UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍsiaibib01.univali.br/pdf/Priscila Martins.pdfEste Trabalho de...
153
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ PRISCILA MARTINS PESQUISA DO CLIMA MOTIVACIONAL: UM ESTUDO NA SUPERAUTO VEÍCULOS Biguaçu 2011
Transcript of UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍsiaibib01.univali.br/pdf/Priscila Martins.pdfEste Trabalho de...
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PRISCILA MARTINS
PESQUISA DO CLIMA MOTIVACIONAL:
UM ESTUDO NA SUPERAUTO VEÍCULOS
Biguaçu
2011
2
PRISCILA MARTINS
PESQUISA DO CLIMA MOTIVACIONAL:
UM ESTUDO NA SUPERAUTO VEÍCULOS
Trabalho de conclusão de estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação de Biguaçu – Universidade do Vale do Itajaí, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em administração.
Professor Orientador: Alexandre Magalhães
Biguaçu
2011
3
PRISCILA MARTINS
PESQUISA DO CLIMA MOTIVACIONAL:
UM ESTUDO NA SUPERAUTO VEÍCULOS
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção
do Título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Biguaçu, 18 de Outubro de 2011.
Prof°. M.Sc Alexandre Magalhães
UNIVALI – CE de Biguaçu
Orientador
Prof°. Amarildo Felipe Kanitz
UNIVALI – CE de Biguaçu
Membro 1
Profª. Josiane da Luz
UNIVALI – CE de Biguaçu
Membro 2
4
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio
a meus pais Rozecler Teixeira Martins e Osmar
Isidoro Martins, por estar ao meu lado, me
apoiando e torcendo por mim em todos os
momentos.
5
AGRADECIMENTOS
Durante o período de aprendizado, as pessoas que nos cercam foram
extremamente importantes na construção do conhecimento, na fuga do senso
comum, na troca de opiniões e até nas discussões enriquecedoras em prol das
idéias. Centralizamos os agradecimentos às pessoas que fizeram parte disso.
Agradeço a Deus, pois nas incansáveis horas de trabalho, me dava força e
discernimento para que prosseguir.
À minha família, pelo apoio, compreensão e orgulho que sempre
demonstraram para me manter motivada a concretizar esse objetivo.
Ao professor orientador Alexandre Magalhães que realmente se importou e se
responsabilizou pelo aprendizado na construção de um sonho que está se
realizando.
A empresa Superauto Veículos, por dar oportunidade de realizar a pesquisa
com os funcionários.
Não poderia deixar de agradecer a todos os meus amigos, e parentes que me
deram apoio, força e que hoje comemoram comigo mais um sonho realizado.
O estágio foi a fase conclusiva para a minha formação, proporcionando a
certeza de ter escolhido o curso certo, e que fazer a diferença enquanto profissional,
realmente vale a pena.
6
“Competência, planejamento, determinação,
espírito de equipe e amor são as qualidades
essenciais para ser dono do futuro. Mas
também é preciso ter fé, acreditar” (Roberto
Schinyashiki)
7
RESUMO
MARTINS, Priscila. Pesquisa sobre o clima motivacional dos funcionári os da empresa Superauto Veiculos LTDA. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2011.
Este trabalho apresenta uma pesquisa realizada na empresa Superauto Veiculos Ltda., com o intuito de analisar o clima motivacional dos funcionários da empresa. Para tanto, os objetivos específicos contemplados foram: Identificar fatores motivacionais que influenciam os colaboradores da empresa estudada; identificar as expectativas individuais dos colaboradores em relação a estes fatores motivacionais; fazer uma pesquisa do clima motivacional com os colaboradores da empresa pesquisada; e por fim propor ações para melhorar o clima motivacional dentro da empresa. A população alvo foram 22 funcionários da empresa pesquisada, aplicado com 6 setores, sendo eles: vendas, gerente geral, administrativo, financeiro, serviços gerais e lavação. A análise dos resultados foi realizada mediante ferramentas estatísticas e expostas por meio de gráficos e textos explicativos. A partir da pesquisa realizada percebeu-se que de um modo geral os funcionários da empresa encontram-se satisfeitos, entretanto, hà questões no qual a empresa deve observar com maior atenção, pois alguns resultados foram insatisfatórios. Conclui-se que as ações propostas neste estudo, se implantadas pela empresa, poderão contribuir para o melhor desempenho de cada funcionário, visando melhorias no ambiente e nas suas respectivas funções.
Palavras-chave: Gestão de pessoas; Motivação; Clima Motivacional.
8
ABSTRACT
MARTINS, Priscila. Research on the motivational climate of the compa ny employees Superauto Veículos LTDA. Completion of Work Internship (Undergraduate Management) – Universidade do Vale do Itajai, Biguaçu, 2011. This paper presents a survey on company vehicles superhighway Ltda. In order to examine the motivational climate of the company employees. For this purpose, specific objectives were addressed: To identify motivational factors that influence the company's employees studied, identifying the individual expectations of employees regarding these motivational factors; do a search of the motivational climate with employees of the company studied, and finally propose actions to improve the motivational climate within the company. The target populations were surveyed 22 employees of the company, applied to six sectors, namely: sales, general manager, administrative, financial, general services and washing. Analysis of the results was performed using statistical tools and exposed by means of graphs and explanatory texts. From the survey it was found that in general the company's employees are satisfied, however, there are issues in which the company should look more carefully, since some results were unsatisfactory. It is concluded that the actions proposed in this study, if implemented by the company, may contribute to the better performance of each employee in order to improve the environment and in their respective functions. Keywords: People Management, motivation, motivational climate
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..........................................................................................................14
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................16
1.1 Objetivo Geral................................. ...................................................................16
1.1.1 Objetivos específicos........................ .............................................................16
1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................ .................................................18
2.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO .....................................................................18
2.2 ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO .......................................................................19
2.2.1 Teoria das relações humanas .................. .....................................................20
2.2.2 Abordagem comportamental..................... ....................................................21
2.2.3 Abordagem contingencial ...................... .......................................................22
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.................................................23
2.3.1 Funções da administração de recursos humanos . .....................................24
2.3.1.1 Recrutamento e seleção ..................... ........................................................25
2.3.1.2 Treinamento................................ .................................................................27
2.3.1.3 Avaliação do treinamento................... ........................................................28
2.3.2 Missão da administração de recursos humanos.. .......................................28
2.4 GESTÃO DE PESSOAS......................................................................................29
2.4.1 Desafios da gestão de pessoas ................ ....................................................30
2.4.2 A organização como um sistema social............... ........................................32
2.4.2.1 Comportamento humano nas organizações...... .......................................33
2.5 MOTIVAÇÃO.......................................................................................................34
2.5.1 Conceito ..................................... .....................................................................35
2.5.2 Motivação nas organizações................... ......................................................40
2.5.3 Teoria das necessidades de Maslow............ ................................................44
2.5.4 Teoria ERG de Alderfer ....................... ...........................................................47
2.5.5 Teoria X E Y de Douglas Mcgregor............. ..................................................49
2.5.6 Correntes históricas da motivação............ ...................................................50
2.5.7 Ciclo motivacional........................... ...............................................................51
2.5.7.1 Frustração e compensação ................... .....................................................53
2.5.8 Continuidade e estabilidade da motivação ..... .............................................56
10
2.6 CULTURA ORGANIZACIONAL...........................................................................57
2.6.1 Componentes da cultura organizacional ........ .............................................58
2.7 CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................................................58
2.7.1 Conceito ..................................... .....................................................................59
2.7.1.1 Diferenças individuais ..................... ...........................................................61
2.7.1.2 Aptidões e habilidades ..................... ..........................................................62
2.7.1.3 Atitudes e preferências.................... ...........................................................63
2.7.2 Clima organizacional e seu impacto sobre a qu alidade dos serviços.......64
2.7.3 Clima organizacional e o ambiente............ ...................................................66
2.8 LIDERANÇA........................................................................................................69
2.8.1 Cinco tipos de poder para liderar ............ .....................................................70
2.8.2 Estilo de liderança.......................... ................................................................72
3 METODOLOGIA ...................................... ..............................................................76
3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO ..........................................................................76
3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ..............................................................................77
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ..........................................................77
3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS..................78
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO .......................... ................................................79
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO...........................................................79
4.2 CLIMA MOTIVACIONAL......................................................................................80
4.3 APRESENTAÇÕES, INTERPRETAÇÕES E ANÁLISE DOS DADOS E
INFORMAÇÕES COLETADAS .................................................................................84
4.4 ANÁLISE GERAL DOS RESULTADOS POR FATORES DO CLIMA
MOTIVACIONAL .....................................................................................................131
4.5 AÇÕES E ESTRATÉGIAS PARA MELHORAR O CLIMA MOTIVACIONAL DA
SUPERAUTO VEÍCULOS .......................................................................................134
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................141
REFERÊNCIAS.......................................................................................................143
APÊNDICE..............................................................................................................146
11
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Modelo básico de motivação..................................................................................38
Figura 2: Fenômeno de intercâmbio da motivação............................................................ ..43
Figura 3: Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.....................................46
Figura 4: Esquema representativo da teoria ERG.................................................................48
Figura 5: Contraste entre as abordagens de Maslow e Alderfer...........................................48
Figura 6: Comparação dos pontos principais das teorias X e Y, de Douglas.......................50
Figura 7: Motivação dos quadros o peracionais..................................................................51
Figura 8: Etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade.......52
Figura 9: Ciclo Motivacional com frustração ou compensação.............................................55
Figura 10: Esquema para visualizar o clima organizacional..................................................68
Figura 11: Determinantes do clima organizacional................................................................69
Figura 12: Tipos de poder e seus relacionamentos...............................................................73
Figura 13: Duas dimensões do estilo de liderança................................................................73
Figura 14: Organograma da Superauto.................................................................................80 Gráfico 1: Quanto ao gênero dos funcionários da Superauto...............................................84
Gráfico 2: Quanto a idade dos funcionários da Superauto....................................................86
Gráfico 3: Quanto a escolaridade dos funcionários da Superauto........................................87
Gráfico 4: Quanto ao estado civil dos funcionários da Superauto ........................................88
Gráfico 5: Quanto a função dos funcionários da Superauto..................................................89
Gráfico 6 : Quanto ao tempo que o funcionário trabalha na empresa....................................90
Gráfico 7: Município onde residem os funcionários da Superauto........................................91
Gráfico 8: Gosto do cargo que exerço dentro da organização..............................................92
Gráfico 9: A empresa proporciona oportunidades de crescimento.......................................93
Gráfico 10: considero bom o meu ambiente de trabalho.......................................................95
Gráfico 11: Percebo inveja entre os colegas.........................................................................96
Gráfico 12: Espero por melhorias..........................................................................................97
Gráfico 13: Sinto orgulho e satisfeito por trabalhar aqui.......................................................99
Gráfico 14: Posso debater minhas idéias com os demais...................................................100
Gráfico 15: As reuniões apresentam resultados práticos....................................................101
Gráfico 16: acesso fácil a outras gerências da empresa.....................................................102
Gráfico 17: Há flexibilidade por parte dos superiores em acatar sugestões para trabalho.103
Gráfico 18: Há colaboração entre os colegas da empresa.................................................105
Gráfico 19: As tarefas do meu setor são feitas por equipe.................................................106
12
Gráfico 20: É fácil lidar com as chefias/relações abertas e diretas.....................................107
Gráfico 21: Posso confiar no que é divulgado pela empresa..............................................109
Gráfico 22: Sei a quem recorrer quando tenho dúvidas......................................................110
Gráfico 23: Relação ao mercado de trabalho/salário está de acordo.................................111
Gráfico 24: Recebo críticas construtivas sobre minhas atividades.....................................113
Gráfico 25: Meu salário é compatível com as atividades que realizo..................................115
Gráfico 26: A diferença de salários entre os funcionários é justa.......................................117
Gráfico 27: A monotonia faz parte do meu dia-a-dia...........................................................118
Gráfico 28: Estou sobrecarregado de tarefas diariamente..................................................119
Gráfico 29: Sou capaz de fazer sacrifícios pelo meu trabalho............................................121
Gráfico 30: Vejo a empresa com otimismo..........................................................................122
Gráfico 31: Sinto-me Seguro neste emprego......................................................................124
Gráfico 32: Preocupo-me com a imagem da empresa........................................................125
Gráfico 33: Conhecimento suficiente para executar minha função ....................................126
Gráfico 34: Trabalho sobre pressão....................................................................................128
Gráfico 35: Há espaço para desenvolver outras habilidades .............................................129
Gráfico 36: Promove treinamentos que possibilitam aprimorar trabalho............................130
Tabela 1: Quanto ao gênero dos funcionários da Superauto................................................84
Tabela 2: Quanto a idade dos funcionários da Superauto....................................................85
Tabela 3: Quanto a escolaridade dos funcionários da Superauto.......................................87
Tabela 4: Quanto ao estado civil dos funcionários da Superauto ........................................88
Tabela 5: Quanto a função dos funcionários da Superauto..................................................89
Tabela 6 : Quanto ao tempo que o funcionário trabalha na empresa....................................90
Tabela 7: Município onde residem os funcionários da Superauto........................................91
Tabela 8: Gosto do cargo que exerço dentro da organização..............................................92
Tabela 9: A empresa proporciona oportunidades de crescimento.......................................93
Tabela 10: considero bom o meu ambiente de trabalho.......................................................94
Tabela 11: Percebo inveja entre os colegas.........................................................................96
Tabela 12: Espero por melhorias..........................................................................................97
Tabela 13: Sinto orgulho e satisfeito por trabalhar aqui.......................................................98
Tabela 14: Posso debater minhas idéias com os demais...................................................100
Tabela 15: As reuniões apresentam resultados práticos....................................................101
Tabela 16: acesso fácil a outras gerências da empresa.....................................................102
Tabela 17: Há flexibilidade por parte dos superiores em acatar sugestões para trabalho.103
Tabela 18: Há colaboração entre os colegas da empresa.................................................104
Tabela 19: As tarefas do meu setor são feitas por equipe.................................................105
Tabela 20: É fácil lidar com as chefias/relações abertas e diretas.....................................107
13
Tabela 21: Posso confiar no que é divulgado pela empresa..............................................108
Tabela 22: Sei a quem recorrer quando tenho dúvidas......................................................109
Tabela 23: Relação ao mercado de trabalho/salário está de acordo.................................111
Tabela 24: Recebo críticas construtivas sobre minhas atividades.....................................113
Tabela 25: Meu salário é compatível com as atividades que realizo..................................114
Tabela 26: A diferença de salários entre os funcionários é justa.......................................116
Tabela 27: A monotonia faz parte do meu dia-a-dia...........................................................118
Tabela 28: Estou sobrecarregado de tarefas diariamente..................................................119
Tabela 29: Sou capaz de fazer sacrifícios pelo meu trabalho............................................121
Tabela 30: Vejo a empresa com otimismo..........................................................................122
Tabela 31: Sinto-me Seguro neste emprego......................................................................123
Tabela 32: Preocupo-me com a imagem da empresa.......................................................125
Tabela 33: Conhecimento suficiente para executar minha função ....................................126
Tabela 34: Trabalho sobre pressão....................................................................................127
Tabela 35: Há espaço para desenvolver outras habilidades .............................................129
Tabela 36: Promove treinamentos que possibilitam aprimorar trabalho............................130
14
INTRODUÇÃO
As mudanças que se processam nas organizações em busca da qualidade e
produtividade, agilidade e flexibilidade, têm se caracterizado por um continuo
repensar de estruturas, processos e qualificações e, finalmente, chegam à gestão de
pessoas.
A constatação de que o diferencial competitivo de uma organização, num
ambiente de maior disponibilização de técnicas e tecnologias, ocorrerá a partir do
comprometimento das pessoas, torna o conhecimento de expectativas, motivações,
necessidades e níveis de satisfação dos indivíduos perante a organização,
estratégico para a eficácia organizacional.
Se considerarmos que no atual contexto de mudanças organizacionais o
administrador atua como gerenciador de pessoas e, tais mudanças surtem efeito no
comportamento das pessoas no ambiente e na organização.
Acrescenta-se que, em razão da forma como estão constituídas, tais
organizações dependem, em diferentes graus, dos indivíduos que dela fazem parte.
Cresce, portanto a importância de melhorar a administração dos Recursos
Humanos seja em grandes ou em pequenas organizações. Existe a necessidade
dos profissionais dessa área reconhecer os talentos, pois as pessoas são o
diferencial.
O administrador deve ter estratégias para alcançar o sucesso da organização,
porém, cada vez fica mais evidente que o desempenho de uma empresa está
diretamente ligado às pessoas que contribuem de forma direta ou indiretamente para
esse resultado.
Neste contexto, questões de ordem comportamental adquirem significativa
importância, constituindo-se a motivação para o trabalho um dos mais desafiantes
temas para pesquisa. Face a esta constatação, o estudo do comportamento tem
despertado interesse de diferentes profissionais e acadêmicos.
Estar motivado preliminarmente pode ser compreendido como o mesmo que
ter interesse, entusiasmo, dispor de vontade para fazer algo.
Acredita-se que o principal desafio das organizações é desenvolver novas
maneiras de gerenciar pessoas, pois os esforços daqueles que as administram
concentra-se em atingir objetivos, no desenvolvimento e na sobrevivência da
organização.
15
Concorrem para que sejam obtidos tais resultados a intervenção dos
indivíduos participantes deste contexto, movidos também pela necessidade que têm
de satisfazerem seus próprios objetivos.
Para que os funcionários trabalhem, produzam, alcançando os objetivos,
precisam estar motivados, pois a motivação impulsiona o ser humano a agir de
determinada forma ou, pelo menos, dá origem a uma propensão a um determinado
comportamento específico (CHIAVENATO, 1998, p. 118).
Como decorrência do conceito motivação, em nível individual, surge o conceito
de clima organizacional, considerado como um importante aspecto do
relacionamento entre pessoas e organizações.
Portanto, uma pesquisa do clima motivacional passa, a ser de extrema
relevância para os gestores, que buscam, através da gestão participativa, um fator
que agregue vantagem competitiva as suas organizações.
Esta pesquisa de clima motivacional foi elaborada na empresa Superauto
Veículos, que comercializa veículos semi-novos, localizada em São José – SC e
Florianópolis, onde se vê a necessidade de ter conhecimento do clima motivacional,
para que sua avaliação revele as impressões gerais ou percepções dos empregados
em relação ao seu ambiente de trabalho.
Por fim, destaca-se que este trabalho teve por objetivo responder a seguinte
pergunta: Como está o clima motivacional dos funcionários da Superauto Veículos?
16
1.1 OBJETIVOS
1.1 Objetivo Geral
Avaliar o clima motivacional dos colaboradores da Superauto Veículos dentro
do contexto organizacional.
1.1.1 Objetivos específicos
• Identificar relação (concordâncias e discordâncias) entre as teorias sobre
motivação e as práticas motivacionais da empresa pesquisada;
• Identificar fatores motivacionais que influenciam os colaboradores da
empresa estudada;
• Identificar as expectativas individuais dos colaboradores em relação aos
fatores motivacionais levantados;
• Fazer uma pesquisa do clima motivacional com os colaboradores da
empresa pesquisada;
• Propor ações para melhorar o clima motivacional dentro da empresa;
1.2 JUSTIFICATIVA A elaboração deste trabalho acadêmico é importante, pois através dele
pôde-se compreender a situação do clima motivacional dos funcionários da empresa
Superauto Veículos, a fim de compreender e analisar as questões que giram em
torno das atribuições e competências da área de Recursos Humanos.
O administrador em uma organização tem um papel delineador, pois na
grande maioria das vezes é ele que deve tomar as principais decisões, motivar
funcionários, cobrar dos mesmos, eficiência na prestação dos serviços e avaliar o
rendimento e resultados da empresa em que atua.
O gestor deve ter o perfil adequado ao cargo, ter conhecimento, habilidades e
atitudes, de modo que as funções que serão desempenhadas por ele garantam os
resultados satisfatórios para a organização.
17
Nesse sentido, o momento foi oportuno para se realizar o estudo nas lojas da
Superauto Veículos, empresa que atua no ramo de venda de automóveis seminovos
há mais de 20 anos e possui cerca de 22 funcionários, haja vista que a organização
vê a necessidade de conhecer melhor o clima motivacional de seus funcionários,
para que os gestores possam direcionar melhor suas estratégias.
Este estudo é uma boa oportunidade para detectar os fatores que motivam
os colaboradores, motivos de reclamações e consequentemente rotatividade de
funcionários, pois somente descobrindo as causas é que se pode traçar um
planejamento para amenizá-los. Com esta oportunidade se aproveitada, é possível
desenvolver uma comunicação direta com os envolvidos e conhecer suas
necessidades, com vistas a identificar ações que tragam melhorias.
O trabalho foi realizado no período de março a novembro de 2011, e os
custos foram baixos. O acesso às informações foi permitido, tendo em vista que a
pesquisadora é funcionária da organização, e os gestores tiveram interesse no
desenvolvimento deste estudo.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica que orientará e apoiará a
realização deste trabalho, com a abordagem dos seguintes assuntos: conceito de
administração, administração de recursos humanos, gestão de pessoas, motivação,
clima organizacional e clima motivacional
2.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
Numa época de complexidade, mudanças e incertezas como a que
atravessamos hoje, a administração tornou-se uma das mais importantes áreas da
atividade humana. Segundo Chiavenato (2001, p. 76), “vivemos em uma civilização
onde o esforço coorporativo do homem é a base fundamental da sociedade.”
A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas através das pessoas,
sejam na indústria, nas organizações, serviços públicos, nos hospitais, nas
universidades, ou em qualquer outra forma de empreendedorismo humano, pois a
eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos
comuns depende, principalmente, da capacidade daqueles que exercem função
administrativa (DRUCKER, 1970).
Para Lacombe (2003, p. 48), administração é definida como um conjunto de
objetivos de um grupo de indivíduos, para planejar, organizar, dirigir, coordenar e
controlar seus esforços para atingir um resultado comum.
Segundo Montana e Charnov (2003, p. 3), “administração é o ato de
trabalhar com e por intermédio de outra pessoa para realizar os objetivos da
organização, bem como de seus membros.”
A palavra administração vem do latim ad (direção para tendência para) e
minister (subordinação ou obediência). No entanto a palavra administração sofreu
grandes transformações ao longo dos anos, a tarefa atual da administração segundo
Chiavenato (2001, p. 25) é, “interpretar os objetivos propostos pela organização e
transformá-los em ação organizacional através de planejamento, organização,
direção e controle [...].”
19
Motta (1998) concorda com essa idéia enfatizando que, “Alguém será um
bom administrador à medida que planejar cuidadosamente seus passos, que
organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e souber
comandar e controlar tais atividades.”
Como ressalta Luz (1995, p. 20) “o resultado é necessário e indispensável,
mas a organização, ao perseguir resultados, deve ter a consciência de que é uma
comunidade de trabalho, onde as pessoas são mais importantes do que as
máquinas e os sistemas.”
A administração é o processo dinâmico de tomar decisões, a forma de
administrar uma organização poderá ter relação com alguma teoria das escolas da
administração, que poderá ajudar a entender processos da administração das
organizações (MOTTA, 1998).
O administrador portanto, deve estar focado no futuro para poder, preparar
sua empresa para enfrentar os novos desafios que surgem, seja através de novas
tecnologias, novas condições sociais e culturais, novos produtos e serviços. Além
disso, deve pensar globalmente e agir localmente.
Segundo Chiavenato (2000, p. 14), “para levar sua empresa a excelência o
administrador deve ter espírito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e
possuir um senso de inconformismo sistemático”, pois segundo o autor, somente
assim, o administrador pode conduzir sua empresa a uma situação melhor.
Portanto para entendermos um pouco mais sobre a administração devemos,
estudar as escolas da administração que foram essências para o desenvolvimento
das teorias modernas.
2.2 ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO
As escolas da administração servem para que as empresas possam
entender as questões e os princípios que norteiam o complexo mundo
organizacional, segundo Chiavenato (2001, p. 21) as escolas têm as seguintes
abordagens: clássica, neoclássica, estruturalista, sistêmica, de relações humanas,
contingencial e comportamental. Para o efeito do presente trabalho, considerando
suas características e objetivos foram mais enfatizadas as abordagens de relações
humanas, contingencial e comportamental.
20
2.2.1 Teoria das relações humanas As escolas de Recursos Humanos vêm em 1930 trazer uma nova perspectiva
para o regimento das empresas. Segundo as experiências de Hawthorne e postas
em prática por Elton Mayo, o comportamento humano nas organizações eram
diretamente afetado pelas condições como iluminação do ambiente de trabalho,
fadiga, índice de acidentes no trabalho, seu desenvolvimento veio demonstrar, as
influências dos fatores psicológicos e sociais no final do processo produtivo do
produto (GIL, 2001).
Para Chiavenato (1983, p. 96), “a teoria das Relações Humanas nasceu da
necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida
com a aplicação de métodos rigorosos aos quais os trabalhadores eram
submetidos.”
As principais origens da Teoria das Relações Humanas são as seguintes
segundo Chiavenato (1983, p. 97):
• A necessidade de se humanizar e democratizar a administração,
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da teoria clássica.
• O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual
e suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial.
As recompensas e sanções não econômicas influem significativamente no
comportamento dos trabalhadores e limitam, em grande parte o resultado dos planos
de incentivo econômico, essas recompensas sociais e morais são simbólicas e não
materiais, porém influenciam decisivamente a motivação e o bem estar do
trabalhador (MOTTA, 1998).
A teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente o contexto
social baseado na interação das pessoas no trabalho, pois relações humanas são as
ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Segundo Chiavenato (1983, p. 97), “cada indivíduo é uma personalidade
altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem
mantém contato e é, por outro lado, igualmente bastante influenciado pelos outros”.
21
Para Motta (1998, p. 23), “o homem é apresentado como um ser cujo
comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples mecanicistas, todo
homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e
auto-realização”.
Já Caravantes (1998, p. 56), é enfático em afirmar que:
“a teoria das relações humanas teve o grande mérito de
quebrar, ou pelo menos atenuar, o mecanismo presente na
teoria clássica, como que num movimento pendular, ela
deslocou-se para outro extremo, não mais a estrutura, os níveis
hierárquicos, o alcance do controle e a especialização eram o
objeto de análise mas sim o indivíduo”.
A partir destes resultados, ocorre um despertar para as Relações Humanas
nas empresas, a ênfase nas pessoas teve continuidade com o estudo da abordagem
comportamental, que procura entender e analisar as características do
comportamento dos indivíduos.
2.2.2 Abordagem comportamental
A teoria comportamental teve início com as primeiras experiências de
Hawthorne e veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria
administrativa fazendo com que a ênfase ainda permaneça nas pessoas.
Chiavenato (2000) afirma que a Teoria Comportamental surgiu com um livro
de Herbert A. Simon publicado em 1947 (O comportamento administrativo), onde o
autor desenvolve uma teoria das decisões, salientando que a decisão é muito mais
importante do que a execução que a sucede.
A partir daí, as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde
as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos
frente às situações com que se deparam.
Lacombe e Heilborn (2003), assinalam que na abordagem comportamental, a
definição mais adequada é a seguinte: A administração é o trabalho com o indivíduo
e grupo para a realização dos objetivos da organização, ou seja, os autores
enfatizam que essa abordagem se faz necessários, pois através dela, podemos
22
entender conhecer e melhor interpretar, os funcionários e compreender suas
necessidades, para motivá-los e obter melhores resultados através deles.
Chanov e Montana (2003, p. 26) relatam que “a abordagem comportamental
tem gerado esforços no treinamento e no desenvolvimento de habilidades gerenciais
eficazes, isso criou um estilo mais sofisticado e eficaz da parte dos gerentes no
tratamento com variáveis humanas no local de trabalho”.
