UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE...

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC

CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

FABIANA RODRIGUES DOS SANTOS

PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO: UM ESTUDO JUNTO AOS PEQUENOS

PRODUTORES LOCALIZADOS NA REGIÃO DE SOMBRIO/SC

CRICÍUMA

2016


PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO: UM ESTUDO JUNTO AOS PEQUENOS


Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado para obtenção do grau de Bacharel no curso de Ciências Contábeis da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC. Orientador: Prof. Esp. Fabrício Machado Miguel

CRICÍUMA

2016


PLANJAMENTO SUCESSÓRIO: UM ESTUDO JUNTO AOS PEQUENOS


Trabalho de Conclusão de Curso aprovado pela Banca Examinadora para obtenção do Grau de Bacharel, no Curso de Ciências Contábeis da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, com Linha de Pesquisa em Contabilidade Gerencial.

Criciúma, 02 de Dezembro de 2016.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________ Prof. Fabrício Machado Miguel - Orientador

___________________________________________ Prof. Fernando Garcia - Examinador

Dedico este trabalho à minha família, pai,

mãe, irmãos, marido e aos amigos, todos

que contribuíram de forma direta ou indireta

me incentivando para conclusão deste

trabalho.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por me proteger, guiar e iluminar com sua presença

divina, pela sua bonda, sempre presente, sustentando-me nos momentos mais

difíceis.

Aos meus pais Altair e Margarete pelo exemplo de vida, por estarem

sempre presentes nos momentos mais difíceis, pela educação, incentivo e o suporte

necessário. Aos meus irmãos Taline e Fabricio pela motivação e companheirismo de

todas as horas.

Ao meu marido, Lucas Bianchini, por me ajudar em mais esse desafio,

falando repetidamente que eu seria capaz, por ter me confortado nas horas difíceis.

Aos verdadeiros amigos, que sempre estiveram ao meu lado durante este

período compartilhando dos bons e maus momentos, aos colegas da van, em

especial ao meu amigo e também gerente Cris Fabiano.

Aos professores do curso de Ciências Contábeis que contribuíram para

minha formação.

Agradeço em especial ao meu orientador Fabrício Machado Miguel, pela

paciência e dedicação. Obrigado por ter sido um verdadeiro guia. Você foi para

mim esse apoio fundamental que observou minhas verdadeiras dificuldades,

auxiliando-as durante a elaboração deste trabalho.

Enfim, a todos que contribuíram de alguma forma para realização deste

trabalho, o meu sincero agradecimento!

“As riquezas de alguns homens são suas

famílias unidas, e de outros, o patrimônio de

seus trabalhos.”

HelgirGirodo

https://pensador.uol.com.br/autor/helgir_girodo/

RESUMO

RODRIGUES, Fabiana dos Santos. Planejamento sucessório: um estudo junto aos pequenosprodutores localizados na região de Sombrio/SC. 2016.p. 59. Orientador: Fabrício Machado Miguel. Trabalho de Conclusão de Curso de Ciências Contábeis. Universidade do Extremo Sul Catarinense - UNESC, Criciúma - SC. A questão da sucessão familiar é hoje um grande problema no meio rural, a falta de capacitação de um sucessor pode ser um dos motivos. A maioria dos jovens não continua no campo, em alguns casos, famílias encerram suas atividades rurais após a morte de seu fundador por falta de um planejamento ou acompanhamento de um profissional capacitado para desenvolver um planejamento sucessório. Diante do tema apresentado surge o seguinte problema: De que forma está sendo realizado o planejamento sucessório dos pequenos produtores da região de Sombrio/SC. Assim, o objetivo geral do trabalho consiste em analisar de que forma os agricultores localizados no município de Sombrio fazem o planejamento sucessório. Para alcançar objetivo geral, elencam-se os seguintes objetivos específicos: a) realizar uma pesquisa junto aos agricultores b) analisar o perfil dos agricultores associados à cooperativa c) fazer uma relação entre os dados analisados e os fundamentos da sucessão familiar. A pesquisa caracteriza-se como descritiva qualitativa e quantitativa. Quanto às estratégias de pesquisa trata-se de uma pesquisa bibliográfica. A partir dos resultados da pesquisa, constatou-se que os agricultores ainda não possuem um planejamento sucessório e não tem previsão para elaborá-lo. Entre as dificuldades e desafio a serem enfrentados em uma sucessão, destacam-se terra insuficiente para garantia de renda, uma política de preços, educação, a divergência de ideias e a resistência dos fundadores em passar o poder. Palavras-chave:Agricultura familiar. Planejamento sucessório.Sucessão.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Atual sede administrativa ......................................................................... 27

Figura 2 – Organograma e administrativo ................................................................. 29

Figura 3 – Loja agropecuária de Sombrio ................................................................. 30

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 – Faixa etária ............................................................................................ 33

Tabela 02 – Escolaridade .......................................................................................... 34

Tabela 03 – Tempo que possui o negócio ................................................................ 35

Tabela 04 – Geração do negócio .............................................................................. 36

Tabela 05 – Quanto aos filhos ................................................................................... 37

Tabela 06 – Idade dos filhos ..................................................................................... 38

Tabela 07 – Escolaridade dos filhos .......................................................................... 39

Tabela 08 – Quantidade de funcionários da família .................................................. 40

Tabela 09 – Potencial de continuidade dos negócios ............................................... 42

Tabela 10 – Preparo para continuidade do negócio .................................................. 43

Tabela 11 – Já foi conversado sobre uma contuinidade ........................................... 44

Tabela 12 – Os filhos participam da gestão do negócio ............................................ 45

Tabela 13 – Tipo de produto que produtor trabalha .................................................. 47

Tabela 14 – Principais dificuldades na garantia de renda ......................................... 48

Tabela 15 – Planejamento sucessório ...................................................................... 49

Tabela 16 – Já foi pensado num planejamento sucessório ....................................... 50

Tabela 17 – A sucessão é importante para família ................................................... 50

Tabela 18 – Administração do negócio ..................................................................... 51

Tabela 19 – A necessidade de herdeiro dar continuidade aos negócios .................. 52

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 – Faixa etária ........................................................................................... 33

Gráfico 02 – Escolaridade ......................................................................................... 34

Gráfico 03 –Tempo que possui o negócio ................................................................. 35

Gráfico 04 – Geração do negócio .............................................................................. 36

Gráfico 05 – Quanto aos filhos .................................................................................. 37

Gráfico 06 – Idade dos filhos ..................................................................................... 38

Gráfico 07 – Escolaridade dos filhos ......................................................................... 40

Gráfico 08 – Quantidade de funcionários da família .................................................. 41

Gráfico 09 – Quantidade de funcionários da família .................................................. 41

Gráfico 10 – Potencial de continuidade dos negócios ............................................... 42

Gráfico 11 – Preparo para continuidade do negócio ................................................. 43

Gráfico 12 – Já foi conversado sobre uma contuinidade ........................................... 44

Gráfico 13 – Os filhos participam da gestão do negócio ........................................... 45

Gráfico 14 – Tipo de produto que produtor trabalha .................................................. 47

Gráfico 15 – Principais dificuldades na garantia de renda ........................................ 48

Gráfico 16 – Planejamento sucessório ...................................................................... 49

Gráfico 17 – Já foi pensado num planejamento sucessório ...................................... 50

Gráfico 18 – A sucessão é importante para família ................................................... 51

Gráfico 19 – Administração do negócio ..................................................................... 52

Gráfico 20 – A necessidade de herdeiro dar continuidade aos negócios .................. 53

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Localização das unidades da Cooperja .................................................. 28

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

PE Pernambuco

RS Rio Grande do Sul

SC Santa Catarina

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14

1.1 TEMA PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA .............................................. 14

1.2 OBJETIVOS DE PESQUISA ............................................................................... 15

1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 15

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 16

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 17

2.1 AGRICULTURA FAMILIAR NO BRASIL ............................................................. 17

2.1.1 A empresa familiar na agricultura ................................................................. 18

2.1.2 Características da empresa familiar ............................................................. 18

2.1.3 Vantagens de uma empresa familiar ............................................................ 19

2.1.4 Desvantagens de uma empresa familiar ...................................................... 20

2.2 PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO ....................................................................... 20

2.2.1 Dificuldade em aceitar o processo sucessório ........................................... 23

2.3 GESTÕES DA AGRICULTURA FAMILIAR ......................................................... 23

2.4 SUCESSÃO E EXPLORAÇÃO, NA PESSOA FISICA ........................................ 23

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 24

3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO ............................................................. 25

3.2 PROCEDIMENTOS PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ......................... 26

4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 27

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 27

4.1.1 Loja agropecuária de Sombrio ...................................................................... 29

4.1.2 Os associados ................................................................................................ 30

4.1.3 A história da agricultura familiar na região de Sombrio/SC ....................... 31

4.2 ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS PRODUTORES ASSOCIADOS

DA COOPERJA ......................................................................................................... 32

4.2.1 Faixa etária dos produtores da região de Sombrio/SC ............................... 32

4.2.2 Escolaridade ................................................................................................... 33

