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2 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ GISELLE MARI MIRANDA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO SETOR DE PLANEJAMENTO DA PREFEITURA MUNICIPAL DE BIGUAÇU Biguaçu 2011 GISELLE MARI MIRANDA
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
GISELLE MARI MIRANDA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO SETOR DE PLANEJAMENTO DA
PREFEITURA MUNICIPAL DE BIGUAÇU
Biguaçu
2011
GISELLE MARI MIRANDA
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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO SETOR DE PLANEJAMENTO DA
PREFEITURA MUNICIPAL DE BIGUAÇU
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Professor(a) Orientador(a): Dra. Simone Regina Dias
Biguaçu
2011
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GISELLE MARI MIRANDA
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO SETOR DE PLANEJAMENTO DA
PREFEITURA MUNICIPAL DE BIGUAÇU
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Biguaçu, 26 de maio de 2011.
Profa. Dra. Simone Regina Dias
UNIVALI – CECIESA GESTÃO
Orientador
Profa. M. Ely Teresinha Dionisio
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof. MSc. João Carlos Domingues Carneiro
UNIVALI – CE de Biguaçu
5
Dedico este trabalho à minha mãe Mari, ao meu pai Othoniel e
aos meus amigos e alunos da Univali Alexsandro Martins,
Fabiana Rosa e Susana Rodrigues, que estiveram presentes ao
meu lado, me confortando nos momentos difíceis e vibrando nos
momentos alegres para a conclusão de mais essa etapa da
minha caminhada.
6
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por iluminar os meus caminhos, me dar
saúde e disposição para realizar meus sonhos.
Ao Secretário de Planejamento e Gestão da Prefeitura Municipal de Biguaçu,
Sr. Antônio Felipe Asmuz Pereira, que acolheu este projeto e generosamente
contribuiu para o desenvolvimento do mesmo.
A minha mãe, que sempre me apoiou para que eu nunca desistisse dos meus
sonhos.
Ao meu pai, que compartilhou de todos os momentos mais difíceis de minha
vida, e que sempre incentivou para que eu nunca desistisse, acreditando que um dia
eu chegaria ao sucesso.
Ao meu amigo Alexsandro, que prontamente me auxiliou na aplicação desta
pesquisa em seu local de trabalho e pela amizade, paciência e dedicação
demonstrada durante o Curso.
Às minhas amigas e também alunas Fabiana Rosa e Susana Rodrigues, que
nos momentos mais difíceis de minha vida estavam constantemente me apoiando
para que eu pudesse superar os desafios.
À minha orientadora e Prof. Dra. Simone Regina Dias, que através de seus
conhecimentos, e com paciência e dedicação, guiou-me ao caminho certo.
Impossível não lembrar suas palavras de incentivo e carinho nos momentos de
maior dificuldade.
A todos os professores, o meu afeto e respeito por terem me ajudado na
realização deste curso.
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"Há homens que lutam um dia e são bons. Há outros que lutam um ano e são melhores.
Há os que lutam muitos anos e são muito bons. Porém, há os que lutam toda a vida.
Esses são os imprescindíveis."
Bertold Brecht
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RESUMO
MIRANDA, Giselle M. Gestão do clima organizacional no setor de planejamento da Prefeitura Municipal de Biguaçu. 2011. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2011.
O objetivo do presente trabalho foi identificar o clima organizacional da Secretaria de Planejamento e Gestão da Prefeitura Municipal de Biguaçu, bem como ressaltar a sua importância para propiciar um ambiente de trabalho saudável e propício às atividades. A pesquisa de clima organizacional é uma amostra da situação do ambiente interno de uma organização em um dado momento ou determinado período. A proposta desta análise de clima foi avaliar os pontos fortes e fracos, mostrando o nível de satisfação dos colaboradores quanto aos seguintes fatores de clima: supervisão, liderança, estilo gerencial, gestão, comunicação, relacionamento interpessoal, motivação, valorização de funcionários, possibilidades de progresso profissional, salário, treinamento e benefícios. Foi realizada uma revisão de literatura, enfatizando o conceito de organização, gestão de pessoas, cultura organizacional e clima organizacional, temas de suma importância, relacionados à pesquisa. Neste estudo, foi utilizada uma pesquisa do tipo diagnóstico, predominantemente quantitativa, de caráter descritivo. Como instrumento de coleta de dados, foi aplicado um questionário a todos os funcionários do setor de planejamento da Prefeitura, composto de 18 questões. Ao final, verificou-se que os todos os indicadores de clima apontados na pesquisa precisam ser aprimorados, sobretudo os fatores motivacionais, valorização de funcionários, possibilidades de progresso profissional, salário, treinamento e benefícios e, para tanto, foram apresentadas sugestões de melhoria.
Palavras–chave: Gestão de Pessoas. Cultura Organizacional. Clima organizacional.
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ABSTRACT
MIRANDA, Giselle M. Gestão do clima organizacional no setor de planejamento da Prefeitura Municipal de Biguaçu. 2011. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2011.
The aim of this study was to identify the organizational climate of the Department of Planning and Management of the City of Biguaçu and highlight their importance to provide a healthy work environment and conducive to the activities. The organizational climate survey is a sample of the state of the internal environment of an organization at a given moment or period. The purpose of this analysis was to evaluate weather the strengths and weaknesses, showing the level of employee satisfaction on the following climate factors: supervision, leadership, management style, management, communication, interpersonal relations, motivation, valuing employees, opportunities advancement, salary, and benefits. We conducted a review of the literature regarding the concept of organization, personnel management, organizational culture and organizational climate, issues of paramount importance, related to the research. This study used a descriptive diagnosis, mainly quantitative and descriptive. As a tool for data collection, a questionnaire was administered to all employees of the planning sector of the Municipality, consisting of 18 questions. In the end, it was found that all indicators pointed in climate research to be improved, especially the motivational factors, valuing employees, opportunities for advancement, salary, training and benefits and, therefore, were presented suggestions for improvement.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1: Processos de gestão de pessoas..........................................................19
Ilustração 2: Fatores que influenciam o clima organizacional....................................31
Ilustração 3: Agrupamento das dimensões do clima organizacional........................45
Ilustração 4: Fator Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/Gestão............................48
Ilustração 5: Fator Relacionamento Interpessoal.......................................................50
Ilustração 6: Comunicação.........................................................................................51
Ilustração 7: Fatores Motivacionais/Valorização de Funcionários/ Possibilidades de
Progresso Profissional................................................................................................52
Ilustração 8: Salário/Treinamento/Benefícios.............................................................54
Ilustração 9: Dados referentes à categoria do funcionário.........................................55
Ilustração 10: Dados referentes aos principais fatores que geram mais satisfação no
trabalho.......................................................................................................................56
Ilustração 11: Dados referentes aos principais fatores que geram mais satisfação no
trabalho.......................................................................................................................56
Ilustração 12: Dados referentes aos principais fatores que geram mais insatisfação
no trabalho..................................................................................................................57
Ilustração 13: Dados referentes aos principais fatores que geram mais insatisfação
no trabalho..................................................................................................................57
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................13
1.1 OBJETIVOS.........................................................................................................14
1.1.1 Objetivo geral..................................................................................................14
1.1.2 Objetivos específicos.....................................................................................14
1.2 JUSTIFICATIVA...................................................................................................15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................................16
2.1 BREVE HISTÓRICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.................................16
2.1.1 Era da Industrialização Clássica ...................................................................16
2.1.2 Era da Industrialização Neoclássica.............................................................16
2.1.3 Era da Informação...........................................................................................17
2.2 GESTÃO DE PESSOAS......................................................................................17
2.2.1 Motivação.........................................................................................................21
2.2.1.1 Motivação, satisfação e desempenho no trabalho.........................................22
2.2.2 Liderança..........................................................................................................24
2.2.3 Poder nas organizações.................................................................................25
2.2.4 Trabalho em equipe........................................................................................25
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL...........................................................................26
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................................................29
2.4.1 Relação entre clima e cultura organizacionais............................................32
2.4.2 Por que gerenciar o clima?............................................................................32
2.4.3 Quem deve gerenciar o
clima.........................................................................33
2.4.4 Requisitos para gerenciar o clima.................................................................33
2.4.5 Pesquisa de clima organizacional.................................................................34
2.4.5.1 Variáveis da pesquisa organizacional............................................................35
2.4.5.2 Técnicas utilizadas na pesquisa de clima......................................................39
2.5 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .............................................................................40
2.5.1 O setor público brasileiro...............................................................................42
3 METODOLOGIA.....................................................................................................43
12
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA........................................................................43
3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...............................................................................43
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS........................................................44
3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS ...................................................45
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS.......................................................47
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO...........................................................47
4.2 ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL ............48
4.2.1 Fator Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/Gestão..................................48
4.2.2 Fator Relacionamento Interpessoal...............................................................49
4.2.3 Fator Comunicação.........................................................................................51
4.2.4 Fatores Motivacionais/Valorização de Funcionários/ Possibilidades de
Progresso Profissional............................................................................................52
4.2.5 Salário/Treinamento/Benefícios.....................................................................53
4.2.6 Dados referentes à categoria do funcionário...............................................55
4.2.7 Dados referentes aos principais fatores que geram satisfação e
insatisfação no trabalho..........................................................................................55
4.2.7.1 Principais fatores que geram mais satisfação no trabalho.............................56
4.2.7.2 Principais fatores que geram mais insatisfação no trabalho..........................57
4.2.7.3 Dados obtidos nas questões abertas do questionário...................................58
5 PLANO DE AÇÃO..................................................................................................59
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................63
REFERÊNCIAS .........................................................................................................65
APÊNDICES...............................................................................................................67
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1 INTRODUÇÃO
Neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, à
tecnologia e ao acirramento da concorrência, as empresas devem, cada vez mais,
melhorar seus índices de competitividade e para isso elas dependem quase que
única e exclusivamente de seus seres humanos – motivados, felizes e orgulhosos
dos valores compartilhados com a organização.
A base de uma organização é formada por pessoas - com seus
conhecimentos e habilidades mentais – que, na nova concepção de recursos
humanos, deixam de ser simples recursos organizacionais para serem abordadas
como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades e
aspirações.
As organizações bem sucedidas proporcionam às pessoas um ambiente de
trabalho acolhedor e agradável, com plena autonomia e liberdade para escolher a
maneira de realizar seu trabalho.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos,
na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas
envolvidas com a organização.
Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfação das necessidades de seus participantes e que canalize seus comportamentos motivados para a realização dos objetivos da organização, simultaneamente, tem-se um clima propício ao aumento da eficácia da mesma (KANAANE, 1999, p. 38).
Uma pesquisa de clima organizacional pode avaliar o nível de satisfação das
pessoas no ambiente interno da empresa, a partir do levantamento de suas
necessidades, possibilitando a identificação de oportunidades de melhoria e
permitindo a elaboração um plano de ação que visa incrementar a motivação, a
produtividade e a qualidade de vida dos seus funcionários.
A pesquisa de clima organizacional foi realizada no setor de planejamento da
Prefeitura Municipal de Biguaçu, em Santa Catarina.
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A Secretaria Municipal de Planejamento e Gestão é responsável pela criação
de projetos de pavimentações, reformas e construções, bem como a fiscalização
destas obras. Neste setor, estão concentrados diversos técnicos, como engenheiros
e arquitetos, que trabalham diariamente na infraestrutura da cidade.
A maior parte de sua mão de obra é formada por funcionários estáveis,
admitidos em concurso público. Os demais são terceirizados e estagiários do curso
superior de Direito e Administração.
Como dificuldades enfrentadas pela Secretaria, podemos citar a rotatividade
de servidores (muitos saem da Prefeitura porque passaram em outros concursos
públicos com salários mais atrativos), o volume excessivo de trabalho, os
procedimentos excessivamente padronizados e burocratizados, o atendimento ao
público interno (outros setores da Prefeitura) e externo, e o surgimento constante de
situações inusitadas, referentes ao público externo e ao governo (novas leis, por
exemplo), que exigem rápida adaptação e respostas rápidas.
Assim sendo, este trabalho pretende responder à seguinte questão: como
está o clima organizacional, na percepção dos funcionários do ambiente interno do
setor de planejamento da Prefeitura de Biguaçu, no momento de aplicação da
pesquisa?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Avaliar o clima organizacional do ambiente interno do setor de planejamento
da Prefeitura Municipal de Biguaçu – SC, no período de julho de 2010 a junho de
2011.
