treinamentos, há também a satisfação desses em ser valorizado pela empresa a qual
39
trabalham. Quando um colaborador se sente integrado, valorizado e membro de um grupo, produz mais
e com melhor qualidade. Isso quer dizer que a satisfação do funcionário é quem determina seu melhor
desempenho que por si gera melhores serviços, satisfazendo público interno e externo o que por sua
vez levará a organização a melhores resultados ou lucros.
As empresas ao investirem no desenvolvimento de seus funcionários, esperam que haja essas
mudanças comportamentais, trazendo consigo uma melhoria significativa no clima humano da
organização ocasionando um incremento a mais para produtividade. Por isso o processo de
desenvolvimento ligado ao comportamento organizacional é necessário, uma vez que filtra e integra
essas atitudes e condutas alocando-as devidamente, possibilitando o aumento de conhecimentos
individuais, a padronização, a satisfação, a criatividade e a eficiência nos processos.
Ligada a essa idéia, vem o processo de inovação que está ocorrendo no mundo, que apesar de
causar medo para algumas empresas, para outras se torna a verdadeira “chave dos lucros”, pois
empreendem esforços em meio ao “caos” pela constante inovação e desenvolvimento de seus
funcionários, entendendo suas necessidades e superando suas expectativas tanto quanto indivíduos
como membros da organização.
Assim, fica bastante evidente que o campo do comportamento organizacional é amplo e
complexo. Com conceitos e estruturas que devem ser analisadas e estruturadas de acordo com as
necessidades de cada organização. Fica entendido também que as pessoas possuem anseios
distintos, e precisam ser constantemente instigadas a melhorarem cada vez mais o seu potencial de
desempenho e auto-eficácia através de programas de treinamento e desenvolvimento, que surgem
com a proposta de aflorar atitudes e resultados satisfatórios para as duas partes envolvidas: Empresa e
colaborador.
2.4.4 A contribuição do T&D no comportamento das equipes
Muitas pessoas não se dirigem espontaneamente para o trabalho em equipe, preferindo serem
reconhecidas por suas realizações individuais. Com essa idéia, existem do mesmo modo muitas
empresas culturalmente ou historicamente alimentam as realizações pessoais criando um ambiente de
trabalho competitivo com o pensamento de que apenas os fortes sobreviverão.
Empresas assim, caso adotem o trabalho em equipe para sua estrutura como conseqüência
não saberão como lidar com os funcionários individualistas que ajudaram de certa forma a criar. Já que
por mais que possuam valores individuais enraizados e tendam a trabalharem sozinhas, com certeza
em algum momento haverá a necessidade da interação com outras pessoas.
40
Para tanto, como forma ação corretiva imediata, e com o intuito de quebrar esses paradigmas,
os executivos devem usar de opções elementares para transformar esses indivíduos em membros da
equipe desenvolvendo o trabalho em grupo e usando do comportamento de cada um como uma
ferramenta de desenvolvimento de habilidades e atitudes para os outros. Em linhas gerais, é
necessário que usem das ações de treinamento e desenvolvimento para engajá-los em equipes de
trabalho.
Em um aspecto mais otimista, uma grande parte das pessoas que estão habituadas a valores
individuais pode ser desenvolvida para se transformar em membros da equipe.
Conforme Robbins (2005):
Especialistas em treinamento conduzem exercícios que permitem aos funcionários experimentar a satisfação que a equipe de trabalho pode proporcionar. Geralmente, isso é feito através de workshops para ajudar os funcionários a aprimorar suas habilidades de resolução de problemas, comunicação, negociação, administração de conflitos e gerenciamento (ROBBINS, 2005, p. 223 – 224).
Segundo o mesmo autor, os funcionários também aprendem o modelo de cinco estágios de
desenvolvimento em grupo, sendo eles:
1. Formação - caracterizado por grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo,
sua estrutura e sua liderança.
2. Tormenta – estágio dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existência do
grupo, mas demonstram alguma resistência aos limites impostos a sua individualidade.
3. Normalização – seria quando a completa a estrutura do grupo se solidifica e ele
assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser o comportamento
correto de seus membros.
4. Desempenho – a estrutura é totalmente funcional e aceita. A energia do grupo
transfere-se, do esforço voltado ao conhecimento e compreensão mútuos de seus
membros.
5. Interrupção – nessa etapa o grupo se prepara para a sua dissolução.
Como pode ser notado, esse tipo de treinamento enfoca o processo de passagem da equipe
pelos vários estágios até a sua consolidação. Lembrando que, durante todo o tempo é mostrado para
os colaboradores à importância da paciência durante o processo, já que as equipes levam mais tempo
para tomar decisões do que se trabalhassem individualmente. Em seguida, a figura 02 ilustra os cinco
estágios do desenvolvimento em grupo:
41
Estágio I Formação Estágio II Tormenta Estágio III Normalização Estágio IV Desempenho Estágio V Interrupção
FIGURA 02 – Os cinco estágios do desenvolvimento em grupo Fonte: Adaptado de Robbins (2005).
Ainda que muitas empresas desprezem essas ações de treinamento para formar seus
membros em equipes de trabalho, do modo contrário, outras empresas e funcionários com uma visão
mais inovadora tendem a receber a idéia do treinamento para se trabalhar em equipe como um
instrumento estratégico para a solução de problemas e para outras demais operações que envolvem o
trabalho em grupo.
Robbins (2005), mostra em sua obra o exemplo feliz que teve a Speciality Motor Division, da
Emerson Electric, empresa situada no Estado do Missouri, a organização obteve um notável sucesso
ao conseguir de seus 650 membros a boa aceitação e o entusiasmo com o treinamento para formar
equipes. A empresa trouxe consultores externos para ajudar a desenvolver as habilidades práticas e o
senso do trabalho em equipe, onde menos de um ano depois, os funcionários já haviam aceitado e
demonstrado grande interesse com esse tipo de trabalho, reconhecendo também o seu valor.
Com base nessa premissa, é visível que o sucesso do trabalho em equipe depende de quando
as organizações e as pessoas que nela trabalham estão preparadas para essa nova cultura de
trabalho. Para tanto, é preciso que haja um processo de amadurecimento da mentalidade das pessoas,
processo esse que é encontrado no treinamento e desenvolvimento destas.
DuBrin (2003) afirma que para ser quebrada essa barreira, é necessário que tenha sempre nas
empresas uma comunicação utilizando-se de palavras como “membros da equipe” ou “colegas de
equipe” e desenfatizar palavras como “subordinados” e “empregados”.
Para o autor, “uma importante estratégia para o trabalho em equipe é promover a atitude de
que trabalhar juntos eficazmente é a norma estabelecida [...] o uso do estilo de tomada de decisão de
consenso é um outro modo de reforçar o trabalho em equipe”. (DUBRIN, 2003, p. 254).
Certamente, com incentivos convincentes desse tipo colocados pelos líderes das
organizações, além de um treinamento específico, voltado para que ocorra essa mudança de
pensamento entre as pessoas, os resultados conseguirão ser mais satisfatórios e consistentes,
ganhando mais força em menos espaço de tempo e por fim acontecendo o que seria mais importante:
a valorização do trabalho em equipe.
42
Assim sendo, é nítido que quando os colaboradores realizam tarefas próprias de um trabalho
em conjunto, utilizando processos estruturados, empregando ferramentas específicas e dominando
técnicas grupais, o sucesso será inevitável. Tendo em vista que, há uma melhora significativa na
execução das tarefas quando estas tendem a exigir o uso de múltiplas habilidades, julgamentos e
experiências que gera uma sinergia positiva e um nível de desempenho maior do que a soma das
entradas individuais.
