UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN ... · Por sua compreensão em todas as vezes...

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM

Curso de Administração - CAD

Patrícia de Lima Alves

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

O ESTUDO DA MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO DOS VENDEDORES DA LOJA MARÉ

MANSA DE PAU DOS FERROS/RN.

PAU DOS FERROS - RN 2015




Relatório Final de Curso apresentado ao Curso de Administração/CAMEAM/UERN, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel(a) em administração.

Professor (a) Orientador (a): Ranieri Carlos Luiz de Araújo

Área: Gestão de Pessoas

PAU DOS FERROS - RN 2015

COMISSÃO DE ESTÁGIO

Membros:

_____________________________________________________________________ Patrícia de Lima Alves

Aluna

_____________________________________________________________________ Ranieri Carlos Luiz de Araújo

Professor orientador

_____________________________________________________________________ Lino Lopes neto

Supervisor de Estágio

_____________________________________________________________________ Wellington F. de Melo

Coordenador de Estágio Supervisionado




Este Relatório Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de

BACHAREL(A) EM ADMINISTRAÇÃO

e aprovado em sua forma final pela Banca Examinadora designada pelo Curso de Administração/CAMEAM/UERN, Área:____________________________________________.

Pau dos Ferros/RN, em _____ de __________________ de __________.

BANCA EXAMINADORA

Julgamento: _______Assinatura: _______________________________________

Profº. Ranieri Carlos Luiz de Araújo Orientador (a) – UERN


Profº. João Batista de Freitas Examinador (a) – UERN


Profº. Francisco Jean Carlos de Souza Sampaio. Examinador (a) – UERN

Dedico este trabalho primeiramente a Deus por ter me dado à oportunidade

de viver e desfrutar desse momento tão importante em minha vida. Aos meus

amados pais, Maria da Guia de Lima Alves e Adonias Odorico Alves Filho,

por ser à base da minha vida, pela educação que me deram e pelo apoio

durante toda minha trajetória acadêmica.

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao meu Deus pela minha existência, por todas as graças concedidas e

especialmente pela concretização desde sonho e todos os outros objetivos alcançados. Por me permitir

conviver com pessoas extraordinárias que de forma direta ou indiretamente me ajudaram e deram

forças para continuar e conquistar meu grande objetivo na vida acadêmica.

Aos meus pais por sempre acreditarem no meu potencial, em especial a minha mãe, minha

guerreira, por estar sempre ao meu lado em todas as horas mesmo com a distância. Sempre esteve

presente no meu coração, sempre acreditou na minha capacidade de vencer todo e qualquer

obstáculo, e por todo amor dedicado a mim. A ela serei eternamente grata. Agradeço ao meu pai por

ter me ensinado a ser forte e não ter medo dos desafios da vida, a me manter forte diante das

dificuldades.

A minha irmã de coração Taysa, pela sua amizade, por todas as horas que me fez rir quando

estava triste, por todas as palavras de conforto nas horas que mais precisei. Por todas as dicas que me

deu sobre o desenvolvimento desse trabalho mesmo sem ser da sua área sempre procurava uma

forma de me orientar e passar seus conhecimentos. A ela eu serei sempre muito grata e levarei sua

amizade por toda vida.

A todos os meus familiares pelo estímulo que sempre me deram e por terem sempre

acreditado em mim, e que eu venceria mais essa etapa da minha vida. As minhas amigas de sempre,

irmãs, confidentes, Érica, Diene, Graziela, Ângela, Glícia, Luciana, e Jaqueline, que mesmo tão

distantes sempre me apoiaram e me deram forças para a realização deste trabalho. Agradeço ainda

pela amizade sincera e verdadeira de tantos anos, pelo apoio em todas as minhas decisões, o amor e o

carinho a mim dedicado.

Ao meu querido supervisor Alcides Batista pelo seu exemplo de liderança, pai, psicólogo e

amigo que sempre foi. Por sua compreensão em todas as vezes que precisei me ausentar do meu

ambiente de trabalho para as orientações da pesquisa e pela força que sempre me deu em todos os

momentos de desespero. A ele serei sempre grata por tudo.

Aos professores do curso de administração por todos os ensinamentos, a paciência que

tiveram comigo devido ao pouco tempo que me restava para estudar, com tantas outras obrigações e

responsabilidades, sempre passaram seus conhecimentos técnicos, com entusiasmo e sabedoria. A

eles sou grata pelas contribuições acadêmicas. Agradeço em especial ao professor de estágio,

Wellington F. de Melo, pela sua atenção, dedicação e contribuição dentro dos seus conhecimentos com

o nosso trabalho, pelas suas orientações em todas as vezes que solicitei, e pelas suas aulas sempre

muito produtivas.

Ao meu professor orientador, Ranieri Carlos Luiz de Araújo, pelas suas orientações no decorrer

do desenvolvimento do trabalho, e por sua atenção e contribuição para a conclusão do mesmo.

Enfim, a todos aqueles que direta ou indiretamente colaboraram para a conclusão deste

trabalho e curso. A todos minha eterna gratidão!.

Não existem sonhos impossíveis para aqueles que realmente acreditam que o poder realizador reside no interior de cada ser humano, sempre que alguém descobre esse poder algo antes considerado impossível se torna realidade. (Albert Einstein)

RESUMO

O presente trabalho foi desenvolvido com o intuito de analisar como é incentivado e trabalhado o fator motivacional dos vendedores das lojas Maré Mansa de Pau dos Ferros/RN. Tem como objetivos específicos: conhecer a opinião dos vendedores das lojas Maré Mansa sobre a motivação no ambiente de trabalho; identificar os fatores que levam os vendedores a produzirem mais e superarem suas metas; discriminar os métodos que a empresa utiliza para motivar sua equipe de vendas; identificar os aspectos que contribuem para a desmotivação dos vendedores das lojas Maré Mansa em seu ambiente de trabalho; verificar a satisfação dos vendedores quanto ao desempenho da empresa. As abordagens metodológicas adotadas para a realização dos objetivos desta pesquisa foram a pesquisa explicativa, e a descritiva. Quanto aos meios para a coleta de dados, deu-se através da pesquisa de campo que utilizamos os métodos de observação, entrevista e questionário que foram aplicados aos 05 vendedores da loja. O aporte teórico está respaldado em alguns autores que escreveram sobre o tema abordado permitindo dessa forma utilizar tais teorias para fundamentarmos o núcleo da pesquisa proposta, isto é, a motivação no ambiente de trabalho do setor comercial. Com base neste estudo pode-se perceber que existe um nível de desmotivação no que diz respeito ao reconhecimento interno com o colaborador e insatisfação com as condições físicas de trabalho. No entanto, essa desmotivação é amenizada pelos benefícios, bonificações, incentivos salariais e oportunidades de crescimento profissional oferecido pela empresa, sendo, portanto, o principal o fator motivacional.

Palavras-Chave: Vendedores. Motivação. Gestão de pessoas.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Abreviaturas

Sr. – Senhor

TV– Televisor

Prof.º – professor

Siglas

CAMEAM – Campus Avançado Professora Maria Eliza de Albuquerque Maia

UERN – Universidade do Estado do Rio Grande do Norte

RN– Rio grande do norte

RH– Recursos humanos

LTDA– Limitada

S/D– Sem data

TCC– Trabalho de conclusão de curso

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURAS

Figura 1 – Logomarca....................................................................................................................... 16

Figura 2 - Organograma Funcional................................................................................................... 19

Figura 3 - Componentes da Teoria da expectativa........................................................................... 33

Figura 4 - A hierarquia das necessidades, segundo Maslow........................................................... 36

Figura 5 - Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg.................................... 39

Figura 6 - As três Necessidades da teoria de ERG.......................................................................... 40

Figura 7 - Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade......................... 46

Figura 8 - Ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação....................................... 47

GRÁFICOS

Gráfico 1 - Caracterização dos funcionários quanto ao Gênero....................................................... 58

Gráfico 2 - Idade dos pesquisados................................................................................................... 59

Gráfico 3 - Tempo de serviço dos pesquisados............................................................................... 60

Gráfico 4 - Avaliação das tarefas de acordo com o cargo ocupado................................................. 60

Gráfico 5 - Avaliação da satisfação com relação ao trabalho que executa...................................... 61

Gráfico 6 - Abertura para opiniões, sugestões, e preocupações...................................................... 62

Gráfico 7 - Avaliação dos resultados................................................................................................ 63

Gráfico 8 - Avaliação da motivação no ambiente de trabalho.......................................................... 66

Gráfico 9 - Avaliação do sentimento organizacional......................................................................... 66

Gráfico 10 - Avaliação da hierarquia................................................................................................ 67

Gráfico 11 - Avaliação da comunicação em relação á hierarquia.................................................... 68

Gráfico 12 - Relacionamento funcionários versus líder.................................................................... 69

Gráfico 13 - Avaliação quanto às condições físicas de trabalho...................................................... 70

Gráfico 14 - Avaliação do relacionamento entre funcionários do mesmo setor............................... 71

Gráfico 15 - Avaliação da satisfação do funcionário quanto ao desenvolvimento............................ 72

Gráfico 16 - Auto-realização profissional.......................................................................................... 72

QUADROS

Quadro1 - Setores, cargos e número de colaboradores (as)........................................................... 17

Quadro 2 - Quatro hipóteses convencionais sobre a motivação humana........................................ 35

Quadro 3 - Fatores motivacionais e fatores higiênicos..................................................................... 38

Quadro 4 - A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a respeito da natureza humana. 41

Quadro 5 - Três necessidades estudadas por McClelland............................................................... 43

Quadro 6 - Os três estilos de liderança............................................................................... 45

TABELAS

Tabela 1 - Grau de instrução dos funcionários pesquisados............................................................ 59

Tabela 2 - fatores de motivação no ambiente de trabalho................................................................ 64

SUMÁRIO

DEDICATÓRIA

AGRADECIMENTOS

EPÍGRAFE

RESUMO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

1. INTRODUÇÃO............................................................................................................................. . 14

1.1 Caracterização da organização................................................................................................ 15

1.1.1 Identificação da empresa.......................................................................................................... 15

1.1.2 Breve histórico da empresa: da fundação aos dias atuais....................................................... 16

1.1.3 Gestão Administrativa............................................................................................................... 17

1.1.4 Identidade Organizacional........................................................................................................ 18

1.1.5 Organograma............................................................................................................................ 18

1.1.6 Gestão de pessoas................................................................................................................... 19

1.1.7 Gestão de Marketing............................................................................................................... . 21

1.1.7.1 As principais estratégias de marketing adotadas pela empresa em relação aos 4P‟s...... 22

1.1.8 Gestão financeira...................................................................................................................... 23

1.1.8.1 Política de Metas e resultados............................................................................................... 23

1.1.8.2 Gestão de Fluxo de caixa...................................................................................................... 24

1.2 Situação problemática.............................................................................................................. 25

1.3 Objetivos............................................................................................................................. ....... 26

1.3.1 Geral............................................................................................................................. ............ 26

1.3.2 Específicos................................................................................................. .............................. 26

1.4 Justificativa............................................................................................................................. ... 26

2. REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................................ 29

2.1 A Origem da Escola das Relações Humanas e a Experiência de Hawthorne...................... 29

2.1.1 As Teorias Motivacionais.......................................................................................................... 31

2.1.1.1 Teorias de processo e Teorias de conteúdo......................................................................... 32

2.1.1.2 Modelo comportamental........................................................................................................ 32

2.1.1.3 Teoria da Expectativa............................................................................................................ 32

2.1.1.4 Behaviorismo......................................................................................................................... 33

2.1.1.5 Teoria da Equidade............................................................................................................... 34

2.1.1.6 Hipóteses sobre o conteúdo da motivação............................................................................ 35

2.1.2 Teoria das Necessidades de Maslow....................................................................................... 36

2.1.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg........................................................................................ 37

2.1.3.1 Comparando o Modelo de Motivação de Maslow e Herzberg............................................... 39

2.1.4 Teoria ERG/ERC...................................................................................................................... 40

2.1.5 Teoria X e Teoria Y............................................................................................................ ....... 41

2.1.6 Teoria das três Necessidades McClelland............................................................................... 43

2.1.7 Teorias sobre estilos de Liderança........................................................................................... 45

2.1.8 Ciclo Motivacional..................................................................................................................... 46

2.1.8.1 Frustração e Compensação.................................................................................................. 46

2.2 Conceitos sobre motivação e sua importância no ambiente de trabalho.................................... 48

2.3 A influência do clima organizacional para o aumento da produtividade...................................... 51

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...................................................................................... 54

3.1 Tipo de pesquisa....................................................................................................................... 54

3.2 Universo e amostra................................................................................................................... 55

3.3 Coleta de dados......................................................................................................................... 56

3.4 Tratamento dos dados.............................................................................................................. 56

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS........................................................................... 58

4.1 Perfil dos vendedores............................................................................................................... 58

4.1.1 Nível de satisfação profissional................................................................................................ 60

4.1.1.1 Liderança............................................................................................................................. .. 67

4.1.1.2 Ambiente de trabalho............................................................................................................. 69

4.1.2 Entrevista............................................................................................................................. ..... 73

5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES............................................................... 77

5.1 Conclusões............................................................................................................................. ... 77

5.2 Sugestões e recomendações.............................................................................................. ..... 80

REFERÊNCIAS............................................................................................................................. .... 81

APENDICES............................................................................................................................. ......... 83

Apêndice A - Termo de esclarecimento

Apêndice B - Questionário

Apêndice C- Entrevista

14

1. INTRODUÇÃO

A motivação é um dos elementos mais importantes na relação existente entre o indivíduo e seu

ambiente de trabalho, esse elo dar-se devido ao fato de que a pessoa trabalhando motivada executa

suas tarefas com mais eficiência e qualidade, além de produzir mais e melhor atingindo seus objetivos

pessoais e as metas estabelecidas pela empresa.

O estudo da motivação no trabalho envolve não somente os aspectos teóricos e técnicos, mas,

sobretudo, o olhar sensível de como é construído o comportamento humano diante das múltiplas

cobranças e exigências presentes na rotina do ambiente de trabalho. São as diversas maneiras

comportamentais do indivíduo frente à política de gestão que caracteriza sua motivação e define quais

influências externas são fatores positivos ou negativos no ambiente citado. No entanto, ela pode surgir

ou ser desenvolvida a partir da relação que temos com as nossas vontades e os desejos que nascem

das necessidades internas de cada indivíduo.

Não obstante, manter as pessoas motivadas em seu ambiente de trabalho ainda tem sido um

grande desafio para as organizações, mas o fato é que elas precisam dar mais importância a esse

aspecto e entender que a motivação é de suma importância tanto para o funcionário conseguir atingir

seus objetivos pessoais e profissionais como também para que a empresa consiga alavancar suas

vendas e chegar ao sucesso almejado.

Neste contexto o presente trabalho busca estudar a motivação dos vendedores das lojas Maré

Mansa de Pau dos Ferros/RN, com o objetivo de analisar como é trabalhado o fator motivacional dos

colaboradores. Conhecer a opinião dos vendedores da loja Maré mansa sobre a motivação no trabalho,

como também identificar os fatores que levam os vendedores a produzirem mais e superarem suas

metas. Discriminar os métodos que a empresa utiliza para motivar sua equipe de vendas, identificando

quais aspectos que contribuem para a desmotivação dos vendedores da loja Maré Mansa em seu

ambiente de trabalho e verificar a satisfação dos vendedores quanto ao desempenho da empresa.

Para atingirmos os objetivos propostos e delinear a estrutura organizacional da pesquisa o

presente trabalho é constituído da seguinte forma: no primeiro capítulo consta a caracterização da

empresa a qual é o objeto do estudo, a situação problemática, os objetivos e a justificativa.

Já no segundo capítulo trabalha-se através do referencial teórico, alguns pressupostos sobre a

origem da escola das relações humanas (ELTON MAYO), algumas considerações sobre as principais

teorias da motivação (MAXIMIANO, 2008), os conceitos de vários autores sobre a motivação e sua

importância no ambiente de trabalho (ROBINS, 2005) e a influência do clima organizacional para o

aumento da produtividade. (CHIAVENATO, 2003).

15

No terceiro capítulo elenca-se alguns dos procedimentos metodológicos adotados na presente

pesquisa, entre eles: a bibliográfica, a pesquisa de campo que consiste no levantamento e coleta de

informações referentes ao tema analisado, preferencialmente, através de entrevistas e questionários.

No quarto capítulo realiza-se a análise e discussão dos resultados e enumera-se algumas

sugestões e recomendações relativas ao estudo. Na parte final estão apresentadas as referências, e

apêndices.

Enfim, com base nas entrevistas e pesquisas realizadas referentes ao tema proposto pode-se

perceber que é imprescindível que os administradores tenham a capacidade de enxergar o ser humano

como o bem mais precioso e valioso da organização, e que busquem despertar nas pessoas o desejo

de satisfação, que identifiquem e reconheçam suas necessidades, buscando compreender o

comportamento de cada um. Utilizando a motivação como uma aliada melhorando a qualidade de vida

e de trabalho do colaborador dentro da organização.

1.1 Caracterização da organização

Esta pesquisa foi realizada em duas lojas localizadas na cidade de Pau dos Ferros, no Estado

do Rio Grande do Norte, elas fazem parte de uma mesma rede de lojas, conhecida popularmente pelo

nome fantasia, “Maré Mansa”. A loja que se configura como Filial – 24 é voltada para a venda de

móveis e a Filial-30 trabalha com a venda de eletrodomésticos, eletrônicos e motos.

1.1.1 Identificação da empresa

As lojas pesquisadas têm o nome fantasia “Maré Mansa” e como citado anteriormente estão

localizadas na cidade de Pau dos Ferros/RN, sendo filiais do grupo Maré Mansa, com a razão social: A

Maré Mansa Comércio de Móveis e Eletrodoméstico LTDA. As duas lojas são de propriedade do Sr.

Durval José Dantas, e atuam no comércio da referida cidade desde 06 de junho de 2008.

As duas filiais estão situadas no centro da cidade, respectivamente na Avenida Independência.

A empresa pesquisada apresenta o seguinte slogan: “É de casa. É da gente‟‟, o mesmo é encontrado

na sua logomarca, se pode verificar na figura 1.

16

Figura 1- Logomarca

Fonte: Manual do colaborador da Empresa Maré Mansa (2013).

1.1.2 Breve histórico da empresa: da fundação aos dias atuais

Neste tópico discute-se um pouco sobre a história da empresa e do seu fundador, obtida do

livro “O Poder de Um Sonho”. (DANTAS, 2014).

O grupo Maré Mansa iniciou suas atividades no ano de 1971 e teve sua expansão consolidada

a partir de 2000. No princípio o proprietário da empresa, o Sr. Durval Dantas, era um rapaz do interior,

de origem simples e família desprovida de qualquer bem material, porém portadora de valores

humanos e de infinita fé.

O Sr. Durval Dantas morava em um sítio no município de Carnaúba dos Dantas/RN e trabalhou

na roça durante toda a sua infância e adolescência. Aos 19 anos saiu de casa em busca de um sonho,

após trabalhar em algumas fazendas das grandes cidades, sem obter retorno financeiro resolveu

retornar a sua terra natal. Mudou-se para a cidade de Currais Novos/RN a fim de conseguir uma

oportunidade de vida melhor para ele e seus pais.