Portanto com o estudo da abordagem comportamental, a tônica passou a ser
o homem, o homem integrante e ou participante de um grupo, o que ele pensava,
sentia e como se comportava agora interessava, pois isso de uma forma ou de outra
iria influenciar no processo produtivo. Se antes havia um desequilíbrio, provocado
pela superênfase nos elementos formais da organização, agora o desequilíbrio era
provocado pela superênfase que se passou a dar ao indivíduo. (CARAVANTES,
1998, p. 62),
Para Caravantes (1998, p. 62), “pesquisas efetuadas posteriormente
revelaram que a relação não é tão simples assim, pode ocorrer qualquer tipo de
combinação – moral elevado e baixa produção, moral baixo e alta produção, moral
elevada e produção elevada”, e segundo o autor, o que indica a falta de qualquer
relação fixa e nítida.
Assim sendo, tão importante quando conhecer e entender o comportamento
humano é saber lidar com ele, ou seja, potencializar as motivações e reduzir os
conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.
Para que haja a melhor escolha deve haver uma boa administração, que
poderá ser observada a abordagem contingencial, onde o administrador age de
acordo com as circunstâncias impostas pelos eventos.
2.2.3 Abordagem contingencial Na abordagem contingencial, acredita-se que para cada situação existam
maneiras critérios diferentes para administrar. Entretanto, a empresa depende da
situação do ambiente para poder tomar a melhor decisão para a solução de
problemas.
As relações de interação entre empresas e seus ambientes passaram a
explicar com mais profundidade certos aspectos de estrutura organizacional e dos
processos operacionais utilizados pelas empresas, essa ênfase no ambiente surgir
com o aparecimento da teoria da contingência.
23
Para Chiavenato (1994, p. 22), “para a teoria da contingência, não existe
uma única “melhor maneira” de organizar as empresas, pelo contrario, as
características estruturais das empresas dependem das características ambientais
que as circulam”.
Chanov e Montana (2003) concordam com a idéia enfatizando que “a
abordagem contingencial revela que não há soluções universais para os problemas
da administração, mas que a solução dependerá de cada necessidade específica da
situação”.
A teoria da contingência, portanto enfatiza que não existe um único modelo
para as empresas seguirem, ele deverá escolher a que melhor se encaixar nas
necessidades e características da situação.
Chiavenato (1994, p. 3) pondera que “a teoria da contingência permite uma
grande variedade de abordagens a respeito de seu objetivo de estudo e engloba um
enorme leque de variáveis a serem levadas em consideração”.
Devido aos novos e complexos desafios com que a administração se
confronta, é necessário que a empresa avalie algumas variáveis isoladas do enorme
contexto de variáveis que intervêm. Cada qual com sua natureza, seu impacto, sua
direção e sua importância (CHIAVENATO, 2000).
O ser humano possui uma grande capacidade de se adaptar a novas
circunstâncias e novos desafios, frente às dificuldades que surgem a partir desta
abordagem, a administração de recursos humanos vem auxiliar nas práticas e
métodos a serem utilizados para cada situação vivenciada.
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A sobrevivência e progresso de uma empresa dependem, em grande parte,
de sua capacidade de atrair, selecionar, treinar e posicionar corretamente, no
presente, as pessoas com potencial para atuar, no futuro, na alta administração da
empresa, assumindo responsabilidade e agindo como uma equipe integrada, neste
sentido estudar a administração de recursos humanos torna-se essencial para
entender esse processo.
A administração de recursos humanos é zelar, por meio de variadas formas
de ação, pelas relações humanas da organização (TOLEDO, 1996).
24
Chiavenato (1994, p. 3) afirma que, a administração de Recursos Humanos
é, “o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da
posição gerencial relacionados às pessoas ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento e recompensas e avaliação de desempenho”.
De acordo com Chiavenato (2004, p. 10), “as pessoas podem aumentar ou
reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como
elas são tratadas.”
As empresas de um modo geral são geridas de pessoas que possuem
conhecimentos e habilidades para impulsionar o desempenho da organização,
portanto as empresas dependem das pessoas para atingir seus objetivos. Assim
sendo as empresas tem que aprender a lidar com o capital humano, entendendo seu
comportamento, desenvolvendo estratégias que garantam o conhecimento das
habilidades, da capacidade e a vulnerabilidade dessas pessoas. (CHIAVENATO,
1994, p. 3)
2.3.1 Funções da administração de Recursos Humanos O profissional de Recursos Humanos tem a função de identificar as
características de cada funcionário, pois se entende que cada pessoa tem suas
peculiaridades, portanto esse profissional de RH tem que prover a empresa de
meios de avaliação das pessoas em todos os sentidos.
Dependendo do tipo de atividade da organização, sua estrutura
organizacional, dimensão, nível de desempenho e amadurecimento de sua direção e
especialmente, de sua cultura, o órgão de administração de RH refletirá, nas suas
ações, suas predominâncias de adoção em relação a este ou aquele tipo de
“produto” (TOLEDO, 1996).
Assim, quando o órgão de administração de Recursos Humanos é
particularmente ativo em produzir assessoria, eis algumas de suas ação típicas
segundo Toledo (1996):
• Ser solicitado a fornecer fórmulas para solução de problemas técnicos de
pessoal;
• Interpretar a política de pessoal para a empresa;
• Avaliar programas de outras áreas no que possam afetar asa relações no
trabalho e sugerir ações.
25
No caso dos órgãos orientados predominantemente para serviços encontramos
segundo Toledo (1996):
• Administração de programas de treinamento;
• Administração de programas de desempenho;
• Administração de programas de relações sociais (restaurante assistência
médica etc.).
Quando o produto é pesquisa, segundo Toledo (1996):
• Pesquisa de clima organizacional;
• Acompanhamento de rotatividade (tunover) de pessoal e suas causas;
• Estudo do mercado de salários e benefícios e das práticas de pessoal em
geral etc.
Deve-se enfatizar que a administração de Recursos Humanos tem por
função gerenciar pessoas visando em investir em seu desenvolvimento contínuo,
para que as mesmas tenham uma melhor qualidade de vida no trabalho, portanto é
importante que a área de Recursos Humanos informe e integre as pessoas em sua
missão.
2.3.1.1 Recrutamento e Seleção
Segundo Marras (2000, p. 69) o recrutamento de pessoal tem por finalidade a
captação de recursos humanos interna e externamente á organização com o intuito
de suprir a necessidade da organização no que tange os recursos humanos
necessários para seu desenvolvimento, bem como a realização de suas atividades.
Para Mikovich e Boudreau (2000, p. 162), “O recrutamento é um processo de
identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos
alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.”
O recrutamento envolve um conjunto de atividades para atrair os candidatos
qualificados para a organização. Esse processo abrange a divulgação, oferecendo
ao público de interesse a possibilidade de participar do recrutamento da empresa, o
processo de divulgação de vagas e oportunidades pode ocorrer tanto no ambiente
interno como uma divulgação externa.
Segundo Mikovich e Boudreau (2000, p. 208) após a realização das
atividades de recrutamento, o responsável pelo processo deve iniciar os
procedimentos de seleção do pessoal. Que corresponde coletar e utilizar as
26
informações advindas dos candidatos recrutados, a fim de selecionar os que mais se
adequar no perfil da vaga para o trabalho.
Para enfrentar os novos desafios impostos pelo mundo dos negócios, as
empresas precisam gerar novas capacidades organizacionais. Estas devem ser
decorrentes da redefinição e redistribuição das práticas e funções de RH.
(CHIAVENATO, 1992).
Enquanto o recrutamento de pessoas é uma atividade de atração de
candidatos, divulgação e de comunicação de vagas, e, portanto, é uma atividade
tipicamente positiva e convidativa; a seleção é, ao contrário, uma atividade de
escolha de pessoas, de classificação e de decisão, e, portanto, restritiva e
abstrativa. Assim da mesma forma que o objetivo do recrutamento é abastecer o
processo seletivo; o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais
adequados às necessidades do cargo e da organização (CHIAVENATO, 1999).
Existe uma série de conceitos e definições sobre seleção de pessoal. De
acordo com Chiavenato (1999, p. 92), “Seleção é o processo onde um recrutador
escolhe dentro os candidatos, a pessoa que mais se adequar dentre os candidatos
para a vaga disponível.”
Ivancevich (1995, p. 777) por sua vez concorda com essa idéia enfatizando,
que a, “Seleção é o processo pelo qual uma organização faz a escolha através de
uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcançar os critérios de seleção para
a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.“
Gil (1994), aponta como escolha do método de seleção algumas opções tais
como: análise dos currículos, testes escritos, testes práticos, teste psicológicos,
entrevista e dinâmica de grupo, entre outros.
No entanto para Gil (1994, p. 61) “A tomada de decisão em relação à
contratação é tarefa que se reveste de grande responsabilidade, envolve,
naturalmente, muito de pessoal, todavia, há algumas recomendações que auxiliam
nessa tarefa.”O autor cita ainda:
• É mais importante considerar as realizações do que as credenciais do
candidato;
• Preconceitos de raça, idade e religião devem ser excluídos, pois levam a
ver nos candidatos defeitos inexistentes;
• Candidatos fortes ameaçam gerentes fracos;
27
• Candidatos super-qualificados costumam sentirem-se desmotivados no
trabalho;
• Candidatos finalistas não devem ser dispensados até que o escolhido
aceite definitivamente o cargo.
2.3.1.2 Treinamento
O treinamento envolve um conjunto de atividades com o intuito de promover a
aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que resultem em uma
melhoria de adequação entre as características dos empregados e as exigências
dos papéis funcionais (MIKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 339). Os autores
consideram que o treinamento pode ser visto como uma ferramenta estratégica, pois
aumenta a produtividade e a especialização do trabalho conseqüentemente
aumentando a lucratividade no longo prazo.
Para Marras (2000, p. 146) o treinamento se caracteriza por um “processo de
assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente a execução de
tarefas ou à sua otimização no trabalho”.
Observa-se que o treinamento se estabelece através do desenvolvimento de
qualidades e qualificações dos recursos humanos, influenciando seu
comportamento, habilitando-os a serem mais produtivos e participativos dos
objetivos organizacionais.
Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento
profissional do ser humano na sua organização, e no desempenho das suas funções
além de ser o processo que visa à preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades
e dos conhecimentos dos funcionários de uma organização. Para Marras (2001, p.
145), “treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente
à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”.
Robbins (2002, p. 469) coaduna com essa idéia enfatizando que, “a maioria
dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas
dos funcionários”.
Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o
profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado terá uma
28
motivação maior e o seu resultado na execução das tarefas será maior e mais
produtivo, conseqüentemente a maior produtividade do empregado poderá contribuir
efetivamente para os resultados da organização.
Robbins (2002, p. 241) aborda ainda que “um dos motivos para a crescente
importância do treinamento é devido à competição intensificada, as mudanças
tecnológicas e a busca de aumento da produtividade estão aumentando as
demandas de qualificação dos funcionários”.
Marras (2001, p. 148), define os objetivos específicos do treinamento como
sendo:
• Formação Profissional: que tem como base, elevar o conhecimento do
profissional à sua profissão, para elevar o seu desempenho nas suas
atividades;
• Especialização: oferece a oportunidade do empregado de treinamentos
voltados a uma área de conhecimento específico;
• Reciclagem: é a oportunidade de se atualizar dos conhecimentos já
aprendidos na sua rotina de serviço. (MARRAS, 2001, p. 148).
2.3.1.3 Avaliação do treinamento
Segundo Marras (2001, p. 159) a avaliação de treinamento, “tem por
finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente aquilo que foi
planejado e esperado pela organização”.
Entende-se, portanto que este processo finaliza o processo de treinamento,
pois ele busca avaliar os resultados obtidos e compará-los com os objetivos que a
empresa buscou com a implantação do treinamento, os resultados nem sempre
podem ser satisfatório, porém o processo de treinar pessoas pode ser considerado
essencial para o bom desenvolvimento do trabalho individual e ou em grupo dos
funcionários.
2.3.2 Missão da administração de Recursos Humanos
29
A missão inicial dos recursos humanos, segundo Toledo (1992), era
“predominantemente servir de “amortecedor” das insatisfações de pessoal e ser um
órgão técnico-administrativo relativamente isolado da direção da empresa”. Passa a
ser encarada como atividade contribuidora para a modernização constante das
organizações como um todo.
Ribeiro (2005) enfatiza que “a área de recursos Humanos deve ser
responsável por ajudar as pessoas a alcançar seus objetivos e realizar suas missões
tornando-a competitiva”.
Ribeiro (2005) ainda afirma que a missão de Recursos Humanos baseia-se em:
• Prover qualificação profissional dos Recursos Humanos da empresa;
• Assegurar o bom relacionamento entre empregado e a empresa;
• Dimensionar e planejam as necessidades de pessoal, para atender os
objetivos da empresa.
Administrar pessoas exige uma dinâmica própria que envolve tecnologia de
administração de Recursos Humanos e capacidade perceptiva de compreender e
prever comportamentos que podem gerar conflitos, a gestão de pessoas tem por
objetivo administrar certos conflitos e torná-los o menos dominante possível.
2.4 GESTÃO DE PESSOAS
As mudanças que se processam nas organizações em busca da qualidade e
produtividade, agilidade e flexibilidade, têm se caracterizado por um contínuo
repensar de estruturas, processos e qualificações e, finalmente, chegam à gestão de
pessoas.
Gil (2002, p. 17) conceitua a gestão de pessoa como sendo a função
gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o
alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
A constatação de que o diferencial competitivo de uma organização, num
ambiente de maior disponibilidade de técnicas e tecnologias, ocorrerá a partir do
comprometimento das pessoas, torna o conhecimento de expectativas, motivações,
30
necessidades e níveis de satisfação dos indivíduos perante a organização,
estratégico para a eficácia organizacional (LUZ, 1995).
Segundo Chiavenato (1999, p. 4), “a gestão de pessoas é uma área muito
sensível à mentalidade e posturas que predominam nas organizações”, ela é
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a estrutura
organizacional, a cultura que existe em cada organização, as características do
contexto ambiental, a tecnologia utilizada nos processos internos e uma infinidade
de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 1999, p. 4)
2.4.1 Desafios da gestão de pessoas
Ao longo do tempo, as empresas vêm buscando formas de estabelecer
vantagem competitiva diante dos seus concorrentes. Nesta era de economia digital,
da internet e do comércio eletrônico, o relacionamento entre a organização e suas
empresas fornecedoras e clientes, o comportamento das pessoas e a gestão de
capital intelectual, representam novos conceitos que vieram transformar a tradicional
administração de recursos humanos.
Segundo Tachizawa, Ferreira e fortuna (2001, p. 21), “Captar e compreender
as principais tendências que estão se delineando para os próximos anos é tão vital
para a gestão de pessoas quanto administrar os problemas do dia-a-dia.” Uma
gestão de pessoas desatrelada da realidade presente pode tropeçar em obstáculos
mais imediatos e comprometer a sobrevivência da organização.
Em contrapartida, a gestão de pessoas que não procure antever o amanha
pode ser apanhada de surpresa pelas transformações que venham a tingir os
fornecedores, os clientes, a competição do mercado e o ambiente como um todo,
impedindo assim a organização de reagir de forma eficaz (TACHIZAWA; FERREIRA
e FORTUNA, 2001). Chiavenato (1996, p. 36) ressalta ainda que “o mundo moderno
se caracteriza por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação,
conhecimento, serviços, ênfase nos clientes, produtividade, qualidade e
competitividade”.
Assim sendo essas mudanças, surtem efeito no comportamento das pessoas,
no ambiente e na organização. Colocar-se acima das turbulências do mercado e
31
enxergar as transformações mais amplas que ocorrem no ambiente, é fundamental
para os gestores das organizações (TACHIZAWA, FERREIRA E FURTUNA, 2001).
Ultimamente, iniciativas e decisões se tornaram elementos fundamentais para
o sucesso duradouro de muitas organizações, tais como, programas relacionados à
qualidade de vida, otimização dos processos, competência, liderança. Diante dessas
iniciativas está à forma como a empresa se comporta perante o mercado, da forma
como elas conseguem desenvolver aptidões, competências e a forma com que
definem seus objetivos e metas e as pessoas que a compõe (ULRICH, 2000).
Em função disto, os gerentes de RH devem não somente conhecer o mercado
de atuação, mais também os aspectos culturais que giram em torno de todo o
processo acerca da globalização. Tachizawa, Ferreira e Fortuna, (2001, p. 11)
coadunam com essas afirmações quando ressaltam que “a organização que
trabalha em sintonia com as mudanças em curso, tem a vantagem adicional do
impulso a seu favor, e multiplica suas possibilidades de êxito”.
Essa capacidade de sintonia com o ambiente maior pode vir a ser o principal
diferencial competitivo de organizações, num mercado em transformação, é a
diferença entre deixar-se levar pelas mudanças e interagir com elas. Buscando
assim, influenciar o próprio processo de renovação do ambiente, papel este a ser
desempenhado pelos gestores (TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA, 2001).
Segundo Gil (2001, p. 220), “outro fato importante é a participação dos
gestores de RH, ao desempenharem o papel de liderança”. Num contexto de gestão
de pessoas, requer que as mesmas desempenhem papeis de colaboradores, e não
mais como subordinados, pois se requer adesão de objetivos comuns à empresa,
políticas e missão da organização.
De acordo com Lacombe (2005), “O modelo de gestão da organização
tenderá a pautar-se por valores, e não por regras e papeis, enfatizando-se o
aprendizado e o aperfeçoamento contínuos”. A organização assimilará conceitos
como sistemas flexíveis e procedimentos adaptativos, ampla delegação no processo
de tomada de decisões, múltiplos fluxos de comunicação em todas as direções com
base nas tecnologias da informação, recursos humanos de múltiplas habilidades
cumprindo tarefas variáveis, autodefinidas e quase sempre autocontroladas
(TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 25).
Contudo, Tapscott (1997) afirma que “a abertura dos mercados mundiais tem
provocado significativas mudanças em inúmeras organizações, levando os gestores
32
a efetivar a reestruturação em quase todos os setores” com os mercados e seus
protagonistas mudando constantemente, não existe mais a possibilidade de as
organizações estabelecerem uma vantagem competitiva duradoura (TOLEDO, 1996,
p. 27).
Sendo assim, se as pessoas desenvolvem habilidades, aptidões,
diferenciadas uma das outras e estas possuem capacidades de desempenho
distintas, deve-se compreender a sua atuação e comportamento tanto no ambiente
interno quanto no externo. Alguns dos maiores desafios que gestão de pessoas tem
para superar são os fatores que rondam o ambiente organizacional, como
comportamento humano nas organizações, cultura organizacional, clima
organizacional, teoria x e y, motivação e liderança. (TOLEDO, 1996, p. 27).
Toda organização, deve acompanhar a evolução da sociedade, passa isso
deverá existir mudanças constantes, mudanças estas que buscam desenvolvimento
organizacional, porém geram conflitos que precisam ser administrados com
inteligência.
De acordo com Gil (2001), “a gestão de pessoas tem como objetivo ajudar a
alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar os desafios que
surgirem”. Portanto, o profissional de gestão de pessoas deve atuar como agente de
mudanças, assumindo novas responsabilidades dentro da organização, agregando
valor aos empregados, aos clientes e a empresa, mantendo sempre o
comportamento ético e responsável. (GIL, 2001).
2.4.2 A organização como um sistema social
Num marco de referência para a compreensão do comportamento
organizacional somos obrigados a chegar a um meio termo entre encarar a
organização, como um modelador de seus membros exercendo total poder entre
eles, e considerar o indivíduo como possuidor de completa liberdade para perseguir
objetivos particulares dentro da empresa. Ambas as posições não deixam de conter
algumas verdades, mais nenhuma das duas é exata. (DUBIN, 1971, p. 60).
Comecemos considerando a organização como unidade completa mais ou
menos auto-limitada, a unidade seja ela referente a uma firma comercial, a uma
igreja, tem objetivos limitados e os cumpre organizando as atividades de seus
33
membros. Esta movimentação de atividades individuais com propósitos definidos é o
que chamamos de organização formal. (DUBIN, 1971, p. 60).
Organizar as pessoas numa unidade produtiva é tarefa das mais complexas,
podendo observar dois aspectos fundamentais nesta tarefa. A primeira e mais
simples é, o delineamento da estrutura formal da organização e este será revelado
no regulamento interno, nos procedimentos rotineiros e no funcionamento do
fluxograma das atividades diárias. O segundo aspecto, que pretende alcançar a
unidade produtiva da organização, relaciona-se com o indivíduo e com a
personalidade dos membros da empresa. (DUBIN, 1971, p. 61).
Dubin (1971, p. 61), é enfático em afirmar que “as pessoas não são
máquinas, elas se empenham e se motivam, reagem a variadas maneiras ao
ambiente que as cerca e aos indivíduos que povoam esse ambiente”. Segundo
ainda o autor, “da mesma forma que podem se dedicar seus melhores esforços ao
progresso da organização, podem também com igual entusiasmo trabalhar no
sentido predatório, procurando sabotar os objetivos da empresa”.
2.4.2.1 Comportamento humano nas organizações
Segundo Davis e Newstrom (1992, p. 6), “embora as relações humanas
tenham existido desde o início dos tempos, a arte e a ciência de se tentar lidar com
eles em organizações complexas são relativamente novas”.
No começo, as pessoas trabalhavam sozinhas ou em grupos tão pequenos
que suas relações de trabalho poderiam ser facilmente resolvidas. O interesse inicial
sobre as pessoas no trabalho foi despertado por Frederick W. Taylor nos Estados
Unidos no começo de 1900, ele é frequentemente chamado de “pai da
administração científica”, e as modificações que ele trouxe para a administração
desbravaram o caminho para o desenvolvimento posterior do comportamento
organizacional como um todo. Ele assinalou que assim como existe uma melhor
máquina para o trabalho, também existem maneiras melhores de executarem suas
atividades. (DAVIS e NEWSTROM, 1992, p. 6).
Na mesma perspectiva, Kanaane (1999, p. 71) afirma que “o comportamento
humano nas organizações nada mais é que o estudo e a aplicação do conhecimento
sobre como as pessoas agem dentro das organizações”. É, portanto, a ferramenta
34
humana para o benefício do homem, ele se aplica amplamente ao comportamento
das pessoas em todos os tipos de organizações tais como negócios, governo,
escolas e organizações de serviços.
Para Davi e Newstron (1996, p. 10), “quando a administração leva em conta o
comportamento organizacional, o faz tentando desenvolver um melhor empregado,
como também querendo desenvolver uma pessoa melhor em termos de crescimento
e realizações”.
Já Hatakeyama (1995, p. 145) sustenta: “onde quer que estejam às
organizações existirá sempre a necessidade de compreender o comportamento
organizacional, e este está diretamente relacionado com o comportamento gerencial
nas organizações”.
Hatakeyama (1995, p. 7) enfatiza que:
Há de se considerar as influências da cultura, tanto em seu aspecto social, quanto nas condições estabelecidas pela própria organização, como fator fundamental na determinação das diversas concepções sobre o trabalho, as empresas no geral tem culturas organizacionais diferentes, isso tende a influenciar direta ou indiretamente no comportamento decisório do gestor [..] (HATAKEYAMA, 1995, p. 7).
As organizações, portanto, nada mais são que um sistema, que por sua vez
possui vários elementos, sejam eles estrutura, tecnologia, ambiente, pessoas enfim,
todos estes se influenciam mutuamente, esses elementos influenciam as atitudes
das pessoas, afetam as condições de trabalho e promovem competições por
recursos e poder. Portanto torna-se imprescindível conhecer primeiramente o
comportamento das pessoas para, então, perceber e avaliar seu nível motivacional.
(CHIAVENATO, 1999).
2.5 MOTIVAÇÃO
O fracasso de muitas organizações atualmente, não está na falta de
conhecimento tecnológico, mais sim na maneira de lidar com os colaboradores, isto
acontece porque muitas organizações ainda não acreditam na importância do
significado da motivação dentro do contexto organizacional.
35
De acordo com Bergamini (1997, p.19) “antes da Revolução Industrial, a
principal maneira de motivar consistia no uso de punições, com a Revolução
Industrial foram feitos investimentos cada vez mais pesados com objetivo de terem
recompensadores retornos”.
As pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões, os motivos
humanos variam de pessoa para pessoa, o que determina uma significa diferença
individual de comportamento, não somente em termos de metas e propósitos, como
também na intensidade de comportamento característica de cada um em buscar
atingir esses objetivos (BERGAMINI e BERALDO, 1988, p. 29).
Segundo Chiavenato (1999), “com a Teoria das Relações Humanas passou-
se a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas”. Embora
este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento
humano, a ele é dada tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as
necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto
pessoais como organizacionais (CHIAVENATO, 1999).
2.5.1 Conceito
Para Bergamini (1997, p. 54), “Motivação é um aspecto intrínseco às
pessoas, que ninguém pode motivar ninguém. A motivação passa a ser entendida
como fenômeno e comportamental único e natural e vem da importância que cada
um dá ao seu trabalho, do significado que atribuído a cada atividade desse trabalho
e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de auto-estima e de auto-
identidade”.
Vergara (2000), concorda enfatizando que “ao avaliar as diferentes respostas
dos indivíduos frente a determinadas tarefas, define que a motivação é
absolutamente intrínseca, isto é, está dentro do indivíduo, nasce de nossas
necessidades interiores”.
De acordo com Gil (2001, p. 203), “Os motivos é que impulsionam e mantêm
o comportamento dos indivíduos, são por assim dizer, as molas da ação”.
Já Moscovici (1996, p. 77) afirma que, “a motivação humana é constante,
infinita, flutuante e complexa, o indivíduo é um todo organizado e integrado. O
36
indivíduo como um todo se motiva, e não apenas parte dele, e a satisfação,
consequentemente, atingem o indivíduo”.
Segundo Chiavenato (2000, p. 126), “ a administração científica e de Taylor e
de seus seguidores baseava-se na concepção de homo economicus, segundo o
qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente por dinheiro e pelas
recompensas salariais e materiais do trabalho”.
Chiavenato (2000, p. 126) afirma ainda que “a experiência de Hawthorne ,
teve o mérito de demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial, esmo
efetuado em bases justas ou generosas não é o único fator decisivo na satisfação do
trabalhador dentro da situação do trabalho”
Da mesma forma Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a atenção
para a nova teoria da motivação antagônica à do homo economicus, o ser humano é
motivo, não por estímulos econômicos e salariais mais por recompensas sociais,
simbólicas e não materiais (CHIAVENATO, 2000, p. 126).
De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa agir de
determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um
comportamento específico, este impulso à ação pode ser provocado por um estímulo
externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos
processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO, 1998, p. 76).
Não se pode tratar da mesma forma todas as pessoas, cada uma possui
comportamento diferentes, decorrentes de motivações diferentes, dentro e fora das
organizações. Essa diversidade de interesses permite aceitar, de forma
razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas
razões. (BERGAMINI, 1993, p. 62).
A criatividade estaria muito relacionada aos aspectos motivacionais, o que
realmente distingue as pessoas criativas é uma motivação intrínseca para o
trabalho, a questão da motivação para o trabalho é um dos assuntos centrais das
teorias organizacionais para o processo criativo (TERRA, 1994).
Bergamini (1993, p. 54), afirma que “cada pessoa exerce com naturalidade
seu poder criativo, buscando o seu próprio referencial de auto-estima”, a motivação,
portanto é considerado atualmente como um aspecto intrínseco as pessoas, ou seja,
ninguém pode motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o trabalho
depende do sentido que se da a ele. (BERGAMINI, 1993, p. 54)
37
Para Heller (2001, p. 28), “a arte de motivar pessoas começa com a
descoberta de como influenciar o comportamento de cada uma delas, motivação é a
força que nos estimula a agir, com isso aumentam as oportunidades de alcançar os
resultados esperados pela empresa”.