2.5 Desenvolvimento de Pessoal
O processo de desenvolvimento de pessoas tem passado por inúmeras transformações ditadas
pela nova conjuntura econômica das organizações e de seus diversos ambientes. Este surge como
uma possibilidade de atender tanto as necessidades das organizações quanto as expectativas das
pessoas que nela trabalham, a fim de que os mesmos obtenham mudanças, superem resistências e
assim consigam progredir continuamente. Hoje, na era da informação, o conhecimento é fundamental e
constitui o elemento forte do desenvolvimento, e capaz de transformar rapidamente os gargalos
existentes em oportunidades de mercado. Nessa lógica, essa parte do trabalho pretende mostrar como
as pessoas e as organizações se desenvolvem através da aprendizagem contínua.
2.5.1 Contexto histórico e atual definição
As principais ações que envolvem treinamento e desenvolvimento de pessoal podem ser
remetidas aos primórdios da civilização, quando ainda o homem da caverna repassava aos seus
descendentes os conhecimentos habituais que tinham com o objetivo de assegurar a sobrevivência e a
continuidade da espécie humana daquela época. Ao longo dos milênios seguintes, em face aos
progressos alcançados pela humanidade, as atividades que abrangiam o treinamento e
desenvolvimento de pessoal começam a serem percebidas e sistematizadas em benefício mais amplo.
A Segunda Guerra Mundial marcou, de certa forma, o início do processo de reconhecimento
das ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal, que nos anos seguintes o interesse
despertado pela área gerou o conjunto de conhecimentos necessários que passaram a ser
substancialmente utilizados pelas organizações.
Segundo Borges-Andrade et al.:
43
As ações de capacitação sempre tiveram como objetivo o alcance dos resultados organizacionais, por meio da qualificação da mão-de-obra, seja para a efetivação do trabalho rigorosamente prescrito (dentro da administração científica nos primórdios do século XX) seja para o desenvolvimento dos trabalhadores (após a Segunda Guerra Mundial e até os dias de hoje). (BORGES-ANDRADE, et al. 2006, p. 160).
Como enfatizado, a lógica no decorrer do início das organizações industriais era a de capacitar
os trabalhadores para desenvolverem as tarefas prescritas pala organização de trabalho nas plantas
fabris. Nessa ocasião, o desempenho dos trabalhadores estava rigorosamente ligado a efetividade do
processo industrial.
A partir da década de 1880 as ações de capacitação nas indústrias e as escolas se
aproximaram, para garantir qualificação profissional aos trabalhadores. Onde em alguns casos, nesse
período, já existiram iniciativas de constituição de escolas voltadas para uma formação profissional,
mantidas e organizadas pelas indústrias da época. (BORGES-ANDRADE et. al. 2006)
Em 1930, os gestores observaram que somente com o uso de novas tecnologias seria possível
incrementar o processo de adaptação do homem ao trabalho, para que ele adquirisse o conhecimento
e as habilidades mínimas necessárias para a execução das tarefas, houve então um processo de maior
demanda para estruturar cientificamente as ações de treinamento nas organizações. E mais a frente,
com o aparecimento das escolas de valorização do homem no ambiente de trabalho, a lógica do
sistema de treinamento transformou sua função de mero adaptador do homem a tarefa exigida, a um
elemento de promoção da qualificação entendido assim de uma forma mais ampla.
Atualmente, os conceitos tomaram mais forma e consistência, sendo empregados
estrategicamente no ambiente corporativo. Lembrando que ambos possuem significados e aplicações
distintas em suas práticas. A literatura aborda várias definições sobre os termos, entretanto, é notório
que elas guardam a mesma coerência entre si.
Gil (2001) conceitua o treinamento como um conjunto de experiências de aprendizagem
centradas na posição atual da organização. Sendo um processo educacional de curto-prazo, onde se
envolvem ações que visam ampliar a capacidade dos funcionários para desempenhar melhor as
atividades relativas ao cargo que ocupam.
Para Chiavenato (2004) treinamento pode ser entendido como:
[...]o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. (CHIAVENATO, 2004, p. 338 - 339)
44
O desenvolvimento humano, de acordo com Milkovich e Boudreau (2006), refere-se ao
processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de
torná-los futuros membros valiosos da organização. Para o autor, o desenvolvimento inclui não apenas
o treinamento, mas também a carreira e outras experiências profissionais.
Dessa maneira, o desenvolvimento de recursos humanos é hoje um conceito mais global e
envolve outras funções da administração de pessoal além de treinamento, uma vez que sua crescente
utilização prende-se a dinâmica das próprias organizações em sua trajetória de tratar de forma mais
abrangente os recursos humanos.
Nesse sentido, e seguindo essa lógica, a dimensão do desenvolvimento é tida como mais
ampla, e chega a englobar o processo de treinamento conforme ilustra figura 03, a seguir:
FIGURA 03 – Estratos do desenvolvimento Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
Levando em consideração a figura acima, pode-se dizer que o treinamento é um subconjunto
do desenvolvimento, em outras palavras um componente do processo de desenvolvimento. Logo, à
medida que há sucessivas técnicas de aprimoramento nas funções dos recursos humanos através do
treinamento, haverá proporcionalmente, um desenvolvimento das competências pessoais e
interpessoais das pessoas. Fato este que gerará inúmeros resultados positivos para as organizações,
indo desde a resultados rentáveis até a um maior nível de satisfação e comprometimento por parte dos
colaboradores.
2.5.2 Diagnóstico das necessidades de desenvolvimento
O levantamento das necessidades de desenvolvimento pesquisa e constata quais as carências
e as reais necessidades que a empresa apresenta. Chiavenato (2004) acrescenta que as necessidades
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO
45
de desenvolvimento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o
que deveria ser e o que realmente é. Sendo uma área de informação ou de habilidades que um
indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e
produtividade no trabalho.
Na medida em que os programas de desenvolvimento focalizam essas necessidades e
carências e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a organização e sobre tudo
para o público externo, e a base principal para tal feito é a constante capacitação das pessoas a
patamares cada vez mais elevados de desempenho.
Boog e Boog (2006) afirmam que é preciso investigar e entender quais são os problemas,
dificuldades, forças restritivas e propulsoras para o desenvolvimento da organização, segundo ele “a
necessidade de treinamento está entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada. O
objetivo principal é eliminar essa diferença. Sendo assim, a primeira etapa é diagnosticar quais são as
reais necessidades de treinamento, para minimizá-las ou, até mesmo, eliminá-las”. (BOOG e BOOG,
2006, p. 08).
De acordo com os mesmos autores, existem três diferentes níveis de análise das necessidades
de desenvolvimento. São elas:
1. Análise da organização: à medida que a empresa cresce, há uma mudança natural em suas
necessidades e conseqüentemente, o treinamento deverá atender a essas necessidades. O
mesmo acontece quando a empresa posiciona e cria novos produtos, quando há uma retração
no mercado, ampliação de filiais ou aquisição de novas tecnologias. Sendo assim, as
necessidades precisam ser levantadas periodicamente, pesquisadas e investigadas, para a
partir delas estabelecer programas adequados.
2. Análise de recursos humanos: essa análise relaciona-se com a qualidade dos colaboradores
e a análise da força de trabalho. Através dela consideram-se alguns pontos sendo eles, o nível
de conhecimento e qualificação requeridos para o trabalho de cada colaborador, as habilidades
disponíveis de cada colaborador, a atitude de cada empregado em relação ao trabalho,
potencialidades de recrutamento interno, a descrição os cargos e a clara definição das
competências necessárias e a expansão da empresa e a admissão de novos colaboradores.
3. Análise das operações e tarefas: voltada aos processos operacionais, habilidades
necessárias, fases dos processos e melhoria contínua. É levado em conta também alguns itens
como, por exemplo, as metas desejadas, descrição dos cargos, definição dos conhecimentos,
habilidades e atitudes pertinentes ao cargo e a fase do processo operacional, programas de
qualidade e certificações, equipamentos e materiais disponíveis e sua devida utilização,
46
mudanças os processos versus a preparação dos colaboradores e distinção entre não pode
fazer versus não querer fazer versus não sabe fazer.