Ele começou sua atuação no comércio por meio da venda de chinelas, sendo estas das mais

simples e de baixo custo. Com o que ganhava ele começou a investir na venda de roupas e diversos

tipos de miudezas; um dia, um amigo resolveu fazer uma propaganda do “comércio” de Durval e

perguntou-lhe qual o nome do estabelecimento, que até então não possuía nome certo. Em seguida

Durval lembrou-se do nome de um comércio que ouvira no rádio e resolveu colocar no seu

estabelecimento o mesmo nome, “A Maré Mansa”.

Com ajuda de um sócio, Durval alugou o primeiro prédio para começar seu negócio. Como o

empreendimento cresceu, ele resolveu investir na compra de um imóvel para construir e consolidar de

vez a loja matriz. Depois de algum tempo, ele acabou a sociedade e resolveu administrar seu comércio

sozinho comprando novos imóveis em outras cidades e se estruturando na venda de móveis e eletros,

além dos calçados e roupas que já comercializava.

Com a expansão do empreendimento, Durval resolveu que a região Oeste do Estado do Rio

Grande do Norte deveria ter uma filial. Sendo assim, o primeiro lugar cogitado foi à cidade de Pau dos

17

Ferros, isso se deu tanto pelo tamanho do comércio local, como pelo fato de a mesma ser pólo para

outras diversas cidades do Rio Grande do Norte, Ceará e Paraíba.

Assim, na cidade de Pau dos Ferros/RN foram criadas duas filiais, uma de eletros e outra de

móveis, com o intuito de atender as diversas necessidades dos consumidores da região. O grupo Maré

Mansa se transformou em uma das maiores cadeias de varejo do Nordeste. Atualmente, possui lojas

em todo o Rio Grande do Norte, assim como em algumas cidades da Paraíba e Ceará.

1.1.3 Gestão Administrativa

De acordo com a entrevista realizada com um dos gestores das lojas Maré Mansa, situadas em

Pau dos Ferros, as duas filiais possuem um total de 21 funcionários (as), que estão alocados (as) em

vários setores e cargos. Como mostra o quadro 1.

Quadro1. Setores, cargos e número de colaboradores (as)

SETOR CARGOVENDEDOR (A)

GERENTE

CAIXA

AUX. DE ESCRITÓRIO

COBRADOR

MOTORISTA

MONTADOR

AJUDANTE DE ENTREGA

ESTOQUISTA

TOTAL

6

NÚMERO DE COLABORADORES (A)

2

2

3

1

VENDAS

CREDIÁRIO

DEPÓSITO

2

2

2

1

21 Fonte: Entrevista realizada nas Lojas Maré Mansa de Pau dos Ferros.

Nos tópicos 1.1.4 e 1.1.5 serão apresentados a identidade organizacional e o organograma

funcional da empresa, essas informações foram retirada do manual do colaborador do grupo Maré

Mansa (2013).

18

1.1.4 Identidade Organizacional

Missão

A rede de lojas Maré Mansa tem como missão: “Proporcionar aos seus clientes a melhor experiência

de compra, garantindo o crescimento contínuo e sustentável”.

Visão

A empresa tem a visão de um futuro promissor que é: “Expandir a atuação para toda a região Nordeste,

focando no desenvolvimento dos nossos talentos conquistando os melhores níveis de rentabilidade e

excelência no atendimento aos nossos clientes”.

Valores

A rede de lojas têm valores bem definidos, configurando-se como uma empresa séria e comprometida

com sua missão. São considerados como valores:

Fé em Deus: é ele quem nos guia e possibilita a realização de tudo; Atendimento ao cliente: superar suas expectativas; Foco em resultados: estar comprometido com os objetivos e metas da empresa, fazendo acontecer; Ética: Respeito, integridade e transparência em todos os relacionamentos; Inovação: estar a frente das mudanças; Valorização de Pessoas: acreditamos que as pessoas fazem a diferença. (MANUAL DO COLABORADOR, 2013, p. 4).

1.1.5 Organograma

O planejamento das lojas Maré Mansa é feito através dos Diretores e dos membros do

conselho da empresa, os mesmos se reúnem uma vez por semana com todos os supervisores para

definir toda a organização da empresa. Esse planejamento é feito por setores: crediário, com os

supervisores de crediário; vendas, com os supervisores de vendas. Em seguida todas as decisões são

repassadas para as equipes.

A matriz está situada na cidade de Currais Novos/RN, cidade que foi inaugurada a primeira loja

do grupo. A alta administração da empresa está localizada na capital do estado, Natal-RN, em um

escritório central. A hierarquia da empresa se define através do organograma da rede como mostra a

figura 2.

19

Figura 2- Organograma Funcional

Fonte: Manual do colaborador da Empresa Maré Mansa (2013).

1.1.6 Gestão de pessoas

As informações dos tópicos 1.1.6 ao 1.1.8 foram extraídas da entrevista realizada com o

gerente de vendas da loja Maré Mansa de Pau dos Ferros Filial-24, perguntas do instrumento de coleta

de dados para a caracterização da organização, com o intuito de elaborar uma descrição geral e

sistemática da empresa.

A Maré Mansa procura sempre priorizar a satisfação de seus colaboradores, tendo em vista

que eles são á base do sucesso da empresa. O Sr. Durval sempre diz que sem eles a empresa jamais

teria chegado onde está. Para ele, o funcionário bom é como um filho e como tal ele considera os

funcionários mais antigos, e afirma que os mais recentes ele precisa conhecer melhor.

A empresa sempre procura fazer um bom processo de recrutamento. Tendo por objetivo

escolher as pessoas que tenham o perfil que a empresa procura. O recrutamento é feito através do

setor de recursos humanos com análise de currículos, entrevistas individuais, coletivas e testes.

A Maré Mansa também tem a política de reconhecimento profissional. Antes de recrutar

alguém externamente a área responsável pelo recrutamento verifica os colaboradores que se destacam

na empresa e que possuem habilidades para as vagas em aberto. As disponibilidades dos cargos

vagos são sempre divulgadas internamente. Após o processo seletivo dos candidatos é feito a

20

socialização dos recém-contratados ou daqueles que foram promovidos através do desenvolvimento de

integração para novos colaboradores.

O desenvolvimento de integração é realizado por região e apresentados aos novos

funcionários as normas e procedimentos da organização. A empresa procura investir em treinamentos

e capacitação dos colaboradores, pois esse processo é de grande importância para a empresa, uma

vez que profissionais capacitados traz lucratividade para a mesma.

A empresa busca desenvolver um ambiente de trabalho atrativo aos colaboradores com

benefícios e incentivos salariais, entretanto, não deixando de cobrar os resultados, pois cada

colaborador é avaliado de forma individual pela sua produção. O setor de recursos humanos é o

responsável direto pelo desenvolvimento de estratégias para um melhor clima organizacional através

de treinamento em desenvolvimento de equipes e gestores de lojas.

Com base nesses treinamentos são avaliados criteriosamente os pontos positivos e negativos

de cada funcionário considerando seu perfil, suas dificuldades e sua capacidade de proatividade, para

que sejam feitas as orientações necessárias e acompanhamento do seu desempenho. Esse processo

também é realizado pelo gestor. Cada loja passa a trabalhar todos os fatores desfavoráveis do

colaborador (a) para que ele possa melhorar ou desenvolver-se dentro de outras habilidades. Tais

orientações podem ser: treinamentos, cursos, aperfeiçoamentos ou se necessário fazer mudança de

tarefa que melhor se adequar ao colaborador.

Todos esses procedimentos são feitos para evitar a rotatividade e absenteísmo, isso ameniza

bastante o processo de substituições. Após todas as tentativas o gerente de recursos humanos faz a

análise dos fatos e junto à diretoria decide se será necessário fazer a devida demissão.

A Maré Mansa dispõe de diversos canais internos para que os funcionários tenham acesso a

todas as mudanças e as informações internas sobre a empresa, são os seguintes canais internos:

“Bom dia Maré”, um estilo de jornal diário, online, transmitido através de gravações, as quais são

repassadas para as equipes todas as informações da empresa; tem também o “MaréNews”, que se

trata de um jornal semanal com noticias sobre palestras, ações, vendedores e gerentes destaques do

mês, além de espaço cultural e abertura para os funcionários mostrarem suas habilidades em outras

funções e, claro, informações sobre a empresa.

Outro importante canal de comunicação da equipe é o supervisor como superior imediato. Ele é

responsável sobre assuntos relacionados a diversos setores ligados diretamente aos funcionários, caso

o assunto necessite envolvimento da diretoria é solicitado o setor de recursos humanos através do

gerente de RH, pelo e-mail ou telefone. É garantida total descrição no tratamento do assunto e na

busca de solução, através disso o funcionário poderá sugerir melhorias, tirar dúvidas ou indicar

situações que impliquem no descumprimento dos preceitos descritos no código de ética da empresa.

21

1.1.7 Gestão de Marketing

A Maré Mansa vem se consolidando e destacando-se no mercado competitivo com o

diferencial de sempre buscar traçar e analisar o perfil dos consumidores, com seleção adequada do

mercado-alvo e das estratégias de marketing. Assim, atender as necessidades dos clientes torna-se a

razão principal da empresa que tem como prioridade a realização dos sonhos, a satisfação e bem estar

dos seus clientes.

A propaganda, portanto, se configura como uma ferramenta importante para a aproximação

entre a empresa e o cliente. É através da mídia de som e panfletagem que a Maré Mansa alavanca

para o plano de expansão da rede. Essa estratégia, no entanto, demanda um alto investimento em

marketing, pois é através desses meios que ela consegue chegar ao cliente final. Atualmente, esse tem

sido um dos maiores investimentos da empresa.

O perfil do público alvo da Maré Mansa são as classes C e D, as maiores estratégias usadas

para esse público são as promoções, a menor parcela, com planos mais extensos, tendo uma parcela

que “cabe no bolso do cliente”, e assim se empenham para que todos os seus clientes possam ter a

oportunidade de concretizar os seus sonhos.

A empresa identifica as necessidades de seus clientes através de pesquisas sobre hábitos de

consumo e pela procura de produtos na própria loja. Também disponibiliza o canal de relacionamento,

uma ouvidoria que permite ao cliente realizar sugestões e reclamações, que são repassadas para os

supervisores e imediatamente para os gestores de cada loja, e consequentemente, para direção da

empresa.

As principais categorias de produtos que a empresa trabalha são: Móveis, eletrodomésticos,

confecções, calçados e motos. Atualmente os principais concorrentes da empresa são aqueles que

atuam no mesmo ramo de atividade, são eles: Atacadão Vieira, Total Eletros, Armazém Paraíba e J.

Chaves. Um diferencial proposto pela Maré Mansa é o preço baixo e as facilidades de parcelamento,

além de ser líder no melhor atendimento aos clientes.

1.1.7.1 As principais estratégias de marketing adotadas pela empresa em relação aos 4P‟s.

A empresa dispõe de um profissional de marketing que assume o cargo de gerente do setor, e

são através das orientações desse profissional que a empresa utiliza diversas estratégias em relação

ao produto, preço, praça e promoção. A empresa compreende que a sua integração com o meio

ambiente interno e externo realiza-se por meio do composto do marketing.

22

1) Produto: As suas principais estratégias estão ligadas diretamente ao cliente final, a

empresa investe naquele produto desejado pelo cliente, que esteja dentro das expectativas e que

atenda suas necessidades. A política de compras é baseada naqueles produtos mais procurados pelos

clientes.

2) Preço: a empresa procura trabalhar com um preço justo, mas que traga lucratividade

para a empresa, como também seja adequado ao bolso do cliente, estimulando-o a comprar

novamente. A política de descontos e promoções é baseada no comércio atual e de acordo com as

particularidades de cada região.

3) Praça: administração de forma eficaz de seus produtos, buscando ser o seu maior

diferencial competitivo em relação aos demais concorrentes. Visa à qualidade e também a

diversificação do Mix de produtos. Os produtos comercializados não são fabricados pela empresa, a

Maré Mansa é intermediária entre o fabricante e o consumidor.

4) Promoção: a empresa acredita em cinco ferramentas indispensáveis para obter

sucesso em vendas e ser líder de mercado, são elas:

a) Propaganda: a empresa faz um alto investimento em propaganda, pois acredita que ela

é a ferramenta primordial para chegar até o cliente, é através dela que os produtos chegam de forma

mais direta ao cliente, incentivando e estimulando a necessidade de compra. Além de ter a capacidade

de chegar a um maior número de clientes possíveis, informando aos consumidores os atributos dos

produtos e os pontos fortes da empresa;

b) Promoção de vendas: utiliza as promoções como uma ferramenta para aumentar a

lucratividade da empresa, oferecendo brindes em ações comerciais, prêmios, e promoções diárias com

preços bastante diferenciados. A título de exemplo, o mais recente investimento da empresa foram os

sorteios de prêmios em comemoração aos 42 anos de mercado, sorteando para os clientes 42

caminhões de prêmios. Essa promoção foi realizada com o intuito de alavancar as vendas, atrair o

cliente para as lojas e despertar o interesse pelos produtos ofertados.

c) Relações públicas: a empresa utiliza de varias ações de caridade, como cofres de

algumas entidades para arrecadar dinheiro. Os cofres ficam localizados no caixa de cada loja, o qual o

cliente pode colaborar com seu troco. Outra inciativa, sem fins lucrativos, é o natal sem fome. Cada

filial do grupo adota uma entidade carente, os quais todos os funcionários arrecadam alimentos não

perecíveis e doam para essas entidades.

d) Publicidade: a empresa já teve várias publicações em revistas e jornais locais, o

proprietário, Sr. Durval Dantas, sempre participa dos eventos como palestrante, já publicou um livro

contando a história da empresa, e já teve participações em diversos programas de TV também falando

sobre o sucesso e a trajetória da empresa.

23

e) Força de vendas: essa é a grande ferramenta da empresa. Procura sempre

desenvolver as preferências dos consumidores, fidelizar clientes e obter um relacionamento duradouro.

A empresa também utiliza o marketing direto para identificar o público alvo a que deve atingir, e

assim direcionar suas estratégias de marketing até chegar a essas pessoas. São preferencialmente

usadas algumas ferramentas, que são elas: encartes promocionais, redes sociais, vínculo com algumas

emissoras, Inter TV, SBT, Record, Bandeirantes, emissoras de rádios locais, e telemarketing.

1.1.8 Gestão financeira

Nos tópicos 1.1.8.1 e 1.1.8.2 fala-se sobre as ferramentas que a empresa pesquisada utiliza

em sua gestão financeira, tal como a política de metas e resultados e gestão de fluxo de caixa.

1.1.8.1 Política de Metas e resultados

A Maré Mansa trabalha com uma política de metas para todos os setores, principalmente em

relação ao seu faturamento, sempre utilizando diversas estratégias para alcançá-las e superá-las.

Todas as estratégias utilizadas para atingir as metas são trabalhadas entre diretor comercial,

supervisores e demais membros da direção. A maioria das táticas é utilizada através de ações

comerciais, campanha de incentivo para os vendedores, gerentes e supervisores.

Segundo os diretores da empresa, com relação ao crescimento anual dos resultados, não tem

sido satisfatório, pois a crise econômica que estamos vivenciando tem afetado os resultados da

empresa. Diante disso, a organização procura fazer uma adequação de acordo com o cenário atual,

para poder sobreviver diante da crise e conseguir os melhores resultados possíveis.

No final de cada período é feito um balancete, o qual a empresa reúne os dados como: valor de

faturamento, despesas pagas, contas a receber e contas a pagar, e desta forma faz as comparações

com os períodos anteriores verificar se houve crescimento ou não. A empresa realiza essa prática, e

ocorre geralmente no início de cada mês. Esse processo é feito dentro da própria instituição, através do

setor financeiro e acompanhado pelo contador externo.

A empresa trabalha com a política de formação de preço que é utilizada de acordo com a

estrutura de custos e também da concorrência. É feita pesquisa de preços da concorrência com os

produtos mais vendáveis, para analisar as possibilidades de fidelização de clientes e prospecção. À

medida que a empresa não tenha prejuízo e consiga continuar sendo diferencial, com o menor preço.

24

Apesar dos altos níveis de concorrência e pelos prazos longos de pagamento e recebimento

que muitas companhias oferecem, a Maré Mansa tenta não ser afetada, e assim, em todas as cidades

que a empresa atua, ela consegue fazer o diferencial por ter o maior plano de pagamento, com as

menores parcelas e as melhores formas de parcelamento como: carnê do crediário próprio, financeira,

e cartão de credito.

1.1.8.2 Gestão de Fluxo de caixa

A gestão de fluxo de caixa é uma ferramenta de fundamental importância para a sobrevivência

e um bom desenvolvimento da empresa, tendo em vista que esta ferramenta que acompanha toda a

circulação de dinheiro na empresa. Um instrumento que não é só aplicável, mas também indispensável

para a tomada de decisão.

A Maré Mansa prioriza essa ferramenta e administra da forma mais viável para empresa. O

prazo médio para pagamento aos fornecedores é entre trinta, sessenta e cento e vinte dias. Já o prazo

médio dado aos clientes que compram pelo carne é até dezoito meses. A empresa trabalha com carne

bancário, no qual o banco financia o produto para o cliente e a empresa recebe do banco o preço de á

vista do produto, pois assim, o dinheiro entra com mais rapidez e tem mais possibilidades de fazer

novos investimentos.

Existem alguns entraves financeiros que impossibilita um maior crescimento da empresa, entre

eles: a crise econômica. Por isso, a incerteza da estabilidade empregatícia tem se tornado um fator que

vem causando medo nas pessoas com relação ao ato de fazer compras. Com isso as vendas têm

sofrido uma queda bastante considerável.

Até o ano de 2013 a empresa trabalhava através de financiamentos e com análises de crédito

pela própria empresa. Assim não trabalhava com nenhuma outra forma de captação de recursos. O Sr.

Durval, presidente da Maré Mansa, sempre utilizou o seu próprio capital para fazer novos investimentos

e evitar o desperdício, gastos desnecessários, como também sempre evitou qualquer tipo de

financiamento com outras organizações. Ele fez isso durante muitos anos, somente a partir do ano de

2014, devido á crise econômica que atinge o nosso país e consequentemente o comércio em diversos

seguimentos, o mesmo teve que recorrer ao banco para financiamentos, para assim conseguir manter

sua empresa no mercado.

25

1.2 Situação problemática

O presente trabalho busca compreender quais são os fatores que levam a motivação dos

vendedores da empresa pesquisada e o que pode contribuir para que eles aumentem a sua

produtividade, trabalhem com amor, e executem suas tarefas com qualidade. Cada organização tem

sua maneira particular de motivar, seja ela qual for, deve-se priorizar a valorização dos profissionais,

tornando o ambiente de trabalho favorável a essa motivação. Que seja um ambiente a qual as pessoas

têm prazer em trabalhar, que possam expressar suas ideias, seu potencial criativo, e que suas críticas

construtivas favoreçam o desenvolvimento da empresa que estão inseridas.

Quando as pessoas trabalham motivadas elas são mais esforçadas e produzem bem mais do

que as que trabalham desmotivadas, e quanto maior o índice de pessoas insatisfeitas dentro de uma

organização, maior será o envolvimento dessas com as demais, gerando um efeito dominó. Uma vai

contagiando a outra de uma maneira tão rápida que se torna um processo prejudicial para o

crescimento da empresa.

Por isso que a motivação é um processo contínuo e diário, cada pessoa deve ser

acompanhada e trabalhada de forma individual. A empresa tem o desafio de evitar que as pessoas

mais problemáticas repassem suas reclamações para os demais, e ao mesmo tempo conseguir manter

a motivação daqueles que almejam crescimento e tem a determinação como foco. Com esse processo

a organização poderá manter um equilíbrio entre todos os envolvidos na equipe.