4.2.3 Há quanto tempo possui seu negócio? ........................................................ 35

4.2.4 Em que geração está seu negócio ................................................................ 36

4.2.5 Tem filhos? Se a resposta for sim, quantos? .............................................. 37

4.2.6 Qual a idade dos seus filhos? ....................................................................... 38

4.2.7 Escolaridade dos filhos ................................................................................. 39

4.2.8 Quantos funcionários são da família? E classifique-os: ............................ 40

4.2.9 Desses familiares algum tem o potencial para dar continuidade aos seus

negócios? ................................................................................................................ 42

4.2.10 Já pensou em preparar alguém para dar continuidade no seu negócio

quando não puder mais tocá-lo? ........................................................................... 43

4.2.11 Já foi conversado sobre preparar alguém para dar continuidade ao

negócio? .................................................................................................................. 44

4.2.12 Os filhos participam da gestão do negócio? ............................................. 44

4.2.13 Qual o pensamento dos filhos quanto ao futuro, eles pretendem ficar no

campo ou fazer outra graduação? ......................................................................... 45

4.2.14 O que pode contribuir para o campo tornar-se um atrativo para os

jovens permanecerem? .......................................................................................... 46

4.2.15 Qual tipo de produto que você trabalha? ................................................... 46

4.2.16 Quais as principais dificuldades encontradas para garantia de renda? . 47

4.2.17 Já ouviu falar de planejamento sucessório? ............................................. 49

4.2.18 Caso a resposta seja sim, responda: Já foi pensado em fazer um

planejamento sucessório? ..................................................................................... 49

4.2.19 Em sua opinião a sucessão é importante para família? ........................... 50

4.2.20 Alguém da família apresenta ideias para melhoria do negócio? ............. 51

4.2.21 Há a necessidade de ser um filho a dar continuidade nos seus

negócios? ................................................................................................................ 52

4.3 ANÁLISES DOS AGRICULTORES ENTREVISTADOS DA REGIÃO DE

SOMBRIO/SC ........................................................................................................... 53

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 54

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 56

APÊNDICE(S) ........................................................................................................... 58

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS ASSOCIADOS DA

COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL COOPERJA, NA REGIÃO DE SOMBRIO/SC.

.................................................................................................................................. 59

14

1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo será abordado o tema, o problema de pesquisa, seguido

do objetivo geral e os objetivos específicos, finalizando com a justificativa, mostrando

a importância do tema em questão.

1.1 TEMA PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA

Vive-se numa fase da história em que a agricultura familiar é

extremamente heterogênea e inclui, desde famílias muito pobres, que detém um

caráter precário até famílias que possuem uma grande dotação de recursos.

A partir de então, os agricultores começaram a ter acesso às tecnologias

como agrotóxico, pesticida, praguicida, e adquiriram máquinas, isso acelerou o

processo de produtividade, passando a ser feita com mais cuidado e qualidade.

O grande desafio da agricultura familiar está na falta de conhecimento

gerencial, que por sua vez, obrigatórioamente passa pela questão da sucessão

familiar do negócio. Por isso uma boa sucessão familiar começa pela figura de

fundador, que na maioria das vezes é o grande empreendedor. Então, o mais

importante é que o fundador entenda que seus filhos não são somente herdeiros de

patrimônio.

Para alcançar os objetivos finais, e metas estipuladas na agricultura

familiar. Muito tem sido discutido e repensado acerca das condições de permanência

da juventude no campo. Percebe-se os seguintes problemas: desigualdade social,

transporte da produção, valorização dos produtos, insuficiência de processo na

produtividade, modelo de negócio e conhecimento técnico. Esses são os gargalos

nos quais os agricultores se encontram por necessitarem de modernização e boas

práticas de sucessão familiar que possibilite a produtividade e a garantia de renda.

Ao fazer um planejamento sucessório, os pequenos produtores agrícolas

deparam-se com muitas dificuldades, tais como: resistência do sucedido, os jovens

não continuam no campo, falta de preparo gerencial ou administrativo do sucessor,

rivalidade entre familiares pela posse do controle familiar, falta de interesse do

sucessor pelo negócio da família e a mais comum na região que é o despreparo da

família para o entendimento do processo sucessório. Diante do tema apresentado

15

surge o seguinte problema: De que forma é realizado o planejamento sucessório dos

agricultores localizados no Município de Sombrio/SC associados à COOPERJA.

1.2 OBJETIVOS DE PESQUISA

Objetivo geral do trabalho consiste em analisar de que forma os

agricultores localizados no Município de Sombrio/SC associados a Cooperja fazem o

planejamento sucessório.

Diante do objetivo geral descrito, expõem-se os seguintes objetivos

específicos do trabalho:

Realizar uma pesquisa junto aos agricultores.

Analisar o perfil dos agricultores associados à cooperativa.

Fazer uma relação entre os dados analisados e os fundamentos da sucessão

familiar.

1.3 JUSTIFICATIVA

A questão da sucessão familiar é hoje um grande problema no meio rural,

a falta de capacitação de um sucessor pode ser um dos motivos. A maioria dos

jovens não continua no campo, em alguns casos, famílias encerram suas atividades

rurais após a morte de seu fundador por falta de um planejamento ou

acompanhamento de um profissional capacitado para desenvolver um planejamento

sucessório.

No que diz respeito à relevância do tema, pode-se destacar a contribuição

de demonstrar a importância do planejamento sucessório para pequenos produtores

familiares, para dar continuidade à atividade, e evitar conflitos entre os familiares na

condução do negócio.

No entanto, para que pequenos produtores obtenham sucesso, é

necessário planejar, fato que contribuirá para o desenvolvimento e crescimento da

organização. O planejamento é de extrema importância, pois se a sucessão não for

organizada e planejada, poderá gerar grandes conflitos entre os membros da família

e levar amesma à falência.

Diante do exposto, a justificativa deste estudo está na certificação de que,

por mais habilitado que sejam os pequenos produtores em nível operacional, a não

16

utilização de um planejamento sucessório pode levar ao insucesso. Pois muitas

vezes, quando uma empresa não analisa e define o melhor caminho a seguir,

qualquer caminho serve, e este, pode ser o caminho para o fracasso empresarial.

A contribuição teórica e prática acontecem a partir da sugestão de

implantar um planejamento sucessório para os pequenos produtores associados à

Cooperativa Agroindustrial Cooperja. Buscando-se assim, apresentar as principais

informações para que tenham uma boa sucessão, de modo que, os agricultores

estejam preparados para os desafios e oportunidades do cenário econômico e

alcancem o sucesso empresarial.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Após a seção introdutória, este estudo está organizado de acordo com as

seguintes etapas: fundamentação teórica; procedimentos metodológicos; análises e

discussão dos resultados empíricos; e considerações finais. A fundamentação

teórica reúne a revisão da literatura com estudos teóricos e empíricos acerca da

governança das corporações.

Em seguida, apresentam-se os procedimentos metodológicos com o

método, abordagem, objetivos, estratégia e técnicas de pesquisa. Posteriormente,

são discutidos os resultados e suas relações com outros estudos. Finalmente, são

apresentadas as conclusões, limitações do trabalho e sugestões para pesquisas

futuras.

17

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O presente capítulo trata da fundamentação teórica, baseada em livros,

trabalhos científicos e pesquisas já existentes sobre o assunto, tendo como foco

principal a sucessão familiar e tecnologias na área rural.

2.1 AGRICULTURA FAMILIAR NO BRASIL

A agricultura no Brasil é, historicamente, umas das principais bases da

economia do país. A agricultura, que inicialmente apresentava-se como monocultura

do café, passa a ser reconhecida como uma das maiores exportadoras do mundo

em diversas espécies.

Em termos históricos, surgiu um acelerado movimento de transformação

econômico-produtiva na década de 1930, que foi a grande crise mundial, causando

a restrição nas exportações cafeeiras, sendo que a exportação era uma importante

fonte das divisas internacionais. (TAUILE, 2001).

Entretanto, o novo padrão de desenvolvimento econômico tem

demonstrado exclusão do homem do campo da geração de emprego, diminuição da

renda, entre outros, ocasionando consequentemente, desordem no espaço rural,

decorrente da competitividade do capitalismo. Dentro de uma ótica global, a

modernização agrícola nos revela que, por meio dos processos históricos, a

propriedade da terra foi sendo subordinada ao capital. (SILVA, 2000).