1.1.2 Objetivos específicos
• Identificar os pontos fortes e pontos fracos do setor na percepção dos
funcionários em relação ao ambiente de trabalho;
• Analisar as opiniões, as atitudes e os comportamentos coletados na pesquisa;
• Identificar quais as necessidades de melhoria;
15
• Propor um plano de ação com o objetivo de melhorar a qualidade de vida,
motivação e produtividade dos funcionários.
1.2 JUSTIFICATIVA
O presente trabalho é de extrema importância para o setor de planejamento,
pois levará ao conhecimento dos líderes o clima percebido na organização e assim
tornará possível, com a viabilização do plano apresentado, a melhoria da satisfação
interna, da qualidade de trabalho, da motivação e da produtividade dos funcionários.
A pesquisa beneficiará todos os setores da Prefeitura, visto que as relações
interpessoais não se restringem aos funcionários de apenas um setor; todos os
setores devem estar integrados para que ocorra a execução das atividades.
A melhoria da produtividade de um setor influenciará positivamente na
produtividade dos demais. De igual ou maior importância, a pesquisa em questão
beneficiará também o município e as relações dos cidadãos com a Prefeitura, visto
que o setor de planejamento ordena o crescimento e o desenvolvimento da cidade,
ao conceder alvarás e estudos de viabilidade para construções.
Primeiramente, serão identificados os pontos fortes, pontos fracos,
deficiências, expectativas e aspirações dos funcionários, coletados na pesquisa.
Uma vez conhecidos estes itens, serão levantadas as necessidades de melhoria do
ambiente de trabalho. A partir daí, será elaborado um plano de ação com o objetivo
de melhorar a qualidade de vida, motivação e consequente produtividade do
trabalho. Estas idéias serão repassadas ao Secretário do setor de planejamento,
para possível viabilização e implantação.
O momento é oportuno para que o trabalho seja realizado, pois em breve
ocorrerão várias mudanças no setor, através da entrada de novos funcionários e
pela atual fase dos projetos (muitos se encontram em fase de execução e muitos em
fase de aprovação), o que acarretará na reestruturação interna, na redistribuição de
funções e no aumento do volume de trabalho, impactando assim toda a Secretaria.
A pesquisa é viável, visto que não dependerá de investimentos financeiros e
de muito tempo disponível. A pesquisa envolverá a elaboração, aplicação e análise
dos dados coletados junto aos funcionários do setor de planejamento, que dedicarão
uma pequena parte de seu expediente de trabalho para resposta às questões
formuladas.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, será inicialmente apresentado um breve histórico do ambiente
organizacional, desde a Revolução Industrial até os dias atuais. Logo após, será
abordado o tema da gestão de pessoas: conceitos, aspectos, objetivos, processos e
riscos. Em seguida, serão discutidas quatro questões essenciais no processo de
gestão de pessoas: motivação, liderança, poder e trabalho em equipe. Serão
também apresentados os conceitos e aspectos da cultura e do clima
organizacionais, e a utilização da pesquisa de clima organizacional como ferramenta
administrativa. Por fim, será abordado o tema administração pública e o setor
público brasileiro.
2.1 BREVE HISTÓRICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
2.1.1 Era da Industrialização Clássica
Segundo Chiavenato (1999, p. 27-28), a maior característica deste período de
1900 a 1950 foi a intensificação do fenômeno da industrialização. O ambiente que
envolvia as organizações era conservador. As pessoas eram consideradas recursos
de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas,
equipamentos e capital. A administração das pessoas recebia a denominação de
Relações Industriais.
2.1.2 Era da Industrialização Neoclássica
É o período compreendido entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu início
logo após a Segunda Guerra Mundial. A cultura organizacional deixou de privilegiar
as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente. A velha
concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de
administrar as pessoas, e foi denominada de Administração de Recursos Humanos.
O RH começou a ser visto como o mais importante recurso organizacional e fator
determinante do sucesso empresarial (CHIAVENATO, 1999, p. 29).
17
2.1.3 Era da Informação
Este período iniciou na década de 1990 e se estende até os dias atuais. A
característica predominante deste período são as mudanças, trazidas pela
tecnologia da informação, pela competitividade, e pela valorização do capital
intelectual e do capital humano. As pessoas passam a ser a principal base da nova
organização. A antiga administração de Recursos Humanos recebeu uma nova
abordagem: Gestão de Pessoas. A cultura organizacional passa a privilegiar a
mudança e a inovação, afirma Chiavenato (1999, p. 31-32).
Para adaptar-se ao ambiente dinâmico da atualidade, a empresa deverá ser
adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo exterior. Mais do que isso, a
organização precisará investir pesadamente em seu pessoal, tanto em educação e
desenvolvimento profissional como em criatividade e participação efetiva no
trabalho. A educação e a participação das pessoas constituirão a chave do sucesso
organizacional, afirma o mesmo autor (1994, p. 18).
2.2 GESTÃO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999, p. 31), lidar com as pessoas deixou de ser um
problema e passou a ser a solução para as organizações. Mais do que isso, deixou
de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva.
Vergara (2000, p. 9) afirma que as empresas nada serão se não houver
pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a planejar estratégias, a realizar
esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas, a
definir preços e tantas outras decisões e ações.
A expressão gestão de pessoas busca efetivamente um conceito mais amplo
e completo para designar a coordenação e gerência de pessoas, outrora
denominada administração de recursos humanos. A administração considera o ser
humano como um recurso e o explora como tal; enquanto a gestão de pessoas o
considera como uma pessoa integral, e não apenas como fator produtivo (MOTTA e
VASCONCELOS, 2006, p. 85).
O modelo de gestão de pessoas surgiu como gestão do comportamento
humano, dentro do qual, a concentração exclusiva na tarefa, nos custos e na
18
produtividade cedeu lugar à atuação sobre o comportamento das pessoas
(FRANZONI e LAPOLLI, 2009, p. 29).
Na gestão de pessoas, o desafio é envolver e emocionar as pessoas, para
que haja uma ampla e intensa cooperação, com ênfase especial para a atuação em
equipe, na forma de grupos de trabalho, gerências de projetos e estruturas
matriciais. A comunicação deve ser envolvente, multidirecionada e abrangente. A
tomada de decisão necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos
operacionais, ela deve acontecer de forma descentralizada. A gestão participativa
fortalece a responsabilidade e a lealdade à organização. Este modelo de gestão
enseja uma fraca rotatividade funcional, proporciona uma redução dos desperdícios
de recursos e tem como decorrência, o moral e ânimo elevados entre os
funcionários, de acordo com Mclagen e Christo et al. (2000 apud ROCHA-PINTO,
2005, p. 24).
A gestão de pessoas baseia-se em três aspectos fundamentais, segundo
Chiavenato (1999, p. 7-8):
• As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, com
uma história particular e diferenciados, possuidores de conhecimentos,
habilidades e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos
organizacionais;
• As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como
elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de
inteligência e talento indispensáveis à sua constante renovação e
competitividade, e não como agentes passivos e estáticos;
• As pessoas como parceiras da organização: as pessoas fazem investimentos
na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade,
comprometimento, riscos – na expectativa de colher retornos desses
investimentos, como salários, inventivos financeiros, crescimento profissional,
etc. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência será a
manutenção ou o aumento do investimento.
Segundo o autor (1999, p. 9-10), a gestão de pessoas tem por objetivos:
19
• Ajudar a organização a alcançar seus
objetivos e metas e a realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à
organização, utilizando-se do correto emprego das habilidades e
capacidades da força de trabalho;
• Proporcionar empregados bem treinados e
motivados à organização, oferecendo reconhecimento e não apenas
dinheiro;
• Aumentar a satisfação dos empregados,
proporcionando um trabalho compatível e adequado às suas capacidades;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho, no sentido de satisfazer as necessidades individuais e tornar a
organização um local desejável e atraente;
• Administrar a mudança: trazer à
organização novas abordagens, mais flexíveis e ágeis para garantir a
sobrevivência das organizações;
• Manter políticas éticas e comportamento
socialmente responsável: não discriminar as pessoas e garantir os
direitos básicos dos empregados.
A gestão de pessoas tem o papel principal de gerir o conhecimento, melhorar
a comunicação, desenvolver a satisfação das pessoas e dos clientes internos e
externos, afirmam Franzoni e Lapolli (2009, p. 29).
O quadro a seguir descreve os principais processos da moderna gestão de
pessoas (CHIAVENATO, 1999, p. 15):
Processos Tarefas
Agregar pessoas Recrutamento e seleção de pessoal
Aplicar pessoasDesenhos de cargos
Avaliação de desempenho
Recompensar pessoasRecompensas e remuneração
Benefícios e serviçosDesenvolver pessoas Treinamento e desenvolvimento
Programas de mudanças
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Programas de comunicaçõesManter pessoas
Monitorar pessoasSistema de informação gerencial
Banco de dados
Quadro 1 – Processos de gestão de pessoasFonte: Chiavenato (1999, p. 15).
Em vez de se reduzir a um departamento ou área, a gestão de pessoas há de
ser considerada uma prática que requer a atenção plena em todos os setores da
organização (ROCHA-PINTO et al., 2005, p. 32).
Os autores (2005, p. 29) destacam as dificuldades e os riscos presentes na
flexibilização da gestão de pessoas:
• No modelo de gestão autocrática, basta ordenar; na gestão participativa,
deve-se convencer o indivíduo e provocar-lhe a motivação, o que exige dos
executivos desprendimento, tempo e talento;
• No modelo de gestão de pessoas, o poder é redistribuído. Os executivos
devem gerenciar menos e liderar mais, e nem todos estão dispostos e
preparados para isso;
• O Brasil possui instituições relativamente autoritárias, como a família, a
escola, a religião e as próprias empresas. É preciso que haja um trabalho
árduo e demorado para que a pessoa assim condicionada passe a se tornar
democrática;
• As pessoas tendem a desconfiar das novas intenções da administração com
relação à criação de um modelo flexibilizado. A confiança e a adesão dos
funcionários devem ser conquistadas passo a passo, através da
transparência, da sinceridade e da persistência;
• O modelo de gestão de pessoas ainda é um caminho pouco trilhado. A
empresa terá que construir os mecanismos para implantação da gestão
participativa de acordo com suas necessidades e peculiaridades culturais.
Vergara (2000, p. 40) destaca quatro questões essenciais à compreensão das
pessoas e à sua gestão:
• Motivação;
21
• Liderança;
• Poder nas organizações;
• Trabalho em equipe.
2.2.1 Motivação
Na era da globalização e com a extrema competitividade de nossos dias, a
preocupação com a motivação tem um aspecto estratégico; significa incentivar as
pessoas para a ação, para a realização e para a conquista de objetivos, de modo a
evitar a acomodação e a estagnação da criatividade e da inventividade (KNAPIK,
2006, p. 96).
Motivar, segundo Deeprose (1995, p. 13), é incentivar pessoas a trabalhar da
melhor maneira possível, através da construção de um ambiente favorável ao
desempenho de suas aptidões.
A motivação é considerada um processo porque se configura a cada
momento, no fluxo permanente da vida. O processo de motivação é contínuo, o que
significa dizer que sempre teremos à nossa frente algo a motivar-nos. A motivação é
uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa. É também
intrínseca, isto é, nasce de nossas necessidades interiores, está dentro de nós.
Ninguém motiva ninguém. Tudo que outras pessoas podem fazer é nos estimular,
incentivar, provocar nossa motivação (VERGARA, 2000, p. 41-42).
Para Knapik (2006, p. 96), a motivação trata-se de um impulso provocado por
estímulos ou características que podem ser extrínsecos (do ambiente) ou intrínsecos
ao indivíduo. As motivações variam de pessoa para pessoa e mudam de acordo com
o tempo, conduzindo a distintos comportamentos.
Robbins (2000, p. 342) afirma que “poucos de nós somos altamente
motivados o tempo todo, independente de qual seja a tarefa realizada”. A motivação
do indivíduo aumentará se for descoberto o que é importante para ele e qual cargo
se adapta melhor aos seus interesses e à sua personalidade.
As pessoas não trabalham somente por remuneração. Elas procuram outros
retornos que justifiquem o tempo, a energia e o esforço mental e emocional
dedicados à empresa (DEEPROSE, 1995, p. 03).
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Neste sentido, as práticas para estimular a motivação dos colaboradores não
precisam ser onerosas. Estas práticas devem estar voltadas para um modelo de
gestão participativa e de valorização da força de trabalho. Pagar um bom salário não
será suficiente para motivar e fidelizar um colaborador; motivar não é um fato
isolado, é um processo que envolve diversas variáveis (KNAPIK, 2006, p. 110-111).