É importante que as empresas reavaliem seus procedimentos motivacionais, e as que ainda

não valorizam esse aspecto busquem o conhecimento necessário sobre a motivação das pessoas,

analisem como estar seu comportamento com relação aos funcionários, se tem sido favorável para a

satisfação dos colaboradores, ou se deixam a desejar para eles o melhor ambiente de trabalho. Tendo

em vista que esse ambiente tem que oferecer liberdade para as pessoas expressar suas opiniões, e

que possam compartilhar e sugerir a resolução para os problemas da empresa. Pois, deveria ser o

maior diferencial competitivo entre as empresas, e o destaque seria para aquelas que oferecessem o

melhor ambiente de trabalho, que os funcionários tivessem orgulho de fazer parte delas, e satisfação

em atingir suas metas, fazendo com que a empresa alcance o maior índice de produtividade.

Diante deste contexto, faz-se o seguinte questionamento: “Como os vendedores da loja

Maré Mansa de Pau dos Ferros são motivados no seu ambiente de trabalho?”.

26

1.3 Objetivos

1.3.1 Geral

Analisar como é trabalhado o fator motivacional dos vendedores das lojas Maré Mansa de Pau

dos Ferros/RN

1.3.2 Específicos

1. Conhecer a opinião dos vendedores das lojas Maré Mansa sobre a motivação no ambiente de

trabalho.

2. Identificar os fatores que levam os vendedores a produzirem mais e superarem suas metas.

3. Discriminar os métodos que a empresa utiliza para motivar sua equipe de vendas.

4. Identificar os aspectos que contribuem para a desmotivação dos vendedores das lojas Maré Mansa

em seu ambiente de trabalho.

5. Verificar a satisfação dos vendedores quanto ao desempenho da empresa.

1.4 Justificativa

Durante toda nossa trajetória no curso de administração no CAMEAM/UERN, e das

experiências adquiridas durante vários anos no mercado de trabalho, no qual sempre atuando em

empresa privada, a motivação no ambiente de trabalho surgiu como um fator primordial e de grande

interesse para esta pesquisa, uma vez que as pessoas vivem em desafios constantes buscando as

melhores condições de trabalho. Com está perspectiva, e na busca por trabalhos que discutiam temas

relacionados ao proposto nesta pesquisa, realizou-se alguns estudos os quais se configuraram como

estímulos para a escolha do tema em questão, tais como um trabalho monográfico apresentado ao

Curso de Bacharelado em Administração da Universidade Federal do Piauí – UFPI, o mesmo é

intitulado “Como a motivação influência na produtividade: Um estudo de caso na indústria de cimento

Nassau/Fronteiras- PI”, de autoria de Carvalho (2011) em que a autora buscou avaliar os esforços do

setor de Recursos Humanos da Indústria pesquisa para a implementação da motivação, e também se a

metodologia usada pelo setor estava funcionando.

Deste modo, esta pesquisa se assemelha a de Carvalho (2011), porém possui caráter inovador

porque ao contrário de investigar as ações que são utilizadas pelo setor de Recursos Humanos para

motivar a equipe, realizou-se uma pesquisa para compreender quais fatores motivam a equipe, e isso

27

ocorreu por meio da análise das “vozes” dos sujeitos vendedores, que acredita-se ser os principais

responsáveis pela produtividade em uma organização, neste sentido nota-se que o trabalho aqui

apresentado pode ser um agente norteador na atuação dos profissionais de RH, ao fato de possibilitar

acesso a um estudo que discute motivação no ambiente de trabalho pautado em uma análise da fala

dos próprios sujeitos que o RH busca motivar.

Do mesmo modo, um outro trabalho monográfico que subsidiou a escolha do tema é de autoria

de Santana (2011) em que o autor realizou um estudo de caso em uma empresa de material de

construção na cidade de Paracatu-MG buscando compreender quais são as estratégia de Marketing de

vendas nas organizações modernas tendo em vista que este é um agente possibilitador para um bom

fluxo de vendas. Santana (2011) enfatiza que o cliente de hoje quer produto de qualidade, bom preço, e

ser bem tratado e destaca o fato disso possibilitar a fidelização do cliente. Entretanto, o autor em

nenhum momento cita o aspecto motivacional que influência diretamente o desempenho da equipe,

isso é notável quando ele destaca apenas as estratégias de Marketing, assim, esta pesquisa trás uma

abordagem diferente da proposta por ele por trazer apontamentos voltados ao fator motivacional que

quando está presente no cotidiano do funcionário influencia o atendimento, sendo este um fator

primordial para a fidelização e satisfação dos clientes, assim acredita-se que apenas o

desenvolvimento de ações de Marketing não garantem um bom índice de vendas.

Atualmente as empresas estão vivenciando esse grande desafio que é manter os funcionários

motivados. Nessa perspectiva, acredita-se que há uma dificuldade de aceitação por parte dos próprios

empresários e líderes, por não se adequarem aos novos comportamentos e entenderem que as

pessoas não necessitam apenas de bons salários, mas também de reconhecimento e de um

tratamento digno, pois eles são o diferencial da empresa e não apenas um “empregado”, como muitas

empresas chamam, e sim, o grande colaborador para o sucesso na organização.

O papel dos gestores é contribuir para que os funcionários se sintam bem em seu ambiente de

trabalho, pelo fato que dessa forma as coisas possam fazer sentido para o funcionário e ele possa

encontrar vários incentivos positivos no ambiente em que trabalha, o que o motivaria em parceria com

a empresa para buscar elementos necessários para alcançar seus interesses, metas e objetivos.

Diante desse contexto, a pesquisa busca compreender sobre a motivação no ambiente de

trabalho dos vendedores de uma loja de móveis e eletros do comércio de Pau dos Ferros. Ao longo do

desenvolvimento desta pesquisa busca-se aprofundar os conhecimentos sobre os conceitos práticos da

motivação e os fatores que contribuem para que os colaboradores trabalhem com mais amor e

dedicação no seu ambiente profissional.

Nessa perspectiva, busca-se estudar e entender sobre as atitudes profissionais, os fatores que

causam a motivação e a desmotivação dos vendedores da empresa pesquisada. Pois, existem muitos

28

fatores, tais como: a desmotivação, o descompromisso, a irresponsabilidade e a falta de criatividade,

que muitas vezes são decorrentes das dificuldades encontradas no próprio ambiente de trabalho, o que

dificulta o desenvolvimento da empresa. Acredita-se que atitudes como essas, pode surgir pelo fato das

empresas visarem com maior importância o lucro, esquecendo-se de investir no fator humano.

As organizações devem investir em melhores condições de trabalho, reconhecimento,

melhores salários, pois são esses fatores que pode levar as pessoas ao alto nível de produtividade e a

empresa ao alto índice de lucratividade. Uma vez que essas necessidades são atendidas surge à

motivação, a satisfação e o amor pelo que faz. Fato esse que faria o colaborador ter desejo de

crescimento junto com a empresa, e assim ter orgulho de vestir a camisa da organização a qual faz

parte.

Atualmente, estamos vivendo em um cenário de muitas mudanças, de forma que o capital

humano vem se tornando um fator decisivo para que as empresas se destaquem e concorram entre si,

pois os preços baixos perdem um pouco de espaço no mercado, ao passo que os clientes buscam

excelência no atendimento, e não apenas o produto comercializado. Enquanto algumas empresas

atuam em uma disputa acirrada de quem tem os menores preços para se diferenciarem da

concorrência, outras se destacam no mercado pelo fato de se preocuparem como o desenvolvimento e

atuação dos seus colaboradores, buscando diversas formas para que eles atinjam os seus objetivos. O

que resulta não só na satisfação do colaborador, como também na satisfação do cliente.

Vale ressaltar que o fator motivacional do funcionário, nem sempre está ligado ao investimento

com treinamento, assim, de nada adianta usar vários fatores tecnológicos se este não estiver ligado ao

fator motivacional, uma vez que a chave do sucesso é a motivação.

29

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo foi desenvolvido uma revisão a respeito de alguns pressupostos, aspectos e

conceitos de motivação e sua importância para o ambiente de trabalho.

Para a construção desse referencial utiliza-se alguns conceitos e aspectos sobre motivação no

trabalho dos seguintes autores: Bergamini (2013), Chiavenato (2003), Carvalho (2011), Gil (2008),

Hunter (2006), Maximiano (2008), Maximiano (2004), Morais (2013), Robbins (2005), Ribeiro (2005), e

Vergara (2006).

Também fez-se uma apresentação de algumas teorias motivacionais citadas em Maximiano

(2008) como: teorias de processo e teorias de conteúdo, e as teorias citadas em Chiavenato (2003),

tais como: A teoria das necessidades de (Maslow), a teoria dos dois fatores de (Herzberg), a

comparação do modelo de motivação de Maslow e Herzberg, a teoria X e Y de (McGregor), e as teorias

citadas em Maximiano (2008) que são: A teorias das três necessidades de (McClelland), e a teoria

ERG de (Aldefer).

2.1 A Origem da Escola das Relações Humanas e a Experiência de Hawthorne.

Segundo Chiavenato (2003) a Teoria das relações humanas (ou escola humanística da

administração) surgiu nos estados Unidos, logo após as conclusões da Experiência de Hawthorne, que

foi desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Essa Teoria foi criada como uma forma de oposição

a Teoria Clássica da administração que tinha conceitos rígidos e mecanicistas sobre os processos

administrativos.

O autor relata que a teoria das relações humanas busca as melhores condições no ambiente

de trabalho, a motivação das pessoas, considerando o ser humano como principal ferramenta para o

sucesso da organização, contribuindo para que trabalhe com satisfação e amor ao trabalho, que todas

as suas necessidades sejam satisfeitas, e que assim possa obter o maior nível de produtividade

possível.

Ainda de acordo com Chiavenato (2003), no ano de 1924, foi iniciada uma pesquisa para

verificar a correlação entre produtividade e iluminação do ambiente de trabalho, a pesquisa foi

realizada através da academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos. Em 1027, o Conselho

Nacional de pesquisas deu inicio a uma experiência na fábrica Western Electric Company, que era uma

companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas, localizada em

Hawthorne, Distrito de Chicago, a experiência foi coordenada por Elton Mayo.

30

A experiência teve como principal objetivo avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos

operários, e seria medida através da produção, identificando os níveis de produção alcançados. Os

pesquisadores comprovavam que os resultados da experiência eram afetados por variáveis de

natureza psicológica. Também foi comprovada a predominância do fator psicológico sobre o fator

fisiológico, a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas, e como os pesquisadores

consideraram inoportuno o fator psicológico tentaram eliminá-lo e neutralizá-lo. Por esse motivo a

experiência se prolongou até 1032, e foi dividida em quatro fases. (CHIAVENATO, 2003, p.103).

a) Primeira fase: para a realização da primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de

operários que faziam o mesmo trabalho. O primeiro grupo foi o de observação, que passaria a

trabalhar sobre a intensidade da luz variável. O segundo grupo foi o de controle, que trabalhava

sob a intensidade de luz constante. Os pesquisadores não encontraram uma simples razão entre a

intensidade de iluminação. (CHIAVENATO, 2003).

b) Segunda fase- A segunda fase da experiência teve início em 1927 e foi dividida em 12 períodos. O

objetivo dessa fase era estudar os efeitos gerados por certas mudanças nas condições de trabalho

como: intervalos de descanso, lanches e etc. Foi criado um grupo de observação formado por seis

mulheres que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone. As mulheres

convidadas a participarem da pesquisa foram instruídas quanto aos objetivos da mesma e também

foram informadas sobre os resultados. A produção do grupo de observação foi o índice de

comparação com o grupo de controle. (CHIAVENATO, 2003).

c) Terceira fase- Com os resultados da segunda fase, os pesquisadores se afastaram do objetivo

inicial de verificar as condições físicas no trabalho e passaram então a se fixar no estudo das

relações humanas. A terceira fase teve início em 1928 com um programa de entrevista com os

empregados visando conhecer melhor os empregados, ouvir suas opiniões e sugestões quanto ao

trabalho e tratamento que recebiam. O programa de entrevista mostrou a existência de uma

organização informal dos empregados para se protegerem de ameaças, pois o nível de produção

dos empregados era influenciado pela capacidade social do trabalhador e não por sua capacidade

física ou fisiológica. (CHIAVENATO, 2003).

d) Quarta fase- Na quarta e última fase foi escolhido um grupo de pessoas para trabalhar em uma

sala especial com condições de trabalho igual ao do departamento, a qual existia um observador, e

do lado de fora da sala um entrevistador entrevistando o grupo. Nesta fase buscava analisar a

organização informal dos operários, e “[...] permitiu o estudo das relações entre a organização

informal dos empregados e a organização formal da fábrica [...]”. (CHIAVENATO, 2003, p.105).

Chiavenato (2003) descreveu que na segunda fase da pesquisa concluíram que as moças

gostavam de trabalhar na sala de provas, porque elas gostavam muito e até achavam divertido, e havia

31

pouca supervisão neste setor, elas podiam trabalhar com mais liberdade e sem pressões. Além de não

existir pressão da parte do supervisor havia também uma relação de amizade muito forte entre elas, em

que as conversas eram permitidas e com isso aumentava a satisfação no ambiente de trabalho. As

moças passaram a se preocupar uma com as outras, e com isso essa relação se estendia até para fora

do ambiente de trabalho.

Ainda de acordo com Chiavenato (2003), Helton Mayo concluiu a pesquisa tendo em vista que

o fator de maior influência na produtividade eram as relações interpessoais desenvolvidas no trabalho e

que esse fator era bem mais importante para os operários do que os incentivos salariais, e que as

recompensas sociais e simbólicas também eram bastante importantes. E quando as pessoas sentiam

que seus objetivos se identificavam com os da administração, sua produtividade aumentava, da mesma

forma que quando sentiam que estes objetivos eram opostos aos da organização sua produtividade

diminuía.

2.1.1 As Teorias Motivacionais

As teorias motivacionais surgiram com o intuito de demonstrar uma nova abordagem da

Administração para as empresas que visam o crescimento sustentável e contínuo, e acreditam que as

teorias também podem somar para o sucesso da empresa. Essas teorias são capazes de interpretar

uma nova concepção humana e da organização atual, baseada na dinâmica motivacional.

Para Bergamini (2013), as diversas teorias se completam e contribuem de forma eficaz para

um delineamento de uma visão mais clara e abrangente do comportamento humano, tendo em vista a

complexidade que caracteriza o ser humano.

Maitland (2000) também diz que todas as teorias da motivação são válidas, mesmo que cada

uma delas apresente sua própria abordagem e dê mais destaque a alguns fatores do que a outros. E,

no entanto, cada empresa tem a oportunidade de colocar em prática a teoria que mais se identificar

com o perfil da sua equipe, e dessa forma buscar motivar as pessoas em seu ambiente de trabalho.

Diversos autores em suas teorias buscam estudar e entender sobre o comportamento humano,

e acreditam que muitas vezes tal comportamento é motivado pelo desejo de alcançar algum objetivo,

mas nem sempre temos consciência desses objetivos, e os impulsos que determinam nossos padrões

de comportamento, às vezes, são inconscientes. Isso dificulta uma análise ou uma melhor avaliação

dos mesmos.

32

2.1.1.1 Teorias de processo e Teorias de conteúdo

Conforme Maximiano (2008) as teorias sobre a motivação que explicam o comportamento das

pessoas no ambiente de trabalho se dividem em dois respectivos grupos: Teorias de processo, que

buscam explicar como funciona o mecanismo da motivação humana; e as teorias de conteúdo, que

buscam explicar os motivos específicos que fazem as pessoas agirem de determinada maneira.

Ainda de acordo com o autor, as teorias de processo serão examinadas da seguinte forma:

modelo do comportamento, teoria da expectativa, behaviorismo e teoria da equidade. Já as teorias de

conteúdo que foram propostas por filósofos gregos que discutiam sobre o conceito de felicidade, foram

propostas em três tipos principais de motivos, que são: a motivação do ganho material, a motivação do

reconhecimento social e a motivação interior da realização pessoal.

2.1.1.2 Modelo comportamental

Maximiano (2008) relata que o modelo comportamental é uma das teorias mais conhecidas,

porque explicam quais os motivos que determinam o comportamento humano. Esse modelo

compreende definições de termo, tais como: comportamento, motivação e objetivo.

Sobre as definições do modelo comportamental Maximiano (2008, p. 251-252) exemplifica:

a) Comportamento: qualquer ação ou manifestação observável das competências e características individuais, como falar, pensar, escrever. Decidir ou não fazer nada, é exemplo de comportamento. b) Motivação: sinônimo da relação de causa e efeito no comportamento das pessoas. c) Objetivo: é o resultado que o comportamento procura alcançar. Pode ser atender a uma necessidade. Podendo ser obstaculizada por frustração, conflito, e ansiedade.

2.1.1.3 Teoria da Expectativa

A teoria da expectativa defende que as pessoas se esforçam para conseguir alcançar

resultados ou recompensas que para elas tenham importância. Evitam focar em outros resultados que

não tenham importância alguma para seus objetivos. Essa teoria defende a ideia intuitiva de que o

esforço de cada pessoa depende do resultado que a mesma almeja alcançar. De acordo com essa

teoria a “[...] motivação é função de crença de que é possível alcançar um resultado, multiplicada pelo

valor atribuído ao resultado: Motivação = Expectativa (crença de que o esforço produz o resultado) x

valor atribuído ao resultado [...]”. (MAXIMIANO, 2008, p.253).

33

Maximiano (2008) ainda explica que os principais componentes da teoria da expectativa são:

os valores dos resultados, a associação entre o desempenho e a recompensa, e associação entre o

esforço e o desempenho, como mostra a figura 3 a seguir.

Figura 3- Componentes da Teoria da expectativa.

Fonte: Maximiano (2008.p.253).

Segundo Maximiano (2008), o valor que se percebe dos resultados nasce a partir da satisfação

ou insatisfação que é vinculada a sua conquista, representa o atrativo que vai estimular o esforço

inicial. No processo de desempenho e resultado, é a crença da teoria da expectativa de que o

desempenho produz o resultado. O desempenho de uma pessoa será sempre a ferramenta para a

obtenção de algum resultado.

O autor também ressalta que o esforço produz desempenho, se o desempenho de uma pessoa

consiste em passar no vestibular, é preciso antes se esforçar e estudar. Da mesma forma o autor

também descreve que “[...] para alcançar a promoção, é preciso trabalhar e assim por diante [...]”.

(MAXIMIANO, 2008, p.254).

2.1.1.4 Behaviorismo

O behaviorismo é um estilo de estudo que analisa o comportamento, baseando-se através de

experimentações de laboratório feitas com animais. Este tipo de estudo não dar ênfase

especificamente a motivação humana para o trabalho, mas busca compreender os mecanismos que

estimulam o comportamento humano. “[...] o behaviorismo é uma área controvérsia do enfoque

comportamental, dada sua associação com o adestramento de animais. No entanto, aborda conceitos

que o administrador moderno deve conhecer [...]”. MAXIMIANO (2008, p. 255).

34

Neste mesmo sentido Chiavenato (2003) também ressalta que o behaviorismo estuda o

comportamento de acordo com a aprendizagem, estímulo, reações de respostas, e hábitos baseando-

se na comprovação experimental em laboratório, e não por meios de conceitos e teorias.

