UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS …siaibib01.univali.br/pdf/Ismael Lutz...
55
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ISMAEL LUTZ DIAS ANÁLISE SWOT DA EMPRESA ARMADA YACHTS São José 2010
Transcript of UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS …siaibib01.univali.br/pdf/Ismael Lutz...
0
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ISMAEL LUTZ DIAS
ANÁLISE SWOT DA EMPRESA ARMADA YACHTS
São José 2010
1
ISMAEL LUTZ DIAS
ANÁLISE SWOT DA EMPRESA ARMADA YACHTS
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como
requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em
Administração da Universidade do Vale Itajaí.
Professor Orientador: Profª. Ana Paula Lisboa Sohn
São José 2010
2
ISMAEL LUTZ DIAS
ANÁLISE SWOT DA EMPRESA ARMADA YACHTS
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em 01 de dezembro de 2010.
Prof(a) MSc. Valerio Cristofolini UNIVALI – Campus São José Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) Ana Paula Lisboa Sohn
UNIVALI – Campus São José Professor Orientador
Prof(a) Evelize Mara de Sousa Gomes Martins
UNIVALI – Campus São José Membro
Prof(a) Amarildo Felipe Kanitz UNIVALI – Campus São José
Membro
3
Dedico este trabalho a minha família e aos meus amigos.
4
AGRADECIMENTOS
A UNIVALI, aos professores e coordenação pelos
conhecimentos adquiridos ao longo do curso e a amizade.
A minha orientadora Profª. Ana Paula Lisboa Sohn e aos colegas
de sala de aula pelo companheirismo.
A Armada Yachts por possibilitar o desenvolvimento das
atividades de estágio e também pelo apoio de seus gestores e
colaboradores para a conclusão deste trabalho.
Agradeço a Deus pela vida e a minha família pelo incentivo e
compreensão.
5
RESUMO
Tendo em vista a dinâmica competitiva imposta pelos valores da sociedade do conhecimento, quais sejam a valorização dos bens intangíveis, a melhor integração das informações e o estímulo ao aprendizado, o objetivo deste trabalho de conclusão de estágio é desenvolver a análise SWOT (Strengths – Pontos Fortes, Weaknesses – Pontos Fracos, Oportunities – Oportunidades, Threats - Ameaças) da empresa Armada Yachts. Para o alcance do objetivo proposto fez-se uma pesquisa de cunho qualitativo e o instrumento de pesquisa adotado foi um ckeck list desenvolvido pelo Prower et al (1986) citado por Prower apud Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2000). Como resultados observou-se que em relação às oportunidades destacam-se a expansão do mercado náutico e a consolidação do Estado como pólo da indústria náutica e as políticas de incentivo fiscal. As ameaças estão associadas à concorrência e ao fornecimento de matérias- primas. Na análise do ambiente interno destacam-se como pontos fortes a qualidade do produto, seu desempenho e a relação custo/benefício. Como pontos fracos têm-se o pouco tempo de experiência da empresa no mercado e a infra-estrutura. Palavras chave: Ameaças e oportunidades. Pontos fortes e fracos.
6
ABSTRACT Taking in consideration the competitive dynamics imposed by the information society values, like the valorization of intangible goods, better integration of information and learning stimulation, this traineeship final study aims to develop the SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) analysis at Armada Yachts Enterprise. To reach the proposed goal, a qualitative approach research was conducted and the instrument adopted was a checklist developed by Prower et al (1986) quoted by Prower apud Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2000). Regarding the results observed on opportunities, it is possible to highlight the expansion of the nautical market and the consolidation of Santa Catarina as an important nautical industrial site, and also the policy of tax incentives. The threats are related to competition and raw material supply. In the analysis of the internal environment, it is possible to highlight as strengths the quality of the product, its performance and cost/benefit ratio. The weaknesses consist in the enterprise’s short experience time and its infrastructure. Keywords: Threats and opportunities. Strengths and weaknesses.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Análise do ambiente externo........................................................................... 19
Quadro 2 - Análise do ambiente interno........................................................................... 24
Quadro 3 - Análise ambiental............................................................................................ 27
Quadro 4 - Check list de variáveis ambientais.................................................................. 31
Quadro 5 - Check list dos pontos forte e pontos fracos..................................................... 31
Quadro 6 - Oportunidades e ameaças.............................................................................. 42
Quadro 7 - Pontos fortes e fracos.................................................................................... 45
Quadro 8 - Matriz SWOT.................................................................................................. 46
Quadro 9 - Análise SWOT............................................................................................... 47
Figura 1 - Análise SWOT.................................................................................................. 28
8
SUMARIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 09
1.1 PROBLEMÁTICA.............................................................................................. 10
1.2 OBJETIVOS...................................................................................................... 11
1.2.1 Objetivo geral................................................................................................ 11
1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................... 11
1.3 JUSTIFICATIVA................................................................................................ 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................. 13
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................................................................... 13
2.2 ANÁLISE AMBIENTAL...................................................................................... 15
2.2.1 Análise do ambiente externo..........,.............................................................. 16
2.2.2 Análise do ambiente interno.......................................................................... 21
2.2.3 Análise SWOT................................................................................................ 26
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................. 29
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA..................................................................... 29
3.2 CONTEXTO DOS PARTICIPANTES...................................................................... 29
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS......................................................... 29
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS............................................................. 30
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA.............................................................................. 33
4 RESULTADOS............................................................................................ 34
4.1 A EMPRESA..................................................................................................... 34
4.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO................................................................... 36
4.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO.................................................................... 42
4.4 MATRIZ SWOT............................................................................................... 46
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................... 48
REFERÊNCIAS........................................................................................... 50
ANEXOS....................................................................................................... 53
ANEXO A – Armada Yachts Boat Show....................................................... 54
9
1 INTRODUÇÃO
Neste mundo globalizado, a sociedade tem passado por muitas transformações
econômicas, políticas, tecnológicas e sociais. Diante disso, o mundo empresarial não ficou
imune e é constante o desafio na busca de soluções criativas, inovadoras e modernas.
A imprevisibilidade do mundo moderno e as freqüentes mudanças que se
processam caracterizam a globalização, não se vive mais aquela época de estabilidade em que
as mudanças ocorriam lentamente, decorrentes de causas e efeitos que se ajustavam através
dos tempos de maneira quase imperceptível (LUCENA, 2004).
Para Lucena (2004, p. 13), a globalização desse processo de mudança identifica
inúmeras variáveis atuando simultaneamente: incertezas econômicas, avanço da tecnologia,
complexidade das relações, questionamentos dos hábitos de vida e dos valores, contradições
políticas e sociais, posicionamento ecológico, confrontações ideológicas, expectativa dos
trabalhadores, agressividade da concorrência e exigências do mercado. Daí surge à
necessidade de uma gestão estratégica, pois a organização empresarial enfrenta esse ambiente,
interagindo e recebendo o impacto dessas mudanças e incertezas decorrentes.
O mercado náutico em expansão em Santa Catarina mais precisamente na região
onde está instalada a empresa Armada Yachts é parte de um processo de globalização e
apresenta-se como uma característica de mudança, a qual influenciará no desenvolvimento
econômico, social, ecológico, ambiental da região.
O aumento da competitividade, devido à globalização da economia e os avanços
tecnológicos, resultaram também no aumento dos riscos relacionados à gestão inadequada da
empresa. Pois, qualquer empresa de qualquer parte do mundo, a qualquer hora, pode produzir
melhor e mais barato e ter acesso aos mesmos mercados (KLOTER, 2000).
Em busca de uma vantagem competitiva as empresas investem na análise
ambiental, baseados em uma visão sistêmica que possibilite analisar suas potencialidades e
identificar suas vulnerabilidades.
O nível de competitividade de uma empresa depende do ambiente no qual ela
opera. Inúmeras variáveis têm influência na condução dos negócios. Enquanto sobre algumas
delas a empresa tem algum tipo de controle, ou seja, pode influenciar no seu desenvolvimento
e/ou sua relevância na busca dos objetivos organizacionais, sobre outras não existe essa
possibilidade, em razão de elas estarem no ambiente externo à organização (KLOTER, 2000).
10
À análise e monitoramento das variáveis externas e internas da organização
chama-se de análise ambiental. É importante que haja uma constante preocupação em
identificar situações no mercado, atuais ou futuras, que podem ou poderão mostrar-se
favoráveis (oportunidades) e, por isso, devem ser aproveitadas ou desfavoráveis (ameaças) e
que, por essa razão, devem levar a empresa a precaver-se quanto a impactos negativos em seu
desempenho. A análise ambiental considera as variáveis que impactam na condução dos
negócios de uma empresa (LAS CASAS, 2001; FERREL et al, 2000).
A análise ambiental trata de avaliar as condições externas e internas à empresa,
monitorando variáveis que fogem ao seu controle e que representam ameaças e oportunidades
e variáveis cujo controle pode ser exercido pela organização, e onde é possível detectar pontos
fortes e pontos fracos (KLOTER, 2000).
Em relação à análise ambiental Tavares (2000) observa que a principal diferença,
então, é que sobre as situações percebidas no ambiente externo às organizações (ameaças e
oportunidades), não há possibilidade de ingerência, de interferência por parte dos gestores do
negócio. Já os pontos fortes e fracos são características distintivas próprias a cada empresa, ou
seja, depende delas próprias, da capitalização de suas forças e a minimização ou supressão de
suas fraquezas.
Este trabalho de conclusão de estágio tem como objetivo desenvolver a análise
SWOT da empresa Armada Yachts.
1.1 PROBLEMÁTICA
A análise ambiental é uma estratégia para a empresa manter-se competitiva no
mercado, pode ser ainda, base para implantação e definição de estratégias e ações que visam o
bom andamento dos negócios da empresa.
A análise ambiental é importante para a gestão da empresa e tanto quanto é
importante conhecer o mercado (ambiente externo – oportunidades e ameaças) quanto
conhecer-se (ambiente interno - pontos fortes e fracos) (TAVARES, 2000).
Um dos resultados importantes de uma boa análise SWOT é ajustar as forças
internas às oportunidades externas, é, ainda encontrar formas de converter as fraquezas em
forças e de substituir as ameaças por oportunidades. Sendo assim a análise SWOT passa a ser
uma estratégia competitiva para a empresa (FERREL et al, 2000).
11
Viu-se que a empresa Armada Yachts não possui um posicionamento de
marketing, nunca realizou um processo de análise ambiental, e atualmente não tem claros seus
diferenciais, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Diante do acima exposto pode-se dizer que a empresa possui uma desvantagem
competitiva por não desenvolver ações que visem à análise ambiental.
1.2 OBJETIVOS
A seguir apresentam-se os objetivos perseguidos pela empresa.
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste estágio é desenvolver a análise SWOT a empresa Armada
Yachts (TIFFANY, 1998).
1.2.2 Objetivos específicos
Identificar as ameaças no ambiente competitivo da empresa Armada Yachts;
Levantar as oportunidades no ambiente competitivo da referida empresa;
Descrever os pontos fortes e fracos da empresa Armada Yachts.