Boog e Boog (2006) também apontam outro fator importante e que deve ser levado em conta
no levantamento das necessidades de desenvolvimento é realizar uma coleta de informações, a mais
ampla possível a partir de algumas fontes de informações. São elas:
Observações;
Reuniões interdepartamentais;
Exames de empregados;
Mudanças de método de trabalho;
Baixa produtividade, queixa de clientes, avarias, despesas com manutenção, erros;
Problemas de comunicação e cooperação;
Conflitos intra e interdepartamental;
Relatório periódico da empresa ou de produção;
Dificuldade de retenção de talentos.
Realizar um levantamento de informações sobre a empresa, a partir dos dados anteriormente
mencionados, seria relevante para entender melhor os aspectos humanos, valores, objetivos, políticas,
estratégias de administração. No entanto, se caso a empresa encontre dificuldades ou não disponibilize
de algumas dessas fontes de informação, o mesmo autor sugere ainda um fluxo de investigação como
um efeito cascata em mão dupla para uma melhor coleta de informações da organização como um todo
para assim se poderem fazer as devidas análises. Abaixo, figura 04 com o fluxo de investigação –
efeito cascata de mão dupla:
FIGURA 04 – Fluxo de investigação – efeito cascata de mão dupla Fonte: Adaptado de Boog e Boog (2006).
DIRETORES Apresentam informações a respeito da gerência.
GERENTES Apresentam informações a respeito dos departamentos.
DEPARTAMENTOS Apresentam informações a respeito de setores, colaboradores etc.
47
2.5.3 O efeito do desenvolvimento sobre colaboradores e empresa
As ações de desenvolvimento promovidas pelas organizações são caracterizadas pela
intencionalidade de produzir um conjunto de resultados, e com elas as empresas buscam desenvolver
habilidades motoras ou intelectuais, prover informações e desenvolver estratégias cognitivas e atitudes
que poderão tornar os indivíduos mais competentes para desempenhar vários papéis, no presente ou
no futuro.
As empresas esperam que aconteça, por parte dos colaboradores, uma transferência de
treinamento, sobre o assunto Borges-Andrade et al. (2006), argumenta que:
Transferência de treinamento, nesse sentido, é a aplicação correta, no ambiente de trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) adquiridos nesses eventos instrucionais. Aquilo que o participante transfere ou aplica no trabalho é uma nova forma de desempenhar antigas tarefas e/ou, por outro lado, um novo tipo de desempenho que nunca antes havia sido exibido. (BORGES-ANDRADE et al. 2006, p. 490)
O autor quis destacar que as aquisições de competências são resultado imediato e direto da
ação instrucional: desenvolvimento. Essa aquisição permitirá o processo de retenção de
conhecimentos e habilidades, que está diretamente relacionado à generalização dos comportamentos,
resultantes das novas competências, onde a mesma permitirá a transferência do aprendido para o
trabalho e seus efeitos sobre o trabalho.
Borges-Andrade et al. salienta ainda que:
Uma vez aprendidas, habilidades metacognitivas, estratégias de autogerenciamento, uso de ferramentas de informática, lógica e técnicas de estimulação da criatividade podem afetar o desempenho do indivíduo em muitas atividades que executa dentro da organização, o comprometimento desse indivíduo com o trabalho e sua abertura a mudanças, entre outros efeitos. (BORGES-ANDRADE et al. 2006, p. 490)
Isso significa dizer que as pessoas aprendem com os programas de desenvolvimento um
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHAs) e transferem essas aprendizagens para
uso em outro contexto da sua vida profissional e pessoal, havendo dessa forma, uma mudança
significativa na forma de desempenhar as atividades de uma maneira geral.
Em síntese, as empresas ao formularem e executarem ações de desenvolvimento espera que
os indivíduos envolvidos aprendam o conjunto de desempenhos repassados e que acima de tudo
saibam transferir para a situação real de trabalho tudo o que foi exposto. Atitudes assim podem ser
determinantes de alterações e mudanças na vida profissional destas na empresa e até fora dela.
48
Posturas dessa natureza resultam conseqüentemente uma maior auto satisfação no trabalho,
levando em consideração que funcionários uma vez insatisfeitos apresentam uma maior probabilidade
de demitirem-se de seus empregos do que os satisfeitos e a correlação entre satisfação no trabalho e a
rotatividade tem sido interpretadas como indicativas dos efeitos da satisfação no comportamento. Em
se tratando de reter talentos na empresa, é notório que o desenvolvimento de pessoal é sempre
fundamental. Se um funcionário puder, ele preferirá crescer dentro da própria empresa em que trabalha
e possui o círculo de amizades, a mudar para outra que é uma incógnita.
Diante disto, o desenvolvimento humano passa a ser uma estratégia empresarial
imprescindível no processo de reciclagem e mudança de toda e qualquer organização, pois o mesmo
surge como uma possibilidade de atender a demanda da organização e do próprio colaborador, a fim
de que os mesmos consigam aderir às mudanças, superando as resistências e progredindo
continuamente.
Gil (2001) completa a importância desse processo:
Desenvolver pessoas não significa apenas proporcionar-lhes conhecimentos e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas. Significa dar-lhes a formação básica para que modifiquem seus antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem. (GIL, 2001, p. 121)
Dessa forma, o impacto causado pelas ações de desenvolvimento em qualquer que seja a
organização, é sempre considerado um fator de diferencial para um melhor aproveitamento das
aptidões e habilidades, para maior estabilidade do pessoal e conseguinte para uma maior retenção e
elevação do seu capital intelectual.
Com isso, as empresas precisam e devem ser criadoras de conhecimento, ou seja, um lugar
onde gestores possam ser capazes de incentivar a criatividade e, sobretudo o comportamento das
pessoas, propiciando a estas novas idéias e atitudes para resolução de situações complexas e
mutáveis de trabalho.
Por fim, as mesmas precisam usar de todas as vantagens que o desenvolvimento de seus
recursos humanos pode trazer para dentro da organização e encarar essa ferramenta de gestão de
pessoas como uma estratégia multiplicadora de resultados organizacionais, e saber que processos de
aprendizagens são sem dúvidas a principal vantagem competitiva de uma organização. Assim, é
necessário desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua como sua
principal vantagem competitiva e assegurar o potencial de cada colaborador. (CHIAVENATO, 2004).
49
2.5.4 Métodos e técnicas de desenvolvimento de pessoas
Existem muitos métodos utilizados para o desenvolvimento de pessoas, Chiavenato (2004) as
divide em técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo e as técnicas empregadas
fora do cargo.
Segundo ele, os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são:
Rotação de cargos: esta ligada a rotação de cargos, podendo ser vertical ou horizontal no intuito de
expandir as habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação vertical significa uma promoção
provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa e a horizontal uma transferência lateral de
curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências de mesma complexidade. A rotação de
cargos representa um método poderoso para transformar as pessoas de especialistas para
generalistas estimulando experiências e o desenvolvimento de novas idéias.
Posições de assessoria: significa dar oportunidade para que a pessoa com elevado potencial trabalhe
provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem sucedido em diferentes áreas da organização.
Atribuição de comissões: seria uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho
compartilhado da tomada de decisões, aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas
específicos da organização.
Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de desenvolvimento através
de cursos formais de leitura e seminários. Oferecendo a oportunidade de adquirir novos conhecimentos
e desenvolver habilidades conceituais e analíticas.
Exercícios de simulação: tornou-se uma técnica de treinamento e desenvolvimento de pessoal, onde
os exercícios de simulação incluem estudos de caso, jogos de empresas, simulação de papéis e etc. os
exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação a situações
reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis.
Treinamento fora da empresa: é geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e
que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de
trabalhar em conjunto, como uma equipe.
Estudo de caso: trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar
alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de analise, comunicação e persuasão.
Jogos de empresas: nesta, equipes de funcionários ou gerentes competem umas com as outras
tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de empresas.
Centros de desenvolvimento internos: são centros localizados na empresa para expor as pessoas a
exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais.