Ainda sobre as explicações de Maximiano (2008), o autor abordou alguns conceitos resultantes

das experiências realizadas no estudo behaviorista, tais como:

a) Condicionamento operante- o mecanismo de repetição e chamado condicionamento operante. O comportamento que se repete chama-se comportamento operante ou apenas operante. b) Reforço positivo- São estímulos ou recompensas, ou resultados que produzem satisfação, que fazem o comportamento repetir-se. c) Punição- É a consequência desagradável que ocorre após algum comportamento. d) Programa de estímulos- Refere-se à frequência do reforço. e) Extinção- É o que acontece quando o comportamento não é reforçado e tende a desaparecer. f) Modificação do comportamento- Muitos dos métodos de pagamento por paca, premiação por frequência, programas de incentivos e mesmo promoções por mérito tem premissas semelhantes ao behaviorismo. Essa é a corrente da modificação do comportamento ou corrente do reforço positivo, por causa da preferência pelo método da recompensa. (MAXIMIANO, 2008, p.256-257).

Nesta perspectiva, o autor ainda enfatiza que o behaviorismo sempre foi motivo de críticas. No

entanto, mesmo tendo seu lado passível de críticas, que alguns mostram a imagem do behaviorismo

como uma técnica de manipulação “[...] os princípios do reforço e do condicionamento, aplicados com

tanto sucesso ao condicionamento e adestramento de animais, continuam a ser úteis para explicar

muito dos hábitos e comportamento repetitivos dos seres humanos [...]”. (MAXIMIANO, 2008, p.258).

2.1.1.5 Teoria da Equidade

A teoria da equidade tem um ponto de vista central que é “[...] a crença de que as recompensas

devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a

recompensa de uma deve ser igual à da outra. Idealmente deve haver equidade ou equilíbrio [...]”.

MAXIMIANO (2008, p.258).

De acordo com as discussões de Chiavenato (2003), para os behavioristas a teoria da

equidade (ou teoria do equilíbrio), a organização é uma espécie de sistema que recebe as

contribuições dos participantes como uma forma de dedicação ou trabalho, e em troca disso são

oferecidos incentivos. O autor ainda descreve sobre os postulados básicos da teoria do equilíbrio, que

são:

35

a) A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de várias pessoas, que são os participantes da organização. b) Cada participante de cada grupo recebe incentivos em troca dos quais faz contribuições á organização. c) O participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições exigidas. d) As contribuições dadas pelos vários participantes constituem a fonte na qual a organização se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. e) A organização será solvente e continuara existindo enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos suficientes para induzir os participantes à prestação de contribuições. (CHIAVENATO, 2003, p. 280).

No entanto, Chiavenato (2003) ainda explica que a decisão de cooperar e também participar é

primordial, e quando existe um equilíbrio e reflete no resultado da organização ocorre à iniciativa em

incentivar seus participantes, seja através de dinheiro ou satisfações não materiais, e assim motivá-los

a continuar sendo membro da organização, garantindo assim sua sobrevivência.

2.1.1.6 Hipóteses sobre o conteúdo da motivação

Segundo Maximiano (2008), as teorias de conteúdo buscam explicar os motivos que levam as

pessoas a mudar seu comportamento. Para o autor existem três hipóteses que correspondem a uma

hipótese sobre a natureza humana. E “[...] a quarta hipótese reconhece que as três primeiras são

simplificadas e estabelece que, a natureza humana é complexa demais para ser explicada por apenas

um motivo. A hipótese corresponde é a do homem complexo [...]”. (MAXIMIANO, 2008, p.259). Como

mostra o quadro a seguir.

Quadro 2 - Quatro hipóteses convencionais sobre a motivação humana.


36

Conforme as explicações de Maximiano (2008), cada uma dessas hipóteses que foram

apresentadas buscam explicar qual é o tipo de recompensa ou felicidade que as pessoas procuram

para satisfazer suas necessidades, e quais os fatores que tornam as recompensas atraentes aos olhos

das pessoas. Pois, a partir do momento que essas motivações são relacionadas a alguma

necessidade, isto é, se essas recompensas atingem uma necessidade humana ela se torna bem mais

atrativa.

2.1.2 Teoria das Necessidades de Maslow

Chiavenato (2003) citando Maslow (S/D) apresenta uma teoria da motivação, as quais as

necessidades humanas são organizadas e dispostas em níveis, em um modelo de hierarquia de

importância e de influência. O autor criou uma espécie de pirâmide, o qual a escala foi feita de acordo

com as prioridades das necessidades humanas. Na base da pirâmide estão às necessidades mais

baixas, que são as necessidades fisiológicas, e no topo da pirâmide ficaram as necessidades mais

importantes que são as de auto realização. Como mostra a figura abaixo.

Figura 4 - A hierarquia das necessidades, segundo Maslow.

Fonte: Chiavenato (2003, p.331).

Chiavenato (2003) explica que Maslow apresentou as cinco necessidades em níveis mais altos

e mais baixos de uma forma na qual as necessidades fisiológicas e de segurança são apresentadas

como necessidade de nível baixo, e já aquelas que estão associadas com a auto-realização, estima e

sociais são chamadas de necessidades de nível alto. Portanto, no momento que uma necessidade é

37

atingida as pessoas passam a buscarem meios para atingirem as outras necessidades até que

cheguem ao topo da pirâmide.

O autor ainda explica que no momento que as necessidades do indivíduo são atendidas,

principalmente aquelas que são de nível baixo, o mesmo se mostrará satisfeito, gerando assim o maior

nível de produtividade na organização, promovendo a sua própria satisfação pessoal como também a

profissional, com ganhos tanto para a empresa como para o próprio funcionário.

Ainda de acordo com Chiavenato (2003) citando Maslow (S/D), as necessidades estão

subdivididas e organizadas da seguinte forma:

a) Necessidades fisiológicas: Neste nível se encontra as necessidades de alimentação (fome, sede). De sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc. as necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do individuo e com a preservação da espécie. b) Necessidades de segurança: são as necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga do perigo. Estas surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. c) Necessidades sociais: são as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. Estas surgem no momento em que as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. d) Necessidade de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o individuo se vê e se avalia. São elas: auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de prestigio e de consideração. Inclui também o desejo de força de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. e) Necessidade de auto-realização: estão relacionadas com a realização do próprio potencial e auto-desenvolvimento contínuo. Estas são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia.

Chiavenato (2003) fala também que a teoria de Maslow dá ênfase ao fator da satisfação das

pessoas, na sua personalidade e também seu desenvolvimento humano. No entanto, sua teoria foi

bastante aceita no ramo da administração, e é uma das teorias mais utilizadas na compreensão da

motivação quanto ao nível da organização no trabalho, pois oferece para as empresas uma espécie de

esquema orientador que tem sido bastante útil para a atuação do administrador.

2.1.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Chiavenato (2003), fala sobre a teoria de Frederick Herzberg (S/D) como uma forma de

explicar o comportamento das pessoas em situações de trabalho. Para ele existem dois fatores que

levam as pessoas a desenvolverem tais comportamentos, são eles: fatores higiênicos e fatores

motivacionais. Como mostra no quadro 3.

38

Quadro 3 - Fatores motivacionais e fatores higiênicos


1. Fatores Higiênicos- estes estão inseridos no ambiente que as pessoas desempenham seu

trabalho. São considerados pelo autor como os principais fatores higiênicos ou fatores

extrínsecos: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem

de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da

empresa, clima de relacionamento entre a empresa e funcionários, regulamentos internos e

etc. (Chiavenato, 2003).

Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao individuo em troca do seu trabalho. (CHIAVENATO; 2003, p.333).

De acordo com as palavras do autor, se tais fatores higiênicos forem precários dentro da

empresa possivelmente fará com que as pessoas trabalhem insatisfeitas, e se são ótimos executado da

forma correta evitará essa insatisfação.

2. Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos- Para Chiavenato (2003), tais fatores

envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-

realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza em seu ambiente de trabalho.

O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porem, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos. (CHIAVENATO; 2003, p.334).

39

Entretanto, para o autor, os fatores motivacionais estão totalmente sobre o controle das

pessoas, devido estar relacionado com aquilo que ele faz e desempenha. Os dois fatores higiênicos e

motivacionais não estão totalmente ligados entre si, pois eles são totalmente independentes.

Ainda de acordo com Chiavenato (2003), a teoria dos dois fatores estabelece que a motivação

seja resultante do trabalho, daquilo que se faz, das tarefas que desempenham e não propriamente do

ambiente de trabalho, pois na maioria das vezes, as pessoas gostam do trabalho, devido ter prazer

pela função que exerce, porém, é insatisfeita com o ambiente na qual está inserido, isso ocorre tanto

pelas condições propostas no ambiente como pelo fato de não gostar de membros da própria equipe

que convive diariamente.

2.1.3.1 Comparando o Modelo de Motivação de Maslow e Herzberg

Se compararmos as teorias de Maslow e Herzberg (S/D), citadas por Chiavenato (2003),

notaremos que elas se coincidem até certo ponto, ao fato de que os fatores higiênicos de Herzberg se

relacionam com as necessidades primarias de Maslow, e os fatores motivacionais têm relação com as

necessidades secundarias.

De acordo com Chiavenato (2003), ambas as abordagens dos dois autores apresentam alguns

pontos de concordância, que permitem uma configuração mais ampla e mais rica a respeito da

motivação do comportamento humano. Conforme mostra a figura 5.

Figura 5- Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg.


40

Chiavenato (2003) apresentou os dois modelos de teorias de Maslow e Herzberg de uma forma

que ambos trataram das necessidades implícitas ou explicitas das pessoas, que nesse caso poderá

influenciar no comportamento e na motivação das pessoas. Já Maslow trabalhou com a hierarquia das

necessidades em forma de pirâmide, mostrando que quanto mais próximo à necessidade estiver do

topo, mais a dificuldade de realização de tal necessidade poderá ser ainda maior. (CHIAVENATO,

2003).

A satisfação de cada necessidade é mostrada de baixo para cima, a pessoa cria uma nova

necessidade e assim vai gerando outras e passando para a próxima. Já Herzberg dividiu as

necessidades em internas e externas, e essas podem ser analisadas em relação aos fatores internos e

externos do cargo. (CHIAVENATO, 2003, p.336).

2.1.4 Teoria ERG/ERC

Segundo Maximiano (2008), citando Clayton Aldefer (S/D) enquanto autor da teoria ERG, ele

destaca que essa é uma versão revista da teoria de Maslow (S/D). O autor entende que existem três

principais grupos de necessidades, as quais formam a sigla da teoria. Como mostra a figura a baixo.

Figura 6 - As três Necessidades da teoria de ERG


O autor defende que a motivação pode ser adquirida através da satisfação de uma ou mais

necessidades. Essa teoria tem bastante semelhança com a de Maslow, mas se reduziu á apenas três

41

níveis de necessidades, são elas: necessidade de existência, necessidade de relacionamento, e

necessidade de crescimento.

a) Necessidade de Existência: refere-se às necessidades básicas, fisiológicas e de segurança, da teoria de Maslow. b) Necessidade de Relacionamento: são as necessidades de relações pessoais significativas e as necessidades de estima, de Maslow. c) Necessidade de crescimento: são as necessidades ou desejos intrínsecos de crescimento pessoal e auto-realização. (MAXIMIANO, 2008, p.312).

Nessa teoria, Maximiano (2008), citando Clayton Aldefer (S/D) destaca que a satisfação das

necessidades não segue uma sequência, pois mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo

tempo, o qual no momento em que uma necessidade mais elevada permanece insatisfeita, o indivíduo

pode sentir o desejo de satisfazer a outra necessidade mais baixa. Diferente da teoria de Maslow que

segue a escala da hierarquia, a teoria ERG acrescenta um aprimoramento à ideia das hierarquias das

necessidades propostas de Maslow.

2.1.5 Teoria X e Teoria Y

Ao longo da revisão teórica também percebemos que Chiavenato (2003) cita McGregor (S/D)

comparando dois estilos diferentes de administrar, um deles é baseado na teoria tradicional,

mecanicista e pragmática denominada de Teoria “X”, e a outra baseada em um estilo de concepções

modernas, a que se refere ao comportamento humano é denominada de Teoria Y, como mostra o

quadro a seguir.

Quadro 4-A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a respeito da natureza humana


42

a) Teoria X- É a concepção tradicional de administração que se baseia em convicções

errôneas e incorretas sobre comportamento humano. Essa é a teoria negativa. “A teoria x força as

pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam independentemente

de suas opiniões ou objetivos pessoais” (CHIAVENATO; 2003 p.338).

b) Teoria Y- Essa é a teoria positiva, que se baseia nas concepções e premissas da

atualidade. Essas são então, entendidas com base nos seguintes pressupostos:

As pessoas podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir, o trabalho se torna uma fonte de satisfação; As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa; A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa, não sendo um privilegio exclusivo daqueles que estão em um nível hierárquico mais alto; As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões e comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. (CHIAVENATO; 2003, p.338).

Chiavenato (2003) também relata que de acordo com todas essas premissas a respeito da

natureza humana, a teoria “Y” propõe um estilo de administração participativo, aberto, dinâmico e

democrático, baseado em valores humanos e sociais, onde administrar se torna um processo de criar

oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e

proporcionar orientação quanto a objetivos.

Ainda sobre isso Chiavenato (2003), afirma que:

Em oposição a Teoria X, McGregor aponta a Teoria Y, segundo a qual administração é um processo de criar oportunidades e liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento das pessoas. No longo período de predomínio da teoria X, as pessoas acostumaram-se a ser dirigidas, controladas e manipuladas pelas empresas e a encontrar fora do trabalho às satisfações para suas necessidades pessoais de auto-realização. A Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseada em medidas inovadoras e humanistas. (CHIAVENATO, 2003.p.339).

No entanto, para o autor a Teoria X reflete um estilo de administração que as pessoas

trabalham dentro de padrões estabelecidos pela empresa, o que favorece apenas os objetivos da

mesma. Já a Teoria Y, reflete um estilo de administração mais aberto, a qual a empresa proporciona

oportunidades das pessoas desenvolverem seu potencial, e ter iniciativa e participação nas decisões.

Para esta teoria as pessoas tendem a trabalharem mais motivadas.

43

2.1.6 Teoria das três Necessidades McClelland

Maximiano (2008) cita McClelland (S/D) e destaca que ele identificou e estudou outras três

necessidades específicas, que se relacionam com a proposta apresentada anteriormente por Maslow.

O autor acredita que essas necessidades podem ser acrescentadas as de Maslow, pois é

como se elas fossem um complemento para a hierarquia. Essas necessidades especificamente são:

necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de associação ou filiação.

Como mostra quadro 5:

Quadro 5 - Três necessidades estudadas por McClelland

Fonte: Maximiano (2008; p.313).

Segundo Maximiano (2008) citando McClelland (S/D), as pessoas do tipo “nAch” que têm

necessidades de realização, apresentam várias aspirações, tais como: escolher metas desafiadoras,

mas, que sejam viáveis. Não costumam se arriscar facilmente, pois preferem as situações cujos

resultados podem ser controláveis, estão bem mais preocupadas em atingirem suas metas do que com

as recompensas oferecidas pela empresa. São pessoas que necessitam sempre de uma opinião

referente ao seu desempenho, que estão sempre dedicando seu tempo para pensar em grandes

realizações.

Ainda de acordo com Maximiano (2008), para as pessoas denominadas “nAff”, com

necessidades de filiação valorizam as relações humanas, e preferem aquelas atividades que

proporcionam contatos com as pessoas. Maximiano também ressalta que:

a) A capacidade de satisfazer a necessidade de filiação é influenciada pelo ambiente que cerca as pessoas e pelas suas habilidades interpessoais. As pessoas que tem esse tipo de necessidade sofrem de carência de habilidades interpessoais.

44

b) Na maioria das vezes as necessidades desse tipo são atendidas pela organização formal, em outras atividades fora do ambiente de trabalho, como por exemplo: horário de almoço e até mesmo conversas de corredor.

c) Os “nAffs” valorizam muito mais o relacionamento do que a realização de tarefas. d) Quando o “nAff” está satisfeito com seu trabalho a rotatividade de pessoas e o

absenteísmo diminui. (MAXIMIANO, 2008, p.314).

Por sua vez, as pessoas que têm uma elevada necessidade de poder, sempre procuram

cargos com hierarquia mais elevada, sempre querendo influenciar as pessoas em seu ambiente de

trabalho. Essas necessidades podem ser satisfeitas de diversas formas, e “[...] esse tipo de

necessidade sempre desconsidera o valor material, o que importa mesmo e ter o poder em suas mãos.

Pode-se contar com o “nPows” para realização de atividades extras [...]”.(Maximiano, 2008, p.313).

A teoria das necessidades é uma das diversas teorias que procuram uma explicação sobre os

múltiplos fatores que levam o indivíduo a se sentir motivado em seu ambiente de trabalho, e o que

fazer para atender a satisfação de suas necessidades. O autor dá ênfase, no que chamou de

necessidades adquiridas. As necessidades que as pessoas podem adquirir com suas experiências ao

longo da vida, na medida em que vão interagindo com as outras pessoas e com o seu ambiente de

trabalho. (MAXIMIANO, 2008).

2.1.7 Teorias sobre estilos de Liderança

Segundo Chiavenato (2003), as teorias sobre estilos de liderança estudam o comportamento

do líder em relação aos subordinados, essa abordagem se refere ao estilo de liderança, a maneira em

que o líder lidera sua equipe.

De acordo com Maximiano (2004, p.288), “[...] a capacidade de liderar está intimamente ligada

com o processo da motivação, em uma situação de mútua dependência entre líderes de liderados [...]”.

Em outras palavras, o autor quis dizer que os líderes precisam dos seus liderados para superarem as

metas estabelecidas pela empresa, e os liderados também necessitam da ajuda e o apoio do seu líder

para a realização dos seus objetivos dentro na organização.

Segundo Chiavenato (2003), o líder tem o dever de inspirar confiança para sua equipe, de ser

inteligente, perceptivo, decisivo e ter postura diante de seus subordinados e assim obter condições de

liderar com muito sucesso. O autor define a Liderança como, “[...] o processo de influenciar e dirigir o

comportamento das pessoas em direção ao alcance de objetivos [...]”. (CHIAVENATO, 2003, p.366).

O autor ainda destaca três estilos de liderança, como mostra no quadro 6.

45

Quadro 6 - Os três estilos de liderança


Para Chiavenato (2003), o estilo de liderança autocrático segue uma postura mais rígida, e isso

leva esse estilo a se distanciar da sua equipe. É um estilo que o líder é quem dita todas as regras, não

aceita a opinião e nem sugestões de seus subordinados, pois não costuma acreditar na capacidade

das outras pessoas, este é o que mais contribui para a desmotivação das pessoas, por não conceder a

elas a oportunidade de mostrar suas ideias e sugestões. Nesse contexto sempre o que vale é a

posição do líder.

Ainda conforme Chiavenato (2003), já o líder democrático se preocupa com sua equipe, aceita

sugestões e opiniões de seus liderados, e faz com que as pessoas se sintam bem em seu ambiente de

trabalho, este é o líder mais indicado para o sucesso de uma equipe. Para o autor “[...] o líder tanto

manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como sugere a

maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, democrática e liberal [...]”.

(CHIAVENATO, 2003, p.125).

Quanto ao estilo liberal, este não está totalmente ligado a sua equipe, não costuma orientar e

nem acompanhar o trabalho da mesma, “[...] o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o

completamente á vontade e sem controle algum [...]”. CHIAVENATO (2003, p.125).

