UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM

FINANÇAS

MAÉRLI LEITE

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE, UMA ESTRATÉGIA PARA A FIDELIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO: EDVEL DISTRIBUIDORA DE

VEÍCULOS E SERVIÇOS LTDA

São José 2006

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MAÉRLI LEITE

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE, UMA ESTRATÉGIA PARA A FIDELIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO: EDVEL DISTRIBUIDORA DE

VEÍCULOS E SERVIÇOS LTDA

Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –

apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de

Bacharel em Administração da Universidade do Vale do

Itajaí.

Professor Orientador: M.Eng. Geraldo Majela Ferreira de

Macedo

São José 2006

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MAÉRLI LEITE

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE, UMA ESTRATÉGIA PARA A FIDELIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO: EDVEL DISTRIBUIDORA DE

VEÍCULOS E SERVIÇOS LTDA

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final

pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Finanças da Universidade do

Vale do Itajaí em 06 de julho de 2006.

Prof . MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José

Coordenador (a) do Curso

Banca Examinadora:

Prof. M.Eng. Geraldo Majela Ferreira de Macedo Univali – CE São José Professor Orientador

Prof. MSc. Ricardo Boeing da Silveira

Univali – CE São José Membro

Prof. MSc. Rosalbo Ferreira

Univali – CE São José Membro

iv

RESUMO

Procurar-se-á avaliar, com base científica, as vantagens da implementação do CRM, buscando agregar valor aos produtos e serviços prestados, na organização em estudo. Para alcançar este objetivo realizou-se uma pesquisa bibliográfica que abordou o tema CRM – customer

relationship management (gerenciamento do relacionamento com o cliente) e os principais aspectos e cenários a ele relacionados, como o mercado, por ser o ambiente onde ocorrem todas as relações de consumo, e a identificação do mercado alvo determinante para que a organização enfrente o desafio de adaptar-se às exigências dos consumidores e às estratégias da concorrência. Marketing, sendo que este item teve seu foco voltado para o marketing de relacionamento, pois é considerado fundamental para a aplicação do CRM. Concorrência, destacando-se os concorrentes intangíveis. Comunicação interna e externa. Atendimento, visto como principal diferencial apresentado pela organização em tão concorrido mercado que atua, verificou-se que para prestar um atendimento com base no marketing de relacionamento, a organização deve primeiramente identificar seus clientes mais lucrativos e criar uma base diferenciada de atendimento para esses clientes. Comportamento do cliente sendo sua análise considerada essencial para atingir a satisfação do cliente, assim como a satisfação entendida como crucial para conquistar a fidelização dos mesmos. A pesquisa foi caracterizada como um estudo de caso, utilizando para a sua estruturação a abordagem científica através do método indutivo que parte da observação dos fatos cujas causas deseja-se conhecer, procurando-se compará-los a fim de descobrir as relações entre eles para finalmente proceder-se a generalização. Os tipos de pesquisas utilizadas foram a bibliográfica e a descritiva e, as técnicas de coleta de dados partiram da pesquisa documental e aplicação de questionário junto aos clientes da organização objeto deste estudo. As abordagens utilizadas foram a quantitativa e a qualitativa, os procedimentos metodológicos da pesquisa encerraram-se com a apresentação gráfica dos dados coletados, e sua respectiva análise, onde concluiu-se que a empresa possui as bases necessárias para a implementação do CRM que trará vantagens competitivas para a referida organização. Palavras-chave: Marketing. Relacionamento. Fidelização.

v

ABSTRACT

It will be looked to evaluate, with scientific base, the advantages of the implementation of the CRM, searching to add given value to the products and services, in the organization in study. To reach this objective a bibliographical research was become fulfilled that management approached subject CRM - to customer relationship (management of the relationship with the customer) and the main aspects and related scenes it, as the market, for being the environment where the consumption relations occur all, and the identification of the determinative white market so that the organization faces the challenge to adapt it the requirements of the consumers and to the strategies of the competition. Marketing, being that this item had its focus directed toward the relationship marketing, therefore is considered basic for the application of the CRM. Competition, being distinguished the intangible competitors. Internal and external communication. Attendance, visa as main differential presented for the organization in so concurred market that acts, was verified that on the basis of to give to an attendance the relationship marketing, the organization must first identify its more lucrative customers and create a differentiated base of attendance for these customers. Behavior of the customer being its analysis considered essential for the reach of the satisfaction of the customer, as well as the understood satisfaction as crucial to conquer the fidezation of the same ones. The research was characterized as a case study, using for its structure the scientific boarding through the inductive method that has left of the comment of the facts whose causes are desired to know, looking itself to compare them in order to discover the relations between them finally to proceed it generalization. The types of used research had been the bibliographical one and the descriptive and, the techniques of collection of data had broken of the documentary research and application of questionnaire next to the customers of the organization object of this study. The used boardings had been quantitative and the qualitative one, the methodologist procedures of the research had been locked in with the graphical presentation of the collected date, and its respective analysis, where it concluded that the company possess the necessary bases for the implementation of the CRM that will bring competitive advantages for the cited organization.

Word-key: Marketing. Relationship. Fidezation.

vi

Agradecimentos: Agradeço a Deus, aos meus familiares, aos

amigos e colegas de trabalho, à empresa Edvel Veículos Ltda,

aos professores, em especial ao professor Geraldo Macedo pela

paciência e profissionalismo com que me orientou durante toda

a pesquisa e a todas as pessoas que, de alguma forma,

contribuíram para o desenvolvimento desta pesquisa.

vii

“Sempre é tempo de ousar

Ser, simplesmente. E...viver .”

Fernando Pessoa

viii

Lista de ilustrações

Figura 1: Composto de marketing e variáveis incontroláveis .................................................. 7

Figura 2: Evolução do marketing segundo suas características e tecnologia empregada.......... 9

Figura 3: Marketing de relacionamento em relação a outras estratégias. ................................. 9

Figura 4: Ciclo de vida da família e comportamento de compra. .......................................... 20

Figura 5: Modelo de processo de compra do consumidor ..................................................... 21

Figura 6: Modelo do momento da verdade ........................................................................... 25

Figura 7: Clientes contatados/Respondentes......................................................................... 38

Grafico 1: Gênero ................................................................................................................ 39

Gráfico 2: Faixa etária.......................................................................................................... 40

Gráfico 3: Retorno de Clientes ............................................................................................. 41

Gráfico 4: Tempo de Relacionamento .................................................................................. 42

Gráfico 5: Aquisição ............................................................................................................ 43

Gráfico 6: Condições de Pagamento..................................................................................... 44

Gráfico 7: Seguro................................................................................................................. 45

Gráfico 8: Informações ........................................................................................................ 46

Gráfico 9: Atendimento........................................................................................................ 47

Gráfico 10: Comunicação de marketing ............................................................................... 48

Gráfico11: Telefone ............................................................................................................. 49

Gráfico 12: Canais de Comunicação..................................................................................... 51

Gráfico 13: Serviços Agregados........................................................................................... 52

ix

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 1

1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA.. ........................................................................ 1

1.2 OBJETIVOS.............................................................................................................. 2

1.2.1 Objetivo geral .............................................................................................. 2

1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................ 2

1.3 JUSTIFICATIVA........................................................................................................ 2

1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ................................................................... 4

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 5

2.1 MERCADO...................................... ........................................................................ 5

2.2 MARKETING................................... ........................................................................ 6

2.3 CONCORRENTES............................. ...................................................................... 10

2.4 COMUNICAÇÃO..................................................................................................... 14

2.5 ATENDIMENTO AO CLIENTE............... ..................................................................... 16

2.6 COMPORTAMENTO DO CLIENTE...... ...................................................................... 18

2.7 SATISFAÇÃO DO CLIENTE...................................................................................... 21

2.8 FIDELIZAÇÃO........................................................................................................ 26

2.9 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) ................................................. 27

3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ...................................................................................... 35

4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO.............................................................................. 38

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 55

5.1 - LIMITAÇÕES DA PESQUISA.................... ................................................................... 56

5.2 - SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS ..................................................................... 56

REFERÊNCIAS................................................................................................................. 58

APÊNDICES ...................................................................................................................... 61

1 INTRODUÇÃO

O presente estudo refere-se ao CRM - customer relationship management

(Gerenciamento do relacionamento com o cliente), utilizado pelas organizações, como

estratégia de fidelização dos seus clientes, tendo o seu foco central voltado para o marketing

de relacionamento.

A pesquisa tem por objetivo avaliar as vantagens da implementação do CRM na Edvel

Distribuidora de Produtos e Serviços Ltda., organização objeto desse estudo, identificando seu

público alvo, relacionando as estratégias utilizadas atualmente para a fidelização de seus

clientes e fazendo um levantamento das informações necessárias para a implementação do

CRM na referida empresa.

O método utilizado para a realização da pesquisa consiste na abordagem quantitativa e

qualitativa, caracterizando-se como estudo de caso, por estar relacionada com uma única

empresa. Quanto à tipologia as pesquisas bibliográfica e descritiva são utilizadas, e os dados

coletados através de pesquisa documental e aplicação de questionário junto aos clientes da

organização.

A escolha do tema justifica-se pela necessidade verificada pela pesquisadora durante o

período de estágio, que a organização tem de melhorar suas ações no sentido de fidelizar seus

clientes, bem como de captar clientes lucrativos, para que seus objetivos de lucratividade

permanência no mercado sejam atingidos.

A pesquisa documental da organização e a dificuldade em encontrar literatura

especializada em CRM, trazem algumas limitações ao estudo, visto que a organização,

praticamente, não mantinha registros de negociações anteriores ao ano de 2006 e ainda são

poucas as publicações disponíveis sobre o tema.

1.1 Descrição da situação problema

Para uma organização manter-se no mercado, é necessário buscar o aperfeiçoamento

de suas ações sob todos os aspectos. No setor de revenda e distribuição de veículos novos e

usados, em que a empresa em estudo atua, o grande diferencial é a personalização e eficácia

com que estes serviços são prestados.

2

O CRM pode ser um instrumento facilitador das mudanças que a organização precisa

implementar para não perder espaço em tão concorrido mercado. Ao dar suporte a gestão do

relacionamento da empresa com seus clientes o CRM poderá estabelecer vantagem

competitiva à Edvel Distribuidora de Veículos e Serviços Ltda.

Com base neste contexto, a pesquisadora fundamentou-se na implementação do CRM

como uma ferramenta utilizada para auxiliar as ações da organização que objetivam a

satisfação do cliente e sua conseqüente fidelização.

A empresa Edvel Distribuidora de Veículos e Serviços LTDA, não possui políticas

nem critérios definidos para a fidelização de seus clientes. Em conseqüência disso, ela precisa

estar em constante busca de novos clientes.

A implantação de uma ferramenta de CRM na empresa em estudo poderá aumentar a

fidelização de seus clientes?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Avaliar as vantagens da implementação do CRM na empresa em estudo.

1.2.2 Objetivos específicos

− Identificar o público alvo da organização em estudo;

− Relacionar as estratégias utilizadas pela empresa para fidelização do cliente;

− Levantar as informações necessárias para a implantação de um sistema de CRM

na empresa.

1.3 Justificativa

No mercado atual, são inúmeras as organizações que atuam no mesmo segmento e a

Edvel, organização objeto deste estudo não escapa dessa realidade. Portanto, a necessidade de

buscar ferramentas que não somente atraiam clientes lucrativos, mas, principalmente,

fortaleçam o relacionamento entre estes e a empresa, ofertando no momento adequado o

produto que o cliente espera, aumentando as margens de lucros individuais, torna-se

premente.

3

Essa situação exige uma nova postura dos administradores das empresas diante do

mercado, de acordo com Poser (2001), os administradores precisam fazer um redesenho geral

dos departamentos, principalmente daqueles que mantêm um contato maior com o cliente. A

empresa tem que estar disposta a manter um novo tipo de relacionamento com o cliente com

base em processos mais ágeis e ainda utilizar a tecnologia adequada. Será uma nova fase na

vida da empresa no que diz respeito ao atendimento, que extrapola a prática existente em

qualidade, visando conquistar a fidelidade do cliente e conseqüentemente aumentar a

rentabilidade da empresa.

A Edvel Distribuidora de Veículos e Serviços Ltda, ou, Divel Multimarcas (nome

fantasia), sediada na Av. Presidente Kennedy, 22 – Campinas São Jose/SC, caracteriza-se

como pequena empresa que atua no ramo de distribuição e revenda de veículos novos e

usados, um segmento bastante explorado pela concorrência especialmente na região em que a

empresa se localiza. Por este motivo, o atendimento é, obviamente, o diferencial que a

organização deve apresentar aos seus clientes.

A empresa já utiliza algumas estratégias de comunicação de marketing objetivando a

divulgação de seus produtos e serviços, como: envio de material publicitário impresso através

de mala-direta em datas comemorativas (cartões de natal, calendários, etc.); telemarketing;

site na internet onde o cliente pode solicitar o envio periódico de catálogo de novos produtos

e serviços e também informar o produto ou serviço que deseja. E a venda pessoal, face-a-face,

normalmente realizada no interior da loja.

A empresa também envolve a venda de seus produtos com alguns serviços opcionais,

como: seguros, atuando em parceria com uma corretora que atende no local, oferecendo um

desconto de 10% no custo total do seguro para o cliente que efetuar sua cotação via internet, e

auxiliando o cliente no momento do sinistro com toda a burocracia exigida pelas seguradoras.

Outro serviço, também prestado em parceria, é o de despachante, este serviço é prestado

mediante ao pagamento de uma taxa adicional, cobrada pelo despachante para emplacar ou

resolver outras questões junto a órgãos públicos referentes aos veículos. A empresa mantém

ainda a parceria com uma instituição financeira, oferecendo agilidade ao processo de

financiamento de seus produtos, flexibilidade na forma de pagamento dos mesmos, e conforto

ao cliente na medida em que cuida de todo o processo burocrático para a realização deste

financiamento sem cobrar taxas adicionais pelo serviço. E, finalmente, a empresa fornece a

todos os veículos usados um certificado de garantia de motor e caixa de transmissão válido

por três meses.

4

A pesquisadora entende que a acessibilidade às informações sobre os clientes,

possibilitará a empresa em estudo “conhecê-los”, e com isso buscar corresponder às suas

necessidades, envolvendo o atendimento com serviços que agregam valor aos produtos que

comercializa. E neste contexto, o presente estudo vem abordar o CRM, com o intuito de

dispor à organização informações que possivelmente serão úteis no sentido de aperfeiçoar o

atendimento aos clientes, conquistando a fidelização dos mesmos, e a conseqüente

lucratividade e permanência da empresa no mercado.

1.4 Apresentação geral do trabalho

O presente trabalho de conclusão de curso, tem por objetivo avaliar as vantagens da

implementação do CRM na Edvel Distribuidora de Produtos e Serviços Ltda., buscando

agregar valor aos produtos por essa comercializados. Para tanto, desenvolveu-se o tema

proposto da seguinte maneira:

O primeiro capítulo apresenta a introdução, a descrição da situação problema referente

à organização em estudo, assim como os objetivos geral e específicos e a justificativa.

O segundo capítulo traz em seu conteúdo aspectos relacionados ao CRM, tais como

mercado e seus componentes; marketing, com seu foco voltado para o marketing de

relacionamento por ser a base do CRM; concorrência; comunicação; atendimento ao cliente;

fidelização e o CRM propriamente dito.