O progresso técnico não está uniformemente difundido, mas ocorre uma

concentração espacial e setorial, o que leva Silva (2000, p.94) a afirmar que “não há

um futuro promissor para aquelas unidades de produção que até agora não

conseguiram se modernizar.” Então o Brasil migrou da monocultura para o

movimento modernista, apresentando problemas e desafios que vão da reforma

agrária ao financiamento da produção e economia. O crescimento econômico teve

um impulso, que era considerado limitado, o setor agrícola teria que financiar o

processo de industrialização fornece mão de obra barata e gerar divisas por

intermédio, sobretudo, da exportação de produtos tropicais, sendo que na maioria

dos pais atrasados apresentavam vantagens comparativas. (GUANZIROLI et al,

2001).

18

Na segunda metade do século XIX mudanças significativas ocorreram, e o

café foi uma alavanca do desenvolvimento Brasileiro. Nos últimos 20 anos, com a

revolução agronômica que tornou agricultável grande parte do território brasileiro e

com o surgimento de empresários agrícolas e pecuários inovadores, capazes de

adotar as técnicas mais avançadas, o Brasil volta a avançar de forma surpreendente

e se torna líder mundial da agricultura e da pecuária moderna. (COSTA, 2007).

No Brasil, a agricultura familiar é responsável por quase 40% da produção

agropecuária apesar da falta de apoio, obtendo um rendimento elevado por hectares

e responsável por 76,8% do emprego agrícola. (GUANZIROLI et al, 2001).

2.1.1 A empresa familiar na agricultura

Define-se como empresa familiar, aquela cuja propriedade é administrada

pelo fundador ou mais pessoas da família, os quais têm o controle das decisões

operativas. (LEONE, 2005).

No princípio, as pessoas não consideravama sua propriedade agrícola

como uma empresa. A atividade era encarada como ramo especial, tradicional, com

suas próprias regras e estruturas paternalistas. O que poderia mudar eram as

técnicas. Todos achavam que deviam adotar técnicas modernas, mecanizar as

lavouras, usar adubos e herbicidas, mas ninguém questionava a forma de

organização e administração. (COSTA, 2007).

2.1.2 Características da empresa familiar

Em termos históricos, as empresas familiares surgiram no Brasil com as

companhias hereditárias, no início do século XIV, logo após ser descoberto por

Portugal. Essas companhias, por serem hereditárias, podiam ser tranferidas, por

herança aos herdeiros dos capitãesque administravam essas terras. Anos mais

tarde, houve o incremento de empresas familiares, resultante de vários movimentos

imigratórios, tais como italiano, japonês, alemão e etc., sem esquecer os brasileiros,

os quais consolidaram várias empresas familares de sucesso. (OLIVEIRA, 1999).

Aproximadamente 70% das empresas em todo mundo são familiares;

esse percentual pode aumentar para as duas próximas gerações, se forem

consideradas algumas vantagens como: famílias que fazem sua preparação para o

futuro, pois o nome família é associado aos produtos e serviços que são oferecidos

19

ao mercado. Relatam ainda que 70% das empresas familiares encerram suas

atividades com a morte de seu fundador, e o ciclo médio de vida dessas empresas é

de 24 anos. Dos 30% que sobrevivem na segunda geração, só uma minoria perdura

até a terceira geração. Na maioria das vezes a empresa vai ao declínio por causa de

um produto com o qual não consegue concluir seu ciclo, e/ou pela falta de

planejamento estratégico e brigas de sucessão. (LANSBERG et al, 1996).

2.1.3 Vantagens de uma empresa familiar

Consideram-se ganhos ou sacrifício familiar para a obtenção de recursos

financeiros e administrativos; o comprometimento e dedicação dos funcionários,

proprietários, administradores e todos que estejam realmente interessados no

destino e na continuidade da companhia. (MOREIRA JUNIOR; BORTOLI NETO,

2007).

Ricca e tetal (1998, p. 13) dizem que os pontos positivos de uma empresa

são:

Carisma do fundador;

Lealdade e obediência dos empregados à tradição. Cultura empresarial muito forte;

Rapidez de decisão;

Se a figura do dono é um bom exemplo, a empresa como um todo cria valores consentâneos com os do fundador;

Nome do fundador como um símbolo;

Agilidadenasdecisões;

Propicia mais segurança no emprego, pois o contato com o dono é direto e torna as relações mais pessoais;

Quando o patrão é atuante, é fácil corrigir desvios desde que ele “compre a ideia”;

Direção firme. Aproximações diretas dos diretores com a estrutura da empresa, transmitindo segurança e confiança.

Geralmente, o antecessor procura transmitir ensinamentos ao seu sucessor, sobre o negócio em si e produtos, o que garante a continuidade e qualidade do produto final da empresa;

Objetividade (os objetivos da empresa são claros);

Liderança definitiva. Poder de decisão, confiança;

Aproximação e compreensão humana. Poder de sugestão e persuasão;

Preocupação com a responsabilidade social, embora protecionista;

Podem-se considerar então como vantagens de empresas familiares

aquelas que obterem a dedicação e comprometimento, de todos os interessados a

continuidade e melhorias da empresa.

20

2.1.4 Desvantagens de uma empresa familiar

Dentro de uma empresa familiar encontram-se inúmeros problemas

decorrentes de conflitos entre os valores empresariais e valores familiares, que se

não forem administrados corretamente podem vir a destruir organização.

Normalmente, quanto maior for uma empresa familiar, mais complexa

será a gestão e maiores desafios e dificuldades serão localizadas. Para Ricca (1998,

p. 35) “fazer com que um empreendimento empresarial tenha sucesso e

continuidade, passando de pai para filho, é o sonho dourado para grande parte da

população do mundo.”

Ricca e tetal. (1998, p. 14) afirmam que os pontos negativos de uma

empresa são:

Dificuldade de transferir este carisma para as futuras gerações. Dificuldades de delegar (só o dono sabe fazer). Medo de correr riscos. Não inova;

Permite empregar profissionais não competentes;

Indicação de pessoas para cargos importantes mais por amizade do que por competência profissional.

Geralmente, não há nenhum suporte econômico voltado ao crescimento da empresa;

Formação do sucessor dentro da própria empresa (“ele adquire todos os vícios”);

Interesses. Fragilidade diante do desaparecimento do fundador.

Ausência de preparação e desenvolvimento dos níveis de chefia e gerência; conflito de poder. Morosidadenasdecisões. Excesso de centralização;

Muito atrito entre os membros da segunda e terceira gerações da família. Briga pelo poder.

Por tanto, nota-se que a desvantangem de uma empresa familiar é devida

a falta de preparo profissional, tornando-se normalmente um dos problemas mais

relacionados ao insucesso das empresas familiares, fazendo com que a organização

fique extremamente fragilizada.

2.2 PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO

O planejamento é uma ferramenta fundamental e muito importante para o

crescimento, continuidade e controle de toda a companhia.

É muito importante que o executivo planeje, e muito bem, o processo

sucessório. Na realidade, o que se espera é que executivo não fique acumulando

erros nesse assunto, pois certamente terá prejuízos na empresa familiar. Para que o

21

processo de planejamento sucessório seja bem estruturado, tal como é o

planejamento estratégico de uma empresa, o executivo deve fazer o planejamento

do processo sucessório de forma global e interativa, para que os resultados possam

ser bem mais interessantes, assim aprimorando seu modelo de gestão, para facilitar

o planejamento de sucessão. (OLIVEIRA, 1999).

Considerando que ninguém pode prever o que acontecerá no futuro,

recomenda-se que empresas fação um planejamento sucessório, pois todo o

planejamento em longo prazo deve prever também o afastamento do fundador,

mesma que essa hipótese seja a morte. Tornando-se assim um mecanismo

essencial para o futuro das empresas. (ADACHI, 2006).

É necessário planejar o futuro, para que famílias vivam mais, e possam

usufruir melhor o que construíram ao longo da vida. O processo não é simples e

exige, tanto do sucessor quanto do sucedido, comprometimento e organização,

visando à perpetuação de negócio. (BORNHOLDT, 2005).

Uma questão que é sempre levantada pelos estudiosos é a falta de

preparo profissional, um problema recorrente e que geralmente é responsável pelo

insucesso das empresas familiares, fazendo com que a organização fique

drasticamente fragilizada. (OLIVEIRA, 2006).

Oliveira (1999, p. 27) descreve algumas das principais vantagens da

sucessão familiar, para as quais os executivos devem dar atenção, são:

a) Ter continuidade do comando familiar na empresa;

b) Ter processo decisório ágil com elevado grau de flexibilidade para implementação das ações; c) Ter na sucessão uma pessoa com interesse societário na otimização dos resultados atuais e futuros da empresa; d) Ter possibilidade de treinamento mais extenso e intenso; e) Ter um conhecimento mais profundo sobre executivo sucessor; f) Ter otimizados sistemas de remuneração; g) Ter, principalmente no início do processo, maior poder de comando sobre o executivo sucessor; h) Ter maior espírito de família.

