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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PATRÍCIA DUARTE A SISTEMÁTICA DA ROTATIVIDADE O CASO DO SUPERMERCADO IMPERATRIZ: FILIAL DE BARREIROS SÃO JOSÉ 2009
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PATRÍCIA DUARTE
A SISTEMÁTICA DA ROTATIVIDADE O CASO DO SUPERMERCADO
IMPERATRIZ: FILIAL DE BARREIROS
SÃO JOSÉ
2009
PATRÍCIA DUARTE
A SISTEMÁTICA DA ROTATIVIDADE O CASO DO SUPERMERCADO
IMPERATRIZ: FILIAL DE BARREIROS
Trabalho de Conclusão de Estágio - apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí. Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho
SÃO JOSÉ
2009
PATRÍCIA DUARTE
A SISTEMÁTICA DA ROTATIVIDADE O CASO DO SUPERMERCADO
IMPERATRIZ: FILIAL DE BARREIROS
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale
do Itajaí.Centro de Ensino Superior VII . Campus de São José.
São José , 24 de junho de 2009.
__________________________________________ Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian
UNIVALI – Campus São José Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
__________________________________________ Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho
UNIVALI – Campus São José Professora Orientadora
__________________________________________ Prof(a) MSc Evelize Mara Souza Gomes Martins
UNIVALI – Campus São José Membro
__________________________________________ Prof(a)MSc Amarildo Felipe Kanitz
UNIVALI – Campus São José Membro
Dedico este trabalho primeiramente a
Deus, por sempre abençoar a minha vida
e iluminar o meu caminho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço este trabalho a Deus, pois sem ele nada seria possível.
Agradeço, a minha orientadora, Profª Kellen da Silva Coelho, pelo
estímulo, competência e paciência. Muito obrigada por compartilhar todas as
dúvidas e ansiedades surgidas durante a realização deste trabalho.
Aos membros da banca examinadora, por terem aceitado o convite e
pelas proeminentes contribuições neste trabalho.
Agradeço a Onédio e Cecília meus pais, que sempre acreditaram e
torceram por mim.
Aos meus irmãos Ana Paula e Júnior que sempre acreditaram em mim.
Ao meu querido e amado sobrinho Arthur, que tantas vezes me fez sorrir.
Especialmente, ao meu esposo Leandro pela paciência e apoio durante
todos esses anos de minha vida.
E muito respeitosamente ao meu orientador de campo Bernardino José
da Silva, que muitas vezes me incentivou e ajudou em momento de grande
dúvida. E aos demais funcionários entrevistados que prestaram real contribuição
para realização deste trabalho e para o desenvolvimento deste estudo,
especialmente a Olga, Bianca e Márcio.
Não poderia esquecer dos amigos que sempre me acompanharam e que
durante a trajetória acadêmica, houve muitos momentos agradáveis,
desagradáveis e até momentos muitos difícies. Estar estudando e trabalhando
durante a realização deste trabalho me fez perceber o quanto sou capaz. E que
não devemos desistir nunca de nossos sonhos. Agradeço a Bruna, Giselli,
Marina, Michelle, Daniela, Joice, Liana, Evelin, Wetcera, Alex Sandro, Natally,
Marina, Kako, Gustavo, Charlene, Reginaldo, Paulo, nunca esquecerei de vocês.
Existem homens que lutam um dia e são bons; existem outros que lutam um ano e são melhores; existem aqueles que lutam muitos anos e são muito bons. Porém, existem os que lutam toda a vida. Estes são os imprescindíveis.
Bertold Brecht
RESUMO
O presente estudo teve como principal objetivo analisar á rotatividade dos funcionários na filial de Barreiros da empresa Supermercados Imperatriz Ltda. Para isso, buscou-se: descrever o índice de rotatividade dos funcionários nos Supermercados Imperatriz - filial de Barreiros; verificar a sistemática de análise da rotatividade utilizada pela empresa Supermercados Imperatriz Ltda.; identificar os principais fatores associados que levam a rotatividade na empresa em questão. Propor melhorias para a redução da rotatividade na requerida filial. A pesquisa caracterizou-se como estudo de caso de natureza descritiva, com abordagem qualitativa e quantitativa. A população da pesquisa correspondeu aos gestores que se constituiu de quatro (4) gestores, diante de que a análise foi feita através de questionários respondidos por ex-funcionários da organização. A coleta dos dados baseou-se em dados primários e secundários, por intermédio de roteiro de entrevista com os (gestores). Os dados foram tratados: estatisticamente, por meio de análise documental e categorial. Estudados os aspectos avaliados, tanto na prática como na literatura pesquisada, foram caracterizadas as etapas e as atividades do processo, identificados os aspectos e seus impactos na empresa em questão. O estudo demonstrou uma necessidade de gestão mais eficaz no que tange ao índice rotatividade e às influências das atividades de recursos humanos. Dentro desse contexto, verificou-se a possibilidade de acompanhar mais de perto essas variáveis, que influenciam negativamente as organizações, pois os gestores são pessoas que demonstraram boas idéias, principalmente no que diz respeito a uma gestão mais eficaz acerca da rotatividade de funcionários. Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos. Planejamento de Recursos Humanos. Rotatividade.
ABSTRACT
This study had as main objective to analyze the turnover of staff the subsidiary company's Barreiros Supermercados Imperatriz Ltda. To do so, sought to: describe the rate of turnover of staff in supermarkets Empress - a subsidiary of Barreiros, check the systematic analysis of the rotation used by supermarkets Imperatriz Ltda; identify the main risk factors that lead to turnover in the company in question. Propose improvements to reduce the rotation required in subsidiary. The search was characterized as a case study of descriptive nature, with qualitative and quantitative approach. The population of the survey corresponded to managers that consisted of four (4) managers, given that the analysis was done through questionnaires answered by former employees of the organization. Data collection was based on primary and secondary data, via an interview with the roadmap (managers). The data were treated: statistically, by means of document analysis and categorical. Studied the aspects evaluated, both in practice and in literature, were characterized steps and activities of the process, identified the issues and their impacts on the company concerned. The study showed a need for more effective management in terms of turnover rate and the influences of human activities. Within this context, there is the possibility to monitor more closely those variables that negatively influence the organizations, as managers are people who have good ideas, especially with regard to more effective management of the rotation of officials. Key-words: Human Resources Management. Planning Human Resources. Turnover.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 – Fórmula Para se Calcular a Taxa de Rotatividade ............................... 43
Figura 02 – Fórmula Para se Calcular o Índice de Rotatividade ............................. 44
Figura 03 – Procedimento Para se calcular o Índice de Rotatividade ..................... 44
Figura 04 – Cálculo do Índice de Rotatividade ........................................................ 44
Figura 05 – Fórmula Para o cálculo da Amostra ..................................................... 49
Figura 06– Cálculo da Amostra ............................................................................... 49
Figura 07 – Fórmula Para se Calcular a Taxa de Rotatividade ............................... 56
Figura 08 – Masculino versus Feminino ................................................................. 58
Figura 09 – Período de Permanência ...................................................................... 58
Figura 10 – Formas de Demissão ........................................................................... 59
Figura 11 – Acompanhamento do Padrinho ............................................................ 59
Figura 12 – Cartas de Boas Vindas ......................................................................... 60
Figura 13 – Retorno das Avaliações de Experiência ............................................... 61
Figura 14 – Treinamento para Aplicação Manual .................................................... 62
Figura 15 – Relacionamento Entre os Funcionários ................................................ 62
Figura 16 – Estrutura Física Para se Trabalhar ....................................................... 63
Figura 17 – Valores e Normas da Empresa ............................................................ 64
Figura 18 – Planejamento, Organização e Metas Estabelecidas ............................ 64
Figura 19 – Relacionamento com a Chefia Imediata ............................................... 65
Figura 20 – Relacionamento com a Gerencia da Loja ............................................ 65
Figura 21 – Oportunidades de Treinamento e Crescimento .................................... 66
Figura 22 – Satisfação com o Trabalho Realizado .................................................. 66
LISTA DE TABELAS
Quadro 01 – Possíveis Conseqüências Positivas na Rotatividade ......................... 42
Quadro 02 – Possíveis Conseqüências Negativas da Rotatividade ........................ 42
Tabela 01 – Índice de Demissões das Lojas dos Supermercados Imperatriz em
São José (2006, 2007, 2008 e 2009 até abril)......................................................... 55
Tabela 02: Cálculo do Índice da Rotatividade ......................................................... 56
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 12
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA .................................................... 12
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA OU HIPÓTESES DE PESQUISA ........... 13
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo Geral ....................................................................................... 14
1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................... 14
1.4 JUSTIFICATIVA ..................................................................................... 14
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .......................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................. 17
2.1 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO ..................................................... 17
2.2 ESTUDOS SOBRE A CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO ......................... 18
2.2.1 Abordagem Clássica ............................................................................ 19
2.2.1.1 Administração Cientifica ......................................................................... 19
2.2.1.2 Teoria Clássica ....................................................................................... 20
2.2.2 Abordagens das Relações Humanas .................................................. 22
2.2.2.1 Escola das Relações Humanas .............................................................. 22
2.2.3 Abordagem Estruturalista ................................................................... 23
2.2.3.1 Teoria Estruturalista ............................................................................... 24
2.2.3.2 Teoria da Burocracia .............................................................................. 25
2.2.4 Abordagem Comportamental .............................................................. 27
2.2.4.1 Teoria Comportamental .......................................................................... 27
2.2.5 Abordagem dos Sistemas ................................................................... 29
2.2.5.1 Teoria dos Sistemas ............................................................................... 29
2.2.6 Abordagem Contingencial ................................................................... 30
2.2.6.1 Teoria das Contingências ....................................................................... 31
2.3 Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos......... 31
2.3.1 O Papel, as Funções e as Atividades da Administração de
Recursos Humanos .............................................................................. 33
2.3.2 Planejamento de Administração de Recursos Humanos ................. 35
2.3.2.1 Fatores Interferentes .............................................................................. 36
2.3.2.1.1 Absenteísmo .......................................................................................... 36
2.3.2.1.2 Rotatividade (Turn Over) ........................................................................ 38
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................................................... 47
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ..................................................... 47
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA .................................. 48
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ...... 50
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................. 52
4 RESULTADOS DO ESTUDO................................................................. 53
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS SUPERMERCADOS IMPERATRIZ ............. 53
4.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA .......................................................... 55
4.3 ÍNDICES DA ROTATIVIDADE................................................................ 55
4.3.1 Motivos da Saída dos Funcionários da Organização ........................ 67
4.3.2 Fatores Causadores de desmotivação na percepção funcionários . 67
4.3.3 Contribuições Deixadas pelos Ex-funcionários Para a Empresa ..... 68
4.4 FATORES E ATIVIDADES RELACIONADOS À ROTATIVIDADE ......... 68
4.5 A SISTEMÁTICA DA ROTATIVIDADE ................................................... 70
4.6 MELHORIAS SUGERIDAS PARA REDUÇÃO DA ROTATIVIDADE ..... 73
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 76
REFERÊNCIAS ...................................................................................... 78
APÊNDICES........................................................................................... 82
Apêndice A – Roteiro de Entrevista com o Subgerente .................... 83
Apêndice B – Roteiro de Entrevista com o Gerente .......................... 84
Apêndice C – Roteiro de Entrevista com o Gerente Regional .......... 85
Apêndice D – Roteiro de Entrevista com o Vice-presidente ............. 86
ANEXOS ................................................................................................ 87
Anexo A – Modelo do Questionário Preenchido pelos Ex-
funcionários .......................................................................................... 88
Anexo B – Organograma dos Supermercados Imperatriz Ltda ........ 91
Anexo C – Avaliação de Desempenho (Empresa Avalia o
Colaborador) ......................................................................................... 93
Anexo D – Avaliação do Colaborador para a Empresa ..................... 96
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
As portas do terceiro milênio , e em uma época em que as mudanças e as
inovações e a crescente globalização se tornaram os maiores desafios as palavras
de ordem passaram a ser a produtividade, qualidade e competividade. Nesse novo
contexto , as pessoas deixam de ser o problema das organizações e passam a ser a
solução. As pessoas deixam de se o recurso organizacional mais importante para se
tornar o parceiro principal do negócio. (CHIAVENATO, 1998)
Para entender as novas exigências do mercado, as organizações, buscam
compreender as pessoas, seus desejos profissionais, particulares e familiares.
Desde a época de Taylor, já se pensava em harmonia, cooperação,
rendimento, desenvolvimento e eficiência do homem no trabalho. Já se percebia o
quanto se perdia com a ausência destes fatores em uma organização, portanto é
necessário identificar as causas desta ausência, uma vez que elas podem ser os
motivos de alto nível de rotatividade de uma empresa (VAZ, 2008).
Frente a isso, convém enfatizar que um índice alto de rotatividade causa
ruptura na eficiência da organização, quando o pessoal experiente deixa a empresa
e é necessário encontrar substitutos e prepará-los para assumir posições de
responsabilidade, (ROBBINS, 2002). Assim nota-se que as organizações buscam
reduzir todos os elementos que causa a elevação dos custos de seus produtos ou
serviços. Para isso, as empresas contam com o comprometimento dos gestores de
recursos humanos, a fim de trabalharem de forma a reduzir os custos com pessoal,
entre os quais se observa a rotatividade.
A rede de Supermercados Imperatriz iníciou suas atividades em 14 de agosto
de 1974 com o fundador Vidal Procópio Lohn , o mesmo contava com a mão de obra
de sua própria família. Com o crescimento da empresa e o aumento das exigências
dos clientes na prestação de serviços e da concorrência, surgiu a necessidade de
uma maior profissionalização, desde então acompanha a evolução do varejo no
13
Brasil. Atualmente, com 18 lojas e 2300 funcionários ela atua no segmento de
comércio varejista (IMPERATRIZ, 2009).
Para reduzir o índice de rotatividade de pessoal no Supermercado Imperatriz,
filial de Barreiros, acredita-se que seja interessante um estudo sobre as principais
causas que podem estar acontecendo internamente na empresa e por meio dela,
diagnosticar cada uma e finalmente atribuir uma solução.
Neste sentido, foi possível convergir tal fato com a realidade dos
Supermercados Imperatriz, filial de Barreiros tendo em vista um diagnóstico feito no
sexto período constatou-se que a empresa apresenta um alto índice de rotatividade
de funcionários que agora passa a ser alvo deste estudo.
Diante disso estabelece-se o seguinte problema de pesquisa:
Como é a rotatividade na empresa Supermercados Imperatriz Ltda, filial
de Barreiros?
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA
Com o intuito de responder ao problema de pesquisa, estas são as perguntas
aguçadoras desta investigação:
quais são os índices da rotatividade na empresa Supermercados
Imperatriz Ltda.?;
qual é a sistemática de análise da rotatividade na empresa em questão?;
como se caracteriza os fatores e as atividades dos recursos humanos que
levam a rotatividade na empresa Supermercados Imperatriz Ltda.?;
que melhorias podem ser propostas para a redução da rotatividade na
empresa Supermercados Imperatriz Ltda.?;
1.3 OBJETIVOS
14
Á luz das perguntas de pesquisa apresentadas anteriormente, foram
escolhidos como objetivos deste trabalho, tanto geral como específico.
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa é analisar a rotatividade na filial de Barreiros
(São José) da empresa Supermercados Imperatriz Ltda.
1.3.2 Objetivos Específicos
Para entender melhor esta pesquisa foram estipulados os seguintes objetivos
específicos:
descrever os índices de rotatividade na filial de Barreiros, em São José;
verificar a sistemática de análise da rotatividade utilizada pela empresa
Supermercados Imperatriz na filial em questão;
identificar os principais fatores e atividades da administração de recursos
humanos que levam a rotatividade na filial de Barreiros;
propor melhorias para a redução da rotatividade de funcionários na
requerida filial.
1.4 JUSTIFICATIVA
Conforme alguns autores e evidenciando mais especificamente Robbins
(2002, p. 21) “toda a organização, evidentemente, tem certa rotatividade. Portanto,
quando a rotatividade é muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso, ela
pode ser um fator de ruptura, prejudicando a eficiência da organização”.
Os estudos referentes à rotatividade são muito importantes para o planejamento de recursos humanos de qualquer empresa. A rotatividade não somente pode significar investimentos perdido, desperdiçados, que não retornam a empresa, como pode afetar profundamente o nível de
15
produtividade, a continuidade da empresa em seus resultados (LUCENA, 1999).
O referente estudo consiste em analisar os fatores e influências da
rotatividade que acontece na filial de Barreiros da empresa Supermercados
Imperatriz Ltda. Será medido, num determinado período, as variações que ocorrem e
que estaticamente poderá fornecer informações importantes. A pesquisa se torna
relevante no sentido de analisar detalhadamente as possíveis causas da rotatividade
e assim fará com que a empresa possa ter viabilidade nas tomadas de decisões.
Aparentemente, a rotatividade no quadro de trabalhadores da empresa
Supermercados Imperatriz Ltda., representa um significativo problema enfrentado
pelos gerentes de lojas da rede e implica na qualidade dos serviços e também nos
custos para a organização. Sendo assim, essas mudanças provocaram uma
elevação no que se chama de rotatividade, os quais passam a ser os elementos de
pesquisa e estudo de caso neste trabalho.