O terceiro capítulo aborda a descrição do método utilizado as respectivas pesquisas e a

forma de coleta de dados que permitiram conhecer o tema pesquisado.

O quarto capítulo apresenta o resultado da pesquisa realizada junto aos clientes da

empresa em estudo em forma de ilustrações gráficas.

Para complementar o presente estudo apresenta as considerações finais sobre a

pesquisa.

5

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O presente capítulo abordará o tema CRM - customer relationship management -

(Gerenciamento do relacionamento com o cliente), juntamente com os aspectos a que o CRM

se relaciona, tais como: mercado, marketing, concorrentes, comunicação, atendimento,

comportamento, satisfação e fidelização do cliente.

2.1 Mercado

Inicialmente, será abordado o tema mercado, por ser este o ambiente onde ocorrem

todas as relações de consumo.

Ao definir mercado, Sandroni (2003, p.311), afirma que: “Em sentido geral, o termo

designa um grupo de compradores e vendedores que estão em contato suficientemente

próximo para que as trocas entre eles afetem as condições de compra e venda dos demais

[...]”.

Segundo Kotler (1998, p.31), “Um mercado consiste de todos os consumidores

potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados

para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo”.

Para que a organização possa se situar no mercado, promovendo seus produtos de

forma a colocá-los ao alcance de seu público alvo, é necessário que a mesma aplique o

conceito de segmentação de mercado, que de acordo com Cobra (1994, p.130) ocorre

“Quando um mercado é subdividido em partes menores, que guardam suas características

básicas”.

A identificação do mercado-alvo é determinante para que a organização enfrente o

desafio de adaptar-se às exigências impostas por seus consumidores, e entender os meios

utilizados pela concorrência para atender estas exigências. De acordo com Maximiniano,

(2000, p.209):

Do estudo da participação no mercado, ao longo de certo período, surgem informações sobre o crescimento ou declínio dos diversos concorrentes e as estratégias do consumidor. A análise dessas informações, à luz do exame de outras variáveis, como a utilização de vantagens competitivas e as tendências do ambiente, pode produzir decisões de grande impacto.

Após situar-se no mercado, a organização deve buscar estratégias que influenciem o

consumidor, e é no conceito de marketing, que encontram-se essas estratégias.

6

2.2 Marketing

A abordagem a seguir está focada no marketing de relacionamento por ser considerado

à base do CRM, e no marketing de serviços, por este representar um importante diferencial no

ramo da distribuição.

Desde os mais remotos tempos a humanidade vem registrando suas experiências,

certamente com o objetivo de evoluir, pois ao adotar estratégias de ação com base na

experiência anterior, as chances de acertar são maiores. Partindo dessa premissa, pode-se

concluir que desde os primórdios a humanidade vem praticando o marketing quando utiliza o

conhecimento para alcançar seus objetivos. O mundo dos negócios não escapa deste contexto.

Despertar em outras pessoas o desejo de consumo somente é possível quando a oferta

evidência o valor correspondente à expectativa de quem a consome.

De acordo com Las Casas, (2000, p.11),

De modo geral, na década de 80 o marketing desenvolveu-se intensamente em vários setores e, especificamente no terciário, o crescimento foi ainda mais acelerado. A mudança na mentalidade empresarial pode ser apontada como um dos fatores que contribuíram para isso, no sentido de que hoje em dia médicos, dentistas, auditores, contadores, entre outros profissionais, já aceitam a idéia de aplicar técnicas mercadológicas em seus negócios. Este fator permitiu a aplicação de recursos mais avançados de comercialização, inclusive em áreas consideradas antimarketing até certo tempo, como entidades filantrópicas, organizações religiosas, etc.

Ao voltar-se para o cliente a empresa busca atender de forma eficiente suas

necessidades através da diferenciação dos seus produtos e serviços. Em um conceito mais

abrangente de marketing, Vavra (1993, p.41) afirma que:

Marketing é o processo de conceber, produzir, fixar preço, promover e distribuir idéias, bens e serviços que satisfazem as necessidades de indivíduos e organizações. Incorpora toda a miríade de processos de mudança para distribuir produtos e serviços. Requer também previsão para antecipar as mudanças ambientais e modificar as ofertas para competir em um mercado mutante com maior eficácia.

A AMA (American Marketing Association) - Associação Americana de Marketing -

apud Telles (2003, p.3), entende o marketing como uma junção de três conceitos:

Factual ou descritiva: marketing é a execução de atividades de negócios que encaminham o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário final; Econômica: marketing é a parte da economia que trata da criação das utilidades de tempo, lugar e posse; Legal: marketing inclui todas as atividades relacionadas com as mudanças de propriedade e posse de um bem ou serviço.

Para que as estratégias de marketing se desenvolvam de forma eficiente, a organização

deve analisar o contexto em que está inserida. Este contexto encontra-se definido em Kotler

(1998, p.87), quando expõe sua opinião a respeito dos ambientes de marketing:

Em geral, uma unidade de negócio precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais, e culturais) e os

7

atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam a sua habilidade de obter lucro [...].

O marketing deve ser planejado. Não existe uma fórmula padrão que seja adequada a

todas as organizações. Para que a organização alcance seus objetivos com a implementação de

estratégias de marketing, é fundamental que esta estabeleça um plano de acordo com as suas

características. De acordo com Ferrel, et al, (2000, p. 19):

O processo de planejamento estratégico de mercado inclui a identificação ou o estabelecimento da missão e das metas organizacionais, a estratégia corporativa, as metas e os objetivos de marketing, e, finalmente um plano de marketing. O processo começa com uma análise em profundidade dos ambientes interno e externo da organização. Essa análise ajuda o planejador a determinar as forças e fraquezas internas da organização e a identificar as oportunidades e ameaças externas. Baseada em um exame exaustivo desses assuntos ambientais relevantes, a empresa, a seguir, estabelece sua missão, metas e objetivos organizacionais, a estratégia corporativa ou das unidades de negócio, as metas e os objetivos funcionais, as estratégias funcionais, a implementação e a avaliação e controle.

Para pequenas empresas, um plano de marketing, apesar de parecer complexo, também

é essencial. A esse respeito, de acordo com Churchill e Peter (2003), sempre que as vendas

deixam de acontecer por falta de uma abordagem adequada, os profissionais de pequenas

empresas perdem mais tempo com ajustes de última hora do que se tivessem planejado suas

ações de marketing antecipadamente.

O marketing pode ser visto como um conjunto que abrange e integra vários

significados que envolvem os bens, serviços e clientes (LAS CASAS, 2000, p.14).

A ligação da organização com seu mercado é feita através das atividades de comercialização representadas por produto, preço, distribuição e promoção. Esses itens são chamados de composto de marketing (marketing mix), que representam as principais etapas em todos os tipos de comercialização possível, seja o objeto ou bem, uma idéia, um serviço, etc. [...].

A figura a seguir demonstra de forma reduzida das atividades de marketing

desempenhadas pelas empresas:

Figura 1 composto de marketing e variáveis incontroláveis Fonte: Las Casas, (2000, p.14)

Organização

Consumidor

Produto

Distribuição

Preço

Promoção

T

ecno

logi

a

Eco

nôm

icas

/out

ras

Ambiente Social/Cultural/Demográfico

8

A preocupação com o bem estar da sociedade deve ser considerada um fator

importante nas ações de marketing. A imagem que as organizações passam a seus clientes está

diretamente relacionada à preocupação que estas têm com os interesses da sociedade como

um todo.

Kotler (1998 p. 44) define um novo conceito. O marketing societal onde assume que

"A tarefa da organização é determinar as necessidades, desejos e interesses dos mercados-

alvos e atender às satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes,

de maneira a preservar ou ampliar o bem-estar dos consumidores e da sociedade.”

A empresa que conhece seus clientes e baseia-se neste conhecimento para arquitetar

um processo de produção de serviços e bens que satisfaçam as necessidades dos indivíduos,

buscando constantemente a interação com os mesmos, pratica o marketing de relacionamento.

McKenna (1992, p.6), em seu conceito de marketing de relacionamento, considera

que:

Hoje, o marketing não é uma função; é uma forma de fazer negócios. O marketing não é uma nova campanha de publicidade ou a promoção desse mês. Tem que ser uma atividade difundida, parte do trabalho de todos, das recepcionistas á diretoria. É integrar o cliente á elaboração do produto e desenvolver um processo sistemático de interação que dará firmeza à relação.

O marketing vem evoluindo de acordo com as necessidades que o mercado apresenta,

segundo Swift (2001, p.73), “As características e as tecnologias mostram claramente que a

utilização de tecnologias avançadas de informações permite modificações reduzindo ou

eliminando restrições no marketing e modificando o escopo do marketing para os clientes.”

Características • Participação no mercado • Vendas individuais • Segmentação limitada • Grandes campanhas • Caro • Tratamentos únicos • Enfoque nas transações • # de relacionamentos

Características • Campanhas

segmentadas • Marketing de massa

reduzido • Enfoque nos produtos

Características • Participação dos clientes • Life-time value

• Distribuição de modelos • Refinamento contínuo • Tratamentos múltiplos • Enfoque no cliente • Amplitude dos

relacionamentos • Orientado para os eventos

Características • Segmentação interativa • Comparação em tempo real • TV interativa • Páginas da Web ativas • Interações com clientes • Relacionamentos individualizados • Comparação em tempo real Orientado para previsão

Tecnologia • Interna • Malas-diretas enviadas • Arquivos simples/ • Malas-diretas • Alguns pacotes de aplicações

Tecnologia • Banco(s) de dados (s) individual (s) • Aplicação para projetos • Soluções proprietárias • Análise limitada

Tecnologia • Data warehouse

• Dados & análise integrados

• Conhecimento do cliente • Processo de analise de

modelagem e refinamento

Tecnologia • Integração com data warehouse • Ativado para internet • Integração com muitos pontos de contato • Processo inter-organizacional Gerenciamento por Integração.

Marketing de massa

Marketing dirigido

Marketing de cliente

Marketing um a um

9

Figura 2: Evolução do marketing segundo suas características e tecnologia empregada Fonte:Swift, Ronald (2001, p.38)

A implementação do marketing de relacionamento envolve um aumento relevante nos

custos operacionais de uma organização, a este respeito Gordon (2002, p.107), afirma que:

Nem todas as empresas têm capacidade para aplicar os princípios de marketing de relacionamento além dos compromissos básicos. Em particular, nem toda empresa terá a profundidade financeira, as capacidades tecnológicas ou a satisfação do marketing de relacionamento para fazer justiça aos seus princípios. E se uma empresa esta lutando para sobreviver seria melhor ela prestar atenção às questões de curto prazo que estão à sua frente, caso contrario pode não haver um longo prazo.

Quanto mais estreitas forem às relações entre a organização e o cliente, maiores serão

as chances de retenção deste cliente. Oliveira (2000, p.7), define de forma ainda mais

individualizada este conceito, ao discorrer sobre o relacionamento 1 to 1:

No relacionamento “1 to 1” surge o conceito de “comunidades”, que podem ser encaradas como segmentos de mercado e são normalmente definidas pela similaridade de valores de atributos de grupos de clientes. Estes atributos podem ser: valor do cliente, função na empresa, segmento de negocio, região demografia, estilo de vida, dados psicográficos. Quanto mais se adequarem às necessidades dos usuários, melhor estarão definidas as comunidades. Estas definições de comunidades (que são mutuas coletivamente exclusivas) devem ajudar a melhor direcionar produtos e conteúdos. O cliente deve facilmente se identificar com uma das comunidades. A importância das comunidades deve estar baseada nos objetivos da empresa para cada uma delas. Como regra geral, pode-se dizer que a personalização começa com o marketing em direção as comunidades para, num segundo momento, alcançar o relacionamento 1 to 1, ou seja, o relacionamento de uma empresa com um cliente específico de forma personalizada.

De acordo com Gordon (2002), a possibilidade de uma organização optar pelo

marketing de relacionamento surge quando o comportamento de seus clientes mais

importantes (aqueles que rendem maiores lucros por um longo período de tempo), exigirem

adaptações de forma a flexibilizar os padrões de produtos, serviços, comunicação e logística,

oferecidos por esta organização.

A figura a seguir ilustra o marketing de relacionamento em relação a outras

estratégias.

Especialização e criação de nichos

Marketing de relacionamento

Marketing de massa Administração de custos

Baixo Alto

Interatividade de comunicações e flexibilidade de processo Figura 3: Marketing de relacionamento em relação a outras estratégias. Fonte: Gordon, (2002,p.175).

Baixo

Alto

L

ucra

tivi

dade

vit

alíc

ia d

o cl

ient

e

10

No marketing de serviços o diferencial da empresa pode estar em toda parte, desde a

forma como são expostos os produtos até o atendimento, mas para a completa satisfação dos

consumidores, para isso, faz-se necessário o empenho da organização no relacionamento com

os clientes.

De acordo com Las casas, (2000, p.73):

O marketing de serviços necessita de considerações especiais para sua comercialização. Não basta que um prestador de serviços tenha de decidir a respeito das características de serviços que irá comercializar, tais como qualidade, marcas, embalagem, etc. Um administrador do setor deverá, também, considerar e decidir como esta atividade será desempenhada, onde e por quem será oferecida ao mercado [...].

Atualmente a maioria das empresas usa a tecnologia para apoiar suas decisões, sendo

que um dos sistemas utilizados é assim descrito por Churchill e Peter (2003, p.118):

O sistema de apoio a decisões de marketing (SADM), [...] que requer três tipos de programas: software de gerenciamento de banco de dados para classificar e recuperar dados de fontes internas e externas; software de gerenciamento de base de modelos com rotinas para manipular os dados de forma interessante para os profissionais de marketing; um sistema de dialogo que permita aos profissionais de marketing explorar o banco de dados e usar os modelos para produzir relatórios que abordem seus temas de interesse.

Após apresentar os conceitos de marketing e as formas como estes se apresentam ao

mercado, verifica-se que este não teria razão de existir se não fosse a presença de seu

principal motivador: a concorrência.

2.3 Concorrentes

Entender a concorrência e suas estratégias pode ser um ponto crucial para manter a

empresa no mercado. Para Kotler (1998, p.208): “conhecer os concorrentes é crítico para o

planejamento de marketing eficaz. A empresa deve, constantemente, comparar seus produtos,

preços, canais e promoção com seus concorrentes. Dessa maneira, pode identificar áreas de

vantagem e desvantagem competitiva”.

Para McKenna (1992), os principais concorrentes não são outras organizações do

ramo, mas sim os “concorrentes intangíveis”, que estão dentro das organizações, na forma de

pensar de seus administradores. De acordo com o autor, a globalização acelerou as

transformações no mercado; os avanços tecnológicos fazem com que o status de liderança de

marcado, seja ultrapassado a cada dia, a cada novo produto lançado; os canais de distribuição

se integraram fazendo com que qualquer produto chegue a qualquer lugar em prazos mínimos;

a ética tornou-se obrigatória no mundo dos negócios e a empresa que não monitorar essas

transformações, antecipando-as, estará fadada ao fracasso. Utilizar o aprendizado adquirido

11

pela própria experiência, para produzir inovações de acordo com as mudanças impostas pelo

mercado possibilitará à organização tirar proveito de tais mudanças, transformando-as em

vantagem competitiva.