50
Coaching: o gerente pode integrar vários papeis como líder renovador, preparados, orientador e
impulsionador para se transformar em um coach . O coaching significa o conjunto de todas essas
facetas.
Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoal fora do cargo, ainda segundo o autor
são a tutoria e o aconselhamento.
Tutoria: quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira,
proporcionando orientação na hierarquia corporativa, dando criticas e sugestões para ajudar o
crescimento do funcionário.
Aconselhamento de funcionários: ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da
discussão é relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionário apresenta um
comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho ou é incapaz de desempenar o cargo
satisfatoriamente, o gerente deve intervir.
51
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo destina-se a descrever a metodologia utilizada, mostrando quais foram os
procedimentos metodológicos empregados na elaboração do estudo com os funcionários e gestores da
empresa MR MOTOS na cidade de Pau dos Ferros/RN, evidenciando e delineando os métodos da
pesquisa para um melhor conhecimento do assunto.
Será elencando elementos como: tipo de pesquisa, universo e amostra, seleção dos sujeitos,
coleta de dados e tratamento dos dados.
A finalidade deste capítulo é auxiliar o processo de investigação servindo como uma
ferramenta de esclarecimento e de consistência aos resultados levantados.
3.1 Caracterização da pesquisa
Pode-se definir pesquisa científica como uma busca de conhecimento científico, que
transforma dados em informações que se tornam utilizáveis nos diversos meio de produção, de modo
organizado, racional e seguindo regras preestabelecidas ou que venha a ser reconhecidas como
válidas, possibilitando a formulação de teorias e leis dos fenômenos. (Pacheco Júnior, 2007).
Quanto ao método ou delineamento da pesquisa, caracteriza-se como de campo de campo por
coletar dados com os colaboradores da organização estudada. Esta foi desenvolvida em nível
exploratório e descritivo, com base na abordagem quantitativa e qualitativa de pesquisa e tendo como
orientação a classificação conceitual apresentada por Vergara (2004). Assim, quanto aos fins foi
utilizada a pesquisa exploratória e descritiva, quando aos meios desenvolve-se a pesquisa através de
um estudo de caso, com base em uma pesquisa bibliográfica, privilegiando a revisão em acervos
acadêmico-científicos, para melhor desenvolver o embasamento do estudo.
Pacheco Júnior descreve a pesquisa exploratória como:
O primeiro estágio de uma pesquisa cientifica, uma vez que caracteriza, classifica e define o problema. Em geral, trata-se de uma pesquisa em que não se conhece muito bem o objeto de estudo e, para tal, torna-se necessário realizar uma investigação inicial para que haja uma melhor compreensão do mesmo. (PACHECO JUNIOR, 2007, p. 09)
Essa definição também é confirmada por Bertucci quando a autora diz que, “pesquisas
exploratórias são aquelas que tratam determinados problemas de pesquisa de forma quase pioneira,
buscando descrever determinadas situações, estabelecer relações entre variáveis, ou definir problemas
de pesquisa a serem continuados por outros pesquisadores”. (BERTUCCI, 2008, p. 48).
52
De acordo com que foi exposto pelos referidos autores, a pesquisa realizada na empresa MR
MOTOS, vem a ser pioneira no assunto ao tratar de como é levado em conta o processo de
treinamento e como conseqüência o desenvolvimento de seus funcionários, bem como a influencia
deste componente para o alcance dos resultados almejados pela organização.
Vergara (2004), classifica a pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios de investigação. No
que diz respeito aos fins, é descritiva por abranger estudos descritivos, onde expõem características de
determinada população ou fenômeno, tornando-se possível estabelecer relações entre variáveis e
definir sua natureza. Não tendo compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva
de base para tal explicação (VERGARA, 2004). Em outras palavras, os estudos descritivos visam
possibilitar o conhecimento em relação aos elementos envolvidos e respectivos relacionamentos.
Bertucci argumenta que as pesquisas descritivas, “não constituem tipos menores de pesquisa
e, embora transmitam inicialmente a idéia de que apenas relatam ou descrevem uma situação, elas
têm como objetivo principal estabelecer relações entre as variáveis analisadas e levantar hipóteses ou
possibilidades para explicar essas relações”. (BERTUCCI, 2008, p. 50).
Dessa forma, a pesquisa desenvolverá um caráter descritivo ao expor o comportamento dos
funcionários no exercício rotineiro de suas tarefas, como também o nível de desenvolvimento
empregado em suas habilidades.
Quanto aos meios de investigação do estudo, desenvolve-se a pesquisa através de um estudo
de caso por ser uma estratégia de pesquisa que busca examinar fenômenos contemporâneos dentro
de um contexto, ao analisar detalhadamente um ambiente de uma situação. Podendo ser utilizado de
modo exploratório e descritivo. (ROESCH, 2005).
Godoy (1995), completa esse conceito, ao dizer que o estudo de caso se caracteriza como um
tipo de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente.
Relacionando com a empresa analisada, o estudo de caso vem no sentido de procurar
responder como e por que determinadas situações no que envolvem o desenvolvimento de seu pessoal
podem influenciar negativa ou positivamente nos resultados da empresa. Permitindo um entendimento
integral dessas situações e sugerindo futuras propostas de mudanças que podem ser aplicadas pela
diretoria.
A caracterização do presente trabalho como pesquisa bibliográfica, compete pelo fato de
implicar seleção, leitura e analise de textos relacionados ao tema, ajudando a encontrar as informações
requeridas. (ROESCH, 2005).
Essa parte da pesquisa é evidenciada pelo caráter de estudo estruturado e fundamentado em
livros científicos, revistas da área, redes eletrônicas, entre outras fontes, sendo de suma importância
para se fundamentar teoricamente o trabalho.
53
Segundo Pacheco Júnior:
Qualquer que seja a pesquisa, mesmo as tipificadas como exploratórias que aparentemente se apresentem sem referenciais bibliográficos, estes sempre existem, se não de uma forma direta com o objeto de estudo, acabam apresentando alguma associação que pode explicar ou facilitar as conclusões de uma investigação. Tal conjuntura, então, exige que o pesquisador apresente um referencial técnico das publicações que possa mostrar o estado-da-arte de seu estudo, ou seja, a condição em que se encontra o objeto de estudo, direta ou indiretamente em termos de pesquisa científica, na literatura técnica publicada. (PACHECO JUNIOR, 2007, p. 75)
Em termos gerais, a pesquisa bibliográfica é elementar para a construção de idéias solidas
sobre a temática e serve de base para todo o desenvolvimento do trabalho científico, pois
proporcionalmente, quanto mais delimitado for o trabalho, maiores serão as chances de serem
suscetíveis de credibilidade.
3.2 Universo e Amostra
Esta pesquisa tem como fundamento analisar se um programa de desenvolvimento de pessoal
pode influenciar positivamente para o alcance dos resultados almejado pela organização e como
conseqüência para o crescimento da empresa estudada MR MOTOS, situada na cidade de Pau dos
Ferros ao qual o presente estudo é direcionado.
No que se refere ao universo da pesquisa, é entendido como um grupo grande de pessoas que
interessa para o propósito específico do estudo. (ROESCH, 2005). Em se tratando disso, o universo da
pesquisa será a gerência e colaboradores da empresa pesquisada.
Dependendo do tamanho da pesquisa e da capacidade do processamento dos dados, faz-se
necessário extrair uma parcela deste universo para investigar, em vez utilizá-lo na sua totalidade.
Desse modo, é utilizado o processo de amostragem.
Para Roesch, “o propósito da amostragem é construir um subconjunto da população que é
representativo nas principais aeras de interesse da pesquisa”. (ROESCH, 2005, p. 139).
Quanto à classificação da amostragem, existem na literatura diversas formas distintas e dividi-
se em dois grandes grupos: as probabilísticas, que são as que devem ser extraídas de maneira onde
cada membro da população tenha a mesma chance estatística de ser incluído na amostra e as não
probabilísticas, que são as que não se utilizam de procedimentos estatísticos.