1.3 JUSTIFICATIVA
A análise SWOT (Strengths – Pontos Fortes, Weaknesses – Pontos Fracos,
Oportunities – Oportunidades, Threats - Ameaças) é baseada nas oportunidades e ameaças e
pontos fortes e fracos identificados na análise ambiental, essas forças devem ser analisadas
12
em relação a necessidades e concorrência de mercado. Para Ferrel et al (2000, p. 34): “essa
análise ajuda a empresa a identificar o que faz bem e onde precisa fazer melhorias.”
O presente Trabalho de Conclusão de Estágio possibilita ao aluno o
desenvolvimento do conhecimento adquirido durante o curso, o aprimoramento da capacidade
de ordenar logicamente idéias e criatividade para propor sugestões e melhorias, bem como o
aprofundamento na disciplina de marketing mais especificamente na Análise Ambiental.
No intuito de contribuir com a empresa Armada Yachts, este Trabalho de
Conclusão de Estágio se propõe levar ao conhecimento da organização abordagens referentes
a questões relacionadas ao Marketing – Análise Ambiental, como fator competitivo, fazendo
com que a empresa busque implementar ações que possibilitem conhecer o ambiente interno e
externo da organização e também acredita-se que a análise ambiental seja ferramenta
fundamental para a gestão da empresa e estratégia de mercado.
Diante do acima exposto, pode-se afirmar que a execução e apresentação deste
Trabalho de Conclusão de Estágio beneficiarão não somente o aluno e a empresa, mas
também a comunidade acadêmica visto que este ficará exposto para pesquisa e até mesmo
para guiar outros estudos de casos dos demais acadêmicos desta universidade.
13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para o desenvolvimento da fundamentação teórica foram pesquisados os
principais conceitos e a importância dos seguintes temas: planejamento estratégico, análise
ambiental, análise do ambiente externo, análise do ambiente interno e análise SWOT.
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento pode ser definido como uma ação traçada antecipadamente. Pode-
se dizer que planejar é pensar no futuro, ou ainda que planejamento é a determinação
consciente de medidas destinadas a cumprir objetivos.
Para Mintzberg (2004) planejamento é um procedimento formal para produzir um
resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. Segundo o autor, as
organizações devem planejar para coordenar suas atividades, para assegurar que o futuro seja
levado em consideração, para ser “racionais” e por fim as organizações devem planejar para
controlar.
Para Chiavenato (2003) planejamento estratégico é um processo de formulação de
estratégias organizacionais no qual se busca inserção da organização e de sua missão no
ambiente em que ela está atuando.
A estratégia não é um conceito recente, desde quando o homem das cavernas se
pôs a caçar, pescar ou lutar para poder sobreviver, a estratégia sempre esteve presente com um
plano antecipado do que fazer para ser bem-sucedido. O termo estratégia (strátegos)
inicialmente referia-se a uma posição (o general no comando de um exército), mais tarde veio
a significar a aplicação de competências e habilidades gerenciais. Cabe a estratégia elaborar
planos e subplanos para reunir e integrar todos os recursos necessários para alcançar os
objetivos traçados (CHIAVENATO, 2003).
Para Drucker in Chiavenato (2003, p. 39): “Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir os resultados dessas decisões em confronto com as medidas alimentadas.’
14
A estratégia é quase sempre uma resposta organizacional às demandas ambientais.
A estratégia precisa ser planejada. O planejamento estratégico é a maneira pela qual a
estratégia é articulada e preparada. Devem-se observar as mudanças ambientais e manter o
processo contínuo de atualização do planejamento estratégico. Possibilitando que o
planejamento estratégico maximize os resultados e minimize as deficiências utilizando-se dos
princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade. Estes princípios são os critérios de
avaliação da gestão, pois planejar é administrar (CHIAVENATO, 2003).
Por outro lado, Oliveira (1999) define que planejamento estratégico não deve ser
confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois, além
disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de
providências a serem tomadas pelos gestores para a situação em que o futuro tende a ser
diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e
fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um processo
contínuo de vontade específica dos seus gestores. Planejamento pressupõe a necessidade de
um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e
implementação na empresa.
O processo do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de
processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de
avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que
facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a
reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento
da probabilidade de alcance dos objetivos e deságios estabelecidos pela organização
(OLIVEIRA, 1999).
O planejamento estratégico é uma ferramenta importante para administração da
organização, e, possibilita o conhecimento do ambiente interno e externo da organização, ou
seja, os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e ameaças, os objetivos e metas a
serem alcançados, além de possibilitar a adoção de base de dados e propiciar a utilização de
avaliação estatística. Para Tiffany (1998, p.10) “a elaboração de um plano estratégico aumenta
a probabilidade de que no futuro, sua empresa esteja no lugar certo na hora certa.”
15
2.2 ANÁLISE AMBIENTAL
Para Chiavenato (1999, p. 328) a análise ambiental refere-se ao exame das
condições e variáveis atuais e futuras, as coações e restrições, os desafios e contingências, as
oportunidades e brechas percebidas no contexto ambiental que envolve a organização.
A análise ambiental deve focalizar os componentes do microambiente (ambiente
de tarefa), como clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras, e os principais
fatores do macroambiente, como variáveis econômicas, sociais, tecnológicas, culturais, legais,
políticas, demográficas e ecológicas (CHIAVENATO, 1999).
Segundo Ferrel et al (2000, p. 33) a análise ambiental resume todas as
informações obtidas sobre as condições da empresa em relação ao ambiente externo, ambiente
do consumidor e ambiente interno. Sendo que a análise do ambiente externo deve incluir
fatores relevantes como: econômicos, competitivos, sociais, políticos/legais e tecnológicos, a
análise do ambiente do consumidor, isto é, mercado-alvo, deve analisar as necessidades e
tendências emergentes e por fim a análise interna, ou seja, organizacional, deve considerar
assuntos como a disponibilidade de alocação dos recursos humanos, a idade e a capacidade
dos equipamentos e da tecnologia, a disponibilidade dos recursos financeiros e o poder e as
lutas políticas no interior da estrutura da organização.
Deve-se considerar que somente a obtenção de dados e informações sobre o
ambiente externo e interno da organização não garante o bom resultado da análise ambiental.
È imprescindível compreender a flexibilidade das informações e adaptar-se a dinâmica do
mundo globalizado (FERREL et al, 2000).
A análise ambiental contribui para a tomada de decisão, para compreender o
diagnóstico atual e possibilita a análise de ações para o futuro da organização. A análise
ambiental busca caracterizar a empresa e mercado de atuação (KOTLER, 2000).
Kotler (2000, p. 159) complementa afirmando que as empresas bem sucedidas
percebem que o ambiente apresenta uma série infindável de oportunidades e ameaças, e
atribui aos profissionais de marketing e gestores da empresa a responsabilidade de identificar
as oportunidades e rastrear as tendências através da análise ambiental.
Para Las Casas (2001, p.68): Aproveitar uma oportunidade ou defender-se de uma ameaça depende, acima de tudo, das condições em que uma empresa se encontra. A combinação dos fatores ambientais analisados, tanto eventos favoráveis como desfavoráveis, com a análise de pontos fortes e fracos de uma empresa é que determinará ameaças e oportunidades reais em determinado período.
16
As informações e constatações obtidas através da análise ambiental são
importantes e contribuem para a tomada de decisão dos gestores da organização, os quais
buscam definir e mensurar os objetivos e metas alinhados a valorização das oportunidades e
pontos fortes e minimização dos impactos relacionados a pontos fracos e ameaças.
Para Prower apud Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2000, pág. 211) “o ambiente,
apresenta-se à organização como um conjunto de forças gerais, é agente central no processo
de geração de estratégia.
2.2.1 Análise do ambiente externo
A análise do ambiente externo de uma organização é fundamental no processo
estratégico. Uma estratégia de sucesso é aquela que se alinha bem com o ambiente. Os
administradores precisam saber, por exemplo, o que os competidores estão fazendo, de que
forma uma legislação iminente poderia afetar uma organização e como está a oferta de mão-
de-obra nos lugares onde atua (KOTLER, 2000).
Em geral, uma empresa tem que monitorar importantes forças macro-ambientais
(econômico-demográfico, tecnológicas, político-legais, e sócio-culturais) e significativos
agentes micro-ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua
capacidade de obter lucros. A empresa deve estabelecer um sistema de inteligência de
marketing para acompanhar tendências e mudanças importantes. A administração precisa
identificar as oportunidades e ameaças assoadas a cada tendência ou desenvolvimento
(KOTLER, 2000).
Em continuação, Kotler (2000, p. 145 a 159) define que a análise do ambiente
externo deve observar as seguintes variáveis:
Demográfica: crescimento da população mundial, composto etário da
população, mercados étnicos, grupos educacionais, padrões de moradia, mudanças geográfica
da população;
Econômica: distribuição de renda, poupança, empréstimos e disponibilidade de
crédito;
Natural: escassez de matérias-primas, custo de energia crescente, níveis
crescentes de poluição, mudança no papel dos governos em relação a proteção ambiental;
17
Tecnológica: aceleração do passo na mudança tecnológica, oportunidades
ilimitadas de inovação, variação dos orçamentos de pesquisa e desenvolvimento, crescimento
da legislação sobre as mudanças tecnológicas;
Político/legal: quantidade substancial de legislação que afeta as empresas,
crescimento de grupos de interesse especial;
Sociocultural: alta persistência dos valores culturais centrais, existência de
subculturas, mudanças nos valores culturais secundários através dos tempos.
Ainda, sobre a análise do ambiente externo, Ferrel et al (2000, p.44) diz que a
empresa deve observar as seguintes variáveis:
Forças competitivas: os principais concorrentes em marca, produto, genérico e
pelo orçamento total, as características em termo de tamanho, crescimento, rentabilidade,
estratégias e mercados-alvo, as principais fraquezas e forças dos concorrentes, os prováveis
novos concorrentes;
Forças econômicas: as condições econômicas (juros, inflação) do país, região,
estado e local em que a empresa opera e o poder de compra dos consumidores dos mercados-
alvos;
Forças políticas: os esforços empreendidos para manter boas relações com os
candidatos eleitos ou que irão se eleger e os princípios alinhados ao negócio defendidos por
candidatos eleitos ou que irão se eleger;
Forças legais e regulamentadoras: mudanças nas leis ou nos regulamentos
internacionais, federais, estaduais ou municipais que estão sendo propostos e que afetariam as
atividades e o efeito das mudanças nos acordos comerciais globais nas oportunidades de
negócio e estratégias de mercado;
Forças tecnológicas: o impacto da mudança tecnológica sobre os
consumidores, as mudanças tecnológicas que afetarão a forma de operar ou de fabricar os
produtos;
Forças socioculturais: as mudanças nas condições demográficas e de valores da
sociedade, os efeitos que essas mudanças terão sobre o produto, preço, promoção, pessoal, os
problemas éticos que necessitam ser destacados, ações para adotar a fim de melhorar atitudes.