Vavra (1993) afirma quanto à concorrência que existem setores de mercado que são

protegidos (livres da concorrência), e desprotegidos (expostos à concorrência). Nos setores

protegidos, a o foco das ações é o produto, pois os clientes são leais e sempre haverá

demanda. Nos setores desprotegidos, o foco é o cliente e as empresas entendem que o

relacionamento é a chave para fidelizá-lo.

No entanto, mesmo os setores protegidos correm riscos e, de acordo com McKenna

(1992), as empresas devem enxergar a concorrência em todas as direções. O autor cita como

exemplo as empresas que fabricam computadores onde observa-se, que seus concorrentes vão

muito além dos outros fabricantes. Na realidade, o ramo de atuação dessas empresas, é o ramo

de informações, como as empresas de telefonia, televisão, editoras, etc e, às vezes, associar-se

aos concorrentes do ramo, criando produtos compatíveis com os disponíveis no mercado pode

ser uma boa estratégia de posicionamento do produto. Manter os produtos em um conceito

restrito pode fazer com que os mesmos não sejam percebidos pelo mercado.

Nem sempre as organizações sabem reconhecer seus concorrentes, para isso, faz-se

necessário avaliar não somente o movimento dos concorrentes, mas também o seu

posicionamento estratégico. Com base nesta constatação, Telles (2003, p.33), classifica a

concorrência em três categorias:

CONCORRÊNCIA GENÉRICA: Produtos distintos ou não que competem pelos mesmos recursos disponíveis do cliente. CONCORRÊNCIA EMPRESARIAL/SETORIAL: Produtos distintos que satisfazem o mesmo tipo de necessidade CONCORRÊNCIA DE MARCA/PRODUTO; Produtos similares (configuração semelhante) que concorrem entre si.

A esse respeito, para McKenna (1992), de nada adianta as organizações ficarem

atentas às mudanças, adaptando-se a elas através de informações obtidas junto ao mercado o

aos próprios clientes, se a linha de produção se mantiver homogeneizada. Ao lançar seus

produtos no mercado, as empresas têm que considerar que atualmente não existem mais

líderes absolutos de mercado em um determinado ramo, e sim nichos a serem conquistados. A

personalização dos produtos agrega valor aos mesmos e a idéia de que aquele produto é

concebido de acordo com a expectativa de que o consome é um forte apelo na tentativa de

superar a concorrência e fidelizar o cliente.

12

Agregar serviços aos produtos comercializados é um importante diferencial diante da

concorrência. De acordo com Swift (2001, p.11), “Há um importante diferenciador nas

empresas atuais e isso é o serviço. O preço é somente um diferenciador de atração, já que

muitos concorrentes podem equiparar os preços aos dos demais ou igualá-los aos mostrados

em uma publicidade”.

Segundo Cobra (1990, p. 443), para a organização administrar a ação da concorrência

necessita adotar alguns passos:

1. Identificar quem são os principais concorrentes. 2. Identificar o que o concorrente pode fazer. 3. Identificar as principais estratégias da concorrência. 4. Mapear o posicionamento da empresa frente à concorrência. 5. Determinar os objetivos da concorrência. 6. Avaliar as principais forças e fraquezas da concorrência. 7. Estimar o poder de reação da concorrência. 8. Estabelecer um sistema de inteligência para enfrentar a concorrência. 9. Selecionar os concorrentes que devem ser atacados e os que devem ser evitados.

McKenna (1992) amplia esse conceito ao levar em consideração a possibilidade do

surgimento de novos concorrentes. Conforme o autor, as inovações que surgem todos os dias

têm um grande potencial de sacudir o mercado. Nos últimos 20 anos, aconteceram quase

todas as inovações tecnológicas da historia; nos dias atuais, contamos com quase todos os

cientistas que já existiram no mundo; o tempo entre a descoberta cientifica e o produto dela

decorrente, caiu em mais da metade no último século. O volume de capital exigido para o

surgimento de novas empresas é superado pela inovação tecnológica, que abre espaço para

que a concorrência aumente à cada dia. Não existe um meio de impedir o que novas empresas

surjam da noite para o dia, as organizações devem estar preparadas para enfrentar este

aumento da concorrência, aproximando-se dos consumidores e criando sólidas relações com

seus parceiros, sem esquecer de que no mercado atual, não existe mais nenhuma empresa tão

grande que não possa ser enfrentada pelo avanço tecnológico.

Para Porter (1989, p.142), a estratégia competitiva inclui a diferenciação em que os

produtos ou serviços são envolvidos. Um dos métodos sugeridos pelo autor para diferenciar as

ofertas da organização é:

Empregar sinais de valor para reforçar a diferenciação nos critérios de uso. Uma empresa não pode colher os frutos da diferenciação sem uma atenção adequada aos critérios de diferenciação. [...] visto que o comprador pode deixar de perceber custos indiretos ou escondidos de um produto, a sinalização pode ser necessária para mostrar a falta de valor apresentada pelos concorrentes quando ela é para apresentar o valor apresentado pela empresa. Além disso, um diferenciador deve oferecer garantia renovada com relação ao acerto de compra do comprador após a venda. A sinalização só é necessária, contudo, para ajudar os compradores a perceber o valor da empresa.

Ao concordar com esta afirmação, McKenna (1992), esclarece ainda, que os mais

diversos fatores psicológicos, podem interferir na avaliação que o consumidor faz do produto

13

na hora da compra. Fazer com que o cliente entenda que aquele produto é o ideal para sua

necessidade, é talvez o maior desafio que a empresa deve enfrentar. O conjunto das ações de

marketing desenvolvidas pelas organizações objetivando o consumo de seus produtos, deve

levar em conta as influências exercidas pelo ambiente na mente do consumidor em seu

momento decisório. Associar a imagem do produto garantia de satisfação, é a melhor

estratégia para conquistar o cliente no momento decisivo da compra, cumprir a promessa de

satisfação e a melhor proposta para que esse cliente volte a consumir o produto, conquistando

assim a fidelização do mesmo.

Estas ações podem ser utilizadas como ferramenta estratégica para otimizar a relação

entre o cliente e a empresa, agregando vantagem competitiva ao que a organização pretende

comercializar.

A ação da concorrência sobre o mercado torna-se um fator que possibilita a criação

de oportunidade ou ameaça aos negócios. Maximiniano (2000) recomenda um roteiro para

análise do ramo de negócios que facilitará o enfrentamento da concorrência:

- Novas idéias e produtos.

- Novos mercados.

- Novas necessidades.

- Novos conceitos de administração.

Apesar das ameaças, é necessário promover mudanças para permanecer no mercado.

McKenna (1992) verifica as dificuldades das grandes empresas neste sentido, impostas pelo

que denomina "mentalidade de grandeza". De acordo com o autor, as grandes empresas têm

sua mentalidade voltada para os riscos a serem enfrentados, diferentemente da que ainda não

cresceu, e na maior parte das situações, não tem opção entre assumir o risco ou inovar. A

necessidade de criar é iminente para as empresas que estão começando, sem tentar é

impossível conhecer os resultados. As grandes empresas têm seu capital aberto para

investimentos externos, sendo que a comunidade financeira as avalia constantemente,

diminuindo sua capacidade de arriscar. Para o mercado financeiro, as decisões são de curto

prazo e arriscar resultados, certamente, despertaria a desconfiança dos investidores,

promovendo sua “debandada” imediata, impossibilitando as grandes organizações, meios de

inovar. A personalização, o investimento em treinamento e aperfeiçoamento de funcionários e

os esforços para a integração de suas ações, podem superar as barreiras impostas pelo

mercado de capitais. Nas pequenas empresas, a comunicação flui com naturalidade, tendo em

14

vista o pequeno grupo que desempenha as mais diversas atividades para fazer com que elas se

pareçam grandes aos olhos do mercado. Já nas grandes empresas, a burocracia empresarial

tende a fazer com que as pessoas procurem mais evitar erros do que inovar.

Após abordar sobre a concorrência, o estudo volta-se para a comunicação, como uma

ferramenta de extrema importância para o repasse das informações necessárias e eficientes

sobre a vida dos produtos e serviços junto ao cliente.

2.4 Comunicação

A princípio, o processo de comunicação empresarial, deve acontecer internamente. É

importante que todas as partes envolvidas nas atividades da organização “falem a mesma

língua”.

De acordo com Churchill e Peter (2003, p.101), “[...] como as atividades de marketing

são críticas para o sucesso de planos estratégicos, a cúpula da empresa e os gerentes de

marketing podem ter de revisar várias vezes seus planos de acordo com as atividades mútuas”.

As pequenas empresas levam vantagem no que diz respeito á comunicação interna.

Por contar com poucos funcionários, a proximidade diminui em muito a complexidade das

relações. Para Lopes (2001, p. 113):

Em pequenos negócios, devido ao reduzido número de pessoas, todos se conhecem pelos nomes. Há uma convivência muito próxima, poucos segredos, as pessoas estão a distância de um aperto de mão umas das outras. Essa proximidade facilita a comunicação, evitando mal entendido, má vontade e desentendimentos.

A importância da comunicação é indiscutível em qualquer forma de relacionamento,

após os ajustes internos, para uma organização é vital estabelecer a comunicação com seus

clientes, pois é através dela que se torna possível mensurar os índices de satisfação dos

mesmos.

Segundo Zenone (2001), a primeira fase do marketing se definiu com a comunicação

em massa, quando as empresas descobriram que não adiantava ter um excelente produto que

atendia às necessidades do consumidor, se o consumidor não soubesse da existência desse

produto. Teve inicio então a era da propaganda, que a principio importava-se apenas em

divulgar o nome das empresas e seus produtos para o maior número de pessoas, não

interessando qual o público alvo ou a otimização dos recursos dispensados para tanto. Com o

tempo, as organizações perceberam que não adiantava alardear a sua marca aos quatro ventos,

era necessário entender o cliente.

15

É comum que algumas organizações considerem comunicação e propaganda a mesma

coisa, mas para ser efetiva, a comunicação deve ser estabelecida de forma democrática

possibilitando que cliente também possa emitir sua opinião.

De acordo com Kotler (1998, p.527), “muito freqüentemente as comunicações de

marketing consistem em superar um hiato de consciência, imagem ou preferência. Entretanto,

esta abordagem de comunicação apresenta várias limitações: vista à curto-prazo, é muito cara

e a maioria das mensagens desse tipo vai para o esquecimento.”

Os processos de comunicação aumentam a satisfação dos clientes quando a resposta

aos seus questionamentos vem de forma imediata. Em Gordon (2002, p. 181) encontra-se a

definição a respeito de:

Interatividade em tempo real de comunicação relevante e processos de negócios. Isso é usado para facilitar a colaboração em iniciativas-chave, tais como especificação e compra de produtos iniciada pelo cliente. Outras áreas nas quais a colaboração entre a empresa e seus clientes pode ocorrer são: planejamento de negócios e estratégias, inovação de produtos e serviços, intensificação do valor de clientes atuais, aquisição de clientes, administração da cadeia de abastecimento e aperfeiçoamentos de processo para administrar o tempo em processos-chave e tornar-se mais receptivo e flexível.

Os avanços tecnológicos possibilitam que as mais variadas informações cheguem

facilmente aos clientes e, conforme McKenna (1992), a capacidade que o consumidor tem de

avaliar o produto, é proporcional ao nível de informações que lhe são disponibilizadas. As

organizações devem estar atentas ao retorno dado pelo cliente sobre seus produtos. Investindo

em canais de comunicação eficientes entre a empresa e o consumidor; filtrando as

informações com o objetivo de facilitar o acesso de seus clientes ou possíveis clientes às

mesmas e, principalmente, utilizar os canais de comunicação para ouvir críticas e sugestões

dos clientes. Isto pode ser conseguido através da criação de um banco de dados que servirá de

base de informações que serão usadas no sentido de adaptar o produto às necessidades

expressas por seus consumidores, buscando superar as suas expectativas.

Com relação à ética nas diferentes formas de comunicação, Cobra (1990, p.656),

declara que:

As empresas em geral têm de se envolver com públicos diferentes, com objetivos vários e, por conseguinte, com diversas formas de comunicações, uma vez que uma única técnica de comunicação nem sempre é adequada para todas as mensagens. O que a publicidade proclama, por exemplo, pode ser verdade; o que sugere a propaganda devia ser a verdade; o que afirmam as relações públicas deve ser tudo o que é verdade.

As comunicações de marketing são formadas por alguns elementos assim explicados

por Churchill e Peter (2003, p.452):

16

O composto de comunicação combina quatro diferentes elementos para criar a estratégia geral da comunicação de marketing: propaganda, vendas pessoais, promoção de vendas e publicidade, esses elementos podem ser divididos em venda

pessoal (face-a-face, por telefone, fax ou computador) e venda impessoal

(propaganda, promoção de vendas e publicidade).

Atualmente, a forma mais direta e imediata e acessível de comunicação é a internet, de

acordo com John Naisbitt1 apud Kotler (1998, p.25) diz: “As telecomunicações são a força

propulsora que está simultaneamente, criando a gigantesca economia global e tornando suas

partes menores e mais poderosas.” Kotler (1998) segue afirmando que: “no cerne desse

fenômeno, está a super-rodovia da informação e sua espinha dorsal, a internet” […].

Para que a comunicação seja desempenhada eficientemente, é fundamental que a

organização disponibilize os mais diversos e acessíveis meios de comunicação à seus clientes.

Mesmo nos dias atuais há quem prefira os canais tradicionais de comunicação como o correio,

ou até mesmo o contato pessoal. Além disso, a comunicação estabelecida entre a organização

e seus clientes, deve seguir alguns critérios para que não seja mal interpretada pelos mesmos.

Segundo Poser (2001, p.40),

A comunicação com o cliente deve ser formal, cortês e atenciosa, não só em palavras como também em soluções. Por que formal? Pois isso denota respeito e deferência, porém ela deve ser adaptada aos segmentos. [...] toda a comunicação precisa ser personalizada. Ela também precisa ser rápida e eficiente. Atender significa o que a etimologia da palavra indica: acolher com atenção, vindo ao encontra das expectativas, resolvendo e atendendo ao esperado. Não adianta ser cortês e não resolver as necessidades procuradas.

O primeiro contato direto feito entre cliente e empresa acontece no atendimento, e a

melhor chance de causar uma boa primeira impressão é a comunicação adequada a esta

situação.

2.5 Atendimento ao cliente

Atualmente, prestar excelentes serviços de atendimento ao cliente pode ser um

diferencial significativo para o sucesso da organização. Para Las Casas, (2000, p.36):

Ao cliente não é suficiente prestar bons serviços. Ele deve perceber o fato. Portanto, ao prometer qualidade de desempenho, o cliente deve percebê-lo em sua execução, e o prestador de serviços sempre certificar-se de que seu cliente está ciente do nível de atendimento recebido.

O bom atendimento ao cliente não depende apenas da oferta de produtos de qualidade

a preços justos, deve-se saber também cativar o cliente, através dos serviços prestados, tendo

1 NAISBITT, J. Paradoxo global. Rio de janeiro: campus, 1994. p. 53-55.

17

empatia com o mesmo, para que este se sinta motivado a escolher o produto ou serviço

ofertado pela empresa.