54
No grupo das não probabilísticas, destaca-se para o estudo a amostragem por acessibilidade,
que de acordo com Vergara (2004), a amostra por acessibilidade seleciona elementos pela facilidade
de acesso a eles, fato esse que se encaixa nos padrões estabelecidos pelo estudo.
Assim, para a pesquisa foi adotada uma amostragem não probabilística selecionada por
acessibilidade .
3.3 Seleção dos sujeitos
Os sujeitos da pesquisa são as pessoas selecionadas que fornecerão os dados fundamentais
aos quais o investigador necessitará para o seu trabalho (VERGARA, 2004).
Dessa forma, os sujeitos da presente pesquisa serão todos os funcionários em seus demais
departamentos: vendas, oficina, recepção, caixa e serviços gerais da empresa MR MOTOS.
Totalizando o quadro de dezesseis colaboradores, ou seja, 100%, e a gerência da organização com a
finalidade de extrair as informações devidas de como a mesma lidam com as ações de treinamento e
desenvolvimento dos seus funcionários, e como estes podem influenciar diretamente ao alcance dos
resultados e conseguinte ao crescimento da mesma.
3.4 Coletas dos dados
As técnicas utilizadas para a coleta de dados da pesquisa será através de questionários,
entrevista e observação simples. De acordo com Roesch (2005):
O questionário não é apenas um formulário, ou um conjunto de questões listadas sem muita reflexão. O questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa. Para tanto, requer esforço intelectual anterior de planejamento, com base na conceituação de problema de pesquisa e do plano de pesquisa, e algumas entrevistas exploratórias preliminares. Com base nestes elementos, o passo seguinte é elaborar uma lista abrangente de cada variável a ser medida, e a maneira como será operacionalizada, ou seja, através de escalas, questões abertas, questões fechadas etc. (ROESCH, 2005 p.142)
Como mostra a autora, a preparação para a elaboração do questionário merece cuidados
especiais e exige uma preparação criteriosa, pois de acordo com as respostas que dele serão
extraídas, poderá ser retirado às conclusões cabíveis quanto à temática abordada.
Quanto ao tipo de questões, que podem ser abertas ou fechadas, ou alguma combinação entre
elas, nesse sentido a metodologia utilizada é através de questões fechadas.
55
Sua aplicabilidade foi efetivada a toda a amostra em estudo, sem a devida identificação como
forma de evitar possíveis constrangimentos que venham a comprometer os resultados. Estes utilizarão
uma linguagem acessível ao respondente, facilitando o entendimento e enfatizando desde o início a
importância das respostas para o trabalho.
Com o mesmo objetivo de obter informações sobre a empresa, será utilizada uma entrevista
com a gerência. Segundo Vergara (2004), “a entrevista é um procedimento no qual você faz perguntas
a alguém que, oralmente lhe responde”. Com isso, a entrevista visa conhecer a perspectiva do
entrevistado com relação ao tema da pesquisa.
Faz-se necessário também para o trabalho a coleta de dados através da observação. Segundo
Gil, “a observação constitui elemento fundamental para a pesquisa. Desde a formulação do problema,
passando pela construção de hipóteses, coleta, analise e interpretação dos dados, a observação
desempenha papel imprescindível no processo de pesquisa”. (GIL, 2008, p.100).
Nessa perspectiva, a observação seria o uso dos sentidos com vistas a adquirir os
conhecimentos necessários para o cotidiano. Esta apresenta a vantagem dos fatos serem percebidos
diretamente, sem qualquer intermediação.
Quanto ao grau de participação, pode ser dividida em participante e não participante, e dentre
a participante há três classificações, que são elas: observação simples, observação participante e
observação sistemática. Neste caso a pesquisa caracteriza por uma observação simples.
De acordo com Gil, “por observação simples entende-se aquela em que o pesquisador,
permanecendo alheio a comunidade, grupo ou situação que pretende estudar, observa de maneira
espontânea os fatos que aí ocorrem. Neste procedimento, o pesquisador é muito mais um espectador
que um ator.” (GIL, 2008, p. 101)
Assim, essa se torna necessária ao passo que possibilitará observações de maneira
espontâneas aos fatos e as situações vivenciadas pela empresa não vindo, com isso, a intervir nas
mesmas que venham a ocorrer e que estão ligadas diretamente com o tema.
3.5 Tratamento dos dados
Essa etapa da pesquisa vem com o objetivo de organizar e resumir os dados de forma que
possibilitem a formulação de respostas ao problema posto em questão. Nesse sentido a pesquisa fará
uso de aspectos da abordagem quanti-qualitativa.
56
Dessa forma, os dados obtidos serão analisados quantitativamente por meio de procedimentos
estatísticos, como percentagens, médias e correlações. Já a análise qualitativa será feita pela
descrição das respostas o que caracteriza uma técnica de análise de conteúdo (VERGARA, 2004).
A análise de conteúdo, segundo Pacheco Júnior, “trata-se de uma técnica para analisar as
variáveis e/ ou atributos definidos na investigação de maneira objetiva e sistemática, buscando-se as
relações confiáveis dos dados com respeito a determinado contexto e focado no objetivo geral da
pesquisa, a partir de um teor de um dado discurso”. (PACHECO JÚNIOR, 2007 p. 88).
A análise de conteúdo é uma técnica de pesquisa que apresenta uma descrição objetiva e
sistemática dos dados coletados, buscando uma melhor compreensão dos aspectos mais relevantes.
Com base nisso, a pesquisa feita com análise de conteúdo vem no sentido de compreender
criticamente seu propósito e seu conteúdo manifesto ou latente, além de suas significações explícitas
ou ocultas sobre o assunto enfatizado na medida em que presume a elaboração de uma composição
textual sobre o tema a partir dos dados levantados pela investigação.
57
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Esta etapa do trabalho vem com o propósito de apresentar os resultados levantados com a
pesquisa. Será destacando a análise dos dados coletados, que possivelmente poderá ser encarada
como uma oportunidade a ser absorvida pela organização, tendo em vista que irá ter uma avaliação
sobre os resultados, obtida tanto com a aplicação da entrevista realizada com a gerência da empresa
quanto dos questionários entregues aos colaboradores. Estes evidenciam a importância do
desenvolvimento de pessoas, e sua influência sobre o alcance dos resultados da organização.
4.1 Análise da entrevista
Conforme entrevista (Apêndice A) realizada no dia 15 de julho do ano corrente, com a gestora
Evânia Raquel Freire Viana responsável pela coordenação dos colaboradores da empresa MR MOTOS
em Pau dos Ferros/ RN, foi possível analisar a existência de trabalhos relacionados às ações de
desenvolvimento de seu pessoal na organização, como também identificar a importância que essas
ações tinham sobre o alcance dos resultados organizacionais.
A gestora tem 24 (vinte e quatro anos) e é aluna do curso de administração de empresas pela
Faculdade Evolução Alto Oeste Potiguar – FACEP, a mesma já trabalha a mais de seis anos no grupo
recorel e desde a inauguração da empresa MR MOTOS em maio de 2009, vem assumindo o cargo de
gerência da organização.
Através da entrevista, procurou-se entender qual a compreensão da empresa as ações de
treinamento e desenvolvimento de pessoas; qual o nível de importância que a gestora atribuía aos
processos de aprendizagem; se a organização em algum momento proporcionou algum trabalho
relacionado ao desenvolvimento de seus funcionários; quais setores participam; a freqüência com que
participam; se há um capital exclusivo da empresa destinado ao treinamento e desenvolvimento e por
fim se a empresa já pôde averiguar resultados efetivos após a aplicação desses processos de
aprendizagem.
Por meio da análise realizada, foi possível perceber que a compreensão da empresa ao
treinamento e desenvolvimento era clara e definida, pois a mesma tenta passar para seus
colaboradores a importância de se aperfeiçoar e se capacitar sempre que preciso e quando as
oportunidades surgem, dessa forma pôde-se verificar que a MR MOTOS tem uma cultura
58
comprometida com essas atividades de desenvolvimento, ao passo que tenta transmitir para seus
colaboradores a real necessidade de se estar em contínuo aprendizado.