Segundo Bergamini e Beraldo (1988, p. 29), “a motivação é o fenômeno
humano responsável pelo dinamismo do individuo nas situações que vivencia, e nele
determina um movimento de evoluir do menos para mais, de amadurecer
pessoalmente e estar sempre exibindo um comportamento”.
De acordo com Chiavenato (1998, p. 76), “as pessoas são diferentes no que
tange a motivação, as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo
diferentes padrões de comportamento”. As necessidades, os valores sociais e as
capacidades podem variar no mesmo indivíduo conforme o tempo, apesar de todas
as diferenças que podem ocorrer, o processo que dinamiza o comportamento é mais
ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras embora os
padrões de comportamento variem o processo do qual resultam é, basicamente, o
mesmo para todas as pessoas, neste sentido existe três premissas segundo
Chiavenato (1998, p. 76), que explicam o comportamento humano:
• O comportamento é causado , ou seja, existe uma causalidade do
comportamento, tanto a hereditariedade como o meio ambiente influi
decisivamente no comportamento das pessoas;
• O comportamento é motivado , ou seja, há uma finalidade em todo
comportamento humano, o comportamento não é casual nem aleatório,
mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo;
• O comportamento é orientado para objetivos , ou seja, em todo
comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade,
uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do
comportamento.
Para Chiavenato (1998, p. 77), a motivação das pessoas depende
basicamente das três variáveis descritas no modelo básico de motivação exposto
abaixo:
38
Figura 1 – Modelo básico de motivação
Fonte: Chiavenato (1999, p. 77)
Embora o modelo básico de motivação acima seja o mesmo para todas as
pessoas o resultado poderá variar indefinidamente, pois depende da percepção do
estímulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo), das
necessidades (que também varia conforme a pessoa) e da cognição de cada pessoa
CHIAVENATO (1998, p. 77).
Para Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 86), a motivação se refere às
forças dentro de uma pessoa responsáveis pelo nível, direção e persistência do
esforço despendendo no trabalho. O nível é a quantidade de esforço que a pessoa
emprega, isto é, quão duro trabalha, (por exemplo, pouco ou muito) direção é o que
a pessoa opta por fazer quando está face a um grande numero de alternativas
possíveis, (isto é se vai empregar o esforço visando à qualidade ou à quantidade do
produto) persistência se refere há quanto tempo à pessoa continua numa
determinada ação (por exemplo, desiste se está difícil, ou continua tentando).
(SCHERMERHORN; HUNT e OSBORN, 1999, P. 86)
Para Chiavenato (1998, p. 76), existem três fatores que determinam em cada
indivíduo a motivação para produzir, são eles:
• Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingirem objetivos;
• A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos
seus objetivos individuais;
Estímulo (causa)
NECESSIDADES (desejo) Tensão
desconforto
Objetivo
39
• A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade,
à medida que acredita poder influenciá-lo; (CHIAVENATO, 1998, p. 76)
É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que este tem
sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivação é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a
uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação ser
provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado
internamente nos processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO, 1999).
Maximiano (2000, p. 297), ressalta que “o estudo da motivação é
extremamente importante para compreender os mecanismos que movimentam as
pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou
improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização e da administração”.
A teoria das relações humanas constatou a existência das necessidades
humanas básica. Para Chiavenato (2000, p. 128), “o comportamento humano é
determinado por causas que às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle
do homem”. Essas causas são chamadas de necessidades e motivos, no qual
Chiavenato (2000, p. 128) é enfático em afirmar que “são forças conscientes ou
inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento, a motivação
se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e
que é dirigido em direção aos objetivos” podendo assim satisfazer essas
necessidades.
O homem é considerado um animal dotado essencialmente de necessidades,
que se alteram constantemente e se sucedem em conjunto ou mesmo isoladamente.
Satisfeita uma determinada necessidade, surge então outra em seu lugar, contínua e
infinitamente, portanto as necessidades motivam o comportamento humano dando-
lhes direção e conteúdo. (CHIAVENATO, p. 128).
Segundo Marras (2000, p. 277), existem três ações básicas que o Recursos
Humanos deve implementar para trabalhar o campo motivacional:
• Estimular os trabalhadores a trabalhar e atingir seus objetivos pessoais e
profissionais;
• Não desmotivá-los com ambientes, condições ou políticas inadequadas;
• Propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas a ponto de permitir;
40
• Atingir um nível médio de qualidade de vida muito próximo do desejado.
2.5.2 Motivação nas organizações Por motivação geralmente entendemos os mecanismos interiores do
indivíduo que sustentam sua contínua atividade como ser humano. Esta definição
imediatamente provoca três indagações fundamentais segundo Dubin (1971, p. 84):
• Onde estão localizados estes mecanismos?
• O que fornece ao indivíduo a direção específica para suas opções ou
atividades particulares?
• Como o conteúdo específico das razões particulares do indivíduo penetra
no seu íntimo?
Uma das mais antigas tradições em psicologia identifica a motivação com
instintos e tendências hereditárias. Esta frase segundo Dubin (1971, p. 85),
soluciona as três indagações acima propostas pelo mesmo autor:
• Onde? – Os mecanismos da motivação estão localizados através de todo
o tecido corporal;
• O que? – Os mecanismos são respostas psicológicas automáticas a
estados de tensão do organismo, esses mecanismos funcionam para
reduzir estas tensões independentemente de se apenas elas surgiram
dentro ou fora do corpo humano;
• Como? – Estes mecanismos são herdados pelo indivíduo segundo a
evolução histórica das gerações.
Segundo Dubin (1971, p.85), “o desejo de alimentar-se ou de fazer sexo é
estimulado por mecanismos celulares quando as células estão sentindo privações, a
solução a esta privação ou tensão é a pratica de determinados atos que reduzam a
tensão e acabem com a privação”.
Há duas importantes limitações na motivação instintiva, observamos que
desejos específicos como sexo e alimento resultam de amplas variações de
41
comportamento para que sejam satisfeitos. As pessoas em cada parte do mundo
comem diferentes espécies de alimentos, preparados de maneiras diversas e
empregando utensílios de totalmente diferente. Mesmo quando esfomeados, alguns
indivíduos não ingerem certos alimentos, pois são proibidos pelos costumes
vigentes. Observamos também que determinadas pessoas podem ser treinadas,
instruías, condicionadas e ate coagidas a alterarem sua dieta diária por exemplo.
(DUBIN, 1971, p. 85).
Estas duas constatações sobre a variação da satisfação de idênticos desejos
e da possibilidade de mudar as fontes de satisfação para os mesmos indivíduos,
dirige nossa atenção para uma importante observação, devemos portanto, encarar a
motivação como forma de intercambio entre o indivíduo e o ambiente social em que
convive. (DUBIN, 1971, p. 85)
O ambiente social dá ao indivíduo escalas de preferência e de valores que os
constituem nas metas em direção as quais, os desejos instintivos se orientam. Além
disso, o ambiente social é a fonte das normas de comportamento que traçam, a linha
divisória entre o bem e o mal, o certo e o errado, o legítimo e o ilegítimo. Valores e
normas brotam do ambiente social e ambos são roteiros importantes para a
canalização de necessidades intrínsecas do indivíduo. (DUBIN, 1971, p. 85)
Outra parte do intercâmbio é o grau ate o qual a pessoa se ajusta e se
conforma às expectativas correntes da sociedade ou contra elas se rebela. O
comportamento que se ajusta é obrigado a aceitar a continuada existência do
sistema social de que emanam as normas e os valores, sendo assim, as rebeliões
contra o sistema em vigor podem ameaçá-lo. (DUBIN, 1971, p. 85)
Assim, em troca dos valores e normas que incorporou ao comportamento, o
individuo devolve ao sistema social sua lealdade e adesão na forma de trabalho,
com o objetivo de alcançar as expectativas que dele espera a sociedade.
Chegando neste ponto, a uma nova concepção de motivação que igualmente
admite as três indagações anteriormente feitas segundo Dubin (1971, p.85), porém
as responde já num outro estágio:
• Onde? – Além dos impulsos psicológicos localizados através de todo o
tecido corporal, existem centralizados na mente, mecanismos emocionais
e racionais que agem no sentir e no escolher uma dentre diversas
alternativas de comportamento disponíveis;
42
• O que? – Além dos mecanismos automáticos que respondem por estados
de tensão, existem mecanismos racionais e emocionais que respondem
pelas condições do ambiente social que minimizem as exigências rígidas
dos valores e normas recebidos do ambiente social e que devem ser
cumpridos pelo indivíduo bem ajustado;
• Como? – Além dos mecanismos hereditários, existem preferências
socialmente discerníveis entre objetivos e normas de comportamento e os
meios de atingi-los.
Quando concebemos a motivação como o intercâmbio entre o indivíduo e seu
ambiente social descobrimos a fórmula que nos dá a chave da compreensão do
significado da motivação nas organizações empresariais. Agora faz sentido falar em
“soldados motivados para a luta”, ou em “executivos jovens e motivados, ou ainda
em “operários motivados para o trabalho”. Em cada caso estamos falando de
alguém inserido, encravado num sistema social, numa organização. (DUBIN, 1971,
p. 85)
A figura abaixo representará as características do intercâmbio da motivação
organizacional, segundo Dubin (1971, p. 86). Para o autor este intercâmbio entre
pessoas e organização ocorre no começo e no fim de um ato organizacionalmente
relevante:
43
Figura 2 – fenômeno de intercambio da motivação
MOTIVAÇÃO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL CONSIDERADO COMO UM FENÔMENO DE INTERCÂMBIO
AÇÃO INICIADORA
METAS (VALORES) ORGANIZAÇÃO PADRÕES DE COMPORTAMENTO INDIVÍDUO (NORMAIS) EXPECTATIVA DE CONFORMIDADES AÇÃO AVALIADORA DESEMPENHO ADEQUADO ORGANIZAÇÃO DESEMPENHO INADEQUADO INDIVÍDUO RECOMPENSAS CASTIGOS
Fonte: Dubin (1971, p. 87).
No inicio de um ato o indivíduo “recebe” da organização algumas
informações sobre os objetivos (valores) a serem alcançados e em direção aos
quais o comportamento deve ser orientado, e padrões (normas) através dos quais
ele distinguira as diversas atitudes com que se defrontará para o bom cumprimento
de sua missão. Elas serão certas ou erradas, segundo a moral ou imorais, neste
ponto a pessoa dará a organização uma razoável expectativa de que se conformará
aos objetivos definidos e as normas que governam seus passos no
empreendimento. (DUBIN, 1971, p. 87).
Portanto, quando a ação é completada, aparece o resultado, de êxito ou
fracasso, da avaliação desses resultados segundo Dubin (1971, p. 87), “ a
organização coloca na posição de premiar seus membros ( com aumento dos seus
vencimentos, reconhecimento público, promoção etc.), pelo êxito obtido ou de puni-
los (com demissão, reprimenda, suspensão dos serviços etc.), pelo fracasso”.
O último estágio nesse duplo intercâmbio, entre a organização e o indivíduo é
a paga em prêmios ou castigos, Dubin (1971, p.87), afirma que “um exame de
44
literatura existente sobre motivação torna claro que a maior parte da atenção
analítica se concentra nesta fase característica da motivação”.
Podemos chamar esses pagamentos de incentivos, e é geralmente aceito
que no controle dos incentivos e no tipo de recompensas e punições, a
administração exerce o controle sobre a motivação. Contudo não devemos
subestimar o fato de que tais estímulos são o elo final de uma cadeia de
relacionamentos entre a organização e o indivíduo, segundo Dubin (1971, p.87), “o
controle da motivação dos membros da organização é também, e talvez de modo
mais duradouro alcançado ao serem inculcados valores e normas organizacionais
como base para o desempenho individual”.
Para Hampton (1992, p. 155), “independentemente do autoritarismo da
instituição, esta tem de satisfazer às ambições e às necessidades de seus membros
e fazê-lo tomando em consideração sua capacidades como indivíduo”. Portanto os
funcionários serão motivados a esforçar-se na execução de suas tarefas
organizacionais se puderem, ao mesmo tempo em que contribuem, satisfazer suas
necessidades.
2.5.3 Teoria das necessidades de Maslow
Segundo Lopes (1980, p. 34), Abraham Maslow, foi o primeiro a relacionar as
necessidades humanas num quadro teórico abrangente na sua teoria da motivação
humana baseada numa hierarquia das necessidades humanas básicas.
Em uma primeira visão, poderíamos dizer que o indivíduo tem necessidades
viscerogênicas e necessidades psicogênicas. As primeiras são as inatas, ou seja,
fome, o oxigênio, a sede, o sexo, a segunda são as aprendidas, como por exemplo,
o poder, o reconhecimento o amor (RODRIGUES 2008, p. 40 Apud TREWATRA E
NEWPORT, 1979).
Amplamente divulgada e conhecida, a teoria da hierarquia das necessidades
de Maslow, (1954) tem sido aceita como estrutura conceitual no estudo da
motivação humana, nas situações variadas de vida no lar, no trabalho e na
sociedade. (MOSCOVICI, 1996, p. 76).
Estudos empíricos feitos por F.Herzberg (1968) e outros, no contexto
industrial, têm sido relacionados ao modelo de Maslow, num esforço de integração
45
de descobertas e conhecimentos para compreensão da motivação humana no
trabalho. (MOSCOVICI, 1996, p. 76).
Segundo Moscovici (1996, p. 76), “o modelo de Maslow, precisa ser colocado
em suas devidas proporções conforme a concepção do autor. Este caracterizou as
necessidades básicas como um dos aspectos de sua teoria de motivação humana.”
Se esta feição, de modelo parcial não for claramente indicada e compreendida, a
validade da pirâmide motivacional poderá ser seriamente questionada.
(MOSCOVICI, 1996, p.76).
Chiavenato (1994, p. 168), coloca que, para Maslow as necessidades
humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influenciação do
comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e
recorrentes, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas.
Moscovici (1996, p. 77), afirma que “Maslow concebe as necessidades
básicas por categoria em uma hierarquia e predomínio relativo, das quais as
necessidades fisiológicas são primordiais”. Quando o organismo humano está
dominado por uma determinada necessidade fisiológica, tende a mudar até sua
filosofia do futuro, a satisfação é tão importante quanto a privação, pois libera o
organismo do domínio das necessidades fisiológicas, permitindo o aparecimento de
outros impulsos ou motivos. (MOSCOVICI, 1996, p. 77).
Chiavenato (2000) realizou uma síntese da Hierarquia de Necessidades
Humanas e meios de satisfação, desenvolvida por Maslow, que afirma que os
indivíduos são impulsionados – motivados - a satisfazer grupos de necessidades
hierarquicamente organizadas. Essa hierarquização encontra-se mais detalhada no
diagrama abaixo:
46
Figura 3 – Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.
Fonte: Chiavenato (2000)
O diagrama acima reflete exatamente o que Maslow propôs como uma
hierarquização das necessidades. Todavia, para que se tenha um entendimento
mais amplo, os exemplos abaixo buscam detalhar tais necessidades segundo
Chiavenato (2000):
• Necessidades Fisiológicas : necessidades de sobrevivência - alimento,
água, oxigênio, sono, sexo – e também são instintivas, uma vez que
nascem com o homem;
• Necessidades de Segurança : busca de proteção contra ameaças e
privações. Segurança em casos de acidentes doenças, mantém as
pessoas em estado de dependência seja com a empresa, seja com outras
pessoas;
• Necessidades Sociais : relacionadas ao convívio social – amizade, afeto,
amor; ser aceito por outros, pertencerem a grupos;
• Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de
autoconfiança e de ser útil e necessário para os outros. Sua frustração
produz sentimentos de inferioridade e impotência;
47
• Necessidade de Auto-Realização : é a síntese de todas as outras
necessidades, é o impulso de cada um realizar o próprio potencial, de
estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do
termo.
Chiavenato (1983, p. 369), completa enfatizando que “a teoria de Maslow é
suficientemente bem estruturada para poder oferecer, um esquema orientador e útil
do comportamento do administrador”.
2.5.4 Teoria ERG de Alderfer Clayton Alderfer respondeu a algumas críticas do trabalho de Maslow
conduzindo seu próprio estudo das necessidades humanas, ele identificou três
categorias básicas das necessidades segundo Certo (2003, p. 350):
• Necessidades de existência (existence) – a necessidade de bem-estar
físico.
• Necessidades de ligação (relatedness) – a necessidade de satisfazer
relacionamentos interpessoais.
• Necessidades de crescimento (growth) – a necessidade de crescimento e
desenvolvimento pessoal contínuos. (CERTO, 2003, p. 350)
As primeiras letras dessas necessidades, em inglês, formam o acrônimo
ERG, pelo qual agora é conhecida. Para Certo (2003, p. 350), a teoria ERG de
Alderfer é parecida com a teoria de Maslow, exceto em três aspectos importantes.
Primeiramente Alderfer identificou apenas três ordens de necessidades
humanas, comparadas às cinco ordens de Maslow. Em segundo lugar, em contraste
com Maslow, ele verificou que às vezes as pessoas ativam suas necessidades de
nível superior antes de terem satisfeito completamente todas as suas necessidades
de nível inferior. Em terceiro lugar, ele concluiu que o movimento em sua hierarquia
das necessidades humanas nem sempre é para cima. Por exemplo, ele descobriu
que um funcionário frustrado por seu fracasso em satisfazer uma necessidade de
48
nível superior poderia regredir, tentando realizar uma necessidade já satisfeita de
nível inferior. (CERTO, 2003, p. 350)
Figura 4 – Esquema representativo da teoria ERG
Fonte: Certo (2003, p. 350)
O trabalho de Alderfer, em conjunto com o de Maslow, tem implicações para o
gerenciamento. Certo (2003, p. 350), é enfático em afirmar que “os funcionários
frustrados com o trabalho que não oferece oportunidades de crescimento ou de
desenvolvimento no cargo podem centrar sua energia tentando ganhar mais
dinheiro, regredindo a um nível inferior de necessidades”.
Para tentar contrapor essa regressão, a gerência poderia usar estratégias de
enriquecimento no cargo destinadas a ajudar as pessoas a atender suas
necessidades de ordem superior. (CERTO, 2003, p. 351)
Figura 5 – Contraste entre as abordagens de Maslow e Alderfer
Fonte: Certo, 2003, p. 351.
49
2.5.5 Teoria X E Y de Douglas Mcgregor Outra estratégia motivacional envolve as suposições dos gerentes sobre a
natureza humana. Segundo Carvalho e Serafim (1998, p. 62), para Mcgregor, o
processo de gerência participativa recebe influência marcante de quatro variáveis, a
saber:
• As características do gerente;
• As atitudes, necessidades e outros aspectos individuais dos empregados;
• Características da empresa, tais como finalidade, estrutura e natureza das
tarefas a serem executadas;
• O meio social político e econômico onde a organização se faz presente.
As teorias X e Y representam, no pensamento de Mcgregor, dois
enfoques extremos do trabalho e do indivíduo. Na teoria X para Carvalho e Serafim
(1998, p. 62), “os empregados preferem ser dirigidos, não desejam maiores
responsabilidades e querem segurança, acima de tudo, resumindo, as pessoas
trabalham basicamente por dinheiro, vantagens extras e medo de serem punidas”.
Segundo Certo (2003, p. 354), “teoria X, envolve suposições negativas sobre
as pessoas que segundo ele, os gerentes costumam considerar como base para
lidar com seus subordinados, por exemplo, uma pessoa comum não gosta de
trabalhar e evitará isso sempre que puder”.
Por outro, lado Mcgregor formula a teoria Y, partindo de premissas
antagônicas à teoria x. Para Carvalho e Serafim (1998, p. 62), “pela teoria Y, o
empregado é criativo e responsável e o trabalho não constitui um castigo, o
desempenho profissional baseia-se nos seus sentimentos de auto-estima, auto-
realização e de pertencer a um grupo social (empresa)”.
Segundo Certo (2003, p. 354), “a teoria Y representa suposições positivas
sobre as pessoas que Mcgregor acredita que os gerentes devem se esforçar para
usar, por exemplo, as pessoas exercerão a direção de si mesmas e terão
autocontrole para atender suas metas”.
Comparação dos pontos principais das teorias X e Y, de Douglas Mcgregor
segundo Carvalho e Serafim (1998, p. 62):
50
Figura 6 - Comparação dos pontos principais das teorias X e Y, de Douglas Mcgregor.
Fonte: Carvalho e Serafim (1998, p. 63).
O ser humano, no geral, está disposto ao trabalho, à liderança, então,
constitui-se como elemento de fundamental importância no contexto organizacional,
isso porque, a formação das empresas passa por um processo de aglutinação de
pessoas, grupos de indivíduos que necessitam de organização e coordenação no
direcionamento de seus potenciais e esforços individuais, em prol das metas e
objetivos da organização. (BERGAMINI, 1997)
2.5.6 Correntes históricas da motivação Conforme a figura abaixo, percebe-se uma evolução histórica nos estudos
sobre a motivação no trabalho, cuja trajetória passa por várias escolas, desde o
Taylorismo com a racionalização do trabalho, punições e recompensas pecuniárias,
perpassando por Victor Vroom, em que analisa fatores como expectação,
instrumentalidade e valência, até os dias contemporâneos em que os modelos de
gestão focam na participação e autonomia como importantes canais para a
produtividade e cooperação no ambiente laboral.
51
Figura 7 - Motivação dos Quadros Operacionais
Fonte: Chiavenato (1996).
2.5.7 Ciclo motivacional
O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade, a
necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento.
Segundo Chiavenato (1998, p. 77), “toda vez que surge uma necessidade
esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão,
insatisfação desconforto e desequilíbrio”. Este estado leva o individuo a um
52
comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do
desconforto e do desequilíbrio.
Chiavenato (1998, p. 78) sustenta que, “se o comportamento for eficaz, o
individuo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão
provocada por ela, satisfeita a necessidade o organismo volta ao estado de
equilíbrio anterior”. Este ciclo motivacional está esquematizado didaticamente na
figura a seguir:
Figura 8 – Etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade.
Fonte: Chiavenato (1998, p. 78)
No ciclo motivacional demonstrado na figura 2, a necessidade é satisfeita, à
medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetição, os
comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas
necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de
comportamento, e já não causa tensão e desconforto (CHIAVENATO, 1998, p. 78).
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser
satisfeita, ela pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja,
transferida para outro objeto, pessoa ou situação).
Chiavenato (1998, p. 78) afirma que “no caso da frustração da necessidade,
no ciclo motivacional, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra
uma barreira ou um obstáculo para sua liberação”, ou seja, não encontrando saída
normal, a tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, por via
psicológica (agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença
Equilíbrio interno
NECESSIDADES
Tensão Estimulo ou
incentivo
ação Satisfação
53
etc.), seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou
digestivas, depressão etc.) (CHIAVENATO, 1998, p. 79).
Para Silva (2004, p. 223), o ciclo motivacional constitui-se de seis estágios,
são eles:
• Uma necessidade ou um objetivo por algum motivo não satisfeito;
• Procuram-se alternativas, por meio de um determinado comportamento
dirigido para satisfazer a necessidade;
• É escolhida a maneira para satisfazer a necessidade;
• A pessoa é motivada a agir para ter a necessidade satisfeita;
• A partir dos resultados dos esforços pela pessoa feita, a mesma pode ou
não ser motivada novamente, pelo mesmo tipo de necessidade ou satisfator de
necessidade.
Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 96), “embora a motivação
enseje empenho no trabalho, o desempenho individual também depende da
presença de habilidades relevantes para o trabalho e do apoio da organização”.
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou
compensada, isto se dá quando a satisfação de uma outra necessidade reduz ou
aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita como indica a
figura abaixo, é o que acontece quando o motivo de uma promoção para um cargo
superior é contornado por um bom aumento de salário ou por uma nova sala de
trabalho (CHIAVENATO, 1998, p. 79).
2.5.7.1 Frustração e compensação Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida, pode existir alguma
barreira ou mesmo obstáculos ao alcance da satisfação de alguma necessidade.
Para Chiavenato (1993, p. 168), “toda vez que alguma satisfação é bloqueada por
alguma barreira, ocorre frustração, havendo frustração a tensão existente não é
liberada por meio de descarga provocada pela satisfação, essa tensão acumulada
mantém o estado de desequilíbrio”.
Por outro lado, o ciclo motivacional pode ter outra solução além da satisfação
da necessidade ou da frustração, a compensação ou transferência, segundo
Chiavenato (1993, p. 168), “ocorre a compensação (ou transferência) quando o
indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita por meio
54
da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva”. Assim, a
satisfação de uma outra necessidade aplaca a necessidade mais importante para
ele reduzindo ou evitando a frustração. (CHIAVENATO, 1993, p. 169).
Desta forma Chiavenato (1993, p. 168) ainda contempla que “dessa forma
toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada, cada
uma dessas soluções envolve uma infinidade de nuances e de variações
intermediárias”.
Para as necessidades fisiológicas os objetivos são relativamente fixados e
quase não têm compensação ou substitutos, ou seja, a fome só se satisfaz com
alimentação, a sede somente se satisfaz com a ingestão de líquidos, se estão são
os motivos a serem satisfeitos, para as necessidades psicológicas, como de auto -
estima e auto realização, os objetivos são mais flexíveis e possibilitando
transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por exemplo, pode ser
satisfeita pela preeminência social, pelo sucesso profissional e até mesmo pelo
poder do dinheiro. (CHIAVENATO, 1993, p. 169)
Segundo Chiavenato (1993, p. 169), “toda necessidade não satisfeita é
motivadora de comportamento, porém quando uma necessidade não é satisfeita
dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado”.
Abaixo têm-se as etapas do ciclo motivacional com frustração ou com
compensação quando há impossibilidade de satisfação da necessidade segundo
Chiavenato (1998, p. 79).
Figura 9 – Ciclo Motivacional com frustração ou compensação.
Fonte: Chiavenato (1998, p.79)
Chiavenato (1998, p. 79) reforça a idéia afirmando, que a frustração pode
levar diversas reações generalizadas, são elas:
55
• Desorganização do comportamento: a conduta do homem frustrado pode
se tornar repentinamente ilógica e sem explicação aparente;
• Agressividade: o homem frustrado pode ser agressivo, a liberação da
tensão acumulada pode acontecer por meio de agressividade física,
verbal, simbólica etc.;
• Reações emocionais: a tensão retida pela não satisfação da necessidade
pode provocar formas de reação, como ansiedade, aflição, estados de
intenso nervosismo ou ainda outras formas de conseqüência, como
insônia, distúrbios circulatórios, digestivos etc.
• Alienação e apatia: o desagrado em face da não satisfação da
necessidade pode ocasionar reações de alienação, de apatia e de
desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou
mecanismo inconscientes de defesa do ego.
A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a
motivação humana é cíclica, o seja é quase um processo contínuo de resolução de
problemas e de satisfação de necessidades, à medida que vão surgindo
(CHIAVENATO, 1998, p. 79).
Segundo Bergamini (1980, p. 28) “é necessário considerar ao mesmo tempo,
fatores que determinam diferenças individuais de expectativas das pessoas por um
lado, e por outro as várias oportunidades oferecidas pelas diferentes organizações”.
A dinâmica da interação individuo-organização, dessa forma, tem algo a ver com as
formas pelas quais são as solicitações dos indivíduos e os recursos oferecidos pela
empresa se combinam e se trocam (BERGAMINI, 1980, p. 128).
Em linhas gerais com base nessas conclusões Herzberg e seus
colaboradores afirmam que as pessoas são motivadas apenas pelos fatores
intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente
relacionados podem motivar as pessoas (CHIAVENATO, 1998).
