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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ROBSON JOSÉ PETRY PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE CUSTEIO RKW PARA EMPRESA COMÉRCIO DE FRUTAS E VERDURAS BEIJA FLOR LTDA Biguaçu 2009
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ROBSON JOSÉ PETRY
PROPOSTA
DE IMPLEMENTAÇÃO DE CUSTEIO RKW PARA EMPRESA
COMÉRCIO DE FRUTAS E VERDURAS BEIJA FLOR LTDA
Biguaçu
2009
1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ROBSON JOSÉ PETRY
PROPOSTA
DE IMPLEMENTAÇÃO DE CUSTEIO RKW PARA EMPRESA
COMÉRCIO DE FRUTAS E VERDURAS BEIJA FLOR LTDA
Trabalho de conclusão de estágio apresentado como requisito para obtenção do titulo de Bacharel em Administração pela Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu. Orientadora: Profª. MSc. Cláudia Catarina Pereira.
Biguaçu
2009
2
ROBSON JOSÉ PETRY
PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE CUSTEIO RKW PARA EMPRESA
COMÉRCIO DE FRUTAS E VERDURAS BEIJA FLOR LTDA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado para a obtenção do
titulo de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Administração Financeira
Biguaçu, _______ de ____________________ de 2009.
Profª. MSc. Cláudia Catarina Pereira.
UNIVALI – CE de Biguaçu
Orientadora
Profª. MSc. Maria Albertina Schmitz Bonin
UNIVALI – CE de Biguaçu
Membro
Profª. Esp. Crisanto Soares Ribeiro
UNIVALI – CE de Biguaçu
Membro
3
Dedico este trabalho aos meus pais Jucélio e Astéria
pela sua confiança, e a minha noiva Camila pelo seu
amor e compreensão.
4
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo Dom da Vida e por ter me dado a oportunidade de trilhar pelo
caminho correto.
A Universidade do Vale do Itajaí.
A professora Cláudia, orientadora dedicada e competente.
Aos colegas e amigos pelo apoio e companheirismo.
Aos demais professores e pessoas que me ajudaram na conclusão de mais esta
etapa da vida.
5
O segredo não é correr atrás das borboletas...
É cuidar do jardim
para que elas venham até você.
Mário Quintana
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RESUMO
PETRY, Robson José. Proposta de implementação de custeio RKW para a
empresa Comércio de Frutas e Verduras Beija Flor ltda. 2009. 64 f. Trabalho
de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale
do Itajaí, Biguaçu, 2009.
O presente trabalho tem como objetivo principal propor e implementar um sistema
de custeio RKW para auxiliar o controle e análise estratégica da empresa
Comércio de Frutas e Verduras Beija Flor Ltda, empresa de pequeno porte
sediada na cidade Antônio Carlos que produz e comercializa frutas e verduras.
Por se tratar de um trabalho com cunho estritamente técnico o método utilizado
para formulá-lo foi o de proposição de planos. Buscando então apresentar
solução para um problema já conhecido. Com base nesta metodologia e na
revisão teórica sobre os conceitos e teorias a cerca da gestão de custos é que foi
possível elaborar o sistema mais adequado a realidade da empresa. Com a
implementação do sistema proposto é possível dar suporte à analise estratégica
dos setores da empresa e à analise dos gastos por produtos, entre outras
informações relevantes.
Palavras-chave: Gestão de custos, RKW, análise.
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ABSTRACT
PETRY, Robson José. Proposta de implementação de custeio RKW para a
empresa Comércio de frutas e verduras beija flor ltda. 2009. 64 f. Trabalho de
Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2009.
This study's main objective is to propose and implement a costing system RKW to
help control and strategic analysis firm Comércio de Frutas e Verduras Beija Flor
Ltda, small business town in Antônio Carlos producing and marketing fruits and
vegetables. Because it is a job with a strictly technical method used to formulate it
was the proposal of plans. Seeking then present the solution to a known problem.
Based on this methodology and theoretical review of concepts and theories about
the management of costs is that we could design the system best suited to the
company's reality. With the implementation of the proposed system can support
the analysis of strategic sectors of the company and analysis of the costs of
products, among other relevant information.
Keywords: Management costs, RKW, strategic analysis.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Mapa com as regiões atendidas ......................................................... 13 Figura 2 – Organograma ...................................................................................... 14 Figura 3 – Classificação dos Gastos .................................................................... 22 Figura 4 – Classificação dos Custos, Despesas e Investimentos ........................ 27 Figura 5 - Custo Pleno ........................................................................................ 29 Figura 6 – Modelo de Planta Baixa 1º piso .......................................................... 43 Figura 7 – Modelo de Planta Baixa 2 º piso ......................................................... 44 Quadro 1 – Objetivos da apuração de custos ...................................................... 19 Quadro 2 – Critérios de rateios de custos indiretos ............................................. 32 Quadro 3 – Bases de distribuição das despesas ................................................. 34 Quadro 4 – Aspectos qualitativos na formação do preço de venda ..................... 39 Quadro 5 – Identificação e classificação dos gastos ........................................... 46 Tabela 1 – Plano de contas ................................................................................. 49 Tabela 2 – Produção Setembro 2009 – Produção 3 ............................................ 52 Tabela 3 – Redistribuição dos gastos – Setembro 2009 ..................................... 53 Tabela 4 – Distribuição final dos gastos – Produção 1 ........................................ 54 Tabela 5 – Distribuição final dos gastos – Produção 2 ........................................ 56 Tabela 6 – Calculo do preço pelo Mark-up .......................................................... 59
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVOS .................................................................................................... 12 1.1.1 Objetivo geral ............................................................................................. 12 1.1.2 Objetivos específicos ................................................................................ 12
1.2 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 12
1.3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ...................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................... 17
2.1 GESTÃO DE CUSTOS ................................................................................... 17 2.1.1 Objetivos da Gestão de Custos ................................................................ 19 2.1.2 Terminologias e conceitos sobre gestão de custos ............................... 21 2.1.2.1 Classificação quanto à apropriação aos produtos fabricados ................... 24 2.1.2.2 Classificação quanto aos níveis de produção ........................................... 25 2.1.2.3 Classificação das despesas ...................................................................... 26
2.2 SISTEMAS DE CUSTEIO ............................................................................... 28 2.2.1 Sistema RKW .............................................................................................. 29 2.2.1.1 Etapas para implantação do Sistema RKW .............................................. 30
2.3 CRITÉRIOS DE RATEIO DOS CUSTOS INDIRETOS ................................... 31
2.4 ALOCAÇÃO DAS DESPESAS AOS PRODUTOS .......................................... 33
2.5 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA ....................................................... 34 2.5.1 Formação de preços pelo método do mark-up ....................................... 36 2.5.2 Aspectos Qualitativos na formação de preços ....................................... 38
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ............................................................... 41
4 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................... 42
4.1 ESTRUTURA E PROCESSOS ....................................................................... 42 4.1.1 Divisão da empresa em Centros de Custo ............................................... 42
4.2 SISTEMA RKW ............................................................................................... 45 4.2.1 Elaboração do sistema RKW ..................................................................... 46 4.2.1.1 Separação dos Elementos de Custos ....................................................... 46 4.2.1.2 Identificação dos custos com os Centros de Custos. ................................ 47 4.2.1.3 Identificação dos custos com os Centros .................................................. 48 4.2.1.4 Distribuição dos Centros Indiretos para os Centros Diretos ...................... 51 4.2.1.5 Distribuição dos custos aos produtos ........................................................ 54 4.2.2 Formação do Preço de Venda ................................................................... 57
10
4.2.2.1 Utilização do Mark-up ................................................................................ 58
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 62
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 64
11
1 INTRODUÇÃO
O mercado cada vez mais competitivo exige das empresas controle e
eficiência de seus processos. A busca por esta eficiência é árdua e deve ser
constante, pois o mercado evolui, tendências são criadas e extintas a todo tempo,
e junto com elas, novos produtos surgem, e novos mercados seguem o mesmo
ritmo.