A motivação sempre se origina de uma necessidade, afirma Gil (2006, p.
202). Na verdade, motivação é consequência de uma necessidade não satisfeita.
Por isso, os líderes precisam estar aptos para identificar as necessidades de seus
colaboradores e criar as condições para que as tarefas a eles atribuídas, assim
como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los. Em suma: os
líderes não podem motivar seus colaboradores, mas precisam dispor de
conhecimentos e habilidades suficientes para despertar ou manter sua motivação no
trabalho.
Gil (2006, p. 210-214) aponta algumas recomendações que podem influir
positivamente na motivação dos colaboradores:
• Valorização das
pessoas;
• Reconhecimento
de progressos;
• Encorajamento de
iniciativas;
• Oferecimento de
incentivos;
• Enriquecimento de
funções;
• Delegação de
autoridade;
• Utilização de
avaliações;
• Promoção de
mudanças.
23
2.2.1.1 Motivação, satisfação e desempenho no trabalho
De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 93-94), a satisfação
no trabalho está fortemente relacionada ao comprometimento organizacional – a
medida pela qual uma pessoa se identifica fortemente com a organização e se sente
parte dela – e ao envolvimento no trabalho – a vontade da pessoa de trabalhar duro
e empregar esforços.
Afirmam ainda os autores (1999, p. 93-94) que a satisfação no trabalho
influencia o absenteísmo e a rotatividade. Funcionários mais satisfeitos tendem a
faltar menos e tem menor probabilidade de se demitir que os insatisfeitos. De
extrema importância, a satisfação no trabalho é também responsável pelo alto nível
de desempenho do colaborador. E tanto o desempenho como a satisfação são
comandados pelas recompensas. A motivação do funcionário será afetada de forma
positiva e direta, quando este se sente intrinsecamente recompensado pelo seu
desempenho no trabalho.
A recompensa que um funcionário mais valoriza – e que oferece maior
incentivo para manter e melhorar seu desempenho – será aquela que busca atender
às suas expectativas mais prementes. O desafio para o líder será identificar o que
cada funcionário está buscando e as maneiras de recompensá-lo satisfazendo essa
necessidade (DEEPROSE, 1995, p. 15).
Xavier (2006, p. 106-107) salienta que é necessário não desmotivar as
pessoas, pois há fatores que não criam motivação, mas podem causar
desmotivação. A seguir, são apresentados tais fatores:
• Más condições de trabalho;
• Práticas e políticas administrativas rígidas e difíceis de acatar;
• Salários e benefícios incompatíveis com o desempenho e inferiores aos de
mercado;
• Supervisão injusta e autocrática;
• Status (a pessoa tem vergonha de seu cargo);
• Ameaça constante de demissão;
• Falta de identificação com a equipe;
• Problemas na vida pessoal.
24
O autor (2006, p. 112-113) cita exemplos de condutas práticas que ajudam a
motivar um colaborador:
• Enriquecer a função do colaborador, por agregar a ela tarefas nobres e
desafiadoras;
• Exigir e confiar no potencial do colaborador e cobrar resultados dele, em
coerência com seu potencial e com os recursos a ele disponíveis;
• Dar atenção ao colaborador, acompanhar seu trabalho, identificar suas
potencialidades, captar suas necessidades e dar suporte adulto;
• Fazer elogios verdadeiros que enfoquem as competências e conquistas do
colaborador;
• Criticar a conduta errada, ressaltando o valor do profissional;
• Desafiar o colaborador, através de tarefas mais complexas;
• Auxiliar o colaborador em seu autodesenvolvimento.
2.2.2 Liderança
É a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos. Nem todo
chefe é líder e nem todo líder é chefe. A liderança está associada a estímulos;
incentivos que possam provocar a motivação nas pessoas para que a missão da
empresa seja alcançada, para que a visão da empresa seja tornada realidade, e
para que os objetivos empresariais sejam atingidos. Dificilmente, missão, visão e
objetivos seriam alcançados sem a influência da liderança, uma vez que as
empresas são movidas por movimentos contrários de cooperação e de conflito
(VERGARA, 2000, p. 74-75).
Segundo Franzoni e Lapolli (2009, p. 40), a liderança cumpre papel essencial
na gestão de pessoas, pois se constitui numa das principais ferramentas para
conduzir as pessoas à produtividade, à ação e à renovação. Liderar significa
conjugar esforços, comunicar, motivar, avaliar e recompensar pessoas dentro da
organização.
Knapik (2006, p. 64) descreve os três estilos básicos de liderança:
• Liderança autocrática: a chefia tem uma autuação mais centralizadora e
25
diretiva, exige obediência do grupo e decide quais são as tarefas e como
devem ser executadas. Os funcionários podem apresentar sinais de tensão,
frustração e descontentamento. Este modelo corresponde ao modelo
gerencial de Taylor e Fayol;
• Liderança democrática: a chefia procura ouvir as idéias e aceitar sugestões
da equipe de trabalho, estimulando a participação de todos. O resultado se
traduz num trabalho desenvolvido com maior qualidade, e um clima de
satisfação, comprometimento e integração entre os colaboradores;
• Liderança liberal: a chefia estimula a iniciativa e a criatividade do grupo e
exerce um mínimo de controle sobre suas atividades.
O mesmo autor (2006, p. 65) salienta que os gerentes podem utilizar os três
tipos de liderança. Neste ínterim, a liderança situacional consiste na habilidade e na
competência em saber utilizar todos os estilos de liderança, dependendo da
situação, da equipe e das tarefas.
2.2.3 Poder nas organizações
De acordo com Hollenbeck e Wagner III (1999, p. 294), “poder é a capacidade
de influenciar os outros e, em troca, de resistir à sua influência.”
Para Vergara (2000, p. 107), poder é uma relação de dependência, pois só
poderá existir poder se existir alguém sobre o qual ele é exercido. Poder é a
capacidade de as pessoas exercerem influência sobre indivíduos e grupos, portanto
liderança é poder. E para que um líder possa exercer seu poder de influência sobre
uma pessoa, precisa, no mínimo, identificar o que a motiva.
Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 212), os gerentes adquirem
poder através de fontes organizacionais e individuais, chamadas poder de posição e
poder pessoal. No poder de posição, o gerente pode se utilizar de três bases de
poder: poder de recompensa (dinheiro, promoções), poder coercitivo (segurar um
aumento, transferir ou diminuir de cargo, ameaçar de demissão) e poder legítimo
(autoridade formal, exercida por aprovar ou negar pedidos, compra de
equipamentos, folgas ou horas extras). O poder pessoal está no indivíduo e
independe de qual posição este ocupa dentro da empresa. Duas bases formam este
poder: o poder de especialização (capacidade de controlar outros por meio do
26
conhecimento e experiência próprios) e o poder de referência (capacidade de
controlar o comportamento de outros porque a pessoa quer se identificar com a
fonte de poder, por exemplo, um subordinado que obedece porque gosta do patrão
como pessoa).
As relações de poder existentes em uma organização determinam a cultura
da mesma. Em uma estrutura hierárquica e centralizadora, a cultura provavelmente
será fechada. Já em uma estrutura mais horizontal e descentralizada, a cultura
tende a ser mais aberta (PIMENTA, 2004, p. 83).
2.2.4 Trabalho em equipe
Uma equipe é formada por um conjunto de pessoas que trabalham juntas,
unidas por um elemento de identidade, mesmo que estas pessoas estejam
fisicamente próximas ou não. O trabalho em equipe traz alguns benefícios como
agilidade na captação e no uso das informações, idéias mais ricas, assunção de
riscos e comprometimento (VERGARA, 2000, p. 149-151).
Robbins (2000, p. 260) define equipe como “grupo cujos esforços individuais
resultam em um desempenho, que é maior que a soma das contribuições de cada
um dos indivíduos”.
Sendo o grupo como uma equipe de trabalho que opera dentro de uma
empresa, ele terá relacionamento com outras equipes. Tais relacionamentos
afetarão a produtividade e a qualidade de vida no trabalho. Se as coisas forem bem,
e o clima for de cooperação, tudo andará às mil maravilhas; caso contrário, se
tornará desagradável trabalhar na organização e os resultados ficarão aquém dos
esperados. Cabe aos gestores zelar para que as relações dentro e fora das equipes
sejam as mais harmoniosas e produtivas (XAVIER, 2006, p. 152-153).
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 149) citam como principais
características das equipes de alto desempenho os valores que estas possuem e
que agem como um sistema de controle interno, o comprometimento com objetivos
específicos de desempenho, o conjunto certo de habilidades e a criatividade de seus
membros.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
27
Robbins (2000, p. 288) define cultura organizacional como um “sistema de
significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma
organização das outras”.
“A cultura de uma organização é decorrente de um processo social complexo,
que compreende a interação de fatores tangíveis e intangíveis” (ROCHA-PINTO et
al., 2005, p. 109). Os fatores tangíveis abrangem a arquitetura dos prédios, as
tecnologias de gestão e processos, o estilo do vestuário da empresa, o visual de
seus setores, além dos serviços e produtos criados pela empresa. Os fatores
intangíveis estão em seus símbolos, marcas, costumes, crenças, idéias
preestabelecidas, regras e tabus
Para Banov (2008, p. 12-13), “a cultura organizacional retrata a vida das
empresas e molda o comportamento das pessoas que nela trabalham. Cada
empresa, de acordo com sua história, cria uma cultura que orientará o
comportamento dos seus integrantes. Uma empresa não nasce com perfil cultural.
Ela se transforma, ao longo do tempo, numa cultura”.
Na mesma concepção, Luz (2003, p. 14) explica que “a cultura organizacional
influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização.”
Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus
funcionários, suas formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento
com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o
processo de comunicação, a vestimenta e o comportamento dos funcionários, e
assim por diante. Além de um significado simbólico, de representações, ela também
exerce um sentido político e de controle.
O mesmo autor (2003, p. 16-17) define cultura como o conjunto de crenças,
valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições e sentimentos
compartilhados pelos membros de uma organização:
• Valores:
demonstram as prioridades que uma empresa procura seguir no
cumprimento de seus objetivos. Como exemplos: ética, trabalho em
equipe, justiça, transparência, inovação.
• Ritos/rituais: são
cerimônias típicas de uma organização. Exemplo: a apresentação
da história da organização e dos produtos, processos e clientes da
28
mesma a um novo funcionário.
• Mitos: são figuras
imaginárias geralmente utilizadas para reforçar crenças
organizacionais e serve para simbolizar uma pseudo-superioridade.
Exemplo: a alegação da existência de certo diferencial competitivo,
que também é alegado por concorrentes.
• Tabus: focalizam
questões proibidas ou não bem-vistas pela empresa. Exemplo: a
“proibição” de discutir com os superiores hierárquicos questões
salariais.
Franzoli e Lapolli (2009, p. 33) salientam que organizações de culturas
flexíveis tendem a se adaptar mais facilmente a mudanças, pois desenvolvem uma
cultura de constante desenvolvimento e aberta ao aprendizado.
A cultura organizacional é influenciada por seus fundadores, pelo ramo de
atividade, pelos dirigentes atuais e por sua localização geográfica (LUZ, 2003, p. 18-
19).
Banov (2008, p. 14) cita os principais elementos que moldam a cultura
organizacional:
• A filosofia da empresa é a base da cultura, trazida por fundadores e
dirigentes, que estabelece o sistema da empresa: autocrática, democrática,
liberal ou situacional. Esta filosofia define como devem ser as pessoas que
trabalham na organização;
• A estrutura da organização define o tipo de organização, comunicação e
redes de comando;
• O papel exercido pela liderança: se a filosofia privilegia o sistema autocrático,
suas lideranças serão autoritárias. Se, ao contrário, privilegia o sistema
democrático, assim serão suas lideranças. A cultura também determina aquilo
a que os gerentes devem prestar atenção em seus colaboradores, o que
avaliarão e o que controlarão. Por exemplo, se uma organização possui uma
cultura que valoriza a obediência e a disciplina, são estes os elementos que o
gerente observará, controlará e avaliará em seus colaboradores.
29
• Ambiente físico, logotipo e layout: ajudam na identificação da empresa.
Atualmente, a maioria das empresas mantém o mesmo layout para todas as
unidades. Quanto ao ambiente físico, o tamanho do espaço ocupado pela
empresa, objetos em seu espaço, tipo de mobília e tecnologia disponível são
símbolos de status que mostram quem é quem na organização. Os arranjos
no ambiente físico interferem no comportamento, favorecendo ou não as
relações interpessoais, no sentido de facilitar ou impedir acessos (a sala da
presidência nunca é próxima à sala do escritório).