Oliveira (1999, p. 29) fala ainda das principais desvantagens da sucessão

familiar, sobre as quais os executivos devem estar precavidos:

a) Ocorrer disputa de poder entre membros da família b) Ter dificuldade em demitir o executivo sucessor c) Existir dificuldade em desempenhar diferentes papéis

22

Para existir maior entendimento da passagem do poder é essencial que a

alternativa seja efetuada o quanto antes, pois nem sempre selecionar o sucessor é

um processo simples, trata-se de um processo indeciso. Ao perceber que a

mudança é necessária, o sucedido deve concluir o destino da organização

apresentado e ordenando a sucessão. Sendo assim, o processo de sucessão deve

ter início algum tempo antes da transição do comando. (JESUS et al, 2009).

Para o autor Lodi (1994), é muito importante que fundador organize a

preparação do sucessor em sete estágios de desenvolvimento de sucessores, que

são:

1. Preparação: Até os 25 anos de vida tem como obrigação trabalhar em

tempo parcial na empresa familiar, conciliado viagens de negócios com o fundador.

Sendo ideal que se tenha um período de 5 anos ou menos de trabalho em outra

empresa.

2. Entrada: Entre 20 e 30 anos é o tempo que deve assumir um cargo

efetivo na empresa para que se possa examinar seu desempenho, liderança,

capacidade de decisão, tomada de risco e também a sua adaptação em relações

com outros empregados.

3. Desenvolvimento no negócio: Entre 25 e 35 anos durante essa fase o

sucessor deve mostrar conhecimento e disposição. Até seus 35 anos deve ter

assumido o comando de uma unidade importante e mostrado resultado. Se o

sucessor não é o melhor candidato à liderança isso deve ficar óbvio nesta fase.

4. Desenvolvimento da liderança: Entre 30 e 40 anos, os planos do

sucessor se alongam sobre todos os outros cargos, para que ele possa se tornar

responsável por todo o negócio. O sucessor desenvolve habilidade de trabalho em

equipe e tomada de decisão participativa. Nesta etapa é o período em que surge o

líder natural com aprendizado esperado.

5. Seleção: Entre 35 e 45 anos, a seleção deve ocorrer nessa etapa o

mais cedo possível. A escolha pode ocorrer logo cedo pelo próprio sucedido, ou uma

seleção por um conselho externo ou pela equipe executiva da família, até o

consenso entre família, conselho e executivos.

6. Transição: Neste período é passado ao sucessor toda a competência e

responsabilidade.

7. Nova fase: O método da sucessão familiar dentro de uma empresa não

deve ser nunca ignorado.

23

Aqui foram demonstradasas etapas que devem compor um planejamento

sucessório, para que o mesmo se torne objetivo e eficaz.

2.2.1 Dificuldade em aceitar o processo sucessório

Um fator que costuma atrasar o início do processo sucessório é a

dificuldade de as pessoas aceitarem que as habilidades do ser humano diminuem

com avanço da idade. A agilidade de pensamento e de mobilidade de uma pessoa

de 70 anos não é igual à de um jovem de 21 anos. Ao mesmo tempo em que uma

pessoa de 70 anos possui maior capacidade de associar ideias, em virtude de maior

experiência que possibilita vivenciar situações vividas no passado, ela possui menor

condição de memorizar fatos recentes. Essa é uma situação causada pela perda de

células nervosas com avanço da idade. (ADACHI, 2006).

Não é fácil para a primeira geração aceitar que deverá deixar o cargo que

ocupou por tanto tempo, e esse quadro se torna mais grave quando a nova geração

costuma ter dificuldades em esperar, ocorrendo confronto de duas forças opostas.

Esse aspecto relacionado à sucessão será mais bem compreendido dentro da

empresa familiar se o processo sucessório for menos traumático. (ADACHI, 2006).

2.3 GESTÕES DA AGRICULTURA FAMILIAR

A importância da agricultura familiar é a amplitude de negócios e a

expansão num cenário socioeconômico.

Os procedimentos econômicos, rurais e culturais que acontecem na

região catarinense tornam-se cada vez mais evidentes. Por outro lado, na agricultura

convencional, caracterizada pelas cadeias de baixo valor agregado e hegemonia

econômica e política, observa-se mecanização crescente, elevação das escalas de

produção, concentração da produção e exclusão de agricultores familiares.

(ESTEVAN, MIOR, 2014).

O agricultor contemporâneo, mesmo o pequeno, precisa ter informação e

conhecimento sobre as tecnologias disponíveis, e discernimento para escolher a

mais adequada ao seu perfil e a sua dotação de recursos; precisa saber comprar e

vender, realizar contratos e executá-los; precisa gerenciar os recursos humanos, até

mesmo a mão de obra familia; a parte financeira da atividade; uso dos instrumentos

de política agrícola e de gestão de risco disponíveis. As inovações proporcionam

24

ganhos de rendimentos, mas, se mal gerenciada, podem levar o produtor a

decadência, pois o leva a gastar mais do que produz. Um bom gerenciamento pode

garantir o uso correto de insumos, fertilizantes e defensivos. Tudo está relacionado a

melhor qualificação do uso da mão de obra, no uso eficiente de máquinas.

(BUAINAIN ET AL, 2014).

2.4 SUCESSÃO E EXPLORAÇÃO, NA PESSOA FISICA.

São entidades de pessoa física aquelas quais detêm o controle de capital

de um grupo de empressas com atividades principalmentes não financeiras.

A holding familiar é uma empresa criada com o intuito de controlar o

patrimônio de uma ou mais pessoas físicas de uma mesma família que possuam

bens e participações societárias em seu nome.

Ou seja, o referido patrimônio passa a ser administrado por uma

sociedade, constituído pelos membros da família, e todas as decisões concernentes

a esse patrimônio são tomadas na forma de deliberações sociais, com a participação

da pluralidade dos sócios.

Assim, por exemplo, a holding, enquanto pessoa jurídica pode ser sócia

majoritária de várias outras empresas da família, cabendo a ela tomar as decisões

relativas a essas empresas (no tocante a administração, funcionamento etc.).

Isso pode ser representado em um grupo familiar composto por três

empresas denominadas A, B e C: A 51%, B 51% e C 51%.

Assim, se um patrimônio Familiar é controlado pela rolding, representado

em A, B e C, quando ocorrer o falacimento de um dos familiares, as atividades de A,

B e C não serão interronpidas, visto que os demais sócios da rolding ainda estarão

lá para deliberar a respeito dessas atividas. (IBGE, 2016).

25

3 METODOLOGIA

O presente capítulo aborda o enquadramento metodológico com as

tipologias da abordagem. Em seguida, os procedimentos para coleta e análise de

dados da pesquisa.

3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO

Quanto à abordagem do problema, a pesquisa caracteriza-se como

qualitativa e quantitativa. Sampieri, Collado e Lucio (2013, p. 33) descrevem que “o

enfoque na pesquisa quantitativa utiliza a coleta de dados sem medição numérica

para descobrir ou aprimorar perguntas de pesquisa no processo de interpretação”.

No entendimento de Richardson (1996, p.80), os estudos que aplicam

essa metodologia qualitativa “podem descrever a complexidade de determinado

problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar

processos dinâmicos vividos por grupos sociais”.

Quanto aos objetivos, é uma pesquisa descritiva, buscando identificar as

atribuições que o planejamento sucessório causa em uma organização familiar. Gil

(2002, p. 42) destaca que “as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a

descrição das características de determinada população ou ocorrência ou então, o

estabelecimento de relações entre variáveis”.

Em relação aos procedimentos, esta pesquisa é caracterizada como

bibliográfica e estudo de caso. Bibliográfica, pois a pesquisa científica foi realizada

com a utilização de materiais bibliográficos, informações retiradas de livros, artigos,

internet e legislação.

A pesquisa bibliográfica, segundo Furaste (2007, p. 33);

[...] baseia-se fundamentalmente no manuseio de obras literárias, quer impressas, quer capturadas via internet. É o tipo mais largamente utilizado. Quanto mais completas e abrangentes forem às fontes bibliográficas consultadas, mais rica e profunda será a pesquisa.

Outro artifício, também adotado para realização desta análise, é o estudo

de caso que, segundo Fachin (2001), consiste em profundo estudo de um ou poucos

objetos, de formato que permita seu planejado conhecimento. Todos os aspectos do

caso são averiguados e a compreensão é levada em consideração como um todo.

26

3.2 PROCEDIMENTOS PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Para a realização desse estudo foramaplicados 54 questionários com

questões abertas e fechadas, junto aos pequenos produtores, associados da

Cooperativa Agroindustrial Cooperja, residentes no município de Sombrio, Santa

Catarina.

As perguntas se relacionam ao grau de escolaridade, tempo de

propriedade, geração do negócio, se tem filhos, o grau de escolaridade dos

mesmos, se tem funcionários da família, potencial do negócio, contribuição para

permanência dos jovens no campo, relação de produtos que são trabalhados na

região, as dificuldades encontradas na garantia de renda, se ouviram ou não falar do

planejamento sucessório, se aplicam, enfim se consideram importante a sucessão

para agricultura.