Para que este ritmo não signifique prejuízo e nem perda de lucros para as
organizações, o controle de custos é fundamental para as empresas. Este faz
com que as mesmas apurem de maneira correta seus ganho e custos, facilitam a
tomada de decisão, possibilitando aperfeiçoar e modificar se necessário seus
processos e estratégias.
A organização objeto de estudo, denomina-se Comércio de Frutas e
Verduras Beija Flor Ltda e de marca fantasia Chácara Beija Flor , esta atua no
setor de hortifrutigranjeiros, e seus principais mercados são: a região litorânea
catarinense e o Vale do Itajaí.
A empresa encontra-se numa fase de crescimento acelerado, alavancada
pela crescente tendência de consumo de alimentos mais saudáveis e de valor
agregado. Suas estratégias diferenciadas também contribuem para este
crescimento.
Algumas destas estratégias consistem na busca por produtos que
satisfazem vários segmentos de mercados e regiões de atuação.
A empresa em estudo não possui um sistema de custos adequado, que
possa dar suporte para as suas decisões. Diante do exposto, este estudo
pretende responder a seguinte questão norteadora: Como implementar o custeio
RKW na empresa Comércio de Frutas e Verduras Beija Flor Ltda para dar suporte
ao processo de tomada de decisão?
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1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Propor a implementação do custeio RKW para a empresa Comércio de
Frutas e verduras Beija Flor Ltda, situada em Antônio Carlos.
1.1.2 Objetivos específicos
Elaborar a revisão bibliográfica sobre os temas em estudo;
Separar os elementos de custos;
Dividir a empresa em centros de custos;
Identificar os custos com centros de custos;
Distribuir os custos indiretos para os diretos;
Distribuir os custos aos produtos;
Calcular Mark-up dos produtos;
1.2 JUSTIFICATIVA
O Projeto em estudo é de fundamental importância, porque um sistema de
custos permite, entre outros fatores, uma tomada decisão mais segura, pois os
administradores possuirão dados concretos de sua empresa, de seus produtos, e
de outros fatores que possam significar prejuízos ou lucros para a empresa.
O momento atual é oportuno, pois com a expansão do mercado de
atuação, da ampliação do mix de produtos, e acréscimo de funcionários e
parceiros, a necessidade deste projeto para a Chácara Beija Flor torna-se ainda
mais essencial.
Aplicação deste projeto é salutar, pois o acadêmico o fez na empresa e no
setor em que trabalha, onde tem acesso aos dados, e o tempo é hábil,
considerando que ele esta dentro do seu setor.
13
1.3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Chácara Beija-Flor foi fundada em 1º de Abril de 1998 por dois irmãos
agricultores e comerciantes, Jucélio João Petry e Sebastião João Petry, com
experiência de muitos anos no setor agrícola e no comércio de Hortifrutigranjeiros
na região da grande Florianópolis. Os irmãos perceberam a necessidade da
criação de um novo tipo de organização, voltada para a conservação ambiental,
com excelência em qualidade e proporcionando ao mercado um novo padrão de
produtos antes inexistentes na nossa região, os Produtos Orgânicos e os
Produtos Prontos para Consumo.
A Chácara Beija Flor produz e industrializa produtos agrícolas atendendo
grandes redes de supermercados no Estado de Santa Catarina, principalmente na
região litorânea, e do vale do Itajaí, e no Paraná a Capital, alcançando cerca de
40 cidades atendidas. Na Figura 1 pode-se observar a amplitude de sua rede de
atendimento.
Figura 1. Mapa com as regiões atendidas Fonte: Adaptado de Webbrasca do Brasil – Google maps
14
Atualmente, a empresa conta com 38 funcionários e mais de 40
fornecedores de hortaliças (85% em Antônio Carlos), o mix de produtos está em
torno de 150 itens distribuídos em 4 linhas: Orgânicos, Orgânicos Prontos para
Consumo, Convencionais e Convencionais Prontos para Consumo.
O espírito inovador e transparente transmitido pelos fundadores faz parte
do ambiente organizacional e da missão da empresa.
A seguir na figura 2 é apresentado o organograma da empresa.
15
Figura 2. Organograma Fonte: Dados primários
Sua estrutura é composta pelos seguintes staff´s: Diretoria que são os dois
sócios, estes responsáveis pelas principais decisões da empresa.
Em seqüência um gerente geral, é o encarregado de coordenar todas as
atividades e setores, e auxiliar nas decisões referentes ao âmbito geral da
Chácara Beija Flor.
Depois a Subgerente, cujas funções são de assessorar o Gerente Geral e
dar um Feedback das ações da empresa, e também proporcionar o atendimento a
clientes.
Diretoria
Gerente Geral
Sub-Gerente RH
Chefe
Produção 1
(Linhas Prontos
para Consumo)
Chefe
Produção 2
Chefe
Logistica
Sub-Chefe
Aux. Produção
Aux. Produção Motoristas
Aux.Motoristas Supervisor
Supervisor
16
A profissional de Recursos Humanos é responsável por orientar e
supervisionar o quadro de funcionários, e assessorar a Diretoria a Gerencia Geral
neste segmento.
No staff a seguir encontram-se os chefes de produção e logística que são
responsáveis por coordenar seus respectivos setores e demais funcionários da
organização.
O chefe da Produção 1 estava sobrecarregado de tarefas, e então foram
criados a subchefia e os supervisores que têm a função de liderança dentre os
funcionários da Produção 1, onde comandam as atividades produtivas, e se
reportam ao chefe deste setor.
Em seguida os motoristas, responsáveis pela distribuição e coleta de matéria-
prima.
Os auxiliares, neste staff encontram-se a maioria do quadro de funcionários, e
estes desempenham suas funções de acordo com cada setor, e ordens recebidas
por seus chefes imediatos.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo será apresentado o referencial teórico que servirá de
suporte para a elaboração deste trabalho. Para tanto, os temas estão disposto em
seções abordando a Gestão de Custos:
2.1 GESTÃO DE CUSTOS
A importância da Gestão de Custos para as empresas e seus
administradores será apresentada nesta sessão, como também uma síntese de
seu desenvolvimento durante as décadas passadas até a atualidade e de suas
funções.
A Gestão de Custos para Leone (1985, p.26), é um ramo da função
financeira que acumula, organiza, analisa e interpreta os custos dos produtos, dos
estoques, dos serviços, dos componentes da organização, dos planos
operacionais e das atividades de distribuição para determinar o lucro, para
controlar as operações e para auxiliar o administrador no processo de tomada de
decisões e de planejamento.
Neste sentido, Shank e Govindarajan (1997, p.4) mencionam que a gestão
de custos é vista tradicionalmente como o processo de avaliação do impacto
financeiro das decisões gerências.
Leone (1985, p.26) ainda completa que o gestor ou contador de custos, a
fim de cumprir suas finalidades quando atua nos mais diversos setores da
organização e nos mais variados tipos de empresa, ele deve desenvolver um tipo
de custo adequado ao objetivo que deseja atingir. Se desejar, por exemplo,
determinar o lucro, deve manipular certos tipos especiais de custos; se, por outro
lado, quer fornecer à Administração as informações necessárias para a escolha
de um rumo de ação, deve trabalhar com custos que mostrarão a influência que
tal rumo de ação e as alternativas envolvidas na decisão provocarão no custo
total.
A adequada apuração, a análise, o controle e o gerenciamento dos custos
de produção dos bens e serviços são grandes preocupações dos empresários e
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dos gestores das organizações há muito tempo. Essa preocupação justifica-se
plenamente devido à busca contínua, pelas empresas, de melhor posicionamento
competitivo nas diversas fases da evolução do ambiente empresarial e da
sociedade.
Até a Revolução Industrial (século XVIII), praticamente só existia a
Contabilidade Financeira ou Geral, que para a Era Mercantilista era válida,
segundo Martins (2000, p.19), para a Contabilidade da época, na apuração do
resultado de cada período, bem como o levantamento do balanço em seu final.