Chiavenato (1999, p. 329) define como aspectos importantes para a análise do
ambiente externo as seguintes variáveis:
Ambiente legal: eficácia do sistema legal, legislação comercial e legislação
tributária;
18
Ambiente econômico: desenvolvimento econômico, população, produto
nacional bruto (PNB), renda per capita, infra-estrutura social, recursos naturais, política
monetária e fiscal, inflação, sistema de impostos e taxas, níveis de juros, níveis de salários;
Ambiente político: forma de governo, ideologia política, estabilidade do
governo, força dos partidos políticos e da oposição, atitude do governo quanto às empresas,
política externa;
Ambiente cultural: costumes e normas sociais, valores e crenças, atitudes e
inovações, instituições sociais, símbolos de status e prestígio, crenças religiosas e idioma.
Prower apud Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2000, p. 31) definem como
aspectos importantes para a análise do ambiente externo as seguintes variáveis:
Mudança na sociedade: mudar as preferências dos clientes, tendências
populacionais;
Mudanças governamentais: nova legislação, novas prioridades de cumprimento
de leis;
Mudanças econômicas: taxas de juros, taxa de câmbio, mudança na renda
pessoal real;
Mudanças de competição: adoção de novas tecnologias, novos concorrentes,
mudanças de preços e novos produtos;
Mudanças nos fornecedores: mudanças nos custos de entrada, mudanças em
suprimentos, mudanças no número de fornecedores;
Mudanças no Mercado: novos usos dos produtos, novos mercados, obsolência
de produtos.
Observando o exposto identifica-se que Ferrel et al (2000), Kotler (2000),
Chiavenato (1999) e os autores Prower apud Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2000)
concordam que a análise do ambiente externo da empresa deve analisar os aspectos
econômicos, políticos, legais e socioculturais, outro aspecto mencionado por Kotler (2000),
Ferrel et al (2000) e os autores Prower apud Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2000) é a
tecnologia, estes últimos ainda citam a competitividade de mercado e análise de fornecedores.
A partir do que foi apresentado elaborou-se o quadro 1 que demonstra a visão dos
autores em relação aos aspectos observados na análise do ambiente externo.
19
VARIÁVEIS / ATORES
KOTLER 2000
FERREL ET AL 2000
CHIAVENATO 1999
PROWER ET AL (1986: 38)
CITADO POR MINTZBERG,
AHLSTRAND ET LAMPEL
2000
Demográfica
Crescimento da população mundial, composto etário da população, mercados étnicos, grupos educacionais, padrões de moradia, mudanças geográfica da população;
Competitivas
Os principais concorrentes em marca, produto, genérico e pelo orçamento total, as características em termo de tamanho, crescimento, rentabilidade, estratégias e mercados-alvo, as principais fraquezas e forças dos concorrentes, os prováveis novos concorrentes.
Adoção de novas tecnologias, novos concorrentes, mudanças de preços e novos produtos; Mudanças nos custos de entrada, mudanças em suprimentos, mudanças no número de fornecedores; Novos usos dos produtos, novos mercados, obsolência de produtos.
Econômica
Distribuição de renda, poupança, empréstimos e disponibilidade de crédito;
As condições econômicas (juros, inflação) do país, região, estado e local em que a empresa opera e o poder de compra dos consumidores dos mercados-alvos;
Desenvolvimento econômico, população, produto nacional bruto (PNB), renda per capita, infra-estrutura social, recursos naturais, política monetária e fiscal, inflação, sistema de impostos e taxas, níveis de juros, níveis de salários;
Taxas de juros, taxa de câmbio, mudança na renda pessoal real;
Natural
Escassez de matérias-primas, custo de energia crescente, níveis crescentes de poluição, mudança no papel dos governos em relação à proteção ambiental;
20
Tecnológica
Aceleração do passo na mudança tecnológica, oportunidades ilimitadas de inovação, variação dos orçamentos de pesquisa e desenvolvimento, crescimento da legislação sobre as mudanças tecnológicas.
O impacto da mudança tecnológica sobre os consumidores, as mudanças tecnológicas que afetarão a forma de operar ou de fabricar os produtos;
Adoção de novas tecnologias,
Político/legal
Quantidade substancial de legislação que afeta as empresas, crescimento de grupos de interesse especial.
Os esforços empreendidos para manter boas relações com os candidatos eleitos ou que irão se eleger e os princípios alinhados ao negócio defendidos por candidatos eleitos ou que irão se eleger. Mudanças nas leis ou nos regulamentos internacionais, federais, estaduais ou municipais que estão sendo propostos e que afetariam as atividades e o efeito das mudanças nos acordos comerciais globais nas oportunidades de negócio e estratégias de mercado.
Eficácia do sistema legal, legislação comercial e legislação tributária; Forma de governo, ideologia política, estabilidade do governo, força dos partidos políticos e da oposição, atitude do governo quanto às empresas, política externa;
Nova legislação, novas prioridades de cumprimento de leis;
Sociocultural
Alta persistência dos valores culturais centrais, existência de subculturas, mudanças nos valores culturais secundários através dos tempos.
As mudanças nas condições demográficas e de valores da sociedade, os efeitos que essas mudanças terão sobre o produto, preço, promoção, pessoal, os problemas éticos que necessitam ser destacados, ações para adotar a fim de melhorar atitudes.
Costumes e normas sociais, valores e crenças, atitudes e inovações, instituições sociais, símbolos de status e prestígio, crenças religiosas e idioma.
Mudar as preferências dos clientes, tendências populacionais.
Quadro 1: Análise do ambiente externo Fonte: O autor (2010)
Após analisar o ambiente externo, a administração precisa avaliar o que descobriu
em termos de oportunidades que podem ser exploradas pela organização e ameaças que
podem surgir. Oportunidades são fatores ambientais externos positivos, por outro lado as
21
ameaças são fatores ambientais externos negativos. Para Kotler (2000, p. 87) “as
oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de
sucesso” enquanto que “as ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância
e probabilidade de ocorrência.”
Segundo Ferrel et al (2000, p. 34) as oportunidades referem-se às condições
favoráveis no ambiente que podem produzir recompensas para a organização, ou seja,
oportunidades são situações que existem, mas que devem ser aceitas em benefício da empresa.
Por outro lado, as ameaças ou as barreiras que podem impedir a empresa de atingir seus
objetivos.
Ainda neste contexto, Tiffany (1998, p. 74) define que as oportunidades e
ameaças vêm das forças, dos problemas, das tendências e dos fatos que escapam ao controle
da empresa, mas representam os desafios que a empresa precisa enfrentar para alcançar a
vantagem competitiva. Tiffany (1998) lembra ainda que as oportunidades nem sempre batem
à porta, a empresa precisa encontrar a porta e saber como deve abri-la. Quanto às ameaças,
Tiffany relata que é preciso saber identificá-las, encarando como um desafio empresarial.
2.2.2 Análise do ambiente interno
Considera-se analise das condições internas a avaliação dos principais pontos
fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Segundo Kotler (2000, p. 87) “uma coisa
é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências
necessárias para aproveitar bem essas oportunidades” daí a importância de se avaliar
periodicamente suas forças e fraquezas internas.
O aspecto final da análise ambiental é uma avaliação crítica do ambiente interno
atual e futuro da empresa em relação a seus objetivos e desempenho, à alocação de recursos,
às características estruturais e às lutas políticas e de poder (FERREL et al, 2000).
As definições de Chiavenato (1999) quanto à análise interna estão alinhadas as
definições de Ferrel et al (2000), pois Chiavenato (1999) afirma que os administradores
devem utilizar-se da análise crítica das condições internas da organização como ferramenta
para a formulação de estratégias capazes de conduzir à realização da missão e resultar no
alcance dos objetivos organizacionais.
22
Para análise do ambiente interno Kloter (2000, p. 89) indica a avaliação das
seguintes variáveis:
Marketing: reputação da empresa, participação no mercado, qualidade do
produto, qualidade do serviço, eficácia do preço, eficácia da distribuição, eficácia da
promoção, eficácia da força de vendas, eficácia da inovação, cobertura geográfica;
Finanças: custo/disponibilidade de capital, fluxo de caixa, estabilidade
financeira;
Produção: instalações, economia de escala, capacidade, habilidade da força de
trabalho, habilidade de produção pontual, habilidade tecnica de produção;
Organização: visão de liderança, dedicação dos funcionários, orientação
empreendedora, flexibilidade/responsabilidade.
Neste mesmo contexto, Ferrel et al (2000, p.54) apresenta o seguinte roteiro para
o desenvolvimento da análise ambiental interna na empresa, veja abaixo:
Revisão de metas, objetivos e desempenho de marketing: as metas e objetivos
atuais, as consistentes mudanças recentes nos ambientes de marketing e dos consumidores, o
desempenho da empresa em relação ao desempenho de outras empresas do setor;
Revisão dos recursos organizacionais atuais e previstos: a situação dos recursos
organizacionais atuais (financeiros, humanos, experiência, relacionamento com o cliente e
fornecedores, etc.), a probabilidade de mudanças nos recursos melhor ou para pior no futuro;
Revisão dos problemas estruturais atuais previstos: horizonte de planejamento
a curto ou longo prazo enfatizado pela empresa, as influências nas atividades de marketing da
empresa e problemas associados à motivação dos funcionários, especialmente aqueles em
cargos de contato com os consumidores (isto é, em vendas, em serviços ao consumidor).
Veja abaixo as questões críticas para análise ambiental interna, segundo
Chiavenato (1999, p.333):
Os objetivos e propósitos da organização, a missão da organização, os
objetivos organizacionais da organização;
O posicionamento da organização quanto às metas perseguidas, os resultados
alcançados, o grau de eficácia da organização, o sucesso organizacional;
O contexto das operações da organização, as condições internas e externas a
serem conquistados pela organização, os principais fatores endógenos e exógenos da
organização;
23
As melhorias da estratégia organizacional, as articulações e compatibilizações
todos os elementos organizacionais e as reformulações de estratégias organizacionais.
Enquanto que para Prower apud Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2000, p. 332) a
análise ambiental interna na empresa, segue os seguintes aspectos:
Marketing: qualidade do produto, diferenciação de produto, participação no
mercado, canais de distribuição, serviço ao cliente, propaganda, força de vendas;
Pesquisa e Desenvolvimento: capacidade de P&D de produto, capacidade de
P&D de processo, capacidade da fábrica piloto;
Sistema de Informações Gerenciais: velocidade e resposta, qualidade das
informações correntes, capacidade de expansão, sistema orientado para o usuário;
Time Gerencial: habilidades, congruência de valores, espírito de equipe,
experiência, coordenação de esforços;
Operações: controle de matéria prima, capacidade de produção, estrutura de
custo de produção, instalações e equipamentos, controle de estoques, controle de qualidade,
eficiência energética;
Finanças: alavancagem financeira, alavancagem operacional, proporções de
balanço, relações com acionistas, situação fiscal;
Recursos Humanos: capacidades dos funcionários, sistemas de pessoal,
turnover de pessoal, moral dos funcionários, desenvolvimento dos funcionários.
Observando o exposto identifica-se que Ferrel et al (2000), Kotler (2000) e
Chiavenato (1999) concordam que a análise do ambiente interno da empresa deve analisar os
aspectos organizacionais como base estratégica (negócio, missão, valores, objetivos), recursos
financeiros, estrutura física e de produção, os autores Prower apud Mintzberg, Ahlstrand et
Lampel (2000) destacam também os sistema de informações gerencias, time gerencial e
recursos humanos, conforme apresentado no quadro 2.