Como acadêmica este estudo apresentado revela uma grande oportunidade,
pois por fazer parte da administração de recursos humanos desta empresa
pesquisada também tem grande interesse em saber o que acontece em relação à
rotatividade na empresa. Além do aprendizado, o envolvimento de conceitos e
interpretações visto que ao longo destes anos no meio acadêmico proporcionaram o
interesse por tal assunto.
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
O presente trabalho de conclusão de estágio apresentado é composto de
cinco capítulos. No primeiro capítulo, é apresentado à introdução do trabalho; parte
em que são contextualizados o tema e o problema de pesquisa juntamente com
objetivos e a justificativa da pesquisa. Neste capítulo, demonstra-se a importância do
estudo da rotatividade nas organizações e detecta-se assim a problemática de
pesquisa.
No segundo capítulo será abordada a fundamentação teórica onde são
apresentados alguns assuntos e definidos conceitos que permitem entender melhor
o desenvolvimento do presente trabalho, quais sejam: conceitos de administração,
16
estudos sobre a ciência da administração, a administração de recursos humanos
bem como suas funções e atividades, fatores interferentes como o absenteísmo e
rotatividade. No entanto para melhor compreender esta análise, destaca-se o fator
determinante para este estudo: a rotatividade de pessoal, que mede o giro de
entradas e saídas de pessoal nas organizações.
No terceiro capítulo são descritos os aspectos metodológicos, tais como:
caracterização da pesquisa; contexto e participantes da pesquisa; procedimento e
instrumentos de coletas de dados; tratamento e analise de dados e por ultimo as
definições dos conceitos relacionados à pesquisa.
No quarto capítulo são apresentados os resultados do estudo, juntamente
com a caracterização da empresa, análise dos dados da organização em estudo, os
índices, fatores, atividades e sistemática relacionada à rotatividade na empresa em
questão. No quinto capítulo são apresentados às considerações finais. Na seqüência
são apresentadas as referências. E por fim são apresentados os apêndices: a)
roteiro de entrevista com os gestores; e anexos: a) questionários de desligamentos;
b) organograma da empresa; c) avaliação de desempenho da empresa para o
funcionário; d) avaliação de desempenho do funcionário para a empresa.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica abrange temas como a administração geral, a
gestão de recursos humanos e analisa o principal objetivo desta pesquisa sendo
este um indicador de grande importância, a rotatividade nas organizações.
Posto isso, serão abordados a seguir alguns assuntos relacionados, tais
como: conceitos de administração, estudos sobre a ciência da administração,
evolução histórica sobre da administração de recursos humanos, o papel a função e
as atividades de recursos humanos, planejamento de recursos humanos e a
rotatividade este, como fator interferente deste estudo.
2.1 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
“A administração é o processo de consecução dos objetivos organizacionais
de uma maneira eficiente, eficaz e efetiva, por meio do planejamento, da
organização, da liderança e do controle dos recursos organizacionais”.
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
Já Montana e Charnov, (1999, p. 6), relaciona a “administração ao ato de
trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização
quanto de seus membros”.
Além disso, cabe destacar que, de acordo com Maximiano (2000, p. 25),
administração “é o conjunto de princípios, normas, funções que têm por fim ordenar
os fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter
determinado resultado”.
Assim administrar é uma atividade essencialmente empírica. Ao se
administrar qualquer coisa, seja ela uma empresa, um exército ou nosso próprio
tempo, estamos procurando formas de interagir com a realidade que nos cerca na
busca de determinados objetivos (PARK; BONIS; APUD, 2002, p. 1).
18
No tópico seguinte serão expostos os estudos sobre a ciência da
administração serão referencia do próximo tema bem como sua importância para as
organizações.
2.2 ESTUDOS SOBRE A CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO
A administração é uma atividade encontrada em empreendimentos de
qualquer espécie, de todos os povos e tempos. Todos os grandes líderes que a
história registra foram administradores, eles administraram países, coordenaram
explorações, dirigiram guerras, gerindo assim esforços de outros homens (SILVA,
2001). O pensamento central pode ser resumido na afirmação de que alguém será
um bom administrador á medida que planejar cuidadosamente seus passos, que
organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e que
souber comandar e controlar tais atividades (MOTTA, 1982, p. 3)
Silva (2001) enfatiza que desde 1900, a administração tem evoluído á
categoria de atividade central da nossa era, e é a economia uma força poderosa e
inovadora de que as sociedades dependeram para o seu desenvolvimento. No
entanto a administração é um fator determinante do processo econômico. Embora se
possa reconhecer a importância da administração para o bem estar e
desenvolvimento dos povos, são muito difíceis reconstruir a sua história.
Posto isso, cabe apresentar, de forma breve um panorama das teorias da
administração que se desenvolveram no século XX. As divisões das teorias
estudadas são as seguintes: abordagem clássica, abordagem das relações
humanas, abordagem estruturalista e burocrática, comportamental, dos sistemas e a
abordagem contingencial.
19
2.2.1 Abordagem Clássica
A origem da Abordagem Clássica da Administração teve origem nas
conseqüências da Revolução Industrial. Assim a abordagem clássica se divide em
administração científica com Frederick Winslow Taylor e a teoria clássica com Henry
Fayol.
2.2.1.1 Administração Científica
A administração científica foi à primeira abordagem da teoria da
administração, criada por engenheiros, cientistas e administradores preocupados
com a melhoria da eficiência do trabalhador. A administração cientifica surgiu de
esforços em melhorar a eficiência do trabalhador, que começaram com Frederick W.
Taylor (MONTANA; CHARNOV, 1999)
Na era da administração científica, as mudanças foram minimizadas. O
comportamento era geralmente, regido por regras e regulamentos. A organização
moderna, porém, era objeto de mudanças constantes (KWASNICKA, 1995, p. 33).
Os classistas ignoravam a importância do fator humano, pois acreditavam que
as pessoas deveriam estar sob um sistema de autoridade. E consideravam a
autoridade como um fluxo de cima para baixo, no que se refere às níveis
hierárquicos da organização e isto refletia uma atitude pessimista a respeito da
natureza humana (SILVA, 2001). “Os princípios da administração científica se
basearam na estrutura formal e nos processos das organizações” (SILVA, 2001, p.
117).
Taylor foi um líder de um grupo que promoveu o movimento da administração
científica. Em essência, os princípios e as técnicas criados para esse movimento
procuravam aumentar a eficiência dos trabalhadores por meio da racionalização do
trabalho (MAXIMIANO, 2000, p. 56). Assim as teorias propostas por Taylor podem
ser resumidas em quatros princípios da administração científica são elas:
estabelecer uma ciência da produção; treinar e selecionar trabalhadores; aplicar
20
essa ciência para as tarefas operativas e construir um sistema de cooperação entre
trabalhadores e gerência para alcançar os objetivos (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005).
Organização Racional do Trabalho se fundamenta em: análise do trabalho e
estudo dos tempos e movimentos; estudo da fadiga humana; divisão do trabalho e
especialização do operário; a tarefa; padronização de métodos e de máquinas e
supervisão funcional (SILVA, 2001).
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem meios para analisar o seu
trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou processo é mais eficiente.
Taylor culpou a administração e não os operários, porque para ele era função dos
gerentes projetarem as atividades de maneira apropriada e oferecer incentivos
adequados para estimular a produção dos operários. Porém, com a Administração
Cientifica ocorre uma divisão das responsabilidades: a administração fica com o
planejamento e a supervisão, e o trabalhador fica com a execução do trabalho
(SILVA, 2001)
Diante disso, conclui-se que foi Taylor que implantou diversos conceitos que
até hoje se utiliza na Administração. A seguir aborda-se a teoria clássica que se
caracterizava pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem
econômico e pela busca da máxima eficiência.
2.2.1.2 Teoria Clássica
As organizações estavam crescendo em tamanho e em complexidade, e
havia uma necessidade maior de compreender como uma organização como um
todo poderia operar com mais eficácia. Quem mais se destacou na área da
administração das organizações foi Henri Fayol (MONTANA; CHARNOV, 1999, p.
14). Assim Fayol, que foi considerado o pai da administração moderna considerava
que administração é processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
Fayol (apud SILVA, 2001) assegurava que: “qualquer organização
necessitava de administração, fosse do tipo do comércio, indústria, política, religião,
21
militar ou filantrópica; em qualquer condição existe uma função administrativa a ser
desempenhada”..
As funções administrativas, para Fayol (apud SILVA, 2001) eram elementos
que sintetizariam o trabalho do administrador. Assim no planejamento entende-se
que “perscrutar o futuro e traçar o programa de ação” deve ter uma única direção,
contado com os diversos subprogramas devidamente entrelaçados e harmonizados
o bastante para resistir à passagem do tempo, ter perspectiva anual e precisão nas
metas definidas. Já na organização, enfatiza que organizar uma empresa é “dota-la
de tudo que é útil a seu funcionamento: matérias-primas, utensílios, capitais e
pessoal”. Para Fayol (apud SILVA, 2001) comandar, consiste em fazer o corpo social
devidamente constituído funcionar, ou seja, dirigir o pessoal. Coordenar, na
perspectiva de Fayol significa “estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma
empresa, de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso”. Controlar
consiste, em “verificar se tudo corre de acordo com o programa adotado, a ordem
dada e os princípios admitidos” (PARK; BONNIS; ABUD, 2002).
Os princípios gerais da administração sugeridos por Fayol são ainda
considerados, por grande parte dos administradores, úteis na prática administrativa.
Estes princípios foram escritos em 1916, e são eles: divisão de trabalho; autoridade
e responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção;
subordinação do interesse individual ao interesse geral; remuneração pessoal;
centralização; cadeia escalar; ordem; equidade; estabilidade do pessoal no cargo;
iniciativa e espírito de equipe. Henri Fayol ressaltou ainda que “não existe nada
rígido ou absoluto, quando se trata de problemas da administração; é tudo uma
questão de proporção” (SILVA, 2001).
Contudo, cabe destacar que, segundo alguns autores, como Montana e
Charnov (1999); Caravantes; Panno; kloeckner, (2005), Taylor e Fayol apresentaram
idéias extremamente importante e foram tipificados como estudiosos da
administração e que com isso se complementaram em seus princípios e técnicas de
tentar resolver os problemas com seus funcionários. Então, ambos tiveram um papel
essencial para o moderno pensamento administrativo. A finalidade de ambas as
teorias era a mesma: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência das
organizações. A Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a
22
organização deveria possuir para ser eficiente, enquanto a Administração Científica
se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário.
Na seqüência, mostra-se a abordagem das relações humanas. Esta
abordagem teve grande impacto na gerência das empresas. Basta observarmos
como, atualmente as, relações humanas são tratadas de maneira prioritária pela
maioria das organizações em geral.
2.2.2 Abordagens das Relações Humanas
A seguir aborda-se a escola das relações humanas, segundo Mayo buscava-
se melhorar a eficiência do trabalhador através das dimensões humanas do trabalho.
2.2.2.1 Escola das Relações Humanas
As teorias administrativas desenvolvidas, até então, desencadearam uma
alteração: a ênfase colocada na tarefa (Taylor), colocada na estrutura (Fayol) e
colocada na autoridade (Weber), foi transferida para a ênfase nas pessoas que
fazem parte das organizações (SILVA, 2001).
O movimento das relações humanas foi um esforço combinado dentre
teóricos e práticos, para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos
empregados. Isto veio como um resultado de circunstâncias especiais que
ocorreram na metade do século XX. Já o enfraquecimento do sindicalismo se deveu
a grande depressão norte americana de 1930; a filosofia do humanismo industrial foi
estabelecida por estudiosos que queriam provar que a produtividade dos indivíduos
depende do tratamento dado a eles; estudos de Hawthorne se propunham a estudar
as condições que melhorariam o desempenho dos empregados nas organizações
(SILVA, 2001).
Elton Mayo, foi o mais importante incentivador da escola das relações
humanas, descobriu que os teóricos que buscavam melhorar a eficiência do
23
trabalhador precisam levar em conta as dimensões humanas do trabalho. Ainda,
segundo Montana ; Charnov (1999), a abordagem comportamental enfatiza que a
administração eficaz virá de uma compreensão do trabalhador. Esta afirmação
surgiu de uma experiência de Hawthorne, conduzida por Elton Mayo e que deu
origem ao movimento de relações humanas.
De acordo com Caravantes; Panno; Klockner, (2005, p. 80), Mayo é
conhecido como “o pai das relações humanas”, por causa de sua liderança na
condução da pesquisa de Hawthorne e outras investigações no campo do
comportamento humano.
Os trabalhos de Mayo constituem um marco para o início de uma nova forma
de pensar sobre a administração. Ele foi responsável por uma revolução ideológica
na teoria administrativa (PARK; BONIS; ABUD, 2002). Para Mayo (apud
MAXIMIANO, 2000, p. 67) “o desempenho das pessoas era determinado não
apenas pelos métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, mas
também pelo comportamento”.
Abria-se, dessa forma, espaço para uma nova abordagem que procurasse
integrar a teoria clássica e a teoria das relações humanas, aproveitando o que de
melhor havia em uma e em outra. Foi como surgiu a Abordagem Estruturalista, que
será a próxima abordagem a ser estudada.
2.2.3 Abordagem Estruturalista
A administração científica foi o ponto de transição da administração para a
escola clássica. As pesquisas de Hawthorne representam à passagem da escola
clássica para as escolas das relações humanas. Nessa evolução, o estruturalismo
representa uma nova visão no campo administrativo, com o surgimento de uma
escola chamada sistêmica.
A Abordagem Estruturalista se divide em: teoria da burocracia com ênfase na
estrutura e teoria estruturalista com ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente.
2.2.3.1 Teoria Estruturalista
24
O estruturalismo marcou sua presença no campo da administração por
implicar o estudo das organizações num sentido mais amplo e integral, considerando
todos os fatos que influem, tanto interno como externos, e submetendo - os a uma
análise comparativa e global (SILVA, 2001).
Para Caravantes; Panno; Kloeckner, (2005), a abordagem estruturalista pode
ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes da abordagem
clássica e aspectos relevantes da Escola das Relações Humana, ou seja, a
abordagem estruturalista é uma junção dos aspectos formais da escola clássica e
dos aspectos informais da abordagem das relações humanas.
Para (LAKATOS, 1997)
O estruturalismo procura uma maximização dos aspectos positivos das organizações formal e informal, apresentando assim, um funcionamento mais completo e integrado da empresa, considerando como padrão de eficiência. Compreendendo que correlacionamento entre as organizações formal e informal origina diversas maneiras de relacionar à hierarquia, o poder, a autoridade e as formas de controle com o tipo de consentimento dado pelos subordinados a esses aspectos, preconiza, para organização formal, conforme seus objetivos, um trato dos componentes da empresa pela visão cientifica, ou uma atuação em termos da colocação de Behavioristas.
O nome em destaque no estruturalismo é Amitai Etzioni, foi um sociólogo
organizacional, além de ser um cidadão politicamente engajado demonstrou
habilidades á economia neoclássica. Criticou duas preposições fundamentais do
comportamentalismo e da dinâmica de grupo, que são: a participação nas decisões,
meio pelo qual se tentava delegação de autoridade por questões que tivesse pouca
importância e se tentava obter a conformidade e consentimento. No segundo, os
pequenos grupos informais não foram levados em contas nos estudos feitos e nas
relações com os aspectos formais (SILVA, 2001).
Amitai Eltzioni argumenta três tipos de poder nas organizações: coercitivo, só
se consegue por meio de ameaças, imposições de dor, geração de frustração,
deformidade ou morte, controle da satisfação das necessidades fisiológicas;
remunerativo, baseado no controle de valores econômicos, como salários,
comissões, benefícios, serviços e mercadorias e para finalizar o normativo, baseado
em recompensas, como liderança, prestigio e estima (SILVA, 2001).
25
Em seguida será evidenciada a teoria burocrática. Baseada na teoria de Max
Weber representa um desdobramento da teoria da burocracia e uma leve
aproximação da teoria das relações humanas e também uma visão bastante critica
da organização formal.
2.2.3.2 Teoria da Burocracia
A teoria da burocracia se originou na Europa no início do século XX, como
alternativa as teorias conhecidas, visto que buscava a racionalidade técnica
requerida para projetar e construir um sistema administrativo baseado no estudo
exato dos tipos de relacionamento humanos. Originou também da necessidade de
organização das empresas, que cresciam em tamanho e complexidade de operação,
pois era necessário um modelo de organização racional que abrangesse muitas
variáveis envolvidas e também o comportamento dos participantes (SILVA, 2001).
A burocracia como forma de organização das atividades humanas é muito
antiga: entretanto, como teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só
aconteceu a partir de Max Weber (SILVA, 2001)
Max Weber foi sem dúvida um dos mais destacados teóricos econômicos e
sociológicos de todos os tempos. Weber definiu a organização como:
Um sistema de atividade continua e intencional de um tipo especificado, além de uma organização dotada de personalidade jurídica ser uma relação social associativa caracterizada por um quadro administrativo que se dedica
a essa atividade continua e intencional (PARK; BONIS; ABUD, 2002).
Já para Kwasnicka (1995, p. 31), “a teoria da burocracia é uma teoria que
refletem muitos dos princípios da teoria clássica, e pode ser aplicada tanto a
organização publica como a privada e, como todos os modelos, é raro ser
encontrada na forma pura”. Ainda complementa que, Weber também enfatiza o
profissionalismo na burocracia, acreditando que o sistema poderia funcionar
eficientemente a menos que estivesse providas de pessoas competentes e
especializadas.