Bastava o levantamento dos estoques em termos físicos, já que sua medida em
valores monetários era extremamente simples: o Contador verificava o montante
pago por item estocado, e dessa maneira valorava as mercadorias. Fazendo o
cálculo basicamente por diferença, computando o quanto possuía de estoque
iniciais, adicionando as compras do período e comparando com o que ainda
restava, apurava o valor de aquisição das mercadorias vendidas. Confrontando
esse montante com as receitas obtidas na venda desses bens, chegava-se ao
lucro bruto, do qual bastava deduzir as despesas necessárias a manutenção da
entidade durante o período, à venda dos bens e ao financiamento de suas
atividades.
Martins (2000) completa que com a Revolução Industrial não bastava
apenas calcular a diferença entre a compra e venda que em outrora era o
bastante, agora com a fabricação dos bens surgiram novos gastos, que seriam
contabilizados, como gastos com produção, desperdícios, entre outros.
No século passado com o crescimento das empresas e difusão de outros
setores diferentes do industrial, como o de serviços, que atualmente na maioria
dos paises representa a maior parcela do PIB (Produto Interno Bruto), tornou-se
necessário ampliar a funcionalidade da Contabilidade, neste momento surge a
Contabilidade Gerencial.
Corroborando, Santos et al. (2006, p.11) descrevem que a Contabilidade
de custos, cuja função inicial era a de fornecer elementos para a avaliação dos
estoques e apuração do resultado, passou nas últimas décadas, a prestar duas
funções muito importantes na contabilidade gerencial: a utilização dos dados de
custos para auxilio ao controle e para a tomada de decisão.
Segundo Perez Junior, Oliveira e Costa (1999, p.13), na guerra pela
sobrevivência no mundo dos negócios, é imprescindível o perfeito gerenciamento
19
dos ganhos, dos custos e despesas. Explica-se dessa maneira a evolução do
conhecimento prático e científico nas áreas relacionadas com marketing, técnicas
mercadológicas, entre outras, para o incremento das vendas, conquistas de novos
mercados etc.
A seguir, será discutido os objetivos, terminologias, conceitos e
classificação dos custos
2.1.1 Objetivos da Gestão de Custos
O objetivo econômico das empresas para Hoji (2004, p. 21), é a
maximização do seu valor de mercado, assim estará sendo aumentada a riqueza
de seus proprietários e/ou acionistas. Desta forma também, obtendo lucros,
possibilitará a empresa cumprir com suas obrigações sociais como pagamento de
impostos, remuneração adequada de seus funcionários, investimentos em
melhorias ambientais, etc.
Leone (1985, p.27) relata que o maior objetivo da Gestão de Custos é
fornecer à empresa informações para o controle das operações e para a tomada
de decisão.
Perez Júnior, Oliveira e Costa (1999, p.29-32) expõem de maneira
abrangente que o objetivo de uma empresa manter um sistema de apuração de
custos decorre basicamente de duas necessidades: uma fiscal e societária, onde
a contabilidade dos custos integra os demais procedimentos de escrituração
exigidos pela lei; e outra gerencial, na qual não se é necessário seguir os parecer
da legislação, ou seja, é uma apuração de custos com caráter extra-contábil, a fim
de melhorar as informações gerenciais.
A partir desses dois objetivos básicos, definidos por Perez Júnior, Oliveira
e Costa, (1999, p.29-32), pode-se definir, genericamente, outros seis objetivos
principais visados pela apuração de custos, apresentados no Quadro 1:
Apuração do custo dos produtos e dos departamentos – trata-se do objetivo
principal de qualquer sistema de custeio. Determinar os custos incorridos no
processo produtivo, bem como os gastos realizados nos diversos departamentos,
é a função básica que se espera quando da apuração de custos. Fornecendo
20
assim dados importantes para o gerenciamento e controle da empresa como um
todo;
Atendimento de exigências contábeis e fiscais – um sistema de custeio
também tem como objetivo fornecer condições para que os gastos da empresa
sejam apurados e alocados conforme as exigências da legislação seja ela
contábil (para elaboração das demonstrações financeiras) ou fiscal (para fins de
apuração de imposto de renda, entre outras);
Controle dos custos de produção – empresas necessitam também
conhecer seus custos produtivos para poder então controlá-los. Nesse caso, a
apuração de custos de um determinado período pode servir como base de
comparação com desempenhos passados ou ainda para confronto com padrões
pré-determinados. Auxiliando no levantamento e análise de possíveis
divergências, suas causas e soluções cabíveis;
Melhoria de processos e eliminação de desperdícios – sistemas de custos
também buscam proporcionar à organização, meios de facilitar a identificação de
possibilidades para aperfeiçoamento de processos, auxiliando no apontamento e
eliminação de possíveis desperdícios;
Auxílio na tomada de decisões gerenciais – há muitas possibilidades para
que a apuração de custos auxilie nas decisões gerenciais. Pode-se citar, por
exemplo, formação de preços, cálculo de lucratividade, entre outras;
Custos para otimização de resultados – nesse ponto, um sistema de custos
pode ser elaborado para fornecer informações rápidas e confiáveis para os
gestores da empresa, possibilitando uma tomada de decisão mais ágil e
compatível com as mudanças constantes do ambiente.
Quadro 1: Objetivos da Apuração de Custos Fonte: Adaptado Perez Júnior, Oliveira e Costa, (1999, p.29-32)
21
Uma gestão de custos apropriada possibilita às organizações uma tomada
de decisão mais correta e focada. Não apenas para empresas privadas, mas
também para empresas púbicas, pois reinvestindo recursos (ou lucros) captados,
é possível executar e melhorar os serviços prestados à comunidade.
2.1.2 Terminologias e conceitos sobre gestão de custos
Martins (2000, p.24) salienta que, em todas as áreas de conhecimento, é
possível encontrar problemas referentes à distinção de diferentes terminologias.
Existe, na verdade, uma variedade de palavras que podem ser associadas a um
único conceito, ou ainda, vários conceitos que expliquem o significado de um
mesmo termo. Corroborando com essas idéias, Leone (2000, p.51) reconhece a
dificuldade em se definir com clareza os reais significados entre terminologias,
como por exemplo, gastos, desembolsos, custos e despesas.
Percebe-se, então, a importância da identificação clara dos termos que
serão utilizados no estudo, através do reconhecimento de seus respectivos
conceitos, para que dessa forma haja um melhor entendimento sobre o assunto e
um resultado final mais próximo da realidade. Assim sendo, nesse tópico, elenca-
se e conceitua-se as principais terminologias utilizadas na gestão de custos,
iniciando-se então pelo termo amplo gasto.
Assim sendo, pode-se afirmar que gasto é a utilização de ativos por parte
da empresa, para a aquisição de produtos, serviços e outros ativos diversos
(MARTINS, 2000, p.25). Na mesma linha de pensamento, porém de forma mais
específica, Perez Júnior, Oliveira e Costa (1999, p.16) apresentam outro conceito
sobre gastos:
Consumo genérico de bens e serviços. Os gastos ocorrem a todo momento e em qualquer setor de uma empresa. É importante não confundir gastos com desembolsos. [...] O que é gasto, ou seja, consumido, são os bens e serviços obtidos por meio do desembolso imediato ou futuro. Por exemplo: matéria-prima consumida no processo produtivo, energia elétrica consumida na área industrial.
22
O desembolso representa o pagamento decorrente da aquisição de um
bem ou serviço. Pode ocorrer no mesmo momento do gasto, o que se configura
num pagamento à vista. Ou ainda em um momento posterior, o que se entende
como um pagamento a prazo. (MARTINS, 2000, p.26; PEREZ JÚNIOR,
OLIVEIRA e COSTA, 1999, p.15).
Para um melhor entendimento sobre os diversos tipos de gastos que
podem existir numa empresa, torna-se necessário definir com clareza as
diferenças conceituais entre os termos custo e despesa. Pois serão essas as
subdivisões de gastos mais utilizadas para os fins desse trabalho. Mais ainda, “a
separação dos gastos em custos e despesas é fundamental para a apuração do
custo da produção e do resultado de um período” (PEREZ JÚNIOR, OLIVEIRA e
COSTA, 1999, p.17-19). Leone (2000, p.54) classifica os gastos ainda em
investimentos.