A partir dos dados coletados realizou-se análise qualitativa e quantitativa,

exposta no capítulo seguinte.

27

4 ESTUDO DE CASO

Neste capítulo apresenta-se o estudo de caso realizado com os

associados da Cooperativa Agroindustrial Cooperja – loja agropecuária localizada na

região de Sombrio/SC. Primeiramente exibe-se uma brevecaracterização da

organização e seus serviços, e na sequência os resultados alcançados a partir da

coleta de dados junto aos pequenos produtores associados da Cooperja.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Cooperativa Agroindustrial Cooperja iniciou suas atividades no final da

década de 1960, no município de Jacinto Machado/SC, quando um grupo de 117

agricultores se reuniuem assembléiano salão paroquial do município com o objetivo

de solucionar problemas de aquisições de insumos, armazenagem e

comercialização da produção agrícola na região.

Figura 1 –Atual sede administrativa

Fonte: Dados da COOPERJA (2016).

No início a Cooperativa armazenava 42 mil sacas de arroz e o processo

de beneficiamento foi iniciado em 1970. Os anos de 1974 e 1979 foram marcados

por vendavais que destruíram a sede da Cooperativa. Passadas as dificuldades a

28

Agroindústria foi reerguida, e deu seu grande passo em 1983, quando lançou no

mercado a marca “Arroz Pinheirinho” que mais tarde passaria a se chamar “Arroz

Caçarola”.

O beneficiamento de arroz é a atividade principal da Cooperativa, no

entanto nas últimas décadas a mesma cresceu em estrutura e em números de

negócios. Expandiu sua área de atuação para o norte do Rio Grande do Sul,

comercializando alimentos, insumos e combustível.

Atualmente possui nove lojas agropecuárias, três supermercados, uma

unidade de recebimento de maracujá, um posto de combustíveis, uma indústria de

ração animal, três unidades de recebimento de arroz, duas unidades de

beneficiamento de arroz, uma unidade de beneficiamento de sementes e um centro

de distribuição.

Quadro 1 – Localização das unidades da Cooperja

Fonte: Dados da COOPEJA (2016).

Norteado pelos princípios do cooperativismo, a Cooperja busca

atualmente, atender e auxiliar seus mais de 1500 cooperados a desenvolver-se

social e economicamente. Sua missão é, “através do cooperativismo, promover o

29

desenvolvimento econômico das comunidades onde atua com responsabilidade

sócio-ambiental”.

Como em qualquer sociedade cooperativista, o órgão supremo que rege a

Cooperja é a Assembleia Geral. O conselho de administração é um órgão obrigatório

na sociedade que define a política e as diretrizes que a Cooperativa deve seguir. A

Cooperja possui um conselho fiscal formado por três membros efetivo e três

suplentes, eleitos em assembleia geral para mandato de um ano.

A figura abaixo descreve o organograma atual da Cooperja.

Figura 2 – Organograma e administrativo

Fonte: Dados da COOPERJA(2016).

4.1.1 Loja agropecuária de Sombrio

Em dezembro de 2008 foi inaugurada a loja em Sombrio. A unidade conta

hoje com 54 associados e tem como seu principal objetivo e atividade a venda de

insumos destinados a produção agrícola, visando sempre o interesse e crescimento

30

dos seus associados na área socioeconômica, através de palestras, debates e

discussões, e na prática de preços e condições justas.

Também na área socioeconômica através de palestras, debates e

discussões, desenvolvendo novas alternativas para o conhecimento dos pequenos

produtores.

Figura 3 – Loja agropecuária de Sombrio

Fonte: Dados da COOPERJA (2016).

4.1.2 Os associados

Conforme o estatuto da cooperja 2016 são associados à COOPERJA,

salvo se houver impossibilidade técnica de prestação de serviços, qualquer pessoa

que se dedique a atividade agrícola ou pecuária, por conta própria, em imóvel de

sua propriedade, ou ocupado por processo legítimo, que possa dispor livremente de

si e de seus bens, concorde com o presente estatuto, e que não pratique outra

atividade que possa prejudicar ou colidir com interesses ou objetivos da sociedade.

O associado tem direito à: tomar parte das assembleias gerais, participar

das decisões que nelas se tomarem votar todos os assuntos que nela se tratarem;

propor ao Conselho de Administração e a assembleia medidas de interesse da

31

cooperativa; votar e ser votado para todos os cargos eletivos da cooperativa, salvo

se tiver estabelecido vínculo empregatício com ela, caso em que só o readquirirá

após aprovadas as contas do exercício em que se deu o desligamento; demitir-se da

sociedade quando lhe convier; realizar com a cooperativa todas as operações,

objeto de sua filiação; solicitar por escrito, quaisquer informações sobre os negócios

da cooperativa e, antes da assembleia, consultar na sede da sociedade os livros e

peças do balanço geral; participar de todos os grupos, comitês ou comissões,

criados no meio social da cooperativa.

O associado tem o dever e obrigação de: subscrever e integralizar as

cotas partes do capital nos termos deste estatuto e contribuir com as taxas de

serviços e encargos operacionais que forem estabelecidos; cumprir as disposições

da lei, deste estatuto, decisões da assembleia geral e, respeitar as deliberações do

conselho de administração; satisfazer seus compromissos para com a cooperativa,

dentre quais, o de participar ativamente da sua vida societária e empresarial;

concorrer com o que lhe couber, na conformidade das disposições deste estatuto,

para cobertura das despesas da cooperativa; prestar à cooperativa todos os

esclarecimentos relacionados com as atividades que lhe facultaram sua filiação a

cooperativa; zelar pelo patrimônio material e moral da cooperativa, colocando os

interesses da sociedade acima dos individuais e, denunciar qualquer atitude

existente contrária aos interesses da cooperativa por parte de dirigentes, associados

ou terceiros; participar do rateio de perdas, sobras ou despesas na proporção direta

da sua realização.

4.1.3 A história da agricultura familiar na região de Sombrio/SC

Sombrio é um município brasileiro, localizado no extremo sul de Santa

Catarina, no litoral, a 7 km do mar. Distante 240 km de Florianópolis e 230 km de

Porto Alegre. Pertence a mesorregião Sul Catarinense e microrregião de Araranguá.

Possui uma área 143,329 Km², segundo dados do Instituto de Geografia e

Estatística – IBGE principal acesso rodoviário é feito pela BR 101. Seus municípios

limítrofes são: Araranguá, Balneário Gaivota, Ermo, Santa Rosa do Sul e Jacinto

Machado. (IBGE, 20016).

O pequeno município tem sua história econômica marcada pela

agricultura, atualmente o setor primário responde por grande parte da arrecadação

32

do município, contando com 645 famílias, das quais 91,63% são agricultores

familiares, visto que 78% destas famílias têm menos de 10 hectares de terra.

O município tem como principal cultura o fumo, sendo que as fumageiras

compram toda a produção.

A segunda atividade agrícola em importância econômica é a cultura de

maracujá, que dá ao município, o título de maior produtor do estado, a produção é

destinada para consumo e indústria, a comercialização é feita por intermediários do

município e da região.

A terceira atividade em importância econômica é a avicultura, onde

adquirem toda a produção no município.

A quarta cultura em importância é o arroz irrigado, encontrando

dificuldade no cultivo em anos de estiagem por falta de reservatório de águas. Nesta

cultura é empregado um alto nível de tecnologia e mecanização com uma boa

produtividade sendo que não há mais área com água disponível para implantação da

cultura. A comercialização é feita por meio de cooperativas e engenhos da região.

Nas culturas de banana, milho, feijão, mandioca, moranga e outras, a

comercialização é feita por intermediários que vão até a propriedade comprar os

produtos. O preço pago é menor que o esperado pelo produtor.

4.2 ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS PRODUTORES ASSOCIADOS

DA COOPERJA

Com o objetivo de aprofundar o estudo, foi aplicado um questionário com

54 produtores agrícolas residentes no município de Sombrio/SC. Por meio do

questionário buscou-se indentificar de que forma é realizado o planejamento

sucessório nas propriedades dos entrevistados.

4.2.1 Faixa etária dos produtores da região de Sombrio/SC

Os produtores agrícolas envelhecem, e fica cada vez mais difícil passar

seus negócios para os filhos ou alguém mais próximo da sua família, ou encontrar

funcionários jovens dispostos a assumir grandes negócios rurais.

33

Tabela 01 – Faixa etária

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Gráfico 01 – Faixa etária


O gráfico acima mostra que, mais da metade dos pequenos produtores da

região analisada têm 40 anos ou mais. Há cada vez menos pessoas com 30 anos ou

menos no campo. Observa-se também, que dos 54 sócios entrevistados apenas

1,85% são jovens de 23 anos ou menos que assumiram grandes negócios rurais.