Segundo Maximiano (2000), as três características principais da burocracia é
a formalidade, impessoalidade e o profissionalismo. Essas características formam o
tipo ideal de burocracia, criado por Max Weber. Na Formalidade as burocracias são
26
essencialmente sistemas de normas e a figura da autoridade é definida pela lei. Na
Impessoalidade a burocracia obedece à lei dos seguidores. Já no profissionalismo
as burocracias são formadas por funcionários. As burocracias operam como
sistemas de subsistência para os funcionários.
Contudo percebe-se que a burocracia é uma teoria muito importante para as
organizações, baseia-se em regras, esfera de competência e hierarquia e com o
crescente tamanho e complexidade das empresas passa-se a exigir modelos
organizacionais bem mais definidos tendo assim mais eficiência nas organizações
(PARK; BONNIS; ABUD, 2002).
Para Maximiano (2000, p. 97) “as disfunções da burocracia existem porque as
organizações são sistemas humanos e não mecânicos, estritamente regidos pelas
leis”.
A seguir, serão citadas as seis principais disfunções escritas por Maximiano
(2000) de que as organizações formais normalmente sofrem: A primeira disfunção
seria a valorização excessiva dos regulamentos, nota-se que há um exagero por
parte das organizações de regulamentar tudo o que for possível a respeito do
comportamento humano. Procurando prever e controlar tudo, as organizações
formais criam regras excesso e funcionários em excesso para fiscalizar o
cumprimento das regras.
Na segunda disfunção que seria a valorização excessiva da hierarquia
percebe-se que a hierarquia faz as pessoas dependerem de outras pessoas em
posição superior, assim tende a atrair pessoas sem talento.
Na terceira disfunção que é a defesa de interesses de grupos externo muitas
pessoas estão voluntariamente e involuntariamente associadas a grupos externo a
organização: amigos que se diplomaram na mesma escola, por exemplo, ou tenha
um vinculo com um agrupamento qualquer de tipo, pode defender seus interesses
dentro dela.
Na quarta disfunção tem-se a defesa de interesses pessoais em geral muitas
vezes o funcionário usa a organização para atendimento de seus interesses
pessoais, provocando assim males como nepotismo e corrupção.
Na quinta disfunção, há o mecanismo, o profissionalismo das organizações
formais exige que as pessoas desempenhem papeis limitados, cada pessoa ocupa
27
um cargo, que tem competências bem definidas. Assim as organizações
burocráticas tendem a ser contingentes de pessoas com talentos.
Na sexta e ultima disfunção o individualismo é uma conseqüência pelo poder
ou por recursos escassos. A organização burocrática oferece muitas vantagens para
as pessoas que são alcançadas as posições de chefia.(MAXIMIANO, 2000).
A abordagem comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do
comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e
flexíveis para aos problemas organizacionais.
2.2.4 Abordagem Comportamental
É na abordagem comportamental que se passa a ter a preocupação com a
estrutura, processos e com a dinâmica organizacional, isto é com o comportamento
organizacional.
2.2.4.1 Teoria Comportamental
A teoria comportamental teve origem como um desdobramento da teoria das
relações humanas e como uma tentativa de consolidar o enfoque das relações
humanas nas teorias das organizações. Esta teoria trouxe uma nova direção às
teorias da administração, com uma maior valorização do comportamento do
individuo e uma redução nas posturas normativas e descritivas (SILVA, 2001).
A abordagem clássica havia enfatizado o trabalho, mas a abordagem
comportamental enfatiza que a administração eficaz virá de uma compreensão do
trabalhador .(MONTANA; CHARNOV, 1999)
A teoria das necessidades humanas foi desenvolvida por Abrahan H. Maslow,
segundo ele o homem é motivado por necessidades organizadas em uma hierarquia
de relativa prepotência. Isso que significar que uma necessidade de ordem superior
28
surge somente quando a ordem inferior for relativamente satisfeita (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2005).
Assim, Maslow classificou as necessidades humanas em cinco tipos:
fisiológicas, de segurança, de afeto, de estima e de auto-realização. A primeira é a
fisiológica que constitui sono, alimentação, sexo, respiração. A segunda é de
segurança constitui proteção e estabilidade. A terceira é o afeto constitui aceitação,
amor, amizade, sentimento de grupo. A quarta é a estima que constitui a
autoconfiança, apreço, reconhecimento. E a quinta e ultima é a auto-realização que
é crescimento, auto-desenvolvimento e potencial (PARK; BONIS; ABUD, 2002)
Frederick Herzberg foi responsável por dois fatores e desenvolveram sua
classificação dos elementos de trabalho em dois conjuntos, os que atende as
necessidades básicas das pessoas denominados de fatores de higiene e os que
atendem as necessidades humanas, denominados de fatores de motivação. Nesta
pesquisa fez várias entrevistas para tentar descobrir se as pessoas eram satisfeitas
em seu trabalho e descobriu que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o
seu trabalho tinham efeitos negativos eram extrínsecos (exterior) e quando as
pessoas se sentiam satisfeitas este fator era positivo e, portanto era intrínseco
(interior).
Para Herzberg os motivadores satisfazem á necessidade por criatividade,
enquanto os fatores higiênicos satisfazem as necessidades por tratamento justo
(PACK; BONNIS, 2002).
A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos por Douglas
McGregor, as quais servem de base a qualquer teoria e de como liderar pessoas
dentro de uma organização. Teoria X: As organizações partem do pressuposto de
que as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade e o evitará o quanto
puder. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos
trabalhadores. Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e
competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o
descanso (MONTANA; CHARNOV, 1999).
A teoria dos sistemas que será apresentada a seguir surgiu através de
trabalhos feitos pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy elaborou por volta da década de
50 uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de
29
cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as
ciências envolvidas.
2.2.5 Abordagem dos Sistemas
A teoria geral dos sistemas nos proporciona uma compreensão mais realista
da complexidade do fenômeno organizacional e de que carecemos não apenas de
uma teoria administrativa que articule e interligue, com clareza os pontos cruciais
integrantes da teoria e de onde cada passo tenha sua razão de ser em função dos
objetivos a serem alcançados.
2.2.5.1 Teoria dos Sistemas
De origem alemã e formado em Biologia, Ludwig von Bertalanffy,juntamente
com Kenneth Bouilding, foi um dos criadores da Teoria Geral dos Sistemas.
Considerada uma abordagem integrativa, a visão sistêmica, na teoria
administrativa, procura combinar diversos elementos desenvolvidos na ciência
comportamental, na abordagem cientifica e na própria ciência administrativa
(LAKATOS, 1997).
Para Bertalanffly, a teoria geral dos sistemas tem por finalidade identificar as
propriedades, princípios e leis característicos dos sistemas em geral,
independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos
componentes e da relação entre eles (PARK; BONIS; ABUD, 2002)
O argumento mais importante para o conceito de sistemas para uma
organização seja a empresa viver em um ambiente muito instável. A rápida
expansão da tecnologia, do mercado econômico e das mudanças políticas e sociais
gera constantes pressões para a organização mudar, adaptar e crescer para fazer
frente aos desafios do ambiente (LAKATOS, 1997)
30
A diferenciação entre sistemas abertos e sistemas fechados tornou-se uma
das diferenciações mais criticas para a compreensão do funcionamento
organizacional.
Para Caravantes; Panno; Kloeckner, (2005), Sistemas fechado provém das
ciências físicas e é aplicável aos sistemas ditos mecânicos. Assim concentravam
nas operações internas das organizações e adotavam abordagens ditas “racionais”
dessa forma as organizações eram consideradas sem nenhuma referência do
ambiente externo. Ainda segundo os autores, os sistemas abertos podem ser
compreendidos como um conjunto de partes em constante interação, constituindo
um todo sinérgico orientado para determinado propósito e em permanente relação
de interdependência há que ser entendida como a dupla capacidade de influenciar o
meio externo e ser por ele influenciado.
Para analisar o mundo organizacional, podemos perceber que os sistemas
abertos por natureza, interagindo com o ambiente, como se fossem sistemas
fechados, simplesmente abstraindo o ambiente em suas operações (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2005).
A abordagem sistêmica contribui para o desenvolvimento da abordagem
contingencial também chamada de situacional que serra o próximo assunto a ser
abordado.
2.2.6 Abordagem Contingencial
A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria
Geral da Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as
demais teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicando seus
diversos princípios em cada situação distinta de cada organização.
31
2.2.6.1 Teoria das Contingências
Essa abordagem tem como princípio básico que não basta apenas considerar
as várias relações internas e externas da organização, mas de que a organização
deverá estar pronta a adaptarem-se as diferentes situações que esses ambientes
possam apresentar (LAKATOS, 1997)
Os autores neoclássicos procuraram aumentar o grau de abrangência da
Escola Clássica acrescendo aspectos das teorias comportamentais, mantendo as
premissas básicas da Teoria Clássica. A abordagem contingencial fez à mesma
coisa em relação à teoria de sistemas. Incorporou os pressupostos da teoria de
sistemas sobre a interdependência e a natureza orgânica da organização, bem
como o caráter aberto e adaptivo das organizações e a necessidade de preservar a
flexibilidade em face das mudanças e procurou meios para unir a teoria com a
pratica, em um enfoque de sistemas (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
O método contingencial enfatiza que não existe uma única solução universal
para os problemas em administração, mas que a solução correta dependera das
necessidades especificas da situação. Este método é eclético e faz uso de técnicas
de administração de muitos outros métodos. Ele se distingue com uma metodologia
de solução de problemas que começa com uma análise situacional e termina com a
geração, avaliação e recomendação de uma solução em potencial para resolver o
problema em administração (MONTANA; CHARNOV, 1999).
A evolução histórica da administração de recursos humanos nas
organizações será o próximo tema a ser exposto neste estudo.
2.3 Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos
Segundo Marras (2000, p. 21) tudo começou com a necessidade de
“contabilizar” os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas
trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de descontos.
32
Para Gil (2001), Começa-se a falar em administração de recursos humanos
na década de 60, quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito
das organizações: Administração de Pessoal e Relações Industriais. Gil (2001) ainda
enfatiza que o termo administração de Recursos Humanos é muito restritivo, pois
implicam a percepção das pessoas que trabalham uma organização apenas como
recursos, adeptos da gestão de pessoas procuram designar as pessoas que
trabalham nas organizações não mais como empregados ou funcionários, mas
cooperadores ou parceiros.
De acordo com Fidelis ; Banov, ( 2006 p. 24 ) “é na década de 90 que a idéia
de Gestão de Pessoas, vivenciada por alguns autores da idéia da administração de
recursos humanos, começa a ter forma”.
A administração de recursos humanos surge em decorrência do crescimento
das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de gestão de pessoal
(GIL, 2001).
A administração de recursos humanos é uma área extremamente sensível à
mentalidade que predomina nas organizações. Depende da cultura que existe em
cada organização. Depende também da estrutura organizacional adotada. Mais
ainda depende também das características do contexto ambiental, do negócio, das
características internas, das funções e muitas outras variáveis (CHIAVENATO,
2002).
Para Toledo (1977, p. 141) “a política de recursos humanos de uma empresa
ou instituição, reduzida a uma expressão simples, é a de assegurar a existência de
recursos humanos disponíveis e adequados para suas operações presentes e
futuras”. Segundo Milkovich e Boudreau (2000), os recursos humanos trazem brilho
da criatividade para a empresa. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível
para qualquer empresa atingir seus objetivos.
Ulrich (2000) destaca ainda que tenha que se investir na área de recursos
humanos como se fosse um negócio. Pois é necessário vencer o estereótipo dos
profissionais de RH como um grupo de apoio incompetente que exaure os recursos
da empresa.
“As organizações têm evoluído muito quanto à administração de recursos
humanos, procurando melhorar o relacionamento com seus funcionários, na busca
de melhores índices de qualidade e produtividade” (SILVA, 2001, p. 45)
33
Boa parte das empresas ainda mantém padrões autoritários no trato com
seus empregados e muitas valorizam, por exemplo, finanças e marketing do
detrimento dos Recursos Humanos. Porém, vale lembrar que são as pessoas que
fazem à diferença nas empresas (FIDELIS; BANOV, 2006). No entanto Dessler
(2003) afirma que, em nenhum momento da nossa história a administração de
recursos humanos foi tão relevante quanto é hoje. Em um número cada vez maior de
organizações, os recursos humanos são vistos como uma fonte de vantagem
competitiva.
Diante disso, a seguir são abordados o papel, as funções e as atividades de
recursos humanos, que nada mais é do que gerenciar a organização em seus
aspectos administrativo e funcional.
2.3.1 O Papel, as Funções e as Atividades da Administração de Recursos
Humanos
Os recursos humanos passaram por várias fases. Os primeiros
departamentos de recursos humanos controlavam apenas as admissões e
demissões, dirigiam o departamento de pagamentos e administravam os planos de
benefícios. Com o surgimento dos sindicatos na década de 30 levou a administração
de pessoal para uma segunda fase e uma nova ênfase na proteção da empresa. Na
década de 60 e 70 a legislação tornou-se importante por causa dos grandes
prejuízos que as ações judiciais poderiam causar nas empresas. Hoje a área de
pessoal esta rapidamente entrando na quarta fase e seu papel está mudando: de
protetora, ela esta se tornando planejadora e agentes de mudanças (DESSLER,
2003).
As organizações têm evoluído muito quanto à administração de recursos
humanos e procurando melhorar o relacionamento com seus empregados está
sempre em busca de qualidade e produtividade. Mas a falta de habilidade de
algumas organizações em reter a mão de obra, pode resultar em grande perda do
investimento já feito na área de recursos humanos (SILVA, 2001). Em geral as
empresas ainda não vee as funções de recursos humanos como uma área
34
essencial. Em muitas organizações ela é vista como o “Departamento de Pessoal”,
essencialmente burocrática e distante dos objetivos da organização (RIBEIRO,
2006).
No entanto, a administração de recursos humanos da empresa deve estar
voltada para ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar suas missões,
tornando a competitiva. Além disso, também tem de prover empregado bem treinado
e motivado, ao mesmo tempo em que mantém a qualidade de vida no trabalho,
administra as políticas e a ética (RIBEIRO, 2006).
Uma política de recursos humanos tende a melhorar relações entre o
empregador e o empregado. No entanto para estimular o pessoal, muita empresa
tem feitos ações, como seminários, dinâmica de grupo, encontros com funcionários
publicações periódicas e companhias internas (RIBEIRO, 2006).
Para Fidelis e Banov (2006, p. 26) “o objetivo da área de recursos humanos é
avaliar o grupo de trabalho como ferramenta de sustentação dos objetivos
organizacionais e o indivíduo como parceiro importante dessa engrenagem do
processo produtivo e social”. Já para Ribeiro (2006) “o objetivo do departamento de
recursos humanos é criar oportunidades para as pessoas crescerem dentro da
empresa”.
Assim para realizar objetivos, é preciso empregar pessoas. Essa é a tarefa da
área de recursos humanos. A área funcional de recursos humanos administra todos
os tipos de relações da empresa com seus empregados (MAXIMIANO, 2000). Para
um melhor entendimento do papel de recursos humanos nas organizações
atualmente é importante entender como as empresas estão mudando e as
tendências estão fazendo com que essas mudanças ocorram. Percebe-se que as
organizações vivem sobre constante pressão para serem mais competitivas e as
universidades trabalham duro para aumentar o número de matriculas e a
produtividade acadêmica. A globalização é a principal responsável por esta pressão.
Entre outras tendências que afetam as organizações estão à diversidade e outras
mudanças da força de trabalho (DESSLER, 2003)
O setor de recursos humanos ainda assume funções burocráticas e
operacionais, diante disso, Ribeiro (2006), afirma que esta área também é
responsável:
Por ações como recrutamento, seleção, treinamento, planos de cargo e salários, contratação, remuneração e questões trabalhistas. Contudo, deve
35
ainda adotar medidas para desenvolver talentos e criar um ambiente de trabalho aberto a novas idéias (RIBEIRO, 2006, p. 13).
Existem várias áreas que se podem destacar tais como: marketing, vendas,
compras, financeiro, contábil, TI, entre outros. Contudo, é importante mencionar que
todas essas áreas são importantes para o sucesso da empresa. Ainda que os
equipamentos, a tecnologia, o capital intelectual, as instalações sejam importantes
para as organizações - às pessoas – os recursos humanos, tornou-se hoje, senão o
mais, importante departamento dentro de uma organização (ULRICH, 2000)
Para um melhor entendimento do que vem ocorrendo na administração de
recursos humanos, faz-se necessário descrever a seguir o planejamento de recursos
humanos, que além de tudo, é o objeto deste estudo, por ser a atividade que se
envolve com o estudo da rotatividade.
2.3.2 Planejamento de Administração de Recursos Humanos
O planejamento de recursos humanos busca uma integração com o negócio e
objetivos da empresa. A nova percepção sobre a missão dos recursos humanos
remete os profissionais da área a outros campos de conhecimento e de atuação,
que estão muito além das fronteiras dos instrumentos técnicos existentes (LUCENA,
1999).
A área de recursos humanos deve estar voltada, para ajudar a organização a
alcançar seus objetivos e a realizar suas missões, tornando-a competitiva (RIBEIRO,
2006, p. 6).
Para Chiavenato (1999) um planejamento de recursos humanos é um
processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os
objetivos da organização dentro de um período de tempo. Trata-se de antecipar uma
realização de ação organizacional futura de força de trabalho.