Portanto é indispensável que a organização, de alguma forma, deixe explicito
ao individuo quais são as suas reais expectativas para que ele possa posicionar-se,
se for o caso, em termos do tipo de afiliação que desenvolverá com relação a ela, ou
melhor, qual será, provavelmente, sua posição dentro da empresa.
56
2.5.8 Continuidade e estabilidade da motivação A motivação dentro de uma organização é contínua, as pessoas um vez que
passem a fazer parte da empresa, automaticamente aderem a um padrão
motivacional que inicia sustenta as atividades internas da firma.
No contexto motivação, três características do trabalho, tarefas, deveres e
direitos são encarados como forças ambientais impessoais que moldam o
comportamento em cada momento. Segundo Dubin (1971, p. 94), “ elas canalizam
atividades técnicas e as atividades relacionadas com o comportamento geral da
organização, os direitos inerentes a determinada atividade profissional são algumas
das recompensas específicas pelo desempenho brilhante.”
Para o mesmo autor a responsabilidade, a obrigação e o privilégio são
também componentes de cada posição. Estes três elementos representam, a
incorporação pessoal dos valores do trabalho, o compromisso emocional de
lealdade a esses valores através do trabalho honesto, e as recompensas advindas
das relações inter-pessoais. (DUBIN, 1971, p. 94)
Umas das principais causas da estabilidade de um sistema de motivação
residem no fato de que ele afeta um vínculo essencial, o que liga a pessoa à
empresa.
O sistema de motivação lida direta e imediatamente com a adesão da pessoa à empresa. Mudanças nesse sistema podem ocasionar desequilíbrio e fissuras nos elos que unem o indivíduo à organização. Por esta mesma razão, quando os membros da empresa se tornam ambientados a seu sistema motivacional (o adotado pela firma), eles não raro relutam em aceitar alterações que possam trazer-lhes redefinições de sua relação individual para com a organização. (DUBIN, 1971, p. 94)
Concluímos então, que um sistema de motivação é ingrediente básico a
qualquer organização, além disso, é também característica permanente dela e tende
a refletir-lhe a natureza, o estilo, a filosofia de trabalho e consequentemente os
objetivos. Portanto se faz necessário que os novos gestores encarem a motivação e
a aceitem como algo extremamente complexo, único, que irá exigir comportamentos
diferenciados em função de situações, de culturas, de pessoas e de níveis
hierárquicos por ela ocupados.
57
2.6 CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo
assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e
integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e
repassado aos demais membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relação aqueles problemas. (MARRAS, 2000 p. 290)
Para Marras (2000, p.289), “toda empresa possui uma cultura própria que
identifica seus costumes, crenças e valores, é pela sua cultura que a empresa fixa a
marca do seu perfil e também orienta ou controla o comportamento daqueles que a
formam”. A responsabilidade de conhecer, analisar e acompanhar a evolução da
cultura organizacional é uma das grandes tarefas da gestão da administração
estratégicas de Recursos Humanos.
Luz (2003, p.14) considera que a cultura organizacional influência o
comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização, segundo o
autor ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus
funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento
com seus parceiros comerciais, o estilo da liderança adotado, o processo de
comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente
de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda e assim por diante.
Na visão de Chiavenato (2004, p.100), “a cultura organizacional representa as
formas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de
uma organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos
objetivos organizacionais”. Ela é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos
através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos da
organização.
No conceito de Lacombe (2005, p. 229) cultura organizacional é, “o conjunto
de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os
padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais
importantes da administração”. Pode também ser considerada como crenças em
relação ao que é importante na vida e expectativas sobre o comportamento dos
membros da organização.
Maximiano (2000, p.474) define cultura como sendo, “o conjunto de hábitos,
valores crenças que as comunidades e grupos sociais envolvem e transmitem a
58
seus integrantes e novas gerações de integrantes. A cultura representa a “moldura”
pela qual fatos, objetos e pessoas são interpretados e avaliados”.
2.6.1 Componentes da Cultura Organizacional
De acordo com o conceito de Maximiano (2000, p.257), a cultura é composta
por três componentes que seriam:
• Crenças, valores e preconceitos: que determinam o comportamento em
muitas organizações, podendo ser neutros ou positivos em relação às
pessoas. Estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira
como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as
pessoas se relacionam.
• Cerimônias e rituais: são procedimentos e atividades planejadas,
compreendendo eventos sociais, que se realizam para platéias, formadas
especialmente por funcionários da própria organização.
• Símbolos: compreendem palavras, objetos, ações ou eventos que
carregam significado para pessoas e grupos da organização.
Portanto é imprescindível que as pessoas busquem se adaptar a cultura da
organização onde trabalham, para que se consiga manter um bom ambiente de
trabalho e conseqüentemente um clima organizacional mais agradável.
2.7 CLIMA ORGANIZACIONAL
As mudanças se processam nas organizações em busca da qualidade e
produtividade, agilidade e flexibilidade, têm se caracterizado por um contínuo
repensar de estruturas, processos e qualificações, se considerarmos que no atual
contexto de mudanças organizacionais o gerente atua como gerenciador de pessoas
e da cultura organizacional, a possibilidade de conhecer e de intervir no clima
organizacional significa para ele a oportunidade de construir e administrar relações
convergentes para a viabilização dos objetivos organizacionais.
O tema Clima Organizacional tem sido objeto de estudos por parte de
especialistas em psicologia organizacional e da administração, por tratar-se de um
59
fenômeno comportamental cujo entendimento tem desafiado os estudiosos. Tem
aumentado, nos últimos tempos, o interesse pelo assunto em virtude da crescente
tomada de consciência da sua relação com o desempenho e resultados das
organizações. (RESENDE e BENAITER, 1997 p. 50)
2.7.1 Conceito
Segundo Luz (1995, p. 5) pode-se definir o Clima Organizacional como
sendo, “as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu
ambiente de trabalho, embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião,
pois não têm a mesma percepção”. O clima Organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou
atitudes que afetam a maneira pela quais as pessoas ou grupos se relacionam no
ambiente de trabalho (LUZ, 1995, p. 5).
Luz (1995, p. 5) afirma ainda que, “clima organizacional é um fenômeno
resultante da interação dos elementos da cultura, é uma decorrência do peso de
cada um dos elementos culturais e seus efeito sobre os outros dois”.
Torna-se importante destacar que o fator tempo no conceito, uma vez que o
Clima Organizacional é instável, conforme a influência que sofre de algumas
variáveis. O clima é resultante da cultura das Organizações, de seus aspectos
positivos e negativos (conflitos), resulta também, dos acontecimentos fortemente
positivos e negativos, que ocorrem fora delas (LUZ, 1995, p. 6).
O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e flexível
da influência ambiental sobre a motivação. Chiavenato (2004, p.103), afirma ainda,
que o conceito de Clima Organizacional traduz a influência ambiental sobre a
motivação dos participantes, podendo ser descrito como a qualidade ou propriedade
do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e que influência seu comportamento.
O Clima Organizacional pode ser traduzido por aquilo que as pessoas
costumam chamar de ambiente de trabalho, ou seja, é toda atmosfera que envolve a
relação entre empresa e funcionários, via regra os fatos que ocorrem no ambiente
externo não têm impacto duradouro sobre o clima, ao contrario os acontecimentos
internos se refletem de forma mais intensa e permanente no clima organizacional.
60
É muito importante ressaltar que o conhecimento das diferenças individuais
sob a dimensão motivacional é imprescindível para uma convivência harmônica
entre as pessoas, ao mesmo tempo em que é essa mesma convivência que
permitirá conhecê-las. Até porque, não se pode esquecer que diversas vezes é
através de outras pessoas que se consegue suprir as próprias carências
(BERGAMINI, 1988, p. 30).
O conceito de motivação no nível individual, conduz ao conceito de clima
organizacional no nível da organização. As pessoas estão continuamente engajadas
no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas
necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido como um
estado de contínuo ajustamento. (CHIAVENATO, 2004, p. 255).
Luz (1995, p.12) conceitua que “Clima Organizacional é o reflexo de estado
de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado
momento”. Tudo que faz parte e envolve a organização afeta as percepções,
sentimentos e a forma como os trabalhadores se sentem em relação a essa
organização, assim sendo este conjunto de sentimentos é o que forma o clima
organizacional.
Já Maximiano (1997, p. 168) conceitua o clima organizacional como sendo, “o
produto dos sentimentos individuais e grupais em relação a realidade objetiva”, o
clima é representado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da
organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e
motivação para o trabalho. O autor ainda enfatiza que sentimentos negativos
exercem impacto negativo sobre o desempenho, hostilidade, agressividade, greves
e sabotagens têm origem em sentimentos de insatisfação. (MAXIMIANO, p. 168)
Para Maximiano (1997, p. 168) o clima organizacional resulta da percepção
de sentimentos em relação a:
• Clareza dos objetivos da organização;
• Clareza na definição das prioridades de trabalho;
• Equilíbrio na dedicação ao trabalho;
• Integração com o pessoal;
• Eficiência nos serviços prestados pelos fornecedores internos;
• Atitudes do chefe;
61
• Capacidade de orientação por parte do chefe;
• Qualidade da comunicação;
• Ambiente de amizade e bom relacionamento;
• Conhecimento da empresa, do mercado e dos clientes.
Estudar o clima e os mecanismos que afetam os sentimentos é a base para
entender como a organização e suas práticas administrativas influenciam o interesse
e o desempenho das pessoas. A pesquisa do clima organizacional é uma técnica
que permite aferir de modo sistemático as diferenças individuais e os sentimentos
das pessoas a respeito, de vários aspectos da organização e de seu trabalho.
2.7.1.1 Diferenças individuais
Ao lado da compreensão do sistema social, o outro objetivo importante do
enfoque comportamental é a compreensão das pessoas como indivíduos e das
características que as tornam diferentes umas das outras.
As diferenças individuais, em primeiro lugar, são determinadas pela forma
como as aptidões se manifestam em cada pessoa. Para Maximiano (1997, p. 171),
“as aptidões individuais tornam cada pessoa mais capaz de realizar algumas
atividades e menos capaz de realizar outras”. Os estudantes que tem bom
desempenho nas disciplinas exatas, algumas vezes têm dificuldades com as
disciplinas que envolvem aptidões verbais, e vice-versa. Assim, as aptidões poderão
influenciar a escolha de carreiras e o desempenho profissional, conforme sejam
mais ou menos exigidas.
De acordo com a visão humanista, as organizações são feitas essencialmente
de pessoas, portanto, é importante o entendimento dos fatores que as tornam
diferentes uma das outras. Os mais importantes desses fatores segundo Maximiano
(1997, p. 170), são:
• Aptidões e habilidades;
• Atitudes e preferências;
• Percepção.
62
2.7.1.2 Aptidões e habilidades A primeira característica que diferencia as pessoas umas das outras é a
distribuição desigual das aptidões e habilidades. Aptidões são habilidades em
potencial e habilidades são aptidões que se desenvolveram, segundo Maximiano
(1997, p. 171) aptidões podem ser:
• Musical;
• Numérica;
• Física;
• Interpessoal;
• Conceitual;
• Verbal.
A aptidão é algumas vezes determinada pela estrutura física ou estatura,
como acontece no campo dos esportes, em certos casos é produto da
hereditariedade, em outros, do sexo. Não há dois indivíduos iguais e uma das
poucas coisas em comum entre todos é a desigualdade das aptidões e habilidades.
As aptidões podem desenvolver-se ou não, transformando-se em habilidades.
Devido ao grande número de fatores, o mais importante deles é experiência pratica
fundamentada no conhecimento teórico, que permite desenvolver e refinar a maioria
das habilidades. Pessoas com potencial para a liderança, presumidamente,
desenvolvem seu potencial por meio de oportunidades como coordenar grupos de
colegas de escola, militância política, sindical ou acadêmica, e participação em
empreendimentos sociais, como clubes e diretorias de associações.
Para maximiano (1997, p. 172), “normalmente essas atividades também
ajudam a desenvolver aptidões de planejamento, organização e controle”. Assim,
uma pessoa que na juventude tenha tido essas atividades, certamente estará
preparada para ocupar posições gerenciais ou dedicar-se à política, se a
oportunidades se apresentar.
A palavra-chave para transformar aptidões em habilidades desde a infância
chama-se oportunidade. A primeira influencia que a criança recebe e que pode
ajudá-la nesse processo é exercida pela família, depois vem a escola e, em seguida,
63
a experiência profissional. Cada uma dessas fases dependendo das oportunidades
que apresente, pode contribuir ou não para a transformação das aptidões em
habilidades.
Maximiliano (1997, p. 172), afirma que “as aptidões e habilidades parecem
estar em elaboração incessante, certas habilidades aparentam desenvolver-se
constantemente, como as conceituais, ao passo que outras se degradam com a
idade, como as físicas”. As pesquisas a esse respeito demonstram que a idade
aprimora as aptidões verbais e a inteligência geral, no entanto as pessoas mais
jovens apresentam melhor desempenho que as mais velhas nas ocupações que
exigem velocidade, especialmente nas tarefas repetitivas. As pessoas mais jovens
também são mais dedicadas ao trabalho, ao passo que os mais velhos dedicam-se
mais às pessoas no ambiente de trabalho. (MAXIMIANO, 1997, p. 172)
2.7.1.3 Atitudes e preferências
As diferenças individuais que o enfoque comportamental procura entender
baseiam-se não apenas nas aptidões e habilidades, mas também nas atitudes e
preferências. Para Maximiano (1997, p. 173), “as atitudes e preferências permitem
explicar porque pessoas comparáveis às vezes têm desempenho tão diferentes: é
porque as pessoas agem de acordo com suas motivações e interesses e não
apenas de acordo com seu potencial e suas habilidades”.
Em outras palavras, as pessoas frequentemente fazem aquilo que querem
fazer, e nem sempre o que podem ou devem fazer, esse mecanismo das escolhas
pessoais ajuda a entender como o comportamento das pessoas no trabalho
influencia o desempenho das organizações. Assim como acontece com as aptidões
e habilidades, as atitudes e preferências são formatadas primeiras pelas
experiências na família e, mais tarde, pela interação com a sociedade.
(MAXIMIANO, 1997, p. 173).
As influências que o individuo recebe dessas experiências classificam-se nas
seguintes categorias segundo Maximiano (1997, p. 173):
• Atitudes familiares e sociais em relação à vida e ao trabalho: crenças
disseminadas na família e na sociedade a respeito do papel do trabalho na vida das
64
pessoas e da própria finalidade da vida, transmitidas ao individuo por meio da
simples interação social e do contato com grupos;
• Crenças pessoais a respeito do papel do trabalho na vida, transmitidas ao
indivíduo por outros indivíduos que sobre ele exercem alguma influência;
• Educação formal e informal.
A distribuição das atitudes e habilidades torna as pessoas diferentes uma das
outras e mais ou menos eficazes no desempenho das atividades profissionais das
atividades profissionais. A designação de pessoas para realizar tarefas, levando em
conta essas diferenças, é uma das mais importantes aplicações do enfoque
comportamental na administração. (MAXIMIANO, 1997, p. 173)
2.7.2 Clima organizacional e seu impacto sobre a qu alidade dos serviços
O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de
motivação dos seus membros. Quando há elevada motivação entre os membros, o
clima motivacional se eleva e se traduz em relações de animação, de satisfação,
interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros,
seja por frustração ou por barreiras a satisfação das necessidades, o clima
organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados desinteresse,
depressão, insatisfação e apatia. (Chiavenato, 1994, p. 77).
Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das
necessidades pessoais dos indivíduos e a elevação moral, é desfavorável, quando
proporciona a frustração daquelas necessidades. Pode-se assim dizer que o clima
organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado.
Para Ribeiro (1996, p. 45), Clima organizacional “é o conjunto de fenômenos
resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema, e
compõe-se de três elementos: os preceitos, a tecnologia e o caráter”.
• Preceitos - “a autoridade e o conjunto de regulamentos e valores,
explícitos ou implícitos, que regem a vida organizacional. Incluem-se aí:
política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência, rituais,
65
cerimônias, tabus, tradições, dogmas, sanções, padrões de conduta
esperada, etc."
• Tecnologia - " o conjunto de instrumentos e processos utilizados no
trabalho organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente
externo. Incluem-se aí: máquinas, equipamentos, divisão de tarefas,
estrutura de funções, leiaute, racionalização do trabalho, recursos
materiais, cronogramas, redes de comunicações, linguagem
especializada, metodologia de serviços, etc."
• Caráter - "o conjunto das manifestações afetivo-volitivas espontâneas dos
indivíduos que compõem a organização. Incluem-se aí: alegria,
depressão, agressividade, medo, tensão, malícia, jocosidade, entusiasmo,
carinho, apatia, etc."
(RIBEIRO, 1996, p. 45).
Portanto, para o funcionário prestar um bom serviço, é preciso que saiba que
possa e queira fazer. Saber fazer é uma questão de conhecimentos, habilidades ou
atitudes, logo, uma questão de treinamento. Poder fazer é uma questão de ter e
poder usar os recursos necessários, querer fazer é uma questão volitiva que
depende do estado de espírito, do ânimo, da satisfação das pessoas quando
realizam seu trabalho. Logo, o “querer fazer” está associado ao Clima
Organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as causas da má qualidade
nos serviços. (LUZ, 1995).
Segundo Chiavenato (2004, p. 22) “As organizações necessitam de recursos
para funcionar. Na verdade, elas funcionam como sistema, aberto que apresentam
uma incrível reiteração de ciclos”.
Chiavenato a firma ainda que:
As organizações são entidades sociais inventadas e reinventadas para alcançar objetivos comuns. Poderia dizer que as organizações são formadas de prédios, instalações, equipamentos, tecnologias, sistemas, processos de trabalho, recurso como capital e matérias prima. Etc. (...) todas essas coisas constituem a infra-estrutura das pessoas são alma das organizações, aquilo que lhes dá vida e vigor. CHIAVENATO. (2004, p.22)
Para Maximiano (2000, p.259), além dos grupos, das normas e da cultura, a
organização informal compreende as percepções e sentimentos em relação à
66
realidade objetiva da organização formal. Os sentimentos em relação à realidade
objetiva podem ser classificados em três grandes categorias: satisfação, insatisfação
e indiferença.
2.7.3 Clima organizacional e o ambiente Para Lacombe (2005, p. 236) o clima organizacional reflete o grau de
satisfação do pessoal com o ambiente interno e a qualidade do ambiente de trabalho
percebida pelas pessoas da empresa. E este por sua vez, está diretamente
vinculado à motivação, a identificação com a empresa, à lealdade, à colaboração
entre as pessoas no ambiente de trabalho, à facilidade das comunicações internas,
aos sentimentos e emoções, e a integração da equipe entre outras variáveis que
normalmente é fortemente influenciado pela cultura da empresa.
De acordo com Tachizawa.; Ferreira e Fortuna (2004, p. 239):
É o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando, portanto relacionado com seu grau de motivação e satisfação. È influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre as pessoas, determinando o que é “bom” ou “ruim” para elas e para a organização como um todo. (TACHIZAWA.; FERREIRA E FORTUNA 2004, p. 239)
Concordando com as afirmações relatadas acima pelos autores, Chiavenato
(1994, p. 523), afirma ainda que “o clima organizacional refere-se ao ambiente
interno que existe entre os participantes de uma empresa, e está intimamente
relacionado com o grau de motivação de seus participantes”. O autor enfatiza ainda
que:
• Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas, que
representam comportamentos potenciais e que somente influenciam o
comportamento quando provocados;
• A provocação ou não desses motivos depende da situação real ou do
ambiente tal como é percebido pelo indivíduo;
• As propriedades do ambiente que envolve cada indivíduo servem para
estimular ou provocar certos motivos, em outras palavras, um motivo específico não
influenciará o comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental
apropriada;
67
• Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da
motivação provocada;
• Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma diferente
espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o
comportamento e a mudança nesse padrão resultará também em uma mudança de
comportamento.
Em termos práticos, o clima organizacional depende das condições
econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizado, das políticas e valores
existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que
participam da empresa, da natureza do negócio (ramo de atividade da empresa) e
do estágio de vida da empresa. Esses fatores determinantes (variáveis de entrada)
provocam fenômenos ou variáveis dependentes intermediárias que são as saídas
intermediárias, como o nível de motivação, a estimulação de motivos específicos,
satisfação de cargo, métodos de trabalho, nível de absenteísmo e de produtividade
no trabalho. Assim sendo esses fenômenos é que decidirão se a empresa será bem
ou mal sucedida, isto é, quais as variáveis dependentes finais produzidas (saídas
finais). CHIAVENATO (1994, p. 524)
Esquema para visualizar o clima organizacional segundo Chiavenato (1994, p.
525):
68
Figura 10 – Esquema para visualizar o clima organizacional.
Fonte: Chiavenato (1994, p.525)
Segundo ainda Chiavenato (1994, p. 524), alguns climas organizacionais
poder ser criados em um curto espaço de tempo e suas características permanecem
relativamente estáveis, uma vez criado, o clima organizacional passa a provocar
poderosa influência sobre a motivação e correspondentemente sobre o
desempenho.
O clima organizacional refere-se especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da
empresa que levam à provocação de diferentes espécies de satisfação das
necessidades individuais de seus participantes, o clima pode mostrar-se favorável,
porém, na medida em que o ambiente organizacional frustra a satisfação das
necessidades dos participantes pode mostrar-se desfavorável. CHIAVENATO (1994,
p. 526). Determinantes do clima organizacional segundo o autor:
Variáveis de entrada Saídas intermediárias Saídas finais
Fatores determinantes do clima organizacional
Variáveis dependentes intermediárias
Variáveis dependentes finais
• Condições econômicas • Estilo de vida • Políticas da empresa • Estrutura organizacional • Características dos parti-
cipantes • Ramo de atividade • Estágio da vida de trabalho
• Nível de motivação • Estimulação de motivos
específicos • Satisfação no cargo • Métodos de trabalho • Nível de absenteísmo • Produtividade no trabalho
• Empresa bem-sucedida
• Empresa malsucedida
69
Figura 11 – Determinantes do clima organizacional.
RETROAÇÃO Fonte: Chiavenato (1994, p.525)
O clima organizacional, portanto, pode ser percebido dentro de uma ampla
gama de características qualitativas: saudável, doentio, quente, frio, incentivador,
desafiador, neutro, animador, ameaçador etc., de acordo com as características com
que cada participante se defronta nas suas transações com o ambiente
organizacional e passa a percebê-lo em função de suas transações. (CHIAVENATO,
1994, p. 526)
Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o
administrador deve desempenhar muitas funções ativadoras, entre elas sobressaem
a liderança, juntamente com o uso adequado de incentivos para obter motivação e
consequentemente melhorar o clima organizacional.
2.8 LIDERANÇA
Tanto a liderança quando os incentivos para a busca de motivação requerem
uma compreensão básica das necessidades humanas e dos meios através dos
quais essas necessidades poder ser satisfeitas ou canalizadas.
Ambiente Organizacional
Estrutura organizacional
Cultura organizacional
Políticas e diretrizes
Processo decisorial
Sistemas de comunicações
Relações interpessoais
Sistemas de recompensa
Clima organizacional
Influência sobre os
participantes
70
Segundo Chiavenato (1994, p.526), “liderança é a influência interpessoal
exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana à
consecução de um ou de diversos objetivos específicos”.
Concordando com essa idéia Silva (2004, p. 252) enfatiza que “liderança é o
processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance de
objetivos, em uma dada situação.
Hampton (1992, p. 386) afirma ainda que “liderança é definida em
administração como o processo interpessoal, pelo qual os gerentes tentam
influenciar os empregados a realizar objetivos de trabalhos estabelecidos”.
A liderança é encarada com um fenômeno social e que ocorrerá
exclusivamente em grupos sociais, portanto a liderança deve ser considerada em
função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada
estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais.
(CHIAVENATO, 1994, p. 526)
Para Silva (2004, p. 250) afirma que, “os estudos de Hawthorne permitiram
conhecer a grande influência que os grupos exercem tanto negativa como
positivamente, nos indivíduos das organizações”. Segundo ainda o autor os
estudiosos tentaram métodos de pesquisa mais apurados dos que até então eram
usados, para determinar razões e modelos de comportamento dos indivíduos nas
organizações, e perceberam a grande influência da liderança informal sobre o
comportamento dos trabalhadores.
Os líderes informais estabeleciam as regras para atuação dos grupos e
mantinham forte controle sobre o comportamento dos membros dos grupos, daí a
importância da liderança até os dias de hoje. Portanto atualmente o estudo da
liderança é tratado como uma habilidade da função de direção, que os
administradores devem exercer. (SILVA, 2004, p. 250)
2.8.1 Cinco tipos de poder para liderar
Um administrador tem cinco tipos de poder que servem de base para o
desenvolvimento da liderança segundo Silva (2004, p. 252), são eles:
71
• Poder de recompensa – é a capacidade de oferecer algo de valor, um
resultado positivo, como meio de influenciar o comportamento de outras
pessoas;
• Poder coercitivo – é a capacidade de punir ou de reter resultados
positivos, como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas;
• Poder de especialização – é a capacidade de influenciar o comportamento
de outras pessoas por causa do conhecimento específico ou do
entendimento que alguém detém;
• Poder de referência – é a capacidade de influenciar o comportamento de
outras pessoas por causa do seu desejo de se identificar pessoal e
positivamente com alguém admirado;
• Poder legítimo – é a capacidade de influenciar o comportamento de outras
pessoas em virtude dos direitos do cargo ou da função ocupada.
Silva (2004, p. 252), ressalta ainda que, “os tipos de poder de recompensa,
coercitivo e legítimo, são relacionados à posição hierárquica, já os tipos de
especialização e de referência, estes estão relacionados ao indivíduo e não
dependem da posição ocupada na hierarquia da organização” como podemos ver na
figura abaixo:
72
Figura 12 – Tipos de poder e seus relacionamentos.
Fonte: Silva (2004, p.252)
2.8.2 Estilo de liderança O modo pelo qual os gerentes lideram varia segundo pelo menos duas
dimensões importantes, a primeira é o ponto até o qual o líder concentra-se nas
pessoas que lidera, considerando seus sentimentos e a qualidade de suas relações
mútuas. Um líder assim é orientado para as pessoas segundo Hampton (1992, p.
390):
Figura 13 – Duas dimensões do estilo de liderança.
Fonte: Hampton (1992, p.390)
Liderança orientada para as pessoas: • Pessoas; • Seus sentimentos e relações
interpessoais.
Liderança orientada para a tarefa:
• Tarefas; • Progresso; • Meios de trabalho realizado.
Tipos de poder (do líder) apoiados na organização
Especialização Referência
Recompensa
Legítimo
Coercitivo
Seguidores
Metas alcançadas
Tipos de poder (do líder) apoiados nas qualidades pessoais
73
A segunda dimensão é o ponto até o qual o líder se concentra na tarefa a ser
desempenhada, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir o
trabalho, este é o líder orientado para a tarefa. A questão administrativa importante,
que deve-se explorar, é se a orientação para as pessoas ou orientação para a tarefa
está associada com quaisquer diferenças, seja no desempenho da organização ou
na forma como os subordinados se sentem. (HAMPTON, 1992, p. 391)
Estilo de liderança orientada para as pessoas segundo Hampton (1992, p.
391):
• Democrático;
• Permissivo;
• Orientado para seus seguidores;
• Participativo;
• Atencioso.
O líder orientado para as pessoas é descrito de diversas formas descritas
acima, segundo ainda o autor “a essência do estilo desse líder é a sensibilidade aos
subordinados”. Os resultados de pesquisas sobre os efeitos da liderança orientada
para as pessoas sobre a produtividade, a satisfação do empregado e a coesão
grupal podem ser sintetizados como se segue segundo Hampton (1992, p. 391):
• A liderança orientada para as pessoas não está relacionada com
produtividade. Não há segurança de que a produtividade do grupo possa
ser aumentada pelo fato de o líder ser mais orientado para as pessoas;
• A liderança orientada para as pessoas tende, de fato aumentar a
satisfação do empregado, e tende também a ampliar a coesão grupal.