De acordo com o mesmo autor (2008, p. 15-16), existem vários meios de
transmissão da cultura, sendo os mais importantes:
• Histórias: são os relatos contados pelos colaboradores, que refletem a política
da empresa e a vida da organização;
• Heróis: são colocadas como os modelos a serem seguidos pelos demais
colaboradores; estes aparecem como o destaque do mês, o operário padrão,
entre outros;
• Símbolos: podem ser representados pelo ambiente físico e por benefícios
diferenciados. Os símbolos diferenciam quem é importante e os tipos de
comportamento desejados;
• Linguagem: são os termos usados por uma cultura, que identificam os
colaboradores desta cultura.
A estabilidade e a manutenção da cultura são importantes para o
desenvolvimento organizacional. Organizações que possuem altos índices de
rotatividade de funcionários não conseguem solidificar uma cultura, tão essencial à
estabilidade social na empresa, uma vez que ela orienta a vida das pessoas nas
organizações (BANOV, 2008, p. 16-17).
Robbins (2000, p. 301) comenta: “uma cultura leva muito tempo para se
formar, e uma vez estabelecida, tende a tornar-se entrincheirada”. No entanto,
existem condições favoráveis que podem facilitar a mudança de uma cultura
organizacional. A mudança cultural tende a ocorrer quando surgem fatores
situacionais como a ocorrência de uma grave crise (perda de um importante cliente),
30
a rotatividade na liderança da cúpula, em uma organização nova e pequena e em
uma organização com uma cultura fraca (mais suscetível a mudanças).
Mais intangível que a cultura, o clima organizacional também influencia na
qualidade dos produtos e serviços, no rendimento e na produtividade das
organizações. Ele pode ser percebido na maneira como as pessoas trabalham e tem
efeito direto sobre a satisfação e a motivação para o trabalho (PIMENTA, 2004, p.
85).
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
Knapik (2006, p. 23) define clima organizacional como o ambiente psicológico
que existe dentro de um departamento ou empresa; a condição interna percebida
pelas pessoas e que influencia seus comportamentos e está ligada à motivação.
O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos sentimentos dos empregados diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas e retribuir pelo alcance delas, além da situação econômica (CASTRO et al., 2002, p. 574).
Zaleznik et al. (1997, p. 98) informam que a palavra clima origina-se do grego
Klima e significa tendência, inclinação. O clima reflete, então, uma tendência ou
inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da organização e das
pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo esse
aspecto um dos indicadores da eficácia organizacional.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 239) afirmam que o clima
organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades
pessoais, e desfavorável quando frustra essas necessidades.
A satisfação é uma energia indireta ou extrínseca, ligada a aspectos como
salário, benefícios, reconhecimento, chefia, colegas de trabalho e outras condições
que precisam estar atendidas, a partir da óptica do empregado. São esses aspectos
extrínsecos que formam o clima organizacional, que é o indicador do nível de
satisfação experimentado pelos funcionários no trabalho (ZALEZNIK et al., 1997, p.
98).
O clima organizacional pode ser percebido na maneira como as empresas
trabalham: se há cooperação ou não, no gesto de entregar um documento, como se
31
tratam no intervalo para o lanche, se tem interesse ou apatia diante dos assuntos
que se referem à empresa. O clima influencia diretamente a satisfação e a
motivação para o trabalho. (MAXIMIANO, 2000 apud PIMENTA, 2004, p. 85).
Luz (2003, p. 31) observa que o clima de uma organização pode ser bom,
prejudicado ou ruim. Ele é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo,
participação, dedicação, satisfação, motivação e comprometimento na maior parte
dos funcionários. A baixa rotatividade e o alto tempo de permanência são bons
indicadores neste sentido. O clima é prejudicado ou ruim quando há evidências de
tensões, discórdias, rivalidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das
tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruído nas comunicações,
competições, etc. A intensidade de ocorrência destas situações caracterizará o clima
como prejudicado ou ruim, sendo ambos desfavoráveis aos objetivos das
organizações e às pessoas que nela trabalham.
O mesmo autor (2003, p. 13) cita três palavras-chaves acerca do conceito de
clima organizacional:
• Satisfação: há relação entre o clima e o grau de satisfação das pessoas que
trabalham na organização;
• Percepção: se os funcionários percebem a empresa positivamente, o clima
desta empresa tenderá a ser bom; ao contrário, se eles percebem mal a
empresa, o clima tenderá a ser ruim;
• Cultura organizacional: a cultura influencia o clima de uma empresa. Ambos
são complementares.
Xavier (2006, p. 153) destaca no quadro a seguir os fatores que influenciam o
clima organizacional:
Fatores positivos que criam um clima
agradável e produtivo
Fatores negativos que criam um clima
desagradável e improdutivo
32
Valores comuns
Identidade positiva, auto-estima grupal
Envolvimento de todos com tarefas
Vitórias partilhadas pelo grupo
Inclusão de todos, com apoio
Conflitos de valores profundos e não
trabalhados
Presença de pessoas que não se
identificam com o grupo e não tem orgulho
de pertencer a ele
Posturas críticas negativas
Presença de excluídos
Quadro 2 – Fatores que influenciam o clima organizacionalFonte: Xavier (2006, p. 153).
Castro et al. (2002, p. 575) apontam os ingredientes que “fazem” o clima:
• Desafios;
• Cultura vencedora;
• Reconhecimento;
• Eqüidade;
• Liderança;
• Oportunidades de carreira;
• Programas de treinamento;
• Bolsas de estudo;
• Ambiente de aprendizagem;
• Ambiente acolhedor.
2.4.1 Relação entre clima e cultura organizacionais
Segundo Luz (2003, p. 20), a cultura organizacional é uma das principais
causas do clima organizacional. Logo, cultura é causa e clima é conseqüência.
Clima e cultura são fenômenos intangíveis, apesar de se manifestarem de forma
concreta. O clima refere-se ao estado de ânimo dos funcionários da organização
num dado momento sendo, portanto, um fenômeno temporal. A cultura decorre de
práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo. Apesar de ser intangível, a
cultura se manifesta através da arquitetura, do modo de vestir e de se comportar dos
funcionários e do relacionamento da empresa com seus parceiros comerciais.
Enquanto a cultura organizacional se mantém durante toda a existência de
33
uma empresa, ou por pelo menos parte dela, o clima organizacional se modifica
conjunturalmente. Os momentos difíceis por que passam as organizações frente às
dificuldades do mercado e frente às crises que o país atravessa, a adoção de novas
tecnologias que dispensam pessoas, a contenção nas políticas de salários e
benefícios, o aumento de exigências aos empregados, todos esses são fatores que
podem alterar o clima da organização e comprometer seus resultados
(TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2001, p. 241).
2.4.2 Por que gerenciar o clima?
Luz (2003, p. 2) aponta alguns “sinais” de que o clima não está bem nas
organizações: baixa produtividade, desperdícios, alta rotatividade, enorme
absenteísmo, greves, reclamatórias trabalhistas, e excessivos atestados médicos
são sinais de que o clima está mal nas organizações.
Neste contexto, as organizações precisam conhecer o que pensam e como se
sentem seus empregados em relação às diferentes variáveis que afetam o clima,
tais como o salário, o trabalho realizado, o relacionamento entre os setores, a
supervisão, a comunicação, o processo decisório, entre outros. E além destes
aspectos internos, é ainda indispensável conhecer a realidade familiar, social e
econômica nas qual vivem os trabalhadores fora do ambiente de trabalho. Só assim
os administradores encontrarão respostas para algumas facetas do clima
organizacional, afirma o mesmo autor (2003, p. 2-3).
Se as organizações quiserem buscar a satisfação de seus clientes externos,
precisam também buscar a satisfação de seus clientes internos, ou seja, seus
funcionários (ZALEZNIK et al., 1997, p. 106).
Maltese (1995, p. 86) afirma que a qualidade pessoal é o ponto de partida
para o desenvolvimento da qualidade total nas organizações; então, sem o
compromisso das pessoas, não há sistema de gestão, produção ou qualidade que
faça milagre.
2.4.3 Quem deve gerenciar o clima
A responsabilidade de avaliar o clima é de todo aquele investido das funções
de chefia, pois se chefiar é obter resultados por meio de outras pessoas, então é
34
necessário que se procure conhecer o ambiente de trabalho, o grau de confiança, a
harmonia e a cooperação existentes entre os membros da equipe (LUZ, 2003, p.
25).
A gestão do clima exigirá atenção permanente, trabalho constante e
participação de toda a hierarquia organizacional, salientam Castro et al. (2002, p.
589).
2.4.4 Requisitos para gerenciar o clima
Castro et al. (2002, p. 576) observam que antes de gerenciar o clima, é
preciso compreender o que se passa no interior das empresas, através dos
seguintes passos:
• Compreensão do que as
pessoas querem: esta compreensão abrange o reconhecimento das
diferenças individuais e das necessidades dos grupos. Deve-se ouvir
os funcionários, utilizando-se de conversas informais entre chefes e
subordinados, reuniões de trabalho, enquetes e pesquisas de clima;
• Criação de um barômetro de
sentimentos: se o clima organizacional é, em sua maior parte, a
expressão dos sentimentos das pessoas a respeito da forma como são
tratadas, a mesma deve permitir que as pessoas expressem suas
percepções, expectativas e reclamações. Os chefes devem estar
atentos aos comportamentos dos subordinados;
• Trabalho duro para manter a
coerência: a organização deve manter coerência de seus valores,
políticas e práticas com as ações administrativas, decisões e
comportamentos dos gerentes. Deve medir o que pode fazer por seus
funcionários e só prometer aquilo que pode atender.
• Admissão da realidade
inevitável: vivemos num tempo de pressão e exigência globais.
• Lidar com as mudanças
culturais: a organização sempre passa por transformações e
35
mudanças, no qual o clima refletirá o impacto destas mudanças e,
mesmo que os resultados sejam bons, as pessoas podem estar
insatisfeitas;
• Prioridade nas relações entre
chefes e subordinados: apesar das pessoas estarem trabalhando em
um ambiente hostil, em um mercado competitivo, exigente e repleto de
mudanças é necessário, ao menos, priorizar o equilíbrio da relação
entre chefes e subordinados.
O clima dentro de uma organização não é algo simples de ser analisado,
porque ele se apresenta de diferentes maneiras. Sendo a organização um
verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqüências de posturas pessoais e
profissionais diferenciados, modos de vida diversificados e maneiras diferentes de
encarar o mundo e seus problemas, não existirá um único clima organizacional, mas
vários (SILVA, 2005, p. 65-66).
2.4.5 Pesquisa de clima organizacional
“A pesquisa de clima organizacional deve ser considerada como uma
estratégia para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de
trabalho” É fundamental que os funcionários compreendam que ao responder à
pesquisa estarão dando o primeiro passo no processo de melhoria do ambiente de
trabalho, à medida que planos de ação necessários sejam implementados (LUZ,
2003, p. 30).
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 241), a pesquisa de
clima busca fornecer informações sobre a atitude do público interno com relação à
organização, suas expectativas, sua integração num determinado contexto.
A pesquisa deve abordar:
• Entendimento da missão;
• Crenças e valores;
• Chefia e liderança;
• Relações interpessoais;
• Salários e benefícios.
36
Para Zaleznik et al. (1997, p. 97-98), a pesquisa de clima organizacional
caracteriza-se como um canal de comunicação entre a direção e o corpo de
funcionários. Representa um modo constante de se obter e de fornecer feedback,
mantendo o foco voltado às necessidades dos colaboradores. A pesquisa também
orienta e democratiza a participação dos funcionários nos processos de gestão, uma
vez que as decisões passam a incluir as opiniões dos funcionários, manifestadas
através da pesquisa.
Castro et al. (2002, p. 585) afirmam que não há periodicidade nem modelo
generalizáveis – cada organização deve definir sua pesquisa de acordo com suas
necessidades e cultura. É vital, porém, o sigilo da coleta e do tratamento das
informações, pois, com apenas com a garantia de o processo é confidencial, os
empregados expressão exatamente o que pensam.
Segundo os mesmos autores (2002, p. 585), uma providência importante é a
divulgação dos resultados e do posicionamento da organização a respeito deles,
através de explicações, informações ou decisões. O feedback deve ocorrer num
curto período de tempo, para que os funcionários não duvidem das reais intenções
da empresa. A organização deve ter como rotina tratar rapidamente os assuntos que
afetam seus colaboradores.