De acordo com Churchill e Peter (2003), depois de satisfazer as necessidades básicas

como alimentação vestuário e habitação, os consumidores têm mais condições de pagar o

valor agregado aos produtos gerado pelos serviços vinculados a estes produtos (manutenção,

assistência técnica, etc).

O atendimento, quando efetuado com qualidade, demanda elevação de custos por parte

da organização. Identificar individualmente os clientes é uma estratégia importante para a

otimização destes custos.

Lopes (2001, P.112) ao afirmar que: “Vinte por cento dos clientes são responsáveis

por 80 da receita.” [...] expõe a segmentação do tratamento que deverá ser dispensado a cada

grupo de clientes.

[...] o grupo mais importante é justamente o que compreende nossos clientes mais importantes atualmente, aqueles que fecharão a quota anual da empresa, os clientes de maior valor (CMV). A estes dedicaremos mais tempo e investiremos na personalização de produtos e serviços, pois queremos garantir sua fidelidade para o próximo ano também. O segundo grupo para o qual daremos um tratamento quase tão diferenciado quanto o primeiro é o grupo dos clientes que ainda não são tão importantes, mas que podem ser desenvolvidos para sê-lo, os clientes de maior potencial (CMP). Há também um grupo que ou não quer desenvolver um relacionamento com a empresa ou não pode. De qualquer forma os clientes desse grupo caracterizam-se principalmente por buscarem sempre o menor preço, não serem sensíveis a promoções ou tratamento especial. Ainda assim são clientes eventuais. Devem ser atendidos com o menor custo possível. Finalmente o grupo dos clientes bellow zero (BZ) é o grupo dos que dão prejuízo, e não há nada que se possa fazer para transformá-los em bons compradores eventuais ou CMPs. O melhor a fazer é demiti-los ou incentivá-los a ir para a concorrência.

Se poucos clientes são tão importantes para a lucratividade da organização, dispensar

um atendimento diferenciado a estes clientes é crucial para o sucesso dessa organização.

Gordon (2002) considera que a organização, ao implantar o marketing de relacionamento,

deve examinar algumas questões como: Quais são os seus clientes mais lucrativos? Se existe

a possibilidade da criação de uma base diferenciada de atendimento a estes clientes?

As informações permitem às empresas atender os desejos e as necessidades, indo além

das expectativas dos clientes. Mas isso só torna-se possível se estas informações forem

armazenadas em um banco de dados, onde Vavra, (1993, p.57) refere-se aos benefícios da

criação deste, ao afirmar que:

O banco de dados de clientes permite à empresa avaliar o valor de clientes individuais de maneira nunca antes possível com o marketing convencional. Três das mais importantes mensurações são as seguintes:

18

•••• Determinação do valor de duração de um cliente2 •••• Identificação dos custos de conquistar um novo cliente. •••• Possibilidade de o cliente “dar uma nota à empresa” e construir um “modelo de afinidade”.

O comportamento do cliente deve ser constantemente analisado pela organização e

esta análise deve servir de base para o aperfeiçoamento das técnicas de atendimento.

2.6 Comportamento do cliente

Os esforços da organização, tanto em conquistar novos clientes como em reter os

mesmos e aumentar seus níveis de lucratividade, podem ser muito beneficiados com a análise

do seu comportamento.

De acordo com Las Casas (2000, p.12), “Os clientes estão tornando-se cada vez mais

sofisticados. Apesar de o Brasil estar muito aquém do desejado, em alguns movimentos de

consumidores já se percebe maior manifestação na luta por seus direitos [...]”.

Do comportamento do cliente, depende a sua decisão na hora de fechar negócio, as

organizações podem valer-se das informações a respeito das necessidades deste, para motivá-

lo em seu processo decisório.

Churchill e Peter (2003, p. 148) classificam as necessidades em:

Necessidades utilitárias relacionam-se a funções básicas e benefícios materiais. [...] Por exemplo, um estudo de opiniões de consumidores sobre a compra de automóveis, mostrou que eles estavam interessados primeiramente em critérios utilitários como desempenho, confiabilidade e facilidade de manutenção e não com uma aparência exterior atraente. Em contraste, necessidades hedônicas são relacionadas ao desejo de prazer e auto-expressão [...]. Decisões sobre necessidades hedônicas tendem a ser relativamente emocionais.

Normalmente o grupo social com quem as pessoas convivem sofre influências

parecidas.

Telles (2003, p.18), define que: “Desse modo, o conjunto de consumidores constitui-se

de subconjuntos, com características similares e necessidades diferenciadas, sensíveis a apelos

distintos, relação, dependência ou compreensão características ao produto. [...]”

Churchill e Peter, (2003, p.204) ao concordar com esta afirmação, destacam que:

Segmentação de marcado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamento de compra [...]. O segmento específico de mercado que uma empresa seleciona para servir é chamado de mercado-alvo.

2Também chamado de VPC Valor Patrimonial do Cliente. (NTR)

19

A satisfação às expectativas que cada cliente tem de um produto, ou serviço prestado

faz com que este decida na hora de comprar. Segundo Gianesi e Correa (1996), estas

expectativas podem ser influenciadas por quatro fatores que são:

- Comunicação boca a boca, que se refere à aconselhamento de terceiros;

- Experiência anterior, conhecimento, uso do serviço já prestado;

- Necessidades pessoais;

- Comunicação externa, informações que provêm do fornecedor de serviços.

Em diferentes períodos ao longo de suas vidas, as necessidades de consumo das

pessoas tendem a se modificar. As necessidades de cada cliente são influenciadas por vários

fatores, os quais definem como os consumidores agem e pensam, tendo um grande peso na

escolha do produto ou serviço prestado.

De acordo com Kotler (1998), as organizações geralmente escolhem seu mercado

alvo, tomando por referência unidades familiares, no entanto, as “residências-alvo”, também

podem ser formadas por grupos que não constituem exatamente uma família (grupos de

amigos, gays, etc.).

Outros fatores que influenciam os padrões de compra dos consumidores, segundo o

autor, são:

� O fator psicológico, por exemplo, mudança de estado civil (separação,

viuvez, etc.).

� Estilo de vida, como pessoas religiosas ou empreendedoras.

� Trabalho e condições econômicas, por exemplo, um trabalhador braçal

pode ter interesses de compra que satisfaçam mais as necessidades básicas,

tais como alimentação, vestuário, etc. Enquanto um executivo poderá ter

um interesse maior por marcas exclusivas, que lhe confiram status.

� Personalidade, que está relacionada a auto-imagem, assim, quando uma

pessoa é bem sucedida, tende a ter auto-confiança e preferirá produtos que

reflitam sua personalidade.

A ilustração a seguir demonstra, de forma generalizada, as mudanças no

comportamento de compras das pessoas ao longo de suas vidas:

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ESTAGIO DO CICLO DE VIDA DA FAMÍLIA PADRÃO COMPORTAMENTAL OU DE COMPRA

1. Solteiro: jovem que não vive com a família Poucos compromissos financeiros. Lideres de opinião sobre moda. São orientados para a recreação. Compram equipamentos básicos de cozinha, móveis simples, carros, enxovais para casamento, férias.

2. Recém-casados: jovens, sem filhos. Melhor situação financeira que em futuro próximo. Taxa de compra mais elevada e media de compra superior para bens duráveis. Compram: carros, refrigeradores, fornos mobiliário fino e durável, férias.

3. Ninho cheio I: filhos com menos de seis anos de idade

Despesas domésticas no “pico”, patrimônio liquido baixo. Insatisfeitos com a situação financeira e a baixa capacidade de poupança. Interessados em novos produtos, gostam de produtos anunciados, compram lavadoras, secadoras, TV, alimentos para bebes, medicamentos contra tosse e doenças respiratórias, vitaminas, bonecas, peruas e caminhonetes, trenós e skates.

4. Ninho cheio II: casais com filhos acima de seis anos de idade.

Melhor situação financeira. Algumas esposas trabalham fora. São menos influenciados pela propaganda. Compram em lotes maiores, apreciam ofertas no atacado. Compram: alimentos variados, material de limpeza e higiene, bicicletas, aulas de musica, pianos.

5. Ninho cheio III: casais maduros com filhos ainda dependentes.

Situação financeira ainda melhor. Maior números de esposas trabalham fora. Alguns filhos conseguem empregos. Difíceis de ser influenciados por propaganda. Media alta de compra de bens duráveis. Compram: novidades, móveis requintados, viagens de automóvel, eletrodomésticos desnecessários, barcos, serviços odontológicos, revistas.

6. Ninho vazio I: casais maduros com filhos vivendo fora de casa, chefe da família trabalhando.

Aquisição de residências no “pico”. Mais satisfeitos com a situação financeira e capacidade de poupança. Interessados em viagens, recreação, auto-recreação, presenteiam e fazem contribuições e donativos. Não estão interessados em novos produtos. Compram: férias, artigos de luxo e melhoramentos para a residência.

7. Ninho vazio II: casais maduros com filhos vivendo fora de casa, chefe de família aposentado.

Redução drástica da renda pessoal. Passam mais tempo em casa. Compram aparelhos médicos, produtos que facilitam a saúde, sono e digestão.

8. Sobrevivente solitário que trabalha. Renda pessoal razoável. Provavelmente venda a casa.

9. Sobrevivente solitário aposentado Necessita de cuidados médicos e produtos relacionados com o outro grupo de aposentados. Redução drástica na renda pessoal. Necessidade especial por atenção, afeição e segurança.

Figura 4: Ciclo de vida da família e comportamento de compra.

Fonte: WELLS William D., GUBAR, George. Life-cycle concepts in marketing research. Journal of Marketing

Research. P. 355-363, nov. 1996. apud KOTLER (1998, p.169).

Ainda a respeito do processo de compra do consumidor, Churchiill Peter (2003,

p.146), afirmam que “Ele inclui cinco etapas: reconhecimento da necessidade, busca de

informações, avaliação das alternativas, decisão de compra e avaliação pós-compra. Além

disso é influenciado por fatores sociais, de marketing e situacionais.”

Este processo está representado através da figura a seguir:

21

Figura 5: Modelo de processo de compra do consumidor Fonte: Churchill jr. e Peter (2003, p.146).

O comportamento pós-compra do cliente indica um outro fator relevante, quando as

organizações estão interessadas na retenção dos mesmos. Para Vavra (1993, p.37),

É interessante que muitos estudos sobre a eficácia da propaganda vêm descobrindo repetidamente que uma das audiências mais atentas para a propaganda são os compradores recentes de um produto. Esta surpreendente constatação tem sido explicada pela confiança com que os compradores recentes buscam a propaganda [...] como meio para reforçar a sabedoria da compra que eles recentemente fizeram (seja em relação à marca, ao modelo ou à própria decisão da compra). Obviamente quanto mais cara for a compra, mais forte será a motivação para encontrar a confirmação da informação. Mas mesmo nas compras pequenas, ainda existe, sem duvida, algum desejo por parte do consumidor em saber se comprou sabiamente.

A propaganda nesse caso, além de atrair novos compradores, pode funcionar como um

meio de assegurar ao comprador recente que ele fez uma boa escolha, incentivando-o a

negociar novamente com a mesma empresa.

Kotler (1998, p.184) faz algumas recomendações às organizações com relação ao

comportamento pós-compra de seus clientes:

As empresas devem também monitorar como os compradores usam e dispõem do produto [...] Se os consumidores guardarem o produto no armário, tal prática indica que o mesmo não foi satisfatório, e a comunicação boca a boca seria intensa. Se eles venderem ou negociarem o produto, as novas vendas seriam prejudicadas. Se encontrarem novos usos para o produto, os fabricantes devem divulgá-los.

Ao aplicar técnicas de atendimento ao cliente, com base em seu comportamento, a

organização tem maiores chances de alcançar a satisfação desse cliente.

2.7 Satisfação do cliente

O poder competitivo de muitas empresas está no contato permanente que estas têm

com seus clientes, analisando suas expectativas, buscando a melhorias, assim como prestando

bons serviços aos mesmos.

Para Shiozawa (1993, p.49),

Reconhecimento da necessidade

Influências de marketing

Influências

Situacionais

Influências sociais

Busca de informações

Avaliação de alternativas

Decisão de compra

Avaliação pós compra

22

O fundamento para os casos de sucesso é a adoção de uma postura não reativa frente ao cliente, ou seja, uma atuação pró-ativa. Ir ao encontro do cliente e não esperar que ele venha até o fornecedor. Significa a criação de uma atenção total aos clientes e a permanente busca de inovação em todas as áreas da companhia.

É necessário buscar sempre a opinião do cliente, para saber qual a melhor maneira de

satisfazê-lo.

De acordo com Vavra (1993), as empresa que utilizam o marketing de massa realizam

sua pesquisa de mercado embasadas em uma pequena amostra, então lançam sua campanha

promocional e medem os resultados pelo tempo de atuação da campanha. Esta estratégia não

traz qualquer informação sobre o tipo de cliente que efetuou ou não a compra, também não

prova que o volume de vendas naquele período foi determinado pela campanha.

De acordo com o mesmo autor, a empresa que utiliza o marketing direto, investe em

um banco de dados para analisar suas ofertas, identificar seu público alvo e criar um

relacionamento duradouro com seus clientes. Esta forma de atuação permite a empresa

analisar cada uma de suas ofertas e contabilizar os resultados de seus esforços de forma

precisa e imediata.

Para cativar os clientes é preciso ter qualidade nos produtos e nos serviços prestados,

pois cada cliente tem valores construídos em si e busca satisfazê-los conforme suas

necessidades.

Gordon (2002) afirma que as ações da empresa devem entregar um valor único aos

seus produtos e serviços, envolvendo-os com serviços personalizados, ofertas inesperadas,

formas de pagamento flexíveis, e após a venda a empresa deve oferecer suporte técnico,

garantias e canais de distribuição reversa (caso haja necessidade de devolução ou troca do

produto).

Outro fator fundamental para que a satisfação dos clientes seja alcançada, é a

integração dos ambientes, tanto no meio interno como externo das organizações. Segundo

McKenna (1992), essa é de fato a corrente que alia os esforços ao alcance de seus objetivos.

Sendo a satisfação do consumidor o fator pelo qual todo o processo se empenha, não pode

haver barreiras entre os integrantes da equipe. Ao identificar as fraquezas dentro da

organização, torna se possível superá-las. Coordenar as ações desde a elaboração do produto

até a sua distribuição de forma organizada e integrada, dando suporte ao pós-venda de forma

eficiente, consiste em apresentar ao mercado a imagem de confiança buscada pelo

consumidor.

23

Considerando que o cliente é quem de fato determina as ações das organizações no

sentido de atingir o sucesso diante do mercado, Gerson (1999, p.71) apresentou os 10 (dez)

mandamentos para a excelência no atendimento e na manutenção de clientes, que são os

seguintes:

1. O cliente é a pessoa mais importante da empresa.

2. O cliente não depende de você - você é quem depende dele. Você trabalha para ele.

3. O cliente nunca interrompe seu trabalho. O cliente é a única razão do seu trabalho.

4. O cliente está fazendo um favor ao telefonar ou visitar suas instalações. Você não

está fazendo favor nenhum ao cliente ao atendê-lo.