O líder orientado para a tarefa é descrito de diversas formas segundo
Hampton (1992, p. 391):
• Autocrático;
• Restritivo;
• Orientado para a tarefa;
• Socialmente distante;
74
• Diretivo;
• Estruturalista.
Para o autor, “a essência do estilo deste líder á a preocupação excessiva com
a tarefa em si própria e não com os trabalhadores como pessoas”. Entretanto ser
líder orientado para a tarefa não se implica, necessariamente, um estilo rudi ou
mesmo ameaçador. O líder neste estilo simplesmente põe a tarefa e seu
cumprimento, e não a pessoa em primeiro lugar, o que se reflete em suas palavras e
seus atos. (HAMPTON, 1992, p. 392)
Os resultados de pesquisas sobre os efeitos da liderança orientada para a
tarefa sobre a produtividade, a satisfação e a coesão grupal podem também ser
segundo afirma Hampton (1994, p. 392):
• A liderança orientada para a tarefa frequentemente esta associada com a
produtividade, porém algumas espécies particulares de liderança a
autocrática e a restritiva tendem a estar divorciadas da produtividade.
Outros tipos particulares de liderança orientada para a tarefa como o
comportamento socialmente distante e estruturalista, tendem a estar
associados com a produtividade;
• A liderança orientada para a tarefa tende a diminuir a satisfação e a
coesão. Contudo há uma exceção importante, a estruturação da tarefa do
subordinado, no sentido de fazê-lo saber o que é dele esperado, tende a
aumentar sua satisfação e coesão.
Podemos assim dizer que, um líder pode ser sensível e agradável no trato
com seus subordinados, e assim obter resultados mais satisfatórios sobre a
produção, o comportamento e sobre o clima organizacional.
Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização,
fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de
competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus
seres humanos motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a
organização.
75
Portanto o que se busca hoje na gestão de pessoas dentro das organizações,
é a identificação do perfil dos seus colaboradores, para desenvolver e aperfeiçoar as
suas capacidades, respeitando os limites e valores pessoais.
76
3 METODOLOGIA
Métodos podem ser entendidos como regras que auxiliam a forma como os
objetivos foram buscados, tendo como base procedimentos elaborados por
estudiosos da metodologia científica.
3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO
O presente trabalho é um estudo de caso, onde foi feita uma pesquisa
bibliográfica, foi utilizada predominantemente abordagem de pesquisa quantitativa,
com análise descritiva.
Para Gil (1995), o estudo de caso é um estudo profundo de um ou de mais
objetos, que busca retratar a realidade de forma completa e profunda, de modo a
permitir o seu amplo e detalhado conhecimento.
Segundo Lima (2004, p. 38) :
“a pesquisa bibliográfica é a atividade de localização e consulta de fontes diversas de informação escrita orientada pelo objetivo explicito de coletar materiais mais genéricos ou mais específicos a respeito de um tema. É procurar no âmbito dos livros e documentos escritos as informações necessárias para progredir na investigação de um tema de real interesse do pesquisador.”
Para Oliveira (1998), a pesquisa quantitativa, conforme o próprio termo
indica, significa quantificar os dados pesquisados na forma de coleta de
informações, assim como também de empregar os recursos e técnicas estatísticas
desde as mais simples, como as mais complexas.
A escolha do método quantitativo está relacionada com a necessidade da
empresa de ter conhecimento do o clima motivacional dos funcionários.
A respeito do método quantitativo, Richardson (1999, p. 70) afirma que,
“amplamente utilizado na condução da pesquisa o método quantitativo representa
em principio a intensão de garantir a precisão dos resultados, evitar a distorção da
análise e a interpretação, possibilitando uma margem de segurança”.
Por meio de dados estatísticos, o método quantitativo busca uma compreensão
detalhada dos significados e características da empresa pesquisada.
Para Gil (2002, p. 42), “a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
77
estabelecimento de relações entre variáveis.” Uma das características mais
significativas dessa pesquisa está na utilização de técnicas padronizadas de coleta
de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.
Oliveira (1998) afirma que o trabalho descritivo é o processo de estudo que
procura abranger a correlação entre variáveis, fundamentais para as diversas
ciências sociais e permitem controlar de forma simultânea um grande número de
variáveis, que por meio de técnicas estatísticas de correlação, especificam o grau
pelo qual diferentes variáveis estão ocorrendo.
Já para Cervo e Bervian (1996, p. 49), a pesquisa descritiva “busca
conhecer as diversas situações e relações que ocorrem na vida social, política,
econômica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivíduo
tomado isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas.”
3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O trabalho de estágio foi desenvolvido na empresa Superauto Veículos,
localizada na Avenida Lédio João Martins, Bairro Kobrasol, Cidade São José, no
período de março a novembro de 2011 e também na loja localizada na avenida
Irineu Bornhausen, Agronômica, Florianópolis.
A empresa tem em seu quadro de funcionários 22 pessoas, sendo que todos
participaram da pesquisa.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Para a realização deste trabalho foram utilizados dados primários, os dados
foram coletados por meio de questionários (Apêndice A), que possibilitou identificar
o perfil dos funcionários e visão em relação aos fatores que os motivam.
Abaixo segue a escala do questionário:
• sempre;
• ás vezes;
• raramente;
• nunca.
78
3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Na pesquisa foram sendo coletados dados primários, dados esses que são
colhidos diretamente pelo pesquisador através de questionário.
Para organizar o perfil dos funcionários, identificou-se a percepção dos
mesmos, a técnica de pesquisa foi quantitativa com abordagem descritiva que
segundo Richardson (1999, p. 71), “representa em nível de analise que permite
identificar as características dos fenômenos, possibilitando também a ordenação e a
classificação destes”.
Para a interpretação dos resultados da pesquisa com as chefias e os
funcionários, foi utilizada uma análise de dados de conteúdo que para Richardson
(1999, p.73), “é um conjunto de instrumentos metodológicos cada dia mais
aperfeiçoada que se explicam, a discursos diversos”.
Para a apresentação dos resultados da pesquisa foram utilizados ainda
tabelas, gráficos e textos explicativos, que permitiram assim, o melhor entendimento
dos resultados que se pretendia alcançar por meio da pesquisa realizada. Essas
técnicas foram utilizadas para descrever e interpretar os dados coletados e
compará-los com os fundamentos teóricos, assim a pesquisa teve condições de
atingir seus objetivos.
79
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
Os resultados da aplicação serão apresentados, a fim de fornecer subsídios
para a interpretação e a análise do Clima Motivacional, e consequentemente propor
melhorias para a empresa Superauto Veículos.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Superauto Veículos foi fundada em 5 de agosto de 1987, pelos sócios, João
Eduardo Nunes Gomes um vendedor de automóveis, Édio Fucher, um piloto de
Stockcar, que resolveram abrir a empresa, pelo grande interesse que tinham na
área de vendas de automóveis.
Desde sua fundação, vem tentando se firmar como uma das maiores
revendas de veículos da grande Florianópolis, assim como de outras regiões de
Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Distrito Federal
Os principais produtos oferecidos são: automóveis novos e seminovos de
procedência e o bom atendimento mantido há duas décadas pelos funcionários que
visam atender as necessidades do seu público.
A Superauto Veículos tem como missão fazer sempre o melhor para os
clientes, mantendo sempre uma pós-venda, que é considerado pela empresa o
melhor programa de marketing que uma empresa desse ramo pode fazer adotar. A
empresa está focada em se tornar cada vez mais consolidada e reconhecida como
modelo na sua área de atuação.
A SuperAuto tem como visão ser referência na comercialização de veículos,
com prestação de serviços com excelência e qualidade.
A empresa situa-se na Avenida Lédio João Martins, 1500, bairro Kobrasol, na
cidade de São José. Conta também com outra loja no bairro agronômica,
Florianópolis, com dimensões e ambientes de trabalho adequados para o exercício
de suas funções. Seu quadro de funcionários é constituído por uma equipe de 22
colaboradores, que ocupam funções na área de vendas, financeira, administrativa,
suporte técnico, contábil.
Hoje, a estrutura organizacional da empresa é representado pelo
organograma a seguir:
80
Figura 14 – Organograma da Superauto
Fonte: Dados internos (2011)
Podemos observar que se trata de uma estrutura bem organizada com
alguns níveis hierárquicos, porém isto não dificulta a tomada de decisão, muito pelo
contrário ajuda a fazer uma triagem de boas e más decisões.
4.2 CLIMA MOTIVACIONAL
Para se entender o clima motivacional, temos que resgatar os conceitos
básicos de motivação humana e clima organizacional.
De acordo com Magalhães (2010), geralmente os colaboradores de uma
organização trabalham diariamente em suas rotinas, onde os mesmos não são
voluntários. Entretanto, estes enxergam o trabalho apenas como uma fonte de renda
e não como uma fonte de satisfação, prazer ou alegria, então esperar que eles dêem
o “melhor de si” é uma árdua tarefa para os gestores. Aprendizado, auto-estima,
cativar clientes, trabalho em equipe, “ir um pouco além” e a vontade de vencer
resultam muito mais do que um contracheque.
Diretor
Diretor Financeiro e administrativo
Auxiliares financeiros
Diretor de vendas
Gerente da loja Assessoria de RH Auxiliares administrativos
Vendedores Lavador
Auxiliar de Serviços Gerais
81
Corroborando com as idéias de Bergamini (1997), Chiavenato (1998),
Coutinho (apud MAGALHÃES, 2010) e Vergara (2000), em que a motivação é um
aspecto intrínseco ao ser humano, ou seja, que ninguém pode motivar ninguém, a
motivação deve ser entendida como um fenômeno comportamental único e natural e
vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído
a cada atividade, e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de auto-estima
e de auto-identidade. Portanto a motivação é absolutamente intrínseca, isto é, está
dentro do indivíduo e nasce das necessidades e vontades interiores.
Já com relação ao clima organizacional, Luz (1995) define como sendo as
impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de
trabalho, embora os indivíduos ali situados tenham percepções diferentes sobre este
clima interno e também o externo. Portanto, o clima organizacional é resultante da
cultura da organização. O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais
amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação.
Resgatando as idéias de Chiavenato (2004), o conceito de clima
organizacional traduz a influência ambiental interna e externa (pouco controlável)
sobre a motivação dos participantes, podendo ser descrito como a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
membros da organização e que influência seu comportamento.
Mais enfático, Luz (1995, p.12) conceitua que o clima organizacional é o
reflexo de estado de ânimo ou do nível de satisfação dos funcionários de uma
empresa, num dado momento.
Já de maneira mais ampla, mas ainda corroborando com as idéias de Luz
(1995), Lacombe (2005) propõem que o clima organizacional reflete o grau de
satisfação do pessoal com o ambiente interno e a qualidade do ambiente de trabalho
percebida pelas pessoas da empresa. Ou seja, está diretamente vinculada à
motivação, a identificação com a empresa, à lealdade, à colaboração entre as
pessoas no ambiente de trabalho, à facilidade das comunicações internas, aos
sentimentos e emoções, a integração da equipe entre outras variáveis que
normalmente é fortemente influenciado pela cultura e o clima da empresa.
Diante do exposto, Magalhães (2010), em seus estudos e principalmente em
seus trabalhos de campo, relaciona a motivação humana com o clima
organizacional, adotando o clima motivacional.
82
Para o autor (2010), a motivação é intrínseca ao ser humano, na qual, se
torna impossível motivar às pessoas, portanto o que pode ser feito é eliminar os
fatores que os desmotivam criando na organização um bom clima motivacional, ou
seja, a idéia é encontrar maneiras de proporcionar um bom ambiente de trabalho,
com equipes colaborativas, liderança de competência com feedbacks construtivos,
promovendo o reconhecimento individual e coletivo para o desenvolvimento
profissional dos envolvidos. Ou seja, incentivar e proporcionar oportunidades de
reconhecimento por um trabalho, mesmo que rotineiro bem feito. Isto é, encontrar a
motivação que lhes permita usar todo o seu potencial, direcionado a qualidade do
atendimento, cultura já instituída, na qual, tal diferencial deve ser constantemente
aprimorado.
Portanto, para Magalhães (2010), o clima motivacional é composto pelos
seguintes elementos: bom ambiente de trabalho, colegas colaboradores, gerentes
competentes, reconhecimento e crescimento profissional, que pode ser melhor
entendido no esquema a seguir.
• Bom ambiente de trabalho (BAT):
– Condições físicas – instalações;
– Equipamentos facilitadores;
– Lay-out;
– Endomarketing;
– Informatização;
– Climatização;
– Limpeza e higiene;
– Iluminação adequada etc.
• Colegas colaboradores (CC):
– Todos se preocupam por todos;
– Um depende do outro;
– Auxílio espontâneo;
– Empatia;
– Trabalho por objetivo coletivo;
– Não a competição interna agressiva;
– Companheirismo;
– Cooperação etc.
83
• Gerentes competentes (GC):
– Gerentes que interferem nos resultados;
– Dividem os méritos dos resultados positivos com a equipe;
– Assumem os resultados negativos/fracassos;
–Treinam e desenvolvem a equipe - multiplicador dos seus
conhecimentos;
– Descentralizador;
– Promove a participação;
– Promove a criatividade;
– Aceita sugestões etc.
• Reconhecimento (RC):
– Através de elogios;
– Salários justos;
– Benefícios e incentivos extras;
– Valorização constante da importância do colaborador para a empresa;
– Capacidade de retenção de talentos;
– Participação nos resultados etc.
• Crescimento profissional (CP):
– Oportunidades para o desenvolvimento;
– Incentivo a cursos, palestras, simpósios, conferências, dentre outros;
– Atualização e aprendizagem contínua;
– Acesso a informação - quanto maior a informação, maior o poder de
argumentação – junto aos clientes;
– Possibilidade de promoção interna com os “pratas da casa” etc.
Neste contexto, Magalhães (2010), em seus trabalhos de campo
(consultorias), afirma que é possível identificar pontos positivos e negativos dos
elementos do clima motivacional, e pontos que apresentarem algumas debilidades,
podem de maneira pontual, ser melhorados. Ou seja, como é impossível motivar as
pessoas, uma vez que a motivação é intrínseca ao ser humano, as organizações
devem retirar ou melhorar as “coisas” que desmotivam, criando desta forma, um bom
clima motivacional.
84
4.3 APRESENTAÇÕES, INTERPRETAÇÕES E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES COLETADAS
Segundo Marconi e Lakatos (2006, p. 34), “Uma vez feita à coleta dos dados
e obtidos os resultados, o passo seguinte é a análise e interpretação dos mesmos,
constituindo–se ambos na essência central da pesquisa que foi realizada.”
Apresentam-se, portanto, os resultados da pesquisa na qual 22 funcionários
responderam o questionário, 9 são da loja do Kobrasol e 13 são funcionários da loja
da Beiramar, foi feita apenas à análise geral de ambas as lojas em conjunto,
entretanto, havendo discrepância nos resultados isolados, os mesmos foram
evidenciados nas análises.
Este estudo tem por finalidade, conhecer a opinião dos funcionários, com
relação as variáveis que serão apresentadas, juntamente, com as análises e
interpretações dos gráficos e as possíveis causas que atingem o clima motivacional
da Superauto.
4.3.1 Perfil dos funcionários
a) Gênero dos funcionários da Superauto
Com a pesquisa realizada, pode-se obter as seguintes informações em
relação aos funcionários da Superauto como mostra tabela 1:
Tabela 1: Quanto ao gênero dos funcionários da Superauto. GENERO ABSOLUTO RELATIVO
MASCULINO 16 73% FEMININO 6 27%
TOTAL 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
85
Gráfico 1: Gênero dos funcionários da Superauto
73%
27%
0% 20% 40% 60% 80%
MASCULINO
FEMININO
Fonte: Dados primários (2011)
Com relação aos dados apresentados no gráfico 1, pode-se notar que 73%
dos funcionários da Superauto são homens, contra 27% de mulheres. Esse fator se
dá pelo fato da maioria dos funcionários da loja serem vendedores, e nas unidades
existe apenas 2 mulheres que são vendedoras.
Vale ainda ressaltar que e mercado de venda de automóveis, é ainda muito
dominado pelo sexo masculino, entretanto com as mudanças da mão de obra
feminina e as mulheres se destacando em várias áreas, esse perfil vem sofrendo
alterações de forma significativa.
b) Idade dos funcionários da Superauto
Tabela 2: Quanto à idade dos funcionários da Superauto. IDADE ABSOLUTO RELATIVO
Menos de 18 anos 0 0%
18 a 25 anos 2 9%
26 a 35 anos 12 52%
36 a 45 anos 3 13%
46 a 55 anos 6 26%
Mais de 55 anos 0 0%
TOTAL 23 100% Fonte: Dados primários (2011)
86
Gráfico 2: Idade dos funcionários da Superauto
0%9%
52%
13%
26%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Menosde 18anos
18 a 25anos
26 a 35anos
36 a 45anos
46 a 55anos
Mais de55 anos
Fonte: Dados primários (2011) Como podemos perceber no gráfico 2, 52% dos funcionários tem entre 26 e
35 anos, ou seja, a empresa possui um capital humano de jovens, haja vista que as
empresas têm buscado sempre pessoas para integrar seu corpo de funcionários
com alta capacidade de interação, flexibilidade, idéias novas, com o intuito de
agregar valor a organização e isto é, segundo a empresa, mais notado por esse
perfil de funcionário.
Maximiliano (1997, p. 172), afirma que “as aptidões e habilidades parecem
estar em elaboração incessante, certas habilidades aparentam desenvolver-se
constantemente, como as conceituais, ao passo que outras se degradam com a
idade, como as físicas”. As pesquisas a esse respeito demonstram, que a idade
aprimora as aptidões verbais e a inteligência geral, no entanto as pessoas mais
jovens apresentam melhor desempenho que as mais velhas nas ocupações que
exigem velocidade, especialmente nas tarefas repetitivas. As pessoas mais jovens
também são mais dedicadas ao trabalho, ao passo que os com mais idade dedicam-
se mais às pessoas no ambiente de trabalho. (MAXIMIANO, 1997, p. 172)
87
c) Escolaridade dos funcionários da Superauto
Tabela 3: Quanto à escolaridade dos funcionários da Superauto
ESCOLARIDADE ABSOLUTO RELATIVO
Ensino fundamental incompleto 0 0%
Ensino fundamental completo 2 9%
Ensino médio incompleto 1 5%
Ensino médio completo 15 68%
Ensino superior incompleto 2 9%
Ensino superior completo 2 9%
Pós-graduado 0 0%
TOTAL 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 3: Escolaridade dos funcionários da Superauto
Escolaridade dos funcionários da Superauto
9% 5%
68%
9%9%
0%
0%
E. Fundamental incompleto
E. Fundamental completo
E. Médio incompleto
E. Médio completo
E. Superior incompleto
E. Superior completo
Pós-graduado
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados coletados verifica-se que em relação ao nível de
escolaridade dos funcionários, 18% possuem o ensino superior completo ou estão
cursando, isso mostra que alguns funcionários estão buscando oportunidades de
crescimento pessoal e profissional. Em contrapartida 68% possuem o ensino médio
completo, 9% possue o ensino médio incompleto e 5% o fundamental incompleto
sendo esse, um ponto importante a ser trabalhado, visto que o profissional com
maior qualificação tem mais oportunidades.
88
d) Estado civil dos funcionários da Superauto Tabela 4: Quanto ao estado civil dos funcionários da Superauto
ESTADO CIVIL ABSOLUTO RELATIVO
Solteiro 8 36%
Casado 14 64%
Relação estável 0 0%
Separado/ divorciado 0 0%
Viúvo 0 0%
TOTAL 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 4: Estado civil dos funcionários da Superauto
36%
64%
0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Solteiro Casado Relaçãoestável
Separado/divorciado
Viuvo
Fonte: Dados primários (2011) Como podemos perceber no gráfico, 64% dos funcionários são casados e
36% solteiros, a empresa não demonstra preferência por qualquer um dos perfis
mostrados, mais como vemos a tendência do cargo e até mesmo pela idade dos
funcionários mostrados no gráfico, tendem para o estado civil casado.
89
e) Função dos funcionários da Superauto
Tabela 5: Quanto à função dos funcionários da Superauto CARGO ABSOLUTO RELATIVO
Gerente 2 9% Aux. Financeiro 1 5%
Aux. Administrativo 2 9% Vendedores 13 59% Lavadores 2 9%
Serviços Gerais 2 9% TOTAL 22 100%
Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 5: Função dos funcionários da Superauto
Função dos funcionários da Superauto
9% 5%9%
59%
9%9% Gerente
Aux. Financeiro
Aux. Administrativo
Vendedores
Lavadores
Serviços Gerais
Fonte: Dados primários (2011)
Segundo os dados do gráfico 5, 59% do corpo de funcionários da empresa
ocupam o cargo de vendedor, contrapondo 9% que ocupam os cargos de gerente,
aux. Administrativo, lavadores, serviços gerais e 5% ocupam o cargo de auxiliar
financeiro. Esses dados mostram que a grande maioria dos funcionários são
vendedores, é a mão de obra que lida diretamente com o público, portanto são
funcionários de extrema importância para a organização, e isso evidencia ainda
mais, a necessidade de se fazer esse estudo, para que a empresa possa conhecer
as necessidades, a satisfação ou a falta dela, que possa interferir no clima
organizacional da empresa.
90
f) Tempo que o funcionário trabalha na empresa
Tabela 6 : Quanto ao tempo que o funcionário trabalha na empresa PERÍODO ABSOLUTO RELATIVO
Menos de 1 ano 7 32% De 1 a 3 anos 9 41% De 3 a 6 anos 3 14%
De 6 a 10 anos 2 9% Mais de 10 anos 1 5%
TOTAL 22 100% Fonte: Dados primários (2011) Gráfico 6: Quanto ao tempo que o funcionário trabalha na empresa
Quanto ao tempo que o funcionário trabalha na empresa
32%
40%
14%
9% 5%Menos de 1 ano
De 1 a 3 anos
De 3 a 6 anos
De 6 a 10 anos
Mais de 10 anos
Fonte: Dados primários (2011)
Como podemos perceber com relação a os dados apresentados acima, 40%
dos funcionários trabalham entre 1 e 3 anos na empresa, 32% trabalham a menos
de 1 ano, 14% trabalham de 3 a 6 anos e apenas 5% trabalha a mais de 10 anos.
Esses dados evidenciam que a maioria trabalha dentre 1 e 3 anos, isso mostra que
há uma certa rotatividade de funcionários na empresa, devemos, portanto avaliar
com o desenvolvimento desse estudo, se há ligação entre o clima motivacional da
empresa com esse fator de rotatividade dos funcionários.
91
g) Município onde residem os funcionários da Supera uto
Tabela 7: Município onde residem os funcionários da Superauto MUNICÍPIO ABSOLUTO RELATIVO
Florianópolis 9 41% São José 7 32% Biguaçu 2 9% Palhoça 3 14%
Gov. Celso Ramos 1 4% TOTAL 22 100%
Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 7: Município onde residem os funcionários da Superauto
Municipio onde residem os funcionários da Superauto
41%
32%
9%
14% 4%FLORIANÓPOLIS
SÃO JOSÉ
BIGUAÇU
PALHOÇA
GOV. CELSO RAMOS
Fonte: Dados primários (2011)
Como mostram os dados do gráfico 7, os municípios onde a maioria dos
funcionários da Superauto reside são Florianópolis com 41%, e São José com 32%.
Esse resultado se deve ao fato das 2 lojas onde foi feita a pesquisa se localizarem
nesses dois municípios. Apesar da empresa não mostrar uma preferência por
pessoas dessas respectivas localidades, inevitavelmente que os cargos atraem
pessoas da mesma localidade ou mesmo de localidades próximas.
4.3.2 Avaliação do nível do clima motivacional dos funcionários
Conforme visto anteriormente, Magalhães (2010) define o clima motivacional
como sendo composto pelos seguintes elementos: bom ambiente de trabalho,
colegas colaboradores, gerentes competentes, reconhecimento e crescimento
profissional. Seguindo essa abordagem, pode-se avaliar o clima motivacional dos
92
funcionários da Superauto, utilizando como base principal esses 5 fatores de
avaliação, nas 29 questões aplicadas com os colaboradores das duas lojas.
Não foi separado as respostas das duas lojas, porém ao observar
discrepâncias em qualquer uma das questões, analisou-se isoladamente. Segue no
anexo do presente trabalho o questionário com as variáveis e as respostas dos
funcionários de ambas as lojas separadamente.
Tabela 8: Gosto do cargo que exerço dentro da organização Gosto do cargo que exerço dentro da
organização Absoluto Relativo sempre 14 63%
às vezes 7 32% Raramente 1 5%
Nunca 0 0% Total 22 100%
Fonte: Dados primários (2011) Gráfico 8: Gosto do cargo que exerço dentro da organização
63%
32%
5% 0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados apresentados no gráfico 8, a maioria dos
funcionários, afirmaram que gostam do cargo que ocupam dentro da empresa,
totalizando 63% que responderam sempre, 32% responderam as vezes e 5%
responderam raramente. Esses resultados mostram que aproximadamente 95% dos
funcionários, gostam do cargo que exercem dentro na Superauto, esse que por sua
vez é um elemento muito importante para o bom desempenho de suas atividades
como colaboradores. Bergamini (1997, p. 54), afirma que “a motivação passa a ser
entendida como fenômeno e comportamental único e natural e vem da importância
93
que cada um dá ao seu trabalho, do significado que atribuído a cada atividade desse
trabalho e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de auto-estima e de
auto-identidade”.
Ou seja, o fato dos funcionários gostarem do que fazem demonstra um
sentimento intrínseco, ou seja, não depende da organização ou estímulos externos,
e como pode-se perceber no resultado para esse elemento da pesquisa exposto no
gráfico 8, o clima motivacional Superauto apresenta-se favorável.
Tabela 9: A empresa proporciona oportunidades de crescimento A empresa proporciona oportunidades de
crescimento Absoluto Relativo sempre 8 36%
às vezes 9 41% raramente 5 23%
nunca 0 0% Total 22 100%
Fonte: Dados primários (2011) Gráfico 9: A empresa proporciona oportunidades de crescimento
36%
41%
23%0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
Conforme ilustrado no gráfico, 36% dos funcionários responderam que a
Superauto sempre proporciona oportunidades de crescimento, 41% responderam às
vezes e 23% responderam raramente, porém houve uma discrepância no resultado
da unidade do Kobrasol como pode-se ver na tabela de resultado individual que
segue no anexo, onde quase a metade dos funcionários da mesma responderam
que raramente, esse percepção que existe com relação a esta variável na loja do
Kobrasol merece atenção.
94
A variável analisada acima está ligada a crescimento profissional (CP) e
também apresenta tendência com o elemento gerentes competentes, (GC), a
superauto de um modo geral, oferece oportunidades de crescimento, entretanto os
cargos que mais tem visibilidade para esse fator é o cargo de vendedor, onde o
vendedor que se destacar, com suas habilidades, competências, ética, tende a ter
oportunidades para se tornar supervisor e até mesmo gerente, pois existem vários
casos em outras filiais da empresa. Isso demonstra que a empresa em questão,
prefere aproveitar seus funcionários para ocupar outros cargos dentro da empresa, e
não simplesmente fazer recrutamento externo. Segundo Marras (2000, p. 69) o
recrutamento de pessoal tem por finalidade a captação de recursos humanos interna
e externamente á organização com o intuito de suprir a necessidade da organização
no que tange os recursos humanos necessários para seu desenvolvimento.