A seguir, serão abordadas as variáveis da pesquisa de clima organizacional.
2.4.5.1 Variáveis da pesquisa de clima organizacional
Uma investigação adequada sobre clima organizacional começa pela escolha
e definição das variáveis formadoras deste conceito. Estas variáveis são os
indicadores que traduzem o que faz parte da realidade organizacional, em
determinado momento (ZALEZNIK et al., 1997, p. 101).
Luz (2003, p. 43-47) afirma que geralmente, nas pesquisas de clima, as
empresas buscam saber a opinião dos funcionários quanto às seguintes variáveis:
• O trabalho realizado pelos funcionários: avalia o volume
de trabalho; o horário de trabalho; se a distribuição de trabalho é justa para
cada funcionário; se o quadro de pessoal é suficiente para a realização do
trabalho; se o trabalho é considerado desafiador e relevante.
37
• Salário: analisa a percepção dos funcionários quanto à
equivalência com os valores praticados no mercado; o equilíbrio entre os
valores para cargos de mesma importância; a possibilidade de aumentos
salariais; a clareza quanto os critérios do plano de cargos e salários da
empresa.
• Benefícios: o quanto eles atendem às necessidades dos
funcionários; a qualidade na prestação desses serviços aos funcionários.
• Integração entre os departamentos da empresa: avalia o
grau de relacionamento; a existência de cooperação e conflitos.
• Supervisão/liderança/estilo gerencial/gestão: revela a
satisfação dos funcionários com seus gestores; a capacidade técnica,
humana e administrativa dos gestores; o grau de feedback dado à equipe.
• Comunicação: avalia o grau de satisfação em relação à
divulgação de fatos relevantes da empresa e quanto à forma e aos canais de
comunicação utilizados pela mesma.
• Treinamento/carreira/realização profissional: avalia as
oportunidades disponíveis para que o funcionário qualifique-se, atualize-se e
desenvolva-se profissionalmente.
• Possibilidades de progresso profissional: aponta a
satisfação dos funcionários quanto às possibilidades de promoção e
crescimento na carreira; a possibilidades da realização de um trabalho
relevante e desafiador; avalia o aproveitamento das potencialidades dos
funcionários.
• Relacionamento interpessoal: avalia a qualidade das
relações pessoais entre os funcionários, entre eles e suas chefias; a
existência e a intensidade de conflitos.
• Estabilidade no emprego: procura conhecer o grau de
segurança dos funcionários no emprego, assim como o retorno sobre seu
desempenho no trabalho.
• Processo decisório: avalia a opinião dos funcionários
sobre o quanto a empresa é ágil, participativa, centralizadora ou não em suas
decisões.
• Condições físicas de trabalho: verifica o conforto das
38
instalações físicas, das instalações e dos recursos disponíveis para a
realização do trabalho.
• Relacionamento da empresa com os sindicatos e
funcionários: analisa a postura da empresa com relação aos sindicatos; o
tratamento que a empresa dispensa às reclamações dos funcionários; o
cumprimento da empresa quanto às obrigações a que está sujeita.
• Participação: avalia a participação dos funcionários no
cotidiano da empresa; sua participação na definição dos objetivos do seu
setor de trabalho; a participação financeira que os funcionários tem nos
resultados da empresa.
• Pagamento dos salários: avalia a incidência de erros na
folha de pagamento; o conhecimento dos funcionários sobre os descontos
lançados.
• Segurança do trabalho: avalia a percepção quanto às
estratégias de prevenção sobre os riscos de acidente e doenças ocupacionais
no trabalho.
• Objetivos organizacionais: avalia a clareza e a
transparência da empresa quanto à comunicação dos objetivos da mesma
aos funcionários.
• Orientação da empresa para os resultados: avalia o
quanto a empresa é percebida pelos seus funcionários no seu esforço de
orientar para a obtenção dos resultados.
• Disciplina: avalia o grau de rigidez da disciplina praticada
na empresa e o grau de justiça na aplicação das punições.
• Imagem da empresa: avalia a opinião sobre como a
empresa é percebida no mercado, por seus clientes, fornecedores e pela
comunidade.
• Estrutura organizacional: avalia a opinião quanto à
estrutura da empresa para o processo decisório, para a comunicação e para a
consecução do trabalho.
• Ética e responsabilidade social: avalia o quanto a
empresa é ética e cumpre suas responsabilidades sociais.
• Qualidade e satisfação do cliente: identifica a percepção
39
dos funcionários quanto ao compromisso da empresa quanto à qualidade dos
produtos e serviços, assim como com a satisfação dos clientes.
• Reconhecimento: avalia o quanto a empresa adota
mecanismos de valorização e reconhecimento dos funcionários.
• Vitalidade organizacional: avalia o ritmo das atividades
desenvolvidas na empresa.
• Direção e estratégias: avalia a satisfação quanto à
qualidade da direção da empresa e quanto à qualidade das estratégias
adotadas.
• Valorização dos funcionários: avalia o quanto a empresa
valoriza, respeita e dá oportunidades aos funcionários.
• Envolvimento/comprometimento: avalia o quanto os
funcionários se sentem envolvidos e comprometidos com os resultados e
objetivos da empresa e se esta adesão é voluntária ou compulsória.
• Trabalho em equipe: avalia o quanto a empresa estimula
e valoriza o trabalho em equipe para inovar, aprimorar processos ou
solucionar problemas.
• Modernidade: avalia o quanto a empresa se preocupa em
inovar ou modernizar seus produtos, processos, serviços, modelos de gestão,
tecnologia, instalações, etc.
• Orientação da empresa para o cliente: avalia a imagem
externa da empresa; a percepção que os clientes externos tem sobre ela; o
quanto a empresa é sensível às necessidades de seus clientes.
• Planejamento e organização: avalia o quanto a empresa é
percebida como sendo bem planejada e organizada pelos seus diferentes
gestores; o quanto é clara na definição de seus objetivos e planos.
• Fatores motivacionais: essa variável procura identificar
quais fatores do ambiente de trabalho contribuem mais significativamente
para a motivação, pela percepção dos funcionários.
• Fatores desmotivadores: essa variável procura identificar,
na percepção dos funcionários, quais fatores do ambiente de trabalho
contribuem mais para a desmotivação.
40
Salário, gestão e estabilidade no emprego constituem variáveis
organizacionais de relevante importância, destaca Luz (2003, p. 44).
Segundo Chiavenato (1994, p. 50-51), o clima organizacional depende das
condições econômicas da empresa, da estrutura organizacional, das oportunidades
de participação pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do
preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração
da equipe etc. Estes fatores, determinantes do clima organizacional, influenciam a
motivação das pessoas, provocando estimulação e níveis diferentes de satisfação e
produtividade, os quais produzem o resultado final em termos de eficiência e
eficácia.
O mesmo autor (1994, p. 52) cita os principais elementos, geralmente
escolhidos, na avaliação do clima organizacional:
• Processos de liderança;
• Forças motivacionais;
• Comunicações;
• Processo de interação/influência;
• Tomada de decisões;
• Formulação de objetivos;
• Controles.
2.4.5.2 Técnicas utilizadas na pesquisa de clima
Luz (2003, p. 39-41) aponta as técnicas que podem ser utilizadas na
aplicação da pesquisa de clima organizacional:
• Questionário: é a técnica mais utilizada. O questionário
permite a aplicação maciça da pesquisa, tendo um custo relativamente baixo
e sendo geralmente mais aceita pelos respondentes, por preservar o
anonimato. Em geral, o questionário utiliza um número de 40 a 80 questões.
Ele permite a inclusão de perguntas cruzadas, a fim de checar a consistência
de respostas a determinadas perguntas. Esta técnica exige clareza do
vocabulário usado e quanto à formulação das questões;
• Entrevista: uma das grandes desvantagens desta técnica
41
é a quebra do anonimato. É também mais demorada em relação ao
questionário, mais dispendiosa e exige pessoas tecnicamente habilitadas para
conduzi-la;
• Painel de debates: é um tipo especial de entrevista, onde
há um entrevistador e vários entrevistados. Esta técnica é mais econômica e
rápida que a entrevista. Apresenta, assim como a entrevista, a desvantagem
de quebrar o anonimato dos participantes.
Tendo em vista que a pesquisa de clima organizacional será aplicada em uma
organização pública, a seguir serão abordados alguns conceitos sobre a
administração pública e a configuração atual do setor público brasileiro.
2.5 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Heady (1966, p. 14) conceitua administração pública como o setor da
administração que existe num contexto político. Relacionada basicamente com a
execução das decisões da política governamental tomadas pelas pessoas que
detém a autoridade para a tomada de decisão no sistema político, a administração
não pode ser distinguida da administração privada de empresas.
Segundo Yuki e Caulliraux (2004, p. 80), a natureza de uma organização
pública está fundamentada em um conjunto de princípios e diretrizes, que a induzem
a cumprir seus objetivos principais, legitimadores de sua existência. Esses princípios
e diretrizes, embora regulem o meio público e conformam sua natureza, muitas
vezes atuam como barreira à execução de uma administração eficiente e efetiva.
Madeira (2008, p. 8-33) aponta os princípios ou deveres constitucionais
básicos da administração pública:
• Legalidade: é o princípio mais importante no direito administrativo, porque a
lei é a sua fonte primária, ficando toda a atividade administrativa sujeita aos
seus mandamentos, deles não se podendo afastar, sob pena de ofensa ao
próprio princípio da legalidade.
• Impessoalidade: visa dar tratamento igual aos administradores que se
encontram em idêntica situação jurídica. Segundo este princípio, a única
motivação primária da atividade administrativa é o interesse público, ou seja,
42
atender a coletividade, e não a uma pessoa determinada ou grupo específico.
• Moralidade: não é suficiente que o agente público permaneça adstrito ao
princípio da legalidade, ele deve também obedecer à ética administrativa. A
improbidade administrativa é uma das formas de imoralidade; e esta pode se
manifestar através do enriquecimento ilícito, dano ao erário ou qualquer ato
do agente público que atente contra os princípios da administração pública.
• Publicidade: é a divulgação oficial dos atos, decisões e atividades da
administração pública, a fim de dar conhecimento ao público, pelos meios de
comunicação previstos em lei.
• Eficiência: é um princípio relativamente novo, introduzido pela emenda
constitucional n. 19, de 5/6/1998. Neste princípio, a administração tem o
dever de ser eficiente quando pratica seus atos, não podendo o administrado
ser punido ante a inoperância injustificada do órgão administrativo.
Sobre o princípio da eficiência, o mesmo autor (2008, p. 8-33; 70) cita a
emenda constitucional n. 45/2004, denominada Reforma do Judiciário, ao qual
incluiu o inciso LXXVIII ao art. 5.º da Constituição da República, que estabelece a
todos os cidadãos, no âmbito judicial e administrativo, a garantia de razoável
duração do processo e os meios para permitir a celeridade de sua tramitação. Na
mesma linha, a Constituição Federal, como que regulamentando o princípio da
eficiência, possibilitou o desligamento do servidor estável, mediante procedimento
de avaliação periódica de desempenho, assegurado o amplo direito de defesa.
Para a concretização do interesse público, os administradores públicos detem
poderes e deveres, ou seja, meios e responsabilidades para o exercício das funções
públicas em prol de todos os que se achem no âmbito de suas atribuições legais. “O
administrador público tem, principalmente, deveres a serem bem e fielmente
cumpridos com os poderes e recursos materiais, financeiros e humanos ao seu
dispor” (MADEIRA, 2008, p. 66).
Yuki e Caulliraux (2004, p. 82) sustentam que a administração pública vem
sendo historicamente caracterizada como ineficiente e de baixa capacidade para
agregação de valor à sociedade. Na percepção geral dos usuários, os serviços
prestados pelas organizações públicas são insatisfatórios e abaixo dos resultados,
sendo comumente qualificados como morosos, burocráticos, com reduzido grau de
resolutividade e alta incidência de erros.
43
O caráter empreendedor do gestor público é usualmente limitado pelos
marcos legais e normativos que regem sua ação, além da usual restrição de
recursos, o que o abriga a considerar, como sua estratégia, o valor para o público
que sua contribuição original poderia criar para além do resultado compulsório
definido no âmbito destes marcos, segundo os mesmos autores (2004, p. 22).