Segundo Lucena (1999, p. 84)
Planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazo, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.
36
O perfil menos burocrático da área de recursos humanos já começa a ser
especulado pelo mercado. Hoje em dia ainda é raro apontar empresas que utilizam
os recursos humanos como estratégia de negócio. Mas algumas companhias que já
estão adotando este modelo já percebem os ganhos. Um deles seria a diminuição
na rotatividade dentro da empresa e o outro seria a relação empregador e
empregado (RIBEIRO, 2006).
Um ponto importante no planejamento de recursos humanos é que nem
sempre a organização conta com 100% de seu pessoal efetivo. No entanto se a
organização não considerar a rotatividade e o absenteísmo de seu pessoal seu
planejamento de RH esta furado. De um modo geral o planejamento de RH depende
de necessidade da organização quanto a seus recursos humanos; depende da
situação de mercado; da rotatividade de pessoal e do absenteísmo. (CHIAVENATO,
1999).
Assim se faz necessário descrever os fatores que tem grande interferência
nas organizações de recursos humanos e também mudanças nos requisitos das
forças de trabalho, que são: absenteísmo e rotatividade, este como foco desta
análise.
2.3.2.1 Fatores Interferentes
Na seqüência será abordado um dos fatores mais interferentes na
rotatividade, este importante indicador é o absenteísmo.
2.3.2.1.1 Absenteísmo
A ausência de empregados ao trabalho constitui num problema que vem
preocupando os dirigentes empresarias e administradores de um modo geral, bem
como profissionais que atuam na área de recursos humanos. Esta preocupação
37
decorre da dificuldade em diagnosticar a origens das faltas, estabelecer critérios
relacionados à política de pessoal e utilizar medidas alternativas (FRANÇA, 2007)
Considera-se absenteísmo a relação entre as horas produtivas possíveis no
mês e a quantidade de horas em que o trabalhador fica ausente do seu posto de
trabalho em decorrência de faltas, atrasos e saídas antecipadas (FIDELIS; BANOV,
2006, p. 150). Para Marras (2000, p. 191) “absenteísmo é o montante de faltas no
trabalho bem como atrasos e saídas antecipadas durante determinado período”.
De acordo com Assis (2005), o absenteísmo demonstra o nível de abstenção
do funcionário ao trabalho, considerando-se tanto as faltas como os atrasos,
entende-se que a abstenção pode afetar o andamento dos trabalhos, de forma geral,
e pode estar diretamente relacionada com o nível de satisfação dos funcionários,
sobretudo no que envolva o relacionamento com seus superiores.
O absenteísmo refere-se também às ausências em momentos que os
empregados deveriam esta trabalhando normalmente. Segundo Chiavenato (1999)
existem algumas causas que podem fazer que o absenteísmo esteja na organização
e não no empregado, são elas: a supervisão deficiente, o empobrecimento das
tarefas, a falta de motivação e estimulo, entre outros.
Para Fidelis; BANOV, (2006) os motivos de absenteísmo são: falta ou atraso
por motivo de saúde, afastamentos justificados (acidente de trabalho, auxilio doença,
enfermidade, fisioterapias, maternidade, paternidade, falecimento, entre outros). No
entanto França (2007) observa que os motivos mais freqüentes de absenteísmo
apresentam-se na doença, com comprometimento físico, na qual o alcoolismo tem
significativa ocorrência; dificuldades de relacionamento com a chefia e os colegas;
desmotivação por falta de oportunidade de ascensão profissional ou reconhecimento
do valor do trabalho. Ah também funcionários que não conseguem superar ou
enfrentar dificuldades e falta ao serviço por motivos banais, tais como: problemas
familiares, assistência ao filho ou a pessoa idosa e outras situações de ordem
pessoal, difícies de serem resolvidas no horário normal de expediente.
As organizações sempre demonstram uma grande preocupação com o
absenteísmo. Assim segundo Robbins (2002, p. 20).
O fluxo do trabalho é interrompido e decisões frequentemente importantes precisam ser postergadas. Nas organizações que dependem da linha de montagem na produção, o absenteísmo é mais uma interrupção; ele pode resultar em uma drástica perda da qualidade e, em certos casos, até na completa paralisação da fabrica. Níveis de absenteísmo acima do normal,
38
em qualquer caso, causam um impacto direto sobre a eficiência da organização.
As ausências são mais comuns em operários do que em supervisores. No
entanto a não adaptação ao trabalho em turnos é, também, um grande responsável
pelo absenteísmo. O ausente tem que ser substituído por outro empregado e
geralmente com pagamento de horas extras, portanto o absenteísmo além de afetar
a produtividade, tem como conseqüências o aumento de custos para a empresa
(RIBEIRO, 2006).
Assim para evitar este tipo de interferência, as empresas têm procurado
formas alternativas que visam à diminuição do nível de absenteísmo, tais como
entrevistas de aconselhamento, compensações, horário variáveis, melhoria nas
condições de trabalho, políticas de promoção de pessoal interno e até políticas de
Serviço Social, tais como instalações de creches (FRANÇA, 2007)
Diante disso, percebe-se que a área de recursos humanos das organizações
deve focar seus esforços na compreensão das causas que levam a diminuição do
absenteísmo, assim poderão apoiar seus gestores em suas decisões quanto as
possíveis demissões. Em virtude do que foi mostrado anteriormente apresentamos a
seguir o foco deste estudo como a rotatividade.
2.3.2.1.2 Rotatividade (Turn Over)
De acordo com Mobley (1992, p. 30) a definição de rotatividade “é a
suspensão da condição de membro de uma organização por parte de um indíviduo
que recebia compensação monetária desta”.
Para Chiavenato (1998, p 176) “o termo rotatividade é usado para definir a
flutuação de pessoal entre a organização e seu ambiente”, em outras palavras, o
intercãmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de
pessoas que ingressam e que saem da organização.
Já para Marras (2000), rotatividade é o número de funcionários desligados da
empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos.
Pode ser expressa por um número índice , chamado índice de rotatividade. Neste
medimos uma parte da organização, uma seção, um departamento, um setor, etc.
39
A rotatividade de pessoal é o efeito de consequências de certos fenômenos
localizados interna e externamente á organização que condicionam a atitude e o
comportamento do pessoal. É portanto uma variável dependente (em maior ou
menor grau) daqueles fenômenos internos e/ou externos á organização.
(CHIAVENATO, 1998).
As maiores partes das pesquisas sobre a rotatividade centram-se em suas
causas e correlatos. Apesar de muitos que pesquisam e escrevem sobre o assunto
afirmarem que a rotatividade “não é totalmente ruim”, a maioria não trata
sistematicamente de suas conseqüências individuais e organizacionais (MOBLEY,
1992). No entanto alguns autores defendem que a perda de emprego pode ter
aspectos positivos para o individuo do ponto de vista profissional. Segundo eles,
pode ser positivos se o indivíduo encontrar uma atividade que propicie novas
oportunidades de sucesso (CALDAS, 2000).
Toda organização evidentemente tem certa rotatividade, mas alguns estudos
sobre as causas, conseqüências, análise e controle da rotatividade evidenciou que
esta ocorrência pode ter aspectos positivos e negativos. No entanto quando os
funcionários não essenciais deixam à empresa, a rotatividade passa a ser um
aspecto positivo, pois dessa forma a empresa pode criar a oportunidade para a
substituição de uma pessoa de fraco desempenho por outra mais capacitada e
motivada, trazendo novas idéias e melhoria para a organização (ROBBINS, 2002).
Considerando que os custos de recrutamento, treinamento e substituições
são altos, essa rotatividade tende a ter resultados negativos para a organização. E
dependendo se o funcionário deixa a organização com uma sensação de fracasso,
tempo desperdiçado ou oportunidade perdida, essa rotatividade, tende a ter
resultados negativos para o indivíduo também (ASSIS, 2005).
Mais importante ainda, são os efeitos negativos que a rotatividade traz
quando acelerada, torna-se um fator de perturbação. Principalmente quando forçada
pela empresa no sentido de obtenção a curto prazo, é que a médio e longo prazo a
rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e a economia
em sua totalidade e principalmente ao empregado (CHIAVENATO, 1999).
Assim, o custo da rotatividade é um desafio para aqueles que atuam na
gestão de recursos humanos, no entanto o mesmo varia conforme a estrutura
organizacional (ASSIS, 2005)
40
Segundo Silva (2001), para controlar ou gerenciar a rotatividade é
efetivamente necessário encoraja-la, quando tiver conseqüências positivas e
procurar minimizá-los, quando suas conseqüências forem negativas. O autor (SILVA,
2001) enfatiza ainda que as áreas que necessitam de maior gerenciamento são:
recrutamento e seleção, socialização inicial, cargos, remuneração, gestão, carreiras
e esquemas alternativos de salários. Ainda de acordo com Silva (2001), algumas
organizações estão sujeitas a terem uma maior rotatividade do que outras, isto,
ocorre porque existem empresas altamente centralizadas onde há um pequeno
envolvimento dos funcionários nas tomadas de decisões e uma comunicação mais
eficiente com os funcionários é amplamente defendida, mas raramente praticada. As
condições de trabalho também será um fator cada vez mais importante para a
retenção de pessoal.
O que os estudos sobre a rotatividade mostram é que ela é dispendiosa (caro,
oneroso). Sabendo, no entanto que a rotatividade é dispendiosa, torna-se
inadequado para as organizações um gerenciamento efetivo. Por outro lado a
rotatividade pode ser em si um agente de mudanças organizacionais, ou seja,
independentes das mudanças que elas podem ser estimuladas por substituições
(MOBLEY, 1992). Entretanto, se a rotatividade for mal administrada, com
desligamentos ocorrendo sem critérios, à motivação dos colaboradores tenderá a
baixar, incluindo prejuízos para a imagem da empresa na comunidade e no mercado
(SILVA, 2001).
A demissão caracteriza-se pelo rompimento do contrato de trabalho por
iniciativa do empregador ou do empregado. No entanto a demissão poder ser:
voluntária que é solicitada pelo empregado, geralmente está ligada a satisfação
individual com o trabalho ou dispensa é a demissão decidida pelo empregador e
geralmente motivada por fatores pessoais específico (FIDELIS; BANOV, 2006).
Silva (2001) ressalta que a preparação e a condução da demissão são
importantes para manter em bom nível de todo o processo, no entanto ele enfatiza
que o comportamento posterior à demissão também é relevante, pois é bastante
comum ouvir comentários de demitidos sobre a forma inadequada como foram
tratados, ocasionando assim sérios problemas de imagem empresarial.
Para Lucena (1999) o controle e eliminação da rotatividade deveriam ser o
objetivo e a política de qualquer organização que reconhece ser sua força de
41
trabalho, o recurso dinamizador do negócio e a causa de seu sucesso. Controlar a
rotatividade não significa apenas ter as informações sobre ela, mas significa proteger
e reter a mão- de- obra que é importante para a empresa.
Para melhor entendimento da rotatividade, Lucena (1999) destaca que é
necessário ser feita as seguintes análises:
comportamento da empresa nos últimos três ou cinco anos. Identificação
das causas da rotatividade, obtidas através da análise das entrevistas de
desligamentos;
analisar o que predomina na empresa: desligamentos por iniciativa da
empresa ou saídas espontâneas e quais as causas;
identificar as unidades da organização onde a rotatividade é baixa e quais
aquelas onde a rotatividade é alta. Quais os motivos das saídas;
identificar que tipo de mercado compete com a empresa; se ela perde
profissionais para os concorrentes e quais as razões. Adotar providências
a serem tomadas;
analisar o comportamento da rotatividade para os cargos – chaves e
críticos, seus impactos na produtividade e que providências devem ser
tomadas para eliminar essa rotatividade.
No entanto dependendo das características e da realidade da empresa, será
importante saber verificar o que é relevante e prioritário, tendo em vista as
estratégias de negócio e os resultados esperados. A partir desta premissa, talvez
outros estudos devam ser feitos e outras variáveis devam ser consideradas,
procurando-se estabelecer, nas análises, a correlação dos dados e informações,
com as políticas e procedimentos na empresa (LUCENA, 1999)
Chiavenato (1999), afirma ainda que o custo da rotatividade envolve custos
primários, secundários e terciários, são eles: custos primários são aqueles
relacionados com o desligamento de cada empregado e sua substituição por outro.
Custos secundários estão indiretamente relacionados com o desligamento e
conseqüente substituição do empregado, e se referem aos efeitos colaterais e
imediatos da rotatividade. Para finalizar o custo terciário esta relacionada com os
efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que se fazem sentir a médio e a longo
prazo. Este custo é apenas estimável e incluem custo extra-investimento e perdas
nos negócios.
42
Segundo Mobley (1992), encontramos algumas possíveis conseqüências
positivas e negativas na rotatividade, são elas:
Quadro 01 – Possíveis Conseqüências Positivas na Rotatividade
POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS POSITIVAS NA ROTATIVIDADE
Organização
Afastamento de empregados de baixo desempenho; infusão de novas tecnologias /novos conhecimentos via substituição; estimulo para mudanças em praticas e políticas; maiores oportunidades de mobilidade interna; maior flexibilidade estrutural; diminuição de outros comportamentos de “afastamentos”; oportunidades de redução de custos e estabilização; redução de conflitos.
Indivíduo (que sai)
Aumento de salários; progresso profissional; melhor “compatibilização pessoa – organização”, e, portanto menos estresse, melhor uso de habilidades, interesses; renovação de estímulos no novo ambiente; satisfação em relação a valores não ligados ao trabalho; Maior percepção da própria eficiência.
Indivíduo (que fica)
Maiores oportunidades de mobilidade interna; estimulação e fertilização em cadeia pela presença de novos colegas de trabalho; maior satisfação; menor coesão; maior comprometimento.
Sociedade
Mobilidade para as novas indústrias; menores iniqüidades relativas à renda; menores custos de desemprego e bem – estar social em um mercado de trabalho em declínio; menores custos relacionados ao estresse no trabalho.
Fonte: Mobley (1992).
Quadro 02 – Possíveis Conseqüências Negativas da Rotatividade
POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS NEGATIVAS NA ROTATIVIDADE
Organização
Custos (recrutamento, admissão, ajustamento, treinamento); custos de substituição; custos do processo de demissão; abalo nas estruturas social e comunicacional; menor produtividade (durante a procura do substituto e o re – treinamento); evasão de empregados de alto desempenho; menor satisfação entre os que ficam; estímulo para o uso de estratégias indiferenciadas de controle da rotatividade.
Indivíduo (que sai)
Perda das condições de empregados antigos e gratificações correlatas; perda de benefícios extra-oficiais; abalo nos sistemas de suporte social e familiar; “Fenômeno da grama mais verde” e subseqüente desilusões; custos referentes à inflação; estresse relacionado à transição; interferência no curso da carreira do conjugue; regressão no curso da carreira.
Indivíduo (que fica)
Abalo nos padrões social e comunicacional; evasão de colegas de trabalho funcionalmente valorizados; menor satisfação; aumento de carga de trabalho durante e imediatamente após a
43
POSSÍVEIS CONSEQÜÊNCIAS NEGATIVAS NA ROTATIVIDADE
procura do substituto; menor coesão; menor comprometimento.
Sociedade
Aumento nos custos de produção e inabilidade regional para manter ou atrair indústrias.
Fonte: Mobley (1992).
Normalmente as empresas calculam as taxas de rotatividade que são
geralmente expressas em uma dada porcentagem para certo período de tempo
específico. Acompanhar e comparar taxas de rotatividade determinadas de forma
apropriada pode ser útil para o bom gerenciamento. A seguir será expresso talvez o
mais freqüente indexador de rotatividade (MOBLEY, 1992)
Desligamento em dado período
Taxas de Rotatividade = _____________________________ x 100
Numero médio de funcionários
Figura 01 – Fórmula Para se Calcular a Taxa de Rotatividade Fonte: Mobley (1992)
Uma das desvantagens desta fórmula é que ela não especifica os motivos
dos desligamentos.
Para Marras (2000), a rotatividade é o número de empregados desligados da
empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivo.
Diante desta afirmação, se expressa a rotatividade por um número índice, que
chamamos de índice de rotatividade. Este índice por sua vez pode medir a
organização como um todo, ou por partes, tais como: uma seção, um departamento,
um setor, etc. Assim, utilizaremos a seguinte fórmula geral:
44
Número de desligados
__________________________________________________
Índice de Rotatividade = Nº. de efetivos inicio do per. + Nº. de efetivos final do per. x 100
__________________________________________________
2
Figura 02 – Fórmula Para se Calcular o Índice de Rotatividade Fonte: Adaptado Marras (2000)
Assis (2005), explica que a rotatividade tenta captar a flutuação (entrada e
saída) no quadro de pessoal (efetivo de funcionários), tendo em vista o impacto
potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada ou planejada. No entanto
a fórmula adotada por este autor pode ser facilmente calculada pela média da
entrada e da saída pelo número de funcionários no mês anterior.