Chiavenato (1999, p. 92) afirma, “que o recrutamento interno atua sobre os
candidatos que estão trabalhando dentro da empresa, promovendo e transferindo
para outras atividades complexas ou mais motivadoras”.
Neste processo o gerente apresenta papel fundamental, pois geralmente é ele
que analisa o comportamento de cada um e a sua opinião com relação a um
determinado funcionário tem um peso muito importante, e o funcionário que percebe
essa oportunidade que existe dentro da empresa, tende a trabalhar com mais afinco,
com o propósito de ter suas habilidades reconhecidas e assim podem crescer dentro
da organização, sendo promovido.
Tabela 10: Considero bom o meu ambiente de trabalho
Considero bom o meu ambiente de trabalho Absoluto Relativo sempre 13 59%
às vezes 6 27% raramente 3 14%
Nunca 0 0% Total 22 100%
Fonte: Dados primários (2011)
95
Gráfico 10: Considero bom o meu ambiente de trabalho
59%27%
14% 0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
Para Lacombe (2005, p. 236), o clima organizacional reflete o grau de
satisfação do pessoal com o ambiente interno e a qualidade do ambiente de trabalho
percebida pelas pessoas da empresa. E este por sua vez, está diretamente
vinculado à motivação, a identificação com a empresa, à lealdade, à colaboração
entre as pessoas no ambiente de trabalho.
De acordo com os dados apresentados na pesquisa, 59% dos funcionários
sempre consideram bom o ambiente de trabalho, 27% responderam às vezes e 14%
responderam raramente.
Essa variável pesquisada apresenta ambiguidade, pois está ligada o bom
ambiente de trabalho (BAT), a gerentes competentes (GC) e também a colegas
colaboradores (CC). A percepção como vemos está satisfatória pois mais da metade
do funcionários das duas lojas consideram bom o ambiente de trabalho, e assim
tende a melhorar o clima motivacional da empresa.
Um bom gerente deve buscar priorizar a criação de um bom ambiente de
trabalho, tal que as pessoas trabalhem de forma eficaz num esforço comum,
desenvolva suas competências realizem suas aspirações profissionais e atinjam
reconhecimento apropriado e recompensas. (LACOMBE, 2005 p. 236)
96
Tabela 11: Percebo inveja entre os colegas
Percebo inveja entre os colegas Absoluto Relativo sempre 4 18%
às vezes 11 50% Raramente 5 23%
Nunca 2 9%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011) Gráfico 11: Percebo inveja entre os colegas
18%
50%
23%
9%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados, 18% dos funcionários responderam que sempre
percebem inveja entre os colegas, 50% responderam às vezes, 23% responderam
raramente e 9% responderam nunca, esses resultados obtidos apresentam um nível
elevado de inveja na percepção dos funcionários.
Essa questão tem ligação com o elemento colegas colaboradores (CC) e
também com bom ambiente de trabalho (BAT), entretanto como vimos no gráfico 10,
à grande maioria dos funcionários da empresa apresentam satisfação com relação
ao ambiente de trabalho, isso demonstra que a “inveja” que é percebida pelos
colaboradores, não exerce grande influência neste elemento.
Para, Kanaane (1999, p. 71) “o comportamento humano nas organizações
nada mais é que o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como as pessoas
agem dentro das organizações”. É, portanto, a ferramenta humana para o benefício
do homem, ele se aplica amplamente ao comportamento das pessoas em todos os
tipos de organizações tais como negócios, governo, escolas e organizações de
serviços. Para Davi e Newstron (1996, p. 10), “quando a administração leva em
97
conta o comportamento organizacional, o faz tentando desenvolver um melhor
empregado, como também querendo desenvolver uma pessoa melhor em termos de
crescimento e realizações”.
Tabela 12: Espero por melhorias
Espero por melhorias Absoluto Relativo sempre 16 73%
às vezes 6 27% Raramente 0 0%
Nunca 0 0%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011) Gráfico 12: Espero por melhorias
73%
27%
0%
0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os resultados obtidos, 73% dos funcionários esperam por
melhorias na organização sempre, e 27% responderam as vezes os demais
resultados somam 0%. Esses dados mostram que 100% dos funcionários da
Superauto esperam por melhorias, isso se deve pelo fato de que a empresa está em
constantes transformações, pelas forças do mercado que estão agindo sobre ela.
Essas mudanças que ocorrem derrepente, vêem causando certo descontentamento
e dúvidas, por parte dos funcionários. Pois apesar dessas mudanças serem a longo
prazo benéficas para a empresa e consequentemente para o seu capital humano
ainda traz conflitos e o desejo por parte dos colaboradores de existir melhorias.
98
A gestão de pessoas que não procure antever o amanhã pode ser apanhada
de surpresa pelas transformações que venham atingir os fornecedores, os clientes, a
competição do mercado e o ambiente como um todo, impedindo assim a
organização de reagir de forma eficaz (TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA,
2001).
Chiavenato (1996, p. 36) ressalta ainda que “o mundo moderno se caracteriza
por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação, conhecimento,
serviços, ênfase nos clientes, produtividade, qualidade e competitividade”.
Assim sendo, essas mudanças surtem efeito no comportamento das
pessoas, no ambiente e na organização. Colocar-se acima das turbulências do
mercado e enxergar as transformações mais amplas que ocorrem no ambiente, é
fundamental para os gestores das organizações (TACHIZAWA, FERREIRA E
FURTUNA, 2001).
Vale ressaltar, que melhorias devem sempre existir nas organizações e na
vida das pessoas, entretanto as pessoas também devem estar preparadas para
enfrentar e se adaptar as mudanças que são inevitáveis e imprescindíveis para a
sobrevivência de qualquer empresa e qualquer profissional no mercado de trabalho.
Tabela 13: Sinto orgulho e satisfeito por trabalhar aqui
Sinto orgulho e satisfeito por trabalhar aqui Absoluto Relativo sempre 15 68%
às vezes 6 27% Raramente 1 5%
Nunca 0 0%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
99
Gráfico 13: Sinto orgulho e satisfeito por trabalhar aqui
68%
27%
5% 0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados apresentados, 68% dos funcionários responderam
que sempre sentem orgulho em trabalhar na Superauto, 27% responderam às vezes
e 5% raramente e nenhuma pessoa respondeu nunca. Esses resultados
demonstram que a grande maioria dos colaboradores da empresa sente orgulho e
satisfação em trabalhar na empresa. Essa variável é muito importante na avaliação
do clima Motivacional ele faz parte do elemento bom ambiente de trabalho (BAT) e
também em reconhecimento profissional (RP). A empresa está a mais de 20 anos no
mercado, e apresenta boa idoneidade perante aos seus concorrentes, cliente e
funcionários. Essa ética é evidenciada nos resultados da empresa, e
consequentemente refletem na visão que os funcionários têm perante a empresa.
A constatação de que o diferencial competitivo de uma organização, num
ambiente de maior disponibilidade de técnicas e tecnologias, ocorrerá a partir do
comprometimento das pessoas, torna o conhecimento de expectativas, motivações,
necessidades e níveis de satisfação dos indivíduos perante a organização,
estratégico para a eficácia organizacional (LUZ, 1995).
100
Tabela 14: Posso debater minhas idéias com os demais
Posso debater minhas idéias com os demais Absoluto Relativo sempre 9 41%
às vezes 11 50% raramente 2 9%
nunca 0 0%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 14: Posso debater minhas idéias com os demais
41%
50%
9% 0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados apresentados no gráfico 14, 50% dos funcionários
responderam sempre podem debater as suas idéias com os demais, 41%
responderam as vezes e 9% raramente. Essa pergunta apresenta certa
ambigüidade, podem ao aplicar o questionário foi tirado as possíveis duvidas com
relação a estas questões. No entanto ficou evidenciado nesta questão, que a maioria
dos funcionários apresenta a percepção de que possuem o livre arbítrio de debater
as idéias que possuem com os demais colegas e também com o gerente. Essa
variável está ligada a gerentes competente (GC), assim como bom ambiente de
trabalho (BAT) e colegas colaboradores (CC), pois, a abertura dada ao funcionários
para que ele possa se expressar, agregar valor a empresa, e teoricamente é
fornecido pelo gerente. Os colegas têm um papel importante nesse processo, pois
auxiliam nas idéias, nos debates com relação ao trabalho visando sempre a melhora
e crescimento do mesmo e por fim, a soma, de todos estes elementos fazem com
101
que o ambiente de trabalho se torne mais agradável, pela liberdade que o
funcionário sabe que possue dentro da organização, em expressar suas opiniões.
Tabela 15: As reuniões apresentam resultados práticos
As reuniões apresentam resultados práticos Absoluto Relativo sempre 1 4%
às vezes 16 73% raramente 5 23%
nunca 0 0% Total 22 100%
Fonte: Dados primários (2011) Gráfico 15: As reuniões apresentam resultados práticos
73%
23%
0%4%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
Segundo os dados, 4% dos funcionários responderam que as reuniões
apresentam resultados práticos sempre, 73% as vezes e 23% raramente. O
resultado demonstrou que nem sempre as reuniões que são feitas apresentam
resultados práticos, fato este que pode apresentar reações negativas no clima
motivacional da empresa.
As reuniões com os funcionários na sua grande maioria são feitas com o
intuito de solucionar problemas com as vendas, por isso são feitas geralmente com
os vendedores no final de cada mês quando as vendas estão baixas. Com os
demais colaboradores, raramente são feitas reuniões. No entanto se faz necessário
reuniões de esclarecimento de dúvidas, ou mesmo referente a mudanças que
acontecem na organização. A falta de esclarecimento, de informações aos demais
102
membros, vem causando certo desconforto, e sendo assim pode prejudicar o
desenvolvimento do trabalho. Geralmente as informações são “jogadas” no ar, sem
qualquer preparo ou esclarecimentos.
Esta variável está ligada ao elemento gerentes competentes (GC), e
demonstra que os mesmos, devem estar atentos, no modo que procedem as
reuniões, o intuito no qual elas são feitas, e principalmente o objetivo no qual eles
pretendem chegar.
Tabela 16: Tenho acesso fácil a outras gerências da empresa
Tenho acesso fácil a outras gerências da empresa Ab soluto Relativo sempre 8 36%
às vezes 5 23% raramente 7 32%
nunca 2 9%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 16: Tenho acesso fácil a outras gerências da empresa
36%
23%
32%
9%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados, pode-se notar que as respostas foram bem
divididas, no qual 36% responderam que sempre tem acesso fácil a outras gerências
da empresa, 23% as vezes, 32% raramente e 9% nunca.
Esses dados demonstram a visão peculiar que cada um tem de um
determinado fator, ou seja, dependendo o cargo que o colaborador ocupa ele terá
naturalmente mais acesso a outras gerências como, por exemplo, vendedores,
103
administrativos e financeiros. Normalmente os outros cargos não possuem
efetivamente muito acesso as gerência, fator este que acabou ocasionando essa
divisão de opiniões apresentadas no gráfica 16.
Essa variável está ligada a crescimento profissional (CP), assim como
reconhecimento profissional (EP), ou seja, sabe-se que o homem é um ser social,
vive em grupo, ele tem a necessidade de estar participando de alguma coisa ou
empreendimento, interagindo a todo o momento com o meio e com outras pessoas.
E está relacionada a essa necessidade, a necessidade de reconhecimento do grupo
a que pertence de aprovação social, de calor humano, de dar e receber amizade etc.
(CHIAVENATO, 1999)
Tabela 17: Há flexibilidade por parte dos superiores em acatar sugestões para o trabalho Há flexibilidade por parte dos superiores em acatar
sugestões para o trabalho Absoluto Relativo sempre 3 14%
às vezes 9 41% raramente 9 41%
nunca 1 4%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011) Gráfico 17: Há flexibilidade por parte dos superiores em acatar sugestões para o trabalho
14%
41%
41%
4%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
Na questão exposta no gráfico 17, há flexibilidade por parte dos superiores
em acatar sugestões para o trabalho, 14% responderam que sempre, 41%
104
responderam às vezes, 41% raramente e 4% nunca. Houve discrepância entre as
respostas da loja do Kobrasol com relação a loja da Beiramar como pode ser
conferido no anexo B. A Superauto do Kobrasol mostrou-se pouco satisfeita com
esse fator, contrapondo de certa forma com a percepção dos funcionários da
Beiramar que mostraram um certo grau de satisfação. Ou seja, as principais fontes
de informações, que são os funcionários, estão de maneira significativa se sentindo
podados em suas sugestões.
No entanto, há facilidade na troca de informações, contrapondo com o aceite
de sugestões, pode ser que alguns funcionários já estão se abdicando de sugerir, o
que pode vir a ocasionar, baixa auto-estima, insatisfação, diminuição da criatividade
dentre outros.
Essa variável tem forte ligação com o fator gerentes competentes (GC), afinal
eles que tem contato direto com os funcionários da empresa, portanto para essa
variável a empresa deve ficar atenta, pois, pelos resultados obtidos na questão
pode-se notar que há certo grau de insatisfação entre os funcionários.
Maximiano (2000, p.322) considera que o clima do ambiente de trabalho é
representado pela atmosfera psicológica criada pelo gerente, por meio de sua
maneira de falar, tom de voz, expressão corporal e expressão facial.
Para o subordinado, o comportamento do gerente pode criar a sensação de
cordialidade e interesse, de hostilidade ou de indiferença, tornando o clima mais ou
menos favorável. Quanto mais favorável o clima criado pelo gerente, maior é a
impressão, de parte do subordinado, que desfruta de sua confiança, e mais abertos
estão os canais de comunicação. O subordinado sente-se então mais propenso a
responder positivamente a essa confiança, o que contribui para o seu
desenvolvimento. (MAXIMIANO, 2000, p. 322)
Tabela 18: Há colaboração entre os colegas da empresa
Há colaboração entre os colegas da empresa Absoluto Relativo sempre 6 27%
às vezes 12 55% raramente 4 18%
nunca 0 0%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
105
Gráfico 18: Há colaboração entre os colegas da empresa
27%
55%
18% 0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
Segundo os dados, da questão, há colaboração entre os colegas da empresa,
27% dos questionados responderam sempre, 55% responderam às vezes e 18%
responderam raramente. Questão esta, que podemos analisar com os elementos,
colegas colaboradores (CC), gerentes competentes (GC) e também bom ambiente
de trabalho (BAT).
O fator relacionamento interpessoal tem um papel muito importante no
desenvolvimento do clima dentro de uma organização. Os gerentes apresentam
grande responsabilidade nesse processo, pois como gestores, devem promover
maiores oportunidades de encontros entre os colaboradores, de modo a provocar
maior interação entre os membros.
Na empresa 82% dos funcionários demonstraram certo grau de satisfação
com relação a esta variável, ou seja, existe cooperação por parte dos colegas de
trabalho, fator este, importante para manutenção de um clima agradável, e um bom
ambiente de trabalho.
Tabela 19: As tarefas do meu setor são feitas por equipe
As tarefas do meu setor são feitas por equipe Absol uto Relativo sempre 11 50%
às vezes 8 36% raramente 2 9%
nunca 1 5%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
106
Gráfico 19: As tarefas do meu setor são feitas por equipe
50%
36%
9% 5%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
Segundo os dados apresentados, 50% dos funcionários afirmam que as
tarefas do setor em que trabalham são feitas por equipe sempre, 36% responderam
as vezes , 9% responderam raramente e 5% responderam nunca. Como podemos
notar na visão de 86% que a soma dos funcionários que responderam sempre e as
vezes a maioria dos trabalhos desempenhados são feitos por equipe. Entretanto
14% possuem opinião contrária, pois certos cargos da organização, não possuem
necessidade de trabalho em equipe, ou pelo menos não tão fica visível, que é o caso
da auxiliar de serviços gerais e dos lavadores.
Na Superauto, todos os trabalhos são interligados, pois para que o vendedor
possa vender, ele precisa que o administrativo dê entrada no veículos, o financeiro
por sua vez precisa que o vendedor faça a proposta de venda desse veículo para
que ele possa faturar e emitir a nota fiscal.
Para receber o retorno do banco quando há financiamento o funcionário
responsável por esta atividade, precisa das cópias dos documentos que estão com o
administrativo, que em seguida precisa que essa gravame entre alienando o carro
para que ela possa dar fim a transferência. Ou seja, todos os funcionários dependem
de alguma forma uns dos outros, cabe, portanto ao gerente, fazer o melhor
alinhamento entre os colaboradores, fazendo com que, haja cooperação por parte
dos funcionários para que se mantenha um bom ambiente de trabalho. Portanto
como vemos, essa variável têm ligação com gerentes competente (GC), colegas
colaboradores (CC) e bom ambiente de trabalho (BAT).
107
As equipes têm uma clara vantagem, sobre os esforços isolados, o apoio
mútuo que surge entre seus membros, o sinergismo que vem de pessoas
trabalhando juntas de maneira produtiva em um projeto importante é em geral
suficiente para manter o entusiasmo e apoio, mesmo em tempos difíceis. Quando o
espírito de equipe invade uma organização, todos os empregados começam a
trabalharem juntos visando à qualidade sem barreiras, ou seja, “todos em uma única
equipe”, movendo-se juntos na mesma direção.
As equipes podem ser um fator fundamental na busca de vantagens
competitivas, pois a interação das pessoas em equipes pode se transformar num
dos pilares de sustentação de qualquer organização, na busca de um objetivo
comum, entretanto com habilidades e competências individuais.
Tabela 20: É fácil lidar com as chefias/relações abertas e diretas É fácil lidar com as chefias/relações abertas e
diretas Absoluto Relativo sempre 16 73%
às vezes 5 23% raramente 1 4%
nunca 0 0%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 20: É fácil lidar com as chefias/relações abertas e diretas
73%
23%
4% 0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
108
De acordo com os dados apresentados, 73% dos funcionários responderam
que é fácil lidar com as chefias, e as relações abertas e diretas, sempre, 23%
responderam as vezes, 4% responderam raramente.
Como podemos ver, a grande maioria tem uma percepção positiva com
relação a esta variável, fator este que é positivo para a manutenção do clima. Essa
variável tem ligação com o elemento gerentes competentes (GC), crescimento
profissional (CP), assim como bom ambiente de trabalho (BAT).
Na Superauto nota-se que o gerente dá espaço para o funcionário, expor
seus comentários, descontentamentos. Eles procuram sempre tentar resolver os
problemas para evitar conflitos futuros, logicamente que muitas vezes isso não é
possível, seja pelas políticas organizacionais ou mesmo pelo perfil de liderança de
cada gerente.
Segundo Chiavenato (1994, p. 526), “liderança é a influência interpessoal
exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana à
consecução de um ou de diversos objetivos específicos”.
Hampton (1992, p. 386) afirma ainda que “liderança é definida em
administração como o processo interpessoal, pelo qual os gerentes tentam
influenciar os empregados a realizar objetivos de trabalhos estabelecidos”.
Tabela 21: Posso confiar no que é divulgado pela empresa
Posso confiar no que é divulgado pela empresa Absol uto Relativo sempre 19 86%
às vezes 3 14% raramente 0 0%
nunca 0 0%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
109
Gráfico 21: Posso confiar no que é divulgado pela empresa
86%
14%
0%
0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
Pode-se observar que, 83% dos funcionários afirmaram que podem confiar no
que é divulgado pela empresa sempre, seguidos de 14% que responderam as
vezes. Portanto essa percepção que os funcionários tem da empresa, demonstra
que a mesma é idônea, ética, e transparente perante aos seus funcionários, aos
seus clientes e a sociedade em geral.
Essa variável estudada na questão 21 é muito importante porque, engloba o
elemento bom ambiente de trabalho (BAT), pois como um funcionário vai se sentir
bem no ambiente em que trabalha, se ele sabe que a empresa não cumpre o que
divulga. Para haver cooperação por parte dos funcionários, deve existir esse
relacionamento moldado em confiança, para que haja melhor desempenho e
satisfação por parte dos colaboradores.
Segundo Luz (2003), a variável “imagem da empresa” analisa a opinião dos
funcionários sobre como a empresa é percebida no mercado, por seus clientes,
fornecedores e pela comunidade”.
Tabela 22: Sei a quem recorrer quando tenho dúvidas
Sei a quem recorrer quando tenho dúvidas Absoluto Relativo sempre 14 64%
às vezes 7 32% raramente 1 4%
nunca 0 0%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
110
Gráfico 22: Sei a quem recorrer quando tenho dúvidas
64%
32%
4% 0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados apresentados, 64% dos funcionários questionados
responderam que sabem a quem recorrer quando têm duvidas sempre, 32%
responderam às vezes, 4% responderam raramente e nenhum funcionário
respondeu nunca.
Como podemos notar a grande maioria dos funcionários de ambas as lojas
responderam a essa variável positivamente, o que é um fator que contribui também
para o bom clima motivacional da Superauto. Essa variável está diretamente ligada
ao elemento gerentes competentes (GC) e bom ambiente de trabalho (BAT), no qual
o gerente possui papel importante nesta questão, ou seja, o papel do gerente em
uma empresa é instruir bem seus funcionários, deixando-os preparados, bem
informados, para que então eles possam ter embasamento para desenvolver bem
seu trabalho.
Na superauto as dúvidas que os funcionários possam vir a ter, são sempre
esclarecidas e cada um desses funcionários já sabe a quem recorrer, pois
geralmente existem várias pessoas competentes desempenhando vários papéis
sendo assim, se o funcionário quer saber, por exemplo: gostaria de saber quanto
ganhei de comissão (fala com o RH), meu sistema está com problemas (fala com
CPD), como passar fichas de financiamentos (fala com financeiro ou F&I) etc. Ou
seja, esses foram apenas alguns exemplos do que acontece na empresa, pois,
quando o funcionário sabe a quem se dirigir quando está com dúvidas ele sente-se,
111
ainda mais confiante para trabalhar melhor, e consequentemente irá trazer mais
benefícios para a empresa.
Portanto, vê-se que é muito importante para o bom ambiente de trabalho, que
exista dentro da empresa um bom sistema de comunicação entre seus membros,
para que as dúvidas sejam devidamente esclarecidas, por pessoas que tem o
conhecimento necessário para fazê-lo. Para Chiavenato (1992, p. 114), “a
comunicação é o processo de transmissão de uma informação de uma pessoa para
outra, sendo então compartilhada por ambas”.
A comunicação, portanto, é uma prioridade estratégia para a empresa, pois
nas organizações mais bem-sucedidas do mundo, a comunicação recebe máxima
prioridade. (CHIAVENATO, 1992, p. 144)
Tabela 23: Em relação ao mercado de trabalho meu salário está de acordo Em relação ao mercado de trabalho meu salário
está de acordo Absoluto Relativo sempre 12 55%
as vezes 6 27% raramente 4 18%
nunca 0 0%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 23: Relação ao mercado de trabalho/salário está de acordo
Fonte: Dados primários (2011)
55% 27%
18% 0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
112
De acordo com os dados, 55% dos funcionários responderam que em relação
ao mercado de trabalho o seu salário está de acordo sempre, 27% responderam às
vezes e 18% responderam raramente. O resultado mostra um grau de satisfação
com relação ao salário pago a eles em comparação a outras empresas do setor. Ou
seja pode-se notar que mais da metade dos funcionários da empresa estão
satisfeitos com o seu salário, seguidos de 27% que afirmam que as vezes o salário
que a empresa paga está de acordo com o do mercado.
Para Chiavenato (2000, p. 371), “salário é a soma de tudo quando o
empregado ganha como consequência do trabalho que ele desenvolve em uma
organização”. Na Superauto, existem 2 tipos de remuneração, uma é o salário fixo
pago a todos os funcionários, e as comissões que são pagas aos vendedores
juntamente com os salários fixos. As comissões são calculadas a partir quantidade
de vendas feitas por eles, assim como o valor do lucro que um determinado veículo
proporcionou.
Para Wood (1996, p. 75), o objetivo principal de um sistema de remuneração
variável, qualquer que seja a sua forma, é alinhar e convergir esforços para melhorar
o desempenho da empresa, vinculando o desempenho e a recompensa com o
intuito de se buscar a melhoria contínua, partilhando os bons e maus resultados da
empresa e transformando custo fixo em variável.
Podemos ligar essa variável ao fator gerentes competentes (GC) e
reconhecimento profissional (CP), pois a definição do salário deve refletir cada vez
mais o valor das pessoas para a organização mais que somente o conteúdo do
trabalho, e esse valor é percebido pelos gerentes, assim como o setor de recursos
humanos que possui as informações sobre a média dos salários dos cargos.
Vale a pena ressaltar, que um funcionário que tem a percepção que está
sendo remunerado adequadamente com relação à outras empresas, ele sentirá
reconhecido pelo cargo que ocupa e tenderá a melhorar seu desenvolvimento dentro
da organização, assim como contribuir para o bom clima motivacional.
113
Tabela 24: Recebo críticas construtivas sobre minhas atividades Recebo críticas construtivas sobre minhas
atividades Absoluto Relativo sempre 6 27%
às vezes 9 41% raramente 6 27%
nunca 1 5%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 24: Recebo críticas construtivas sobre minhas atividades
Recebo críticas construtivas sobre minhas atividades
27%
41%
27%
5%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados apresentados, 27% dos funcionários responderam
que recebem críticas construtivas sobre as atividades que realizam sempre, 41%
responderam às vezes, 27% responderam raramente e 5% responderam nunca.
Pode-se observar que as opiniões ficaram um pouco divididas, entretanto
houve uma percepção mais positiva do que negativa para essa variável, portanto se
faz necessários que os gestores da Superauto também estejam atentos a esta
questão que pode levar a insatisfação dos funcionários e consequentemente
prejudicar o clima motivacional.
Essa variável está diretamente ligada ao elemento; gerentes competentes
(GC), reconhecimento profissional (RP), e bom ambiente de trabalho (BAT), afinal na
Superauto é o gerente de cada loja quem costuma, fazer críticas, ou deixar de fazer
com relação ao trabalho dos funcionários. Entretanto na Superauto as críticas são
impostas pelos gerentes de uma maneira as vezes rígida, ríspida, e que muitas
114
vezes não são encaradas pelos funcionários com sendo construtivas. O que tem
causado alguns conflitos com funcionários, que reclamam dessa questão. Talvez por
isso apareceu 32% de certa insatisfação nesta questão.
Portanto vê-se a importância da análise e da atenção que os gestores da
Superauto devem ter com relação a esta variável. Para Chiavenato (1992, p. 166),
“as pessoas constituem o elemento básico das empresas, as pessoas interagem de
alguma forma estruturada fazendo com que a empresa exista e possa alcançar os
seus objetivos organizacionais”. E o estilo de liderança é muito importante para a
eficácia desse processo pois, segundo Chiavenato (1994, p.526), “liderança é a
influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de
comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos”.
Concordando Silva (2004, p. 252), enfatiza que “liderança é o processo de
dirigir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance de objetivos, em
uma dada situação”.
Tabela 25: Meu salário é compatível com as atividades que realizo Meu salário é compatível com as atividades que
realizo Absoluto Relativo sempre 13 59%
às vezes 8 36% raramente 1 5%
nunca 0 0%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
115
Gráfico 25: Meu salário é compatível com as atividades que realizo
59%
36%
5% 0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
Segundo a variável analisada, 59% dos colaboradores responderam que o
salário que recebem é compatível com as atividades que realizam sempre, 36%
responderam às vezes e 5% responderam raramente, na perspectiva dos resultados
nota-se que os funcionários apresentam um grau significativo de satisfação com
relação a essa variável estudada, com a qual têm ligação com o elemento gerentes
competentes (GC), reconhecimento profissional (RP), e crescimento profissional
(CP).