Seguidamente questionou-se, em caráter pessoal, que importância a gestão dava ao
treinamento e desenvolvimento de seu pessoal. Com o questionamento, a gestora afirmou que
trabalhos assim tornam-se fundamentais para a empresa manter-se viva, atualizada e competitiva, ao
passo que também possui um significado valorativo tanto para a organização que se utiliza de suas
práticas, quanto para os funcionários que conseguem se qualificar. Esse ponto da entrevista veio a ser
oportuno ao passo que demonstra a consciência da gestão ao aprendizado e aperfeiçoamento das
capacidades dos colaboradores, fato este que condiz com a compreensão geral que é repassada da
empresa como questionado anteriormente.
Posteriormente, foi perguntado se a empresa oportuniza trabalhos relacionados ao treinamento
e desenvolvimento de seus colaboradores, e a mesma declarou que a empresa costuma fazer
trabalhos relacionados ao desenvolvimento de seu pessoal, muito embora fosse de costume a
YAMAHA disponibilizá-los com convites enviados as franquias, cabendo a concessionária, de acordo
com sua necessidade, enviar as pessoas correspondentes.
Devido à afirmação da gestora quanto às ações de desenvolvimento de pessoas, em seguida
foi perguntado se de fato todos os setores participavam dessas atividades. Novamente, a resposta foi
positiva, pois a YAMAHA mandava convites específicos por área de atuação. A MR MOTOS, como
citado anteriormente, também faz uso desses processos de aprendizagem, no entanto são cursos mais
curtos e genéricos, como de motivação, exemplificado pela própria gestora, atendendo de certa forma a
todos os setores.
Quanto à freqüência desses processos, varia de acordo com o setor, onde o de vendas seria o
de maior ciclo, acontecendo a cada três meses, os outros variam de cinco ou seis meses ou de acordo
também com disponibilidade e necessidade.
Ao ser perguntado se a empresa reservava alguma quantia de capital ao ano para cursos de
treinamento, a entrevistada disse que não, pois sempre depende da oportunidade e do curso, tendo em
vista que, as inscrições para as capacitações ofertadas pela YAMAHA destinadas aos setores de
vendas, por serem mais rotineiras são de natureza gratuita, porém a concessionária teria que arcar
com todas as despesas de custo para seus vendedores.
Quanto aos demais setores, a YAMAHA destina os convites, mas seria por conta da própria
franquia as despesas com inscrição e manutenção de seu quadro de pessoal.
59
Por fim, questionou-se sobre os resultados da empresa, isto é, se a mesma já havia
conseguido algum retorno consistente após esses processos de aprendizagem. A gestora, respondeu
que os proveitos são bastante significativos, começando inicialmente por uma melhora na disciplina,
postura e organização dos colaboradores, até o fato de estarem também preparados para qualquer
contrariedade ou mudança inesperada, como também a obtenção resultados favoráveis nas vendas. As
vantagens, além disso, podem ser vistas na qualidade do atendimento aos clientes, pois por estarem
bem capacitados e cada vez mais conhecedores do produto que trabalham, conseqüentemente haverá
uma tendência natural que o serviço desempenhado seja de excelência.
A gestora ainda completou a pergunta enfatizando que os colaboradores se sentiam mais
motivados e empenhados após a realização de trabalhos desse porte.
Durante a entrevista, percebeu-se que a empresa em estudo compreende e reconhece a
importância de se investir nas pessoas ao fazer uso das ações de treinamento e desenvolvimento, seja
nas suas próprias mediações, ou a convite do fabricante. Nesse sentido, esta tem a preocupação de
capacitar seus colaboradores sempre que for necessário, a partir da disponibilidade e necessidade dos
mesmos. Entretanto, algumas lacunas externaram-se no momento da entrevista, pontos esses que
serão discutidos e analisados em outro momento da pesquisa.
4.2 Análise dos questionários
Diante do questionário (Apêndice B), aplicado aos colaboradores da empresa MR MOTOS em
Pau dos Ferros/ RN nos dias 15 e 16 de julho do ano corrente, podemos perceber o perfil dos
pesquisados, a sua percepção com relação às práticas de desenvolvimento de pessoas, assim como
sua influência sobre o alcance dos resultados organizacionais, entre outros assuntos relacionados a
temática.
O questionário continha perguntas fechadas e foram aplicados com os 16 (dezesseis)
colaboradores da empresa estudada, estes ocupavam cargos como de auxiliar de serviços gerais,
recepção, consultor e supervisor de vendas, vendedores, pós-venda, recepcionista de serviços e
garantia, caixa e mecânicos.
Os pesquisados dividiam-se em 10 (dez) homens e 6 (seis) mulheres, o qual corresponde a
62,50% do sexo masculino e 37,50% do sexo feminino, como mostra o gráfico 1:
60
Gráfico 1: Perfil dos colaboradores (gênero) Fonte: Pesquisa de campo, 2010.
Os colaboradores da empresa em estudo estão divididos de acordo com as seguintes faixas
etárias: até 25% correspondem às pessoas que têm até 25 anos; 37,50% as que possuem de 26 a 30
anos; 25% têm entre 31 a 40 anos; e o restante 12,50% detém a idade de 41 anos acima. Abaixo, o
gráfico 2 que denota os dados expostos:
Gráfico 2: Perfil dos colaboradores (idade) Fonte: Pesquisa de campo, 2010.
Dos colaboradores pesquisados, apenas 6,25% possui o ensino fundamental, 75% das
pessoas detêm o ensino médio, nesse caso a grande maioria e 18,75% cursaram ou estão cursando o
ensino superior, onde até o presente momento ninguém possui a pós-graduação, Conforme gráfico 3:
Gráfico 3: Perfil dos colaboradores (nível de escolaridade) Fonte: Pesquisa de campo, 2010.
61
Após conhecer o perfil dos colaboradores, os questionamentos seguintes buscavam identificar
a compreensão dos pesquisados quanto às ações de desenvolvimento de pessoas, seu interesse
quanto à participação, expectativas de evolução, a utilização das práticas de aprendizagem e sua
influência com o alcance dos resultados organizacionais.
Inicialmente certificou-se, através do primeiro questionamento, sobre a classificação que cada
colaborador dava em níveis de importância ao aprendizado em sua vida profissional, e 100%
classificaram como muito importante.
Essa questão tornou-se elementar, pois acima de tudo o sentimento de querer aprender, se
manter atualizado e informado, necessariamente tem que iniciar da própria pessoa, isto é, mesmo que
a organização queira sempre manter seu colaborador aprimorado e aperfeiçoado, de nada irá servir se
o mesmo não tiver dentro de si a consciência e a vontade de estar em contínuo aprendizado. Nesse
caso, a empresa em estudo conta com o conhecimento e importância de todos no que diz respeito a
processos de aprendizagem.
Quando foram questionadas em seguida da freqüência que a empresa realizava trabalhos
voltados à capacitação com seus colaboradores, 93,75% afirmaram que sempre estão participando de
atividades assim, enquanto que 6,25% afirmaram que quase sempre estão envolvidos com essas
ações, conforme gráfico 4, a seguir:
Gráfico 4: Frequência das capacitações Fonte: Pesquisa de campo, 2010.
Essa questão denota certa concordância com a entrevista feita a gestora, pois se percebe que
a grande maioria é participante de treinamentos, não sendo constatados então uma raridade dessas
atividades ou o fato de nunca terem participado.
Quanto ao conhecimento do que seria o desenvolvimento de pessoas, 25% disseram ter
conhecimento; 12,50% já tinham ouvido falar e 62,50% que desconheciam, conforme mostra o gráfico
5, a seguir:
62
Gráfico 5: Conhecimento do desenvolvimento Fonte: Pesquisa de campo, 2010.