Nº. de admissões + Nº. de demissões
________________________________
Rotatividade = 2 x 100
________________________________
Nº. de funcionários (mês anterior)
Figura 03 – Procedimento Para se calcular o Índice de Rotatividade Fonte: Adaptado Assis (2005)
Pontes (2001) mostra que existe outra forma para se calcular o índice da
rotatividade:
Figura 04 – Cálculo do Índice de Rotatividade Fonte: Pontes (2001)
Onde:
Ir = índice de rotatividade do pessoal
D
Ir = ___________ x 100
(Ni + Nf)2
45
D = número de demissões do período a ser mensurado
Ni = número do efetivo no inicio do período a ser mensurado
Nf = número do efetivo do final do período a ser mensurado
De acordo com a literatura estudada, percebe-se que os autores não chegam
ao um índice ideal de rotatividade, isto acontece devido a diferentes fatores políticos
de diferentes tipos de organizações.
Para Silva (2001) , uma análise completa exige muito mais do que a
computação das taxas de rotatividade e das entrevistas de desligamentos. Embora
estas, sejam a abordagens básicas da maioria das organizações que analisam este
fenômeno. Para ele as organizações devem realizar análises internas regulares e
sistemáticas, além da mensuração das percepções, atitudes e expectativa do
empregado e das entrevistas de desligamento.
Um dos fatores relacionados a rotatividade esta na falha em não recompensar
os bons funcionários, e na satisfação do empregado em relação aos seus valores; e
também devem ser considerados que um pacote de beneficios adicionais pode
contribuir para a atração e retenção de funcionarios na organização. (SILVA, 2001)
Obviamente que uma taxa de rotatividade igual à zero não deve ocorrer na
pratica e nem seria desejável. Por outro lado uma taxa de rotatividade elevada
também não seria ideal, pois refletiria num estado de fluidez da organização que por
sua vez não conseguiria fixar e assimilar seus recursos humanos (SILVA, 2001)
As organizações têm vários objetivos a alcançar, portanto diagnosticar a
rotatividade não é tarefa fácil, no entanto o sistema deve ser eficaz à medida que
alcança seus objetivos com um mínimo de recursos, esforços e tempo. Um dos
problemas na administração de um sistema é exatamente medir, avaliar seu
funcionamento de seus resultados e da adequada utilização de seus recursos. À
medida que os resultados não são satisfatórios, os seus recursos não são
adequadamente utilizados, deve então fazer certas intervenções (CHIAVENATO,
1999).
Mobley (1992) afirma ainda que seja necessário ter modelos conceituais para
análise de rotatividade, pois é preciso interpretar as descobertas feitas pela
pesquisa; é necessário sugerir novas rotas para o trabalho; é necessário chamar a
46
atenção para seus múltiplos determinantes e finalmente é preciso orientar os
administradores no diagnóstico e tratamento deste fenômeno.
Diante de tanta diversidade as empresas vêm percebendo que não basta
contratar talentos, mas que o mais importante e necessário é mantê-los nas
organizações (SILVA, 2001).
47
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Diante do problema de pesquisa descrito neste trabalho, pode-se destacar os
aspectos metodológicos. Segundo Barros (BARROS; LEHFELD, 2000, p. 02), “a
metodologia não procura soluções, mas escolhe as maneiras de encontrá-las,
integrando os conhecimentos a respeito dos métodos”.
Lakatos (1997) comenta que método é o conjunto das atividades sistemáticas
e racionais que com segurança permite alcançar os objetivos, traçando assim o
caminho a ser seguido. Enquanto Gil (2001, p. 27) “define, método como caminho
para se chegar a determinado fim”.
Na seqüência aborda-se a caracterização da pesquisa, o contexto e os
participantes da pesquisa, procedimentos e instrumentos de coleta de dados, bem
como o modo de análise de dados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa apresentada caracteriza-se como teórico-empírica, pois se
fundamenta em estudos bibliográficos e procura explicar um problema a partir de
referencias publicadas em documentos (CERVO; BERVIAN, 1996). Desse modo
este estudo se classifica como descritivo, pois o que se pretende mostrar são as
características de um grupo, através de aplicação de questionários. As pesquisas
descritivas deste tipo têm como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis (GIL, 2001).
Esta pesquisa também foi caracterizada como qualitativa e quantitativa,
segundo Richardson (1999 p .70 ) “a pesquisa quantitativa representa, em princípio,
a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitarem distorções de análise e
interpretação, possibilitando, consequentemente, uma margem de segurança quanto
às interferências”. Já a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa
de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais
48
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas
de características ou comportamentos (RICHARDSON, 1999).
Essencialmente o delineamento de pesquisa utilizado nesta analise é estudo
de caso, muito freqüente na pesquisa social devido a sua relativa simplicidade e
economia e também se aplica com pertinência nas situações em que o objeto de
estudo já é suficientemente conhecido (GIL, 2001). Ainda segundo Laville e Dionne
(1999), estudo de caso refere-se evidentemente ao estudo de um caso, pode ser de
uma pessoa, um grupo, uma comunidade, de um meio ou um acontecimento
especial. Esta investigação permitira fornecer explicações no que tange diretamente
ao caso considerando o elemento que marca o contexto.
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA
Ao tratar do contexto e dos participantes deste trabalho, cabe comentar a
população e a amostra do trabalho.
População é o conjunto de elementos que possuem determinadas
características. Usualmente fala-se de população quando se referem á todos os
habitantes de determinado lugar (RICHARDSON, 1999).
Em grandes populações, torna-se interessante a realização de uma
amostragem, ou seja, a seleção de uma parte da população para ser observada
(BARBETTA, 1999). Pois na amostra tem-se a vantagem de menor custo, maior
velocidade na obtenção das informações, o estudo torna-se mais detalhado e há
uma maior precisão nos resultados.
Atualmente, a filial de Barreiros da empresa Supermercados Imperatriz Ltda,
possui duzentos e vinte e oito (228) funcionários, sendo que trinta e sete (37) deles
encontram-se afastado pela perícia médica e por licença maternidade.
Assim, estabelece-se que a pesquisa foi feita em cima dos questionários de
desligamentos existentes na empresa e já respondido pelos funcionários desligados
da loja de Barreiros. Neste foram verificados os motivos que influenciam na
rotatividade dos funcionários na organização.
49
O tamanho da população considerada foi de 54 funcionários com uma
amostra de 41 funcionários conforme cálculo apresentado na Figura 5. Sendo que a
fórmula utilizada para calcular a amostra está representada na Figura 6.
N = tamanho da população; n = tamanho da amostra; no = uma primeira aproximação para o tamanho da amostra e Eo = erro amostral tolerável
Figura 5 – Fórmulas para o cálculo da amostra
Fonte: Barbetta (1999 )
no = __1____ = ___1___ = 157
(0,08)² ( 0,0064)
no = 157
N = 54
n = 54 x 157 = 8478 = 41
54 + 157 = 211
n = 41
Figura 6 – Cálculo da amostra
Fonte: Dados primários, 2009.
n = N . no
N + no
no = _1_
(Eo) ²
n = (N) . (no)
N + no
50
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
A coleta foi feita por meio de dados primários e secundários. Os instrumentos
utilizados foram questionário e roteiros de entrevistas, bem como pesquisa
bibliográfica e dados coletados dos recursos humanos da empresa estudada. Os
dados primários são aqueles observados diretamente da organização em estudo.
Os dados secundários foram realizados por meio da pesquisa bibliográfica
que é todo o material publicado, tais como: livros, jornais, revistas e publicações
avulsas e teses, cuja autoria é conhecida. Na visão de Gil (2001, p. 65) “a principal
vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a
cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia
pesquisar diretamente”.
Considerando que a pesquisa de rotatividade em questão foi feita em cima
dos questionários que a empresa já utiliza quando os demitidos saem da empresa,
além dos registros e informações coletados dos recursos humanos da própria
organização. A coleta dos questionários foi feita de dezembro de 2008 a abril de
2009, e este ocorreu nesta data porque foi neste período que a organização
começou a aplicar os questionários de desligamento com os funcionários com
menos de um ano de casa.
Para coletar dados dos ex-funcionário analisou-se os questionários de
desligamento já aplicados pela empresa, estes cumprem pelo menos duas funções:
descrever as características e medir determinadas variáveis de um grupo social.
Portanto, uma descrição adequada das características de um grupo não apenas
beneficia a análise a ser feita por um pesquisador, mas também pode ajudar outros
especialistas, tais como os administradores (RICHARDSON, 1999). O questionário é
a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o
que se deseja (CERVO; BERVIAN, 1996).
Para melhor analisar a rotatividade, procurou-se identificar por meio de roteiro
de entrevista com os gestores se os mesmos influenciavam na saída do funcionário
da organização. Assim tentou-se fazer esta pesquisa por amostra, nesta o
pesquisador não se dirige, portanto na “massa”, e sim a elementos representativos
da população, e se dirige àqueles que segundo ao seu entender exercem a função
51
de líder de opinião. Pressupõe que estas pessoas, por palavras, atos ou atuações,
têm a propriedade de influenciar a opinião dos demais (MARCONI; LAKATOS,
1999).
A pesquisa apresentada foi aplicada no mês de abril do ano de dois mil e
nove (2009). O roteiro de entrevista aplicado na loja 06 foi por meio de entrevista
semi-estruturada e respondido por apenas uma amostra da população, ou seja,
pelos gestores da organização, conforme Apêndice A, (entrevista com o
subgerente), Apêndice B (entrevista com o gerente), Apêndice C (entrevista com o
gerente regional), e Apêndice D(entrevista com o vice-presidente). Assim de acordo
com Marconi e Lakatos (1999), a entrevista nada, mas é do que uma conversação
efetuada face a face, de maneira metódica e proporciona ao entrevistado, a
informação necessária.
Explanado de maneira detalhada, em um segundo momento, realizou-se
primeiramente a entrevista semi-estruturada com o subgerente e o gerente da loja
de Barreiros. Estas foram realizadas na propria loja pesquisada e houve total
colaboração dos gestores. As perguntas estavam focadas na satisfação com o
salário oferecido; o relacionamento com funcionários; e a rotatividade dos
funcionários na organização. De acordo com Laville e Dionne (1999), a entrevista
semi-estruturada, nada mais e do que perguntas abertas, feitas verbalmente em uma
ordem prevista, mas na qual o entrevistador pode acrescentar perguntas de
esclarecimentos.
Já a entrevista com o gerente regional se deu no recursos humanos da
organização em estudo e teve seu objetivo alcançado, pois o entrevistado colaborou
com as perguntas realizadas , bem como sugeriu algumas melhorias para o estudo.
Assim de acordo com Gil (2001), a entrevista tem como objetivo a obtenção de
dados que interessa à investigação, sendo também uma forma de interação social e
diálogo esta como a melhor forma de coletar dados.
Diante do conhecimento que o vice-presidente da empresa Supermercados
Imperatriz Ltda, seria o responsável pelas entrevistas de desligamento de
funcionário com mais de um ano de empresa, tentou-se abordar alguns assuntos de
como esta atividade acontece , quais os pontos abordados, quais as ferramentas
utilizadas para diminuir a rotatividade e que tratamento é dado para este fenômeno,
e ainda o que pode ser melhorado para diminuir a rotatividade.
52
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
A análise de dados deste estudo foi efetuado da seguinte forma: por meio de
análise documental, análise categorial e análise estatística.
A análise documental foi à busca de dados por meio da área de recursos
humanos da empresa, além da literatura pesquisada ambas com o mesmo objetivo,
verificar os motivos da rotatividade. Em termos gerais a análise documental trabalha
sobre documentos; é essencialmente temática e tem como objetivo básico a
determinação fiel dos fenômenos sociais (RICHARDSON, 1999).
Segundo Richardson (1999) uma vez feita à análise dos elementos é
necessário classificá-la. No entanto convém esclarecer que não é uma etapa
obrigatória, mas que facilita muito a análise das informações. A categorização pode
ser realizada de duas maneiras. A primeira por meio do sistema de categorias
estabelecido previamente assim os elementos são distribuídos da melhor forma
possível. Na segunda o sistema de categorias não é dado, resulta da classificação
progressiva dos elementos.
A categorização deste trabalho foi feito com base nos questionários e
entrevistas e as informações foram agrupadas de acordo com os indicadores
previamente definidos, estes como índices, sistemática, fatores e atividades
relacionados a rotatividade.
Além disso, a análise estatística fundamenta-se na aplicação da teoria
estatística da probabilidade e constitui importante auxilio para a investigação (GIL,
2001).
53
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Este capítulo tem como finalidade apresentar a análise dos dados referente à
rotatividade na empresa Supermercados Imperatriz Ltda. Tentou-se buscar
respostas ás perguntas formuladas no trabalho e no problema de pesquisa exposto
no início deste estudo. Diante disto este capítulo foi dividido em cinco tópicos. O
primeiro capítulo refere-se à caracterização dos Supermercados Imperatriz, bem
como sua fundação, historia, e evolução. O segundo aborda os índices de
rotatividade encontrados na empresa em questão. O terceiro expõe a sistemática da
rotatividade utilizada pela empresa para reduzir a rotatividade. O quarto traz os
fatores e as atividades da administração de recursos humanos relacionados à
rotatividade e o quinto propões melhorias para diminuir a rotatividade.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS SUPERMERCADOS IMPERATRIZ
A história da rede de Supermercados Imperatriz, teve seu início em Varginha,
na cidade de Santo Amaro da Imperatriz, SC. Neste lugar a família Lohn criava seus
onze filhos com muito sacrifício.(IMPERATRIZ , 2002)
Trabalhadores persistentes, o casal Vidal Procópio Lohn e Vilza Maria Lohn,
iniciaram sua trajetória vendendo açúcar mascavo e cachaça numa pequena carroça
e somente depois de muita luta e perseverança, obtiveram seu primeiro caminhão.
Em conseqüência de tanto trabalho e dedicação logo abriram a primeira loja da
região.(IMPERATRIZ, 2002)
O primeiro supermercado da rede Imperatriz foi fundado no dia 14 de agosto
de 1974, em Santo Amaro da Imperatriz, vizinha da capital de Santa Catarina. Diante
disso o sonho do Sr Vidal e Dona Vilza se tornaram realidade, e, hoje, a rede
Imperatriz conta com 18 lojas, são elas: em Florianópolis se encontram 8 lojas. Na
localidade de São José encontra-se 4 lojas. Já em Palhoça encontra-se 2 lojas. Na
cidade de Imbituba a rede conta com uma loja no centro, assim como em Santo
Amaro da Imperatriz e Balneário Camboriu. E finalmente em Rio do Sul também há
54
uma loja no centro. Totalizando assim 18 lojas no estado de Santa Catarina
(IMPERATRIZ, 2009).
A empresa tem gestão familiar e conta com profissionais bem preparados no
mercado de trabalho e está assim estruturada: Presidente Tiago Vidal Lohn, Vice –
presidente executivo João Batista Lohn, Diretor Financeiro Marcos Vidal Lohn,
Diretor comercial José Renato Lohn, Diretor de Marketing Julio César Lohn, Diretor
de obras e expansão Vidal Lohn Filho. Por meio do organograma pode se identificar
e entender melhor como esta distribuída a hierarquia da empresa, conforme Anexo B
(IMPERATRIZ, 2009).
A rede de Supermercados Imperatriz, buscando atender as necessidades dos
seus clientes internos, oferece aos mesmos alguns benefícios tais como, convênio
médico e odontológico, associação para os funcionários (AVPL), cartão de vale
compras para desconto em folha, cursos e treinamentos, serviço social do comércio
(SESC), nutricionista e psicóloga.
É importante destacar que a rede Imperatriz desenvolve algumas funções
social tais como: contratação de funcionários de terceira idade, portadores de
deficiência, reabilitados do INSS, primeiro emprego, jovens aprendizes e tem auxilio
a diversas instituições carentes. E é um supermercado pioneiro em várias iniciativas
no estado de Santa Catarina, pois foi o primeiro a ter banheiros para deficientes
físicos, o primeiro há funcionar 24 horas.
Os supermercados imperatriz têm em sua visão, “ser uma empresa em
contínuo crescimento, líder na prestação de serviços e solução aos clientes”
(IMPERATRIZ, 2002).
A missão dos supermercados imperatriz é “comercializar produtos e prestar
serviços com qualidade buscando a satisfação dos clientes através da capacitação e
motivação dos colaboradores” (IMPERATRIZ, 2002)
A filosofia da empresa é a valorização do ser humano, esta por sua vez tenta
deixar claro aos seus funcionários que antes das vendas e dos lucros aparecem às
pessoas, sendo assim por ser uma empresa familiar tem grande facilidade de
adaptação, transparência nas suas ações (IMPERATRIZ, 2002).
A cultura da empresa é orientada para a valorização do ser humano em
primeiro lugar, a honestidade e a ética em todas as ações, o respeito à sociedade e
ao meio ambiente, o respeito a livre concorrência, a negociação justa com
55
fornecedores para a sobrevivência de ambos, a humildade e a paciência em ouvir e
ensinar as pessoas (IMPERATRIZ, 2002).
Atualmente, a empresa conta com 2300 colaboradores direito e cerca de 4000
indiretos. São 34 anos servindo a comunidade e aprendendo muito, com
simplicidade e humildade, na busca de sucesso.
4.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA
Como já mencionado no capítulo referente aos métodos, e para viabilizar a
rotatividade julgou-se necessário à aplicação de roteiro de entrevista semi-
estruturado por meio da pesquisa qualitativa apenas com os gestores da empresa.
Este foi aplicado e respondido pelo subgerente, gerente da loja, gerente regional,
além do vice – presidente da organização, este como responsável pela entrevistas
de desligamento de funcionários com mais de um ano de empresa.