Para tanto na figura 3 apresenta-se a classificação dos gastos:
Figura 3. Classificação dos Gastos Fonte: Adaptado Bernardi (2007, p.42)
Assim sendo, conforme explicam Leone (2000, p.54), e Viceconti e Neves
(2000, p.12), pode-se afirmar que:
Custo é o consumo de recursos ou o gasto incorrido na produção de um
bem ou serviço (ou seja, na atividade produtiva), que serão então
comercializados pela organização.
Despesa é o gasto direcionado para as atividades administrativas e
comerciais da empresa. Não está relacionada diretamente com a
GASTOS
CUSTOS
DESPESAS
INVESTIMENTOS
23
produção dos bens ou serviços, mas sim com os processos que
proporcionam a obtenção de renda ou manutenção do negócio como
um todo.
Investimento é o gasto na obtenção de bens ou serviços que geram
benefícios em longo prazo.
De forma complementar, Perez Júnior, Oliveira e Costa (1999, p.16)
salientam que os gastos podem ainda ser subdivididos em perdas e desperdícios.
Configurando-se em outros dois importantes itens a serem definidos para um bom
entendimento do tema.
Segundo consta no Statement of Financial Accounting Concept (apud
SANTOS et al, 2006, p.19),
As perdas são reduções de ativos líquidos, originadas de transações periféricas ou incidentais de uma entidade e de todas as outras transações, eventos ou circunstâncias que afetam a entidade, exceto aquelas que resultam de despesas ou distribuições para acionistas.
Na mesma perspectiva, Viceconti e Neves (2000, p.13) afirmam que a
perda “é um gasto não intencional decorrente de fatores externos fortuitos ou da
atividade produtiva normal da empresa”. E complementam, salientando que,
quando ocorre uma perda por motivos externos ou referentes a problemas
administrativos esta deve ser considerada como sendo uma despesa e, portanto,
lançada diretamente no resultado do período. Ou ainda, quando a perda for
observada dentro dos processos produtivos da empresa, esta deve ser
computada como sendo um item de custo no período.
Os desperdícios, por sua vez, são gastos que ocorrem durante o processo
produtivo ou de geração de receitas, podendo ser eliminados sem que causem
danos a qualidade e/ou quantidade dos bens ou receitas geradas. A identificação
e controle desses gastos pode ser fator determinante na boa manutenção da
empresa. Pois, visto que desperdícios não podem ter seus valores repassados
para o preço dos bens ou serviços oferecidos, o desconhecimento de suas
causas ou de sua existência pode significar em prejuízos para a organização
(PEREZ JÚNIOR, OLIVEIRA e COSTA, 1999, p.17-18).
24
É importante destacar que os custos e despesas são subdivididos na
literatura. Por isso, o modelo utilizado como base conceitual é o proposto por
Viceconti e Neves (2000, p.17-23), onde os custos e despesas podem ser
classificados quanto à apropriação aos produtos fabricados e em relação aos
níveis de produção, além de explorar outras terminologias significativas para o
perfeito entendimento do assunto. A escolha desse modelo baseia-se na eficácia
que ele pode proporcionar ao alcance do objetivo do estudo, bem como na
verificação de que os conceitos abordados nesse tipo de classificação são
utilizados - de forma análoga (ASSEF, 2003, p.21-24; SANTOS et al, 2006, p.55-
65) ou com enfoques mais amplos (GALLORO e GALLORO, 2000, p.82-84;
LEONE, 2000a, p.57-58) - por diversos autores.
2.1.2.1 Classificação quanto à apropriação aos produtos fabricados
Segundo Assef (2003, p.21), os custos podem ser classificados em diretos
e indiretos quando relacionados com a unidade (objeto) de custo a ser analisada.
Por unidade de custo, pode-se entender como sendo a unidade física a ser
fabricada ou vendida, ou ainda o serviço a ser prestado. Esses objetos de custo
podem ser analisados de forma mais específica, como por exemplo, por peça
produzida ou por serviço prestado. Ou também serem estudados de forma mais
ampla, os objetos de custo seriam então, por exemplo, setores que produzem
determinado produto ou prestam um serviço específico (SANTOS et al, 2006,
p.56).
De acordo com Viceconti e Neves (2000, p.17), os custos diretos “são
aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabricados, porque
há uma medida objetiva de seu consumo nesta fabricação”. Ou seja, os custos
podem ser tidos como diretos se, no momento de sua alocação aos objetos de
custos, não necessitem de recursos arbitrários, como medidas de consumo e
critérios de rateio aleatórios. Os principais exemplos de custos diretos são a
matéria-prima e a mão-de-obra direta (ASSEF, 2003, p.21-22; LEONE, 2000a,
p.59; SANTOS et al, 2006, p.55).
Os custos indiretos, por sua vez, são aqueles que necessitam de algum
critério de rateio para que sejam associados aos diferentes objetos de custo, ou
seja, “são custos apropriados indiretamente aos produtos” (VICECONTI e
25
NEVES, 2000, p.18). Entretanto, há alguns custos que são de natureza direta,
mas que, dado sua baixa relevância ou valor unitário, a relação “custo-benefício”
na mensuração de seu consumo em cada produto é negativa, tornando-se
inviável sua execução. Por esse motivo podem ser classificados como custos
indiretos (ASSEF, 2003, p.22-23; LEONE, 2000, p.59; VICECONTI e NEVES,
2000, p.18).
Ainda em relação à apropriação dos gastos aos produtos fabricados,
observa-se o fato de que as despesas podem também ser classificadas em
diretas e indiretas. Entretanto, não estão associadas ao processo produtivo, mas
sim ao processo de geração de receitas ou prestação de serviços. Assim sendo,
as despesas com comissões, fretes, seguros de transporte, impostos sobre
vendas, entre outros, podem ser denominadas despesas diretas, pois se pode ter
uma medida exata de cada uma delas por produto ou serviço comercializado. Por
outro lado, despesas do tipo administrativa, financeira ou com imposto de renda e
contribuição social, não podem ser alocadas com exatidão ao tipo de receita que
a gerou. São lançadas então como despesas do período e classificadas como
despesas indiretas (PEREZ JÚNIOR, OLIVEIRA e COSTA, 1999, p.25-26).
2.1.2.2 Classificação quanto aos níveis de produção
Os custos podem ser classificados quanto ao volume de produção. Sobre
esse assunto é importante destacar que, conforme afirmam Santos et al (2006,
p.56-57), não há, na prática, uma definição teórica globalmente aceita do que viria
a ser “nível de produção”. Nesse caso, essa variável deve ser avaliada e definida
de acordo com as particularidades e objetivos de cada organização.
Sob a ótica da classificação dos custos quanto ao volume de atividades,
Viceconti e Neves (2000, p.18-19) destacam quatro tipos de custos, são eles:
custos fixos, custos variáveis, custos semivariáveis e custos semifixos ou por
degraus.
Custos fixos são aqueles que se mantêm inalterados, dentro de uma
determinada faixa de volume de produção e num determinado período. Ou seja,
são os valores que não se alteram independentemente se há mais ou menos
produção. Os principais exemplos são os aluguéis e seguros patrimoniais da
fábrica (SANTOS et al, 2006, p.57). Uma característica importante sobre esse tipo
26
de custo, conforme explicam Santos et al (2006, p.59-60), é que, mesmo sendo
fixo no total produzido em determinado período, ele varia no valor unitário sobre
cada produto fabricado, sendo inversamente proporcional ao volume de produção.
Ou seja, quanto mais se produz de um determinado produto, menor será a
parcela do custo fixo total atribuída a ele. Assim sendo, “[...] para que exista uma
otimização dos custos fixos, [...] é necessário operar o mais perto possível do
nível de capacidade máximo [...] caso a empresa opere em um nível de atividade
inferior à plena capacidade, subtende-se que parte do custo fixo não foi
aproveitado, isto se denomina custo fixo ocioso” (SANTOS et al, 2006, p.60).