A partir desse levantamento, pode-se perceber que embora a maioria das pessoas façam
contínuamente atividades de treinamento, muitas ainda não sabem que estão implicitamente fazendo
um trabalho consistente de desenvolvimento de suas habilidades e conhecimentos, tendo em vista que
sucessivos treinamentos geram ao longo do tempo o aperfeiçoamento cada vez mais detalhado e
oportuno da carreira, nesse sentido muitos lidam com o assunto, mas não conhecem o seu significado
mais detalhadamente.
Quando indagados no tocante ao interesse de participação em treinamentos ofertados pela
empresa, 100% disseram terem muito interesse em frequentar essas atividades, fato este que condiz
com a primeira pergunta quando em ocasião, também deram muita importância ao aprendizado na vida
profissional.
Foi perguntado também sobre os tipos de capacitações, se os colaboradores prefiririam as
específicas ao cargo atual, ou a não preferência. 87,50% disseram preferir as específícas ao cargo,
quanto 12,50% optaram em dizer que não tinham uma preferência específica, de acordo com o gráfico
6 abaixo:
Gráfico 6: Tipos de capacitações Fonte: pesquisa de campo, 2010.
Com esse questionamento, pode-se evidenciar que uma porcentagem relevante de
colaboradores acham melhor as capacitações especificas ao cargo, fato este que merece um destaque,
63
pois como pôde ser visto a própria organização, em certos momentos, oportuniza cursos genéricos.
Cabendo assim, a importância de se focar mais em cursos de aréas específicas, para não desmotivar
seus colaboradores.
Na oportunidade, também foi perguntado se de fato eles utilizariam os conhecimentos e/ou
habilidades adquiridas nos treinamentos. 75% dos colaboradores disseram que sempre fazem uso
desses conhecimentos e 25% opinaram em dizer que quase sempre que fazem uso. Nessa alternativa
não obtiveram resposta os itens raramente e nunca, conforme gráfico 7:
Gráfico 7: Utilização dos conhecimentos adquiridos em treinamentos Fonte: Pesquisa de campo, 2010.
Com essa análise, foi possível constatar que mais da metade dos colaboradores têm o hábito
de passarem tudo o que foi aprendido para o seu trabalho, o que demostra uma boa aceitação e
empenho a essas atividades, nesse caso apesar de uma estreita minoria dizer usar quase sempre, não
necessariamente implicaria em resultados nocivos para a organização, tendo em vista que mesmo
assim as colocam em prática, casos assim mereceriam uma atenção especial se a pesquisa obtivesse
respostas negativas consideráveis.
Após certificar-se sobre isso, a questão seguinte tinha o objetivo de conhecer as expectativas
de evolução dos colaboradores com relação aos treinamentos, isto é, se os mesmos conseguiam
atender suas expectativas ou deixavam a desejar. 75% dizem que atende completamente sobre os
25% que atende parcialmente. Logo, pode-se reparar o equilíbrio entre as respostas dessa alternativa
com a anterior, pois uma porcentagem significativa afirma que consegue se desenvolver através
dessas ações de aprendizagem, não denotando nesse caso, nenhuma resposta negativa. Apontando
mais uma vez resultados positivos e satisfatórios para a organização. A seguir, gráfico 8 com os dados:
64
Gráfico 8: Expectativas de evolução Fonte: Pesquisa de campo, 2010.
Sobre os resultados organizacionais, detectou-se que 93,75% concordam que os treinamentos
podem influenciar no alcance dos resultados, enquanto que 6,25% concordam parcialmente, conforme
a ilustração do gráfico 9:
Gráfico 9: Influência do desenvolvimento com os resultados Fonte: Pesquisa de campo, 2010.
Nesse sentido, nota-se a percepção, além da consciência que os colaboradores possuem
sobre a relação existente entre o aprendizado contínuo e os resultados organizacionais. Tal
compreensão torna-se oportuna, pois a partir do momento que os colaboradores desenvolvem esse
senso crítico, ou seja, ao terem o conhecimento que suas ações podem influenciar positiva ou
negativamente para os negócios, esses subtendem que precisam dar o melhor de seu potencial para
agregar valor tanto para a organização que trabalham tornando-a melhor, quanto para si próprio
crescendo profissionalmente.
65
5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo vem a apresentar reflexões a respeito dos resultados levantados, como também
expor algumas sugestões e recomendações no sentido de aprimorar as ações da empresa em estudo
através de dados que foram originários dessa pesquisa.
5.1 Conclusões
Investir em atividades relacionadas ao desenvolvimento de recursos humanos tem se
constituído uma realidade cada vez mais presente na atual conjuntura das organizações. Diante disso,
as empresas, ao longo dos últimos anos, têm passado a reconhecer e a dar mais mérito a ações que
envolvam o aprendizado e crescimento profissional de seu pessoal com o intuito de transformá-los em
agentes propulsores de mudanças.
Nesse sentido, o tema sobre o desenvolvimento de pessoal como um componente
multiplicador de resultados foi a questão norteadora dessa pesquisa. Esta descreveu a impôrtancia de
se investir em pessoas, focando em ações de aprendizagem como o treinamento e desenvolvimento de
pessoal, além de demonstrar a sua ligação direta com a obtenção dos resultados. Para tanto, teve
como base um estudo feito em uma empresa privada, atuante no mercado de motocicletas na cidade
de Pau dos Ferros-RN.
A organização utilizada para a pesquisa foi a MR MOTOS, concessionária autorizada da marca
japonesa YAMAHA e teve com vistas analisar a influência de possíveis ações existentes de
desenvolvimento de pessoas na mesma e sua relação com o alcance de seus resultados
organizacionais.
Destaca-se, por meio de todo o levantamento efetuado, que os objetivos dessa pesquisa foram
alcançados, pois foi possível identificar que a empresa em estudo trabalha com ações de
desenvolvimento com seus colaboradores, tendo ao mesmo tempo uma gestão compromissada e
ciente de sua impôrtancia. Seus colaboradores possuem uma percepção estimulada sobre as práticas
de aprendizagem, podendo-se perceber também, por parte da organização, o alcance de resultados
satisfatórios no tocante à suas atividades-fins. Com tudo, este ainda apresenta propostas na forma de
sugestões relacionadas ao desenvolvimento de pessoal, objetivando assim uma otimização no
gerenciamento das pessoas.
66
Com base nessas afirmações, verifica-se que a organização está engajada com os constantes
processos de mudanças impostos na dinâmica das empresas, ao passo que tenta capacitar seus
colaboradores, visando a qualidade dos serviços, além de consequentemente a evolução das
competências individuais dos mesmos.
Por fim, pode-se concluir que a pesquisa tornou-se elementar por esclarecer cada vez mais o
quanto é necessário o investimento das organizações, de um modo geral, em seus colaboradores, pois
estes são a base para qualquer mudança organizacional e ambos precisam desenvolverem-se juntos.
Bem como, a relação existente dos processo de aprendizagem com a manutenção da qualidade e
competitividade das empresas, sendo assim uma peça influente no processo de crescimento das
mesmas e das pessoas que a fazem.
5.2 Sugestões e recomendações
Após analisar os resultados obtidos com a pesquisa acerca da existência e influência das
ações de desenvolvimento de pessoas na empresa MR MOTOS na cidade de Pau dos Ferros/ RN.
Será exposto nesse momento sugestões e recomendações que decorreram da avaliação realizada
através dos trabalhos de observação durante os estágios, bem como a análise com a entrevista e o
questionário aplicado aos colaboradores que integram a MR MOTOS.
Um ponto imprescindível que pôde ser observado seria o estabelecimento formal da missão e
visão da empresa. Durante as observações feitas nos estágios, foi possível perceber que apesar de ter
seus objetivos e metas bem definidos, esta não possui ainda uma missão e visão institucionalizada e
difundida, dessa forma, seria interessante que a empresa apresentasse as intenções e razão de ser do
seu negócio para seus colaboradores, pois os mesmos se sentiriam mais atraídos, comprometidos e
guiados aos objetivos.