24
VARIÁVEIS / ATORES
KOTLER 2000
FERREL ET AL 2000
CHIAVENATO 1999
PROWER ET AL (1986: 38)
CITADO POR MINTZBERG,
AHLSTRAND ET LAMPEL
2000
Marketing
Reputação da empresa, participação no mercado, qualidade do produto, qualidade do serviço, eficácia do preço, eficácia da distribuição, eficácia da promoção, eficácia da força de vendas, eficácia da inovação, cobertura geográfica;
As metas e objetivos atuais, as consistentes mudanças recentes nos ambientes de marketing e dos consumidores, o desempenho da empresa em relação ao desempenho de outras empresas do setor.
Qualidade do produto, diferenciação de produto, participação no mercado, canais de distribuição, serviço ao cliente, propaganda, força de vendas.
Base estratégica
Visão de liderança, dedicação dos funcionários, orientação empreendedora, flexibilidade / responsabilidade.
A probabilidade de mudanças nos recursos melhor ou para pior no futuro.
Os objetivos e propósitos da organização, a missão da organização, os objetivos organizacionais da organização. O posicionamento da organização quanto às metas perseguidas, os resultados alcançados, o grau de eficácia da organização, o sucesso organizacionais. As melhorias da estratégia organizacional, as articulações e compatibilizações todos os elementos organizacionais e as reformulações de estratégias organizacionais.
Habilidades, congruência de valores, espírito de equipe, experiência, coordenação de esforços; Velocidade e resposta, qualidade das informações correntes, capacidade de expansão, sistema orientado para o usuário; Capacidade de P&D de produto, capacidade de P&D de processo, capacidade da fábrica piloto.
25
Recursos financeiros
Custo / disponibilidade de capital, fluxo de caixa, estabilidade financeira;
a situação dos recursos organizacionais atuais (financeiros, humanos, experiência, relacionamento com o cliente e fornecedores.
O posicionamento da organização quanto às metas perseguidas, os resultados alcançados, o grau de eficácia da organização, o sucesso organizacional.
Alavancagem financeira, alavancagem operacional, proporções de balanço, relações com acionistas, situação fiscal.
Estrutura física e de Produção
Instalações, economia de escala, capacidade, habilidade da força de trabalho, habilidade de produção pontual, habilidade tecnica de produção;
Horizonte de planejamento a curto ou longo prazo enfatizado pela empresa, as influências nas atividades de marketing da empresa e problemas associados à motivação dos funcionários, especialmente aqueles em cargos de contato com os consumidores (isto é, em vendas, em serviços ao consumidor).
O contexto das operações da organização, as condições internas e externas a serem conquistados pela organização, os principais fatores endógenos e exógenos da organização.
Capacidades dos funcionários, sistemas de pessoal, turnover de pessoal, moral dos funcionários, desenvolvimento dos funcionários. Controle de matéria prima, capacidade de produção, estrutura de custo de produção, instalações e equipamentos, controle de estoques, controle de qualidade, eficiência energética.
Quadro 2: Análise do ambiente interno Fonte: O autor (2010).
Vale apena ressaltar a importância da análise ambiental interna a fim de
possibilitar a alta administração da organização delinear e reformular estratégias
organizacionais valorizando os pontos fortes (fatores que apresentam vantagem competitiva) e
minimizando o impacto dos pontos fracos (fatores que interferem negativamente na
capacidade de obter vantagem competitiva) (LAS CASAS, 2001).
Ferrel et al (2000, p. 34) conceitua as forças e fraquezas como problemas internos
e exclusivos para a empresa conduzir a análise. As forças referem-se aos fatores que permitem
à empresa alguma vantagem em atender as necessidades de seus mercados-alvo, isto é,
vantagem competitiva. Enquanto que as fraquezas referem-se a quaisquer deficiências que
uma empresa possa ter no desenvolvimento ou na implementação de sua estratégia
organizacional.
Para Tiffany (1998, p. 145) define que os pontos fortes da empresa são as
capacidades, recursos e habilidades que servem como base para desenvolver estratégias,
implementar planos e alcançar as metas estabelecidas pela organização. Por outro lado, os
26
pontos fracos da empresa correspondem a falta de habilidades ou a uma deficiência de
capacidades e recursos em relação a concorrência que pode impedir o desenvolvimento das
estratégias, planos e metas definidos pela organização.
2.2.3 Análise SWOT
A SWOT Analysis (Strengths Weaknesses Oportunities Threats) estuda a
competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. Através desta metodologia poderá fazer-se a relação entre as forças
e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio envolvente, e do grau de
adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os
fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será, por
certo, competitiva no longo prazo (KOTLER, 2000).
Para Ferrel et al (2000, p.64) a utilização da análise SWOT abrange os seguintes
benefícios:
Simplicidade: treinamento técnico e habilidades técnicas não são exigidos. O
analista precisa apenas de um conhecimento abrangente da empresa e do setor em que ele
opera;
Custos mais baixos: treinamento caro e, em alguns casos, departamentos de
planejamento inteiros podem ser eliminados ou reduzidos em virtude da simplicidade da
análise SWOT;
Flexibilidade: um sistema de informações de marketing não é necessário para o
sucesso da análise SWOT. Entretanto, ela é capaz de incorporar o conteúdo de qualquer
sistema de informações em sua estrutura de planejamento.
Integração: a análise SWOT tem a habilidade de integrar e sintetizar várias
fontes de informações;
Colaboração: a análise SWOT estimula a colaboração e a troca de informações
entre os gerentes de diferentes áreas funcionais. Essa colaboração ajuda a revelar e a eliminar
desentendimentos e preenche vazios, na análise, antes da finalização do processo de
planejamento.
27
Segundo Chiavenato (1999) a análise FF/AO (forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças) permite um mapeamento do ambiente externo (oportunidades e ameaças) e do
ambiente interno (forças e fraquezas) para fundamentar a formulação da estratégia
organizacional. Nesse sentido, aproveitam-se as forças internas e as oportunidades externas ao
mesmo tempo que se corrigem as fraqueza internas e se neutralizam as ameaças externas.
Observa-se no quadro 3 abaixo algumas considerações sobre a análise FF/AO
(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) por Chiavenato (1999, p. 334):
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Competências distintas Recursos financeiros Qualidade do produto/serviço Liderança de mercado Estratégias adequadas Economias de escala Isolamento de pressões Tecnologia avançada Vantagens de Custo Inovação do produto Administração adequada
Estratégia vacilante Posição deteriorada Equipamentos obsoletos Baixa lucratividade Baixa qualidade do produto/serviço Falta de talentos Problemas operacionais Pressões competitivas Linha estreita de produto/serviço Má imagem no mercado Desvantagem competitiva
Novos mercados Novas linhas de produto/serviço Integração vertical Integração horizontal Poucos concorrentes Crescimento do mercado Novos clientes Novas tecnologias Produto/serviço adicionais Novas estratégias
Novos concorrentes Produtos substitutivos Redução dos mercados Novas leis restritivas Pressões competitivas Ciclo de negócio vulnerável Novas necessidades Mudanças demográficas Pouco fornecedores Mudanças sociais e culturais Concorrências desleais
Quadro 3: Análise ambiental Fonte: Adaptado de Samuel C. Certo In: CHIAVENATO (1999)
A mudança é a única constante no negócio, setor e mercado. Mudança constante
significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez, necessário monitorar e
atualizar, como um processo contínuo e importante para a gestão da empresa (TIFFANY,
1998).
Para Tiffany (1998, p. 160), a matriz SWOT equilibra os pontos fortes e fracos
internos de sua empresa em relação às oportunidades e riscos externos, veja a figura 1, a
seguir:
28
Figura 1: Análise SWOT Fonte: Tiffany (1998)
Tiffany (1998, p. 160) ainda cita como lembrete para a eficácia da análise SWOT:
Para identificar oportunidades e riscos potenciais, analise atentamente os
pontos fortes e fracos de seus concorrentes;
A matriz SWOT posiciona os pontos fortes e fracos no contexto das
oportunidades e ameaças mostrando-lhe o que fazer.
A estratégia SWOT é eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e
fortalecer os pontos fortes em áreas onde identificou-se oportunidades.
2
Capitalizar
4
Monitorar
1
Eliminar
3
Melhorar
Análise SWOT
Riscos
Externa
Oportunidade
Interna
Pontos Fortes Pontos Fracos
29
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Para o desenvolvimento do Trabalho de Conclusão de Estágio na empresa
Armada Yachts utilizou-se a pesquisa exploratória pelo fato de exigir do acadêmico a
familiarização com a realidade investigada, em seguida utilizou-se também a pesquisa
descritiva, já que se procurou descrever os fundamentos práticos relativos ao tema. Pode-se
dizer que se trata de uma pesquisa avaliativa, pois buscou-se estabelecer uma proposta de
desenvolvimento da análise SWOT na empresa (GIL, 2002).
Para Richardson (1999) os estudos exploratórios são utilizados quando não se tem
informação sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenômeno e refere-se aos estudos
descritivos como pesquisa utilizada quando se deseja descrever as características do
fenômeno.
O fato do autor ser integrante do quadro funcional da empresa Armada Yachts
possibilitou a observação e análise do tema mencionado neste trabalho. Desenvolveu-se a
pesquisa durante os meses de agosto a outubro do corrente ano.
3.2 CONTEXTO DOS PARTICIPANTES
A empresa Armada Yachts foi constituída por dois sócios administradores,
atualmente conta com setenta e cinco colaboradores, sendo que as bases estão subordinadas a
Gerência Administrativa e Financeira, Gerência de Suprimentos, Gerência de Produção e
Gerência de Vendas.
Sendo que para a elaboração deste Trabalho de Conclusão de Estágio foram
entrevistados os sócios administradores, os gerentes e os supervisores totalizando quinze
colaboradores, em torno de 20% do quadro funcional.
Os entrevistados foram selecionados em função dos conhecimentos e das
informações de que dispunham em relação aos objetivos propostos neste trabalho. Procurou-
30
se identificar, na empresa Armada Yachts, aqueles colaboradores e influenciadores que
participam do processo de desenvolvimento da respectiva organização.
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
Inicialmente buscou-se identificar qual técnica seria utilizada para o
desenvolvimento do trabalho e a coleta de dados. Com base nos conceitos abaixo
mencionados, as técnicas de coleta de dados utilizadas são:
A entrevista semi-estruturada: a qual foi realizada com os gestores e
colaboradores da empresa;
Análise documental: buscou-se estudar e a analisar documentos disponíveis na
empresa sobre o assunto pesquisado, observa-se que há registros, porém informais.
Observação simples: a qual se tornou relevante a partir do momento em que
incentivou o acadêmico a verificar a realidade com muito mais cuidado, ou seja, observar se
os dados e informações coletados representavam realmente a realidade da organização (GIL,
2002).
Em relação ao processo de coleta de dados vale mencionar ainda que os
dirigentes e demais colaboradores da empresa pesquisada foram bastante receptivos,
facilitando, desta forma, o processo de coleta de dados.
Durante a realização do trabalho observou-se com maior finalidade as variáveis
ambientais na empresa, o autor obteve acesso a todos os setores da empresa, assim como
acompanhou a execução de processos da produção, vendas, marketing e de gestão.