4.3 ÍNDICES DA ROTATIVIDADE
A pesquisa foi realizada na empresa, Supermercados Imperatriz Ltda, no
entanto para se chegar à análise de qual loja de São José seria pesquisada foram
feitos alguns estudos para verificar o índice de rotatividade, conforme é mostrado na
tabela a seguir:
Tabela 01 – Índice de demissões das lojas dos Supermercados Imperatriz em São José (2006, 2007, 2008 e 2009 até abril)
Lojas 2006
Nº. de demitidos
2007
Nº. de demitidos
2008
Nº. de demitidos
2009 até abril
Nº. de demitidos
Loja 06 75 168 143 37
Loja 07 48 58 69 16
Loja 12 67 95 76 19
56
Lojas 2006
Nº. de demitidos
2007
Nº. de demitidos
2008
Nº. de demitidos
2009 até abril
Nº. de demitidos
Loja 15 28 31 20 08
Total 218 352 308 79
Média 55 88 77 20
Fonte: Dados primários 2009
„Ao analisar a tabela 01, verificou-se que, São José, era a loja que apresentava o
maior índice de demissão. Diante disso, estabeleceu-se esta loja como a ideal para
a pesquisa sobre a rotatividade. Uma vez feita à escolha da loja a ser pesquisada,
estabeleceu-se a seguinte fórmula para se calcular o índices de rotatividade nesta
filial:
Desligamento em dado período
Taxas de Rotatividade = _____________________________ x 100
Numero médio de funcionários
Figura 07 – Fórmula Para se Calcular a Taxa de Rotatividade Fonte: Mobley (1992)
Verificou-se que a empresa passou a efetuar um controle mais de perto sobre
a rotatividade de funcionários com menos de um ano somente a partir de
dezembro/2008. Assim a análise feita no quadro a seguir inclui os funcionários
demitidos e admitidos de toda a loja 06 seja eles com mais de um ano ou com
menos de um ano de empresa, no entanto a análise será feita a partir de dezembro
de 2008 até abril de 2009.
Tabela 02: Calculo do Índice da Rotatividade
Mês Nº. de
demissões em dado período
Nº.de admissões em dado período
Nº. médio de funcionários
Índice de rotatividades %
Dezembro/2008 11 19 238 4,62
Janeiro/2009 13 6 228 5,70
57
Mês Nº. de
demissões em dado período
Nº.de admissões em dado período
Nº. médio de funcionários
Índice de rotatividades %
Fevereiro/2009 12 8 226 5,30
Março/2009 9 8 225 4
Abril/2009 5 6 228 2,19
Fontes: dados primários 2009
De acordo com a tabela 02, percebe-se que em todos os meses houve
demissão e admissões, seja ela por parte do empregador ou do empregado. Nos
meses de janeiro e fevereiro este índice aumenta, pois é neste período que há a
maior dispensa de funcionários por parte da empresa, pois é termino de temporada
em nossa região e as vendas tende a diminuir, obrigando a empresa a dispensar
alguns funcionários.
Além da análise feitas por meio dos dados primários, foram também
analisados questionários de desligamentos, respondidos pelos ex-funcionários da
empresa. Nestes pôde-se constatar mais de perto os principais motivos da saída de
funcionários na filial de Barreiros em São José. Diante disso, julgou-se necessário
avaliar cada item contido nos questionários de desligamentos aplicado pela empresa
em estudo, como será mostrado a seguir:
Na figura 06, estão apresentados todos os funcionários que se desligaram da
empresa. Mediante que os funcionários com mais de um ano de empresa não se
tem nenhum dado registrado senão o motivo de seu desligamento e se o mesmo é
feminino ou masculino. Observou se que não há representatividade de saída
referente a gênero, ou seja, não existe saída maior de homens ou mulheres, o que
significa que não há conflitos envolvendo gêneros e que ambos têm o mesmo
tratamento na empresa.
58
Gênero respondentes
26
24
Masculino
Feminino
Figura 08 – Masculino x Feminino Fontes: Dados primários, 2009.
O período de permanência na empresa é controlado e registrado pela área de
recursos humanos. Neste a empresa tenta conhecer qual o período de permanência
dos funcionários na organização.
Período de permanência
298
13
1 a 3
meses
4 a 12
meses
acima 12
meses
Figura 09 – Período de Permanência Fontes: Dados primários, 2009.
No período de permanência na empresa, representado pela figura 07,
observa-se que há um alto índice de saída de funcionários, com até 3 meses de
trabalho. No mês de dezembro de 2008 até abril de 2009, houve 50 desligamentos,
destes, 13 funcionários tinham mais de um ano de empresa, enquanto que 37
funcionários tinham menos de um ano de empresa, sendo que 29 tinham menos de
3 meses de trabalho na empresa e a grande maioria é demissão solicitada. Isso
reflete que algo faz com que os funcionários não cheguem a criar vínculo com a
empresa e também não chegam a se inteirar dos valores e missão da empresa.
59
O questionário de desligamento avaliado inicia com o preenchimento das
formas de demissão. Neste o funcionário desligado assinala qual foi à forma de
demissão ocorreu na sua saída, ou seja, solicitou demissão, foi demitido ou contrato
de experiência.
Formas de demissão
9
11
10 20
Pediu demissão
Foi demitido
Vencimento do contrato
Pediu demissão contrato
Figura 10 – Formas de Demissão Fonte: Dados primários, 2009.
Na forma de demissão foi identificado que no período de dezembro de 2008 a
abril de 2009, houve cinqüentas (50) desligamento na loja de Barreiros, onde; 20
funcionários pediram demissão, 9 funcionários foram demitidos pela empresa, 11
funcionários tiveram encerramento de contrato e 10 funcionários pediram demissão
antes de terminar o contrato de experiência.
O acompanhamento do padrinho se dá somente para o novo funcionário, este
por sua vez quando é admitido na loja, em seu primeiro dia de trabalho recebe um
“padrinho”, este acompanha o novo funcionário nas tarefas até o mesmo estar
preparado para fazê-las sozinho.
Acompanhamento padrinho
10
420
3
Tiveram
Não tiveram
Desconhecem
Sem resposta
Figura 11 – Acompanhamento do Padrinho Fonte: Dados primários, 2009.
60
Diante da figura 09 – identificou-se que a grande maioria não teve ou
desconhecem. Sendo uma forma para que o novo funcionário se sinta mais seguro e
tenha maior aprendizado, pode-se entender que a falta deste faz com que o
colaborador se sinta inseguro, desmotivado e perdido na realização de suas
atividades.
Já carta de boas vindas é um documento formulado pela empresa e aplicado
ao novo funcionário no seu primeiro dia de trabalho. Este por sua vez tem como
objetivo dar as boas vindas ao novo funcionário, ou seja, a empresa tenta passar ao
novo funcionário que esta feliz e satisfeita com a sua chegada e que agora este
passa a fazer parte da família Imperatriz.
Carta boas vindas
33
3 1
Receberam
Não receberam
Sem resposta
Figura 12 – Cartas de Boas Vindas Fonte: Dados primários, 2009.
Percebe-se através da figura 10 - que a maioria dos novos funcionários
receberam a carta de boas vindas. A empresa deixa claro que esta carta deve ser
aplicada em todos os novos funcionários sem exceção. Visto que ainda tem algumas
falhas, pois quatro pessoas não tiveram acesso a este documento da empresa.
A empresa tem algumas políticas internas que devem ser cumpridas pelos
funcionários nas filiais. Uma desta política é a avaliação de desempenho, que deve
ser aplicada ao novo funcionário durante o seu período de experiência. Esta
avaliação se dá aos 20 dias de trabalho, nos 35 dias de trabalho e nos 75 dias de
trabalho. Na primeira aplicação chama-se o novo funcionário e explica a ele que o
mesmo será avaliado pela empresa três vezes durante a sua experiência que é de
80 dias. Assim o responsável pela aplicação da avaliação preenche a mesma na
presença do funcionário. Este encontro acontece na própria filial que o funcionário
61
trabalha. Diante disso o responsável pela aplicação da avaliação de desempenho
deve dar um retorno ao funcionário avaliado.
Retorno avaliações experiência
20
16
1
Tiveram
Não tiveram
Sem resposta
Figura 13 – Retorno das Avaliações de Experiência Fontes: Dados primários, 2009.
Percebe-se na figura 11 - que 20 funcionários receberam a avaliação, e
tiveram retorno. No entanto houve uma grande parte que não recebeu o retorno da
avaliação, visto que esta ferramenta de trabalho é de grande importância para o
funcionário e a organização. Esta por sua vez ajuda o funcionário a melhorar em
seus pontos fracos. Sem um retorno o funcionário fica desorientado e pode não
passar na experiência, elevando assim a rotatividade na organização.
O treinamento manual é feito em toda empresa, pelo menos duas vezes ao
ano, e é aplicado pelos chefes de setores ou pelo auxiliar de recursos humanos de
cada filial. Este treinamento é aplicado em todos os funcionários da filial e é
composto de questionário e gabarito. Primeiramente o questionário é explicado e
respondido pelo funcionário e depois são comparadas às respostas do gabarito. Se
as respostas tiverem muita diferença esta são revistas uma a uma, pelo chefe e o
funcionário, visto que as respostas devem estar parecidas ou iguais ao gabarito,
diante de que as perguntas contidas neste questionário são estritamente do setor e
cargo que o funcionário ocupa, portanto o mesmo não deve ter duvidas do que faz
em seu dia a dia.
62
Treinamento aplicação manual
2015
2
Tiveram
Não tiveram
Sem resposta
Figura 14 – Treinamento para Aplicação Manual Fonte: Dados primários, 2009.
Conforme é mostrado na figura 12 – dos trinta (37) funcionários desligados
apenas vinte (20) receberam o treinamento manual, isto significa que houve falhas
por parte da administração nos treinamento desta filial. Assim conclui-se que se o
funcionário não recebeu o treinamento manual, como ela ficara sabendo se esta
fazendo o que é correto, no seu dia a dia.
O ambiente de trabalho sem dúvida é o que há de mais importante no
trabalho. De nada adianta um bom salário, processos eficazes se as relações entre
os funcionários da empresa não é harmoniosa. Quando não se tem harmonia entre
as pessoas o clima fica pesado, não há colaboração mútua, o trabalho em equipe é
prejudicado, os processos deixam de ser tão eficazes. Diante deste propósito a
empresa em estudo tem a intenção de identificar se entre os funcionários demitidos
havia um bom relacionamento.
Relacionamento colaboradores
1 2
10
20
311-Ruim
2-Regular
3-Bom
4-Ótimo
5-Excelente
s/resp
Figura 15 – Relacionamento Entre os Funcionários Fontes: Dados primários, 2009.
63
Na figura 15, o relacionamento entre funcionários, apresenta uma
porcentagem alta, ou seja, de bom a ótimo, o que leva a hipótese de que grande
maioria se sente bem e vê o trabalho e o ambiente favoravelmente. Manter o bom
relacionamento no ambiente de trabalho é essencial para o sucesso das empresas e
para o bem-estar da equipe e, por isso, resolver e evitar problemas de
relacionamento entre funcionários é uma tarefa crucial.
Na estrutura física para se trabalhar a empresa tem a intenção de saber se os
ex-funcionários durante o tempo em que trabalharam na empresa, se os mesmos
ficaram satisfeitos em relação aos uniformes, aos equipamentos e aos materiais de
trabalho.
Estrutura física para trabalhar
1 1
25
6
2 2 1-Ruim
2-Regular
3-Bom
4-Ótimo
5-Excelente
s/resp
Figura 16 – Estrutura Física Para se Trabalhar Fonte: Dados primários, 2009.
A figura 16 – mostra que com relação à estrutura física a maioria dos ex-
funcionários assinalou ser boa para se trabalhar, no entanto alegam que poderia ser
melhor.
Os valores e as normas estão evidenciados na história da empresa. Diante
disso a empresa estabelece uma orientação aos funcionários de que os valores dos
Supermercados Imperatriz, são: o ser humano em primeiro lugar; pró – atividade e
persistência na busca de resultados; honestidade e ética em todas as ações;
respeito a livre concorrência, a sociedade e ao meio ambiente; consciência que o
encantamento do cliente será conseguido pelo respeito e valorização da equipe; e
valorização da espiritualidade como forma de crescimento do ser humano; além da
humildade e paciência em ouvir e ensinas as pessoas (IMPERATRIZ, 2002).
64
Valores e normas da empresa
1 2
1810
5 1 1-Ruim
2-Regular
3-Bom
4-Ótimo
5-Excelente
s/resp
Figura 17 – Valores e Normas da Empresa Fonte: Dados primários, 2009.
A figura 17 mostra que dos 37 funcionários que saíram da empresa 33 deles
estavam satisfeitos com as normas e os valores da empresa. Isto esclarece que a
empresa esta conseguindo passar aos seus funcionários que mesmo sendo uma
empresa em continuo crescimento ela busca valorizar os seus funcionários.
O planejamento, da empresa está definido em processo formal. A
organização e as metas estão posicionadas de acordo com o organograma da
empresa, conforme já mencionado na caracterização dos Supermercados Imperatriz.
Planejamento, organização e metas
estabelecidas
1 5
1510
15 1-Ruim
2-Regular
3-Bom
4-Ótimo
5-Excelente
s/resp
Figura 18 – Planejamento, Organização e Metas Estabelecidas Fonte: Dados primários, 2009.
De acordo com a figura 18, dos 37 funcionários demitidos, 25 estão satisfeitos
e consideraram o planejamento, organização e metas estabelecidas pela empresa
como bom e ótimo.
Na filial de Barreiros, assim como todas as lojas da rede Imperatriz os
funcionários trabalham por setores, e estes obedecem à chefia imediata, acima
65
desta chefia imediata tem-se o gerente da loja, que por sua vez é a autoridade
máxima dentro da filial.
Relacionamento com chefia imediata
2
12
12
5
5 11-Ruim
2-Regular
3-Bom
4-Ótimo
5-Excelente
s/resp
Figura 19 – Relacionamento com a Chefia Imediata Fonte: Dados primários, 2009.
Na figura 19, pode -se observar que o relacionamento com a chefia imediata
fica empatado entre bom e ruim. Muitos ex-funcionários alegaram ter chefes que não
estão preparados para assumir posição de chefia.
O gerente da loja é a pessoa que toma todas as decisões finais dentro da
filial, ou seja, ele é o chefe de todos os funcionários.
Relacionamento com gerência da loja
2 2
11
10
10
2 1-Ruim
2-Regular
3-Bom
4-Ótimo
5-Excelente
s/resp
Figura 20 – Relacionamento com a Gerencia da Loja Fonte: Dados primários, 2009.
Na figura 20 - observa-se que o relacionamento entre gerente e os demais
funcionários esta de excelente, ótimo e bom e isto muito favorável para a
organização.
66
A rede de Supermercados Imperatriz, proporciona cursos e treinamento para
os chefes de setores e estes repassam aos demais funcionários. Além disso, a
empresa também adota o recrutamento interno, ou seja, quando surge vaga dentro
da rede é feito inscrição e seleção, desta forma a empresa estará dando mais
oportunidade de crescimento aos funcionários dentro da organização.
Oportunidades de treinamento e
crescimento:
11
11
12
1 1 11-Ruim
2-Regular
3-Bom
4-Ótimo
5-Excelente
s/resp
Figura 21 – Oportunidades de Treinamento e Crescimento Fontes: Dados primários, 2009.
Na figura 21, percebe-se que 12 funcionários acharam a oportunidades de
treinamento e crescimento bom, mas por outro lado houve 22 funcionários que
acharam ruim e regular as oportunidades de treinamento e crescimento dentro da
organização. A falta desses indica uma das causas de tantos desligamentos. Porém,
como maioria ficam 3 meses na empresa, não é tempo suficiente para que seja
favorecido com esses tipos de incentivos.
A empresa busca saber nesta pergunta se o ex-funcionário ficou satisfeito no
trabalho que realizou.
Trabalho realizado
2 1
1514
4 11-Ruim
2-Regular
3-Bom
4-Ótimo
5-Excelente
s/resp
Figura 22 – Satisfação com o Trabalho Realizado Fonte: Dados primários, 2009.
67
Na figura 22, a maioria dos funcionários, ou seja, 29 deles estavam satisfeitos
com o trabalho que realizam na empresa.
Além das perguntas de assinalar nos questionários de desligamento
avaliados, haviam algumas perguntas de responder, neste sentido a seguir
descreve-se o que os ex- funcionários responderam.
4.3.1 Motivos da Saída dos Funcionários da Organização
Muitos ex-funcionários alegaram ter deixado a empresa por conseguir
emprego com melhor salário e que não trabalhasse aos domingos. Outros alegaram
à saída da organização por problemas particulares, envolvendo assim, saúde, filhos
e mudança de cidade. Ainda houve aqueles que disseram que a troca constante de
horário de trabalho foi o motivo da saída.
Foram identificados também outros motivos que levaram as saídas dos
funcionários desta organização, tais como; relacionamento difícil com a gerência,
falta de movimento na loja, trabalhar numa função diferente da que foi contratado,
falta de oportunidade, abuso de autoridade, cobrança excessiva da chefia,
transferência de loja, falta de comunicação, abandono de emprego e outros.