4.2.2 Escolaridade

Os dados chamam atenção para o fato de que dos 54 entrevistados, um

tem graduação em andamento, 4 possuem graduação completa e 2 pós-graduação

completa. Dos que têm graduação completa, três se formaram em agronomia, com

intuito de melhorar sua propriedade, o outro cursou direito, tem seu próprio escritório

de advocacia, mas relata que o campo também é seu meio de renda.

A 1 1,85%

B 7 12,96%

C 4 7,41%

D 6 11,11%

E 8 14,81%

F 15 27,78%

G 13 24,07%

TOTAL 54 100,00%

Idade dos produtores

18 a 23

30 a 35

36 a 41

36 a 41

42 a 47

48 a 53

Acima de 53

34

Dos que possuem pós-graduação completa, um graduou-se na área de

agronomia e continua buscando sempre aumentar o seu conhecimento. Outro fez

pedagogia.

Tabela 02 – Escolaridade


Gráfico 02 – Escolaridade


O levantamento realizado mostra que 55,56% dos produtores da região

sabem ler e escrever e não concluíram ensino fundamental, 1,85% são analfabetos

e 14,81% possuem ensino médio completo. Os produtores que tiveram oportunidade

de ter uma graduação, pós-graduação e curso técnico, sendo estes com percentual

de 12,96%, relatam que se os agricultores aprendessem mais sobre seu ambiente

A 1 1,85%

B 6 11,11%

C 30 55,56%

D 8 14,81%

E 2 3,70%

F 4 7,41%

G 1 1,85%

H 2 3,70%

I 0 0,00%

J 0 0,00%

L 0 0,00%

TOTAL 54 100,00%

Qual grau de escolaridade

Analfabeto

Ensino fundamental completo

Ensino fundamental incompleto

Ensino médio completo

Ensino médio incompleto

Graduação completa

Graduação incompleta

Pós graduação completa

Pós graduação incompleta

Curso técnico completo

Curso técnico incompleto

35

local e herança agrícola em curso técnicos, de graduação ou de pós-graduação,

poderiam ter mais sucesso em atrair novas gerações de produtores rurais.

4.2.3 Há quanto tempo possui seu negócio?

A maior parte dos pesquisados estão na faixa de 30 anos ou mais, possui

seus negócios há mais de 5 anos. Estas pessoas são consideradas como

sobreviventes nos primeiros anos de atividade, suportaram todos os problemas da

chamada “empresa céu aberto”.

Tabela 03 – Tempo que possui o negócio


Gráfico 03 –Tempo que possui o negócio


Observa-se no gráfico que 66,67% são produtores com mais de 20 anos

de empresa e que 14,81% tem 5 anos ou menos.

A Menos de 1 ano 0 0

B 1 ano a 5 anos 8 14,81%

C 6 anos a 10 anos 3 5,56%

D 11 anos a 15 anos 3 5,56%

E 16 anos a 20 anos 4 7,41%

F mais de 20 anos 36 66,67%

TOTAL 54 100,00%

Há quanto tempo possui seu negócio?

36

Pode-se perceber, então que, a maioria dos pesquisados são produtores

com negócios mais maduros, que souberam ultrapassar os tempos difíceis

fortalecendo o seu negócio.

4.2.4 Em que geração está seu negócio

Através desta pergunta, verificou-se em que fase está o negócio do

entrevistado.

Tabela 04 – Geração do negócio


Gráfico 04 – Geração do negócio


Durante a entrevista pode-se perceber que os agricultores na faixa de 35

anos ou mais estão na segunda geração com 59,26%. Um resultado que nos

preocupa é a terceira geração, sendo produtores com uma idade mais avançada, na

faixa de 50 anos ou mais, com 18,52% que dão continuidade a terceira geração. Por

último os jovens na faixa de 20 anos ou mais que deveriam ser os que

A 1º 12 22,22%

B 2º 32 59,26%

C 3º 10 18,52%

TOTAL 54 100,00%

Em que geração está seu negócio, ou seja, passou de avô para filho de pai

para filho?

37

possivelmente dariam continuidade a terceira geração, mas no geral isso ainda

acontece no município. Conforme o gráfico, 22,22% dos jovens está na primeira

geração, ou seja, dando início ao seu próprio negócio e muitos deixam o campo

resultando em uma preocupação de como ficará a agricultura familiar no futuro.

4.2.5 Tem filhos? Se a resposta for sim, quantos?

A partir destes dados percebe-se que a maioria dos entrevistados tem

apenas 2 filhos sendo assim mais difícil a continuidade do seu negócio.

Tabela 05 – Quanto aos filhos


Gráfico 05 – Quanto aos filhos


O gráfico acima demonstra que dos 54 produtores, apenas 49 deles

possuem filhos, sendo que a maioria, 44,44% possui 2 filhos, e apenas 1,85%

possuem 5 filhos.

A 0 2 3,70%

B 1 8 14,81%

C 2 24 44,44%

D 3 12 22,22%

E 4 2 3,70%

F 5 1 1,85%

G 6 0 0,00%

H Acima de 6 Filho 0 0,00%

Total 49 90,74%

Tem filhos? Se a resposta for sim, quantos?

38

4.2.6 Qual a idade dos seus filhos?

Quanto à idade dos filhos, percebe-se a variação entre produtores com

filhos que não completaram 1 ano de idade e produtores com filhos que tem 27 anos

ou mais.

Tabela 06 – Idade dos filhos


Gráfico 06 – Idade dos filhos


Destacam-seno gráfico, com 43%, jovens entre 16 a 26 anos em fase de

transição, pois não tem a estrutura ou conhecimento para decidir qual caminho vai

seguir, ou seja, não sabe se ficará no campo no lugar do seu pai, se vai administrar

seu próprio negócio ou se irá para cidade.

A 1 0,99%

B 13 12,87%

C 10 9,90%

D 12 11,88%

E 19 18,81%

F 24 23,76%

G 8 7,92%

H 14 13,86%

TOTAL 101 100,00%

Qual a Idade dos seus Filhos

01 a 05

06 a 10

11 a 15

16 a 20

21 a 26

27 a 30

Acima de 30

Menos de 1

39

Observou-se também aqueles que ainda não completaram 1 ano de idade

com 0,99%, até aqueles que completaram seus 30 anos com 7,92%.

4.2.7 Escolaridade dos filhos

Pode-se perceber durante a entrevista que as maiorias dos agricultores

não incentivam seus filhos a cursarem uma graduação na área, ao invés disso,

incentivam seus filhos a cursarem outro ramo que não seja relacionada com o

campo.

Tabela 07 – Escolaridade dos filhos


A 0 0,00%

B 8 7,84%

C 22 21,57%

D 12 11,76%

E 18 17,65%

F 9 8,82%

G 21 20,59%

H 2 1,96%

I 1 0,98%

J 7 6,86%

L 2 1,96%

TOTAL 102 100,00%

Qual a Escolaridade Dos Seus Filhos

Graduação completa

Graduação incompleta

Pós graduação completa

Pós graduação incompleta

Curso técnico completo

Analfabeto

Ensino fundamental completo

Ensino fundamental incompleto

Ensino médio completo

Ensino médio incompleto

Curso técnico incompleto

40

Gráfico 07 – Escolaridade dos filhos


Observa-se no gráfico que 21,57% dos jovens não completaram o ensino

fundamental, já 20,59% possuem o ensino superior e alguns já são especialistas em

algumas áreas.

Pode-se afirma então que a maioria das empresas agrícolas sobrevive no

mercado de trabalho onde sucessor possue apenas o ensino fundamental à

completar.

4.2.8 Quantos funcionários são da família? E classifique-os:

Esse tópico mostra quantos funcionários são da família.

Tabela 08 – Quantidade de funcionários da família

Fonte: Elaborada pela autora (2016).

A 21 38,89%

B 30 55,56%

C 3 5,56%

D 0 0,00%

E 0 0,00%

Total 54 100,00%

PAI FILHO NETO IRMÃO PRIMO SOBRINHO TIO

9 22 3 14 3 6 0

16,67% 40,74% 5,56% 25,93% 5,56% 11,11% 0,00%

acima de 15 funcionários

11 a 15

6 a 10

DESSES FUNCIONARIOS SÃO:

não possui funcionários da família

Quantos funcionários são da família? E classifique-os:

1 a 5

41

Gráfico 08 – Quantidade de funcionários da família


Gráfico 09 – Quantidade de funcionários da família


Observa-se no gráfico 8 que 55,56% das empresas entrevistadas são de

origem familiar, e que 38,89% não possuem funcionários da família. Já no gráfico 9

percebe-se que 40,74% dos funcionários de origem familiar sãoos filhos.