Na análise da questão 23, foi descrito que tipo de remuneração é
disponibilizada para os funcionários da Superauto, deixando evidenciada a
estratégia utilizada pela empresa, entretanto, os gerentes convivem dia a dia com
esses profissionais, avaliando, interagindo e auxiliando no seu trabalho, portanto a
percepção que os gerentes possuem em relação aos seus funcionários é essencial
para a decisão do valor salarial dos mesmos. Portanto cabe ao gerente fazer a
análise do desempenho individual de cada um, para que ele possa fazer a avaliação
por mérito que no meu ver, seria a melhor maneira de remunerar um funcionário.
Portanto vale a pena ressaltar, que em seus trabalhos sobre motivação,
Lawler (apud WOOD, 1996, p. 79), em seus trabalhos sobre a teoria da expectação
encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros
tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização.
Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em
virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações.
116
Em síntese, o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas
acreditarem haver ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente
aumento de remuneração. Se essa percepção for alcançada e confirmada, as
pessoas certamente terão melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro
desejado. (WOOD, 1996, p. 79).
Para Chiavenato (2000, p. 373), no entanto "assim, em troca desse elemento
simbólico e intercambiável (dinheiro), o homem é capaz de empenhar parte de si
mesmo, de seu esforço e de sua vida." O salário por si só não motiva o homem, pois
motivação é um sentimento intrínseco do ser humano, porém, o salário é um dos
principais fatores contribuem do exercício da motivação. Quando um funcionário
recebe um aumento pelo bom desempenho de suas atividades percebe, que está
melhor e irá desempenhar suas tarefas com mais entusiasmo, para alcançar
satisfação de suas necessidades, crescimento e reconhecimento profissional.
Esse fator “salário”, quando não alcançado nos parâmetros esperados pelos
funcionários, os torna insatisfeitos na execução de suas tarefas, gerando uma série
de problemas para setores em que atuam na organização, conseqüentemente para
o clima motivacional da empresa e, também para si mesmos.
Tabela 26: A diferença de salários entre os funcionários é justa A diferença de salários entre os funcionários é
justa Absoluto Relativo sempre 7 31%
às vezes 9 41% raramente 3 14%
nunca 3 14%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
117
Gráfico 26: A diferença de salários entre os funcionários é justa
Fonte: Dados primários (2011)
Segundo os dados analisados acima, 31% dos funcionários responderam que
a diferença de salário entre os funcionários é justa sempre, 41% responderam as
vezes, 14% raramente e por fim outros 14% responderam nunca. Pode-se notar que
os resultados dos índices sempre e as vezes somam 72%, ou seja no resultado
geral apresentado a maioria dos funcionários concordam que a diferença de salários
é justa. Fator esse que se deve, ao fato de que na Superauto os vendedores
praticamente fazem o seu salário, ou seja, eles dependem além do salário fixo que é
igual para todos, mais também das comissões que eles recebem sobre as vendas,
portanto a percepção sobre o fato da diferença ser justa se dá justamente, ocorre
pelos funcionários saberem que, o valor que ele recebe é o resultado do que ele
mesmo produz, tornando assim a diferença de salário justa na percepção deles.
Entretanto 28% dos colaborados mostraram certa insatisfação com relação a
esta variável, o que merece atenção dos gestores.
Visando obter equilíbrio externo dos salários pagos pela organização, são
feitas pesquisas salariais, na qual é observado o que o mercado de trabalho está
oferecendo, podendo fazer uma comparação, para formar a faixa salarial da
empresa. Conforme Pontos (2000, p. 236), “pesquisa salarial é o estudo do
comportamento salarial praticado em certo setor empresarial.”
31%
41%
14%
14%
sempre
às vezes
raramente
nunca
118
Tabela 27: A monotonia faz parte do meu dia-a-dia
A monotonia faz parte do meu dia-a-dia Absoluto Relativo sempre 3 14%
às vezes 6 27% raramente 3 14%
nunca 10 45%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 27: A monotonia faz parte do meu dia-a-dia
14%
27%
14%
45% sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados, 14% dos funcionários responderam que a
monotonia faz parte do seu dia-a-dia sempre, 27% responderam as vezes, 14%
responderam raramente e 45% responderam nunca.
Como podemos ver, na percepção da maioria dos funcionários de ambas as
lojas a monotonia não está presente no dia-a-dia de trabalho dos colaboradores.
Os cargos como por exemplo, de vendedor, gerente, administrativos,
financeiros, são cargos que exigem dos colaboradores maior diversidade de tarefas,
portanto o trabalho não se torna monótono. Diferentemente dos cargos de auxiliar de
serviços gerais, lavadores, pois pela pesquisa aplicada em ambas as lojas notou-se
que na percepção desses profissionais há sim monotonia no trabalho que executam.
Portanto é importante que os gestores, fiquem atentos a essa variável, afinal
a monotonia em excesso pode causar, fadiga, ócio e fazer com que os funcionários
fiquem insatisfeitos com o cargo que ocupam dentro da empresa e
119
consequentemente o clima organizacional ficará comprometido e os resultados para
ambas as partes não será satisfatório.
Chiavenato (1998, p. 79) reforça afirmando, que a frustração pode levar
diversas reações generalizadas, dentre elas alienação e apatia: pois o desagrado
em face da não satisfação da necessidade pode ocasionar reações de desinteresse
pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconscientes de
defesa do ego.
Tabela 28: Estou sobrecarregado de tarefas diariamente
Estou sobrecarregado de tarefas diariamente Absolut o Relativo sempre 11 50%
às vezes 9 41% raramente 0 0%
nunca 2 9%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 28: Estou sobrecarregado de tarefas diariamente
50%41%
0% 9%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados apresentados, 50% dos funcionários da Superauto
responderam a questão , relatando estar sobrecarregado de tarefas diariamente
sempre, 41% respondeu as vezes, e 9% dos entrevistados responderam nunca. Ou
seja diante dos resultados pode-se afirmar que grande parte dos funcionário, se
sentem sobrecarregado de trabalho no seu dia-a-dia.
120
Vale a pena ressaltar que, este resultado é contraposto a questão do gráfico
27, na qual houve 41% dos funcionários mostraram uma tendência às respostas
sobre a monotonia diária.
Na Superauto, principalmente nos cargos de vendedores, administrativos,
financeiros e de gerência, apresentam alto grau de sobrecarga de trabalho, pois na
grande maioria das vezes esses colaboradores desempenham várias tarefas
durante o dia de trabalho, tarefas estas que muitas vezes não condiz com o cargo
ocupado. Por exemplo, com a queda significativa nas vendas no primeiro semestre
de 2011, houveram muitas reduções de custo, e neste processo vários funcionários
foram desligados da empresa, entre eles profissionais que ocupavam cargos de
serviços gerais (boy ), que executam tarefas como; pagamento de contas, depósitos
bancários, entrega de documentos dentre outros.
Esse cargo aparentemente desnecessários em determinadas empresas, mais
na Superauto é considerado de grande importância, pois alivia o fluxo de saídas de
administrativo, financeiro, vendedores. Agora todos têm que se dividir e fazer os
trabalhos de banco, correio, cartório, envio de documentação à outras lojas. Como
pode-se notar, o trabalho aumentou, fazendo com que os colaboradores que antes
ficaram na empresa, hoje tem que se deslocarem para desempenhar outras tarefas
complementares. Esse conjunto de fatores vem causando, desgastes, insatisfação,
conflitos, pois as tarefas aumentaram, mais a remuneração continua a mesma.
Essa variável analisada, está estreitamente ligada a gerentes competentes
(GC) e bom ambiente de trabalho (BAT), pois é importante que o gerente, visualize e
tenha consciência da sobrecarga de trabalho de seus colaboradores, até mesmo
porque essa sobrecarga pode ocasionar além dos desgastes físicos, a maior
probabilidade de ocorrência de erros, atrasos e outras série de conseqüências.
Neste sentido é imprescindível que haja uma melhor avaliação da quantidade de
tarefas desempenhadas pelos funcionários, para que se tome medidas, visando a
minimização dos impactos dessas tarefas, para que essa variável que ajuda a
formar o bom clima motivacional seja satisfatório.
Em termos práticos, o clima organizacional depende das condições
econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizado, das políticas e valores
existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que
participam da empresa, da natureza do negócio (ramo de atividade da empresa) e
do estágio de vida da empresa. Esses fatores determinantes (variáveis de entrada)
121
provocam fenômenos ou variáveis dependentes intermediárias que são as saídas
intermediárias, como o nível de motivação, a estimulação de motivos específicos,
satisfação de cargo, métodos de trabalho, nível de absenteísmo e de produtividade
no trabalho. (CHIAVENATO, 1994, p. 524)
Tabela 29: Sou capaz de fazer sacrifícios pelo meu trabalho
Sou capaz de fazer sacrifícios pelo meu trabalho Ab soluto Relativo sempre 16 73%
às vezes 4 18% raramente 2 9%
nunca 0 0%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 29: Sou capaz de fazer sacrifícios pelo meu trabalho
73%
18%
9% 0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados apresentados na questão, 73% dos questionados
responderam que são capazes de fazer sacrifícios pelo seu trabalho sempre, 18%
respondeu as vezes, outros 9% responderam raramente. Em ambas as filiais como
está evidenciado no anexo, ocorreu percepção parecida para esta variável o que
demonstra que a grande maioria dos funcionários são capazes de fazer sacrifícios
pelo seu trabalho, fator esse que pode ser intrínseco, ou seja porque gostam e estão
motivados para isso, ou por necessidade.
Dubin (1971, p. 61), é enfático em afirmar que “as pessoas não são
máquinas, elas se empenham e se motivam, reagem a variadas maneiras ao
122
ambiente que as cerca e aos indivíduos que povoam esse ambiente”. Segundo
ainda o autor, “da mesma forma que podem se dedicar seus melhores esforços ao
progresso da organização, podem também com igual entusiasmo trabalhar no
sentido predatório, procurando sabotar os objetivos da empresa”, que não é caso da
Superauto.
Tabela 30: Vejo a empresa com otimismo
23. Vejo a empresa com otimismo Absoluto Relativo sempre 16 73%
às vezes 4 18%
raramente 2 9%
nunca 0 0%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 30: Vejo a empresa com otimismo
73%
18%
9% 0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados apresentados, 73% dos funcionários da Superauto
responderam que vêem a empresa com otimismo sempre, 18% responderam as
vezes, 9% respondeu raramente. Como ficou evidente a grande maioria dos
colaboradores vêem a empresa com otimismo, o que é muito importante para o
clima motivacional da empresa.
Apesar da crise que a empresa vem passando ao longo dos meses, ela
permanece na visão dos colaboradores, uma empresa que vai se recuperar, pelo
123
histórico que a Superauto tem perante o mercado, clientes, concorrentes e
funcionários.
Portanto essa relação de otimismo e confiança que a empresa mantém com
seu quadro de funcionários com certeza faz muita diferença, no convívio, no clima,
na expectativa de crescimento que existe por parte dos funcionários. Afinal se um
colaborador não vê a empresa em que trabalha com otimismo, ele não estará
motivado para continuar fazendo parte da organização com afinco.
Essa variável, portanto tem a ver com gerentes competentes (GC), pois são
eles que são o espelho para o funcionário da organização; bom ambiente de
trabalho (BAT), se o funcionário perde o otimismo ele não vai sentir bem na empresa
e consequentemente vai influenciar no ambiente; e também crescimento profissional
(CP). Se o funcionário tem a percepção que a empresa não vai para frente, ele
entenderá que ele estagnará na organização afetando este elemento.
Segundo Chiavenato (1983, p. 97), “cada indivíduo é uma personalidade
altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem
mantém contato e é, por outro lado, igualmente bastante influenciado pelos outros”.
Para Motta (1998, p. 23), “o homem é apresentado como um ser cujo
comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples mecanicistas, todo
homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e
auto-realização”.
Tabela 31: Sinto-me seguro neste emprego
Sinto-me Seguro neste emprego Absoluto Relativo sempre 2 9%
às vezes 4 18% raramente 15 68%
nunca 1 5%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
124
Gráfico 31: Sinto-me Seguro neste emprego
9%
18%
68%
5%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados apresentados, quando questionados sobre a
variável “sinto-me seguro neste emprego, 9% dos funcionários responderam
sempre, 18% responderam às vezes, 68% responderam raramente e 5%
responderam nunca. Como pode-se notar a grande maioria dos funcionários
apresentam um nível considerável de insegurança no que diz respeito a estabilidade
dentro da organização.
Fator este que se dá, por diversos motivos, entre eles o fato de ter havido
muitas demissões decorrentes da queda das vendas. Essas demissões ocorreram
tanto com funcionários que trabalhavam a pouco tempo, como também com
funcionários que trabalhavam a anos, não houve preferência por tempo de trabalho
e sim pelas tarefas desenvolvidas por esses profissionais.
Outro fator importante que influenciou o resultado apresentado acima é, a
pressão e as metas que são cobradas dos vendedores, ou seja, se em um
determinado mês o vendedor não ir bem nas vendas (o que na época de hoje
acontece frequentemente), ele será cobrado ao extremo para que consiga se
recuperar, se ele continuar não apresentando o resultado esperado para a empresa
no 2° ou 3° mês ele pode ser desligado da empresa.
Esta variável está intimamente ligada a bom ambiente de trabalho (BAT) e
crescimento profissional (CP), pois, podemos entender um pouco melhor os
resultados obtidos na questão, onde a maioria das respostas indicou que os
funcionários se sentem pressionados no trabalho que executam, esse conjunto de
125
fatores vem causando descontentamentos, insegurança e consequentemente vem
influenciando no clima motivacional da Superauto, fazendo com que o nível de
satisfação com relação a esta variável e a de crescimento profissional esteja
diminuindo.
Tabela 32: Preocupo-me com a imagem da empresa
Preocupo-me com a imagem da empresa Absoluto Relativo sempre 16 73%
às vezes 5 23% raramente 1 4%
nunca 0 0%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 32: Preocupo-me com a imagem da empresa
73%
23%
4% 0%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os dados apresentados no gráfico 32, ao serem questionados
com relação a variável “preocupo-me com a imagem da empresa”, 73% dos
funcionários responderam sempre, 23% responderam as vezes, 4% respondeu
raramente e nenhum funcionário respondeu nunca.
Esses resultados evidenciam a preocupação dos funcionários com relação a
imagem da empresa. Essa variável portanto está ligada ao elemento crescimento
profissional (CP), pois, as pessoas costumam dizer que os funcionários são a
imagem da empresa, e vice versa, a aparência de um profissional, que é muito
126
importante, não no que diz respeito a apresentação propriamente dita, mas sim na
sua postura, a maneira com que esses funcionários tratam seus clientes. Portanto se
um profissional trabalha em uma empresa que não é bem vista pelo mercado, pelos
seus clientes, poderá afetar negativamente esse funcionário direta ou indiretamente,
pela ligação dele com a empresa.
Para Dubin (1971, p. 94), “umas das principais causas da estabilidade de um
sistema de motivação reside no fato de que ele afeta um vínculo essencial, o que
liga a pessoa à empresa”.
A responsabilidade, a obrigação e o privilégio são também componentes de
cada posição. Estes três elementos representam, a incorporação pessoal dos
valores do trabalho, o compromisso emocional de lealdade a esses valores através
do trabalho honesto, e as recompensas advindas das relações inter-pessoais.
(DUBIN, 1971, p. 94)
Tabela 33: Tenho conhecimento suficiente para executar minha função
Tenho conhecimento suficiente para executar minha função Absoluto Relativo
sempre 10 45% às vezes 7 32%
raramente 4 18% nunca 1 5%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 33: Tenho conhecimento suficiente para executar minha função
45%
32%
18%5%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
127
Segundo os dados expostos no gráfico acima, 45% dos funcionários
pesquisados responderam que têm conhecimento suficiente para executar sua
função sempre, 32% afirmaram que as vezes, 18% raramente e 5% nunca.
A soma dos que responderam sempre e as vezes totalizam 77% dos
funcionários, esses resultados ajudam a evidenciar, que grande parte dos
funcionários acreditam ter o conhecimento necessário para desempenhar de forma
adequada suas funções. Esse resultado mostra-se ainda positivo na contribuição do
clima motivacional, entretanto, os 23% restantes merecem atenção, afinal para que
um funcionário desempenhe com eficiência suas funções ele precisa estar
preparado, ter o conhecimento necessário, para trazer benefícios e a contribuição
para a organização.
As empresas de um modo geral são geridas de pessoas que possuem
conhecimentos e habilidades para impulsionar o desempenho da organização,
portanto as empresas dependem das pessoas para atingir seus objetivos. Assim
sendo as empresas tem que aprender a lidar com o capital humano, entendendo seu
comportamento, desenvolvendo estratégias que garantam o conhecimento das
habilidades, da capacidade e a vulnerabilidade dessas pessoas. (CHIAVENATO,
1994, p. 3)
A distribuição das atitudes e habilidades torna as pessoas diferentes uma das
outras e mais ou menos eficazes no desempenho das atividades profissionais das
atividades profissionais. A designação de pessoas para realizar tarefas,levando em
conta essas diferenças, é uma das mais importantes aplicações do enfoque
comportamental na administração. (MAXIMIANO, 1997, p. 173)
Tabela 34: Trabalho sobre pressão
Trabalho sobre pressão Absoluto Relativo sempre 10 45%
às vezes 7 32% raramente 4 18%
nunca 1 5%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
128
Gráfico 34: Trabalho sobre pressão
45%
32%
18%5%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
De acordo com os funcionários entrevistados, 45% afirmam que trabalham
sobre pressão sempre, 32% afirmam que as vezes, 18% raramente e 5%
responderam nunca. Como pode-se notar, na visão da maioria dos entrevistados,
eles trabalham sobre pressão constantemente.
Esses resultados derivam principalmente do fato da empresa em questão
trabalhar muito com metas, e como vimos no gráfico sobre salário, os vendedores
trabalham muito com comissão, ou seja, o seu salário depende da sua
produtividade.
Portanto esses dados apontam, que na percepção dos funcionários existe
forte pressão vivenciada pelos mesmos dentro da organização, fator este, que
merece maior atenção com relação aos gestores. Pois de acordo com Chiavenato
(2004, p. 10), “as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma
organização dependendo da maneira como elas são tratadas”.
Essa variável, tem forte ligação com gerentes competentes (GC), e ainda com
bom ambiente de trabalho (BAT), haja vista que os gerentes, são responsáveis por
esses resultados explicitados no gráfico, pois é ele que exerce influência sobre os
colaboradores, ele é que dita as ordens, ele é quem motiva, e é ele quem mais
pressiona. Portanto é de suma importância que os gerentes sejam pessoas
preparadas, capacitadas para que saibam cobrar, motivar, sem que isso se
transforme em uma ferramenta que traga para organização um resultado negativo, e
129
sim se transforme em força, em perseverança e consequentemente bons resultados
a empresa e ao funcionário, fazendo com que se mantenha um clima motivacional,
saudável, e propício para a eficácia dos resultados.
Tabela 35: Há espaço para desenvolver outras habilidades e aprimorar conhecimentos Há espaço para desenvolver outras habilidades e
aprimorar conhecimentos Absoluto Relativo sempre 5 23%
às vezes 1 4% raramente 9 41%
nunca 7 32%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 35: Há espaço para desenvolver outras habilidades e aprimorar conhecimentos
23%
4%
41%
32%sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
Segundo os dados apresentados, 23% dos funcionários afirmaram que na
empresa há espaço para desenvolver outras habilidades e aprimorar seus
conhecimentos, seguidos por 4% que responderam às vezes, 41% responderam
raramente e 32% nunca. Como se pode notar, a soma dos resultados negativos
dessa variável ultrapassa 70% na percepção dos funcionários, resultado este que
merece atenção, pois demonstra um elevado grau de descontentamento por parte
dos mesmos.
Vemos com isso que mais uma vez gerentes competentes (GC), assim como
crescimento profissional (CP), são os elementos no qual essa variável tem ligação
130
direta, pois, atualmente o que diferencia uma empresa de outra é o capital intelectual
que ela possui.
Para Chiavenato (1992, p. 50), “o clima organizacional é favorável quando
proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo
elevação do moral interno e é desfavorável quando proporciona frustração daquelas
necessidades”.
As empresas juntamente com seus gestores cada vez, mas estão cientes e a
procura de pessoas capacitadas, motivadas, para ocupar os cargos dentro das
organizações. Entretanto para que isso aconteça, a empresa deve dar espaço para
que seus funcionários possam desenvolver outras habilidades além das quais já
possuem, assim como aprimorar seus conhecimentos e consequentemente trazer
benefícios a empresa.
Tabela 36: Promove treinamentos que possibilitam aprimorar trabalho A empresa promove treinamentos que possibilitam
aprimorar trabalho Absoluto Relativo sempre 3 14%
às vezes 3 14% raramente 5 22%
nunca 11 50%
Total 22 100% Fonte: Dados primários (2011)
Gráfico 36: Promove treinamentos que possibilitam aprimorar trabalho
14%
14%
22%
50%
sempre
às vezes
raramente
nunca
Fonte: Dados primários (2011)
131
Com relação a variável avaliada no gráfico 36, 14% dos funcionários
responderam que a empresa sempre promove treinamento para o aprimoramento do
trabalho, 14% as vezes, 22% raramente e 50% responderam nunca. Esses
resultados apontam certo grau de insatisfação neste fator. Fator este que está
relacionado com gerentes competentes (GC), assim como, crescimento profissional
(CP).
Neste sentido vale a pena ressaltar que a Superauto não tem o hábito de
promover treinamentos para a maioria dos colaboradores. Os treinamentos são
realizados apenas para os gerentes, deixando de fora os demais colaboradores que
ocupam outros cargos na empresa.
Como vimos no gráfico 33, 23% dos funcionários responderam não ter o
conhecimento necessário para o desempenho das suas funções, como podemos
notar esse resultado tem ligação com a falta de treinamento na empresa.
Sabe-se que o treinamento envolve um conjunto de atividades com o intuito
de promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que resultem
em uma melhoria de adequação entre as características dos empregados e as
exigências dos papéis funcionais (MIKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 339). Os
autores consideram ainda que, o treinamento pode ser visto como uma ferramenta
estratégica, pois aumenta a produtividade e a especialização do trabalho
conseqüentemente aumentando a lucratividade no longo prazo.
Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o
profissional e para a empresa, pois um profissional mais qualificado terá motivação e
o resultado na execução das tarefas será teoricamente mais produtivo,
conseqüentemente trará maior contribuição para os resultados da organização.
4.4 ANÁLISE GERAL DOS RESULTADOS POR FATORES DO CLIMA MOTIVACIONAL
Após as análises dos resultados, é apresentado a seguir a análise geral dos
elementos que compõe o clima motivacional.
132
Bom ambiente de trabalho (BAT)
Como item primeiro do clima motivacional, pode-se observar que este é
favorável a empresa, na qual em várias questões na análise deste fator, detectou um
bom nível de satisfação, em questões como, gosto pelo trabalho que realiza, orgulho
e satisfação, debater as idéias com os demais, dentre outras.
Entretanto, notou-se certa insatisfação em alguns itens que devem ser
melhorados tais como, inveja que foi detectado entre os colegas, 73% dos
colaboradores mostraram-se inseguros com relação a empregabilidade. Este
sentimento deriva-se das constantes mudanças no quadro de pessoal que vem
ocorrendo nos últimos meses.
Colegas colaboradores (CC)
Em virtude do quesito "Colegas Colaboradores" ser um dos principais itens do
Clima Motivacional, torna-se preocupante certo grau de inveja, como relatado
também no item anterior. Pode-se observar que a grande maioria não se sente em
uma equipe coesa, pois a variável cooperação entre os colegas apresentou certo
nível de insatisfação.
As fontes de informação devem ser cada vez mais ampliada para promover o
crescimento pessoal e organizacional, ampliando assim o capital intelectual do
grupo.
Gerentes competentes (GC)
Neste item apareceram alguns problemas no qual pode-se destacar:
dificuldade da gerência em acatar sugestões, apesar da facilidade de acesso aos
superiores, baixo nível de resultados práticos em reuniões, baixo feedback
detectado no item recebo críticas construtivas, na variável trabalhar sobre pressão e
sobrecarga de trabalho. Nesta, 77% apontam alguma ou permanente sobrecarga em
suas tarefas, este dado é preocupante, na qual deve-se detectar e aprimorar uma
possível redistribuição de tarefas mais adequadamente, ou ainda rever o número de
funcionários para a execução destas.
133
Em contra partida, este resultado é contraposto a questão monotonia, na qual
houve uma tendências positivas nas respostas.
Fortificando a impossibilidade percebida de "desenvolvimento pessoal", nota-
se uma falta de incentivo da empresa na promoção ou condução dos funcionários a
treinamentos para aprimorar conhecimentos e habilidades de seus colaboradores.
Pode-se observar que na percepção dos funcionários, há credibilidade no que
é divulgado pela empresa, fato este que pode ser reflexo da facilidade de acesso às
chefias, e considera-se muito positivo para implementação de novos projetos e
mudanças.
Reconhecimento (RP)
O nível de reconhecimento na Empresa de um modo geral mostrou-se
favorável entretanto em alguns fatores como, críticas construtivas, como analisado
também no elemento anterior mostrou insatisfatório. Este dado é preocupante para a
empresa, se a percepção dos funcionários é de que, a empresa não reconhece seus
valores, logo a empresa pode perder pessoas e o seu capital intelectual para os
seus concorrentes.
Vale ressaltar que a política salarial não é responsável por alguma
insatisfação/motivacional percebida na empresa, pois o resultado desta questão foi
considerado positivo. Isto aponta que a política salarial da empresa está enquadrada
na média do que o mercado paga para profissionais em cargos semelhantes.
Crescimento profissional (CP)
Aparentemente os colaboradores têm expectativas de crescimento
profissional uma vez que 77% mostraram-se satisfeitos com essa variável,
entretanto esse elemento é composto por outros fatores que auxiliam na análise
geral tais como, treinamentos, desenvolvimento de habilidades. E no resultado
dessas as constatações são preocupantes, pois o crescimento profissional é um dos
fatores responsáveis para que haja engajamento mais efetivo junto à empresa.
Geralmente, os funcionários que não vêem perspectivas de crescimento dentro de
uma empresa, estão nela de maneira não “inteira”, ou seja; trabalham como se este
134
emprego fosse temporário, para quando aparecer uma boa oportunidade, buscar o
seu crescimento profissional.
Em contraposto, a maioria vê a empresa com otimismo e isso é um bom sinal
para a organização. Portanto, ela pode amenizar as falhas nestas variáveis que
apresentaram problemas, promovendo, conduzindo e incentivando as pessoas a se
desenvolverem em suas competências: conhecimento, habilidades e atitudes. Esta
condição deve ser aproveitada com muito afinco pela empresa, promovendo cada
vez mais o aprimoramento contínuo de sua equipe.
4.5 AÇÕES E ESTRATÉGIAS PARA MELHORAR O CLIMA MOTIVACIONAL DA SUPERAUTO VEÍCULOS
Buscando atingir os objetivos propostos neste trabalho, depois de estudar
todo o referencial teórico e assim tendo embasamento para analisar os resultados
do questionário aplicado com os funcionários, serão apresentadas na seqüência as
ações propostas, visando melhorar o clima motivacional dos funcionários da
Superauto Veículos.
Medida 1 - Implantar um programa de treinamento de funcionários
Recomenda-se a implantação de um programa de treinamento para os
funcionários da Superauto, haja vista que na empresa em questão como vimos nas
análises não acontecem. O treinamento pode ser visto como uma ferramenta
estratégica, pois aumenta a produtividade e a especialização do trabalho
consequentemente aumentando a lucratividade no longo prazo.
A empresa deverá adotar essa ferramenta com todo o quadro de funcionários,
com o intuito de promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes
que resultem em uma melhoria de adequação entre as características desses
empregados e as exigências dos papéis funcionais.