5. O cliente é parte de seus negócios como qualquer outra coisa, incluindo inventários,

funcionários e instalações. Se você vender a empresa, os clientes acompanharão a empresa.

6. O cliente não é somente parte de uma fria estatística. O cliente é uma pessoa com

sentimentos e emoções, assim como você. Trate o cliente melhor do que você gostaria de ser

tratado.

7. O cliente não é alguém com quem se deva discutir ou entrar em confronto.

8. Sua tarefa é satisfazer necessidades, desejos e expectativas de seus clientes e sempre

que possível, solucionar seus temores e reclamações.

9. O cliente merece a melhor atenção, cortesia e tratamento profissional que você

puder dispensar.

10. O cliente é a artéria vital de seus negócios. Lembre-se sempre de que, sem clientes,

você não tem negócios. Você trabalha para o cliente.

Vavra (1993) afirma que se os clientes fossem questionados sobre o que satisfaria suas

expectativas em torno de um produto ou serviço, certamente a resposta seria a qualidade. Mas,

a forma como os clientes a percebem é mais abrangente do que um programa de controle de

qualidade adotado pelas empresas. As expectativas do cliente podem variar de acordo com a

segmentação dos mercados, dependem do contexto em que o consumidor percebe a sua

necessidade obedecendo a um grau de importância que se altera com o passar do tempo de

uso dos produtos e serviços ofertados.

Os clientes atualmente estão mais cuidadosos com suas compras e com o destino que

dão aos seus recursos financeiros. Quando produtos são oferecidos aos consumidores e não

24

satisfazem suas necessidades e expectativas, muitos clientes criam situações indesejáveis para

a empresa, expondo suas opiniões desfavoráveis.

Os autores Gianesi e Correa (1996, p.72) expõem: “pesquisas mostram que, em média,

um consumidor insatisfeito depõe contra o serviço ou contra seu fornecedor a 10 outros,

enquanto um consumidor satisfeito recomenda o serviço ou seu fornecedor a apenas 5

potenciais consumidores”.

O modo como o cliente é atendido e a satisfação de suas expectativas pode tornar-se

sua melhor propaganda, pois os novos clientes virão com uma visão positiva, em virtude da

palavra de outra pessoa em quem eles confiam.

Las Casas (2000, p.44), referindo-se ao conceito de satisfação dos consumidores de

serviços, ressalta que:

Devemos lembrar-nos de que não é somente na fase inicial dos negócios que necessitamos conhecer e entender nossos consumidores, mas principalmente para medir a sua satisfação em situações de pós venda. Por isso, enfatizamos o aspecto de conhecimento se o cliente está satisfeito ou não com a prestação de serviços que recebeu. O cliente é o patrimônio da empresa prestadora de serviços, e toda atenção que for dada a ele será merecidamente recompensada.

A empresa que busca melhor relacionamento com clientes, estabelece a excelência nos

serviços prestados.

Conforme foi abordado, no item atendimento ao cliente, uma importante estratégia que

deve ser adotada pela organização em busca da satisfação de seus clientes é a criação de

arquivos de informações sobre clientes e sistemas de inteligência que segundo Gordon (2002,

p.181):

São usados para aperfeiçoar a memória organizacional e o entendimento sobre os clientes e suas orientações. Importante para os profissionais de marketing atuando de negocio para negocio, os bancos de dados deve capacitar a companhia a estar pronta e bem-posicionada para vender ao cliente quando este estiver pronto para comprar. Para os profissionais de marketing de produtos e serviços para o consumidor, o desafio é usar os bancos de dados para prever o comportamento de compra e oferecer o valor único que os clientes individuais querem, no momento mais certo. Isso por sua vez, geralmente requer que as capacidades evoluam ainda mais em áreas de marketing de bancos de dados, marketing de extração e armazenamento de dados, formulação de prognósticos e marketing conjunto.

A importância que o cliente tem dentro de uma empresa, faz com que seja necessário

buscar satisfazer necessidades, expectativas, dúvidas e achar, se possível, solução para os seus

problemas. Esta postura faz com que o cliente retorne, pois ele é a pessoa mais importante

para a organização e sua ausência impossibilita as vendas, conseqüentemente, sem vendas,

não há lucro, objetivo final da lógica capitalista.

25

Para Gordon (2002), as empresas dia a dia, se dão conta do valor do conhecimento

desenvolvido através das informações adquiridas com os clientes na formulação de novos

projetos, que são capazes de adequar seus produtos e serviços às exigências do mercado. Esse

relacionamento entre cliente e empresa em torno do conhecimento, tende a continuar mesmo

depois que as mudanças ocorrerem.

O mesmo autor, também, afirma que a tecnologia permite uma interação em tempo

real com os clientes, possibilitando que estes sejam tratados de maneira exclusiva e

reconhecidos pela empresa e por seus funcionários através das informações a seu respeito

disponíveis no banco de dados. Em uma esfera ainda maior, as informações que a organização

absorve de seus clientes, facilita também a escolha de seus fornecedores e a interação

proporcionada pela tecnologia, permite que a atribuição de valor aos serviços e produtos seja

ainda mais completa.

A respeito do encontro inter-pessoal entre o cliente e o funcionário da empresa, Vavra

(1993) afirma que ocorre um “momento da verdade” dividido em conjuntos de valores e

expectativas, conforme demonstra a figura á seguir:

Figura 6: Modelo do momento da verdade Fonte: Adaptado de ALBRECHT, K, BRADFORD, L The service advantage. Homewood. IL. Dow Jones-irwin, 1990. apud Vavra (1993,p.109).

A forma como é atendido e respeitado, o interesse que a organização tem por suas

necessidades, faz com que o cliente saia satisfeito. Causar a primeira boa impressão em um

novo cliente, faz com que este além de retornar, divulgue os produtos serviços ofertados. A

satisfação do cliente está diretamente ligada a sua fidelização.

Contexto do produto ou serviço

Clientes Expectativas Experiência Atitudes interpessoais Estado mental Padrões de desempenho

Funcionários Expectativas Experiência Atitudes interpessoais Estado mental Padrões de desempenho

Momentos da verdade

26

2.8 Fidelização

A fidelização com os clientes vai além de um simples relacionamento comercial, e

extrapola o momento em que o negocio é realizado.

De acordo com Zenone, ( 2001, p.19),

Vencer a concorrência, ter lucros e permanecer no mercado são metas comuns a qualquer empresa, em qualquer tempo. O foco sempre foi o cliente, mas hoje muitas empresas estão percebendo que, mais do que investir em estratégia de vendas, precisam criar sistemas para manter a fidelidade de sua clientela.

Para obter a fidelização dos clientes, as organizações têm que vencer várias etapas ao

longo do relacionamento com os mesmos. Vavra (1993, p.97) utiliza um modelo criado por

Considine e Raphael3 a “escada de lealdade” para representar estas etapas:

Clientes prováveis (suspects): o universo de pessoas (ou organizações) identificadas como suspeitos de se tornarem clientes. Clientes potenciais (prospects): indivíduos que já ouviram falar dos produtos ou serviços de uma empresa e, portanto têm algum grau de conhecimento dela, mas ainda não compraram. Experimentadores: compradores de primeira vez; aqueles que estão testando produtos ou serviços de uma empresa; seu julgamento é velado. Repetidores de compra: compradores que estão iniciando um compromisso mental com a empresa ao repetirem a compra do produto ou serviço. Clientes fieis: pessoas que compram uma variedade de produtos e serviços de uma empresa durante muito tempo, escolhendo as marcas desta entre outras concorrentes e desse modo, demonstrando lealdade. Defensores (advogates): clientes que defendem ativamente uma empresa e a recomendam a seus amigos ou colegas de trabalho.

Recentemente o povo brasileiro assistiu através dos principais meios de comunicação,

um bom exemplo de “defensores”, quando muitos atores famosos saíram as ruas defendendo

uma companhia aérea que encontra-se em dificuldades financeiras. Alcançar este nível de

relacionamento com clientes não é tarefa fácil e nem garante a lucratividade da organização,

mas com certeza significa o nível mais alto de satisfação que uma empresa pode alcançar.

Para Oliveira (2000, p. 25),

Muitas empresas se preocupam em fazer sua primeira venda a um cliente, mas não se esforçam para preservá-lo. Infelizmente, para elas haverão muitas chances de perdê-lo para a concorrência. E cada novo cliente tem um custo de aquisição bastante alto em relação ao custo de mantê-lo como cliente por um longo tempo.

Para Poser (2001), os clientes compram serviços ou produtos que satisfaçam suas

necessidades, por sua vez o vendedor deve buscar corresponder aos desejos do cliente. A

satisfação do cliente não se limita apenas à ética. O atendimento deve suprir suas

necessidades, na hora certa, por meio do canal de sua preferência. Muitas vezes um

3 in BICKERT, J. Adventures in relevance marketing. Denver: National Demographics & lifestyles Inc,

1990. apud Vavra, 1993, p.97.

27

atendimento diferenciado faz com que o cliente sinta-se especial, efetivando um

relacionamento duradouro com a empresa. É necessário que a empresa reconheça cada um de

seus clientes, para isso, a empresa precisa interagir com o cliente avaliando suas necessidades

e personalizando o atendimento com o objetivo de oferecer ao cliente tudo o que ele deseja e

da maneira que ele deseja. É preciso ainda que o consumidor permita esta forma de

relacionamento, sem que a empresa nunca se utilize do marketing de intromissão (com ofertas

inoportunas que não tem nada haver com as necessidades do cliente). Para a autora, “Isso é

CRM!”.

2.9 CRM (customer relationship management)

Ao reconhecer que a fidelização do cliente é fundamental para a permanência e o

crescimento da empresa no mercado, diversas estratégias são adotadas pelas organizações,

mas não basta aplicar tais estratégias isoladamente, para que o cliente reconheça os esforços

da organização em atender suas exigências, é necessário que haja integração no conjunto de

ações. É com esta proposta que o CRM vem definir um novo conceito de relacionamento

entre a organização e seus clientes.

Segundo Telles (2003, p.163):

O CRM (customer relationship management) ou gerenciamento/gestão do relacionamento com o cliente vem sendo discutido intensamente sob diferentes abordagens: conceito de gestão, tecnologia de operação, abordagem de mercado, sistema de integração, levantamento e gerencia de informações sobre clientes, entre outros. Alguns consensos ainda não foram estabelecidos, todavia, não se pode restringir o CRM a uma ferramenta de marketing apenas. Seu conceito confunde-se, em princípio, com a abordagem de marketing de relacionamento (posteriormente denominada também one-to-one marketing, proposta em 1993 pelos norte-americanos Don Peppers e Martha Rogers).

A gestão do relacionamento tem seu fundamento no reconhecimento individual do

cliente pela organização.

Zenone (2001, p.9) afirma que “o conceito de CRM, que é a união dos avanços da

tecnologia, que permitem analisar e avaliar a base de dados com certo grau de inteligência,

com o novo pensar em marketing, o que possibilita o tão sonhado atendimento

personalizado”.

Esta estratégia requer um empenho de todas as pessoas da organização, mas

obviamente as iniciativas devem partir da gerência.

De acordo como Oliveira (2000, p.53),

28

O envolvimento das pessoas, principalmente da média gerência, é fundamental, uma vez que a gerência é quem faz o trabalho de aplicar as diretrizes da alta administração. Ao mesmo tempo que traz as informações do corpo de pessoal, dos clientes e dos fornecedores, a média gerência tem como responsabilidade gerenciar eficientemente o recursos a ela entregue, através do pleno conhecimento das ferramentas. Mesmo com sistemas de informações que permitam deixar de lado intermediários, a informação, por si, precisa ser capturada com precisão e freqüência adequadas. A alta administração precisa discutir periodicamente com a média gerência, os pontos básicos de sobrevivência. [...]

Para gerenciar o relacionamento com clientes, algumas diretrizes devem ser

estabelecidas pela organização, de acordo com Telles (2003, p.165):

A gerência do relacionamento com o cliente (CRM) tratada eventualmente como marketing de relacionamento, pode ser definida como a administração da interação com os clientes focalizada na geração, no desenvolvimento e no aperfeiçoamento (ou otimização) das relações individualizadas com os clientes, a partir da compreensão destes sob uma perspectiva de agrupamento, classificação e seleção, que favoreceria uma maximização da eficiência do relacionamento, em termos de valor.

A tecnologia tem relevante importância na integração das ações de CRM. O Gartner

Group4 apud Peppers and Rogers (2001, p.47) considera que,

CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados dos clientes ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com cliente e usar esta informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa.

Sabendo-se que a aquisição de novos clientes tem um custo muito maior que a

retenção dos mesmos em longo prazo; que os clientes mais lucrativos devem ter atendimento

diferenciado; e que a concorrência aliada ao alto nível de informação dos clientes desenvolve

uma verdadeira batalha para também conquistar esses principais clientes. Inúmeros são os

motivos que fortalecem a conscientização da necessidade de adoção de uma estratégia de

CRM pelas organizações.

Oliveira, (2000, p.11), considera CRM “Uma iniciativa, CRM busca criar o melhor

relacionamento possível com o cliente, em todo o ciclo de vida deste cliente com a empresa, e

não apenas na venda”.

Mas para que o profissional de marketing convença a liderança da organização da

importância do CRM, de acordo com Greenberg (2001), é necessário demonstrar o

comportamento dos clientes, através de um levantamento detalhado das informações destes

4 Gartner Group, provedor independente de pesquisas e análise na indústria de tecnologia de

informação.

29

clientes, definindo assim as ações da empresa durante a aquisição, negociação e manutenção

de um relacionamento duradouro com seus clientes.

Essa análise, denominada pelo autor como Gestão do Ciclo de Vida do Cliente (CLM

customer lifecycle management), ou, planejamento do relacionamento com o cliente, (CRP

Customer Relationship Planning) pelo Gartner Group tem como objetivo desenvolver um

relacionamento tão profundo entre o cliente e a empresa, que de preferência, dure para

sempre. Sua aplicação requer um conjunto integrado de métodos apoiados pela tecnologia e

estratégias agregadas ao valor do ciclo de vida do cliente (CLV) que é a projeção do valor de

um cliente ao longo do seu ciclo de vida na empresa.

Esta projeção possibilita a organização, calcular os investimentos necessários para a

manutenção do relacionamento em longo prazo com o cliente. O marketing direto já utiliza há

muito tempo as informações do banco de dados para alocar tais investimentos e projetar os

lucros deles decorrentes. Convém lembrar que os fatores que influenciam as mudanças de

comportamento dos clientes, são muitas vezes imprevisíveis, o que requer por parte da

organização habilidade para antecipar tais mudanças, e flexibilidade e rapidez para adaptar-se

à elas. É neste ponto que se verifica a necessidade da adoção de uma estratégia de CRM, que

baseada no CLM, integre o uso de diversas tecnologias e capacitação de pessoal, para facilitar

a interação com os clientes visando conquistar os mesmos de forma definitiva, como se

fossem “velhos amigos” da organização.

Ter informações sobre cada cliente é um fator decisivo para fortalecer o

relacionamento destes com a organização, estas informações devem ser continuamente

atualizadas e estarem disponíveis a qualquer momento e em todos os setores da empresa, para

que todas as pessoas que interagem com os clientes tenham facilitado o acesso a elas sempre

que necessário.