Para a realização das entrevistas e para a coleta de dados autor realizou
questionamentos tendo como referência os trabalhos de Ferrel et al (2000), Kotler (2000),
Chiavenato (1999) e os autores Prower apud Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2000).
Assim para análise do ambiente externo apresenta-se o quadro 4 com base nos
autor Prower apud Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2000, p. 31):
31
CHECK LIST DE VARIÁVEIS AMBIENTAIS
Mudança na Sociedade
Mudar as preferências dos clientes
Tendências populacionais
Mudanças Governamentais
Nova legislação Novas prioridades de cumprimento de leis
Mudanças Econômicas
Taxas de juros Taxa de câmbio
Mudança na renda pessoal real
Mudanças de Competição
Adoção de novas tecnologias
Novos concorrentes Mudanças de preços
Novos produtos
Mudanças nos Fornecedores
Mudanças nos custos de entrada Mudanças em suprimentos
Mudanças no número de fornecedores
Mudanças no Mercado
Novos usos dos produtos Novos mercados
Obsolência de produtos Quadro 4: Check List de variáveis ambientais Fone: Prower et al (1986) citado por Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2000)
Em sequência para análise do ambiente interno apresenta-se o quadro 5 com base
no autor Prower apud Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2000, p. 32):
CHECK LIST DOS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
Marketing
Qualidade do produto Numero de linhas do produto Diferenciação de produto Participação no mercado Políticas de determinação do preço Canais de distribuição Programas promocionais Serviço ao cliente Pesquisa de Marketing Propaganda Força de vendas
Pesquisa e Desenvolvimento
Capacidade de P&D de produto Capacidade de P&D de processo Capacidade da fábrica piloto
32
Sistema de Informações
Gerenciais
Velocidade e resposta Qualidade das informações correntes Capacidade de expansão Sistema orientado para o usuário
Time Gerencial
Habilidades Congruência de valores Espírito de equipe Experiência Coordenação de esforços
Operações
Controle de matérias-primas Capacidade de produção Estrutura de custo de produção Instalações e equipamentos Controle de estoques Controle de qualidade Eficiência energética
Finanças
Alavancagem financeira Alavancagem operacional Proporções de balanço Relações com acionistas Situação fiscal
Recursos Humanos
Capacidades dos funcionários Sistemas de pessoal Turnover de pessoal Moral dos funcionários Desenvolvimento dos funcionários
Quadro 5: Check List dos pontos fortes e pontos fracos Fonte: Prower et al (1986) citado por Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2000)
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Os dados e as informações coletadas foram tratados de modo qualitativo.
A pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma
compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos
entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou
comportamentos. A pesquisa qualitativa baseia-se nas convicções subjetivas dos
entrevistados (RICHARDSON, 1999).
Para Richardson (1999) o método qualitativo difere, em princípio, do quantitativo
à medida que não emprega um instrumental estatístico como base do processo de análise de
33
um problema. As variáveis e resultados estão apresentadas com o efeito subjetividade do
autor.
Algumas dificuldades foram encontradas durante a execução do presente
trabalho, pode-se citar: a falta de indicadores formais, o fato da empresa não monitorar
efetivamente os aspectos ambientais abordados neste trabalho, a falta de informações
governamentais e em relação ao setor náutico, o qual está em ascensão.
Os dados foram analisados e classificados dentro da matriz SWOT como:
oportunidades ou ameaças, pontos fortes e pontos fracos. A partir desta análise foi
desenvolvida uma nova matriz na qual destacam-se aspectos que a empresa deve capitalizar,
melhorar, monitorar e eliminar.
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Independentemente da natureza do estudo, ou seja, exploratória ou qualitativa e
dos procedimentos metodológicos utilizados, o mesmo deve apresentar as limitações, que
devem ser esclarecidas para o leitor como forma de favorecer discussões sobre o que se está
estudando. As limitações detectadas no estudo são as seguintes:
Quanto à delimitação do problema e à generalização dos resultados: o presente
trabalho procura desenvolver a análise SWOT na empresa Armada Yachts. Observa-se que o
referido objetivo servirá como um referencial, já que até o momento a empresa não
desenvolve e nem monitora através de indicadores os fatores relacionados à análise ambiental.
Quanto ao acesso por parte de informações advindas do objeto de pesquisa, foram de grande
valia, pela sinceridade e comprometimento com o trabalho realizado.
Quanto às técnicas de coleta e de tratamento dos dados: pode-se dizer que os
dados obtidos através de observações, entrevistas e por meio de documentos podem retratar a
experiência objetiva e subjetiva do autor acerca do assunto. Pois a análise qualitativa torna-se
subjetiva, já que decorrem das percepções do autor e dos entrevistados.
Quanto às influências comportamentais e ambientais: ao propor o
desenvolvimento da análise SWOT como um diferencial competitivo para a organização
pesquisada, o mesmo pode ficar limitado por influências comportamentais do autor e dos
grupos que atuam junto à empresa objeto de investigação. Nesse caso, as interpretações feitas
no decorrer da proposta podem expressar os sentimentos e a ideologia do autor.
34
4 RESULTADOS
4.1 A EMPRESA
A empresa Armada Yachts – Indústria e Comércio de Embarcações Náuticas Ltda.
É inscrita pelo CNPJ n.º 11.197.913/0001-66 e está localizada na Rodovia BR 282, s/nº -
Térreo, Quadra 09, Lote 11, Parque Res. Pinhais no Alto Aririú na cidade de Palhoça / SC.
Fundada em maio de 2006, busca oferecer embarcações e serviços de qualidade superior,
atendendo e superando as expectativas, tanto de mercado como dos colaboradores, no mais
alto nível de eficiência e produtividade com altas margens de lucro. Atualmente representada
pelos sócios Jayson Passos Vieira e Caio César de Souza.
A armada foi um sonho de dois amigos que ao conhecer um engenheiro naval e
um projetista que tinha acabado de terminar o seu primeiro projeto, apostaram nesse sonho. O
caminho trilhado pela Armada Yachts até este momento é um caminho que começou com um
sonho antigo, e foi se desenvolvendo ao longo da infância e da juventude vividas no mar. Das
aventuras de pesca às manobras radicais no wakeboard, da adrenalina do surf ao sossego de
um caiaque. A habilidade para enfrentar os desafios que o mar impunha foi criando paixões
instintivas, de quem ama, admira e respeita (http://www.armada.com.br).
E a infância no mar foi o combustível ideal para o espírito de dois jovens
empreendedores, movidos pela paixão e por um desafio, descobriram que poderiam ir muito
além e encontraram no empreendedorismo a maneira de expressar o que mais gostavam de
fazer. Nascia a Armada Yachts e munidos de muitas idéias e referências, os jovens
empreendedores tinham por objetivo ir muito além do que já vinha sendo feito pelos estaleiros
no Brasil. O amadurecimento do mercado com o desenvolvimento da indústria náutica
impunha novos requisitos e como jovens empreendedores, sabiam que não deveriam apenas
cumpri-los, e sim superá-los. Foi com esse propósito, a custa de muito estudo e
desenvolvimento que a Armada Yachts começou uma trajetória de sucesso poucas vezes vista
no mercado náutico brasileiro.
Logo a sua embarcação de estréia foi à maior sensação do São Paulo Boat Show
2007, a primeira apresentação pública da Armada Yachts.
A Armada surgiu com a construção de seu primeiro modelo, a 300M Cabrio, que
hoje é conhecida como a melhor 30 pés do Brasil, segundo a uma comparação feita pela
35
revista náutica, onde comparou 15 embarcações com 30 pés e destacou em primeiro lugar a
lancha 300M Cabrio chega, uma nova legião de fãs e apaixonados é formada, os autênticos
“armadeiros”, veja as fotos dos modelos no Anexo A – Armada Yachts Boat Show.
Já foram construídas até o momento 80 unidades, o estaleiro Armada Yachts após
seu primeiro ano de atuação no mercado, solicitou aos responsáveis pelo projeto da 30 pés um
novo modelo, só que mais ambicioso, uma 44 pés. Sendo assim deram inicio a fabricação da
Armada 440 Sport Coupê, uma lancha mais luxuosa e com um valor bem mais alto.
O intuito de construir uma 440 foi por ter essa lacuna entre as concorrentes, ou
seja, é fácil encontrar embarcações de 36, 38, 48 e 50 pés, uma intermediária com valor
competitivo acaba sendo tentador, pois o modelo dispões de todos os opcionais encontrados
em uma 50 pés que custa 3 milhões, e a 44 custa 1,8 milhões.
Após o lançamento em 2009 da 440 Sport Coupê, a empresa decidiu fazer o
modelo 440 com Flybrid, uma lancha mais tradicional, e atualmente desenvolve em paralelo
uma nova embarcação que é uma 37 pés, que está em processo inicial de fabricação de molde,
esse modelo já tem 06 unidades vendidas no projeto, financiando o desenvolvimento da
lancha que será lançada em abril de 2011 no Rio Boat Show.
Dando seqüência aos projetos da empresa, posterior a 37, será lançada uma lancha
de menor porte com 28 pés. O intuito de lançar uma lancha menor é cativar o cliente desde
sua primeira embarcação e poder oferecer modelos de 28 a 44 pés.
O intuito da Armada Yachts é estar com 5 modelos de barco até 2012, e para que
isso seja possível está reestruturando a empresa, investindo em máquinas, ferramentas,
melhorias estruturais, físicas e um novo software para gestão da empresa.
A empresa conta com 75 (setenta e cinco) colaboradores, sendo que as bases estão
subordinadas a Gerência Administrativa e Financeira, Gerência de Suprimentos, Gerência de
Produção e Gerência de Vendas.
Os principais clientes são empresários e profissionais bem sucedidos que estão no
grupo de pessoas de poder aquisitivo elevado.
A empresa possui revendedores em todo o Brasil, pode-se citar: Distrito Federal,
estados da Bahia, São Paulo, Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Rio Grande
do Sul. (http://www.armada.com.br).
A missão da Armada Yachts é tornar-se a marca mais desejada por aplicar
inovação e tecnologia na criação de produtos exclusivos em design, líderes em conceito e
perfeitos na satisfação dos clientes.
36
A visão da Armada Yachts é construirmos e proporcionar os melhores momentos
da vida.
Diante da missão e visão acima mencionadas a empresa Armada Yachts define
como objetivo organizacional, melhorar a qualidade dos produtos náuticos oferecendo
embarcações com diferenciais tecnológicos e conceituais. Contribuindo assim para o
incremento competitivo do mercado com um todo, estabelecendo novos padrões de exigência,
qualidade e competência. Visando nesses aspectos tanto a própria organização como o seu
mercado de atuação.
Com o objetivo de tornar os momentos de lazer mais agradáveis, seguros e
exclusivos a Armada Yachts tem como princípio número “um” a busca incessante pela
qualidade total de seus produtos e serviços. Desde a primeira unidade entregue a Armada
Yachts está dentro do padrão e das normas européias de navegação, sendo certificada CE pelo
Intenational Marine Certification Institute - IMCI. Todos os processos produtivos estão
focados na qualidade que hoje pode ser percebida pelo mercado como principal atributo e
diferencial de uma embarcação produzida pela Armada Yachts.