O autor acredita que não existe um único estilo de liderança a ser seguido, para cada tipo de

situação requer um estilo de liderança diferente, um único líder pode usar os três estilos, isso irá

depender até mesmo da equipe, de cada membro e de cada situação a ser trabalhada. Entretanto, o

46

líder deve ser firme nas decisões, como também buscar compreender as necessidades dos liderados,

estudar sobre o comportamento individual de cada subordinado, para assim conseguir alcançar a

eficácia da equipe de trabalho.

2.1.8 Ciclo Motivacional

Tendo como base que„„ [...] o comportamento humano é motivado. A motivação é a tensão

persistente que leva o individuo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou

mais necessidades [...]‟‟ (CHIAVENATO; 2003 p.119). O autor diz que a partir daí surge o conceito do

ciclo motivacional que pode ser explicado o comportamento humano.

No ciclo motivacional o “[...] organismo humano permanece em estado de equilíbrio

psicológico, até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um

estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior [...]”. (CHIAVENATO, 2003, p.119).

Como mostra a figura 7.

Figura 7 - Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade


2.1.8.1 Frustração e Compensação

Nem sempre a satisfação de uma necessidade será inteiramente alcançada, ao passo que isso

é um processo que depende de diversos fatores, assim esse ciclo poderá ser interrompido quando um

dos aspectos emocionais se configurarem de forma insatisfatória. No cotidiano podem surgir uma

barreira ou obstáculo que impedem a satisfação de uma necessidade, e sempre que a satisfação é

bloqueada através de uma barreira, ocorre frustração. Assim, deve-se buscar algum meio para que

47

essa necessidade seja satisfeita e assim o indivíduo volte ao estado de equilíbrio emocional

satisfatório, tendo em vista que assim ele atuará de forma normal e ajustada ao ambiente de trabalho.

(CHIAVENATO, 2003, p.119)

Neste mesmo embasamento, Maximiano (2008) descreve que a frustração é resultado de uma

necessidade insatisfeita, ou até mesmo da percepção da falta de equilíbrio, gerando assim

manifestações negativas no comportamento humano. E quanto mais intenso for à insatisfação de uma

necessidade, maior será o sentimento de frustração e de ansiedade.

Ainda segundo Maximiano (2008, p.266) já a compensação “[...] consiste em buscar uma forma

alternativa de satisfação de uma necessidade ou buscar a satisfação de uma necessidade alternativa

[...]”. Por essa necessidade alternativa ser impossível de suprir as necessidades do indivíduo acaba

ocorrendo a liberação do estado de tensões.

Conforme Chiavenato (2003), além da satisfação ou frustração da necessidade, o ciclo

motivacional poderá ter também uma terceira solução, chamada de “[...] A compensação (ou

transferência) ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita,

através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva [...]”. (CHIAVENATO; 2003

p.119). O autor explica as etapas do ciclo motivacional quando se resulta em frustração ou

compensação das necessidades através da figura 8.

Figura 8 - ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação.

Fonte Chiavenato (2003, p.120).

Para Chiavenato (2003), quando a necessidade não é satisfeita se torna motivadora de

comportamento, ou seja, quando a necessidade não é satisfeita em um determinado tempo, ela passa

a ser motivo de frustração, sendo essa frustração levada a conduzir a reações comportamentais, tais

como: a desorganização do comportamento, a agressividade, as reações emocionais e a alienação e

48

apatia. Dessa forma, o autor conclui que todas as necessidades humanas podem ser satisfeitas,

frustradas ou até mesmo compensadas.

2.2 Conceitos sobre motivação e sua importância no ambiente de trabalho

Segundo Carvalho (2011), a motivação busca explicar sobre o comportamento das pessoas, o

que as levam a agirem de determinada maneira, e os aspectos que fazem as pessoas se sentirem

satisfeitas com suas necessidades. A autora também descreve a motivação como sendo uma espécie

de processo com diferentes escolhas na vida das pessoas, uma força interna que se manifesta sobre o

comportamento, que regula e sustentam as ações mais importantes. Para o autor, essa motivação é

baseada através dos fatores psicológicos de uma pessoa, de seus desejos, impulsos, instintos,

necessidades, vontades e intenções.

Para Maximiano (2004, p.267), “[...] A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que

significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento

humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão [...]”. De acordo

com o autor a motivação relaciona com os sentimentos das pessoas, e que todos os fatores

psicológicos estão inteiramente ligados ao comportamento de uma pessoa. Portanto, a motivação é o

fator de maior relevância para o bem estar, o desempenho e a autoestima do ser humano. Quanto mais

motivado, maior será o seu grau de satisfação interna.

Entretanto, Robbins (2005, p.132) define o termo motivação, como uma espécie de processo

que é responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa, com a

intenção de alcançar uma determinada meta, de forma geral, à motivação se relaciona pelo esforço de

atingir qualquer objetivo.

Para Bergamini (2013), a motivação das pessoas também pode ser dividida em intrínseca e

extrínseca. O fator extrínseco relacionado ao salário, segurança, políticas organizacionais, e

relacionamentos interpessoais. O fator extrínseco não pode ser considerado como motivador, pois eles

têm efeito passageiro, pois supre apenas as necessidades momentâneas, e logo depois passam a

surgir novas necessidades. Já os fatores intrínsecos estão relacionados com o que cada pessoa leva

em consideração ao seu interior. “[...] ela agora é delineada sob forma propulsora cujas verdadeiras

origens se acham, na maioria das vezes, especialmente escondidas no interior do individuo [...]”.

(BERGAMINI, 2013, p.104).

Neste contexto, a autora relata que a motivação das pessoas está relacionada com o seu

interior, cada pessoa tem sentimentos e desejos diferentes, a satisfação ou insatisfação de suas

49

necessidades faz parte do sentimento de cada indivíduo, uma vez que, todos têm personalidades

diferentes. Essa motivação pode ser muito bem aproveitada no ambiente de trabalho, ou até mesmo

bloqueada, isso irá depender das políticas organizacionais de cada empresa. A forma a ser trabalhada

pode gerar grande lucratividade para a organização, gerando um alto nível de produtividade.

Ribeiro (2005, p.36), explica que “[...] a motivação pode ser caracterizada da seguinte maneira:

aquilo que é capaz de levar alguém a determinada forma de comportamento [...]”. O autor ainda afirma

que a motivação é um recurso essencial e de grande relevância para levar os aprendizes a atingirem

os objetivos propostos pela empresa de forma bem mais espontânea.

De acordo com Gil (2008, p. 202), a “[...] Motivação é a força que estimula as pessoas a agir

[...]”. O autor também descreve que a motivação é uma espécie de combustível que faz as pessoas

produzir mais e melhor, assim como ter amor pelo que se faz, e lutar com garra para alcançar suas

metas e atingirem seus objetivos. Por isso todos nós precisamos dessa força, pois é nela que

encontraremos a determinação e o estimulo para agir.

Sobre isso, Maximiano (2008) enfatiza que:

Em termos genéricos, a palavra motivação abrange as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. No campo da administração, pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. No entanto, as pessoas também se motivam para fazer coisas que vão à direção oposta á desejada pela empresa, como greves, sabotagens ou invasões de fabricas que demitem funcionários. Por causa disso, o estudo da motivação para o trabalho desperta interesse entre administradores e pesquisadores, dada a importância de entender e, se possível, manejar as causas ou os fatores que podem causar o estado de disposição para realizar tarefas. (MAXIMIANO; 2008, p.297).

No entanto, o autor defende que a motivação existe tanto de forma positiva como também de

forma negativa, que as pessoas também pode se motivar para fazer coisas que venha a prejudicar a

empresa. Por isso, existem diversas teorias e cada ator defende e conceitua da forma que acha mais

viável ao comportamento humano.

“[...] o tema motivação é, sem dúvida, fascinante. Primeiro, porque mexe com nossas

estranhas; segundo, porque as empresas precisam de pessoas motivadas [...]‟‟ (VERGARA, 2006,

p.43). A autora quis dizer que as pessoas quando estão motivadas, elas produzem mais e melhor e

com garantia maior de qualidade. Por esse motivo que as empresas têm necessitado de pessoas com

essa motivação, com o desejo e vontade de produzir, e assim almejar o crescimento e o lucro da

empresa.

“[...] A motivação é uma tensão, uma força, uma pressão que não tem papel ativo no

direcionamento real do comportamento humano [...]” (BERGAMINI, 2013, p.35). Para a autora a

motivação é uma espécie de disposição para essa ação, que se torna passageira, o que não garante o

50

caminho que o comportamento percorrerá. Isso ocorre porque uma necessidade de momento só dura

enquanto persistirem os estímulos que a gera. Isso irá suceder até o momento que a necessidade seja

alcançada, ou seja, durante o processo de desafios para chegar a determinado objetivo. O que levaria

a pessoa a se sentir motivada seria o desejo e a necessidade de conquistá-lo, após esse processo o

comportamento da pessoa tende a ir buscar novos objetivos.

De acordo com as discussões de Gil (2008), a motivação no trabalho tem sido um fator de

grande relevância para o crescimento da organização, fator que está diretamente ligado à

produtividade e está sendo um desafio cada vez maior para as empresas.

Entretanto, Maximiano (2004) ressalta que a motivação para o trabalho é o fator de disposição

que cada pessoa desenvolve no seu próprio psicológico, é uma espécie de interesse e vontade de

realizar uma determinada tarefa ou atingir uma meta profissional e pessoal, ou seja, quando uma

pessoa esta motivada para desempenhar suas tarefas significa que esta pessoa está com disposição

favorável ou positiva para o seu trabalho.

Hunter (2006) relata que nós não podemos falar sobre motivação de uma forma tão objetiva,

pois precisamos compreender que a verdadeira motivação consiste em manter a pessoa

entusiasmada, querendo agir e dar o melhor de si. O autor ainda descreve que motivar é uma forma de

influenciar e inspirar a ação, e não interferir no comportamento do indivíduo, porque ninguém muda o

comportamento do outro. O que podemos fazer é tentar influenciar de forma positiva suas possíveis

escolhas.

Para Maximiano (2008), a motivação é um dos temas mais importantes para o enfoque

comportamental, por ser extremamente necessário compreender os mecanismos que movimentam as

pessoas, e o que as levam a agirem de tal maneira. Pois, com esse entendimento se torna mais fácil

descobrir os motivos e as causas da insatisfação e improdutividade humana, independentemente que

esses sejam a favor ou contra os interesses da organização.

Segundo Bergamini (2013, p.35), “[...] em muitas organizações, é mais comum encontrar um

contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação por aquilo que fazem [...]“. Para a autora a

motivação deve se tornar um aspecto de suma importância não somente para o funcionário, mas

também para a empresa, e a ausência dela poderá ser bastante prejudicial para ambas as partes.

Ainda sobre Bergamini (2013, p.23), a autora relata que “[...] é forçoso aceitar que diferentes

pessoas busquem diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em determinado tipo de trabalho

[...]”. Para a autora cada pessoa tem um objetivo motivacional interno, e em uma organização é normal

que cada um pense ou aja de forma diferente. O desafio das empresas é fazer com que cada pessoa

atinja sua motivação interna, entendendo as necessidades de cada indivíduo e trabalhando a

motivação de forma inteligente para que todos sejam beneficiados, tanto empresa quanto empregado.

51

Neste mesmo contexto, Chiavenato (2003, p.107) explica que “[...] cada pessoa possui uma

personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem

mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras [...]”.

Maximiano (2008) define que:

O comportamento é sempre motivado por alguma causa interna ao próprio individuo (motivos internos) ou alguma causa externa, do ambiente (motivos externos). Motivação, neste modelo, e sinônimo de causação, termo usado para indicar a relação de causa e efeito no comportamento das pessoas. Motivação não significa entusiasmo ou disposição elevada; significa apenas que todo comportamento sempre tem uma causa. (MAXIMIANO; 2008, p.299).

No entanto, o autor busca explicar que a recompensa é resultado do trabalho desempenhado

pelo indivíduo, e no momento que o ambiente de trabalho se torna motivador, ele também será rico em

recompensas disponíveis para o trabalhador. Quando o resultado de desempenho das pessoas for

satisfatório contribuirá para atingir as metas e os objetivos da empresa.

Neste sentido, Morais (2013) destaca algumas dicas:

Procure trabalhar naquilo que lhe dá prazer (nem sempre é possível fazer só o que se gosta, mas geralmente é possível gostar do que se faz); seja transparente nos seus sentimentos, resolva o quanto antes situações que te aborrecem; durma bem; pratique esporte e procure ficar mais tempo junto a pessoas agradáveis. (MORAIS; 2013, p.96).

Para o autor, a motivação nem sempre está diretamente ligada ao comportamento ou nível de

felicidade elevada, é possível apenas que a pessoa esteja confortável em desempenhar determinada

tarefa, isso até mesmo pelo simples fato de estar fazendo aquilo que gosta faz com que a pessoa se

sinta motivada, principalmente quando a empresa oferece todas as ferramentas necessárias para que a

pessoa desempenhe sua tarefa com eficácia, o que contribui para que o funcionário tenha satisfação

em concluí-la com maior êxito.

2.3. A influência do clima organizacional para o aumento da produtividade

Segundo Maximiano (2008), a produtividade é uma espécie de saúde financeira da empresa,

pois ela torna a empresa mais competitiva, aumentando os lucros e garantindo o seu crescimento. Para

que a produtividade se mantenha sempre em alta, é necessário que a empresa motive seus

colaboradores incentivando-os a produzirem mais e com qualidade. Tendo assim ganhos tanto

quantitativo como qualitativo, o que se configura em uma satisfação para todas as partes envolvidas.

52

Maximiano (2008) também acredita que:

Quanto maior a satisfação dos funcionários, mais alta é a qualidade de vida no trabalho. Os funcionários podem estar mais ou menos satisfeitos, não apenas com os fatores motivacionais e higiênicos, mas também com outros fatores, como sua própria educação formal, vida familiar e oportunidades para desfrutar de atividades culturais e sociais. Estes dois últimos estão claramente fora do ambiente de trabalho. No entanto, e inegável seu papel na saúde psicológica e na produtividade dos funcionários. (MAXIMIANO; 2008, p.500).

Sendo assim, o autor busca explanar que a motivação do indivíduo não é gerada só no

ambiente de trabalho, mas que as pessoas também necessitam de motivação pessoal, de uma vida

estável, boa convivência com a família, uma vida social ativa, e com bons relacionamentos, pois são os

princípios pessoais que ocorrem fora do ambiente de trabalho, que também precisam ser satisfeitos

para garantir um bom rendimento no seu campo de atuação.

O clima organizacional está relacionado ao meio interno, ou a ambiente psicológico

característica de cada organização, está relativamente ligada a moral e a satisfação das necessidades

dos funcionários. O clima em um ambiente de trabalho pode ser saudável ou doentio, satisfatório ou

insatisfatório, isso dependente tanto de como cada participante se comporta como também de como se

sentem em relação á organização. (CHIAVENATO, 2003, p.373).

Chiavenato (2003) ainda explana que o clima organizacional é uma grande ferramenta para a

motivação das pessoas e o aumento da produtividade, pois se existir um ambiente agradável e

amigável, aquele que as pessoas trabalham em equipe, quando um se preocupa com o outro, acaba se

estabelecendo um ambiente confiável. Permitindo estabelecer ações que aumente a motivação,

gerando assim o espírito participativo das pessoas envolvidas, e que as organizações possam atingir

excelentes níveis de produtividade.

Conforme Maitland (2000, p.13), “[...] o ambiente de trabalho pode fazer com que as pessoas

se sintam bem, ou desmotivadas, caso não seja satisfatório quanto desejam [...]”. O autor quis dizer

que as empresas podem proporcionar aos seus colaboradores melhores condições de trabalho e um

ambiente saudável e seguro, e acreditar que esses fatores podem sim fazer toda diferença. Além

desses fatores as empresas também deve procurar conhecer um pouco mais sobre a legislação

trabalhista, garantindo assim que sua empresa cumpra com todas as obrigações legais relativas a seus

funcionários, evitando possíveis processos judiciais.

Ainda segundo Maitland (2000), o salário e outros tipos de benefícios financeiros tanto pode

fazer com que as pessoas trabalhem mais motivadas, como também pode vir a desmotivá-las, caso

não sejam de acordo com o estabelecido pela empresa. O autor acredita que o salário seja um dos

principais fatores, mas não o mais importante.

53

Robbins (2005) enfatiza que a qualidade do trabalho e o apoio que as pessoas recebem em

seu ambiente de trabalho são muito mais importantes que salários e benefícios. Quando a empresa

têm executivos com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir um ambiente de trabalho

mais agradável, o que por sua vez, facilita a contratação e a manutenção de pessoas qualificadas.

Portanto, criar um ambiente de trabalho agradável parece fazer bastante sentido, tanto para o aspecto

motivacional das pessoas, como também do ponto de vista econômico.

54

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Tipos de pesquisa

Segundo Santos (2012), a pesquisa pode ser classificada ou dividida em duas formas, sendo a

primeira com base em procedimentos técnicos e a segunda nos objetivos que se pretende alcançar

com a pesquisa. No que se refere aos objetivos metodológicos, à pesquisa pode ser dividida quanto

aos fins, (exploratória, descritiva e explicativa). Quanto aos procedimentos técnicos utilizados pelo

pesquisador, ela pode ser bibliográfica, documental, experimental, ex post facto, levantamento, estudo

de caso, pesquisa-ação, e pesquisa-participante.

Para a realização dos objetivos desta pesquisa, foram utilizados quanto aos fins à pesquisa

explicativa, visto que estudamos os fatores que contribuem para a motivação e a desmotivação das

pessoas em seu ambiente de trabalho. De acordo com Santos (2012 p.197), a pesquisa explicativa “[...]

que tem o objetivo de estudar fatores que determinam e contribuem para a ocorrência de determinados

fenômenos, de forma a se aprofundar e conhecer mais sobre a realidade da organização [...]”. Esse

tipo de pesquisa é a que mais aproxima o conhecimento da realidade, buscando explicar a razão e o

motivo dos acontecimentos.

Neste mesmo contexto, Severino (2007) diz que o tipo de pesquisa explicativa é aquela que

registra e analisa os fenômenos estudados, e também busca identificar suas causas e efeitos, tanto

através de aplicação como do método experimental/matemático, seja através da interpretação

possibilitada pelos métodos qualitativos.

O presente trabalho também tem a forma de uma pesquisa descritiva, entretanto, descrevemos

as características dos vendedores da empresa pesquisada através da aplicação de coleta de dados.

Segundo Gil (2002 p.42) “[...] as pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que

habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática [...]”. O autor

ainda comenta que esse tipo de pesquisa é a mais solicitada por diversas organizações, como

instituições educacionais, empresas comerciais e etc.

Em relação aos meios para a coleta de dados, foi feita a pesquisa de campo, que utilizamos os

métodos de observação, entrevista e questionário. Esse método será utilizado apenas com a área de

vendas, todos os vendedores da loja pesquisada. Para esse tipo de pesquisa é importante estudar o

comportamento das pessoas em seu local de trabalho, utilizando as técnicas de observação para

chegar até as respostas e assim alcançar os objetivos propostos pelo pesquisador. “[...] A pesquisa de

campo é uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno o que

dispõe de elementos para explicá-lo [...]”. (VERGARA; 2005, p.47).

55

A pesquisa também se caracteriza como método de pesquisa quanti-qualitativa que possibilita

uma contribuição para o desenvolvimento do trabalho, criando a oportunidade de apresentar uma série

de procedimentos de cunho racional e intuitivo capazes de contribuir para a melhor compreensão dos

fenômenos estudados de acordo com a coleta de dados apresentada através dos gráficos e tabelas.