Oliveira (2000, p.25), ressalta a importância de uma auto-avaliação da organização,

onde sugere um questionário que de acordo com o autor pode mostrar como sua empresa está

preparada para uma iniciativa de CRM:

- Sua empresa se esforça em atrair e manter apenas os clientes mais

lucrativos?

- Como ela define e avalia um cliente lucrativo?

- Como ela identifica os clientes lucrativos?

30

- Que análises de lucratividade são efetuadas com relação a base de

clientes?

- Que atitudes são tomadas em relação a clientes não lucrativos?

- São medidos e avaliados os custos de aquisição de novos clientes?

- Existem estratégias de marketing diferenciadas para a retenção e

aquisição de novos clientes?

- Todos os canais de contato com os clientes estão adequadamente

integrados?

- Como sua empresa define e avalia um cliente fiel?

- A empresa conhece os padrões de compra de seus clientes?

- São sistematicamente efetuadas pesquisas de satisfação na base de

clientes?

- A alta administração se preocupa em avaliar índices de fidelização,

custos de aquisição de novos clientes, índices de lucratividade e assim

por diante?

Ao sugerir este questionário, a intenção do autor é que a organização tenha uma noção

inicial do esforço necessário para implementação do CRM.

A razão para que as organizações adotem o CRM, de acordo com Swift (2001),

encontra-se no fato de que as organizações ainda não se deram conta dos recursos

desperdiçados em marketing que se utilizados de forma inteligente, podem transformar-se em

vantagens para os clientes, que farão a diferença no momento decisivo da compra.

Após verificar as condições de implementação do CRM, o próximo passo é o

desenvolvimento do processo de implementação. Que de acordo com Oliveira (2000, p.28), é

uma interação contínua entre:

- O Data warehouse que mantém e disponibiliza as informações sobre os clientes; - Os sistemas operacionais de produção que mantém dados sobre transações

comerciais efetuadas; - Os sistemas de contato com os clientes, seja call center, vendedores com

“móbile computing” ou internet.

Convém esclarecer que data warehouse, de acordo com Telles (2003, p.140),

significa: “armazém de dados; conjunto integrado dos bancos de dados de uma organização,

que suporta a operação desta, bem como as funcionalidades destes processos”.

31

As informações centralizadas em um data warehouse são úteis sob diversos aspectos

na otimização dos recursos destinados ao marketing das organizações. Ao dirigir-se ao

pessoal de marketing, Swift (2001, p.41) faz a seguinte recomendação:

O data warehouse oferece a você a oportunidade de combinar quantidades maciças de informações com o gerenciamento de campanhas, junto a ferramentas de mineração de dados para melhorar as taxas de resposta. Você precisa planejar, para facilitar ofertas personalizadas, reduzir os custos desenvolvendo uma campanha bem dirigida e integrar múltiplas atividades de marketing. Você terá a oportunidade de diminuir o tempo de execução de novas campanhas, sua empresa se tornara mais ágil e pró-ativa e seus clientes gostarão do fato de você contactá-los com a mensagem certa no momento certo. CRM deve utilizar a descoberta do conhecimento para entender as sutilezas dos comportamentos de compra dos clientes.

Para que a implementação do CRM seja efetiva, inicialmente, organização deve

voltar-se para uma mudança em sua cultura interna, mudando o foco de suas ações para o

relacionamento e não mais para o produto.

Em Kotler (1998, p.659) encontra-se a definição das principais etapas a serem

seguidas para que esta mudança seja efetivada:

1. Convencer a equipe gerencial a se tornar focada no consumidor. O presidente

deve convencer os altos dirigentes da empresa de que compensa centrar no

consumidor. Deve conversar freqüentemente com os funcionários, fornecedores

e distribuidores sobre a importância de entregar qualidade e valor aos

consumidores. Deve, pessoalmente, dar exemplos relevantes de compromisso

com o consumidor e recompensar as pessoas da organização que pensarem da

mesma forma.

2. Designar um executivo de marketing de alto nível e uma força-tarefa de

marketing. A empresa deve contratar um profissional altamente qualificado e

estabelecer uma força-tarefa para auxiliar a implementação de programas que

tragam idéias e práticas modernas de marketing para a empresa. A força-tarefa

deve incluir o presidente e os diretores de vendas, P&D, compras, produção,

finanças, recursos humanos e alguns outros indivíduos-chaves. 3. Obter ajuda e orientação externa. A força-tarefa de marketing será

beneficiada com a contratação de consultoria especializada no desenvolvimento

de uma cultura empresarial de marketing. As empresas de consultoria possuem

experiência considerável para ajudar as empresas a se moverem em direção a

uma orientação de marketing.

Obviamente, o produto tem sua relevância no processo de compra, mas de acordo com

Oliveira (2000), quando a empresa se organiza focada no cliente, ou, em um modelo

“coustomer-centric”, o produto passa a ser somente um meio de satisfazê-lo.

O emprego da tecnologia, aliado a mudança de filosofia da empresa, faz com que a

integração dos esforços se realize dentro de uma organização.

Sob este aspecto, de acordo com Feyo (2001):

O CRM traz com sigo uma visão por processos dentro de uma organização, substituindo a antiga visão vertical onde os diversos setores da empresa, dividiam-se em departamentos que muitas vezes exerciam poder sobre os outros, impossibilitando a integração das atividades da organização. Essa visão processual habilita a empresa a atuar de forma horizontal, integrando todas as suas atividades.

32

A respeito da divisão de poder dentro da organização, Oliveira (2000, p.18) afirma

que:

Existem empresas onde marketing e vendas quase não se falam. onde os pontos de acesso ao cliente são diferentes e focalizados em produtos e muitas vezes são até concorrentes entre si. Outras empresas, que terceirizam o atendimento ao público, não têm hoje a mínima idéia de quem são os clientes finais.

Após seguir estas etapas, as pessoas da empresa estarão capacitadas a atuar de acordo

com as mudanças necessárias para a implementação do CRM. Mas, os investimentos em

pessoas são tão importantes para o CRM quanto os investimentos em tecnologia.

De acordo com Churchill, e Peter, (2003, p.47), “A tecnologia da informação é

especialmente Benéfica para os profissionais de marketing cujos produtos e serviços baseiam-

se em informações, o que inclui serviços de investimentos, distribuição e pesquisa [...]”.

Para Feyo (2001, p.85),

A empresa focada no cliente não terá mais vendedores, mas sim consultores, assessores, pessoas que conheçam profundamente os processos de negócios de seus clientes e que estejam orientados a encontrar as soluções necessárias. Estas pessoas poderão visitar seus clientes ou atuar de forma virtual pela internet. A empresa focada no cliente usará de todos os meios para fomentar, incrementar, desenvolver o relacionamento com seus clientes, por meio das tecnologias disponíveis, mas, sempre, mantendo o contato individualizado.

Para um melhor entendimento da estratégia de CRM, Telles (2003, p.165) esclarece

que:

O CRM pode ser classificado em operacional e analítico. O CRM analítico destina-se à identificação e monitorização dos diferentes grupos )basicamente CMV, CMP, e BZ, entre outros) da carteira de clientes de uma empresa, em termos de dados e informações, fornecendo referencias para a adoção de estratégias para o tratamento da necessidades desses grupos. Como o data mining é uma ferramenta utilizada nesse processo de identificação de padrões de diferenciação. Essa configuração individualizada de tratamento, também chamada de marketing 1 to 1, demanda, portanto, ferramentas de extração e processamento de dados e informações. O CRM operacional, [...] é suportado por aplicação (ões) desenvolvida (s) a partir de tecnologia de informação, orientado para o aperfeiçoamento/aumento da eficiência do relacionamento estabelecido com os clientes. Entre elas destacam-se o SFZ (automação da forca de vendas), o SCA (automação de canais de marketing), o e-commerce (comércio eletrônica) e os call centers, que visam a efetiva integração dos produtos de tecnologia voltados para a compreensão e o atendimento do cliente.

É importante ressaltar para melhor compreensão desta abordagem que data minig, de

acordo com Poser (2001) “É uma ferramenta de análise e mineração de dados e relatórios

analíticos e deve ter como única fonte de dados o DW (Data Warehouse), que é a base dos

dados históricos integrados que tem como objetivo fornecer uma visão única dos dados da

empresa”.

Swift, (2001, p.101) ao concordar com esta teoria, acrescenta que:

33

A mineração de dados pode classificar os clientes conforme suas propensões para comprar um novo produto ou vencer um competidor. Isso pode construir a base para um marketing ou programas de retenção mais eficazes que por sua vez, ajudam a reduzir os custos de marketing e melhoram a satisfação dos clientes.

Com relação a custos de implementação, a CAP Gemini in Greenberg (2001, p.289)

divulgou pesquisa revelando que “a média de investimento da implementação da CRM é de

3,1 milhões de dólares. O retorno é estimado em 28 meses.” O autor afirma ainda que:

O custo mais significativo parece estar no seu impacto sobre as pessoas, que se reflete em um aumento de rotatividade de 8% no primeiro ano e 16% no segundo. Este é um preço bem alto a ser pago, especialmente em uma época de escassez de mão-de-obra qualificada. Mas, por outro lado, reter os clientes que podem sempre “comprar melhor” em outro lugar, apenas com um clique do mouse, não é uma tarefa fácil. As implementações de CRM visam resolver esta situação [...].

Com custos tão elevados, como pode a pequena empresa implementar o CRM? A

resposta encontra-se em Lopes (2001, p.113).

O atendimento personalizado, tão óbvio para as pequenas empresas, é o fator que desenvolve o relacionamento e cria confiança entre comprador e vendedor. Esse talvez seja a maior lição que as grandes empresas podem aprender com as pequenas, esse tipo de atendimento, todavia, custa caro e deve ser estudado dentro da óptica de CMP e do CMV. Em outras palavras, deve ser aplicado, mas somente para os clientes mais importantes.

Conforme já citado anteriormente no item atendimento ao cliente, CMP são os clientes

de maior potencial, que ainda não são tão lucrativos, mas têm um grande potencial de sê-lo e

CMV são os clientes mais lucrativos da organização. Outra questão igualmente importante

para que seja possível a implementar do CRM nas pequenas empresas é a facilidade de

comunicação interna destas, citada no item comunicação.

Apesar dos custos de softwares serem bastante elevados, há uma forte tendência

desses custos virem a baixar drasticamente ou até desaparecerem. Greenberg (2001, p.379)

apresenta alguns exemplos de sites na internet que atuam como propaganda para pacotes de

automação mais caros e complexos, mas servem como alternativa para a diminuição dos

custos de CRM, dentre eles destaca-se:

O oraclesalesonline.com está voltado para as empresas de médio porte, embora a Oracle também vise atingir as pequenas empresas. O modelo de internet e o preço fazem dele uma alternativa atraente para empresas com limitações de recursos, embora essa não seja a intenção inicial da Oracle. Mas não deixa de ser um indicador da tendência dos preços no setor de CRM.

O autor sugere ainda outros sites como o CRMGuru.com, CRM-Forum.com e

searchcrm.com.

Ao avaliar os custos da tecnologia como parte integrante do CRM, cada empresa terá

um orçamento diferenciado de forma a determinar os investimentos possíveis nesse aspecto,

de qualquer modo os investimentos tecnológicos fazem-se necessários em qualquer situação

34

que o CRM seja implementado. Conforme Telles (2003, p.166), para a implantação do CRM

não há uma única referência ou metodologia, mas ela deve ser objetiva. Tendo como base a

identificação e o mapeamento do cliente, devendo ser compatível com os de padrões de oferta

da organização.

Com esse objetivo, pode-se delinear um procedimento composto de quatro etapas [...]. - identificação clara e com a maior precisão possível da composição da carteira de clientes (quem são eles); - diferenciação dos clientes mais rentáveis/valiosos, com maior perspectiva de retorno a longo prazo. A regra geral 80-20 freqüentemente se verifica: 20% dos clientes respondem por 80% do lucro da empresa (quem são os clientes valiosos); - interação com os clientes de alto valor, potencializando e efetivando programas de relacionamento de marketing um para um (como os clientes valiosos percebem e reconhecem valor); - adaptação de serviços e produtos, objetivando o fortalecimento das relações com os clientes valiosos, o que torna os clientes valiosos mais satisfeitos.

O processo de crescimento do CRM traz consigo o crescimento das oportunidades, e

encurta o entre a motivação para a mudança e o sucesso por ela objetivado. Swift, (2001,

p.131) define os seis estágios do crescimento:

1. Início – Partida: montagem e aprendizagem;

2. Crescimento - Aplicação, tecnologia e disseminação dos dados;

3. Controle – intervenção/posicionamento gerencial;

4. Integração – infra-estrutura empresarial;

5. Distribuição – divisão interfuncional, utilizações e mercado;

6. Estratégia/maturidade – Táticas, planejamentos e estratégias compartilhados.

Ao atingir a maturidade em CRM, a empresa pode colher os frutos de seus esforços,

mas para permanecer no mercado jamais deverá acomodar-se, pois as mudanças sempre

continuarão ocorrendo e é vital adaptar-se a elas.

35

3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO

As abordagens utilizadas na pesquisa foram: quantitativa, que de acordo com Fachin

(2002, p.79) “é uma forma de atribuir números e propriedades, objetos, acontecimentos,

materiais, de modo que proporcione informações úteis.” E qualitativa, que para o mesmo

autor, “é caracterizada pelos seus atributos e relaciona aspectos não somente mensuráveis,

mas também definidos descritivamente”.

Os procedimentos metodológicos da presente pesquisa têm por objetivo conhecer a

realidade sobre o relacionamento da empresa Edvel Distribuidora de Veículos e Serviços Ltda

com seus clientes, visando a adoção da estratégia de CRM, para possibilitar a fidelização dos

clientes. Para viabilizar o alcance do objetivo proposto foi realizada uma pesquisa científica,

que segundo Parra Filho e Santos (2001, p. 96), trata-se de um “trabalho desenvolvido de

forma planejada e segundo metodologias aceitas cientificamente”. Gil (1999, p. 42) refere-se

à pesquisa como “algo que tem por objetivo fundamental descobrir respostas para problemas

mediante o emprego de procedimentos científicos”.

Por ter uma relação direta com uma única empresa, a presente pesquisa foi

caracterizada como um estudo de caso, assim conceituado por Chizzotti (2000, p.102):

Caracterização abrangente para designar uma diversidade de pesquisas que coletam e registram dados de um caso, particular ou de vários casos a fim de organizar um relatório ordenado e crítico de uma experiência, ou avaliá-la analiticamente, objetivando tomar decisões a seu respeito ou propor uma ação transformadora.

Como o presente estudo utilizou para sua estruturação toda uma abordagem científica,

a pesquisa, também, foi realizada dentro destes critérios, utilizando o método indutivo para

conhecer a Edvel Distribuidora de Veículos e Serviços Ltda, assim como os seus clientes. Gil

(1999, p.28), descreve como um procedimento que:

Parte do particular e coloca a generalização como um produto posterior do trabalho de coleta de dados particulares. De acordo com o raciocínio indutivo, a generalização não deve ser buscada aprioristicamente, mas constatada a partir da observação de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade. Constitui o método proposto pelos empiristas (Bacon, Hobbes, Locke, Hume), para os quais o conhecimento é fundamentado exclusivamente na experiência, sem levar em consideração princípios preestabelecidos. Nesse método, parte-se da observação de fatos ou fenômenos cujas causas se deseja conhecer. A seguir, procurar-se compará-los com a finalidade de descobrir as relações existentes entre eles. Por fim, procede-se à generalização, com base na relação verificada entre os fatos ou fenômenos.