4.2 ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO
Seguindo a metodologia selecionada, buscou-se responder ao Check list de
variáveis ambientais Prower et al (1986:38) citado por Mintzberg, Ahlstrand et Lampel
(2000).
Quanto à variável ambiental mudanças na sociedade vale mencionar que o
mercado náutico movimenta mais de US$ 400 milhões por ano, segundo dados da Associação
Brasileira dos Condutores de Barcos e seus Implementos (ACOBAR). Santa Catarina tem se
destacado muito neste setor, ficando atrás, somente de São Paulo (www.bigua.sc.gov.br).
O barco é uma fonte inesgotável de lazer e saúde, um grande aliado na busca da
melhoria da qualidade de vida. Por todos esses motivos, a ACOBAR tem como objetivo
mostrar a importância do setor náutico para a economia brasileira, busca contribuir para o
crescimento da cultura náutica no país, além de fazer com que a sociedade, os interlocutores e
as instituições saibam a razão de investir-se na indústria de embarcações de recreio, esporte e
turismo como grande aliada no desenvolvimento do Brasil (www.acobar.org.br).
37
A Associação Catarinense de Marinas, Garagens Náuticas e afins - ACATMAR
fundada em novembro de 2008, representante da classe como interlocutora nas discussões
com os poderes constituídos nos assuntos de relevância para a comunidade náutica, destaca
que a Expo náutica 2010 foi concebida para atrair consumidores deste vasto e democrático
segmento, teve um crescimento de 30% em relação ao ano passado. A feira tem praça de
alimentação, programação artística e cultural, competições esportiva, exposições de carros e
motos, e até uma ação social através do projeto Navegando com Deus, que há cerca de quatro
anos leva assistência social, saúde bucal e lazer a comunidades ribeirinhas do litoral brasileiro
(http://noticias.pozagora.com.br).
Outro fator importante é o crescimento do mercado de luxo no Brasil, segundo
publicações, o mercado de luxo no país crescerá 20% em 2010. Até 2008, o mercado crescia
em média 17%. Com o impacto da crise o mercado cresceu, em 2009, 11.5%, movimentando
R$ 6,7 bilhões, o que continua sendo um valor expressivo. Esse número é extraordinário, se
comparado com as outras economias mundiais, que tiveram crescimento negativo ou de no
máximo 2% no mercado de luxo. Tirando a China, é claro, que continua com números de
crescimento espetaculares (http://economia.ig.com.br).
O mercado náutico brasileiro vive um momento de euforia, graças ao aumento do
poder de compra dos brasileiros e ao dólar em baixa, o que favorece a compra de embarcações
de esporte e lazer, em que 50% dos produtos utilizados são importados. Assim, as mais de 1,5
mil lojas e empresas especializadas na comercialização de embarcações novas e seminovas e
artigos náuticos esperam para este ano um incremento médio de 20% nas vendas, em cima do
volume movimentado no ano passado, em torno de US$ 423,5 milhões
(http://www.sindlab.org).
Em relação à variável ambiental mudanças governamentais vale mencionar que o
Estado oferece ainda medidas tributárias para favorecer a competitividade com São Paulo e
Rio de Janeiro. O programa Pró-Naútica, que beneficia a indústria de embarcações de lazer
vai conceder redução de carga tributária, com alíquota de ICMS passando de 25% para 7%
(http://www.adjorisc.com.br).
O objetivo é fomentar o pólo náutico catarinense. As embarcações utilitárias já
possuem outros benefícios específicos anteriores a 2009, data em que foi acordado o
programa.
Quanto à variável ambiental mudanças econômicas destaca-se a importância do
segmento náutico como alavanca do crescimento econômico e do desenvolvimento social,
distribuindo renda, gerando empregos, expandindo o turismo e proporcionando melhoria da
38
qualidade de vida, é incontestável. Uma embarcação de esporte, recreio e turismo se traduz na
grande capacidade de gerar mão-de-obra, desde o projeto do barco, passando por sua
construção, utilização e manutenção; e no movimento que produz em toda a cadeia náutica,
criando sete postos de trabalho para cada barco produzido (http://www.acobar.org.br).
Atualmente, o setor náutico brasileiro é responsável por milhares empregos
diretos e indiretos, na sua maioria em empresas de médio e pequeno porte, pulverizadas por
todo o país. Ao mesmo tempo em que o Brasil representa um dos maiores potenciais náuticos
do mundo, reúne condições ideais para a prática do lazer e do esporte aquático: 8.500 km de
costa navegável, ao longo de 17 estados, e um número imenso de rios, lagos, represas e
hidrovias que somam 21 mil 115 quilômetros de águas navegáveis. O Brasil é o segundo
maior conjunto de águas interiores do planeta. O clima tropical, com a temperatura média
anual em torno de 24°, também é altamente favorável (http://www.noticenter.com.br).
Quando fala-se em náutica, não pode-se esquecer o turismo, que é hoje um dos
três maiores segmentos de negócios do mundo (os outros dois são armas e petróleo). O
crescimento do setor turístico tem relação direta com o fortalecimento e expansão da indústria
de barcos, e também com a necessidade de criação de pontos turísticos de vocação náutica, de
qualificar e re-qualificar a mão-de-obra, de profissionalizar as atividades de turismo aquático,
de fomentar os esportes náuticos e de preservar as águas, com o seu uso sustentado.
Estudos confirmam que o turismo é a maior atividade econômica do planeta, a
que mais fatura e a que mais gera empregos. Dela faz parte também o setor náutico, com uma
infinidade de produtos e insumos, tais como veleiros, lanchas, motores, velas, cabos,
vestuário, equipamentos e manutenção, estaleiros, instrumentos eletrônicos, pesca amadora,
mergulho, terminais de passageiros de navios, píeres, rampas, poitas, embarcadouros, etc. O
meio de locomoção é o barco e a base de apoio, a marina. Sem novas marinas, a produção não
cresce, pois o comprador de barco pensa duas vezes se há uma vaga disponível para deixar
seu barco em segurança e bem cuidado. Não havendo produção em escala, pessoas de menor
poder aquisitivo não têm acesso a um simples bote, pois o custo é proibitivo. Quem mantém
vivo este mercado, aqui no Brasil, ainda é o topo da pirâmide social.
(http://www.clicrbs.com.br).
Diante da variável ambiental mudanças de competição, pode-se dizer com base
nos dados da ACATMAR que existem mais de 30 marinas e píeres, 17 oficinas especializadas
no setor náutico e 15 estaleiros que constroem barcos e lanchas dos mais variados portes em
Santa Catarina. A indústria catarinense é a maior produtora de lanchas maiores de 30 pés
(http://www.adjorisc.com.br).
39
Estudos apontam que esta indústria tem em Santa Catarina potenciais emergentes
que tendem fazer do Estado um pólo do setor. Santa Catarina, com mais de 500 quilômetros
de Litoral e uma ilha como Capital, também é naturalmente preparada para receber e ajudar
no crescimento do setor. O litoral deverá ser contemplado com novidades que fortalecerão a
atividade recém-instalada em Itajaí, a Azimut no Brasil, empresa com sede na Itália, enxerga
oportunidades de crescimento constantemente por isso que - mesmo em época de crise -
surpreende com faturamento anual em R$ 1,8 bilhões. O pólo náutico para a fabricação de
mega iates de luxo terá 200 mil metros quadrados e as instalações estarão concluídas ao longo
de 2011 (http://www.sebrae-sc.com.br).
Já em Biguaçu, o estaleiro OSX, do empresário Eike Batista, está em trâmite
ambiental e conta com o apoio de governo e associação do setor para ser erguido. A cidade
escolhida foi Biguaçu, na Grande Florianópolis, e tem investimento previsto de R$ 1 bilhão
(www.bigua.sc.gov.br).
O número de novos barcos anualmente fabricados é de apenas 3.200 unidades. A
frota total quantificada pelo Instituto de Marinas do Brasil é de 53 mil unidades, acima de seis
metros de comprimento, ou seja, para cada 3.358 habitantes, apenas um brasileiro tem barco
de recreio. Enquanto que 15 países localizados na União Européia, com 373 milhões de
habitantes, registram uma frota de 5.912.000 barcos, ou seja, 63 habitantes por barco. A
Suécia, onde vivem nove milhões de pessoas, tem 1.245.000 barcos, exibindo a relação de
sete habitantes por barco (http://www.clicrbs.com.br).
A indústria náutica brasileira tem sua origem em pequenos estaleiros, com
produção sob encomenda de embarcações de esporte e lazer, veleiros e lanchas. Vários países,
especialmente da Europa, têm se interessado pelos produtos “made in Brazil”, que oferecem
excelente acabamento, design arrojado, alta tecnologia, elevado padrão de qualidade e preço
competitivo. A maior parte da demanda recai sobre as embarcações entre 20’ e 50’
(http://www.designbrasil.org.br).
A Armada Yachts lançou sua primeira embarcação, 300M Cabrio, sob muitos
holofotes e colocou o estaleiro em posição de destaque no mercado nacional. Dotada de
avanços tecnológicos e um design com forte estilística, em embarcação se tornou um grande
sucesso de vendas logo em seu lançamento, sendo considerada “a embarcação mais
inteligente da feira” pela revista Náutica. A certificação do mercado europeu (CE 2007/55
IMCI), conquistada desde o lançamento, demonstrou a preocupação e o foco na qualidade e a
padronização de todos os elementos de segurança requisitados pelos mercados mais exigentes
do mundo, obedecendo às normas essências de segurança e estabilidade.
40
Com esses atributos e diferenciais a Armada Yachts destaca-se diante dos
concorrentes e impulsiona a empresa a desenvolver novos produtos. O lançamento da nova
embarcação (440 SportCoupé) surpreendeu o mercado e contribui para estabelecer a
identidade da marca, já reconhecida pelo acabamento impecável e pelo desenho futurista de
suas criações. Este lançamento também permitiu que o estaleiro atingisse um elevado padrão
de excelência e qualidade nos seus processos produtivos. Com destaque para a fabricação das
peças em fibra através do moderno processo de infusão a vácuo.
Para aproveitar as oportunidades de crescimento da economia e do setor,
oferecendo uma gama de produtos ainda maior para o mercado em expansão e para os seus
clientes, a Armada Yachts desenvolve projetos para ampliação de sua linha de embarcações,
os quais tem por objetivo o lançamento de três novos modelos de embarcações (440 Sportfly,
380 GranCabrio e 270 Roadster). Acredita-se que a empresa está posicionando-se de maneira
a suprir as necessidades dos atuais e futuros clientes, criando uma linha de produtos completa
com categorias de variados tamanhos de embarcações.
Outra ação que a empresa vem realizando é o investimento em capital próprio
para o incremento, melhoria, desenvolvimento, divulgação e promoção de sua atual linha de
produtos.
Em relação ao segmento de barcos a expansão está baseada no crescimento da
demanda solicitada por grande parte dos clientes atuais, clientes em prospecção e através de
revendedores e agentes comerciais espalhados no Brasil. Estes novos produtos oportunizarão
a empresa sua consolidação no mercado náutico brasileiro, ampliando a sua gama de produtos
e estarão direcionados para a satisfação das necessidades dos clientes em um mercado em
expansão e de diferentes exigências quanto ao tamanho, configuração, desenho e tipo de
embarcação.