3.2 Universo e amostra

A presente pesquisa tem um intuito de entender a percepção dos vendedores das lojas

pesquisadas quanto aos fatores motivacionais em seu ambiente de trabalho. A loja é composta por

vinte e um funcionários, mas os pesquisados foram apenas os vendedores das lojas, pois os mesmos

estão diretamente ligados à produtividade da empresa.

De acordo com Gil (2002) o universo e a amostra envolvem informações a cerca do universo a

ser estudado, da extensão da amostra e da maneira como será selecionada. Sendo assim, o universo

se refere aos habitantes de um determinado lugar, ou pessoas que fazem parte da empresa, e a

amostra refere-se apenas a uma parte que será estudada, a que for suficiente para os objetivos da

pesquisa.

Neste mesmo contexto Vergara (2005, p.50) diz que:

Trata-se de definir toda a população, e a população amostral. Entenda-se aqui por população não o número de habitantes de um local, como é largamente conhecido o termo, mas um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão um objeto de estudo. População amostral ou amostra é uma parte do universo (população) escolhida segundo algum critério de representatividade.

Entretanto, o universo de uma pesquisa refere-se ao conjunto total de pessoas que se deseja

entender, e a amostra serão as pessoas dessa população que serão escolhidas para responder as

entrevistas e questionários. O universo desta pesquisa é composta por 6 vendedores e amostra será

composta por apenas 5 vendedores . Porém, encontramos dificuldades para a coleta de dados, pois

um dos vendedores não colaborou com suas respostas, depois de esgotadas todas as tentativas para a

colaboração do mesmo, no qual não obtivemos êxito, resolvemos analisar e discutir os dados de

acordo com as respostas de apenas cinco vendedores.

56

3.3. Coleta de dados

Durante a coleta de dados da pesquisa utilizou-se o questionário e a entrevista de forma

estruturada. Para Gil (2002), questionário é um conjunto de questões que serão respondidas de forma

escrita apenas pelo pesquisado. Já a entrevista é uma técnica que terá o envolvimento de duas

pessoas no ato das respostas, o qual o entrevistador elabora as perguntas e o entrevistado responde.

No presente trabalho, tanto a entrevista como o questionário, foram aplicados com os

vendedores da empresa pesquisada. Antes da aplicação dos mesmos foi realizado o pré-teste no dia

26/02/2015, com apenas um vendedor, para analisar o entendimento das perguntas, o tempo a ser

respondido, e as possibilidades para possíveis alterações. Os questionários foram aplicados no dia

03/03/2015 e as entrevistas no dia 05/03/2015. Após a coleta, os dados foram tratados e analisados de

acordo com o referencial teórico estudado.

De acordo com Gil (2002), a coleta de dados envolve a descrição das técnicas a serem

utilizadas, como modelos de questionários, se for o caso os testes ou escalas também devem ser

incluídos, e quando a pesquisa envolver técnicas de entrevista ou de observação também deverá

incluir os roteiros que serão seguidos.

3.4. Tratamento dos dados

. Após a coleta dos dados, todas as informações foram organizadas sucessivamente para

apresentação da análise. Os dados coletados são de caráter quanti-qualitativo, pelo fato que as

questões foram elaboradas de forma que possibilitou uma melhor compreensão para as respostas à

problemática proposta pela pesquisa. De acordo com Gil (2002, p.88) a “[...] análise deve ser feita em

observância aos objetivos e ao plano da pesquisa e pode exigir, em alguns casos, o concurso de

técnicas altamente sofisticadas [...]”.

No presente trabalho foram utilizadas as técnicas de observação, aplicação de questionário e

entrevista, o qual buscou esboçar um retrato complexo e abrangente da situação, analisando as

respostas dos questionários e da entrevista que foram aplicados aos vendedores.

O questionário é composto por dezoito perguntas de múltipla escolha, e a entrevista com cinco

perguntas descritivas. As questões tiveram o objetivo de estudar os fatores que geram a motivação e a

desmotivação dos vendedores das lojas Maré Mansa de Pau dos Ferros/RN. O tratamento dos dados

foi apresentado através de gráficos e tabelas elaborados no Word, assim como através da

57

interpretação dos fatos observados em campo, que foram descritos no Word como forma de texto, e

logo após para a fase de preparação do relatório da análise e resultados.

58

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Todos os resultados apresentados a seguir foram alcançados através da opinião dos

vendedores das lojas Maré Mansa de Pau dos Ferros/RN. O questionário foi dividido em quatro grupos,

o primeiro apresenta o perfil dos vendedores, o segundo apresenta os níveis de satisfação quanto aos

fatores relacionados ao trabalho que executam na empresa, o terceiro a opinião dos vendedores

referente ao líder imediato, e por último a satisfação quanto ao ambiente de trabalho. A entrevista foi

composta por apenas cinco perguntas de livres respostas para que os vendedores tivessem a

oportunidade de expressar melhor suas opiniões.

4.1. Perfil dos vendedores

Este item apresenta o perfil dos vendedores das lojas Maré Mansa. Os dados levantados por

meio de questionários são apresentados através da caracterização do gênero, faixa etária, grau de

instrução e tempo de serviço.

O gráfico 1 apresenta o gênero dos vendedores das lojas Maré Mansa.

Gráfico 1- Caracterização dos funcionários quanto ao Gênero

Fonte: Dados do questionário, Março 2015.

Com base no gráfico a cima observa-se que as mulheres são a maioria, o quadro é

composto por cinco mulheres o que significa (100%) da amostra. Essa escolha de profissionais quanto

ao gênero, masculino ou feminino, não é critério de escolha da administração. O fato é que esse é um

dos cargos neste âmbito comercial mais procurado pela classe feminina.

Feminino100%

Masculino0%

59

Gráfico 2- Idade dos pesquisados


No gráfico 2 apresenta-se a faixa etária dos vendedores, o qual aponta que (40%) tem entre 24

a 29 anos, e (60%) entre 30 a 35 anos. O que predomina a faixa etária entre 30 a 35 anos, pelo fato

que a empresa procura oferecer oportunidade as pessoas mais experientes e que apresentam um perfil

mais comprometido com seu trabalho.

Na tabela 1 apresenta o grau de instrução dos vendedores pesquisados.

Tabela 1- Grau de instrução dos funcionários pesquisados Série Frequência

Fundamental completo 0

Fundamental incompleto 0

Médio completo 5

Médio incompleto 0

Superior completo 0

Superior incompleto 0


Na tabela 1, é mostrado o grau de instrução dos vendedores, o qual todos os pesquisados têm

o ensino médio completo, o que corresponde ao percentual de (100%). No entanto, essa é uma

exigência da empresa. Para fazer parte do seu quadro tem que ter no mínimo o ensino médio

completo, sendo assim isso acaba sendo um incentivo aos estudos para aqueles que pretendem

ingressar no quadro de funcionários da empresa.

Os dados relacionados com o tempo de serviço podem ser visualizados através do gráfico 3, a

seguir.

0%

0%

40%

60%

0%

Idade

Menos de 18 anos

Entre 18 a 23 anos

Entre 24 a 29 anos

Entre 30 a 35 anos

Mais de 36 anos

60

Gráfico 3- Tempo de serviço dos pesquisados.


De acordo com o gráfico 3 todos têm entre 1 a 5 anos de empresa, o que representa (100%)

dos vendedores pesquisados, o que significa que na empresa tem um baixo índice de rotatividade de

pessoas, levando em consideração que as lojas estão no mercado de Pau dos Ferros há apenas 7

anos.

4.1.1 Nível de satisfação profissional.

Neste item abordou-se os fatores que levam à motivação e a desmotivação dos vendedores

pesquisados. No gráfico 4, apresenta a satisfação dos vendedores em termos de quantidade de tarefas

que executam, comparando seu cargo.

Gráfico 4- Avaliação das tarefas de acordo com o cargo ocupado.


No gráfico 4, mostra a avaliação dos vendedores quanto a quantidade de tarefas que

executam, o que prevalece a opinião da maioria com (83%), que avaliam como bom, e que tentam

desempenhar bem todas, e apenas (17%) avaliam como muito bom, e que conseguem desempenhar

0%

100%

Menos de 1 ano

Entre 1 a 5 anos

Entre 6 a 10 anos

Mais de 10 anos

17%

83%

0%0%

Comparando ao seu cargo, como você avalia suas tarefas em termo de quantidade.

Muito Bom, consigo desempenhar bem todas.

Bom, tento desempenhar bem todas

Ruim, não consigo desempenhar bem devido ao excesso de tarefas

61

bem todas as tarefas. A avaliação dos vendedores foi em relação às varias tarefas que executam, tais

como: atendimento ao público, limpeza e organização da loja, confecções de etiquetas de preços,

organização do estoque de produtos e etc. Portanto, é importante que as tarefas estejam de acordo

com o cargo e o tempo que as pessoas têm para desempenhá-las, principalmente no caso dos

vendedores que necessitam de tempo para atender bem os clientes e fecharem suas vendas, uma vez

que trabalham com comissões.

No entanto, o gestor deve sempre acompanhar a quantidade de tarefas estabelecidas para os

vendedores, para que não se tornem excessivas para o cargo, pois se isso ocorrer eles poderão ficar

desmotivados por não conseguirem tempo para vender e atingirem suas metas.

Segundo Chiavenato (2003), a teoria dos dois fatores de Herzberg estabelece que as tarefas

que as pessoas executam fazem parte dos fatores motivacionais, por estar relacionadas com aquilo

que ele faz e desempenha no seu ambiente de trabalho. E isso envolve sentimentos, desejo de dar o

seu melhor no que faz para obter reconhecimento e crescimento profissional, mas isso irá depender

das tarefas que eles executam.

O gráfico 5 apresenta o grau de realização profissional dos vendedores quanto ao trabalho que

eles executam.

Gráfico 5- Avaliação da satisfação com relação ao trabalho que executa.


No gráfico 5 mostra como os vendedores se sentem quanto ao trabalho que eles executam na

empresa. Todos responderam que se sentem realizados, o que vale a porcentagem de (100%) dos

entrevistados. Porém, nenhum se sente muito realizado, o que significa que falta algum fator para que

essa realização seja completa, e para isso ocorrer o gestor deve ter ciência de todos os fatores que

levariam a realização desta satisfação, uma vez que, se todos responderam a mesma alternativa

possivelmente à carência dessa satisfação pode ser resultante de fatores internos.

0%

100%

0% 0%

Como você se sente em termos de realização profissional quanto ao trabalho que executa?

Muito realizado

Realizado

Mais ou menos realizado

Pouco realizado

62

De acordo com a teoria das necessidades de Maslow citada em Chiavenato (2003), a auto-

realização profissional está no topo da pirâmide das necessidades, sendo as necessidades mais

elevadas e que estão relacionadas com a realização do próprio potencial e o seu auto-

desenvolvimento.

A seguir apresentamos o gráfico que mostra a abertura que os vendedores têm para dar

opiniões, sugestões e preocupações.

Gráfico 6- Abertura para opiniões, sugestões, e preocupações.


O gráfico 6 mostra que (100%) dos pesquisados dizem que a abertura para dar opiniões,

sugestões e preocupações é bom, o que significa que todos têm o mesmo sentimento quanto a esse

item. Na empresa, dependendo da tomada de decisão, eles têm certa abertura para opinar e na maioria

das vezes suas sugestões e preocupações são aceitas pelo gestor, podendo assim melhorar um pouco

mais diante da visão da empresa, pois essa abertura faz com que as pessoas se sintam mais

motivadas, principalmente quando suas opiniões e sugestões são atendidas, ambos tendem a crescer

juntos, as pessoas se sentem reconhecidas e úteis para a empresa, por isso é sempre importante dar

uma atenção especial às sugestões de cada membro da equipe.

Neste aspecto a teoria Y de McGregor citada em Chiavenato (2003), está relacionada a esse

item, pois se refere a essa teoria como um estilo de administração consultiva, que dar oportunidade as

pessoas a serem consultadas sobre suas opiniões e pontos de vista a respeito das decisões. Para esta

teoria as pessoas tendem a trabalharem mais motivadas, o que mostra que é indispensável essa

abertura de opiniões nas empresas.

Atualmente, a valorização no ambiente de trabalho vem passando por grandes transformações,

e as empresas precisam se habituar a esse novo cenário. As pessoas precisam ser reconhecidas e

motivadas, cada uma de forma diferente, pois todos têm necessidades e emoções distintas. Neste

0%

100%

0% 0%

Abertura que você tem para dar opiniões, sugestões e preocupações.

Muito bom

Bom

Ruim

Muito Ruim

63

sentido no gráfico 7 apresentamos a avaliação dos vendedores quanto ao reconhecimento pelo

trabalho que desempenha na empresa.

Gráfico 7- Avaliação dos resultados.


O gráfico 7 apresenta que a maioria com (60%) dos vendedores pesquisados se sentem

reconhecidos pelo trabalho que desempenham na empresa, e (20%) diz ser pouco reconhecidos. Os

outros (20%) dizem ser mais ou menos reconhecido, nenhum dos participantes se sentem muito

reconhecido. Entretanto a pesquisa mostra que existe falha por parte da empresa em termos de

reconhecimento profissional, o que de fato interfere na motivação dos vendedores. O desejo pelo

reconhecimento faz parte da satisfação profissional de qualquer individuo, e a insatisfação pela

carência desse fator pode ser manifestada de várias formas, inclusive interferir na produtividade dos

vendedores.

Conforme a teoria dos dois fatores de Herzberg citado em Chiavenato (2003), o

reconhecimento faz parte dos fatores motivacionais satisfacientes, pois estão relacionados com o

conteúdo do cargo, com aquilo que ele faz e desempenha na empresa, envolvendo os sentimentos de

reconhecimento profissional. No momento em que os fatores motivacionais são atendidos, eles

provocam a satisfação nas pessoas.

A seguir apresentaremos uma escala de necessidades que contribuem para a motivação dos

vendedores pesquisados no seu ambiente de trabalho, e podem ser analisadas através da teoria das

necessidades de Maslow citada em Chiavenato (2003), que segundo o autor a teoria se baseia na idéia

de que todo ser humano se esforça para satisfazer suas necessidades tanto pessoais quanto

profissionais, no qual cada indivíduo deve buscar realizar uma escala hierárquica de cada necessidade

para poder chegar ao topo da pirâmide, na autorrealização.

Na tabela 2 apresentamos os fatores que contribuem para a motivação dos vendedores no

ambiente de trabalho das lojas Maré Mansa.

0%

60%20%

20%

Você se sente reconhecido pelo trabalho que você desempenha na empresa

Muito reconhecido

Reconhecido

Mais ou menos reconhecido

Pouco reconhecido

64

Tabela 2- fatores de motivação no ambiente de trabalho

Opções Qtd. %

Instalações físicas 0 0%

Quantidade de treinamento que recebem 3 60%

Integração da equipe de trabalho 1 20%

Oportunidade de crescimento 5 100%

Estabilidade no emprego 0 0%

Gostar do que faz 2 40%

Política de Salário e benefícios 3 60%

Participação das decisões 0 0%

Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa

1 20%


Na tabela 2 mostra o resultado dos fatores que contribuem para a motivação na empresa segundo a

opinião dos vendedores pesquisados no quais todos deveriam escolher três opções. Entretanto nenhum

reconhece que as instalações físicas contribuem para a motivação no ambiente de trabalho, segundo os

vendedores o ambiente é muito quente e deveria ser climatizado tanto para o conforto dos funcionários como

dos próprios clientes.

Referente à quantidade de treinamento que os funcionários recebem (60%) dizem estar satisfeito com

esse fator. Esse item mostra que a empresa se preocupa com a capacitação de seus funcionários, pois de

acordo com os funcionários além de muitos treinamentos coletivos que recebem a empresa também dispõe de

uma plataforma de conhecimento, no qual dispõe de cursos on line para cada área e está disponível para todos

os funcionários da empresa de forma gratuita, por tanto nesse aspecto a empresa se destaca diante da opinião

dos funcionários, pois esse fator beneficia a ambos, sendo o treinamento indispensável para o sucesso de

qualquer empresa.

Apenas (20%) respondeu integração da equipe de trabalho, o que significa que existe carência quanto

a esse fator, por tanto o gestor deve acompanhar melhor a integração da equipe, incentivar o trabalho em

equipe, e a boa convivência entre as pessoas em seu ambiente de trabalho, para que trabalhem motivadas e

produzam mais e melhor. Essa é uma necessidade social, que de acordo com a teoria de Maslow citada em

Chiavenato (2003) as necessidades sociais são as necessidades de manter uma boa relação com as pessoas

no ambiente de trabalho, de se sentir parte de uma equipe, de conquistar amizades e manter boas relações.

Quanto ao item oportunidade de crescimento (100%) dizem ser um dos fatores que mais contribuem

para a motivação no ambiente de trabalho. Sendo assim mostra que a empresa oferece oportunidade de

crescimento para os funcionários, e isso é um fator bastante relevante em todas as empresas, pois as pessoas

trabalham bem mais motivadas quando sabem que terão oportunidade de crescimento. De acordo com a teoria

da pirâmide de Maslow citada em Chiavenato (2003) essa é uma necessidade de estima, no qual a pessoa sente

a necessidade de ser reconhecido pelo trabalho que executa e de ser respeitado por si e pelos outros, e ter

oportunidade de promoções ao longo da carreira.

65

Nenhum respondeu estabilidade de emprego, e essa também é uma nas necessidades de segurança,

porém não está sendo atendida, e (40%) responderam gostar do que faz, esse fator também contribui para a

motivação no ambiente de trabalho, que de acordo com a hierarquia nas necessidades de Maslow é considerada

como uma necessidade de autorrealização que conforme cita Chiavenato (2003) as necessidades de auto-

realização são aquelas em que as pessoas se sentem realizadas, quando consegue tudo que deseja ser,

quando faz o que gosta e é capaz de conseguir, e estas estão sempre relacionadas com as necessidades de

estima.

Quanto ao item a política de salários e benefícios, (60%) dos participantes respondeu que é um dos

fatores motivacionais utilizados pela empresa. Percebe-se que a empresa remunera bem seus funcionários e

isso se torna um fator diferencial para a mesma e influência na motivação das pessoas. Essa é uma

necessidade de segurança e a empresa mostra está atendendo bem quanto a esta necessidade da pirâmide de

Maslow, que de acordo com Chiavenato (2003) as necessidades de segurança estão relacionadas com

necessidades de sentir-se seguro como: necessidade de estabilidade de emprego, boa remuneração, e

condições seguras de trabalho.

Nenhum respondeu participação nas decisões, também é considerada como uma necessidade de

autorrealização, quando as pessoas sentem a necessidade de influenciar nas decisões, ter autonomia e etc. E

apenas (20%) respondeu ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa, sendo esta uma necessidade

de estima, o que significa ser também um dos fatores a serem trabalhado pelo gestor e propriamente pela

empresa.

De acordo com a teoria dos dois fatores de Herzberg citada em Chiavenato (2003), que aborda a

situação da motivação e a satisfação das pessoas no seu ambiente de trabalho, a teoria tinha o objetivo de

estudar os fatores que causariam a insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação do

indivíduo no ambiente de trabalho. No entanto a questão apresentada através da tabela 2 também pode ser

comparada a teoria de Herzberg, pois aborda que os fatores que motivam os vendedores no ambiente de

trabalho das lojas Maré Mansa de Pau dos Ferros/RN, de acordo com os fatores higiênicos são: política de

salários e benefícios, e quanto aos fatores motivacionais são: treinamentos, e oportunidade de crescimento.