No presente estudo de caso, também foi utilizada a pesquisa descritiva que de acordo

com Gil (1999, p.155), “tem por objetivo a descrição de características de determinada

população ou fenômeno, ou então o estabelecimento de relação entre variáveis”. As

36

características a serem abordadas neste caso estão vinculadas ao Gerenciamento do

Relacionamento com o Cliente.

A população pesquisada representa os 223 clientes da Edvel Distribuidora de Veículos

e Serviços Ltda, desde março de 2004, quando a empresa começou a funcionar. População é

definida por Lakatos e Marconi (1999, p. 43), como um “conjunto de seres animados ou

inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”, neste caso, clientes

adquirentes de automóveis da empresa em estudo.

Amostra por conveniência, de acordo com Amatuzzi (2005), é uma amostragem não

probabilística, definida metodologicamente como aquela em que há escolha deliberada de

respondentes. A amostra foi retirada dos registros cadastrais da organização, totalizando 45

clientes, sendo escolhidos aqueles que fecharam negócio com a Edvel Distribuidora de

Produtos e Serviços Ltda, no período de 01/02/2006 até 05/05/06. por ser esse o período onde

a pesquisadora observou haver um maior retorno de clientes, já que o produto é pouco

substituído.

Foram utilizadas técnicas de coleta de dados para obter informações a respeito da

população em estudo, que segundo Marconi e Lakatos (1990, p.30), “é a etapa da pesquisa em

que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se

efetuar a coleta dos dados previstos”.

Segundo Silva (2001, p. 333), “dado é qualquer elemento identificado na sua forma

bruta, que por si só não conduz à compreensão de determinado fato ou situação. Informação é

o dado trabalhado de modo a se tornar significativo e útil, e que permite a tomada de decisão”.

A coleta de dados fez-se por meio de documentos da própria empresa, caracterizando

também, o uso da pesquisa documental, que de acordo com Gil (1999) consiste na exploração

de fontes documentais tais como: documentos oficiais, contratos, relatórios, etc.

Outra ferramenta utilizada para coletar os dados foi o questionário, que baseado nas

palavras de Roesch (1999, p.142) “é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar

algo”. O questionário foi aplicado junto a 45 clientes da Edvel Distribuidora de Produtos e

Serviços Ltda, que fecharam negócio com a organização no período de 01/02/2006 à

05/05/2006. As perguntas do questionário foram realizadas de forma fechada, em número de

17 questões, e apenas uma questão aberta. Os questionários foram enviados utilizando-se

algumas das estratégias de comunicação já adotadas pela empresa como: e-mail, fax, telefone

37

e pessoalmente, conforme citado no item justificativa. Sua aplicação aconteceu do dia 5 ao dia

9 de maio de 2006, conforme demonstra o apêndice 1.

Os procedimentos metodológicos da pesquisa encerram-se com a apresentação gráfica

dos dados coletados e sua respectiva análise.

38

4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO

O presente capítulo apresenta a pesquisa realizada através de aplicação de

questionário, de 5 à 9 de maio de 2006, junto aos clientes da Edvel Distribuidora de Veículos

e Serviços Ltda, que fecharam negócio no período de 01/02/06, a 05/05/06, bem como os

aspectos que justificam o tema das questões, seus respectivos resultados ilustrados

graficamente e a análise dos mesmos.

Respondentes

Primeiramente verificou-se o número de clientes contatados e o total de pessoas que

responderam à pesquisa, doravante denominados respondentes. De acordo com os resultados

da pesquisa:

93,33%

6,77%

Clientes Contatados/Respondentes

respondentes não respondentes

Gráfico 1: Clientes contatados/Respondentes Fonte: Dados primários, (2006)

Conforme ilustra o gráfico 1, constata-se que dos 45 clientes contatados, 42

responderam ao questionário e apenas 2 clientes, ou seja, 6,77% não responderam. Definindo

um total de 42 clientes pesquisados, ou, 93,33% respondentes. Esse resultado demonstra o

elevado grau de receptividade encontrado nos clientes da organização objeto deste estudo, que

prontamente atenderam a solicitação para responder ao questionário.

39

Perfil do Entrevistado

As primeiras questões tratam do perfil do cliente, e tem por objetivo identificar o

público alvo da organização:

Quanto ao gênero, os resultados coletados estão assim demonstrados no gráfico a

seguir:

50,00% 50,00%Gênero

feminino masculino

Gráfico 2: Gênero Fonte: Dados primários (2006).

Conforme demonstrado através do gráfico 2, do total de 42 respondentes, 21, ou, 50%

são do sexo feminino e as outras 50% são do sexo masculino. Pode-se observar com os dados

coletados e a respectiva análise dos mesmos que a Edvel Distribuidora de Veículos Ltda, tem

na questão de gênero uma paridade numérica em relação aos seus clientes, fato este que

demonstra o foco de sua gestão voltado e comprometido com o atendimento das necessidades

e dos desejos tanto dos homens como das mulheres.

40

Faixa Etária

Esta questão abordou sobre a faixa etária dos clientes, pois de acordo com a afirmação

de Churchil e Peter, no item comportamento do cliente, entende-se que pessoas da mesma

idade tendem a ter “semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou

comportamento de compra.”

2,38%

4,76%11,90%

80,95%Faixa Etária

de 18-25 anos 26-33anos 34-41anos mais de 41 anos

Gráfico 3: Faixa etária Fonte: Dados primários, (2006)

O gráfico 3 ilustra que do total de 42 respondentes, apenas um, ou 2,38% tem entre 18

– 25 anos; outros dois ou, 4,76% têm entre 26 – 33 anos; cinco, ou, 11,90% entre 34 - 41 anos

e a maioria, ou seja, 34 clientes, ou, 80.95% tem mais de 41 anos. A questão etária,

destacando a maioria dos clientes com idade superior a 40 anos, coincide com os tópicos 5 e 6

da figura 4 (“Ciclo de vida da família e comportamento de compra”) apresentada na

fundamentação teórica no item Comportamento, quando aponta para uma preferência pautada

na consciência e na maturidade de escolha.

41

Você já realizou outras negociações com a empresa?

O gráfico a seguir ilustra o número de respondentes que negociaram com a empresa no

período de 01/02/06 a 05/05/06 e quantos já haviam negociado anteriormente:

71,43%

28,57%

Retorno de Clientes

sim não

Gráfico 4: Retorno de Clientes Fonte: Dados primários, (2006).

De acordo com os resultados da pesquisa, conforme ilustrado pelo gráfico 4, 30

clientes, ou seja, 71,43%, afirmaram já ter realizado negócios com a organização

anteriormente e apenas 12 clientes, ou 28,57% deles, realizaram a sua primeira negociação

neste período, o que revela o retorno de um número considerável de clientes para a realização

de novos negócios, seja para o próprio cliente assim como para seus familiares, fato este que

demonstra a vocação da organização para a aplicação do marketing de relacionamento.

42

Há quanto tempo você é cliente da Edvel Distribuidora de Produtos e Serviços Ltda?

Na quarta questão, verificou-se o tempo de relacionamento entre clientes e empresa,

de acordo com os dados coletados, o gráfico a seguir, demonstra que:

28,57%

66,67%

4,76%0,00%

Tempo de Relacionamento

primeira compra menos de um ano de 1 a dois anos mais de dois anos

Gráfico 5: Tempo de Relacionamento Fonte: Dados primários, (2006).

Do total da amostra 28,57%, ou seja, 12 respondentes, conforme demonstrado na

terceira questão, realizavam sua primeira compra; 28, ou, 66,67% dos respondentes mantêm

relacionamento com a empresa a menos de um ano; dois respondentes, ou 4,76% já são

clientes de um a dois anos e nenhum cliente entrevistado realizou negócios com a empresa a

mais de dois anos. Mais uma vez os resultados apontam a vocação da organização para o

marketing de relacionamento, no entanto, por ser uma mercadoria que é substituída com baixa

freqüência de tempo, observa-se que falta manutenção dos cadastros de clientes da

organização, item fundamental para o conhecimento detalhado dos clientes, prejudicou o

reconhecimento destes.

43

O veículo adquirido é:

Quanto à aquisição de veículo novo ou usado, conforme abordado na quinta questão,

o gráfico 6 demonstra que:

73,81%

26,19%

Aquisição

usado novo

Gráfico 6: Aquisição Fonte: Dados primários, (2006).

De acordo com os dados coletados, 31 respondentes, ou 73,81%, afirmam ter

adquirido veículo usado; e onze clientes, ou seja, 26,19% adquiriram veículo novo. Sendo

uma vocação da organização a comercialização de veículos usados, fato este demonstrado

através dos dados coletados, também são adquiridos pelos clientes veículos zero quilômetro,

aspecto que caracteriza a confiança e o relacionamento cliente-organização, já que existem

inúmeras concessionárias disponibilizando no mercado automóveis zero com estratégias

facilitadoras dos mais variados tipos para sua aquisição. Outro fator dificultador da aquisição

de um carro zero, em uma pequena empresa varejista, é a oferta realizada pelas fábricas de

automóveis, via internet. Vencer a concorrência de mercado neste aspecto é sinônimo de

excelência em qualidade, serviço, relacionamento e fidelização, este pode ser considerado um

indicador de que a organização já tem alguns defensores, de acordo com a escada de lealdade

descrita por Vavra (1993), no item Fidelização.

44

Quanto às condições de pagamento, sua compra foi realizada:

A sexta questão diz respeito às condições de pagamento, e os dados coletados,

conforme o gráfico 7, foram:

92,86%

7,14%

Condições de Pagamento

à vista financiada

Gráfico 7: Condições de Pagamento Fonte: Dados primários, (2006).

Os respondentes que compraram seus veículos financiados foram 92,86%, num total

de 39 e apenas 3, ou 7,14%, compraram à vista. Na comercialização de veículos financiados,

que representam a maioria dos negócios efetuados pela organização, esta realiza todos os

trâmites burocráticos para a realização do financiamento, o que aponta de certa forma a

facilidade para que a grande maioria dos clientes opte por esta forma de pagamento, também,

sendo esse um indicador de que a organização deve concentrar suas ações na captação de

clientes que comprem à vista, evitando assim os custos de seu envolvimento na realização de

tais financiamentos.

45

Você adquiriu o veículo com o seguro indicado pela organização?

Quanto à compra combinada com serviços que envolvem o produto, a pergunta de

número 7 questiona sobre a compra de seguro indicado pela organização, conforme ilustra o

gráfico seguinte:

28,57%

71,34%

0,00%

Seguro

sim não não lembro

Gráfico 8: Seguro Fonte: Dados primários, (2006).

De acordo com os dados da pesquisa, 12 respondentes, ou 28,57%, compraram seguro

juntamente com o veículo e 30, ou 71,34%, não compraram. O baixo índice de clientes que

adquirem o veículo juntamente com o seguro, demonstra mais uma vez, que a organização

deve concentrar-se em seus clientes de maior valor, ou de maior potencial, embora o seguro

pertença a uma outra seara, pois além de não ser obrigatório, o seu custo envolve valores mais

significativos. Provavelmente por ter o seguro validade de um ano, a opção “não lembro”, não

foi considerada por nenhum dos respondentes nesta questão.

Você utilizou o serviço de despachante indicado pela empresa?

A oitava pergunta referiu-se à utilização do serviço de despachante indicado pela

empresa, e os resultados demonstraram que todos os respondentes utilizaram esse serviço. Por

ser a legalização do processo de compra do veículo junto aos órgãos públicos, um

procedimento imprescindível para circulação do mesmo, tal resultado já era esperado, porém

observou-se a confiança dos clientes na organização, visto que todos optaram pelo serviço

indicado por esta, quando existiam inúmeros outros despachantes no mercado.

46

Em relação às informações repassadas sobre o veículo adquirido você considera:

A nona questão trata do grau de satisfação dos clientes sobre as informações

repassadas sobre o produto, que conforme abordado no item comportamento do cliente, é um

fator de influência no processo decisório de compra.

76,19%

16,67% 7,14%

Informações

satisfatórias pouco satisfatorias insatisfatorias

Gráfico 9: Informações Fonte: Dados primários, (2006).

De acordo com o gráfico 9; 32 respondentes, ou 76,19%, consideram satisfatórias as

informações repassadas sobre o veículo adquirido, 7, ou 16,67% deles, consideram pouco

satisfatórias e 3 respondentes, ou 7,14% acharam insatisfatórias. Esse índice, aspecto

determinante para a realização do negócio, apesar de alto, apontou falhas no atendimento o

que sugeriu uma reavaliação por parte da organização, nos níveis de capacitação do pessoal

responsável pelas mesmas.

47

Quanto ao atendimento prestado pelos funcionários da empresa, você considera:

A questão 10, referiu-se à satisfação do cliente quanto ao atendimento prestado pelos

funcionários da empresa, por ser esse um diferencial significativo para o sucesso da

organização, conforme abordado no item atendimento ao cliente. O próximo gráfico ilustra os

resultados:

73,81%

26,19%

0,00%

Atendimento

satisfatório pouco satisfatório insatisfatório

Gráfico 10: Atendimento Fonte: Dados primários, (2006).

Os clientes que consideraram satisfatório o atendimento somam 78,57%, ou seja, 31

respondentes; onze deles, ou seja, 26,19% consideraram o atendimento pouco satisfatório e

nenhum cliente o achou insatisfatório. Foi possível observar altos índices de satisfação com o

atendimento prestado pelos funcionários, o que demonstrou que a organização, "tomou o

rumo certo", mas também verificou-se deficiências a serem resolvidas, e a implementação do

CRM acrescentará informações necessárias para facilitar a conscientização do cliente quanto

ao nível de atendimento recebido, ao possibilitar que este “dê uma nota a empresa”; bem

como auxiliará na identificação dos pontos falhos do atendimento prestado pelos funcionários,

conforme descrito no item atendimento ao cliente.

Além da comunicação pessoal, no interior da empresa, você já utilizou alguma outra forma de comunicação disponibilizada pela organização aos seus clientes?

A décima primeira questão enfatizou a importância da disponibilidade das mais

diversas formas de comunicação entre os clientes e a empresa. Os dados reafirmaram a

importância desta para o relacionamento cliente/empresa, quando demonstraram que todos já

utilizaram algum meio externo para comunicar-se com a organização.

48

Em caso afirmativo, qual forma foi utilizada?

A questão 12 avalia a forma de comunicação mais utilizada pelos clientes, pois de

acordo com Cobra, no item comunicação “As empresas em geral têm de se envolver com

públicos diferentes, com objetivos vários e, por conseguinte, com diversas formas de

comunicações, uma vez que uma única técnica de comunicação nem sempre é adequada para

todas as mensagens.” O gráfico 11 demonstra os dados:

100,00%

50,00%

0,00%11,90%

Comunicação de marketing

telefone internet correio fax

Gráfico 11: Comunicação de marketing

Fonte: Dados primários, (2006).