4.3.2 Fatores Causadores de Desmotivação na Percepção dos Funcionários
O índice de desmotivação foi identificado como alto, aproximadamente 40%, o
que favorece a saída do colaborador. Se maiorias dos colaboradores que saíram
ficaram até 3 meses, e mesmo aprovando o ambiente de trabalho, o relacionamento,
há algo que os desmotiva nesse tempo. As justificativas apresentadas foram; falta de
incentivo, realização de outras tarefas além do cargo; cobrança excessiva da chefia;
falta de oportunidades; pessoas ganhando promoções sem mérito; relacionamento
ruim entre os funcionários; troca de horário; transferência de loja, entre outros.
68
4.3.3 Contribuições Deixadas pelos Ex-funcionários Para a Empresa
No questionário de desligamentos avaliados, existe uma pergunta final em
que a empresa pede ao funcionário desligado que deixe uma contribuição para a
empresa, no entanto a maioria dos funcionários da loja de Barreiros, não
preencheram este campo. Por outro lado houve outros que deixaram sua
contribuição, agradecendo a empresa pela oportunidade recebida e pela acolhida
familiar em que foram prestados.
4.4 FATORES E ATIVIDADES RELACIONADOS À ROTATIVIDADE
A rotatividade de pessoal, também conhecida por turn over, está relacionada
ás entradas e saída de funcionários em uma organização e os fatos para esta
ocorrência podem ser diversas. A rede de Supermercados Imperatriz procura fatores
relacionados à rotatividade, pois fora o gasto gerado pelas admissões e demissões,
há também um transtorno gerado pela falta de mão de obra.
Na organização em estudo observaram-se, alguns fatores relacionados à
rotatividade, são eles: funcionários que não enxergam possibilidade de crescimento
dentro da organização, outros funcionários acham que sua contribuição e sua
valorização não são reconhecidas e ainda que estejam insatisfeitos com as chefias
atuais.
Ainda diante dos fatores relacionados a rotatividade procurou-se também
verificar na organização se existiam algumas doenças ocupacionais ou demissionais
que pudessem estar relacionado com a rotatividade. Conforme informações do
departamento seesmt da organização estes dados são sigilosos e não podem ser
divulgados.
Já no que diz respeito às atividades a rede de Supermercados Imperatriz
possui algumas maneiras para diminuir e controlar a rotatividade. Diante disso,
abaixo será descrito a forma como acontece este fenômeno na organização.
69
No que diz respeito o recrutamento e seleção desta empresa em estudo
podemos citar que, antes de realizar a entrevista com o futuro candidato este
preenche um formulário fornecido pela empresa e somente depois a entrevista é
realizada. Neste formulário o entrevistador já procura identificar se o candidato já se
encaixa no perfil do cargo. Segundo Chiavenato (2002, p. 197), “recrutamento é um
conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.
Feita a entrevista e aprovado o candidato, à empresa solicita vários
documentos, e o não cumprimento desta etapa, pode eliminar o candidato.
Passada a etapa de seleção e contratação do futuro funcionário a empresa,
parte para o treinamento, pois acredita que este seja um fator de grande
importância, pois funcionário motivado e bem treinado é capaz de exerce sua tarefa
da melhor maneira possível, isto faz com que o mesmo se sinta valorizado, fazendo
com que o índice de rotatividade também reduza. Para Chiavenato (2002),
“treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem para determinado
cargo”. Num mercado competitivo em que vivemos cada vez mais estamos em
busca do profissional ideal, ou seja, aquele que traz ótimos resultados para a
organização.
Num segundo momento aplica-se a avaliação de desempenho a empresa
aplica de duas formas, são elas; a primeira avaliação é feita pelo líder de setor o
mesmo acompanha o funcionário em seu período de experiência, esta é aplicada ao
funcionário nos seus vinte (20) dias, trinta e cinco (35) dias, e nos setenta (70) dias.
Todos os resultados desta avaliação são passados para o funcionário avaliado, para
que ele possa melhorar seu desempenho durante o período de experiência,
conforme Anexo C. Na segunda o funcionário avalia a empresa e a empresa avalia o
funcionário, mais é importante destacar que as perguntas feitas para o colaborador
avaliarem a empresa não são as mesmas que a empresa avalia o colaborador,
conforme Anexo D. Segundo Chiavenato (2002), avaliação de desempenho é um
meio do qual se pôde verificar problemas de supervisão de pessoal, da integração
do empregado a organização ou no cargo que ocupa, de desaproveitamento de
funcionários com potencial mais elevados dos aqueles exigidos pelo cargo, de
motivação entre outros.
70
Segundo o diretor de recursos humanos desta organização a rede de
Supermercados Imperatriz preocupa-se em reter talentos, pois é preciso manter este
profissional atuando na empresa, porque não há como sobreviver num mercado
competitivo com pessoas sem talento em nossa empresa, segundo ele, nossa
diferença só pode estar em gente talentosa que faça a diferença todos os dias.
4.5 A SISTEMÁTICA DA ROTATIVIDADE
O custo que uma empresa possui para abrir um processo seletivo, contratar o
novo funcionário e treiná-lo é muito grande para que tudo termine em demissão; seja
ela uma iniciativa do colaborador ou da empresa.
Diante disso, os gestores perceberam que precisava fazer algo que pudesse
melhorar para ambos os lados – empresa e funcionário. E decidiu pela “solicitação
de desligamento” e a “entrevista de desligamento”, meios estes que segundo eles
são muito eficazes. Portanto, sua aplicação deve ser vista como um momento
importante e sério. O que é dito nesta hora pode significar a melhoria de um
processo. Enfim, este momento deve ser encarado como estratégico e de
fundamental importância para a empresa.
Quando ocorre um desligamento na empresa, seja ele por parte do
empregado ou do empregador é de obrigação do gerente da filial, primeiramente o
preenchimento da “solicitação de desligamento” este por sua vez é um documento
fornecido pela área de recursos humanos da empresa e visa auxiliar no controle da
rotatividade. Este se dá logo após a assinatura do aviso prévio e é aplicado em
todos os funcionários da empresa.
As formas de controlar a rotatividade de funcionários na organização ainda
são aplicadas de mais duas formas: a primeira é para funcionários com mais de um
ano de empresa, nestas são feitas entrevistas de desligamento. Na segunda é para
funcionários com menos de um ano de empresa e são aplicados questionários de
desligamentos. Segundo Mobley (1992), as entrevistas de desligamentos têm sido
utilizadas há bastante tempo, como uma fonte de informações, sobre os motivos da
rotatividade. Diante disso, para ser efetiva a entrevista deve ser estruturada e
71
conduzida por entrevistadores treinados, em um modo que encoraje o indivíduo que
esta saindo a ser sincero.
Segundo o vice-presidente, este como responsável pela entrevistas de
deligamentos com funcionários com mais de um ano de empresa estas são feitas
uma vez por semana em seu escritório em São José. Nesta participam apenas o
entrevistador e o entrevistado e as informações ali repassadas são de total
privacidade, diante que o ex-funcionário pode se tranqüilizar que a mesma só serão
utilizadas para melhorias dos processos funcionais da empresa. O entrevistador
afirma a pessoa entrevistada que esta tem total liberdade e privacidade para falar
tudo aquilo que quiser e procura nas entrevistas ter mais um “bate papo” com o ex -
funcionário do que uma própria entrevista, pois percebe certo medo na pessoa
entrevistada.
Diante desta afirmação Silva (2001), enfatiza que nas entrevistas de
desligamentos os ex-funcionários, tendem a ser mais sinceros, pois não desejam
que as portas se fechem para si, assim procuram dar respostas originais e evidentes
da sua saída.
O vice-presidente acredita ainda que as ações nas entrevistas sejam mais
rápidas quando feitas pelo diretor da empresa e percebeu com o tempo que o
relacionamento interpessoal melhorou, pois os demais funcionários sabem que
quem sai fala direto com o dono da empresa. Estes encontros acontecem uma vez
por semana, segundo o ele á maiorias das pessoas agendadas comparecem.
Segundo o entrevistador uma forma de confortar as pessoas é buscando um
bom relacionamento, mesmo depois da demissão, pois não gosta que as pessoas
saiam da empresa com má impressão e ressalta ainda que o ex-funcionário
independente de qualquer coisa continua sendo um cliente, portanto não podemos
perdê-lo. Afirma ainda que em muitas vezes interfere na recolocação deste
profissional no mercado de trabalho, indicando-o ou até mesmo fazendo contato
com amigos, pois tem muita influência e conhecidos em varias áreas.
Nas entrevistas são abordados o relacionamento de chefias e colegas de
trabalho, estratégia empresarial, os pontos que a empresa pode melhorar, entre
outros. E este é repassado ao gerente regional ou para o diretor de recursos
humanos para verificação e tomada de decisão perante o que foi dito pelo ex-
funcionário. Ainda segundo, o Vice-presidente em entrevistas já feitas foi constatado
72
muitas informação “frias”, ou seja, “não verdadeiras”, portanto o mesmo só leva
adiante os problemas que julga ter fundamento. As entrevistas de desligamentos
para funcionários com mais de um ano, são feitas desde 2005, mas o entrevistador
admite ser um erro não ter guardado dados das entrevistas feitas desde então e diz
que pensa em formalizar tudo a partir desta data. Enquanto que os questionários
para funcionários com menos de um ano passaram a ser aplicados a partir de
dezembro de 2008.
Na segunda forma são aplicados os questionários de desligamentos
conforme Anexo E - com funcionários com menos de um ano de empresa este são
fornecido pelos auxiliares de recursos humanos da empresa, os funcionários
demitidos antes de acertar a sua rescisão preenchem o questionário. Este
acompanha uma folha de rosto que explica de forma detalhada que todas as
informações ali contidas são confidenciais e que o objetivo da empresa é melhorar
os processos funcionais e agradece o carinho e a dedicação que o funcionário teve
com os clientes internos e externo durante a sua permanência na empresa.
Deixando claro que este questionário não é obrigatório a ser preenchido, caso o ex-
funcionário não queira se identificar, apenas fale que não tem interesse e devolva.
Os questionários preenchidos são depositados em urnas da própria empresa
e somente o analista dos recursos humanos e a psicóloga tem acesso. Estes por
sua vez fazem a tabulação mensalmente do que foi preenchido e repassam ao
diretor de recursos humanos da empresa para uma análise e decisão final. Após a
tabulação final são feitos gráficos e tabelas para melhor entender e analisar a
rotatividade e verificados as informações deixadas pelos ex - funcionários nos
questionários.
Assim para que fosse feito a pesquisa sobre a rotatividade dos funcionários
dos Supermercados Imperatriz, filial de Barreiros, foi preciso à autorização da
Psicóloga e do Analista de recursos humanos para os acessos aos documentos da
empresa.
Após analisar os questionários de desligamento dos ex-funcionários da filial
de Barreiros, identificaram-se como principais motivos das saídas de funcionários, os
seguintes:
Em primeiro lugar o principal motivo para ocorrer à saída do funcionário da
organização foi o novo emprego, nestes muitos ex-funcionários alegaram ter deixado
73
a empresa por conseguir emprego com melhor salário e o não trabalho aos
domingos.
O segundo motivo identificado foi à saída do funcionário da organização por
problemas particulares, envolvendo assim, saúde, filhos e mudança de cidade.
O terceiro motivo identificado foi o horário tarde (noite) e trocas constantes de
horários, muitos destes ex-funcionários reclamaram por ficar além do horário e a
chefia esta sempre trocando seu horário de trabalho.
Diante disso, foram aplicadas pesquisas qualitativas por meio de roteiros de
entrevista com os gestores e com o vice-presidente da empresa, para verificar se os
mesmos tinham algum tipo de influência na rotatividade.
Frente aos dados relatados nas entrevistas constatou-se que os gestores
estão satisfeitos em trabalhar na empresa, alegaram gostar do que fazem, porém
existe uma insatisfação por parte da subgerencia em relação ao salário. Foi
constatado também que o relacionamento com os colegas e chefias é satisfatório,
pois sempre se tenta manter o respeito entre eles. Os gestores julgaram muito
importantes os treinamentos oferecidos pela empresa, pois acreditam ser uma boa
ferramenta de gestão. Quando se perguntou aos gestores sobre a rotatividade,
respondeu achar a entrevista de desligamento uma ótima ferramenta, pois há uma
identificação imediata do problema, e sugeriram mais rigidez na escolha do currículo
e um plano de cargos e salários.
4.6 MELHORIAS SUGERIDAS PARA REDUÇÃO DA ROTATIVIDADE
Nada é mais difícil de administrar do que pessoas. São seres com vontades,
capacidades, desejos e sentimentos únicos. É muito comum que funcionários
troquem de empresa buscando melhorias em seu salário, após terem absorvido todo
o conhecimento. (GALVÃO, 2009)
Conforme o diretor de recursos humanos a empresa em estudo já pensa em
projetos futuros tais como a participações nos lucros e remuneração variável plano
de cargo e salários para diminuição da rotatividade e satisfação dos seus
funcionários. Diante deste propósito reforça-se a esta empresa que estes projetos
74
devem ser levados a diante e que não devam ficar apenas no papel, pois se trata de
importantes ferramentas para o controle da rotatividade. Assim sugere-se que além
das participações nos lucros da empresa e remuneração variável, se pense em
aplicar também a gestão participativa e a implementação de alguns benefícios
sociais, tais como cesta básica.
A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui
anualmente entre seus funcionários certa proporção de seus lucros. Trata-se de
uma forma de remuneração variável. (CHIAVENATTO, 1999)
Já a remuneração variável ou flexível, une esforço para alcançar
determinadas metas ou resultado. A remuneração variável funciona como fator
motivacional, pois premia o bom desempenho do funcionário e o desempenho
excepcional, assim o objetivo é fazer do executivo ou de qualquer funcionário um
aliado nos negócios da empresa. Com a remuneração variável passa a reinar
alguns critérios como ser criativo, inovar, ter espírito empreendedor e iniciativa.
(CHIAVENATTO, 1999)
Para diminuir e controlar a rotatividade sugere-se ainda a gestão
participativa, muitas empresas já anunciam a disposição para tratar seus
empregados realmente como parceiros, incentivando sua participação nas decisões
e utilizando o máximo o talento das pessoas para a obtenção de sinergia necessária
para seu desenvolvimento. (GIL, 2001)
Os gestores precisam ter em mente que ao oferecerem determinados
benefícios sociais estão envolvendo a motivação das pessoas. Sendo assim nem
todos os benefícios precisam ser aplicados nesta empresa, diante de que são
muitos os tipos existentes. Mas mencionamos a cesta básica, muitas empresas
distribuem no propósito de complementar de forma indireta o salário dos seus
funcionários. (ARAUJO, 2006) Uma observação interessante é o fato de que esta
alternativa favorece bastante a empresa neste caso por se tratar de um
supermercado, tem-se a possibilidade de obter o produto a preço de custo.
Sem dúvida muita coisa poderia ser discutida além do que foi exposto e
tratado nas sugestões de melhorias deste trabalho. Assim sugerem-se outros
estudos para a diminuição da rotatividade na rede de Supermercados Imperatriz,
tais como:
75
Estudos relacionados ao absenteísmo;
Proposta de melhores benefícios;
Uma melhor compreensão do clima organizacional;
O comportamento do indivíduo na organização;
A satisfação do indivíduo na organização; e
Acompanhamento dos índices de rotatividade durante o ano.
A intenção das propostas citadas anteriormente é servir de base para outras
idéias, ou seja, antes de ser aplicado as sugestões citadas, a empresa deve fazer
um estudo mais detalhado e buscar outros exemplos de participações, remuneração,
beneficios, para assim ter um maior comprometimento por parte dos seus
funcionários.
76
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa teve como objetivo principal a análise da rotatividade dos
funcionários dos Supermercados Imperatriz Ltda., filial de Barreiros. Desse modo
não se mediu esforços para se chegar a um entendimento deste fenômeno chamado
rotatividade. Neste sentido, os objetivos específicos foram os seguintes: descrever
os índices de rotatividade dos funcionários da filial de Barreiros; verificar a
sistemática de análise da rotatividade; identificar os principais fatores e atividades
que levam a rotatividade na empresa; propor melhorias para redução da rotatividade
na empresa em questão.
Diante disso, os dados desta pesquisa foram coletados de documentos da
própria empresa, ou seja, foram realizadas as entrevista de desligamento de ex –
funcionários e os dados obtidos foram analisados. Para um melhor entendimento da
rotatividade foram também feitos roteiro de entrevista semi-estruturada com três (3)
gestores e o vice – presidente da organização.
Em relação aos dados apresentados, pode-se concluir que no que diz
respeito aos índices, a organização em estudo deve investir mais em treinamento
das chefias de setores, e que estes devem ser orientados a repassar estes
treinamentos aos seus subordinados, pois o que se percebeu foram pessoas
desmotivadas e outras que não receberam a devida atenção, logo o seu primeiro
dia de trabalho. Diante do fato de que o mercado está muito competitivo é
necessário investir em melhorias do processo, pois é por meio destas melhorias,
que os funcionários tendem a ser mais comprometido. Assim, pôde-se evidenciar
que o índice de rotatividade ainda não é tratado com deveria, tanto que existem
poucos estudos relacionados a este assunto.
Ao estudar a sistemática da rotatividade na organização, pôde-se verificar
que os funcionários que saíram da empresa, estavam insatisfeitos com o salário,
folga (trabalhos aos domingos) e horário de trabalho. Frente a isso, surge-se a
necessidade da implantação do plano de cargo e salários, e uma revisão em alguns
horários de trabalhos dos funcionários da organização.