Conforme Maximiano (2008) a motivação é um dos temas mais importantes para o enfoque

comportamental, pois se torna cada vez mais necessário entender os motivos que levam as pessoas a

agirem de tal maneira. Para que assim as empresas consigam descobrir os motivos e as causas da

insatisfação humana, independente que esses sejam a favor ou contra os interesses da organização.

Neste contexto o gráfico a seguir apresenta a opinião dos vendedores quanto ao desempenho da

empresa em manter a motivação dos funcionários no ambiente de trabalho.

66

Gráfico 8- Avaliação da motivação no ambiente de trabalho.


O gráfico 8 apresenta-se a avaliação dos vendedores quanto ao esforço da empresa em

manter os funcionários motivados, o qual (20%) concordam que a empresa tem feito esse papel, e

(80%) concordam em parte, o que significa que a empresa apresenta falha quanto a esse fator, e

precisa estudar as falhas interna que estão impendido que as pessoas se mantenham motivadas.

Como diz Maximiano (2008) quanto maior for a satisfação dos funcionários, mais alta será a

qualidade de vida no ambiente de trabalho. As pessoas podem estar mais ou menos satisfeitas, não

somente em decorrência da satisfação dos fatores motivacionais e higiênicos, mas também através de

diversos fatores, até mesmo pela sua própria educação formal, vida pessoal, e as oportunidades para

desfrutar de atividades culturais e sociais.

No gráfico 9 apresentamos a avaliação dos vendedores quanto a satisfação em fazer parte do

quadro da empresa pesquisada.

Gráfico 9- Avaliação do sentimento organizacional.


Quando questionados como eles se sentem em trabalhar na empresa pesquisada, (20%) da

amostra responderam que estão mais ou menos satisfeitos, e (80%) se sentem satisfeitos. Nenhum se

sente muito satisfeito, e nenhum respondeu se sentir insatisfeito. O que significa que a empresa deixa a

desejar nesse aspecto, e deve dar uma atenção maior ao grau de satisfação das pessoas. É importante

20%

80%

0% 0%

A empresa tem feito o necessário para manter os funcionários motivados no ambiente de trabalho.

Concordo

Concordo em parte

Discordo

Discordo em parte

0%

80%

20%

0%

Como você se sente em trabalhar nesta empresa

Muito satisfeito

Satisfeito

Mais ou menos satisfeito

Insatisfeito

67

ter a consciência que é preciso parar e entender em qual ponto está à falha, e trabalhar em cima dos

erros para executá-los e conseguir chegar aos objetivos desejados.

4.1.1.1 Liderança

A liderança tem um papel fundamental para a motivação das pessoas no seu ambiente de

trabalho, por isso buscamos entender se a relação entre líder e liderados também interfere na

motivação no ambiente de trabalho, pois os líderes são os responsáveis em passar todas as

orientações possíveis para o bom desempenho das tarefas, pela motivação de suas equipes, em

incentivar o bom relacionamento entre as pessoas, fazendo com que os funcionários desempenhem

bem suas funções e trabalhem com amor e dedicação.

Conforme Maximiano (2004) a capacidade de liderar pessoas está intensamente vinculada com

o processo da motivação, em uma posição de recíproca conexão entre líderes e liderados, os líderes

precisam dos seus liderados para superarem as metas estabelecidas pela empresa, e os liderados

precisam da ajuda e o apoio do seu líder para a realização dos seus objetivos dentro na organização.

No gráfico 10 apresenta-se a opinião dos pesquisados sobre a avaliação quanto ao trabalho do

líder imediato.

Gráfico 10- Avaliação da hierarquia.


O gráfico 10 mostra a satisfação dos vendedores pesquisados quanto ao trabalho que o líder

executa, e (20%) dos entrevistados responderam que acham muito bom, enquanto (80%) responderam

que acham bom. Entendemos que existem aspectos a serem melhorados quanto ao trabalho do líder

diante da opinião dos subordinados. O gestor deve buscar entender suas falhas e trabalhar em cima

delas, para assim poder desempenhar um ótimo trabalho com sua equipe.

20%

80%

0% 0%

Como você avalia o trabalho do seu lider imediato.

Muito Bom

Bom

Ruim

Muito Ruim

68

No gráfico a seguir apresentamos a satisfação dos vendedores com relação às informações

que lhe são repassadas para desempenhar o seu trabalho com eficácia, (informações sobre novos

procedimentos, e informações gerais sobre mudanças ocorridas).

Gráfico 11- Avaliação da comunicação em relação á hierarquia.


No gráfico 11 apresenta a avaliação dos pesquisados quanto à comunicação interna em

relação à hierarquia, o qual (40%) respondeu que as informações que lhes são repassadas através do

seu líder é considerado muito bom, e (40%) responderam ser ruim, (20%) dizem ser bom, e nenhum

respondeu ser muito ruim. No entanto, percebemos que houve opiniões divergentes com relação as

outras, o que significa que para uma parte da equipe as informações têm sido repassadas com eficácia,

enquanto para outra parte essas informações não têm sido repassadas da forma correta ou até mesmo

nem chegam até eles.

O gestor deve ter bastante cautela no que se refere a esse aspecto, pois a comunicação

interna é muito importante para o desenvolvimento da equipe e o crescimento da empresa. Uma

informação quando não é repassada para equipe pode trazer grandes prejuízos para empresa.

De acordo com a analise do gráfico 12 a empresa se distingue pelo sistema consultivo da

teoria Y de McGregor, o qual se baseia em um estilo de direção baseada em medidas inovadoras e

humanistas, de acordo com os vendedores pesquisados a empresa preza pelo bom relacionamento entre lideres

e liderados.

40%

20%

40%

0%

Muito bom

Bom

Ruim

Muito Ruim

69

Gráfico 12- Relacionamento funcionários versus líder.


Levando em consideração que (20%) respondeu ser muito bom, e (80%) respondeu ser bom, e

nenhum respondeu ser ruim ou muito ruim, podemos perceber que existe uma relação que pode tornar

um clima favorável e saudável para todas as partes, pois um bom relacionamento entre lideres e

liderados torna o ambiente mais harmonioso e todos tendem a ganhar com isso, tanto empresa como

colaboradores.

Porém, para que as pessoas trabalhem motivadas, que tenham um bom relacionamento com

as pessoas no local de trabalho, é importante a permanência de um bom líder, na maioria das vezes, o

comportamento do líder é espelho para a equipe, e quando o líder busca uma relação flexível com seus

liderados, facilita a uma boa convivência e o respeito entre ambas às partes. Essa relação tende a

influenciar de forma bastante significativa no fator motivacional e no desempenho dos funcionários.

4.1.1.2 Ambiente de trabalho

Atualmente, as pessoas procuram qualidade de vida, e um ambiente saudável para se

trabalhar, pois esse é o lugar que passamos uma boa parte da nossa vida, e esse deve ser o mais

agradável e confortável possível. São diversos os fatores que faz um ambiente assim, e não depende

exclusivamente da organização, também é obrigação da própria equipe, tentar manter a boa

convivência entre os colegas de trabalho, evitando desavenças e procurar solucionar suas indiferenças

da forma mais profissional possível.

Segundo Maitland (2000) o ambiente de trabalho pode fazer com que as pessoas se sintam

bem, favorecer para que se sintam motivadas a atingirem suas metas, mas também pode fazer com se

sintam desmotivadas, caso não seja satisfatório da forma que elas desejam.

20%

80%

0% 0%

Muito bom

Bom

Ruim

Muito Ruim

70

No gráfico a seguir apresentamos o grau de satisfação dos vendedores pesquisados quanto às

condições físicas de trabalho (ventilação, iluminação, espaço, limpeza, equipamentos, móveis, etc.).

Gráfico 13- Avaliação quanto às condições físicas de trabalho.


Através do gráfico 13 observamos que (100%) da amostra diz estar mais ou menos satisfeito

com as condições físicas no trabalho, e nenhum respondeu estar muito satisfeito, nem satisfeito e nem

insatisfeito. Analisamos, portanto, que as condições físicas no ambiente de trabalho da empresa

pesquisada não estão de acordo com as necessidades da equipe. De acordo com a equipe não tem

uma boa ventilação, o que acaba tornando muito desconfortável. Os equipamentos utilizados para o

atendimento aos clientes não atendem a demanda, ocasionando muitos problemas por não suportarem

a carga de uso diário, e isso faz com que as pessoas se sintam desmotivadas por não terem

ferramentas necessárias para atender os clientes com mais agilidade.

As condições físicas de trabalho estão relacionadas com os fatores higiênicos da teoria dos

dois fatores de Herzberg, citada em Chiavenato (2003), que de acordo com o autor os fatores

higiênicos são suficientes apenas apara evitar que as pessoas trabalhem desmotivadas, pois a

ausência deles desmotiva, mas não são considerados como elementos motivadores, por isso são

chamados satisfacientes, também conhecidos com extrínsecos.

O gráfico 14 apresenta a avaliação dos pesquisados quanto ao relacionamento com as

pessoas do seu setor.

0% 0%

100%

0%

Muito satisfeito

Satisfeito

Mais o menos satisfeito

Insatisfeito

71

Gráfico 14- Avaliação do relacionamento entre funcionários do mesmo setor.


O gráfico mostra que (20%) dos entrevistados responderam que tem um relacionamento muito

bom com as pessoas do seu setor, (20%) responderam que é ruim, e os outros (60%) responderam

que o relacionamento é bom. Observamos que na maioria das vezes existem desavenças entre

colegas devido à disputa por vendas, pois se trata de comissão e bonificações, e quando existe esse

tipo de disputa e provável que haja algumas desavenças e picuinhas entre os colegas. Os gestores

devem acompanhar muito bem esse processo, e criar estratégias de disputas saudáveis, que cada um

respeite o espaço e a vez do outro, e assim possam conviver com mais harmonia.

O ambiente de trabalho é o grande aliado para a motivação das pessoas, e se existir um

ambiente cheios de intrigas, com pessoas individualistas que não tem o hábito de trabalhar em equipe,

e se a empresa não tomar medidas para mudar esse cenário, a tendência é aumentar a desmotivação

das pessoas no ambiente de trabalho, e consequentemente, um baixo índice de produtividade.

No gráfico a seguir apresentamos o grau de satisfação dos vendedores pesquisados quanto às

várias atividades (treinamentos, programa de educação, Seminários, etc.) oferecidas pela empresa

para ajudá-lo no seu desenvolvimento.

Gráfico 15- Avaliação da satisfação do funcionário quanto ao desenvolvimento.


O gráfico mostra que a empresa pesquisada trabalha muito bem o aspecto motivacional em

termos de treinamentos para ajudar no desenvolvimento das pessoas, o qual (60%) dos vendedores

20%

60%

20% 0%

Como você considera o seu relacionamento com as pessoas do seu setor.

Muito bom

Bom

Ruim

Muito Ruim

60%

40%

0% 0%

Muito satisfeito

Satisfeito

Mais ou menos satisfeito

Insatisfeito

72

pesquisados respondeu estar muito satisfeito quanto às atividades oferecidas pela empresa, e (40%)

dos entrevistados responderam estar satisfeito.

É essencial para o bom desenvolvimento da organização que ela mantenha um quadro com

pessoas competentes, honestas, criativas, responsáveis e ágeis para prestar um bom atendimento aos

clientes e superar a concorrência. A empresa tem o papel de oferecer condições para que seus

colaboradores se sintam bem em seu ambiente de trabalho, que tenham amor pelo trabalho e ânimo

para desempenhar as atividades propostas pela empresa, que os gestores façam o papel de

verdadeiros líderes, a fim de conseguir a participação instintiva e integral de seus liderados em prol de

toda a organização.

Para conhecer a satisfação dos vendedores com relação ao cargo que exerce na empresa, no

gráfico 17 apresenta-se o sentimento que eles mais se identificam no momento atual.

Gráfico 16-Auto-realização profissional.


O gráfico mostra que (40%) dos vendedores entrevistados estão mais ou menos satisfeito, pois

não estão realizados com o cargo que executa, mas dão o seu melhor porque são responsáveis. O que

significa que essas pessoas podem estar trabalhando desmotivadas, por mais que digam ser

responsáveis. Mas a satisfação e motivação das pessoas em desempenhar o papel que gostam e estar

no cargo que se identificam faz com que a empresa produza bem mais, e no momento em que

trabalham insatisfeitas podem gerar grandes prejuízos para a empresa.

Entretanto, (60%) dos entrevistados diz estar muito satisfeito, pois está no cargo que se

identifica e ama o que faz. Essas pessoas tendem a trabalharem mais motivadas que os outros (40%),

e consequentemente, dará mais lucro a empresa, pois quando as pessoas gostam do que faz

produzem mais e melhor, e consegue atingir tantos os seus próprios objetivos como também os da

empresa.

Por isso, é importante que a empresa reveja o seu quadro, analise se as pessoas estão

satisfeitas em desempenhar tais tarefas ou se estão no cargo que se identifica, se existe oportunidade

de mudança para outros cargos e até mesmo uma oportunidade de crescimento profissional. Na

60%

0%

40%

0%Muito satisfeito; estou no cargo que me identifico, amo o que faço.

Insatisfeito; trabalho por necessidade, porque preciso do salário.

Mais ou menos satisfeito; não estou realizado com o meu cargo, mas dou o meu melhor porque sou responsável.

73

maioria das vezes a empresa pode estar perdendo um grande talento por estar no cargo errado. Para

isso é importante o trabalho de um bom líder que possa identificar esses tipos de talentos dentro da

organização.

De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow citada em Chiavenato (2003) as

necessidades de autorrealização estão relacionadas com a concretização do próprio potencial e

autodesenvolvimento contínuo e estas são as necessidades humanas mais elevadas, que estão no

topo da hierarquia, por isso a empresa deve dar total atenção a essas necessidades e buscar satisfazê-

las para conseguir o maior nível motivacional possível da sua equipe.

4.1.2 PERGUNTAS ABERTAS

Na perspectiva de responder melhor aos objetivos proposto pela pesquisa elaborou-se cinco

perguntas abertas para que os vendedores das lojas Maré Mansa pudessem expressar melhor suas

opiniões. Na intenção de conhecer a opinião dos vendedores quanto à motivação no trabalho e

responder o primeiro objetivo proposto pela pesquisa indaga-se a seguinte pergunta: Em sua opinião,

qual a importância da motivação no ambiente de trabalho?

De acordo com a opinião dos vendedores a motivação no trabalho é importante para que as

pessoas trabalhem com entusiasmo e alegria para conseguir superar suas metas e atingir seus

objetivos, pois estando motivados trabalham com amor e passa a valorizar aquilo que exerce,

conseguem bons resultados em vendas, satisfação pessoal e um melhor atendimento aos clientes.

Gil (2008) enfatiza que a motivação é importante no ambiente de trabalho, pois é uma espécie

de força que estimula as pessoas a agir, é um tipo de combustível que ajuda as pessoas a produzir

mais e melhor, de ter amor pelo que faz, e a lutarem com garra para alcançar suas metas e atingirem

seus objetivos, todas as pessoas precisam desse combustível, pois é nele que encontram

determinação e o estimulo para agir.

Para responder ao segundo objetivo buscamos identificar os fatores que estimulam os

vendedores produzirem mais e superarem suas metas, para isso fizemos a seguinte pergunta: Quais

fatores são fundamentais para o aumento da sua produtividade, e superação das suas metas?

Conforme a opinião dos vendedores os fatores que são fundamentais para o aumento da sua

produtividade e superação das suas metas na empresa é uma equipe motivada, um ambiente de

trabalho aconchegante, ter reconhecimento profissional, bons salários, incentivos e bonificações, e o

reconhecimento do gestor. De acordo com as respostas anteriores, analisamos que a empresa atende

quanto a essa questão apenas salários, incentivos e bonificações.

74

Portanto, deve trabalhar bem e buscar atender aos outros fatores, trabalhando todos os

aspectos que motivam sua equipe, manter um ambiente de trabalho harmonioso e aconchegante , e o

gestor procurar sempre reconhecer o trabalho que as pessoas executam, dando feedback positivo.

Maximiano (2008), cita que a produtividade é a saúde financeira de uma empresa, pois é ela que

garante o crescimento da mesma, e para que a produtividade seja satisfatória é necessário que a

empresa mantenha os funcionários sempre motivados.

A pergunta seguinte busca responder ao terceiro objetivo da presente pesquisa que é

discriminar os métodos que a empresa utiliza para motivar sua equipe de vendas. Os pesquisados

foram investigados com a seguinte pergunta: Quais são os principais aspectos utilizados pela

empresa que mais o motiva em seu ambiente de trabalho?

Os métodos que a empresa utiliza para motivar sua equipe de vendas são salários, benefícios

e bonificações, e oportunidade de crescimento. Segundo os vendedores pesquisados a empresa

trabalha com um grande diferencial que é as condições de salários referentes às comissões e

bonificações, que tem sido o diferencial diante do comercio local, por ser considerado na opinião deles

como a empresa que oferece as melhores condições de salários em relação aos concorrentes do

mesmo ramo comercial.

A empresa deve ter bastante cautela quanto aos fatores mais citado que foi salários,benefícios

e bonificações, por serem considerados como fatores higiênicos, e deve atender principalmente aos

fatores motivacionais que atendem a mais alta das necessidades humanas. De acordo com a teoria

dos dois fatores de Herzberg citada em Chiavenato (2003), os fatores higiênicos não atendem

totalmente as necessidades das pessoas, de fato eles são importantes, mas não pode ser considerado

como o único fator motivacional. Os fatores higiênicos são aqueles que são necessários para evitar que

os funcionários trabalhem insatisfeitos, mas não são capazes de tornar as pessoas totalmente

satisfeitas.

Nas perguntas a seguir apresentamos as respostas utilizando a própria fala dos pesquisados

identificadas através das letras A, B, C, D, E, para uma melhor compreensão entre as falas de cada um

dos vendedores pesquisados. Para responder ao quarto objetivo que é identificar aspectos que

contribuem para a desmotivação dos vendedores no seu ambiente de trabalho indagamos a seguinte

pergunta: Quais os principais fatores que o leva a sentir-se desmotivado, e obter um baixo nível

de produtividade?

Vendedor A. O que me deixa desmotivada é a equipe, por ser uma equipe que não é unida, por não ser todos comprometidos com um só objetivo que é bater meta e crescer na empresa, não ter comprometimento e responsabilidade com a empresa, e não ter um gestor que tenha comprometimento com a empresa que trabalhe com força e com entusiasmo, que seja capacitado para exercer seu cargo para que não existam interferências negativas, e que

75

tenha pulso com a equipe para cobrar de cada um suas responsabilidades, pois o meu não tem e isso me deixa desmotivada. Quando o fluxo está baixo, e a pressão da empresa aumenta porque a gente não consegue bater as metas também me deixa muito desmotivada. Vendedor B. A falta de ética de algumas pessoas no ambiente de trabalho; a falta de liderança do nosso gestor; a falta de uma equipe unida, pois existe muita desunião, e picuinhas entre os setores; e a falta de profissionalismo de algumas pessoas por não darem um bom atendimento ao cliente. Vendedor C. A falta de organização com as entregas e montagens; a falta de uma equipe unida, pois existe muito individualismo da parte de algumas pessoas; a falta de reconhecimento do líder, e falta de liderança do líder. Vendedor D. Falta de produto em estoque que atenda a demanda dos clientes, e quando ocorrem desavenças entre colegas por questão de vendas. Vendedor E. Um dos principais fatores que me desmotiva é a falta de interesse de meu gestor e a motivação que tem que partir dele também.