Todos os respondentes afirmam ter utilizado o telefone para comunicar-se com a

organização; além do telefone, 21 respondentes, ou 50% deles, utilizaram internet; nenhum

cliente utilizou o correio provavelmente por não se tratar de um meio de comunicação

imediata; e cinco respondentes, ou 11,90%, afirmam ter utilizado o fax.

49

Qual o seu grau de satisfação quanto ao atendimento telefônico?

Conforme afirma Poser no item comunicação, “ela também precisa ser rápida e

eficiente.” O telefone por ser uma forma de comunicação imediata, foi avaliado na pesquisa e

os resultados estão ilustrados a seguir:

23,81%

60,05%

7,14%

Telefone

satisfatório pouco satisfatório insatisfatório

Gráfico 12: Telefone Fonte: Dados primários, (2006).

O gráfico 12 demonstra que, do total de respondentes que utilizou telefone, 10, ou

23,81% deles acham satisfatório o atendimento telefônico da empresa; 29 ou 60,05% acham

pouco satisfatório e 3, ou seja, 7,14% clientes o consideraram insatisfatório. Neste caso o

telefone sendo o meio mais utilizado, é o que aponta o mais alto índice de insatisfação dos

clientes, onde surgiram referências por parte da maioria quanto às dificuldades para receber

um atendimento rápido e eficiente nesta modalidade de comunicação, demonstrando um sério

problema de comunicação, fator vital para a organização, conforme abordado no item

comunicação.

Qual o seu grau de satisfação quanto ao atendimento via fax?

Quanto ao grau de satisfação dos cinco clientes que utilizaram fax para comunicar-se

com a empresa, os dados demonstram que todos os clientes consideraram esta modalidade de

comunicação satisfatória, apontando este como um meio eficiente de comunicação pelos

clientes que o preferem.

50

Qual o seu grau de satisfação quanto ao atendimento via internet?

A internet, definida por Kotler (1998), no item comunicação como “a espinha dorsal

da super-rodovia da informação”, quando utilizada por 21 clientes, ou 50% dos respondentes,

também foi considerada satisfatória por todos os clientes que a utilizaram.

Você gostaria de ser comunicado pela empresa sobre novos produtos?

A questão 13 visou entender o cliente, conforme descrito no item comunicação, ao

perguntar se o cliente gostaria de ser comunicado sobre novos produtos. Todos os

compradores demonstraram interesse em receber propaganda, indica, conforme citado no item

comportamento, um fator relevante no comportamento pós-compra, quando funciona como

um meio de assegurar ao comprador recente que ele fez uma boa escolha, incentivando-o a

negociar novamente com a empresa.

51

Em caso afirmativo, através de qual canal de comunicação:

Na 14° pergunta, onde o cliente pode indicar através de que meio gostaria de receber

propaganda, procurou-se suprir as necessidades do cliente por meio do canal de sua

preferência, conforme recomendado por Poser no item Fidelização. O gráfico 13 demonstra os

dados.

0,00%

19,05%

80,95%

0,00%

Canais de Comunicação

telefone internet correio fax

Gráfico 13: Canais de Comunicação Fonte: Dados primários, (2006).

Do total de clientes que gostaria de receber propaganda, 34 preferem via correio e 8

via internet. Nenhum deles gostaria de receber por fax ou por telefone. O correio ainda é

perante os clientes da empresa o meio preferido e mais confiável para receber as informações

da organização sobre os novos produtos, sendo escolhido pela maioria dos clientes. A

internet, embora ainda em pequenos percentuais, já dá sinais de preferência como canal de

propaganda. No lado oposto, o telefone e o fax, são rejeitados nos mesmos percentuais da

aceitação do correio.

52

Com relação à qualidade dos serviços que envolvem o produto, como garantia,

assistência técnica, pronta entrega, etc. Qual seu grau de satisfação?

A questão de número 15 referiu-se aos serviços agregados. De acordo com o exemplo

descrito no item Comportamento do cliente por Churchill e Peter, referente a um estudo de

opiniões de consumidores sobre a compra de automóveis, que mostrou que eles estavam

interessados primeiramente em critérios utilitários como desempenho, confiabilidade e

facilidade de manutenção. o gráfico 14 ilustra os seguintes dados:

69,05%

30,95%

0,00%

Serviços Agregados

satisfeito pouco satisfeito insatisfeito

Gráfico 14: Serviços Agregados Fonte: Dados primários, (2006).

Os respondentes que se dizem satisfeitos com a qualidade dos serviços que envolvem

o produto, somam 69,05%, ou seja, 29 clientes e 13, ou 30,95% deles encontram-se pouco

satisfeitos, e nenhum declarou estar insatisfeito com os serviços agregados. A maioria dos

respondentes afirma estar satisfeita com os serviços agregados, sinalizando entre outras, como

uma boa estratégia da organização a garantia de 3 meses para veículos usados. Mas ainda é

alto o percentual de clientes descontentes com esses serviços, o que evidencia a necessidade

de que a empresa busque alternativas para suprir essa lacuna. Cabe também nesse sentido uma

avaliação mais detalhada das ações, seja por parte da empresa ou até de seus fornecedores e

dos parceiros que prestam os serviços referentes a esta questão.

53

Quanto às instalações da organização. (tudo que envolve aparência) qual seu grau de satisfação?

A pergunta 16 refere-se à aparência das instalações da organização, novamente as

necessidades descritas por Churchill e Peter, no item comportamento do cliente, sugerem

como uma necessidade hedônica o desejo de prazer dos clientes, e instalações com aparência

agradável, mesmo que de forma indireta, contribuem para a satisfação dessa necessidade. Os

42 clientes, ou 100% dos respondentes, afirmam estarem satisfeitos com a aparência das

instalações. Sendo total a satisfação dos clientes neste aspecto, vale lembrar a afirmação do

item CRM, “as mudanças sempre continuarão ocorrendo e é vital adaptar-se a elas”.

Qual seu grau de satisfação quanto aos preços praticados pela empresa?

Quando questionou-se, o grau de satisfação dos clientes a respeito dos preços,

importante item do mix de marketing que de acordo com Las Casas, representa as principais

etapas em todos os tipos de comercialização possível. Na questão 17 a resposta é

extremamente positiva: todos os 42 clientes responderam que estão satisfeitos. O que

demonstra paridade com a concorrência, num fator que igualmente a questão anterior, nunca

deve ser descuidado.

54

Análise dos resultados

De acordo com os dados coletados na pesquisa, a empresa demonstrou ter as bases

necessárias para implementação do CRM, pois já utiliza ferramentas deste tipo de

gerenciamento. Todavia, o que lhe falta é a implantação da tecnologia adequada, alguns

ajustes na sua cultura interna, e a integração de todos os esforços da organização mudando o

foco de suas ações para o relacionamento e não mais para o produto, que apesar de ter sua

relevância, passa a ser somente um meio de satisfazer o cliente. Conforme foi demonstrado

em CRM, seu custo é caro para as organizações, por outro lado, tem apresentado resultados

expressivos na fidelização do cliente possibilitando que a empresa alcance seus objetivos de

permanência no mercado e lucratividade, conforme citado na justificativa desta pesquisa.

Partindo-se do princípio que o gestor da referida empresa demonstrou sentimento,

sensibilidade e vocação para reconhecer as necessidades do mercado mostradas na pesquisa,

isto significa um longo caminho já percorrido no sentido de atingir o sucesso da organização.

A implementação do CRM, certamente, trará vantagens competitivas para a Edvel

Distribuidora de Veículos e Serviços Ltda, agregando valor aos seus produtos e serviços e,

conseqüentemente, atuando como facilitador do aumento da fidelização de seus clientes.

55

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Buscou-se, com este trabalho, avaliar as vantagens de implementação do CRM na

organização Edvel Distribuidora de Veículos e Serviços Ltda, visando agregar valor aos

produtos serviços ofertados pela organização. Este objetivo justifica-se pela necessidade de

adoção de estratégias que fidelizem os clientes da empresa.

Os objetivos específicos foram atingidos, pelo fato do público alvo da organização ter

sido identificado, pela possibilidade de análise das estratégias utilizadas pela organização para

a fidelização de seus clientes e pelo levantamento dos recursos necessários para a

implementação do CRM viabilizados ao longo da pesquisa.

A pesquisa foi caracterizada como estudo de caso, estruturado por abordagem

qualitativa e quantitativa, utilizando-se o método indutivo para a coleta de dados, viabilizada

através da aplicação de questionário junto aos principais clientes da organização. Os

resultados da pesquisa, ilustrados graficamente, demonstram, entre outros aspectos, que a

empresa, apesar da vocação para a comercialização de veículos usados, conta com o

reconhecimento de alguns dos seus clientes que mesmo diante das ofertas da concorrência,

preferem adquirir seus veículos novos, negociando com a organização, o que sinaliza que a

empresa tem as bases necessárias para a implementação do CRM.

Finalmente a pesquisadora concluiu que o CRM trará vantagens competitivas a

organização, quando utilizado como facilitador das ações que visam a fidelização dos clientes,

que, em alguns aspectos revelados pela pesquisa como pouco eficientes, destacando-se o

baixo índice de clientes que compram à vista e adquirem o seguro juntamente com o veículo,

como indicador da necessidade de melhorar as ações voltadas para a captação de clientes de

maior potencial e a manutenção dos de maior valor, a insatisfação dos clientes quanto às

informações repassadas sobre o produto, o atendimento telefônico, entre outros, que poderão

ser resolvidos com a tecnologia adequada e os ajustes na cultura da organização, propostos

pelo CRM.

A realização de estudos teóricos, durante no período de estágio, possibilitou a

pesquisadora aumentar significativamente seu nível de informação sobre o Gerenciamento do

Relacionamento com o Consumidor - CRM -Customer Relationship Management e todos os

aspectos que envolvem este processo. A partir da ampla pesquisa bibliográfica que foi

realizada, utilizando como referencial diversos autores de indiscutível credibilidade e

56

conhecimento sobre o assunto, a pesquisadora pôde detectar a relevante importância do

conhecimento do mercado; das ações de marketing tendo como foco principal o marketing de

relacionamento; dos concorrentes; da comunicação; atendimento ao cliente, seu

comportamento e sua satisfação; com o objetivo de desenvolver técnicas para aperfeiçoar os

esforços da organização, o que contribuiu para elevar o grau de qualificação profissional da

pesquisadora.

A pesquisa teve grande utilidade também para a organização em estudo, à medida que

permitiu uma analise detalhada das forças e fraquezas da organização, disponibilizando o

conhecimento cientifico de estratégias que algumas vezes já eram utilizadas pela organização,

mas nem sempre de forma correta.

A instituição pode ter uma nova opção de parceria com a organização pesquisada,

abrindo um novo campo para futuros estágios. O presente estudo pode servir como mais uma

fonte de pesquisa para a universidade.

5.1 Limitações da pesquisa

Surgiram dificuldades, principalmente na pesquisa documental da organização, visto

que a organização, praticamente, não mantinha registros de negociações anteriores ao ano de

2006, a ausência desses dados prejudicou o acesso ao total da população de clientes, o que foi

solucionado escolhendo-se uma amostra por conveniência, conforme demonstrado na

descrição do método. Inicialmente, também, ocorreram dificuldades em encontrar literatura

especializada em CRM, mas estas foram logo superadas graças ao acervo e ao empenho da

instituição.

5.2 – Sugestões para novos trabalhos

A pesquisadora sugere para novos trabalhos, pesquisas relacionadas aos custos de

implementação de tecnologia, investimentos em capacitação de pessoal, e manutenção do

CRM. Por entender que esses são assuntos que podem complementar o presente estudo, haja

vista que a diversidade de tais assuntos ao objetivo da presente pesquisa impediu um maior

aprofundamento ao tema. No caso da academia, especificamente, a pesquisadora sugere que

57

novos trabalho, visando a fidelização, sejam desenvolvidos, aperfeiçoando o trabalho aqui

iniciado.

58

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Departamento de Ortopedia e Traumatologia da Faculdade de Medicina da USP, em 20/06/05.

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______ Introdução. in ZENONE: op. cit. p. 9

61

Apêndices

Apêndice 1 - Questionário:

Prezado Cliente:

Com o objetivo de elaborar o Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da

Faculdade UNIVALI, esta pesquisa foi realizada visando avaliar a satisfação dos clientes da

Divel Veículos Ltda. Agradecendo antecipadamente por sua colaboração, solicitamos a

gentileza de responder o presente questionário:

Em caso de duvidas, entre em contato com Maérli pelos telefones: (48) 3288-0400/9952-8999

ou por e-mail: maerlileite@terra.com.br

A – PERFIL DO ENTREVISTADO

1 Sexo

( ) Feminino ( ) Masculino

2 Faixa Etária

( ) 18 - 25 anos ( ) 26 - 33 anos ( ) 34 a 41 anos ( ) mais de 41 anos

3 Você já realizou outras negociações com a empresa?

( ) Sim ( ) Não

4 Há quanto tempo você é cliente da Edvel Distribuidora de Podutos e Serviços Ltda

( ) primeira compra ( ) menos de um ano ( ) De 1 ano á 2 anos ( ) mais de 2 anos

5 O veículo adquirido é:

( ) novo ( ) usado

6 Quanto às condições de pagamento, sua compra foi realizada:

( ) a vista ( ) Financiada

7 Você adquiriu o veículo com o seguro indicado pela organização:

( ) Sim ( ) Não ( ) Não lembro

62

8 você utilizou o serviço de despachante indicado pela empresa?

( ) Sim ( ) Não ( ) Não lembro

B – COMPONENTES DO CRM

9 Em relação às informações repassadas sobre o veículo adquirido você considera:

( ) satisfatórias ( ) pouco satisfatórias ( ) insatisfatórias

10 Quanto ao atendimento prestado pelos funcionários da empresa, você considera:

( ) satisfatório ( ) pouco satisfatório ( ) insatisfatório

11 Alem da comunicação pessoal, no interior da empresa, você já utilizou alguma outra

forma de comunicação disponibilizada pela organização aos seus clientes?

( ) Sim ( ) Não ( ) Não lembro

12 Em caso afirmativo, qual forma foi utilizada e qual o seu grau de satisfação quanto a

esta modalidade de comunicação?

( ) Telefone ( ) satisfatório ( ) pouco satisfatório ( ) insatisfatório

( ) internet ( ) satisfatório ( ) pouco satisfatório ( ) insatisfatório

( ) correio ( ) satisfatório ( ) pouco satisfatório ( ) insatisfatório

( ) fax ( ) satisfatório ( ) pouco satisfatório ( ) insatisfatório

13 Você gostaria de ser comunicado pela empresa sobre novos produtos?

( ) Sim ( ) Não

14 Em caso afirmativo, através de qual canal de comunicação:

( ) telefone ( ) e-mail ( ) fax ( ) correio ( ) pessoalmente

15 Com relação à qualidade dos serviços que envolvem o produto por você adquirido,

como garantia, assistência técnica, pronta entrega, etc. Qual seu grau de satisfação?

( ) satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito

16 Quanto às instalações da organização. (tudo que envolve aparência) qual seu grau de

satisfação?

( ) satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito

17 Qual seu grau de satisfação quanto aos preços praticados pela empresa?

63

( ) satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito

18 Este espaço está reservado para que você apresente críticas e sugestões sobre os

serviços prestados pela Divel Veículos Ltda.

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