2.5.1 O setor público brasileiro
De acordo com Nascimento (1962, p. 1), “o Brasil é uma República Federativa
composta por três níveis de governo: o governo federal (União), os governos
estaduais e municipais”. A estrutura administrativa do setor público brasileiro
compreende duas instâncias:
• a administração direta, regida pelo direito público e exercendo as funções
clássicas de governo (Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário);
• a administração indireta, regulada pelas normas do direito público e do direito
privado (autarquia, fundação, fundo). Também pertencem à administração
indireta as empresas controladas pelo Poder Público (que o Estado possui
maioria acionária).
Ainda para o autor (1962, p. 1-2), a descentralização é uma característica
marcante da configuração institucional e financeira da Federação brasileira, no que
se refere à divisão de competências entre as três esferas de governo e a
organização de cada nível da administração pública. As atribuições inerentes aos
Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário são divididas em três esferas de atuação:
a federal (União), a estadual e a municipal.
O poder legislativo declara o direito, o poder executivo administra o Estado,
traduzindo o direito ao caso concreto, e o poder judiciário julga os litígios,
distribuindo a Justiça conforme as normas de direito (MADEIRA, 2008, p. 63).
Conforme dados da Presidência da República, os municípios gozam de
autonomia de acordo com a Constituição Federal e as constituições estaduais. Cada
município é regido por uma Lei Orgânica, aprovada por dois terços dos membros da
Câmara Municipal. O prefeito, como chefe do Executivo Municipal, tem atribuições
políticas e administrativas que se consolidam em atos de governo e se expressam
no planejamento das atividades, obras e serviços municipais. Cabe ao prefeito,
44
ainda, apresentar, sancionar, promulgar e vetar proposições e projetos de lei.
Os fins da gestão pública resumem-se em um único objetivo: o bem comum
da coletividade administrada. Desta forma, toda atividade do gestor público, seja no
poder executivo, legislativo ou judiciário, deve ser orientada para este objetivo
(SALDANHA, 2006, p. 13).
45
3 METODOLOGIA
Apresenta-se neste capítulo a metodologia utilizada para o desenvolvimento
deste estudo.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A presente pesquisa possui uma abordagem quantitativa. Isso significa,
segundo Netto (2008, p. 115), que a pesquisa busca quantificar opiniões, dados, na
forma de coleta de informações, assim como também com o emprego de recursos e
técnicas estatísticas. O método quantitativo é muito utilizado no desenvolvimento
das pesquisas descritivas nas quais se procura descobrir e classificar a relação
entre variáveis, assim como na investigação da relação de causalidade entre os
fenômenos causa e efeito.
O estudo caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, pois de acordo com
Gil (1999, p. 44), este tipo de pesquisa tem por objetivo a descrição das
características de determinada população ou o estabelecimento de relações entre
variáveis.
Afirma Netto (2008, p. 26) que a pesquisa descritiva tem por objetivos o
estudo, análise, registro e interpretação dos fatos do mundo físico sem a
interferência do pesquisador. A finalidade é observar, registrar e analisar os
fenômenos ou sistemas técnicos, sem entrar no mérito dos conteúdos. A pesquisa
descritiva pode ser entendida como um estudo de caso onde, após a coleta dos
dados, é realizada uma análise das relações entre as variáveis para uma posterior
determinação dos efeitos resultantes em uma organização.
3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo foi realizado no período de março de 2010 a junho de 2011, no setor
de Planejamento e Gestão da Prefeitura Municipal de Biguaçu, situada à Rua Lúcio
Born, n.º 12 – Ed. São João Evangelista, Centro, Biguaçu – SC.
Trata-se de uma pesquisa censitária, pois a população é formada por todos
os funcionários do setor, perfazendo um total de 32 funcionários.
46
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Os dados primários foram coletados através de um questionário, com 18
questões fechadas, para se verificar a percepção dos funcionários em relação ao
clima organizacional da empresa.
De acordo com Sartor, Sartor e Rizzatti (2003, p. 50), a operacionalização do
clima organizacional será feita mediante a utilização de informações coletadas junto
aos funcionários, através da aplicação de questionários.
Luz (p. 53) explica que existem inúmeras variáveis organizacionais
tradicionalmente pesquisadas pelas empresas. Através da análise destas variáveis,
a empresa deverá optar pelas variáveis que julgar mais importantes e adequadas à
sua realidade.
A partir da análise das variáveis propostas por Luz (2003, p. 42-46), foram
selecionadas as mais adequadas à realidade de uma repartição pública, a partir da
qual se elaborou a pesquisa de clima. As variáveis são listadas a seguir:
• Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/Gestão;
• Relacionamento Interpessoal;
• Comunicação;
• Fatores Motivacionais/Valorização de Funcionários/ Possibilidades de
Progresso Profissional;
• Salário/Treinamento/Benefícios.
O instrumento de coleta de dados foi composto de questões fechadas, que
deveriam ser assinaladas com X no quadro correspondente à resposta desejada.
No questionário constava uma escala com cinco opções de resposta,
segundo uma escala semântica, conforme se verifica a seguir:
• Concordo plenamente;
• Concordo;
• Não concordo e nem discordo;
• Discordo;
• Discordo totalmente.
47
A partir das dimensões propostas por Luz (2003), 15 questões foram
distribuídas da seguinte forma:
DIMENSÕES QUESTÕES
Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/Gestão 1 2 3
Relacionamento Interpessoal 4 5 6
Comunicação 7 8 9
Fatores Motivacionais/Valorização de Funcionários/ Possibilidades de Progresso Profissional
10 11 12
Salário/Treinamento/Benefícios 13 14 15
Quadro 3: Agrupamento das dimensões do clima organizacionalFonte: Dados primários
Além das questões acima, foram aplicadas mais três questões a fim de
identificar a categoria do funcionário e os dois principais fatores causadores da
satisfação e insatisfação no trabalho.
Os dados secundários foram extraídos de pesquisas bibliográficas e
pesquisas documentais.
Segundo Fachin (2006, p. 135), a pesquisa bibliográfica baseia-se em um
conjunto de conhecimentos reunidos em obras de diversas qualificações e assuntos.
Ela conduz o estudioso a uma reflexão crítica em busca do saber, de modo a
relacionar o passado com o presente, assim como o permite lançar-se ao futuro.
Gil (1999, p. 66) afirma que a pesquisa documental assemelha-se à pesquisa
bibliográfica. Enquanto a pesquisa bibliográfica se utiliza de contribuições de
diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de
materiais que ainda não receberam um tratamento analítico, ou que ainda podem
ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa.
3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS
Foi realizada uma análise estatística descritiva, pois de acordo com Netto
(2008, p. 34), neste tipo de análise são utilizados vários procedimentos de estatística
para a interpretação de dados analisados, significando a redução, em termos
48
quantitativos, de fenômenos sociológicos, políticos e econômicos.
Nesse sentido, os dados foram analisados estatisticamente e foram
elaborados os gráficos para se proceder à análise.
A seguir, foi elaborado um plano de ação com vistas a propor ações para
melhorar os indicadores que mais prejudicam o clima organizacional da organização
em estudo.
49
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Este capítulo apresenta a análise da coleta de dados e os passos que foram
necessários para diagnosticar o clima organizacional da instituição. Primeiramente,
fez-se a caracterização do setor de Planejamento e Gestão da Prefeitura Municipal
de Biguaçu, local de aplicação da pesquisa.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Secretaria Municipal de Planejamento e Gestão está localizada na Rua
Lúcio Born, n.º 12, Ed. São João Evangelista, no Centro de Biguaçu – SC.
Esta Secretaria é responsável pela criação de projetos de pavimentações,
reformas e construções, bem como a fiscalização destas obras. Unidades
administrativas subordinadas à Secretaria de Planejamento e Gestão: Divisão de
Parcelamento e Uso de Solo e Habitação; Divisão de Cadastro Técnico; Divisão de
Obras Particulares e Posturas; Divisão de Projetos e Fiscalização de Obras
Públicas.
Dentro da estrutura da Secretaria Municipal de Planejamento e Gestão de
Biguaçu, cujo titular é o secretário Antônio Felipe Asmuz Pereira, funciona um
departamento que atua diariamente ordenando o desenvolvimento e o crescimento
da cidade, além de garantir os direitos dos cidadãos, vistoriando, analisando e
emitindo documentos que lhes tragam a tranquilidade necessária ao construir ou
abrir uma empresa comercial ou industrial, por exemplo. Trata-se da Gerência de
Obras Particulares e Posturas, onde um fiscal comanda uma equipe responsável por
diversas ações municipais que facilitam o cotidiano dos munícipes, como a
concessão de alvarás para construções, estudos de viabilidade para construções,
concessão de habite-se.
A Secretaria conta com o trabalho de 32 funcionários, contemplando diversas
formações acadêmicas, sendo formada por engenheiros, arquitetos, economistas,
motoristas, estagiários em nível superior e ensino médio.
50
4.2 ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
O questionário que serviu como instrumento de coleta de dados para esta
pesquisa (Apêndice A) foi aplicado no período de 05 a 13 de maio de 2011, a 28
colaboradores lotados na Secretaria, de um total de 32, visto que dois colaboradores
estavam afastados das atividades e outros dois não responderam por razões de foro
íntimo.
Os gráficos e textos descritivos expostos a seguir apresentam os dados
analisados de acordo com os fatores de clima investigados.
4.2.1 Fator Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/Gestão
Para analisar este fator, foram desenvolvidas as seguintes afirmativas:
1 – Costumo ser reconhecido e receber elogios pelo meu trabalho;
2 – Meus superiores têm as competências necessárias para exercer sua
função;
3 – Tenho liberdade para opinar e/ou criticar a administração exercida pelos
meus superiores, quando necessário.
Figura 4 - Fator Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/GestãoFonte: Dados primários (2011).
51
O análise do gráfico demonstra que a questão 2 (meus superiores têm as
competências necessárias para exercer sua função) obteve maior nível de
concordância.
O menor nível de concordância foi obtido na questão 3, que se refere à
liberdade que os funcionários do setor têm no sentido de criticar ou opinar a
administração exercida pelos superiores.
Pode-se observar também que apenas 25% dos entrevistados estão
totalmente satisfeitos com a questão 1 (costumo ser reconhecido e receber elogios
pelo meu trabalho) e com a questão 3.
Os dados evidenciam que apenas um quarto dos entrevistados está
totalmente satisfeita com o fator supervisão/liderança/estilo gerencial, o que mostra
que há pontos a melhorar, quanto ao reconhecimento e ao recebimento de elogios e,
principalmente, quanto à liberdade dos colaboradores em opinar ou criticar a
administração exercida por seus superiores.
Neste sentido, Pereira (2007, p. 2) afirma que “todas as pessoas buscam o
reconhecimento, desejam e esperam ser alguém significativo. E esse
reconhecimento passa por todos os aspectos que dão valor às pessoas, seja
recompensa financeira, oportunidade de crescimento, reconhecimento dos
superiores e o bom relacionamento”.
Para Maximiniano (2000, p. 388), a liderança consiste em líderes que
induzem seguidores a realizarem objetivos que representam os valores, a
motivação, os desejos e necessidades, aspirações e expectativas, tanto dos líderes
quanto dos seguidores.
4.2.2 Fator Relacionamento Interpessoal
Para analisar este fator, foram feitas as seguintes perguntas:
4 – Conto com o apoio de meus colegas para realizar meu trabalho.
5 – O relacionamento no meu setor de trabalho entre os funcionários e a
chefia é adequado;
6 – Os conflitos que acontecem dentro do meu setor são facilmente resolvidos.
52
Figura 5 - Fator Relacionamento InterpessoalFonte: Dados primários (2011).
No fator relacionamento interpessoal, o maior nível de satisfação foi obtido
em relação à questão 4 (conto com o apoio de meus colegas para realizar meu
trabalho), pois 50% dos entrevistados está parcialmente satisfeita e 35,71% está
totalmente satisfeita.
Com relação às questões 5 (o relacionamento entre chefia e funcionários é
adequado) e questão 6 (os conflitos que ocorrem no setor são facilmente
resolvidos), o nível de satisfação obtido foi menor, porém expressivo. Somando-se
os respondentes que concordam parcialmente ou totalmente com as questões,
verifica-se o índice de 71,42%, mostrando assim que a grande maioria está satisfeita
em parte ou plenamente satisfeita em relação às duas questões.
O menor nível de descontentamento foi obtido em relação às questões 4 e 6
(apenas um entrevistado discorda totalmente), ao passo que a questão 5 apresentou
um índice de descontentamento bem mais alto (cinco colaboradores discordam
totalmente da afirmação), o que demonstra que há uma necessidade maior de
atenção, por parte da chefia, na questão do relacionamento com seus subordinados.