Os custos variáveis são aqueles valores que aumentam ou diminuem
conforme o volume de produção de uma empresa, mas não necessariamente de
forma proporcional. Como exemplo, pode-se citar as matérias-primas consumidas
ou, até mesmo, os materiais indiretos utilizados na produção (SANTOS et al,
2006, p.62).
2.1.2.3 Classificação das despesas
Perez Júnior, Oliveira e Costa (1999, p.21-23), salientam que “as despesas
fixas têm características semelhantes [...] aos custos fixos”. Ou seja, são
despesas que não tem seu valor alterado dentro de certa faixa de atividades.
Pode-se citar como exemplos os salários da administração e as despesas
financeiras. Por outro lado, de forma análoga aos custos variáveis, as despesas
variáveis são aquelas que se alteram conforme o volume de atividades geradoras
de receita da empresa. Como por exemplo, as comissões e impostos sobre
vendas (PEREZ JÚNIOR, OLIVEIRA e COSTA, 1999, p.21-23).
A seguir na figura 4 está representada a classificação dos gastos
resumindo o assunto:
27
Figura 4. Classificação dos Custos, Despesas e Investimentos Fonte: Adaptado Perez; Oliveira e Costa (1999, p.28).
Segundo conceitua Leone (2000, p.74), os custos semivariáveis,
comumente encontrados na prática, são os gastos incorridos na fabricação de
produtos ou na prestação de serviços que são compostos por uma parte fixa e
outra variável. Ou seja, “são custos que variam com o nível de produção,
entretanto, têm uma parcela fixa mesmo que nada seja produzido” (VICECONTI e
NEVES, 2000, p.19). Um exemplo típico é apresentado por Viceconti e Neves
(2000, p.19), quando citam a conta de energia elétrica, que mesmo ela variando
conforme o nível de produção da empresa há uma taxa fixa mínima cobrada pela
companhia de energia caso não haja gasto no período.
Ainda no tocante à classificação dos custos quanto aos níveis de produção,
Leone (2000, p.74) destaca que existem alguns custos fixos que se mantêm
inalterados até certo volume de produção, passando para outro nível de valores
caso esse ponto de volume seja ultrapassado, mantendo-se novamente
constantes até que outro ponto máximo de produção seja alcançado. De forma
sintetizada, Viceconti e Neves (2000, p.19), explicam que “custos semifixos ou
custos por degraus são custos que são fixos numa determinada faixa de
produção, mas que variam se há uma mudança desta faixa”.
GASTOS
CUSTOS
DESPESAS
INVESTI-
MENTOS
DIRETOS
INDIRETOS
DIRETOS
INDIRETOS
VARIÁVEL
FIXO
VARIAVEL
FIXO
28
2.2 SISTEMAS DE CUSTEIO
Os sistemas de custos ou de custeio segundo Bruni e Famá (2002, p.119)
são os sistemas que as empresas utilizam, de acordo com as suas necessidade,
para a geração de dados e/ou para a formação de preço. Bernardi (2007, p.37 e
38) corrobora afirmando que para formar preços corretos, depende-se de um bom
sistema de informações e de custeio, e para ter preços competitivos, de uma boa
administração de custos e despesas, além de uma gestão sistêmica integrada.
Para tanto o sistema de custeio que será utilizado neste estudo é o
Sistema de Custeio Integral ou Custeio Pleno, segundo Martins (2003, p.220)
também conhecido como sistema RKW.
Nesse sistema de custeio todos os custos de produção são utilizados e
mais as despesas. Por isto ele é classificado como integral, por englobar todos os
gastos.
Na Figura 5 um modelo adapto de Bruni e Famá (2002, p.37) demonstra de
forma clara a abrangência deste sistema de custeio.
Figura 5. Custo Pleno Fonte: Adaptado Bruni e Famá (2002, p.37).
MD
Materiais Diretos
Matéria-Prima
Embalagem
MOD
Mão-de-obra
Direta
CIF
Custos Indiretos
Custos que não
são MD e MOD
Despesas
Gastos não
associados à
produção
Custos de Transformação
Custo primário ou direto
Custo total, contábil ou fabril
Gastos totais ou custo pleno
29
2.2.1 Sistema RKW
O método mais conhecido como RKW ou do Custeio Pleno, é a sigla para
Conselho Administrativo do Império para a Eficiência Econômica, em alemão:
Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit. Martins (2003, p.220) relata a semelhança
deste conselho ao antigo Conselho Interministerial de Preço (CIP), órgão que
controlou os preços das empresas nas décadas de 60 e 70.
Este sistema teve sua origem na Alemanha, no inicio do século XX, e
encontra diversas denominações na literatura além destas, de acordo com Bornia
(2002) e Martins (2003), pode ser chamada de Método dos Centros de Custos,
Método das Seções Homogêneas ou Mapa de Localização de Custos. Estas
últimas denominações representam também algumas das características deste
sistema, pois utiliza de centros ou seções homogêneas para alocar e/ou localizar
os custos.
Este método segundo Martins (2003, p. 220), é conhecido como Custeio
Pleno ou Integral, pois todos os custos e despesas de uma entidade são levados
aos objetos de custeio, normalmente unidades de produtos e/ou ordens de
serviço.
Segundo Bornia (2002, p.101-103), para fins de apropriação desses custos
divide a empresa em centros de custos por meio de bases de distribuição, e
esses são alocados aos produtos por meio de critérios de utilização desses
recursos. Destaca ainda que os centros de custos podem ser determinados
considerando-se: “o organograma (cada setor da empresa pode ser um centro de
custos), a localização (quando partes da empresa se encontram em localidades
diferentes, cada local pode ser um centro), as responsabilidades (cada gerente
pode ter sob sua responsabilidade um centro de custos) e a homogeneidade”.
Quando um centro de custos é uma área da empresa que não esta ligada
diretamente a produção, como por exemplo, no setor administrativo são alocadas
as despesas que tiverem relação com este centro em vez dos custos.
Concluindo Bornia (2002, p. 107) afirma que:
“a homogeneidade do centro é muito importante para que a unidade de trabalho realmente reflita o serviço daquele centro. Portanto, quanto menos homogênea for uma seção, pior fica a distribuição de seus custos aos produtos”.
30
2.2.1.1 Etapas para implantação do Sistema RKW
A operacionalização do método de custeio RKW é sintetizada por Bornia
(2002, p. 103) em cinco fases: “separação dos custos em itens; divisão da
empresa em centros de custos; identificação dos custos com os centros
(distribuição primária); redistribuir os custos dos centros indiretos até os diretos
(distribuição secundária); distribuição dos custos dos centros diretos aos produtos
(distribuição final)”.
A primeira fase consiste em realizar a separação dos custos em itens, já
que os custos são os valores dos insumos consumidos, possuindo naturezas e
comportamentos diferentes, não podendo ser tratados de uma só maneira,
mediante rateio simples.
A segunda fase divide a empresa em centros de custos, de forma mais
homogênea possível como foi discutido na seção anterior.
A terceira etapa busca identificar os custos com os respectivos centros ou
distribuição primária, utilizando-se de bases ou critérios de distribuição para
alocar os custos aos centros.
De acordo com o Bornia (2002 p. 105) a regra para a escolha dessas
bases é uma só: a distribuição dos custos deve representar da melhor forma
possível o uso dos recursos. Como os custos são os valores dos insumos
utilizados, a distribuição dos custos deve respeitar o consumo daqueles insumos
pelos centros. Assim o centro que usou certo recurso deve arcar com os custos
correspondentes. Da mesma maneira, um centro que utilizou com maior
intensidade um recurso compartilhado com outros centros deve ficar com uma
parcela maior dos custos referentes àqueles insumos.
O autor ressalta, ainda, a análise “custos versus benefício”, quando nem
sempre se deve detalhar demasiadamente a distribuição primária. ”Quanto mais
subjetivos forem os critérios empregados, pior é a alocação dos custos resultante”
(BORNIA, 2002, p. 105).
Na quarta fase, denominada distribuição secundária, ocorre a distribuição
dos custos dos centros indiretos para os diretos. Para que ocorra uma distribuição
mais precisa, é preciso usar critérios que condizem com a efetiva utilização dos
centros indiretos pelos outros. A principal função dos centros indiretos é prestar
31
apoio aos demais centros, portanto a distribuição dos custos de um centro indireto
deve procurar representar o consumo daquele centro pelos demais.