42

4.2.9 Desses familiares algum tem o potencial para dar continuidade aos seus

negócios?

A questão da continuidade empresarial na região de Sombrio é

preocupante, já que famílias rurais encerram suas atividades com a morte do seu

fundador. Os agricultores com uma idade avançada afirmam que se não tiver

ninguém que possa assumir seu negócio a solução será arrendamento de suas

terras.

Tabela 09 – Potencial de continuidade dos negócios


Gráfico10 – Potencial de continuidade dos negócios


Quanto ao potencial para dar continuidade obteve-se o seguinte

resultado: 55,56% disseram que sim, alguém da família tem o potencial. Já 44,44%

disseram que não, não tem potencial algum. O resultado é preocupante devido

diferença dos resultadosque é de 12%.

A Sim 30 55,56%

B Não 24 44,44%

TOTAL 54 100,00%

Desses familiares algum tem o potencial para dar continuidade dos seus negócios?

43

4.2.10 Já pensou em preparar alguém para dar continuidade no seu negócio

quando não puder mais tocá-lo?

A agricultura familiar, na atualidade, possui muitas diferenças em relação

ao que eram tempos atrás, e são essas diferenças que às vezes colaboram e por

outro lado dificultam o desenvolvimento da agricultura familiar. Antigamente poucos

eram aqueles que tinham estudo, fato que levava os jovens a permanecerem no

campo.

Tabela 10 - Preparo para continuidade do negócio


Gráfico 11–Preparo para continuidade do negócio


O gráfico mostra que 72,22% já pensaram em preparar alguém para

administrar seus negócios, e que 27,78% não pensaram sobre assunto.

A Sim 39 72,22%

B Não 15 27,78%

TOTAL 54 100,00%

Já pensou em preparar alguém para dar continuidade no seu

negócio quando não pode mais tocá-lo?

44

4.2.11 Já foi conversado sobre preparar alguém para dar continuidade ao

negócio?

Percebeu-seque muitos dos agricultores que ainda trabalham na

atividade rural são pessoas com idade mais avançada, a relação entre os que

conversaram eosque não conversaram sobre preparar alguém para dar continuidade

ao negócio está bem dividida, a diferença é mínima.

Tabela 11– Já foi conversado sobre uma contuinidade


Gráfico 12 – Já foi conversado sobre uma contuinidade


Dentro dos 57,41%, de agricultores que responderam que sim, já

conversei sobre assunto, uma média de 30% relataram que não obtiveram sucesso,

pois os jovens herdeiros não querem, nem pretendem ficar na agricultura. Há ainda

aqueles 42,59%, que nem conversaram sobre o assunto.

A Sim 31 57,41%

B Não 23 42,59%

TOTAL 54 100,00%

Caso a resposta seja sim, já foi conversado o assunto com tal pessoa?

45

4.2.12 Os filhos participam da gestão do negócio?

A questão da participação dos filhos na gestão do negócio é complicada,

pois a relação de amor e negócio não tem dado muito certo.

Tabela 12 – Os filhos participam da gestão do negócio


Gráfico13 – Os filhos participam da gestão do negócio


Com base nos dados pode-se observar que 52% dos entrevistados

afirmam que os filhos não participam da gestão, os outros 48% dos entrevistados

responderam que sim, os filhos participam da gestão do negócio.

4.2.13 Qual o pensamento dos filhos quanto ao futuro, eles pretendem ficar no

campo ou fazer outra graduação?

O resultado nos mostra que a maior parte dos herdeiros não pretende

ficar no campo. Os entrevistados relataram que é difícil os próprios pais incentivarem

seus filhos a permanecerem no campo. Não basta ter espírito familiar, descreve um

A Sim 24 48,00%

B Não 26 52,00%

TOTAL 50 100,00%

Os filhos participam da gestão do negócio?

46

deles, pois em um período a agricultura está boa, com renda atraente, em outro não

apresenta condições para permanecerem.

Um percentual dos entrevistados relata que funciona da seguinte maneira:

quem tem pouca terra não tem condições para que os herdeiros permaneçam no

campo, pois a renda não é suficiente para família. A falta de investimento os obriga a

incentivar os filhos a praticarem outra função.

Uma minoria expõe que pretendem continuar no campo.

4.2.14 O que pode contribuir para o campo tornar-se um atrativo para os

jovens permanecerem?

Conforme relataram, um fator muito importante é o incentivo de escolas

técnicas, programas políticos, federais, estaduais, assistência técnica, garantia de

preço mínimo do produto, palestras, cursos.

Um dos entrevistados acrescenta que é fundamental vestir a camisa

correr atrás dos seus direitos para assim obter o sucesso, também deveria ter

menos burocracia, mais incentivos do governo, apoio do município, valorização dos

produtos, atualização, conhecimento, esses são os gargalos, os quais impedem a

permanência dos jovens.

Outros defendem o fato deque o mau uso dos produtos leva a perda de

renda. Portanto é importante realizar um planejamento dos custos e o lucro que

poderiam obter. Utilizar os produtos na época certa, dose certa “adubos, defensivos,

etc” para tornar o produto final mais “saudável” e ao mesmo tempo reduzir os custos.

Achar alternativas, como o plantio de mais de uma cultura, para garantir a renda.

Pode-se perceber também que a falta de interesse os impedem de ficar,

os jovens de hoje tem vergonha do trabalho no campo

4.2.15 Qual tipo de produto que você trabalha?

Aqui serão demostrados os percentuais de produtos que são

comercializados pelos agricultores associados à Cooperativa.

47

Tabela 13 –Tipo de produto que produtor trabalha


Gráfico 14 - Tipo de produto que produtor trabalha


Pode-se perceber no gráfico que os entrevistados têm como principal

cultura o milho 20,30%; maracujá 19,55%; mandioca 14,29%, fumo 11,28% e gado

de corte com 20,30% sendo considerados os maiores produtores do município e do

estado.

4.2.16 Quais as principais dificuldades encontradas para garantia de renda?

Em geral, os agricultores relatam que hoje e nos últimos tempos a maior

dificuldade continua sendo os problemas climáticos, um ano de seca, outro ano

muita chuva e etc..

A Milho 27 20,30%

B Fumo 15 11,28%

C Maracujá 26 19,55%

D Mandioca 19 14,29%

E Banana 6 4,51%

F Arroz 7 5,26%

G Gado leiteiro 6 4,51%

H Gado de corte 27 20,30%

TOTAL 133 100,00%

Qual tipo de produto que você trabalha?

48

Outro fator que causa dificuldade na garantia de renda é a desvalorização

dos produtos. A mão de obra é outra condição que preocupa o município, pois está

escassa.

Tabela 14 – Principais dificuldades na garantia de renda


Gráfico15 – Principais dificuldades na garantia de renda


Observa-se no gráfico que 24,41% dos produtores pesquisados

responderam que encontram dificuldades na venda dos produtos e 20,47% em

problemas climáticos, teve também aqueles que relataram não encontrar dificuldade

alguma 11,81%.

A Produzir 11 8,66%

B Falta de recursos para investir 12 9,45%

C Falta de conhecimento gerencial 5 3,94%

D Vender os produtos 31 24,41%

E Problemas climáticos 26 20,47%

F Falta de mão de obra 25 19,69%

G Falta de planejamento 2 1,57%

H Não Tem 15 11,81%

TOTAL 127 100,00%

Quais as principais dificuldades encontradas para garantia de renda?

49

4.2.17 Já ouviu falar de planejamento sucessório?

A maioria dos pequenos produtores entrevistados não conhece o

planejamento sucessório e seus procedimentos.

Tabela 15 – Planejamento sucessório


Gráfico 16– Planejamento sucessório


O Planejamento sucessório é uma ferramenta muito importante para uma

empresa familiar, foi constatado no município que, 66,67% desconhecem a utilidade

do planejamento sucessório e 33,33% dos entrevistados responderam que sim, que

conhecem ou já ouviram falar de planejamento sucessório.

4.2.18 Caso a resposta seja sim, responda: Já foi pensado em fazer um

planejamento sucessório?

Apesar de alguns agricultores não conhecerem o planejamento

sucessório foi constatado no estudo que utilizam ou já pensaram em fazer mesmo

sem conhecer.

A Sim 18 33,33%

B Não 36 66,67%

TOTAL 54 100,00%

Já ouviu falar de planejamento sucessório?

50

Tabela 16 – Já foi pensado num planejamento sucessório


Gráfico 17 – Já foi pensado num planejamento sucessório


É possível obeservar no gráfico acima que 41,51% dos produtores já

pensaram em fazer planejamento sucessório e que 58,49% ainda não pensaram

sobre o assunto.

4.2.19 Em sua opinião a sucessão é importante para família?

É importante que o fundador pense em fazer uma sucessão, pensar em

alguém para ser herdeiro, alguém de confiança que possa administrar seus negócios

quando ele mesmo não o puder. Atos como este são essenciais para a

sustentabilidade empresarial.