Para Levering (2006, p. 18), “quando os funcionários são recepcionados de
uma maneira mais generosa e se sentem parte integrante de um time ou uma
família, eles ficam muito mais propensos a dar algo de volta à organização”.
53
4.2.3 Fator Comunicação
Para explorar este indicador, foram feitas as seguintes perguntas:
7 – Todos sabem como fazer e como proceder nas suas atividades;
8 – Existe troca de informação entre os funcionários da prefeitura e a direção;
9 – Tenho liberdade para expressar minha opinião, dando sugestões e idéias
sobre o meu trabalho.
Figura 6 - Fator ComunicaçãoFonte: Dados primários (2011).
Através dos dados acima expostos, observa-se que a grande maioria dos
entrevistados está parcialmente satisfeita quanto às questões 7 (40,74%) - como
fazer e como proceder nas suas atividades - e questão 8 (42,86%) - a troca de
informação existente entre os funcionários da prefeitura e a direção.
Em relação à questão 9, que se refere à liberdade de expressão de opiniões,
sugestões e idéias sobre o trabalho, uma parcela maior dos entrevistados (35,71%)
concorda totalmente com a questão, enquanto 32,14% concordam parcialmente.
Os dados evidenciam que a maior parte dos entrevistados está parcialmente
satisfeita, ou seja, existe uma lacuna na maneira de como o trabalho é desenvolvido
e na troca de informação entre funcionários e direção.
A questão 9 evidencia um nível alto de satisfação, pois mais de 70% dos
54
funcionários está satisfeita, em maior ou menor grau, com a liberdade que possuem
de opinar, sugerir e dar idéias sobre o seu trabalho.
Maximiano (2000, p. 282) define comunicação como o processo de transferir
e receber informações, e é por meio dela que as partes da organização articulam
suas atividades para funcionar como um todo.
4.2.4 Fatores Motivacionais/Valorização de Funcionários/ Possibilidades de
Progresso Profissional
Para averiguar este fator, foram feitas as seguintes perguntas:
10 – A Prefeitura de Biguaçu oferece condições de crescimento profissional
para os seus funcionários;
11 – Orgulho-me de trabalhar na Prefeitura Municipal de Biguaçu;
12 – Costumo ser reconhecido e receber elogios pelo meu desempenho no
trabalho.
Figura 7 - Fatores Motivacionais/Valorização de Funcionários/ Possibilidades de Progresso ProfissionalFonte: Dados primários (2011).
Analisando o gráfico, observa-se que 54% dos colaboradores afirmaram
discordar totalmente da questão 10, quanto às possibilidades de crescimento
profissional dentro da instituição.
Já na questão 11 (orgulho-me de trabalhar na Prefeitura Municipal de
55
Biguaçu), 39,29% responderam concordar parcialmente, ou seja, menos da metade
dos colaboradores orgulha-se, e ainda de forma parcial, de trabalhar na Prefeitura.
Com relação aos temas recebimento de elogios e reconhecimento no
trabalho, abordados na questão 12, 29,63% afirmaram concordar parcialmente e
outros mesmos 29,63% afirmaram concordar totalmente, evidenciando que 59,26%
dos respondentes estão, de alguma forma, satisfeitos quanto a esta questão.
O estudo dos fatores motivacionais/ valorização de funcionários/
possibilidades de progresso profissional evidencia um alto e preocupante nível de
insatisfação dos funcionários, com relação às possibilidades de crescimento
profissional oferecidas pela Prefeitura.
De acordo com Herzberg (apud VERGARA, 2000), os fatores motivacionais
são intrínsecos e dizem respeito aos sentimentos de autorrealização e
reconhecimento que, quando presentes, causam satisfação, mas se ausentes,
deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação no trabalho.
4.2.5 Salário/Treinamento/Benefícios
Para explorar este fator, foram feitas as seguintes perguntas:
13 – Sinto-me motivado a trabalhar com o salário que recebo;
14 – Sinto-me satisfeito pelos benefícios (desconto em instituição de ensino,
plano médico e odontológico, vale alimentação) oferecidos pela instituição;
15 – A quantidade e qualidade de treinamentos que recebo são adequadas
para exercer minha função.
56
Figura 8 – Fator Salário/Treinamento/BenefíciosFonte: Dados primários (2011).
A questão 14 (benefícios como desconto em instituição de ensino, plano
médico e odontológico e vale alimentação oferecida pela instituição) obteve o maior
nível de insatisfação, visto que 71,73% dos respondentes afirmaram discordar
totalmente desta questão.
Em segundo lugar, o maior nível de descontentamento percebido foi em
relação à questão 13 (sinto-me motivado a trabalhar com o salário que recebo),
onde 57,14% dos entrevistados discordaram totalmente da questão.
Quanto à questão 15 (a quantidade e qualidade de treinamentos que recebo
são adequadas para exercer minha função), foi constatado que exatamente a
metade dos entrevistados afirma discordar totalmente da afirmativa e que nenhum
dos entrevistados concorda, nem mesmo em parte, com a questão.
Estes resultados revelam o descontentamento da maioria dos colaboradores
em relação ao fator salário/treinamento/benefícios, sendo que pouquíssimos
funcionários estão realmente satisfeitos.
Gil (2001, p. 121) define treinamento como “o meio para adequar cada
pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organização [...] significa
dar-lhes a formação básica para que modifiquem antigos hábitos”.
57
4.2.6 Dados referentes à categoria do funcionário
Figura 9 – Dados referentes à categoria do funcionárioFonte: Dados primários (2011).
Verifica-se, através do gráfico acima, que a maior parte dos colaboradores da
Secretaria (64%) é formada por funcionários públicos efetivos, sendo que 25% dos
colaboradores são funcionários comissionados, uma parcela menor é formada por
terceirizados (7%) e uma parcela muito pequena (3%) é composta por estagiários.
4.2.7 Dados referentes aos principais fatores que geram satisfação e insatisfação no trabalho
As questões 17 e 18 do questionário aplicado solicitaram que o servidor
indicasse os fatores causadores de satisfação e insatisfação no trabalho,
assinalando a opção 1 para o fator principal e opção 2 para o segundo maior fator.
A seguir, apresentam-se os gráficos que expressam a resposta dos
colaboradores.
58
4.2.7.1 Principais fatores que geram mais satisfação no trabalho
Figura 10 – Dados referentes aos principais fatores que geram mais satisfação no trabalhoFonte: Dados primários (2011).
Figura 11 – Dados referentes aos principais fatores que geram mais satisfação no trabalhoFonte: Dados primários (2011).
Analisando o gráfico da figura 10, observa-se que os principais fatores
apontados na pesquisa, como causadores de maior satisfação no trabalho, foram a
estabilidade profissional (44%) e, em segundo lugar, o trabalho realizado (26%).
A análise do gráfico da figura 11 aponta os fatores secundários que geram
mais satisfação no trabalho. Surge novamente o fator - trabalho realizado pelos
59
funcionários - como sendo o fator que proporciona maior satisfação no trabalho
(26%). Em seguida, foi escolhido o fator relacionamento com a chefia (15%) como
fator de maior satisfação.
4.2.7.2 Principais fatores que geram mais insatisfação no trabalho
Figura 12 – Dados referentes aos principais fatores que geram mais insatisfação no trabalhoFonte: Dados primários (2011).
Figura 13 – Dados referentes aos principais fatores que geram mais insatisfação no trabalhoFonte: Dados primários (2011).
Os dados da figura 12 apontam como principal fator gerador de insatisfação
60
no trabalho o salário recebido pelos colaboradores, com 65% dos votos.
Analisando o gráfico da figura 13, verifica-se que o fator secundário apontado
como maior gerador de insatisfação foi a sobrecarga de trabalho (35%), seguida
pelo fator instalações inadequadas (22%) e pelo fator falta de reconhecimento
(17%).
4.2.7.3 Dados obtidos nas questões abertas do questionário
No instrumento de pesquisa aplicado, deixou-se um espaço ao final das
questões 17 e 18, para que os colaboradores apontassem, além dos fatores
enumerados, outros fatores causadores de satisfação e insatisfação no trabalho.
Vale ressaltar que somente 6 do total de 28 colaboradores responderam a estas
questões.
Para dois colaboradores, o segundo fator principal de satisfação, além do
fator assinalado no questionário, foi a baixa carga horária de trabalho (seis horas
diárias). Para outro colaborador, o convênio com a Univali foi apontado como fator
principal de sua satisfação no trabalho.
Foram apontados, como fatores principais de insatisfação, em segundo lugar
aos fatores listados na questão, os seguintes fatores:
• não ter sala específica ou local adequado para se trabalhar;
• interferência política;
• desvio de função.
Cada resposta acima foi citada por um funcionário diferente, sendo que três
responderam à questão.
Diante dos comentários encontrados, observa-se que um fator de satisfação
existente é a carga horária reduzida (seis horas diárias).
Quanto aos fatores que geram insatisfação, constata-se uma existe uma
divisão das opiniões no que diz respeito à falta de um local adequado para trabalhar,
à interferência política e ao desvio de função.
61
5 PLANO DE AÇÃO
Com a apresentação das afirmativas, vem a seguir o plano de ação que
detalha os procedimentos de melhoria relativos a cada problemática identificada na
pesquisa.
Em relação ao fator liderança, observou-se que a satisfação da maioria dos
servidores é parcial quanto ao reconhecimento do trabalho, o recebimento de
elogios e a liberdade que possuem de criticar a administração. Como sugestão,
recomenda-se que haja mais diálogo entre superiores e subordinados e que sejam
realizadas reuniões mensais, para se destacar a importância de cada funcionário
para o setor e para a instituição como um todo. A abertura de um espaço nestas
reuniões, para sugestões ou críticas, ou mesmo a disponibilidade de formulários
para que os servidores se manifestassem anonimamente, proporcionaria maior
liberdade de expressão aos colaboradores. Outra recomendação seria o
desenvolvimento de um sistema de avaliação de desempenho que premiasse o
servidor, incentivando-o a mudanças e a melhorar sua atuação dentro do setor.
Com relação ao fator relacionamento interpessoal, verifica-se que existe um
bom nível de satisfação em relação a esse aspecto, porém uma pequena parte dos
servidores está totalmente insatisfeita com o relacionamento entre chefia e
subordinados. Como a insatisfação é pequena e não expressa a opinião da maioria
dos servidores, tal resultado talvez possa ser atribuído a conflitos pessoais
existentes. Porém, seria razoável que cada líder fizesse um exame pessoal sobre
seu estilo de liderar, conduzir as tarefas e delegar, visto que cada ser humano é
único, com personalidade distinta. O que “funciona” como fator motivador para um
colaborador, pode muito bem desmotivar e causar atritos no relacionamento entre
chefe e funcionário.
No que tange ao fator comunicação, o índice de satisfação observado foi
alto, porém parcial, no que se refere à realização das atividades, e procedimentos de
trabalho, e na troca de informações entre a direção e os funcionários. Sugere-se
que, para amenizar tais deficiências, os funcionários sejam encaminhados para
cursos, treinamentos e palestras que estejam relacionados ao desenvolvimento das
rotinas de trabalho e que sejam revistos os meios de comunicação existentes,
criando-se alternativas, como um mural com informações atualizadas da direção,
jornal interno ou envio de e-mails aos servidores.
62
Na análise dos fatores motivacionais/valorização de funcionários/
possibilidades de progresso profissional, constata-se um elevado grau de
insatisfação dos funcionários, principalmente quanto às possibilidades de
crescimento profissional dentro da instituição. Desta forma, recomenda-se que seja
implantado um plano de cargos e salários, para que os servidores se sintam
motivados na organização, tendo expectativa de crescimento.
Outra sugestão seria o constante aprimoramento do trabalho, através de
treinamento, desenvolvimento e atualização dos profissionais, e que deverá estar
disponível principalmente aos colaboradores mais antigos.
Analisando ainda os fatores motivacionais, o nível de insatisfação também
pode ser observado com relação ao orgulho dos servidores em trabalhar na
prefeitura. Tal nível de insatisfação está ligado, provavelmente, a todos os outros
fatores causadores de insatisfação apontados neste trabalho.