A quinta e última etapa do processo de implantação, definida pelo autor
como distribuição final, consiste em distribuir os custos aos produtos. Para se
conseguir uma distribuição adequada é preciso utilizar uma unidade de medida do
trabalho do centro direto, o qual deve demonstrar o quanto de esforço utilizou-se
para a fabricação de determinado produto. É de extrema importância que a
unidade de trabalho demonstre, ou reflita da melhor forma possível, a parcela do
trabalho do centro dedicada a cada produto.
Corroborando Beuren e Schlindwein (2008, p.32) afirmam que:
Esse ciclo completo de rateio dos custos pressupõe o objetivo de se chegar ao custo final do objeto de custeio. No entanto, para fins de análise e controle dos custos podem ser importantes também as etapas intermediárias de alocação dos custos conforme preconizado por esse método. Portanto, o gestor pode estruturar o sistema de modo que consiga extrair informações nas fases intermediárias, de acordo com as necessidades do processo decisório.
Na seção seguinte serão discutidos os critérios dos custos indiretos que
fazem parte da terceira etapa da implantação do sistema RKW.
2.3 CRITÉRIOS DE RATEIO DOS CUSTOS INDIRETOS
Neste tópico será tratado o rateio dos custos indiretos, como o próprio nome
revela, eles não podem ser alocados diretamente aos produtos. Os Critérios de
Rateios dos Custos Indiretos são as divisões e alocações destes gastos aos
diferentes produtos ou serviços utilizando-se de um critério determinado (Bornia,
2002).
Sob sua classificação Bruni e Famá (2002, p.104) afirmam que, se agrupam
inúmeros gastos de diversas naturezas produtivas, como depreciações industriais,
gastos com mão-de-obra indireta, materiais consumidos de forma indireta entre
outros.
Bruni e Famá (2002, p.104) salientam que quando uma empresa produz e
comercializa um único produto, a alocação dos custos indiretos é razoavelmente
simples: “jogam-se todos os custos em um grande funil, que os transfere
32
diretamente para os produtos”. Todavia, quando múltiplos produtos são
elaborados e comercializados, a aplicação de rateios de custos torna-se
necessária.
No Quadro 2 são evidenciados alguns custos indiretos e seus critérios para
rateio:
Quadro 2. Critérios de rateios de custos indiretos Fonte: Adaptado Bernardi (2007, p.151).
Para ratear os custos, é necessário obter a proporção (ou aplicar uma regra
de três simples) do consumo de cada produto em relação à base de rateio
empregada.
As bases para rateio podem ser calculadas a partir: da quantidade produzida
de cada produto, dos custos diretos, pelos custos de mão-de-obra diretos, pelo
total de horas trabalhadas, entre outros. Ou seja, a partir das quantidades que
cada produto consome é calculada a porcentagem e esta porcentagem é aplicada
sobre o total dos custos indiretos e assim rateando estes custos. (Bruni e Fama,
2002, p.104-105; Bornia, 2002, p.175-177; Bernardi, 2007, p.54-55; VanDerbeck e
Nagy, 2001, p.173).
Cabe ressaltar que alguns custos mesmos sendo diretos são tratados como
indiretos por dificuldade de mensuração, tempo para apontamento e controles que
elevariam muito o custo da informação. Dessa forma, são utilizados critérios de
rateios para alocá-los aos produtos .Isso porque a informação aproximada, é
melhor do que nenhuma informação.
CIF Critério
Materiais Indiretos Quantidade
Mão-de-obra indireta Horas trabalhadas
Alugues Área ocupada
Depreciações e Amortizações Tempo de uso
Energia elétrica Kilowatts/h
Água Litro/h
Uniformes Quantidade
Treinamento Número de pessoas
33
2.4 ALOCAÇÃO DAS DESPESAS AOS PRODUTOS
Segundo as normas e os princípios da Contabilidade, apenas os gastos fabris,
produtivos, ou envolvidos na realização dos serviços prestados podem ser
computados nos custos contábeis de acordo com Bruni e Fama (2002, p.110).
Assim, os procedimentos de rateios descritos no tópico anterior focalizam a
questão dos custos indiretos de produção.
Porém o objetivo deste trabalho é analisar gerencialmente o custo integral ou
pleno dos produtos e ou serviços, corroborando Bernardi (2007, p.54) e Bruni e
Fama (2002, p.110) salientam que o processo de formação de preços deve ser
capaz de remunerar com folga todos os recursos consumidos, sejam eles custos
ou despesas.
VanDerbeck e Nagy (2001, p.165) afirmam que os custos indiretos e as
despesas apesar de não estarem diretamente ligados aos produtos são
essenciais as organizações, pois estes gastos suprem as necessidades dos
departamentos ou centros de custos, que prestam serviços aos departamentos
que tem relação direta com a produção, como por exemplo, o departamento de
vendas que atende aos clientes etc.
Partindo deste pressuposto Martins (2000, p.236) completa que no sistema
RKW ou Pleno é necessário o rateio de todos os gastos, inclusive financeiros, a
todos os produtos. Assim chegando ao valor de “produzir e vender” (inclusive
administrar e financiar), e nos apresentando o gasto completo de todo o processo
empresarial de obtenção de receita.
Contudo, além do rateio dos custos indiretos faz-se necessário o rateio e
alocação das despesas também.
Para tanto são alocadas as despesas de acordo com bases de distribuição
distintas para cada tipo de despesa para os departamentos que prestam serviços
aos outros departamentos.
VanDerbeck e Nagy (2001, p.166) apresentam algumas das bases mais
comuns de distribuição das despesas aos departamentos no Quadro 3:
Departamentos de Serviços Bases para Distribuição
Manutenção do Prédio.
Espaço ocupado pelos outros departamentos.
Inspeção e Embalagem
Volume de produção
Oficina Mecânica Valor da maquina e equipamento
Pessoal
Número de empregados no departamento atendido
Compras
Número de pedidos de compras
Expedição
Quantidade e peso dos itens expedidos
Almoxarifado Unidades de material requisitadas
Ferramentaria Total de horas de mão-de-obra direta nos departamentos atendidos
Quadro 3. Bases de distribuição das despesas Fonte: Adaptado VanDerbeck e Nagy (2001, p.166)
Depois que as bases para distribuição foram escolhidas para os
departamentos de serviços e alocadas aos departamentos de produção, o rateio
aos produtos será feito da mesma forma demonstrada no tópico anterior,
utilizando-se de bases de rateio também expressas nesse tópico.
2.5 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
A fixação do preço de venda dos produtos ou serviços de uma empresa é
um processo complexo e de grande responsabilidade. Porém, é essencial na
condução do negócio, bem como na manutenção de seus resultados econômicos
e financeiros (BERNARDI, 2007, p.121; BRUNI e FAMÁ, 2002, p.321; HOJI, 2004,
p.345). Mesmo não sendo, o preço de venda, uma variável chave para o sucesso
e crescimento da organização, uma fixação equivocada desse valor pode ser fator
determinante para o seu fracasso (BRUNI e FAMÁ, 2002, p.321). Por esse
motivo, conforme salienta Assef (2003, p.37), a diretoria de uma empresa deve
participar diretamente desse processo, controlando constantemente as margens
35
de seus produtos, bem como acompanhando e fixando níveis específicos de
custos e investimentos de acordo com a lucratividade de cada linha.
Entretanto, a formulação de uma política de preços não é uma tarefa fácil
de ser realizada. Conforme expõem Bernardi (2007, p.121):
O número de variáveis qualitativas e quantitativas, incertezas, probabilidades e eventos a considerar e ponderar, para sua definição, é extenso, abrangendo aspectos internos e externos, interdependências e interações sistêmicas, por vezes caóticas.