Tabela 17 – A sucessão é importante para família


A Sim 22 41,51%

B Não 31 58,49%

TOTAL 53 100,00%

Caso a resposta seja sim,: Já foi pensado em fazer um palnejamento

sucessório?

A Sim 37 68,52%

B Não 17 31,48%

TOTAL 54 100,00%

Em sua opinião a sucessão é importante para família?

51

Gráfico 18 – A sucessão é importante para família


Mesmo sem entender todo esse fundamento que é o planejamento

sucessório, 68,52% dos agricultores acredita que sim, a sucessão é muito

importante para a família. Dos entrevistados que respondeu não, o percentual é de

31,48%.

4.2.20 Alguém da família apresenta ideias para melhoria do negócio?

Com base nestes dados pode-se observar que a participação da

adiministração da empresa familiar esta dividida.

Tabela 18 – Administração do negócio


A De mim 23 42,59%

B Família 31 57,41%

TOTAL 54 100,00%

Alguém da família apresenta ideias para melhoria do negócio ou isso parte

somente de você?

52

Gráfico19 – Administração do negócio


Quanto à administração, observou-se que 57,41% dos produtores têm

uma parceria nos negócios e as decisões partem do conjunto familiar, e que 42,59%

relatam que as decisões partem somente do fundador, mas de certa forma

permanecem unidos família e negócio.

4.2.21 Há a necessidade de ser um filho a dar continuidade nos seus

negócios?

Quando foi abordado o assunto sobre ser ou não um filho a pessoa a dar

continuidade aos negócios, a resposta da maioria foi bastante clara ao afirmarem

que sem dúvidas, um filho tem que continuar os negócios.

Tabela 19 – A necessidade de herdeiro dar continuidade aos negócios


A Filho 39 69,64%

B Outra Pessoa 17 30,36%

TOTAL 56 100,00%

Há a necessidade de ser um filho a dar continuidade nos seus negócios?

53

Gráfico 20 – A necessidade de herdeiro dar continuidade aos negócios


Nos negócios familiares o relacionamento precisa continuar. 69,64% dos

entrevistados responderam que “sim”, há necessidade de ser um filho a pessoa para

dar continuar aos negócios.

Um grupo de 30,36% dos entrevistados que responderam “não”, relataram

que é importante sim um filho continuar, mas não é necessário.

4.3 ANÁLISES DOS AGRICULTORES ENTREVISTADOS DA REGIÃO DE

SOMBRIO/SC

Ao aplicar o questionário junto aos produtores, pode-se perceber que não

existe um equilíbrio entre valorização de produtos, vendedores e compradores. Que

a atividade rural é um negócio arriscado todos sabem, os problemas climáticos

provam que a chamada „‟empresa céu aberto‟‟ é sim uma empresa de alto risco.

Financiamentos há um monte, mais o que acontece é que o produtor

realmente tem mais obrigações e nem um direito. Há evidente risco comercial

afetando ambas as partes, e hoje não se vê mais jovens no campo.

O agronegócio não fica nada a dever, em termos de disponibilidade de

inovação tecnológica. Quem acompanha o setor nos últimos anos percebe a

diferença entre a agricultura da enxada, e a das colheitadeiras que estão disponíveis

atualmente.

54

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O principal objetivo desse trabalho foi demonstrar a importância do

planejamento sucessório, da preservação da prática da agricultura familiar e

destacar o quanto o mesmo é fundamental para a sustentabilidade dos pequenos

produtores.

No decorrer do desenvolvimento da pesquisa, foi possível perceber que a

sucessão é um processo inevitável em uma empresa familiar. Ainda que o sucessor

não aceite, essa etapa é decisiva no ciclo de vida da organização. É um momento

muito delicado que, se não houver uma boa preparação, poderá vir a comprometer a

continuidade da empresa.

Diante deste contexto, foi elaborada uma pesquisa com os pequenos

produtores associados à Cooperativa Agroindustrial Cooperja, por meio da qual

constatou-se que agricultura familiar dos dias de hoje, possui muitas diferenças em

relação à que existia décadas atrás o que dificulta a sucessão da mesma.

Antigamente eram poucos que tinham estudo, fato que levava os jovens a

permanecerem no campo, as famílias eram numerosas, os filhos seguiam com o

negócio da família, o uso de tecnologia era simples e muitas vezes precário e não

havia o uso excessivo de agrotóxicos como nos dias de hoje.

Grande parte das funções eram realizadas manualmente, hoje tudo

mudou, e essas mudanças trouxeram consigo problemas, dentre eles o êxodo rural

entre os jovens, que tem se tornado um dos mais preocupantes, pois compromete a

continuidade da atividade.

Muitos dos que trabalham na atividade agrícola hoje são pessoas com

idade mais avançada, que em alguns anos não trabalharão mais nesse setor, e

necessitarão deixar suas funções para outros prosseguirem o serviço. O problema é

que as famílias ficaram menores e, além disso, são poucos os que pretendem

permanecer na atividade agrícola.

Foi possível identificar também na visão do examinador - Fernando Garcia

ele vê os jovens assumindo grandes propriedades rurais. Do ponto de vista da sua

afirmação enquanto sujeito de direitos, há dois desafios postos para essa juventude

rural: conquistar o seu lugar no espaço do rural e disputar seu lugar no âmbito das

juventudes. Devem também disputar espaço e pautas com jovens das cidades e

55

lutar pela superação da visão preconceituosa que identifica o rural como residual,

atrasado e sem papel no desenvolvimento nacional.

Nesse sentido, verificou-se na visão dos agricultores que é quase

impossível pensarem em planejamento sucessório, pois poucos são os que

pretendem permanecer na atividade agrícola. Diversos fatores contribuem para

saída dos jovens do campo. Foi possível identificar também que as dificuldades para

o preparo dos sucedidosvão desde a vergonha da sua origem, falta de interesse,

medo de não saber dar continuidade em grandes negócios rurais até os conflitos

que aparecem no momento da morte do fundador.

Enfim, foi possível observar durante o estudo que o planejamento

sucessório não pode ser pensado somente em caso de doença, êxodo dos jovens

ou morte do fundador. Então, propõe-se que o fundador inicie um preparo de

sucessão, mesmo que ainda não pense sobre o assunto, mesmo que não tenham

interesse de permanecer no campo, pois preparando adequadamente uma

ferramenta que é tão importante, fará com que os riscos diminuam.

Diante disso, acredita-se em uma necessidade de utilizar as

oportunidades de estudo e qualificação, e os conhecimentos adquiridos pelos

jovens. Um fator muito importante é o desenvolvimento na agricultura familiar onde

um sucessor deve preparar-se para passar por esse processo e também alcançar os

objetivos esperados, para que assim à chamada empresa céu aberto seja

preservada garantindo o sucesso necessário de planejamento, onde contribuirá para

o desenvolvimento e crescimento da organização.

56

REFERÊNCIAS

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BUAINAIN, Antônio M. (Et al.) (Ed.). O mundo rural no Brasil do século 21: a formação de um novo padrão agrário e agrícola. Brasília, DF: EMBRAPA, 2014. 1182 p. COSTA, Antônio José de Oliveira. O poder da agricultura empresarial. São Paulo: Saraiva, 2007. COOPERJA. Disponível em:<http://www.cooperja.com.br/>. Acesso em: 20 out. 2016. ESTEVAM, Dimas de Oliveira; MIOR, Luiz Carlos (Org.) Inovações na agricultura familiar: as cooperativas descentralizadas em Santa Catarina. Florianópolis: Insular, 2014. FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia.. 3.ed São Paulo: Ed. Atlas, 2001. 153 p. FLORIANI, Oldoni Pedro. Empresa familiar ou... inferno familiar?. Curitíba, PR: Juruá, 2002. 227 p. FURASTÉ, Pedro Augusto. Normas técnicas para o trabalho científico: elaboração e formatação : com explicitação das normas da ABNT. 14. ed.ampl. e atual. Porto Alegre: [s.n.], 2007. 307 p. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed São Paulo: Atlas, 2002. GUANZIROLI, Carlos Enrique et al. Agricultura familiar e reforma agrária no século XXI. Rio de Janeiro: Garamond, 2001. IBGE. Disponível em: http://concla.ibge.gov.br/busca-online Acesso em: 04 Dez. 2016. IBGE. Disponível em:<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/pesquisas/ pesquisas.php.>Acesso em: 09 maio 2016. JESUS, José Luiz de. A dinâmica das pessoas a partir da terceira idade no convívio familiar. 2009. 98 f. LODI, João Bosco. A ética na empresa familiar. São Paulo: Ed. Pioneira, c1994. 138 p

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58

APÊNDICE(S)

59

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS ASSOCIADOS DA

COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL COOPERJA, NA REGIÃO DE SOMBRIO/SC.

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