Estima-se ainda que os novos produtos possibilitem um elevado ganho da
produtividade, visto que em um segmento altamente dependente da mão-de-obra, o
incremento da demanda deve motivar o aumento da linha de produção o que invariavelmente
deverá melhorar e aperfeiçoar o aproveitamento das técnicas e dos processos produtivos,
otimizando o tempo de produção e melhorando a eficiência e a utilização da mão-de-obra
disponível.
Como um produto de alto-luxo e muito valor agregado a Armada Yachts preza por
uma política de preços que privilegie a saúde financeira da empresa. O estaleiro tem por
característica entregar uma gama maior de itens de série em suas embarcações, o que
aparentemente pode parecer que o produto é um pouco mais caro que a concorrência. Mas ao
41
equiparar todos os itens opcionais compreende-se que o preço é competitivo, ainda mais se
levado em consideração todos os atributos diferenciais que uma Armada Yachts carrega. Hoje
o modelo de 30 pés é reconhecido pelo mercado como a de melhor qualidade produzida para
este segmento. Tanto que na edição de janeiro de 2008 da Revista Náutica, especializada no
setor, elegeu a 300M Cabrio como a melhor 30 pés do ano, somente três meses após o seu
lançamento. Desde então a 300M Cabrio vem se firmando como a embarcação de vanguarda e
desejo em seu segmento.
A 440 SportCoupé é um modelo em afirmação. Foi lançada a menos de um ano,
portanto precisa de um preço mais competitivo para continuar a sua inserção no mercado de
iates exclusivos. Hoje é uma embarcação que ainda não chegou ao patamar ideal de preço e é
comercializada cerca d 25% abaixo de suas concorrentes mais próximas. Valor que não
prejudica a margem de lucro, que será potencializada com a afirmação da embarcação ao
longo de seu período de crescimento.
Referindo-se a variável ambiental mudanças nos fornecedores, verificou-se que a
empresa Armada Yachts situa-se num pólo náutico de grande importância e reconhecimento
nacional, a empresa busca desenvolver um bom relacionamento com seus fornecedores,
baseado em uma relação de confiança e parceria ao longo do tempo.
Recentemente a empresa optou por importar matéria-prima da China, após
avaliação criteriosa de qualidade do produto, preço e relação com de confiança com o
fornecedor, verificou-se ainda que os custos são mais baixos, cerca de 45% mais barato,
favorecendo a empresa também no aspecto econômico/financeiro.
A empresa também realiza compras em Campinas/SJ, pela facilidade de
deslocamento.
Outras matérias-primas mais específicas da linha náutica, como inversor de
potência, guincho nem sempre estão disponíveis no mercado e também há dificuldade de
importação devido a burocracia de documentos e declarações, como por exemplo os motores
que são importados da Suécia, Europa, Itália e Estados Unidos.
A Armada Yachts mantem-se atenta as novas possibilidades de parceria com
fornecedores, pois a abertura de novos mercados no setor possibilita também maior
possibilidade de negociação e traz benefícios para a empresa.
Quanto a variável ambiental mudanças no mercado observou-se que a cadeia
produtiva da indústria náutica compreende a indústria e o comércio de embarcações de recreio
e esportivas. O setor naval brasileiro garante ao país um lugar de destaque no mercado
internacional. O Brasil é considerado um dos maiores mercados potenciais náuticos do
42
mundo. Atualmente, embarcações e equipamentos são exportados para cerca de dez países
nos cinco continentes, segundo dados da ACOBAR.
O mercado brasileiro conta com um setor formado, em sua grande maioria, por
pequenas e médias empresas, que se destaca pelo uso intensivo da mão de obra, devido à sua
produção quase artesanal.
Nos últimos anos o mercado náutico internacional e, principalmente o brasileiro,
experimentam um crescimento surpreendente, com milhares de embarcações vendidas no
Brasil mesmo em um período de crise. Segundo dados do SINDILAB, o mercado tem tido
crescimento nos últimos anos, sendo que em 2006 as vendas foram de US$ 423,5 milhões, e
já se esperava um movimento de vendas da ordem de US$ 500 milhões em 2007, o que
acabou se concretizando. Em 2010 apenas o salão náutico indoor de São Paulo prevê faturar
R$ 200 milhões em um único evento.
Diante do acima exposto identificaram-se os seguintes fatores, veja o quadro 6:
OPORTUNIDADE AMEAÇAS
Mercado náutico em franca expansão; Crescimento do público-alvo (mercado de luxo); Estágio de maturidade do mercado; Lançamento de novos produtos (440 Sportfly, 270 Roadster e 380 GranCabrio ); Investimento do governo na região do pólo náutico; Política de incentivo fiscal dos governos.
Concorrência de produtos mais baratos (concorrente mais próximo Schaefer); Fornecimento de matéria-prima importadas; Entrada de concorrentes estrangeiros em nosso estado (Azimut).
Quadro 6: Oportunidades e ameaças Fonte: O autor (2010)
4.3 ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
Seguindo a metodologia selecionada, buscou-se responder ao Check list de
variáveis ambientais Prower et al (1986:37) citado por Mintzberg, Ahlstrand et Lampel
(2000).
Em relação à variável ambiental interna marketing, observou-se que a empresa
Armada Yachts destaca-se pela qualidade dos produtos, na Boat Schow realizado em Santa
43
Catarina confirmou o sucesso alcançado no São Paulo Boat Show com o modelo 300M
Cabrio, pois possui modernidade, design avançado, modernidade e ousadia. A qualidade da
construção desse produto é visível inclusive nos detalhes e estão presentes nas ferragens,
como as acabadas dobradiças e os cunhos de aço inox, há que se destacar a certificação
européia, atendendo todas as normas para ser comercializada na comunidade européia
(normas ambientais, de segurança, flutuação e estabilidade).
Outro modelo, o 440 Sportcoupé vem confirmar a qualidade dos produtos da
Armada Yachts, oferecendo como diferencial de duas opções de configuração interna.
A Armada Yachts possui canais de distribuição em todo o Brasil, pode-se citar:
Distrito Federal, estados da Bahia, São Paulo, Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro, Minas
Gerais e Rio Grande do Sul.
A Armada Yachts possui serviço de pós-venda o qual atualmente está mais focada
para a assistência técnica, a equipe é formada por três técnicos externos e dois técnicos
internos, conta ainda com dois automóveis, sendo que agenda dos serviços é definida de
maneira atender as prioridades, pois com a estrutura atual não é possível atender a todas as
solicitações, outras situação que influência no atendimento pós-venda é a disponibilidade de
estoque. A empresa oferece garantia de um ano para o produto e três anos para a estrutura da
embarcação.
No momento não há investimentos em pesquisa de marketing na empresa Armada
Yachts.
Desenvolve-se propaganda e divulga-se os produtos através da participação em
feiras náuticas (Boat Show) na região e em outros estados do Brasil (São Paulo), onde os
barcos ficam em exposição.
Em relação à variável ambiental interna pesquisa e desenvolvimento, observou-se
que a empresa Armada Yachts até o momento não desenvolve pesquisa e desenvolvimento de
maneira formal, ou baseada em indicadores. O desenvolvimento de produtos, processo e a
capacidade de fábrica estão definidos conforme a percepção dos administradores e
intervenção das gerencias.
Referente à variável ambiental interna sistema de informações gerenciais viu-se
que a empresa Armada Yachts possui processo produtivos pouco definidos, o que ocasiona
falhas na comunicação e também demora em responder as informações solicitadas, nem
sempre todos os gerentes estão cientes o que ocasiona distorção das informações.
44
A Armada Yachts não desenvolve pesquisa de satisfação com os clientes e
também não mede o nível de procura do produto formalmente, ficando também a avaliação do
produto sem indicativos formais.
Contudo a empresa vê um futuro melhor e está projetando o desenvolvimento de
ações estratégicas que visam sanar as dificuldades encontradas no sistema de informações
gerencias a fim de alavancar a capacidade de expansão.
Quanto à variável ambiental interna time gerencial destaca-se o talento individual
dos gerentes, capazes de liderar e possuir liderados, engajando a equipe para os objetivos
propostos pela empresa, ainda que não haja processo formalizados, os gerentes possuem
experiência no setor e conhecem bem o mercado, inclusive a avaliação individual e da equipe
depende de cada gerente, visto que a empresa Armada Yachts não possui processos formais de
Recursos Humanos.
Em relação à variável ambiental interna operações pode-se dizer que a empresa
Armada Yachts desenvolve o controle de matérias-primas através de um software (Marcon
Software), sendo que a compra e estoque são gerenciados pelo Gerente de Suprimentos o qual
está subordinado aos sócios da empresa.
A capacidade atual de produção da empresa está limitada a quatro barcos de 30pés
por mês e um 440 Sportcoupé, porém estão sendo disponibilizados recursos para ampliação
da estrutura física, incluindo a compra já realizada de um galpão com as seguintes dimensões
de 968 m² além da projeção de layout adequado ao desenvolvimento do produto, o qual tem
por objetivo proporcionar agilidade, continuidade, flexibilidade e organização do processo
produtivo.
A estrutura de custo de produção é bastante alta varia de R$ 92.000,00 a R$
94.000,00 por produto, os custos são influenciados pela mão-de-obra qualificada que está em
falta no mercado.
A Armada Yachts realiza um controle de qualidade baseado na verificação do
produto, o profissional possui um check list de inspeção e realiza a avaliação do produto no
final da produção.
A Armada Yachts possui uma política de estoque “zero” pois os custos de
matéria-prima são elevados, o que exige controle e planejamento da gerencia de suprimentos
a fim de manter a produção e não atrasar a finalização do produto por falta de um ou outro
material.
45
A percepção da administração da empresa e gerentes é de que a eficiência
energética, ou seja, a capacidade de união de seus colaboradores em alcançar os objetivos de
finalização do produto, com qualidade e em tempo determinado é um diferencial.
Quanto à variável ambiental interna finanças viu-se que a empresa Armada Yachts
não possui capital de giro, enfrenta dificuldades para pagamento em dia de seus
compromissos, o que ocasiona uma perda de valores arrecadados através do pagamento de
juros e protestos. Exige capacidade gerencial alta e positiva, no sentido de manter os
processos em andamento, boa relação com fornecedores e setor produtivo interno.
E por fim, analisando à variável ambiental interna recursos humanos constatou-se
que a empresa Armada Yachts não desenvolve processo de Recursos Humanos formalmente,
ou seja, não possui indicadores (rotatividade, plano de cargos e salários, grau de
desenvolvimento, analise de necessidade de treinamento e capacitação, etc.) verifica-se que há
maior investimento dos sócios no setor administrativo com o desenvolvimento de treinamento
e capacitação.
A Armada Yachts oferece condições básicas (higiene, segurança, satisfação,
crescimento profissional, processos produtivos, etc.) de ambiente de trabalho, mas está
investindo em melhorias.
A Armada Yachts tem dificuldade em realizar contratações, devido à falta de
capacitação, e neste processo está valorizando os candidatos mais experientes, os quais são
também cobiçados pela concorrência, neste caso manter as pessoas na organização torna-se
um desafio para organização, o qual muitas vezes está alinhado diretamente à remuneração.