Durante o estudo pode-se também identificar os principais fatores e
atividades da organização em estudo, por meio de dados primários e da
77
convivência organizacional, foi apurado que há uma preocupação por parte da
empresa em controlar e diminuir a rotatividade, desde a seleção do futuro
funcionário até a sua saída da empresa. Analisando cada uma dessas variáveis e
considerando uma empresa onde todos os processos, programas e atividades de
gestão de Recursos Humanos funcionam normalmente, chegar-se-á a conclusão de
que adotar o planejamento de recursos humanos, a empresa apenas estará
desenvolvendo e utilizando uma filosofia e uma estratégia, para garantir a sua
sobrevivência e sua evolução no mercado que escolheu atuar. LUCENA, (1999).
Quanto à dificuldade encontrada para este estudo pode-se mencionar que
não houve, pois a disponibilidade da administração de Recursos Humanos foi
excelente no fornecimento das informações para a análise, assim como os
gestores. Desse modo percebe-se a importância da administração de Recursos
Humanos para as organizações e para com os seus funcionários.
Observou-se ainda que alguns funcionários não pouparam elogios à
empresa alegando que na mesma existe companheirismo, satisfação profissional e
acima de tudo um ambiente familiar. Muitos também disseram tratar de uma
empresa seria e que honra seus compromissos.
Conforme já mencionado nas sugestões de melhorias para diminuição da
rotatividade, sugerem-se novos estudos para a filial de Barreiros e as demais filias
tais como o absenteísmo, programas de benefícios, clima organizacional,
comportamentos do indivíduo nas organizações ,satisfação do indivíduo na
organização e o acompanhamento dos índices de rotatividade durante o ano.
78
REFERÊNCIAS
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79
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. FIDELIS, G. J. BANOV, M. R. Gestão de recursos humanos: tradicional e estratégico. São Paulo: Érica, 2006. FRANÇA, A, C, L. Praticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007. GALVÃO, Ligia. Rotatividades nas empresas. Disponível em: <http://www. administradores.com.br/artigos/rotatividade_nas_empresas/25895/>. Acesso em: 19 abr. 2009. GIL, A. C. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994. __________. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. __________. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999. IMPERATRIZ. Organograma, questionário de desligamento, avaliação de desempenho. São José: [s.n], 2009. __________. Visão, Missão, Principio, Cultura, história. São José: [s.n], 2002. KWASNICKA, E. L. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 1995. LAKATOS, E. M. Sociologia da administração. São Paulo: Atlas, 1997. LAVILLE, C. DIONNE, J. A Construção do saber. Manual de metodologia da pesquisa em ciências humanas. Porto Alegre: Artes Medicas Sul: Belo Horizonte: UFMG, 1999. LUCENA, M. D. S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1999.
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MARCONI, A, M; LAKATOS, E, M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999. MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000. MAXIMIANO, A.C. Introdução á administração. São Paulo: Atlas, 2000. MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. MOBLEY, W.H. Turn over: causas, conseqüências e controle. Porto Alegre: Ortiz, 1992. MONTANA, J. P.; CHARNOV, H. B. Administração: um modo fácil de dominar os conceitos básicos. São Paulo: Saraiva, 1999. MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administração: uma introdução. São Paulo: Pioneira, 1996. PARK, K. H.; BONIS, D. F.; ABUD, M. R. Introdução ao estudo da administração. São Paulo: Thomson Learning, 2002. PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: LTr, 2001. RHPORTAL. Disponível em: <www.rhportal.com.br/artigos>. Acesso em: 27 maio 2008. RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice-Hall, 2002. RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
81
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82
APÊNDICES
83
Apêndice A – Roteiro de Entrevista com o subgerente
1 Quanto tempo você trabalha nos Supermercados Imperatriz?
2 Cite abaixo os cargos que você ocupou antes de ser Sub - Gerente.
3 Você recebe treinamento da empresa?
4 Quais as perspectivas que você teria nesta organização?
5 O seu salário está?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Baixo ( ) Muito baixo
6 Você se sente motivado dentro da organização?
7 Você se relaciona bem com os funcionários dos outros setores?
8 O que você acha sobre o treinamento que é feito na organização?
9 Você se relaciona bem com seu superior ?
10 O seu superior reconhece seu trabalho ?
11 Você acha importante quando um funcionário deixa a empresa, fazer a entrevista
de desligamento?
12 Qual a sua opinião sobre a saída de funcionários na organização?
13 Quais ferramentas são utilizadas para diminuir a rotatividade na sua loja?
14 Você se relaciona bem com seu superior ?
15 O seu superior reconhece seu trabalho ?
84
Apêndice B – Roteiro de Entrevista com o Gerente
1 Quanto tempo você trabalha nos Supermercados Imperatriz?
2 Cite abaixo os cargos que você ocupou antes de ser gerente.
3 Você recebe treinamento da empresa?
4 Quais as perspectivas que você teria nesta organização?
5 O seu salário está?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Baixo ( ) Muito baixo
6 Você se sente motivado dentro da organização?
7 Você se relaciona bem com seus funcionários?
8 Como é feito o treinamento dos funcionários? E o que você acha sobre o treinamento que é feito na organização?
9 Como é avaliado o desempenho dos funcionários?
10 Você acha importante quando um funcionário deixa a empresa, fazer a entrevista
de desligamento?
11 Qual a sua opinião sobre a saída de funcionários na organização?
12 Quais ferramentas são utilizadas para diminuir a rotatividade na sua loja?
85
Apêndice C – Roteiro de Entrevista com o Gerente Regional
1 Quanto tempo você trabalha nos Supermercados Imperatriz?
2 Qual sua opinião sobre o treinamento que é feito com os gestores, e como é feito?
3 Como é avaliado o desempenho dos gestores da organização?
4 Qual sua opinião sobre as possíveis causas das saídas de funcionários na
organização?
5 Em sua opinião, quais são as possíveis causas da rotatividade de funcionários na
organização?
86
Apêndice D – Roteiro de Entrevista com o Vice-presidente
1 Como é feita a entrevista de desligamento com os funcionários com mais de um
ano?
2 Quais os pontos são abordados na entrevista de desligamentos ?
3 Quais as ferramentas utilizadas nas entrevistas ?
4 O que no seu ponto de vista pode ser melhorado nas entrevistas de
desligamentos?
5 Qual a sua opinião sobre a saída de funcionários da organização ?
6 Quais as ferramentas são utilizadas para diminuir a rotatividade na organização ?
7 Que tipo de tratamento é dado após a entrevista de desligamentos ?
8 0 O que “deve” ser melhorado para diminuir a rotatividade na organização ?
87
ANEXOS
88
Anexo A – Modelo do Questionário Preenchido pelos Ex-funcionários
QUESTIONÁRIO DE DESLIGAMENTO SUPERMERCADO IMPERATRIZ
Prezado(a) Colaborado(a),
Este é um questionário de Desligamento, um instrumento do RH que visa levantar
informações significativas sobre sua percepção dos aspectos funcionais da nossa empresa.
Sua contribuição é essencial para nós, para que possamos realizar o devido
encaminhamento às questões levantadas pelos colaboradores. O que você descrever nesse
questionário será totalmente confidencial e significará a melhoria dos processos funcionais
da nossa empresa. Solicitamos que você preencha todo o questionário expressando a sua
visão e opinião sobre os temas levantados. Caso você não queira responder, solicitamos
que após a identificação escreva que não tem interesse em participar e assine.
Agradecemos o carinho e a dedicação que você teve para com os clientes internos e
externos durante a sua permanência na empresa, com certeza, este tempo trouxe
aprendizado, muitas alegrias e conquistas para todos nós.
Atenciosamente,
Administração Recursos Humanos
89
Nome: ___________________________________________________________________
Filial: __________ Admissão em: ____ / ____ / ____ Demissão em: ____ / ____ / ____
Trabalhou na função de: _____________________________________________________
( ) Solicitou demissão ( ) Foi demitido ( ) Contrato de experiência
Foi entregue a carta de Boas Vindas? ( ) Sim ( ) Não
Foi acompanhado pelo “padrinho Imperatriz”? ( ) Sim ( ) Não
Você recebeu retorno das avaliações de experiência? ( ) Sim ( ) Não
Você recebeu treinamento para aplicação do manual? ( ) Sim ( ) Não
Assinale a opção da sua opinião sobre o aspecto apresentado abaixo:
1 Relacionamento entre colegas e demais colaboradores:
( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
2 Estrutura física para trabalhar (uniformes, equipamentos, materiais):
( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
4 Valores e normas da empresa:
( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
5 Planejamento, organização e metas estabelecidas:
( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
6 Relacionamento no trabalho com a chefia imediata:
( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
7 Relacionamento com a gerência da loja:
( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
8 Oportunidades de treinamento e de crescimento:
( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
9 Ao trabalho que você realizou no seu cargo:
( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
90
Qual foi o principal motivo da sua saída?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Em algum momento se sentiu desmotivado? O que aconteceu?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
O que você deixaria como contribuição para a empresa? Use o verso da folha para escrever
se necessário.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Assinatura do Ex-Colaborador
91
Anexo B – Organograma dos Supermercados Imperatriz Ltda
93
Anexo C – Avaliação de Desempenho (Empresa Avalia o Colaborador)
Colaborador (a):_____________________________________________________________ Setor: ________________ Loja: ________
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
INDICADORES CRITÉRIOS COM
(DIAS)
1 - Produtividade 20 35 70
Serviços realizados
1 - Supera as expectativas. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Atende às necessidades. Nota: 06 ou 07
3 - Pouco satisfatório. Nota: 04 ou 05
4 - Insatisfatório, muito lento. Nota: 01, 02 ou 03
2 - Adaptação ao Trabalho
Comportamento diante das dificuldades encontradas.
1 - Integrado à equipe. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Tem feito o possível. Nota: 06 ou 07
3 - Precisa se modificar radicalmente. Nota: 04 ou 05
4 - Comportamento inadequado. Nota: 01, 02 ou 03
3 - Interesse
Entusiasmo demonstrado frente ao trabalho.
1 - Interessado. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Apresenta entusiasmo adequado. Nota: 06 ou 07
3 - Necessita de constantes estímulos. Nota: 04 ou 05
4 - Indiferente, desinteressado. Nota: 01, 02 ou 03
4 - Capacidade de aprendizagem
Facilidade com a qual consegue perceber pontos importantes.
1 - Domina as atividades. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Aceita as orientaçoes sobre as atividades. Nota: 06 ou 07
3 - Aprende com facilidade. Nota: 04 ou 05
4 - Muita dificuldade. Nota: 01, 02 ou 03
5 - Qualidade - Atendimento ao cliente
Cordialidade, educação, capacidade de ouvir e atender às necessidades.
1 - Excelente. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Satisfatória. Nota: 06 ou 07
3 - Pouco satisfatória, comportamento inadequado. Nota: 04 ou 05
94
Colaborador (a):_____________________________________________________________ Setor: ________________ Loja: ________
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
INDICADORES CRITÉRIOS COM
(DIAS)
4 - Não possui habilidade. Nota: 01, 02 ou 03
6 - Qualidade
Organização, limpeza, disciplina.
1 - Exclente. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Satisfatória. Nota: 06 ou 07
3 - Pouco satisfatória. Nota: 04 ou 05
4 - Insastifatória. Nota: 01, 02 ou 03
7 - Qualidade
Imagem pessoal (higiene e uniforme)
1 - Excelente. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Satisfatória. Nota: 06 ou 07
3 - Pouco satisfatória, descuido. Nota: 04 ou 05
4 - Insatisfatória, relaxado. Não se preocupa. Nota: 01, 02 ou 03
8 - Responsabilidade
Dedicação, cumprimento de prazos.
1 - Muito superior. Não exige fiscalização. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Satisfatória, basta a orientação habitual. Nota: 06 ou 07
3 - Pouco satisfatória. Nota: 04 ou 05
4 - Muito inferior, fiscalização constante. Nota: 01, 02 ou 03
9 - Cooperação / Trab. De Equipe
Disponibilidade aos colegas e à chefia. Interação com outras pessoas.
1 - Excelente espírito de cooperação. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Adequado, procura colaborar. Nota: 06 ou 07
3 - Colabora quando solicitado. Nota: 04 ou 05
4 - Mostra resistência, se nega colaborar. Nota: 01, 02 ou 03
10 - Conhecimento do Trabalho
Grau de conhecimento das tarefas do cargo.
1 - Excelente, busca se aperfeiçoar. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Satisfatório, conhece o essencial. Nota: 06 ou 07
3 - Pouco satisfatório, necessita de treinamento. Nota: 04 ou 05
4 - Insatisfatório, não busca se aperfeiçoar. Nota: 01, 02 ou 03
11 - Compreensão de Situações
Capacidade de compreender problemas, fatos e situações.
1 - Muito superior. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Satisfatória. Nota: 06 ou 07
95
Colaborador (a):_____________________________________________________________ Setor: ________________ Loja: ________
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
INDICADORES CRITÉRIOS COM
(DIAS)
3 - Pouco satisfatória. Nota: 04 ou 05
4 - Insatisfatória. Nota: 01, 02 ou 03
12 - Iniciativa
Iniciativa
1 - Tem iniciativa. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Satisfatória, precisa de orientações. Nota: 06 ou 07
3 - Pouco satisfatória. Precisa de orientações constantes. Nota: 04 ou 05
4 - Sem iniciativa. Nota: 01, 02 ou 03
13 - Assiduidade e Pontualidade
Responsabilidade quanto a horários, freqüencia no trabalho.
1 - Sempre pontual e assíduo. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Freqüente, dentro do limite para atrasos, faltas. Nota: 06 ou 07
3 - Atrasos e faltas não justificadas. Nota: 04 ou 05
4 - Faltas e atrasos constantes. Nota: 01, 02 ou 03
14 - Comunicação - Marketing Pessoal
Comportamento profissional de vendas.
1 - Excelente atendimento ao cliente. Nota: 08, 09 ou 10
2 - Atende o cliente com frieza. Nota: 05, 06ou 07
3 - Tem dificuldade para falar com o cliente.. Nota: 03 ou 04
4 - Sem iniciativa para atender o cliente. Nota: 01ou 02
Entrevistador (a) (20 dias) __________________________________________________________________Data: _____ / _____ / _____ Entrevistador (a) (35 dias) __________________________________________________________________Data: _____ / _____ / _____ Entrevistador (a) (70 dias) __________________________________________________________________Data: _____ / _____ / _____
Obs. Aplicar a Avaliação 360o com 35 dias
96
Anexo D – Avaliação do Colaborador para a Empresa
AVALIAÇÃO DO COLABORADOR SOBRE A EMPRESA
Colaborador (a) ______________________________________________________ Loja: __________________________ Setor: _______________________________
Por favor, entregue esta avaliação apenas ao gerente da loja, ou deposite na urna, pois somente o gerente possui a chave. As informações serão mantidas em sigilo absoluto. Caro colaborador (a) pedimos que preencha esta avaliação sobre a empresa, pois já conta mais de 30 dias de trabalho e você pode nos avaliar perfeitamente para que haja boas condições de trabalho para sua adaptação à empresa. Pedimos para que seja sincero, marcando com X apenas uma resposta.
01 A recepção no seu local de trabalho foi:
( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssima
02 Você recebeu a carta de boas vindas?
( ) Sim ( ) Não
03 Foi realizado treinamento sobre o manual do setor?
( ) Sim ( ) Não
04 Caso a chefia não tenha aplicado o manual do setor, quais as instruções que
você recebeu?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5 O treinamento recebido para desenvolver suas habilidades foi
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
06 O ambiente de trabalho está:
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
97
07 Se o ambiente de trabalho estiver favorável, cite os fatos que estão contribuindo:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
08 Se o ambiente de trabalho estiver desfavorável, cite os fatos que estão
prejudicando:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
09 Há cooperação entre as pessoas do seu setor?
( ) Sim ( ) Não
10 Existe cooperação entre os setores da loja?
( ) Sim ( ) Não
11 Seu chefe o motiva para que você possa executar bem suas atividades?
( ) Sim ( ) Não
12 O seu relacionamento com a chefia está:
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
13 Caso seu relacionamento com a chefia estiver favorável, cite os fatos que estão
contribuindo:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
14 Caso seu relacionamento com a chefia estiver desfavorável, cite os fatos que
estão prejudicando:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
15 Seu chefe tem paciência para ensiná-lo, quando você necessita de auxílio?
( ) Sim ( ) Não
98
16 Seu chefe disponibiliza tempo para ouvi-lo quando necessário?
( ) Sim ( ) Não
17 O atendimento ao cliente do setor que você trabalha está:
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
18 O seu atendimento ao cliente está:
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
19 Você conhece a missão da Empresa?
( ) Sim ( ) Não
20 Está satisfeito no cargo / setor que trabalha?
( ) Sim ( ) Não
21 Caso a sua resposta for negativa, descreva o motivo da sua insatisfação e qual o
setor que gostaria trabalhar?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
22 Escreva a Missão da empresa: Supermercados Imperatriz?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
23 Nós temos a cultura do bom atendimento ao cliente, você está comprometido
para aperfeiçoar a excelência do atendimento no setor que trabalha?
( ) Sim ( ) Não
24 Você gostaria de contribuir com esta avaliação citando alguns aspectos que não
foram mencionados? Você pode escreve no verso desta folha.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Muito Obrigado!
Recursos Humanos.