Deve-se implantar treinamento também com os funcionários novos, pois ao
ingressar na organização eles obterão muitas informações decorrentes deste
treinamento, que consequentemente irão auxiliá-los na familiarização com as
normas da empresa. A empresa não terá custos elevados nesse processo, afinal
135
poderá designar funcionários mais experientes para promover esses treinamentos,
entretanto para que não haja conflitos e insatisfação a empresa deverá remunerar
esse profissional que provavelmente deixará de desenvolver suas tarefas, no
período em que estiver promovendo o treinamento.
O treinamento poderá ser aplicado a cada 6 meses se houver mudanças no
processo produtivo de cada cargo, ou ainda, no momento em que houver mudanças
significativas no ambiente de trabalho. Na contratação de um novo funcionário este
também deverá passar por um treinamento primário para familiarização com a
empresa, e seus afazeres.
Medida 2 - Implantar um programa de treinamento em liderança com a gerência
Como vimos nas análises existe certo grau de descontentamento no que diz
respeito a algumas variáveis estudadas, como a inveja entre os colegas de trabalho,
que geralmente é acirrada pelo clima de competição que existe entre os
funcionários, principalmente entre os vendedores, portanto os gerentes devem estar
atentos e preparados para lidar com essas questões.
Outra questão que apresentou preocupação entre os funcionários
pesquisados, foi à flexibilidade por parte dos superiores em acatar sugestões para o
trabalho, que mostrou certo grau de insatisfação entre os colaboradores e, portanto,
deverá ser avaliado pelos gerentes, assim como trabalho sobre pressão que
também apresentou insatisfação.
Esse treinamento com os gerentes deverá ser aplicado, de caráter imediato,
haja vista, que existe certo grau de insatisfação com relação a algumas variáveis em
que os gestores estão envolvidos direta ou indiretamente. Essa medida proposta
acarretará para a empresa custos, entretanto como vimos, se faz necessário o
investimento na capacitação desses profissionais para que esse conjunto de ações
tragam resultados positivos e satisfatórios para a empresa.
Medida 3 – Revisão das funções dos cargos dos funci onários da empresa
A revisão das funções é importante, uma vez que os resultados obtidos da
variável sobrecarga de tarefas, notou-se um certo grau de insatisfação por parte dos
136
funcionários e a necessidade de melhorar a percepção dos funcionários neste
elemento.
Portanto a empresa deverá fazer esse processo através de análise dos
cargos, a fim de identificar o motivo da sobrecarga e onde ele poderá desafogar
essas tarefas, avaliando até a possibilidade de novas contratações, ou ainda uma
melhor distribuição das tarefas.
Essa medida, não acarretará custos para a organização, haja vista que a
empresa possue no seu corpo de funcionários profissionais competentes para o
desenho e análise dos cargos.
A empresa deverá adotar essa ação, à medida que ela notar a sobrecarga de
tarefas, por meio da percepção dos superiores, dos colegas de trabalho, dos
próprios colaboradores ou até mesmo, dos resultados das tarefas desempenhadas.
Medida 4 – Implantação de um mural de comunicação i nterna
Essa medida é importante, pois através dela serão passadas as informações,
de mudanças repentinas que possam vir a ocorrer e ocorrem, alguns procedimentos
que devam ser adotados pelos funcionários, e que muitas vezes são esquecidos.
Essa ação visa, portanto, diminuir os ruídos que ocorrem na empresa, pela
falta de comunicação que muitas vezes existe por parte dos gestores, busca
esclarecer as dúvidas que possam existir por parte dos colaboradores.
Os custos efetivos para a implantação desta medida são baixos, e devem ser
implantadas de imediato na empresa.
Medida 5 – Programa de avaliação do clima motivacio nal
A implantação de um programa de avaliação do clima motivacional pode ser
feito a cada 6 meses, com o intuito de conhecer as necessidades,
descontentamentos, insatisfação, sobrecargas, e possíveis falhas no sistema
gerencial. Pois sabe-se que lidar com pessoas é uma tarefa difícil, e estar atento ao
que acontece dentro da organização é essencial para prevêr e evitar conflitos
desnecessários que possam vir a afetar a produtividade da empresa.
Os custos serão baixos, pois existem na empresa funcionários capacitados, e
com conhecimento suficiente para aplicar o questionário e com base na
137
fundamentação teórica utilizada neste trabalho, terão o embasamento para fazer as
análises e propor melhorias.
Medida 6 - Redefinições dos processos de decisão co m a participação dos
funcionários
A redefinição dos processos de decisão devem ser feitos, para que os
funcionários percebam que suas opiniões ou sugestões ajudam a implementar algo
que poderá trazer melhorias a empresa. Essa melhora na gestão participativa é
importante para que mantenha um bom clima organizacional.
Para a implantação a empresa deverá redefinir critérios e a sistemática atual
de decisão; rever os dispositivos regulamentadores proporcionando a
descentralização e participação dos funcionários nas decisões. Os custos para esse
procedimento serão baixos.
Medida 7 – Contratação de um auxiliar geral BOY
Essa medida é importante pois visa desafogar o fluxo de trabalho, saída de
funcionários, para amenizar a sobrecarga, afim de amenizar os desconfortos e
conflitos existentes.
A sugestão é contratar um novo funcionário para desempenhar a função de
auxiliar geral (Boy ), que executará funções como; pagamento de contas, serviços de
correio, entrega de documentação entre lojas e despachantes, entre outros.
Os custos para essa medida variam de R$1.400,00 à R$1.700,00, segundo
dados de contratações passadas.
Medida 8 – Elaboração e implementação do plano de c arreira para possíveis
promoções
Essa medida é importante para proporcionar aos funcionários, expectativas
de crescimento e reconhecimento, para melhorar a satisfação e consequentemente
afinco no trabalho.
138
Para isto a empresa deverá divulgar as normas da empresa para o plano de
carreira; incluir um sistema de meritocracia, para as possíveis promoções, afim de
instigar e manter os funcionários satisfeitos e empenhado para o trabalho. Os custos
para implantação são baixos.
Medida 9 – Festas e confraternizações
Promover festas e confraternizações, e tem por intuito proporcionar a
integração dos colaboradores visando amenizar a inveja e promover a união. A
empresa deverá implantar festas como; dia do trabalho, natal; jantar de
aniversariantes; churrascos no final do mês.
Medida 10 - Incentivo aos estudos
A empresa pode incentivar e promover uma melhor capacitação do capital
humano da empresa, e melhorar a auto-estima e sentimento de reconhecimento dos
funcionários. Para fazer a implantação desse projeto a empresa poderá fazer
convênio com empresas, como o SESI, SENAI, assim como Universidades, entre
outros. Os custos devem ser analisados.
No quadro a seguir segue uma síntese das propostas listadas anteriormente.
D
PLANO DE AÇÃO PROPOSTA: Estratégias de melhorias do clima motivacional da S uperauto Veículos
INDICA-DOR
MEDIDA (o que)
Quando Onde Quem Razão, Porque, P/ quem Como (procedimento) Quanto Posição
1 Treinamento com os funcionários da empresa
De imediato Empresa Funcionários da empresa, ou terceirizados
Para promover a aquisição de habilidades, diminuir a resistência a mudanças e promover a melhor adaptação dos
novos funcionários.
Por meio de palestrar e cursos, desenvolvidos pelos próprios
colaboradores melhor instruídos e que conhecem bem as normas e valores da
empresa.
-
2 Treinamento em liderança dos gerentes
De imediato Empresa Empresa Terceirizada
Para melhorar o relacionamento entre
gerentes e colaboradores, proporcionando melhor
capacitação para os gestores
Por meio de cursos e palestras direcionadas a liderança, gestão de
pessoas e relacionamento interpessoal
1.500,00
3 Revisão das funções dos cargos da empresa
De imediato Empresa RH,
Gerencia
Para a definição das atribuições dos
colaboradores a fim de diminuir a sobrecarga de
trabalho
Descrevendo e analisando os cargos e tarefas desempenhadas
-
4 Implantação de mural de comunicação interna
De imediato Empresa RH Para repassar de forma clara as informações
relevantes ao trabalho dos Funcionários
Implantação de mural de comunicação 65,00
5 Programa de avaliação do clima motivacional
Junho de 2012
Empresa RH Para avaliar, prevê e evitar conflitos desnecessários que possam vir a afetar a produtividade da empresa
Aplicando o questionário que foi aplicado neste trabalho,
-
6 Redefinições dos processos de decisão com a participação dos funcionários
De imediato Empresa Gerencia Para que os funcionários percebam que suas
opiniões ou sugestões ajudam a implementar algo que poderá trazer
Redefinindo critérios e a sistemática atual de decisão; rever os dispositivos
regulamentadores proporcionando a descentralização e participação dos
funcionários nas decisões
-
140
melhorias a empresa
7 Contratação de um BOY
De imediato Empresa A empresa Para amenizar o fluxo de trabalho, saída de
funcionários, para diminuir a sobrecarga
Contratando um Auxiliar de serviços gerais (boy)
1.200,00
8 Elaboração e implementação do plano de carreira para possíveis promoções
De imediato Empresa Gerencia, RH Para proporcionar aos funcionários expectativas
de crescimento e reconhecimento, para
melhorar a satisfação e consequentemente o
trabalho
Divulgando as normas da empresa para o plano de carreira; incluir um sistema de
meritocracia, para as possíveis promoções, afim de instigar e manter os funcionários satisfeitos e emprenhado para o trabalho
-
9 Festas e confraternizações
De imediato Empresa Gerencia, RH Proporcionar a integração dos colaboradores
visando amenizar a inveja e promover a união.
Por meio de festas como; Dia do trabalho, natal; jantar de aniversariantes; churrascos
no final do mês
-
10 Incentivo aos estudos
De imediato Empresa Empresa Para promover uma melhor capacitação do
capital humano da empresa, e melhorar a
auto-estima e sentimento de reconhecimento dos
funcionários
Através de convenio com empresas, como o SESI, SENAI.
-
Quadro 4: Plano de Ação: Ação para melhorias no clima motivacional da Superauto Veículos. Fonte: Pesquisa de campo. Legenda
EM ANDAMENTO REALIZADO A SER FEITO
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante das mudanças que ocorrem nas organizações em busca da qualidade
e produtividade, agilidade e flexibilidade, têm se caracterizado por um continuo
repensar de estruturas, processos e qualificações. A organização que busca
preencher as lacunas da modernidade são aquelas que buscam entender e inserir
técnicas de valorização do seu capital humano.
Numa época de complexidade, mudanças e incertezas como a que
atravessamos hoje, a administração tornou-se uma das mais importantes áreas da
atividade humana. A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas através
das pessoas, sejam na indústria, nas organizações, serviços públicos, nos hospitais,
nas universidades, ou em qualquer outra forma de empreendedorismo humano, pois
a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos
comuns depende, principalmente, da capacidade daqueles que exercem função
administrativa.
O objetivo central deste trabalho foi diagnosticar e analisar o clima
motivacional da Superauto Veículos Ltda, além de identificar o perfil dos seus
funcionários, mais também compreender as variáveis associadas ao favorecimento
ou o desfavorecimento do clima motivacional.
Durante a implantação da pesquisa de campo com os funcionários da
Superauto, houve colaboração por parte da empresa, haja vista que o trabalho trará
benéficos para a compreensão dos funcionários com relação as questões
relacionadas ao clima motivacional.
Os objetivos geral e específicos foram atingidos com a elaboração deste
trabalho, que tornaram-se durante todo processo de aprendizado, o alicerce para a
continuação e propriedade do mesmo.
Para que a pesquisa tivesse veracidade, os funcionários, foram informados
que poderiam colocar o seu real ponto de vista com relação as variáveis que foram
expostas no questionário aplicado, pois, com a percepção correta, pode-se realizar
um trabalho científico, um trabalho consistente e dados coerentes para medir e
analisar o clima motivacional da Superauto Veiculos.
142
Notou-se que o clima motivacional da Superauto, apresenta-se favorável,
apesar de ter algumas variáveis que, se apresentaram desfavoráveis e merecem
atenção, conforme foi evidenciado nas análises e no plano de ação.
É muito importante ressaltar que o conhecimento das diferenças individuais
sob a dimensão motivacional é imprescindível para uma convivência harmônica
entre as pessoas, ao mesmo tempo em que é essa mesma convivência que
permitirá conhecê-las.
Como vimos na fundamentação teórica, a motivação é algo intrínseco, ou seja
ninguém motiva ninguém, as empresas devem retirar ou melhorar as “coisas” que
desmotivam, criando desta forma, um bom ambiente de trabalho, que traga
satisfação a seus funcionários e bons resultados a empresa e que esse conjunto de
fatores gerem um bom clima motivacional.
Como sugestão para futuros trabalhos, sugere-se a elaboração de um
planejamento estratégico com o intuito de amenizar os fatores que afetam o clima
motivacional, o intuído de complementar este estudo, criando novas estratégias e
buscando novas informações.
Para a acadêmica o trabalho teve grande importância, tendo em vista o
aprofundamento dos conhecimentos teóricos e práticos dos conceitos estudados,
fazendo com que o acadêmico conseguisse avaliar a organização sob a ótica de
cada colaborador participante da pesquisa, suas percepções e necessidades.
O presente trabalho foi importante para entender que motivação é a nível
individual, que por sua vez conduz ao clima organizacional que apresenta-se a nível
da organização. Da junção desses dois elementos, surgiu o clima motivacional, que
apresenta elementos importantes que nos ajudam a entender, o comportamentos
dos indivíduos, suas necessidades, desejos anseios e insatisfações.
143
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Desenvolvimento de Recursos Humanos . São Paulo: Atlas, 1980. BERGAMINI, Cecília Whitaker ; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1988. ______. Motivação . 3. ed. São Paulo: Atlas, 1993. ______. Motivação nas organizações . São Paulo: Atlas, 1997 CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria Geral da Administração: pensando e fazendo . Porto Alegre: AGE, 1998. CARVALHO, Antônio Vieira; SERAFIM, Oziléia Clen Gomes. Administração de recursos humanos . 2. ed. São Paulo: Thomson Pioneira. CERTO, Samuel C. ; tradução Maria Lúcia G.L. Rosa, Ludmila T. Lima: revisão técnica José Antonio D. Rios. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prention Hall, 2003. CERVO, Armando Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 4. ed. São Paulo: Makron Books, 1996. OLIVEIRA, Sílvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisa, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. CHARNOV, Bruce H.; MONTANA, Patrick J. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração . São Paulo: McGraw Hill, 1983. ___________. Introdução à teoria geral da administração . 3.ed. São Paulo: Makron Books, 1992. ___________. Introdução à teoria geral da administração . 4.ed. São Paulo: Makron Books, 1993. ___________. Gerenciando pessoas: O passo decisivo para a administração participativa. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1994. ___________. Recursos Humano s: edição compacta. 5. ed. São Paulo: Atlas. 1998. ___________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. ___________. Teoria geral da administração: Abordagens prescritivas e normativas da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. ____________. Teoria geral da administração: Abordagens prescritivas e normativas da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
144
___________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DAVIS, Keith.; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho . São Paulo: Pioneira, 1992. ______. Comportamento humano no trabalho . 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1996. DUBIN, Robert. Relações humanas na administração . 2. ed. São Paulo: Atlas, 1971. GIL, Antonio Carlos. Administração de Recursos Humanos : um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994 ______. Como elaborar projetos e pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas; 1995. ______. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. ______. Como elaborar projeto de pesquisa . 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. WOOD Jr, T. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiv a. São Paulo: Atlas, 1996. HAMPTON, David R. Administração contemporânea: teoria, prática e casos. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1992. HATAKEYAMA, Yoshio. A revolução dos gerentes . Belo Horizonte: Líttera maciel, 1995. HELLER, Robert. Como motivar pessoas . 2. ed. São Paulo: Publifolha, 1999. IVANCEVICH, John M. Organizações. Comportamentos e Estruturas de Processos. São Paulo: Atlas, 1995. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações . 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999. LACOMBE, Francisco José Manet; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração princípios e tendências . São Paulo: Saraiva 2003. LACOMBE, Francisco José Manet. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. LIMA, Manolita Correia. Monografia: a engenharia da produção acadêmica. São Paulo: Saraiva, 2004. LUZ, Ricardo Silveira. Clima organizacional . Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. ______. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro . Qualitymark, 2003. MACIAN, Leda Massari. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos . São Paulo. EPU, 1987. MAGALHÃES, A. Clima motivacional: diagnóstico interno para consultorias em pequenas e médias empresas. Univali, material não publicado, 2010.
145
MARRAS, Jean Pierre: Administração de recursos humanos: do operacional ao Estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura, 2001. MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1997. MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria Geral da Administração : da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2005. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000 MOSCOVICI, Felá. Desenvolvimento interpessoal : treinamento em grupo. 5.ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1996. MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da administração . São Paulo: Pioneira, 1998. RESENDE, Enio .; BEINATER, Paulo R. Gestão de Clima Organizacional: Uma ferramenta de melhoria contínua que leva em conta as pessoas. São Paulo: Atlas, 1997. RIBEIRO, Carlos Reinaldo Mendes. A Empresa Holística . 5. ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1996. RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas . 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional . 9. ed. São Paulo: Pearson, 2002. SCHERMERHORN, Jr.; HUNT, James .; OSBORN, Richard N. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração . São Paulo: Pioneira, 2004. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Vitor Cláudio P.; FORTUNA, Antonio Alfredo M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Vitor Cláudio P.; FORTUNA, Antonio Alfredo M. Gestão com pessoas: 3 ed. São Paulo: Editora FGV, 2004. TAPSCOT, D. Economia digital. São Paulo: Makron Books, 1997. TOLEDO, Flavio. Recursos humanos e globalização. São Paulo. FTA, 1996. ULRICH, David. Recursos humanos estratégicos. São Paulo: furtuna, 2000. VERGARA, S. C. Gestão de pessoas . 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
146
APÊNDICE
147
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO
PESQUISA APLICADA COM OS FUNCIONÁRIOS DA SUPERAUTO VEÍCULOS
Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de estágio de curso de Administração da UNIVALI – Biguaçu, que tem por objetivo avaliar o perfil e o nível de satisfação quanto ao clima motivacional da Superauto Veículos. Marque com um “X” conforme o seu perfil ou seu
nível de satisfação. Não é necessária a identificação.
1. Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
2. Faixa etária:
( ) Menos de 18 anos
( ) 18 a 25 anos
( ) 26 a 35 anos
( ) 46 a 55 anos
( ) 36 a 45 anos
( ) Acima de 55 anos
3. Escolaridade:
( ) Ensino fundamental incompleto
( ) Ensino fundamental completo
( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino médio completo
( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino superior completo
( ) Pós-graduação
4. Estado civil:
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Relação estável
( ) Separado/divorciado
( ) Viúvo
5. Qual sua função: _______________________________ ___________________
148
6. Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) Menos de 1 ano
( ) De 1 a 3 anos
( ) De 3 a 6 anos
( ) De 6 a 10 anos
( ) Mais de 10 anos
7. Município onde reside:
( ) Florianópolis
( ) São José
( ) Biguaçu
( ) Palhoça
( ) Outro:________________
Indicadores de Freqüência Sempre Às vezes
Rara-mente Nunca
1. Gosto do cargo que exerço dentro da organização
2. A empresa proporciona oportunidades de crescimento
3. Considero bom o meu ambiente de trabalho
4. Percebo inveja entre os colegas
5. Espero por melhorias
6. Sinto orgulho e satisfação por trabalhar aqui
7. Posso debater minhas idéias com os demais
8. As reuniões apresentam resultados práticos
9. Tenho acesso fácil a outras gerências da empresa
10. Há flexibilidade por parte dos superiores em acatar sugestões para o trabalho
11. Há colaboração entre os colegas da empresa
12. As tarefas do meu setor são feitas por equipe
13. É fácil lidar com as chefias da empresa, isto é; as relações são abertas e diretas
14. Posso confiar no que é divulgado pela empresa
15. Sei a quem recorrer quando tenho dúvidas
16. Em relação ao mercado de trabalho meu salário está de acordo
17. Recebo críticas construtivas sobre minhas atividades
18. Meu salário é compatível com as atividades que realizo
19. A diferença de salários entre os funcionários é justa
20. A monotonia faz parte do meu dia-a-dia
21. Estou sobrecarregado de tarefas diariamente
22. Sou capaz de fazer sacrifícios pelo meu trabalho
23. Vejo a empresa com otimismo
24. Sinto-me seguro neste emprego, no que diz respeito a estabilidade
25. Preocupo-me com a imagem da empresa
26. Tenho conhecimento suficiente para executar minha função
27. Trabalho sobre pressão
28. Há espaço para desenvolver outras habilidades e aprimorar meus conhecimentos
29. A empresa proporciona treinamentos que possibilitam aprimorar o meu trabalho
APÊNDICE B
RESULTADO INDIVIDUAL DA PESQUISA DOS FUNCIONÁRIOS D A SUPERAUTO POR FILIAL FUNCIONÁRIOS KOBRASOL
Indicadores de Freqüência Aplica-se Aplica-se Aplica-se Aplica-
se Aplica-se Aplica-
se Aplica-se Não se
sempre às vezes raramente nunca Total totalmente às
vezes raramente aplica
1. Gosto do cargo que exerço dentro da organização 6 3 0 0 9 67% 33% 0% 0% 2. A empresa proporciona oportunidades de crescimento 3 2 4 0 9 33% 22% 44% 0% 3. considero bom o meu ambiente de trabalho 6 3 0 0 9 67% 33% 0% 0% 4. Percebo inveja entre os colegas 0 4 3 2 9 0% 44% 33% 22% 5. Espero por melhorias 7 2 0 0 9 78% 22% 0% 0% 6. Sinto orgulho e satisfeito por trabalhar aqui 7 2 0 0 9 78% 22% 0% 0% 7. Posso debater minhas idéias com os demais 5 4 0 0 9 56% 44% 0% 0% 8. As reuniões apresentam resultados práticos 1 8 0 0 9 11% 89% 0% 0% 9. Tenho acesso fácil a outras gerências da empresa 3 2 3 1 9 33% 22% 33% 11% 10. Há flexibilidade por parte dos superiores em acatar sugestões para o trabalho 1 2 6 0 9 11% 22% 67% 0% 11. Há colaboração entre os colegas da empresa 2 5 2 0 9 22% 56% 22% 0% 12.As tarefas do meu setor são feitas por equipe 4 2 1 2 9 44% 22% 11% 22% 13. É fácil lidar com as chefias/relações abertas e diretas 5 4 0 0 9 56% 44% 0% 0% 14. Posso confiar no que é divulgado pela empresa 9 0 0 0 9 100% 0% 0% 0% 15. Sei a quem recorrer quando tenho dúvidas 7 2 0 0 9 78% 22% 0% 0% 16. Relação ao mercado de trabalho/salário está de acordo 5 4 0 0 9 56% 44% 0% 0% 17. Recebo críticas construtivas sobre minhas atividades 3 4 2 0 9 33% 44% 22% 0% 18. Meu salário é compatível com as atividades que realizo 3 5 0 1 9 33% 56% 0% 11% 19. A diferença de salários entre os funcionários é justa 4 5 0 0 9 44% 56% 0% 0% 20. A monotonia faz parte do meu dia-a-dia 2 2 2 3 9 22% 22% 22% 33% 21. Estou sobrecarregado de tarefas diariamente 1 3 2 3 9 11% 33% 22% 33% 22. Sou capaz de fazer sacrifícios pelo meu trabalho 4 4 0 1 9 44% 44% 0% 11% 23. Vejo a empresa com otimismo 7 1 1 0 9 78% 11% 11% 0% 24. Sinto-me Seguro neste emprego 1 2 6 0 9 11% 22% 67% 0% 25. Preocupo-me com a imagem da empresa 7 2 0 0 9 78% 22% 0% 0%
151
26. Conhecimento suficiente para executar minha função 5 4 0 0 9 56% 44% 0% 0% 27. Trabalho sobre pressão 4 2 2 1 9 44% 22% 22% 11% 28. Há espaço para desenvolver outras habilidades e aprimorar conhecimentos 2 5 0 2 9 22% 56% 0% 22% 29. Promove treinamentos que possibilitam aprimorar trabalho 2 0 2 5 9 22% 0% 22% 56%
GERAL 116 88 36 21 261 44% 34% 14% 8% 100%
FUNCIONÁRIOS BEIRAMAR
Indicadores de Freqüência Aplica-se Aplica-se Aplica-se Não se Aplica-se
Aplica-se Aplica-se
Não se
totalmente às vezes raramente aplica Total totalmente às
vezes raramente aplica
1. Gosto do cargo que exerço dentro da organização 8 4 1 0 13 62% 31% 8% 0% 2. A empresa proporciona oportunidades de crescimento 5 7 1 0 13 38% 54% 8% 0% 3. considero bom o meu ambiente de trabalho 7 3 3 0 13 54% 23% 23% 0% 4. Percebo inveja entre os colegas 4 7 2 0 13 31% 54% 15% 0% 5. Espero por melhorias 9 4 0 0 13 69% 31% 0% 0% 6. Sinto orgulho e satisfeito por trabalhar aqui 8 4 1 0 13 62% 31% 8% 0% 7. Posso debater minhas idéias com os demais 4 7 2 0 13 31% 54% 15% 0% 8. As reuniões apresentam resultados práticos 0 8 5 0 13 0% 62% 38% 0% 9. Tenho acesso fácil a outras gerências da empresa 5 3 4 1 13 38% 23% 31% 8% 10. Há flexibilidade por parte dos superiores em acatar sugestões para o trabalho 2 7 3 1 13 15% 54% 23% 8% 11. Há colaboração entre os colegas da empresa 4 7 2 0 13 31% 54% 15% 0% 12.As tarefas do meu setor são feitas por equipe 6 4 2 1 13 46% 31% 15% 8% 13. É fácil lidar com as chefias/relações abertas e diretas 7 5 1 0 13 54% 38% 8% 0% 14. Posso confiar no que é divulgado pela empresa 12 1 0 0 13 92% 8% 0% 0% 15. Sei a quem recorrer quando tenho dúvidas 9 3 1 0 13 69% 23% 8% 0% 16. Relação ao mercado de trabalho/salário está de acordo 9 2 2 0 13 69% 15% 15% 0% 17. Recebo críticas construtivas sobre minhas atividades 3 4 6 0 13 23% 31% 46% 0% 18. Meu salário é compatível com as atividades que realizo 9 3 1 0 13 69% 23% 8% 0% 19. A diferença de salários entre os funcionários é justa 5 7 1 0 13 38% 54% 8% 0% 20. A monotonia faz parte do meu dia-a-dia 2 3 1 7 13 15% 23% 8% 54% 21. Estou sobrecarregado de tarefas diariamente 3 4 4 2 13 23% 31% 31% 15%
152
22. Sou capaz de fazer sacrifícios pelo meu trabalho 7 5 0 1 13 54% 38% 0% 8% 23. Vejo a empresa com otimismo 9 3 1 0 13 69% 23% 8% 0% 24. Sinto-me Seguro neste emprego 1 2 9 1 13 8% 15% 69% 8% 25. Preocupo-me com a imagem da empresa 9 3 1 0 13 69% 23% 8% 0% 26. Conhecimento suficiente para executar minha função 8 3 2 0 13 62% 23% 15% 0% 27. Trabalho sobre pressão 6 5 2 0 13 46% 38% 15% 0% 28. Há espaço para desenvolver outras habilidades e aprimorar conhecimentos 3 6 3 1 13 23% 46% 23% 8% 29. Promove treinamentos que possibilitam aprimorar trabalho 3 1 7 2 13 23% 8% 54% 15%
GERAL 167 125 68 17 377 44% 33% 18% 5% 100%