Essa inúmera gama de possibilidades, que torna a formação de preços tão
complexa, pode ainda ser aumentada se consideradas variáveis que, geralmente,
são pouco ou nada controláveis por parte das empresas. Pode-se citar como
exemplo as reações de consumidores, concorrentes, hábitos de consumo,
mudanças bruscas nas condições econômicas, produtos substitutos, entre outras
(BERNARDI, 2007, p.121; HOJI, 2004, p.345). Diante dessa realidade, segundo
salienta Bernardi (2007, p.121), as empresas devem, além de se empenharem na
formulação de uma ótima estratégia de preços, reavaliar também processos e
paradigmas instituídos com o passar do tempo de vida da organização. Para
assim estarem “sincronizadas” com as novas condições de mercado.
Condições essas que, em muitos ramos de atividade, pressionam as
empresas a praticar preços impostos pelo próprio mercado. Obrigando, de certa
forma, a organização a adequar seus processos até atingir, de forma viável, os
níveis de preços impostos a ela (BERNARDI, 2007, p.131). Sob pena de, caso
não consiga atender a tais exigências, acabar vendendo produtos e serviços que
não cubram nem os gastos fixos da operação e por conseqüência incorrer em
prejuízos consecutivos.
Nesse sentido, Bernardi (2007, p.125), completa que, a exclusiva utilização
do antigo modelo de precificação baseado no simples repasse dos custos,
despesas e lucros (CLD: custo+lucro+despesa) para o preço de venda já não é
mais viável. Isso devido a visão erronia que se utiliza nessa abordagem,
pensando no processo somente de dentro para fora da empresa. O ideal é que se
alie a essa metodologia uma visão de fora para dentro da organização.
Visualizando então o mercado como agente ativo no processo de formação de
preço. Cenário este onde a empresa ajusta seus processos de forma que o preço
36
estipulado possa cobrir os gastos totais das operações e gerar os lucros
desejados.
Entretanto, conforme salienta Hoji (2004, p.345), tradicionalmente, as
empresas ainda se utilizam do método de formação de preços com base nos
custos de produção. Os custos produtivos exercem, na verdade, um papel
essencial nesse processo. Mas o importante a ser observado é que, além de
cobrir custos, o preço de venda também precisa proporcionar à organização a
maximização de lucros, a manutenção da qualidade, a otimização da capacidade
produtiva e o atendimento das exigências do mercado em relação ao preço
praticado (BRUNI e FAMÁ, 2004, p.323).
Dessa forma, entende-se que a formação de preços com base nos custos
pode ainda ser uma ferramenta informacional importante para as organizações.
Atuando principalmente como balizadora para análises comparativas relativas a
preços praticados pela empresa e no mercado, bem como para evidenciar
possíveis gastos desnecessários ou ainda visualização mais clara e precisa das
margens de lucro obtidas pela empresa.
2.5.1 Formação de preços pelo método do mark-up
Segundo Bruni e Famá (2002, p.330) o método mark-up é um índice
aplicado sobre os gastos de determinado bem ou serviço, permitindo a obtenção
do preço de venda.
Bernardi (2007, p.130) o determina, como um método básico e elementar
no qual, com base na estrutura custos e despesas e do lucro desejado, aplica-se
um fator, marcador ou multiplicador para formar-se o preço. Dessa forma, o preço
cobrirá todos os custos, despesas, impostos e terá como resultado o lucro das
vendas desejado.
Para a obtenção do mark-up e cálculo do preço de venda são necessárias
informações dos gastos (todos os custos e despesas), dos impostos sobre vendas
e o percentual de lucro desejado para determinado produto. Abaixo pode ser vista
a fórmula para o calculo do Mark-up adaptada de Bruni e Famá (2002, p.331).
37
P = 1 x G
1 – ( I + L )
Mark-up
P = preço de venda. I = porcentagem dos impostos sobre vendas. L = lucro desejado em percentual do preço de venda. G = gastos totais da empresa.
Onde para encontrar o preço de venda (P) multiplica-se o mark-up pelos
gastos totais (G).
Martins (2000, p.237) alerta para a fixação dos preços de venda. Pois os
preços são muito mais decorrências dos mecanismos do mercado e das forças da
oferta e da procura:
O mercado é o grande responsável pela fixação dos preços, e não os custos de obtenção dos produtos. É muito mais provável que uma empresa analise seus custos e suas despesas para verificar se é viável trabalhar com um produto, cujo preço o mercado influencia marcantemente ou mesmo fixa, do que ela determinar o preço em função daqueles custos ou despesas.
Para completar, cabe ressaltar que a aplicação de mark-up para a
obtenção do preço de venda relega informações importantes como: demanda,
concorrência e valor percebido pelo mercado. Nesse sentido, a utilização
exclusiva desse método para estipular o preço a ser praticado pela empresa pode
ser ineficaz. Mas, se o mark-up for utilizado como instrumento de referência para
análises das implicações de decisões sobre preço frente ao mercado e para
evidenciar possíveis ajustes necessários nos processos produtivos e gerenciais
da empresa, pode sim ser uma importante fonte de informações para a
organização (BERNARDI, 2007, p.130).
No tópico a seguir serão apresentados outros aspectos que determinam à
formação de preços.
38
2.5.2 Aspectos Qualitativos na formação de preços
Para formar preço é necessário analisar custos e estimar fatores
intrínsecos do mercado no qual o produto ou serviço será ofertado. Bruni e Fama
(2002, p.340) apud Shank (1995) ou Kotler (2000) defendem a relação existente
entre custo, preço e valor onde:
O conceito genérico de custo refere-se aos gastos incorridos pela empresa para poder ofertar o produto ou serviço, o valor consiste nos aspectos desejados pelos clientes e atendidos pelo produto ou serviço. O preço estará limitado entre o custo e o valor: nenhuma empresa oferecerá produtos por preços inferiores ao custo por tempo indeterminado. Da mesma forma, os clientes somente estarão dispostos a pagar o preço de um produto, quando o valor percebido for superior. Da diferença entre o preço e o custo decorre o lucro – desejado pelas empresas. Da diferença entre o valor percebido e o preço decorrem os benefícios extras – desejados pelo mercado.
Corroborando com as idéias anteriormente citadas BERNARDI (2007,
p.125) afirma que o tradicional paradigma do mero repasse CLD (custo + lucro +
despesas) em ambientes competitivos não é o mais adequado, pois aborda a
questão de dentro para fora da empresa, necessita-se de novas abordagens
onde:
A função do preço passa a L = P – CD (lucro possível é o que o mercado paga, menos os custos e despesas), ou seja, um enfoque do mercado para dentro da empresa. Isso significa que, dado um preço possível, a empresa ajusta-se para conseguir o lucro pretendido.
A tarefa de determinar preços de venda é influenciada por diversos fatores,
relativos aos custos ou aos valores percebidos. Alguns dos principais fatores ou
aspectos qualitativos associados aos processos de formação de preços são
apresentados no Quadro 4 adaptados de Bruni e Famá (2002, p.341) e
(BERNARDI, 2007, p.125-139).
39
Capacidade e disponibilidade de pagar do consumidor: devem ser
analisados o poder de compra e o momento que o cliente deseja ou pode pagar;
Qualidade/tecnologia do produto em relação às necessidades do mercado
consumidor: a empresa precisa definir claramente qual seu mercado de atuação
e desenvolver o produto ideal para os clientes certos. Está relacionado ao
trinômio qualidade/preço/valor percebido;
Existência de produtos substitutos a preços mais vantajosos: preços
relativamente elevados podem incentivar o surgimento ou ampliação da
concorrência;
Demanda esperada do produto: o planejamento das vendas futuras do
produto influencia fortemente o preço que se desejará praticar;
Níveis de produção e/ou vendas em que se pretende ou que se pode
operar: em decorrência de gastos fixos, o volume de produção e vendas é
fundamental na determinação de custos e preços previstos;
Mercado de atuação do produto: quanto mais pulverizado for o mercado,
menor será a capacidade das empresas de fixar preços;
Controle de preços impostos por órgãos governamentais: na existência
de controles mais rígidos, obviamente menor será a flexibilidade de fixação de
preços por parte das empresas;
Custos e despesas de fabricar, administrar e comercializar o produto:
custos e despesas devem ser conhecidos a fundo, principalmente a distinção
entre eles;
Ganhos e despesas de gerir produto: gastos associados a
investimentos de natureza permanente ou em capital de giro, incluindo o custo de
oportunidade dos recursos empregados operações.