Outra questão importante percebida nos estágios foi à falta de um profissional responsável
apenas com os assuntos relacionados à gestão de pessoas. Conforme observado, compete à gerência
tratar de uma série de atividades relacionadas à operacionalização da empresa, razão esta que pode
ocasionar uma sobrecarga de responsabilidades e assim dificultar a administração e o gerenciamento
adequado dos seus recursos humanos. Devido a isso, recomenda-se um profissional especializado
para lidar com as ações ligadas as práticas da gestão de pessoas com o intuito de tornar cada vez
mais eficiente e eficaz os processos que envolvam a administração de recursos humanos.
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Durante a entrevista, algumas questões ficaram externadas, pois pôde-se notar que a empresa
não dispõe de uma reserva de capital ao ano destinada as ações de desenvolvimento, fato este que
mereceria ser levantado em consideração, já que a mesma faz uso constante desses processos de
aprendizagem. Sugeria-se então a elaboração de um planejamento financeiro mais completo e que
continuasse atendendo a essas ações de desenvolvimento eficazmente sem correr o risco de
prejudicar as demais atividades da empresa.
Outra lacuna ficou evidenciada na entrevista e nos questionários, para essa questão seria o
motivo dos treinamentos ofertados pela própria empresa serem apenas de caráter genérico, não sendo
direcionados a cargos ou áreas específicas, ocasião esta que não entra em consonância com as
expectativas individuais dos colaboradores, pois, conforme questionário aplicado, os mesmos preferem
as capacitações específicas ao cargo. Assim, sugere-se que se invista em cursos e capacitações
voltadas ao cargo para não desmotivá-los e dessa maneira, conseguir potencializar as vantagens que
os treinamentos têm a oferecer.
Por fim, e conforme citada a importância do desenvolvimento de pessoas para as
organizações, deixa-se como sugestão que outros estudos sejam feitos acerca dessa temática, através
de assuntos como: elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoas para as micro
e pequenas empresas, levantamento das necessidades de treinamento, o treinamento como uma
ferramenta de planejamento estratégico, treinamento motivacional, medição da eficácia das atividades
de T&D, desenvolvimento de pessoas como estratégia de mudanças e entre outros, com a finalidade
de propiciar o desenvolvimento de outras instituições, refletindo assim, em mudanças significativas
para um novo contexto regional.
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REFERÊNCIAS
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69
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. GODOY, Arilda S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. São Paulo: ERA, v.35,nº2, p.57-63,mar./abr. 1995 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6ª ed. São Paulo: Editora Atlas, 2004. MILKOVICH, George; BOUDREAU Jonh. Administração de Recursos Humanos. 5 reimpressão. São Paulo: Atlas, 2006. MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. PACHECO JÚNIOR, Waldemar. Pesquisa científica sem tropeços: abordagem sistêmica. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e da concorrência. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. POSSAMAI, Agenor. Fatores determinantes da competitividade: uma análise no pólo moveleiro de Bento Gonçalves. Disponível em:< www.pereira.adm.br/artigos/artigo06.pdf>. Acesso em: 29 de abril de 2010. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estagiários, trabalhos de conclusão, dissertações e estudo de caso. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.
ROBBINS, Stephen P., Comportamento organizacional. 11ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. RECOREL. Disponível em:<www.recorel.com.br>. Acesso em: 8 de dezembro de 2009. SANTOS, Jaqueline Guimarães. Gestão de pessoas através do treinamento e desenvolvimento: um estudo de caso em uma empresa de laticínios de Campina Grande – PB. Disponível em:<http://www.aedb.br/seget/artigos09/375_375_Artigo_treinamento_e_desenvolvimento_seget_2009.pdf>. Acesso em: 24 de abril de 2010. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.
YAMAHA, Motor. Disponível em:<www.yamaha-motor.com.br>. Acesso em: 9 de dezembro de 2009.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN
Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM
Curso de Administração – CAD
O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL COMO COMPONENTE MULTIPLICADOR DE RESULTADOS: Um estudo de caso na MR MOTOS na cidade de Pau dos Ferros/ RN
Por
Larissa Maria Rego de Oliveira Fernandes _____________________________________________________________________________
Entrevista Antes de iniciar, deve ser explicado o caráter acadêmico/ científico deste estudo,
bem como a relevância da colaboração dos respondentes e a garantia do seu anonimato
_____________________________________________________________________________
Data: ____/____/2010
ENTREVISTA APLICADA A GERÊNCIA DA MR MOTOS
1 Nome: __________________________________________________________________________
2 Idade: __________________________________________________________________________
3 Nível de escolaridade: ____________________________________________________________
4 Tempo de serviço na empresa: _____________________________________________________
5 Qual a visão da empresa sobre o treinamento e desenvolvimento de pessoas?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
6 Como gestora da organização, qual importância você atribui ao treinamento e
desenvolvimento do pessoal que compõe a MR Motos?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
72
7 A empresa em algum momento proporcionou algum trabalho de treinamento e
desenvolvimento?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
8 Caso a resposta seja SIM, quais setores participam ou já participaram de atividades de
treinamento e desenvolvimento?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
9 Com que freqüência esses processos de aprendizagem são desenvolvidos?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
10 A empresa reserva alguma quantia de capital ao ano para cursos de treinamento?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
11 Que resultados efetivos a empresa já pode perceber após ter proporcionado treinamento para
os funcionários?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Agradeço a gentileza oferecida para a realização desta entrevista, como também o acesso a todos os resultados da pesquisa e o Trabalho de Conclusão do Curso para a Graduação em administração.
Larissa Maria Rego de Oliveira Fernandes
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APÊNDICE B
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN
Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM
Curso de Administração – CAD
O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL COMO COMPONENTE MULTIPLICADOR DE RESULTADOS: Um estudo de caso na MR MOTOS na cidade de Pau dos Ferros/ RN
Por
Larissa Maria Rego de Oliveira Fernandes _____________________________________________________________________________
Questionário Antes de iniciar, deve ser explicado o caráter acadêmico/ científico deste estudo,
bem como a relevância da colaboração dos respondentes e a garantia do seu anonimato
_____________________________________________________________________________
Data: ____/____/2010
ROTEIRO DE QUESTIONÁRIO COM OS COLABORADORES DA MR MOTOS
1 Gênero:
( ) Masculino ( ) Feminino
2 Idade:
( ) Até 25 anos ( ) De 26 a 30 anos ( ) De 31 a 40 anos ( ) De 41 anos acima
3 Nível de escolaridade:
( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio ( ) Ensino superior ( ) Pós-graduação
4 Cargo exercido:
_______________________________________________________________________________
5 Como você classificaria em nível de importância o aprendizado em sua vida profissional?
( ) Muito importante ( ) Pouco importante ( ) Sem importância
6 Com que freqüência a empresa realiza trabalhos de capacitações?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
7 Você tem conhecimento do que seja desenvolvimento de pessoas?
( ) Conheço ( ) Já ouvir falar ( ) Desconheço
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8 No tocante a oferta de treinamentos pela empresa, qual o seu interesse em participar dos
mesmos?
( ) Muito Interessado ( ) Pouco Interessado ( ) Não tenho interesse
9 Quanto as participações em capacitações, você prefere:
( ) Específicas ao cargo ( ) Não tenho preferência
10 Na prática, você tem utilizado os conhecimentos e/ ou habilidades adquiridas nos
treinamentos?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
11 Como você caracterizaria a relação entre os treinamentos oferecidos pela empresa e as suas
expectativas de evolução?
( ) Atende completamente ( ) atende parcialmente ( ) não atende
12 Você concorda que os treinamentos podem influenciar positivamente para o alcance dos
resultados organizacionais?
( ) Concordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Discordo
Agradeço pela gentileza do preenchimento do questionário e me disponibilizo de mostrar todos os resultados da pesquisa.
Larissa Maria Rego de O. Fernandes
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ANEXOS