Ao verificar o fator salário/treinamento/benefícios, averigua-se um altíssimo
nível de insatisfação quanto aos benefícios oferecidos pela prefeitura e um alto nível
de insatisfação quanto à motivação proporcionada pelo salário recebido. Pode-se
constatar também que nenhum dos servidores está satisfeito, nem mesmo em parte,
com a quantidade e a qualidade de treinamentos oferecidos. Como alternativas,
sugere-se a abertura de um espaço dedicado à comunicação entre os funcionários e
a direção, para acolhimento das sugestões quanto aos benefícios desejados, como
plano médico e odontológico, auxílio-alimentação, vale transporte e desconto um
universidades, por exemplo.
Com base nos anseios expressados pela maioria dos servidores, recomenda-
se um estudo de impacto financeiro para viabilização dos benefícios esperados.
Quanto ao salário, sugere-se a implantação de um plano de cargos e salários como
já mencionado anteriormente, juntamente com a readequação dos cargos às
funções correspondentes e aos salários, com o objetivo de aumentar o nível de
satisfação dos colaboradores. Outra recomendação seria a oferta de mais cursos,
palestras e treinamentos, além dos já disponibilizados pela prefeitura, e a
possibilidade de feedback a ser expressado pelos servidores após a realização, para
que haja uma melhoria contínua na qualidade dos cursos e treinamentos oferecidos.
Na questão dos fatores que mais geram insatisfação no trabalho, foi
apontada, além do salário como principal fator, a sobrecarga de trabalho. Como
proposta, indica-se a reavaliação e possível reorganização da distribuição de
63
funções, e a possibilidade de contratação de adicional mão-de-obra, seja por meio
de funcionários públicos, funcionários comissionados, estagiários ou terceirizados.
Destaca-se também outro fator causador de insatisfação: a falta de
instalações adequadas para se trabalhar. Neste caso, recomenda-se que a
secretaria faça uma avaliação da ventilação, da iluminação, do espaço e da
condição dos móveis e equipamentos de informática existentes, de acordo com as
necessidades do servidor e do setor em que atua, além da conscientização da
necessidade de manutenção de um ambiente limpo e organizado, favorável ao
desenvolvimento das atividades.
A seguir, estas ações aparecem estruturadas no Plano de ação, a fim de
melhor visualizar o que está sendo proposto ao setor da Prefeitura em estudo.
64
PLANO DE AÇÃO
MEDIDA (o que) Quando Onde Quem Como Porque / Para que
Elaborar um plano de cargos e salários.
Imediatoinstituiçã
o Direção
Estudar os cargos atuais da
empresa, as funções
exercidas e os salários, para
realizar o plano
Readequar os cargos com as funções e aos salários, para aumentar o nível de
motivação e dar possibilidades de crescimento profissional aos funcionários
dentro da instituição
Tornar frequente o fornecimento de
feedback, a partir de reuniões periódicas.
Imediato no setor
Diretores Chefes de Setor
Funcionários
Efetuando reuniões
quinzenais ou mensais, em conjunto ou individual.
Para que ocorra feedback entre os superiores e subordinados e para valorizar
a liberdade de expressão
Encaminhar os funcionários para cursos, treinamentos e palestras.
Imediato no setorDiretores
Chefes de Setor Funcionários
Através de empresas que forneçam estes
serviços
Para aprimorar os seus conhecimentos em relação às funções e para aprimoramento
da formação profissional
Revisar os meios de comunicação já
existentes; adotar formas de comunicação mais
efetivas.
Imediato no setor Chefes de SetorFuncionários
Com a colocação de um mural, criação de
jornal interno e/ou envio de e-
mails
Para esclarecer e sanar as dúvidas de funcionários quanto aos procedimentos de
trabalho e a realização das atividades
Reconhecer o trabalho e valorizar o funcionário.
Imediato no setor
Diretores Chefes de Setor
Funcionários
Criar um programa de recompensas
para valorizar a importância do
funcionário
Para que os funcionários se sintam estimulados e motivados a desempenhar suas funções da melhor forma possível
Verificar a sobrecarga de trabalho e o acúmulo de
funções.Imediato no setor
Diretores Chefes de Setor
Funcionários
Reavaliar e reorganizar a
distribuição de funções; estudar a possibilidade de contratação
de mais funcionários
Para que funcionários não se sintam sobrecarregados em suas atividades e
para que não ocorra distribuição desigual de funções, gerando desmotivação para o trabalho e problemas de relacionamento
entre os funcionários
Analisar as condições de trabalho.
Imediato no setorDiretores Chefes
de SetorFuncionários
Avaliar a ventilação,
iluminação e condição dos
móveis e equipamentos de
informática
Para que os funcionários tenham as condições necessárias para o bom
desempenho de suas funções
65
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo analisar o clima organizacional na
Secretaria de Planejamento e Gestão da Prefeitura Municipal de Biguaçu. Tal
análise ocorreu a partir da percepção dos colaboradores quanto aos seguintes
fatores de clima: supervisão/liderança/estilo gerencial/gestão, relacionamento
interpessoal, comunicação, motivação/valorização de funcionários/possibilidades de
progresso profissional, salário/treinamento/benefícios.
Inicialmente, elaborou-se a revisão de literatura, por meio de pesquisa
bibliográfica, no qual se buscou conhecimento para aplicação da pesquisa de clima.
Logo após, foi caracterizada a organização em estudo, no qual se coletou dados
referentes à instituição, utilizando a pesquisa documental e a entrevista informal. Por
fim, foi elaborado o questionário, como instrumento de coleta de dados, e a
aplicação do mesmo aos servidores da prefeitura, obtendo-se um diagnóstico que
favoreceu a elaboração de sugestões para melhoria do clima organizacional.
Conclui-se que o objetivo principal foi alcançado, por meio da aplicação do
questionário, no qual se avaliou o nível de satisfação e motivação dos colaboradores
para com a organização, a partir dos indicadores de clima organizacional.
Realizada a análise dos gráficos obtidos na pesquisa de clima organizacional,
a acadêmica pôde responder à questão definida no início do trabalho. Pode-se
afirmar que o clima organizacional, na percepção dos funcionários do ambiente
interno do setor de Planejamento da Prefeitura de Biguaçu, no momento de
aplicação da pesquisa, está bom, mas pode ser melhorado, visto que a maioria das
respostas expressou satisfação parcial dos entrevistados. Alguns fatores
expressaram alta insatisfação dos servidores e por este motivo devem receber
atenção especial: falta de possibilidades de progresso profissional ou a inexistência
de um plano de carreira, escassez de benefícios oferecidos e baixos salários.
A acadêmica não encontrou dificuldades na aceitação da pesquisa junto aos
servidores, pois uma pesquisa anterior de clima já havia ocorrido na instituição e a
direção manifestava interesse para que a pesquisa fosse novamente aplicada. Vale
mencionar, como ponto positivo, o baixo índice de abstenção na aplicação da
pesquisa.
Os resultados expressaram, de um modo geral, índices de satisfação total e
66
parcial com margens percentuais próximas, porém ressalta-se que este é um estudo
na área de gestão de pessoas, no qual a insatisfação de apenas um servidor já é um
fator que merece destaque na análise.
Destacam-se como fatores geradores de altos índices de insatisfação por
parte dos servidores, a falta de possibilidades de progresso profissional ou a
inexistência de um plano de carreira, a escassez de benefícios oferecidos aos
servidores, os baixos salários e a baixa quantidade e qualidade de treinamentos
oferecidos.
Para Luz (1995, p. 23-24), é certo que o salário por si só não é suficiente para
motivar, porém também é certo que uma remuneração injusta torna muita gente
insatisfeita. As organizações que tem preocupação com o seu clima organizacional
devem estabelecer uma política salarial que seja justa em relação à estrutura interna
de seus cargos.
Segundo o mesmo autor (1995, p. 24-25), cabe à administração da instituição
promover, em todos os níveis hierárquicos, o desenvolvimento dos recursos
humanos, com vistas à melhoria do clima e dos desempenhos individuais, da equipe
e da organização como um todo.
É fundamental que os gestores dediquem atenção aos aspectos observados
na pesquisa de clima organizacional da instituição, pois só assim será possível
aumentar os níveis de satisfação dos colaboradores, influenciando positivamente na
motivação e, consequentemente, na produtividade dos mesmos.
Recomenda-se, para um estudo futuro, trabalhos na área de análise de
processos, visto que a sobrecarga de trabalho foi apontada como fator gerador de
insatisfação, programas de treinamento e desenvolvimento, e pesquisas sobre as
expectativas dos servidores quanto a possíveis benefícios e possibilidades de
crescimento profissional dentro da Prefeitura.
E é imprescindível compreender que conhecer o nível de satisfação, as
expectativas e as necessidades da equipe de trabalho constitui um importante papel
de quem exerce o cargo de gestão, um desafio gerencial, essencial para a melhoria
do ambiente de trabalho e da qualidade dos serviços prestados. Nesse sentido, os
resultados podem servir de ferramenta para a tomada de decisões sobre o referido
setor pesquisado.
67
REFERÊNCIAS
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68
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ZALEZNIK; Abraham et al. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
69
APÊNDICE
70
APÊNDICE
QUESTIONÁRIO
Questionário – Percepção dos funcionários sobre clima organizacional
Caro(a) funcionário (a):
Este questionário tem por objetivo realizar uma pesquisa de clima organizacional
junto aos funcionários do setor de planejamento da Prefeitura Municipal de Biguaçu.
Tal pesquisa faz parte de um trabalho acadêmico de estágio do Curso de
Administração da Univali, da acadêmica Giselle Mari Miranda.
Trata-se de uma pesquisa, cujos dados serão coletados a partir da percepção dos
servidores desta secretaria, que posteriormente irão gerar propostas de ações e
melhorias a serem apresentadoras pela pesquisadora.
Contando com colaboração e sinceridade, teremos como obter respostas que
expressem os sentimentos de todos os membros da organização, bem como o seu
ambiente de trabalho. Desde já, agradeço sua contribuição para com esta pesquisa.
Instruções de Preenchimento:
Não escreva seu nome no formulário.
Assinale com um “X” a resposta que você escolher. Marque apenas uma resposta.
Questões
Discordo
totalmente
Discordo parcialm
ente
Não concordo e nem
discordo
Concordo
parcialmente
Concordo totalm
ente
Costumo ser reconhecido e receber elogios pelo meu trabalho.
Meus superiores têm as competências necessárias para exercer sua função.
Tenho liberdade para opinar e/ou criticar a
administração exercida pelos meus superiores,
quando necessário.Conto com o apoio de meus colegas para realizar meu
trabalho.
71
Questões
Disco
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Disco
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O relacionamento no meu setor de trabalho entre os funcionários e a chefia é adequado.
Os conflitos que acontecem dentro do meu setor são facilmente resolvidos.
Todos sabem como fazer e como proceder nas suas atividades.
Existe troca de informação entre os funcionários da prefeitura e a direção.
Tenho liberdade para expressar minha opinião, dando sugestões e ideias sobre o meu trabalho.
A prefeitura de Biguaçu oferece condições de crescimento profissional para os seus funcionários.
Orgulho-me de trabalhar na Prefeitura Municipal de Biguaçu.
Costumo ser reconhecido e receber elogios pelo meu desempenho no trabalho.
Sinto-me motivado a trabalhar com o salário que recebo.
Sinto-me satisfeito pelos benefícios (desconto em instituição de ensino, plano médico e odontológico, vale alimentação) oferecidos pela instituição.
A quantidade e qualidade de treinamentos que recebo são adequados para exercer minha função.
16. A que categoria de funcionário você pertence:
( ) Terceirizado
( ) Funcionário público efetivo
( ) Funcionário comissionado
17 - Indique as duas principais razões que geram mais satisfação no seu trabalho.
Coloque número 1 na principal e número 2 na segunda mais importante.
( ) Salário
( ) Estabilidade no emprego
( ) O trabalho que realizo
( ) Ambiente de trabalho
( ) Autonomia no trabalho
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( ) Reconhecimento
( ) Benefícios oferecidos pela empresa
( ) Relacionamento com a chefia
( ) A falta de opção de um outro emprego
( ) Prestígio da empresa
( ) Possibilidade de treinamento
( ) As chances de progresso profissional
( ) Outra: _________________________
18 - Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfação no seu
trabalho. Coloque número 1 no fator que gera mais insatisfação e número 2 no
segundo maior fator de insatisfação.
( ) Falta de reconhecimento
( ) Salário
( ) Ambiente de trabalho
( ) O trabalho que realizo
( ) Falta de treinamento
( ) Instalações inadequadas
( ) Falta de segurança no emprego
( ) Falta de autonomia
( ) Falta de recursos
( ) Relacionamento com a chefia
( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Outra:_______________________
Sugestões/críticas:____________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________Obrigada por sua participação!