Diante do acima exposto identificaram-se os seguintes fatores, veja o quadro 7:
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Qualidade; Desempenho; Design; Inovação; Custo versus benefício; Desenvolvimento de novos modelos; Investimentos para ampliar e estruturar a empresa.
Tempo de mercado; Organização de materiais; Infra-estrutura; Capital de giro; Baixa atuação de vendas no mercado; Falta de padronização nos processos; Falta de treinamento e capacitação interna dos funcionários.
Quadro 7: Pontos fortes e fracos Fonte: O autor (2010)
46
4.4 MATRIZ SWOT
A matriz SWOT permite visualizar ambiente externo (oportunidades e ameaças) e
do ambiente interno (forças e fraquezas) conforme identificado através da aplicação do Check
List, veja o quadro 8 abaixo elaborado a partir da análise ambiental:
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Qualidade; Desempenho; Design; Inovação; Custo versus benefício; Desenvolvimento de novos modelos; Investimentos para ampliar e estruturar a empresa.
Tempo de mercado; Organização de materiais; Infra-estrutura; Capital de giro; Baixa atuação de vendas no mercado; Falta de padronização nos processos; Falta de treinamento e capacitação interna dos funcionários.
Mercado náutico em franca expansão; Crescimento do público-alvo (mercado de luxo); Estágio de maturidade do mercado; Lançamento de novos produtos (440 Sportfly, 270 Roadster e 380 GranCabrio); Investimento do governo na região do pólo náutico; Política de incentivo fiscal dos governos.
Concorrência de produtos mais baratos (concorrente mais próximo Schaefer); Fornecimento de matéria-prima importadas; Entrada de concorrentes estrangeiros em nosso estado (Azimut).
Quadro 8: Matriz SWOT Fonte: O autor (2010)
Através da análise desta matriz observam-se os aspectos que a empresa deve
capitalizar, melhorar, monitorar e/ou eliminar, veja o quadro 9:
47
CAPITALIZAR MELHORAR MONITORAR ELIMINAR
Qualidade; Desempenho; Design; Inovação; Custo versus benefício; Desenvolvimento de novos modelos; Investimentos para ampliar e estruturar a empresa.
Organização de materiais; Infra-estrutura; Capital de giro; Baixa atuação de vendas no mercado; Falta de padronização nos processos; Falta de treinamento e capacitação interna dos funcionários.
Mercado náutico em franca expansão; Crescimento do público-alvo (mercado de luxo); Estágio de maturidade do mercado; Lançamento de novos produtos (440 Sportfly, 270 Roadster e 380 GranCabrio); Investimento do governo na região do pólo náutico; Política de incentivo fiscal dos governos. Concorrência de produtos mais baratos (concorrente mais próximo Schaefer); Fornecimento de matéria-prima importadas; Entrada de concorrentes estrangeiros em nosso estado (Azimut).
Baixa atuação de vendas no mercado; Falta de padronização nos processos; Falta de treinamento e capacitação interna dos funcionários.
Quadro 9: Análise SWOT Fonte: O autor (2010)
Exemplificando o acima exposto pode-se dizer que a empresa Armada Yachts
poderá obter vantagem competitiva no mercado com o desenvolvimento de estratégias e ações
que visem melhorar a infra-estrutura, capitalizar a qualidade, o desempenho, monitorar a
entrada de concorrentes no estado, as políticas de incentivo fiscal dos governos e por fim
eliminar a falta de padronização dos processos.
48
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho acadêmico é o registro das pesquisas, entrevistas e análises
realizadas durante as atividades de estágio. Durante a execução das mesmas houve a
integração entre a teoria e a prática, o que possibilitou ao acadêmico engajamento ainda
maior, a fim de conhecer e aprimorar os conhecimentos das práticas administrativas, assim
como possibilitou o desenvolvimento de habilidades importantes para o êxito profissional.
Buscou-se identificar as ameaças no ambiente competitivo da empresa Armada
yachts, levantar as oportunidades no ambiente competitivo da empresa, descrever os pontos
fortes e fracos da empresa e por fim apresentar a matriz SWOT (Strengths – Pontos Fortes,
Weaknesses – Pontos Fracos, Oportunities – Oportunidades, Threats - Ameaças) para os
gestores da empresa.
Observou-se que em relação às oportunidades destacam-se a expansão do
mercado náutico e a consolidação do Estado como pólo da indústria náutica e as políticas de
incentivo fiscal. As ameaças estão associadas à concorrência e ao fornecimento de matérias-
primas. Na análise do ambiente interno destacam-se como pontos fortes a qualidade do
produto, seu desempenho e a relação custo/benefício. Como pontos fracos têm-se o pouco
tempo de experiência da empresa no mercado e a infra-estrutura.
Constatou-se de forma muito clara, na prática e também nas teorias a importância
da realização da análise ambiental e monitoramento desses cenários para a organização, assim
como a implantação de processos formais tanto na produção como nas demais áreas que
norteiam o sucesso da organização. O envolvimento da organização com os aspectos
econômicos, políticos, sociais, culturais e tecnológicos, assim como a capacidade de gestão de
seus recursos e estrutura, são pilares fundamentais para desenvolvimento e sobrevivência da
organização diante do mercado competitivo e globalizado.
Por isso, busca-se através da apresentação do presente Trabalho de Conclusão de
Estágio contribuir com a organização e espera-se que a empresa utilize as informações para a
elaboração de ações e estratégias organizacionais que visam alinhar a empresa ao mercado em
expansão e crescimento notável.
O estágio possibilitou ter uma visão mais ampla da empresa Armada Yachts, no
que se refere aos processos internos, estrutura de pessoal, produção e gerencial, assim como
do posicionamento e expansão do mercado náutico na região e no estado de Santa Catarina.
49
Possibilitou ainda, ao estagiário uma experiência incentivadora e ao mesmo tempo reveladora
das aptidões e limitações do mesmo.
Diante do acima exposto espera-se ter atingido os objetivos propostos neste
Trabalho de Conclusão de Estágio.
A partir desta pesquisa sugere-se que outros Trabalhos acadêmicos sejam
desenvolvidos. Sugere-se como trabalhos futuros: elaboração e realização de uma pesquisa de
satisfação, a formulação de estratégias para empresas no mercado náutico e elaboração de
planejamento estratégico.
50
REFERENCIAS ACOBAR. Setor náutico em expansão em Santa Catarina, Santa Catarina, 5 set. 2009. Notícias. Disponível em < http://www.bigua.sc.gov.br/index.php?sel=noticias _geral&id_coluna=935>. Acesso em 2 out. 2010. ________. Setor náutico, Santa Catarina, 5 set. 2009. Disponível em < http://www.acobar.org.br/setor_nautico.htm>. Acesso em 2 out. 2010. AMARAL, Claudio do Brasil. O setor náutico, Santa Catarina, 14 jan. 2008. Caderno. Disponível em < http://www.clicrbs.com.br/diariocatarinense/jsp/default2.jsp? uf=2&local=18&source=a1735110.xml&template=3898.dwt&edition=9118§ion=131>. Acesso em 22 set. 2010. BOAT Shopping. São Paulo. 300 M Cabrio, a.3, n. 16, out. 2007. PMF BIGUAÇU. Biguacú será palco dos melhores negócios náuticos do sul do país, Santa Catarina, 27 out. 2009. Notícias gerais. Disponível em < http://www.bigua.sc.gov.br/index.php?sel=noticias_geral&id_coluna=935>. Acesso em 22 set. 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ____________, Idalberto. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. FERREL, O. C.; HARTLINE, Michael D.; LUCAS JR, George H.; LUCK, David. Estratégia de marketing. 1ed. São Paulo: Atlas, 2000. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002. HISTÓRIA. Armada Yachts, Santa Catarina. Disponível em < http://www.armada.com.br>. Acesso em 23 set. 2010. IG. Mercado de luxo no país deve crescer 20% em 2010, Rio de Janeiro, 11 jun. 2010. Economia. Disponível em < http://economia.ig.com.br/mercado+de+luxo+no+pais+deve+ crescer+20+em+2010/n1237660747952.html>. Acesso em 22 set. 2010.
51
KOTLER, Philip. Administração de marketing: analise, planejamento, implementação, e controle. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001. LUCENA, Maria Diva de Salete. Planejamento estratégico e gestão do desempenho para resultados. São Paulo: Atlas, 2004
ASCENSÃO DE SC. Prova de motonáutica, Santa Catarina, 24 set. 2010. Esportes. Disponível em < http://www.adjorisc.com.br/esportes/prova-de-motonautica-confirma- ascens-o-do-setor-em-sc>. Acesso em 22 set. 2010. MERCADO DA MOBILIDADE. Setores produtivos, São Paulo, jun. 2010. Setores produtivos. Disponível em < http://www.designbrasil.org.br/setoresprodutivos/o-mercado-da-mobilidade>. Acesso em 22 set. 2010. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. ___________, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. NÁUTICA. Rio de Janeiro. Rio Boat Show 2011, n. 261, maio. 2010. _________. Rio de Janeiro. São Paulo Boat Show 2010, n. 267, nov. 2010. NOTICENTER. Prova de motonáutica confirma ascensão do setor em Santa Catarina, Santa Catarina, 23 set. 2010. Notícia. Disponível em < http://www.noticenter.com.br/noticia/? COD_NOTICIA=12808&COD_CADERNO=0>. Acesso em 29 set. 2010. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 13 ed. São Paulo: Atlas, 1999. POZAGORA? FLORIPA. Solicitações pela OSX e otimismo do setor náutico catarinense marcam a abertura da exponáutica 2010, Santa Catarina, 25 jun. 2010. Notícia. Disponível em < http://noticias.pozagora.com.br/noticias/solicitacoes-pela-osx-e-otimismo-do-setor-nautico-catarinense-marcam-a-abertura-da-exponautica-2010.html>. Acesso em 29 set. 2010.
52
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999 SEBRAE. Bons ventos para o setor náutico, Santa Catarina, 4 dez. 2006 Notícia. Disponível em <http://www.sebrae-sc.com.br/novos_destaques/oportunidade/default.asp? materia=13085>. Acesso em 29 set. 2010. SINDLAB. Setor náutico prevê 20% maior beirando os US$500mi, Brasil, 1 out. 2007 Notícia. Disponível em < http://www.sindlab.org/noticia02.asp?noticia=14527>. Acesso em 29 set. 2010. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000. TIFFANY, PAUL. Planejamento estratégico: o melhor roteiro de um planejamento estratégico eficaz. Rio de Janeiro: Campus, 1998. WEB LUXO. Brasil vira mercado emergente de iates. São Paulo, 11 Out. 2010. Náutica. Disponível em < http://www.webluxo.com.br/menu/nautica/10/brasil-mercado-emergente -iates.htm>. Acesso em 12 Out. 2010.
53
ANEXOS
54
ANEXO A – Armada Yachts Boat Show
![Imprimir - [Método SangueFrio] 1000€ em 7 Dias.pdf](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/577c83ba1a28abe054b5f915/imprimir-metodo-sanguefrio-1000-em-7-diaspdf.jpg)