Pode-se analisar através das falas dos vendedores pesquisados que os fatores que mais

favorece para que eles se sintam desmotivados no seu ambiente de trabalho é a ausência de uma

equipe harmoniosa, a falta de liderança e administração dos gestores.

Desenvolver o trabalho em equipe e manter um clima organizacional harmonioso é papel dos

gestores, já a falta de liderança e administração é papel da empresa desenvolver nos gestores as

habilidades de gerenciar e liderar pessoas. É importante que a empresa pesquisada busque o estilo de

liderança democrático.

Segundo Chiavenato (2003) o líder democrático além de se preocupar com o bem estar na sua

equipe, sempre aceita as sugestões e opiniões de seus liderados, fazendo com que seus liderados se

sintam bem em seu ambiente de trabalho e que trabalhem motivados, os líderes democráticos tanto

manda cumprirem ordens, como consulta seus subordinados antes de tomar uma decisão, e sempre

recomenda a maneira correta de realizar certas tarefas. O líder democrático utiliza tanto a liderança

democrática como também a autocrática e a liberal em algumas situações.

Para verificar a satisfação dos vendedores quanto ao desempenho da empresa, respondendo

ao ultimo objetivo proposto pelo presente trabalho, indagamos a seguinte pergunta: Você se sente

satisfeito com o desempenho da sua empresa?

Vendedor A. Sim, é uma empresa bem consolidada, uma empresa sólida que tem responsabilidade com o funcionário, muito boa com a questão de se preocupar com o funcionário, de pagar bem, pagar hora extra, bonificações e gratificação, e sempre oferece treinamentos para os funcionários, e uma empresa que trabalha bem, e dar oportunidade de crescimento ao funcionário, a empresa me deixa orgulhosa com seu desempenho. Vendedor B. Sim, muito satisfeita porque foi uma empresa que me deu oportunidade, reconhece o funcionário, pensa no funcionário, e busca sempre manter o funcionário na empresa, não tem muita rotatividade. Vendedor C. Sim, a Maré Mansa é uma empresa que evoluiu muito no mercado e isso me deixa mais confiante para continuar e aqui conquistar meus objetivos. Vendedor D. Sim, por não ter um alto índice de rotatividade de pessoas, e estar sempre procurando manter os funcionários que tem, e também por reconhecer os direitos trabalhistas e nos capacitar com treinamentos.

76

Vendedor E. Sim, me sinto satisfeito, porque a empresa onde trabalho promove muitas

formas de nos incentivar a ter bons resultados em nosso trabalho e melhores condições de renda.

No geral todos se sentem satisfeitos com o desempenho da empresa, e no decorrer da

aplicação da entrevista percebe-se que os funcionários têm orgulho em fazer parte do quadro da

empresa, porém, algumas insatisfações são referentes ao ambiente interno, ou seja, aspectos

referentes à loja, mas que pode ser resultantes da falta de acompanhamento da administração

hierárquica da empresa, talvez por não despertar uma atenção especial ao aspecto motivacional das

pessoas.

77

6. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES.

A motivação é fator intrínseco na vida humana. É o fenômeno responsável por impulsionar e

direcionar as pessoas nos seus objetivos e decisões, mantendo um elo muito forte entre o querer fazer

e o agir, essa motivação estar no interior de cada pessoa, e pode ser estimulada tanto através de um

estimulo interior impulsionado pela própria pessoa, como também através de estímulos provocados

pelo ambiente externo.

A motivação é um fator de grande importância tanto no ambiente de trabalho, como também na

vida pessoal, pois para que a motivação seja mais complexa no ambiente de trabalho precisa-se

também estar de bem com a nossa vida pessoal, para que assim possa conseguir o mais alto nível de

motivação possível. Todos nós seres humanos possuímos nossa própria motivação e esta pode ser

estimulada através da satisfação das necessidades, e do desejo de alcançar os objetivos e conquistar

ideais.

No ambiente de trabalho a motivação nasce no momento que o ser humano tem a necessidade

de ser recompensado pelo seu bom desenvolvimento, e essa necessidade tanto pode ser financeira

quanto de autorrealização. Uma vez que as pessoas sempre necessitam de motivos para trabalhar,

para se dedicar totalmente ao seu cargo, para aprender e buscar novos desafios dentro da

organização, e se comprometer com as metas estabelecidas pela empresa.

Para a realização do presente trabalho foram de suma importância as informações repassadas

através dos colaboradores da empresa. A qual a empresa poderá traçar estratégias de motivação

através dos dados apresentados e todos os pontos que considerar de total importância para os

aspectos que possam levar a motivação da sua equipe.

5.1 Conclusões

O presente estudo teve como questão problema verificar como os vendedores da loja Maré

Mansa de Pau dos Ferros são motivados no seu ambiente de trabalho. Foi possível verificar que a

empresa busca motivar seus vendedores através de bons salários, comissões e bonificações e

oportunidade de crescimento profissional.

A empresa consegue atender alguns dos fatores higiênicos da teoria de Herzberg citado em

Chiavenato (2003), de acordo com o autor os fatores higiênicos estão relacionados ao salário,

benefícios, tipo de chefia ou supervisão, das condições físicas no local de trabalho, nas políticas e

78

procedimentos e normas da empresa, e no clima organizacional que envolve o bom relacionamento

entre as pessoas. No entanto a empresa pesquisada deixa a desejar no clima organizacional, que de

acordo com as falas dos vendedores pesquisados existem muita competitividade entre os setores,

individualidade e ausência de um bom trabalho em equipe, sendo esse um dos principais motivos que

desnorteiam uma equipe de vendas.

Portanto, conclui-se que todos os objetivos foram alcançados através da entrevista e do

questionário aplicados aos vendedores da empresa que tiveram a oportunidade de expressar suas

opiniões, sentimentos e suas visões sobre a motivação no seu ambiente de trabalho. Pode-se afirmar

que os objetivos específicos foram atendidos com bastante êxito, e que todas as nossas expectativas

foram atendidas.

No primeiro objetivo buscou-se conhecer a opinião dos vendedores sobre a motivação no

ambiente de trabalho, que todos descreveram sobre a importância da motivação para a superação das

suas metas. Podemos assegurar que os vendedores têm conhecimento sobre a importância da

motivação no ambiente de trabalho, pois descreveram que quando estão motivados passam a trabalhar

com mais entusiasmo e gás para superarem suas metas. Robbins (2005), fala que a motivação é o

processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de um ser humano, sempre

com a intenção de alcançar suas metas, como isso a motivação estará sempre relacionada com o

esforço de atingir algum objetivo.

No segundo objetivo buscamos identificar os fatores que levam os vendedores a produzirem

mais e superarem suas metas, que conforme as respostas dos vendedores é uma equipe motivada, um

ambiente de trabalho aconchegante, ter reconhecimento profissional, bons salários, incentivos e

bonificações, e o reconhecimento do gestor. Nestes aspectos, a empresa falha quanto à motivação da

equipe, pois a equipe muitas vezes se sente desmotivada por não terem o reconhecimento necessário

por parte dos seus gestores, pela ausência de um feedback positivo e até mesmo uma injeção de

ânimo quando não conseguirem superar suas metas.

Chiavenato (2003), citando Helton Mayo com a Experiencia de Hawthorne, no qual o autor

conclui a pesquisa tendo em vista que o fator que mais influência na produtividade das pessoas são as

relações interpessoais que são desenvolvidas no ambiente de trabalho, e que esse fator se torna bem

mais importante para as pessoas do que os próprios benefícios salariais.

O terceiro objetivo foi discriminar os métodos que a empresa utiliza para motivar sua equipe de

vendas, no qual eles responderam salários, benefícios e bonificações, e oportunidade de crescimento.

No entanto, a empresa atende apenas os fatores higiênicos da teoria de Herzberg citada em

Chiavenato (2003), e esses fatores apesar de ser importantes não atendem totalmente as

necessidades humanas, são fatores necessários na vida profissional, mas o essencial é que além dos

79

fatores higiênicos também sejam atendidos os fatores motivacionais. Maitland (2000), também enfatiza

que o salário e os demais tipos de benefícios podem fazer com que as pessoas trabalhem motivadas,

mas também pode fazer com que elas se desmotivem caso não estejam de acordo com o que a

empresa oferece.

O reconhecimento é a base para o sucesso e crescimento profissional, os salários e benefícios

será sempre a consequência de um bom desempenho. Para Robins (2005), a qualidade de vida no

ambiente de trabalho e ate mesmo o reconhecimento que as pessoas recebem são bem mais

importantes do que salários e benefícios. Conforme as respostas do questionário, observou-se que

apenas 20% dos entrevistados se sentem muito reconhecidos pelo trabalho que executa o que estar

deixando a desejar na concepção de seus colaboradores.

No quarto objetivo procurou identificar os aspectos que contribuem para a desmotivação dos

vendedores no ambiente de trabalho. Chegou-se à conclusão através dos dados coletados, que os

colaboradores sentem falta de um pouco mais de reconhecimento profissional, pois quando atingem

suas metas são bastante elogiados, mas a partir do momento que por algum motivo não consegue

superá-las passam a receber uma cobrança excessiva que na maioria das vezes isso leva a

desmotivação, o que prejudica ainda mais na sua produtividade.

Neste contexto Maximiano (2008), citando a teoria de Cleyton Aldefer (S/D) fala que a

satisfação das necessidades de uma pessoa não segue uma determinada sequencia, no qual é normal

uma pessoa sentir varias necessidades ao mesmo tempo, no momento em que uma necessidade mais

alta permanece insatisfeitas outras necessidades podem surgir. No entanto a equipe passa através das

suas falas que existem necessidades no qual a empresa não esta conseguindo atender, como a falta

de interação e do trabalho em equipe que também é um fator que deve ser trabalhado pela empresa e

isso deixa claro que esta gerando desconforto na equipe.

A pesquisa nos mostrou também através do questionário que a empresa deixa a desejar nas

condições físicas de trabalho que faz parte dos fatores higiênicos de Herzberg, devido a cidade já ter

um cliente muito quente o ambiente de trabalho tem pouca ventilação o que o torna muito

desconfortável para a equipe, e a quantidade de máquinas não atenderem a demanda de clientes, e

com isso deixa os vendedores desmotivados em algumas situações, o que pode interferir no seu

desempenho e na produtividade da empresa.

E no quinto objetivo buscou-se conhecer a satisfação dos vendedores quanto ao desempenho

da empresa, o qual todos disseram estar satisfeitos com o desempenho da empresa, isso nos mostra

que todos sentem orgulho da empresa em que trabalham, e que as insatisfações são resultantes de um

ambiente interno, que se trabalhadas da forma correta passará a atender a todas as necessidades e

expectativas da equipe.

80

No geral, concluímos que a empresa se destaca nos aspectos oportunidade de crescimento, e

no investimento com treinamento para equipe, e isso ajuda ainda mais as pessoas a crescerem dentro

da própria empresa. Ela é considera pela equipe como um dos melhores salários pagos em relação a

outras empresas com o mesmo ramo de atividade, até mesmo em relação a outras empresas do

mercado de trabalho local.

5.2 Sugestões e recomendações

Este trabalho alcançou seus objetivos gerais e específicos através da apresentação da coleta

de dados e análise de todos os dados obtida através da fala dos vendedores das lojas Maré Mansa de

Pau dos Ferros. No entanto, recomenda-se que a empresa busque analisar todas as informações

obtidas através desse estudo, que mostra todos os aspectos que levam a desmotivação das pessoas.

Portanto, sugere-se que a empresa utilize uma caixinha de sugestões e opiniões para os

funcionários, para que eles tenham a oportunidade de expressar suas insatisfações sem ser necessário

se identificar. Dessa forma, a empresa terá a oportunidade de conhecer melhor todas as insatisfações

de seus funcionários, e trabalhar em cima delas para que essas possíveis insatisfações sejam

solucionadas e possam melhorar na motivação das pessoas.

Também, sugeriu a implantação de pesquisa de satisfação entre lideres e liderados, para que

todos possam conhecer e reconhecer suas falhas e procurar trabalhar em cima delas para que o clima

organizacional se torne o mais agradável possível para ambas as partes. E também a implantação de

dinâmicas nas reuniões semanais que possam atrair o trabalho em equipe e melhorar o relacionamento

entre os funcionários.

Por fim, espera-se que através deste trabalho possam surgir estudos posteriores referentes

aos benefícios que as empresas podem adquirir quando trabalham bem todos os fatores motivacionais.

81

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BOTTION, Ivan. Frases de motivação- Sucesso profissional e pessoal. Disponível em: <http://www.esoterikha.com/coaching-pnl/frases-de-motivacao-motivacionais-motivadoras.php>.

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SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. -23. ed.rev. e atualizada-são Paulo:Cortez, 2007. SANTANA, José Augusto Alves. A Estratégia em Marketing de Vendas nas Organizações Modernas: Um Estudo de Caso na Tem Tudo Materiais de Construção - Paracatu-MG. 2011. Disponível em: <

http://www.tecsoma.br/tcc_administracao/MONOGRAFIa%20jose%20augusto.pdf>. Acesso em 15.01.2015. VERGARA, Sylvia Constan. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. -6 ed.-São Paulo: Atlas, 2005. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. -5. ed.-São Paulo:Atlas,2006.

http://www.tecsoma.br/tcc_administracao/MONOGRAFIa%20jose%20augusto.pdf

83

APÊNDICES

Apêndice A- Termo de esclarecimento

Prezado colaborador:

Sou graduando (a) do curso de Administração pela Universidade do Estado do Rio Grande do Norte - UERN.

Estou realizando meu Trabalho de Conclusão de Curso - TCC, com o seguinte tema “O estudo da motivação no

ambiente de trabalho dos vendedores da loja Maré Mansa de Pau dos Ferros/RN”, sob orientação do Prof.º

Ranieri Carlos Luiz de Araújo. E para o desenvolvimento desta pesquisa venho solicitar o preenchimento do

questionário em anexo. Em momento algum o Sr.(a) se identificará e nem as informações prestadas serão

fornecidas a terceiros. Assim sendo, seria de suma importância e útil se suas informações fossem as mais

precisas possíveis. Desde já Agradeço sua colaboração.


Governo do Estado do Rio Grande do Norte UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERN

Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia –CAMEAM Curso de Administração – CAD

Apêndice B- Questionário

Questionário

Pesquisa: O estudo da motivação no Ambiente de trabalho dos vendedores da loja Maré Mansa de

Pau dos Ferros.

Dados do participante

1. Sexo. ( )Feminino ( ) Masculino

2. Idade

( ) Menos de 18 anos

( ) Entre 18 a 23 anos



( ) Mais de 36 anos

3. Grau de Escolaridade

( ) Fundamental completo

( ) Fundamental incompleto

( ) Médio completo

( ) Médio incompleto

( ) Superior completo

( ) Superior incompleto


Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia – CAMEAM Curso de Administração – CAD

Geral

4. Faz quanto tempo que você trabalha na empresa

( ) Menos de 1 ano



( )Mais de 10 anos

5. Comparando ao seu cargo, como você avalia suas tarefas em termo de quantidade.

( ) Muito Bom, consigo desempenhar bem todas.

( ) Bom, tento desempenhar bem todas

( ) Ruim, não consigo desempenhar bem devido ao excesso de tarefas.

6. Como você se sente em termos de realização profissional quanto ao trabalho que executa.

( ) Muito realizado

( ) Realizado

( ) Mais ou menos realizado

( ) Pouco realizado

( ) Muito pouco realizado

7. Abertura que você tem para dar opiniões, sugestões e preocupações.

( ) Muito bom

( ) Bom

( ) Ruim

( ) Muito Ruim

8. Você se sente reconhecido pelo trabalho que você desempenha na empresa.

( ) Muito reconhecido

( ) Reconhecido

( ) Mais ou menos reconhecido

( ) Pouco reconhecido

09. Das opções á baixo, marque as três opções que considera como os principais fatores que mantêm você

motivado para a execução do seu trabalho nesta empresa.

( ) Instalações físicas

( ) Quantidade de treinamento que recebem

( ) Integração da equipe de trabalho

( ) Oportunidade de crescimento

( ) Estabilidade no emprego

( ) Gostar do que faz

( ) política de Salário e benefícios

( ) Participação das decisões

( ) Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa

10. Em sua opinião, a empresa tem feito o necessário para manter os funcionários motivados no ambiente de

trabalho.

( ) Concordo

( ) Concordo em parte

( )Discordo

( ) Discordo em parte

11. Como você se sente em trabalhar nesta empresa.

( ) Muito satisfeito

( ) Satisfeito

( ) Mais ou menos satisfeito

( ) Insatisfeito

12. Como você considera a empresa no aspecto de oferecer oportunidade de crescimento profissional.

( ) Muito bom

( ) Bom

( ) Ruim

( ) Muito Ruim

13. O que você considera hoje como as principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao mercado

no âmbito motivação de pessoas.

( ) Salário

( ) Reconhecimento

( ) Oportunidade de crescimento

( ) Benefícios

Liderança

14. Como você avalia o trabalho do seu líder imediato

( ) Muito bom

( ) Bom

( ) Ruim

( ) Muito Ruim

15. Como você avalia as informações que são lhe repassada para desempenhar o seu trabalho com eficácia,

(informações sobre novos procedimentos, e informações gerais sobre mudanças ocorridas).

( ) Muito bom

( ) Bom

( ) Ruim

( ) Muito Ruim

16. Como você avalia o seu relacionamento com o seu líder imediato.

( ) Muito bom

( ) Bom

( ) Ruim

( ) Muito Ruim

Ambiente de Trabalho

17. Qual o seu grau de satisfação com suas condições físicas de trabalho (ventilação, iluminação, espaço,

limpeza, equipamentos, móveis, etc).


( ) Satisfeito


( ) Insatisfeito

18. Como você considera o é seu relacionamento com as pessoas do seu setor.

( ) Muito bom

( ) Bom

( ) Ruim

( ) Muito Ruim

19. Qual o de grau de satisfação quanto as oportunidades de crescimento e seu desenvolvimento na

empresa.


( ) Satisfeito


( ) Insatisfeito

20. Qual o seu grau de satisfação quanto às várias atividades (treinamentos, programa de educação,

Seminários, etc.) oferecidas pela empresa para ajudá-lo no se desenvolvimento.


( ) Satisfeito


( ) Insatisfeito

21. Em relação ao cargo que você exerce na empresa, marque a alternativa que você mais se identifica no

momento atual.

( ) Muito satisfeito; estou no cargo que me identifico, amo o que faço.

( ) Insatisfeito; trabalho por necessidade, porque preciso do salário.

( ) Mais ou menos satisfeito; não estou realizado com o meu cargo, mas dou o meu melhor porque sou

responsável.

( ) Parcialmente satisfeita com meu cargo; mas procuro outras oportunidades na minha área.

Apêndice C- Entrevista

ENTREVISTA

Pesquisa: O estudo da motivação no ambiente de trabalho dos vendedores da loja Maré Mansa de

Pau dos Ferros.

1. Quais fatores são fundamentais para o aumento da sua produtividade, e superação das suas metas?

2. Em sua opinião, qual a importância da motivação no trabalho?

3. Quais são os principais fatores que o motiva em seu ambiente de trabalho?

4. Quais os principais fatores que o leva a sentir-se desmotivado, e obter um baixo nível de produtividade?

5. Você se sente satisfeito com o desempenho da sua empresa?


Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia – CAMEAM Curso de Administração – CAD

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