40
Preços no comércio eletrônico ou e-preço: nesta nova modalidade de
comércio exigem-se das empresas mais flexibilidade, agilidade e controle, pois
cada vez mais os consumidores estão tendo acesso mais rápidos e de mais
fontes sobre as informações do produto que desejam comprar, então o desafio
das empresas esta em cada vez mais reduzir seus custos e melhorar sua
qualidade para atender este publico atualizado e exigente.
Quadro 4. Aspectos Qualitativos na formação do preço de venda Fonte: Adaptado Bruni e Famá (2002, p.341) e (BERNARDI, 2007, p.125-139).
Todos estes aspectos de formação de preços demonstram principalmente
a importância para a empresa, do controle e mensuração das possibilidades, que
englobam a tarefa de determinar o valor e ganho de cada produto, assim trazendo
lucro e agregando valor ao negócio.
41
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O estudo foi realizado no período de Março a Novembro de 2009 na
empresa Comércio de Frutas e Verduras Beija Flor Ltda, com sede na Estrada
Lamartine Petry de número oitocentos no município de Antônio Carlos, Santa
Catarina. O levantamento das informações foi feito com o senhor Jucélio João
Petry que é sócio-gerente da organização.
A população estudada foram todos os itens de seu mix de produtos, seus
respectivos custos de produção diretos e indiretos, e também as demais
despesas da empresa.
Quanto aos procedimentos técnicos utilizados na obtenção das
informações, utilizou-se de pesquisa bibliográfica que serviu como fonte de
conhecimento sobre os assuntos necessários e referencial teórico e científico de
base para o estudo, e pesquisa documental. De acordo com Gil (1999, p.66), este
tipo de pesquisa vale-se de materiais que ainda não receberam nenhum
tratamento analítico, ou que ainda podem ser re-elaborados, podendo figurar
como documentos que não receberam nenhum tratamento analítico ou como
documentos que, de alguma forma, já foram analisados.
Posteriormente foram elaboradas planilhas de controle de custos e
despesas, para cálculos do Mark-up, da Margem de Contribuição, e dos Pontos
de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro. Estes cálculos e os dados
coletados serviram de base para as análises do estudo em questão.
42
4 ANÁLISE DOS DADOS
O objetivo deste tópico é apresentar informações importantes sobre três
aspectos principais do trabalho realizado na organização objeto desse estudo.
Primeiramente se discorrerá, de forma sucinta, sobre as características, estrutura
física e os processos utilizados pela organização no que diz respeito a produção e
processamento de seus produtos. Em seguida será apresentada a elaboração e
implantação do sistema RKW na organização com base no referencial teórico
disposto neste trabalho. Por fim, serão apresentados algumas informações
obtidas com a aplicação do sistema e as respectivas reflexões que foram feitas
após a obtenção dessas informações.
4.1 ESTRUTURA E PROCESSOS
Neste tópico será demonstrado de forma objetiva e sucinta a estrutura e
alguns de seus processos de produção com intuito de apresentação da
organização em estudo.
4.1.1 Divisão da empresa em Centros de Custo
A sede da Chácara Beija-flor está instalada em um galpão de dois
pavimentos com área total de 652m², onde se concentra as áreas da
administração, produção 1, produção 2 e distribuição.
O primeiro pavimento possui a seguinte estrutura: seis áreas para carga e
descarga; quatro câmeras frias para armazenagem de produtos; um depósito de
embalagem e rótulos; sete ambientes para a Produção 1, que é a produção
responsável pelas linhas de produtos higienizados prontos para consumo, destes
ambientes três são para alocação e primeira seleção e lavagem dos produtos,
três para seleção e empacotamento dos produtos, e um para preparação das
embalagens e rótulos; na Produção 2 que se encarrega das linhas in-natura são
utilizados dois ambientes para seus processos; neste pavimento ainda possui dois
banheiros sendo um para cada sexo; e uma sala de máquinas onde encontram-se
os motores para as câmeras frias e o gerador para eventuais faltas de energia.
No segundo pavimento a estrutura está disposta da seguinte forma: uma
sala de recepção; um refeitório; dois banheiros sendo um para cada sexo; dois
43
vestuários sendo também um para cada sexo; uma sala ampla para reuniões e
palestras; uma área com sacada para os escritórios dos diretores e do comercial;
uma área para os escritórios do setor de RH e faturamento; e por último uma sala
para arquivos.
Esta construção está instalada em uma área própria da empresa com cerca
de 250.000 m², mas apenas 100.000 m² é utilizada para a produção, esta área
sendo certificada para a produção orgânica, o restante da área é ocupada por
mata nativa e pastagens. A seguir na figura 6 para melhor entendimento é
apresentada a planta baixa da construção.
Figura 6. Modelo de planta baixa da empresa – 1º PISO Fonte: Dados primarios
DEPOSITO
CAMARA
FRIA
CAMARA
FRIA
CAMARA
FRIA
CAMARA
FRIA
CARGA E
DESCARGA
CARGA E
DESCARGA
CARGA E
DESCARGA
BANHEIROS
PRODUÇÃO 1
PRODUÇÃO 2
ESCADAS
S.ALA
MAQUI
NAS
ÁREAS DE
PROCES.
44
Figura 7. Modelo de planta baixa da empresa – 2º PISO Fonte: Dados primarios
Da propriedade da empresa citada a cima denominada Produção 3, é
produzido 60% das hortaliças orgânicas comercializadas pela mesma, os outros
40% de produção orgânica e as demais hortaliças cultivadas de forma
convencional (não orgânica) advêm dos seus fornecedores integrados, já citados
em outro momento deste trabalho, toda a produção chega até a cede da empresa
onde é alocada a cada setor, ou seja, distribuída nas produções 1 e 2 que
respectivamente processam os produtos prontos para consumo e os in-natura.
Cada setor segue normas especificas imposta por órgão de vigilância
sanitária e por empresas de certificação de qualidade e de produção orgânica, no
caso da certificação orgânica são normas de padrões internacionais.
Além destas regras e exigências a empresa desenvolveu e buscou vários
processos e tecnologias que aprimoram os processos e a qualidade dos produtos,
como cultivo protegido em estufas, processo de seleção e classificação mais
REFEITÓRIO
VESTUARIO
VESTUARIO
SALA DE
REUNIÕES ARQUIVOS
ESCRITÓRIO
ESCRITÓRIO
BANHEIROS
SALA
DE
ESPERA
SACADA
45
apurados, embalagens que possibilitam a transpiração, sistema de irrigação
adequada a cada hortaliça, produção automatizada, entre outros.
Após o processamento os produtos seguem para as câmaras-frias, onde
são mantidos a uma temperatura de 4ºC a 7ºC possibilitando sua melhor
conservação, e é neste local também que ocorre a separação dos produtos para
cada cliente.
A distribuição é feita em caminhões próprios e com equipamentos que
mantém a temperatura das câmaras-frias para não haver variações de
temperatura que possam danificar os produtos.
A empresa, mesmo que informalmente, trabalha com um sistema just-in-
time, pois não mantém estoques dos produtos que comercializa. O intervalo entre
a colheita e a entrega aos clientes é de apenas 24 horas. Um dos fatores que
tornam esta cadeia de abastecimento um tanto delicada é o prazo de validade
curto que os produtos deste setor possuem. Por isto é necessário dar ênfase a
qualidade e a estrutura de todos os processos envolvidos.
Todos os produtos comercializados pela empresa são embalados e
identificados com a marca Chácara Beija Flor, sendo que cada linha de produto
segue um padrão de embalagem e identificação, com cores e formas especificas,
os produtos orgânicos além da marca da empresa esta identificado também nas
embalagens e etiquetas o selo da certificadora orgânica EcoCert Brasil, dando a
garantia de que o produto esta de acordo com as normas de comercialização e
produção orgânica.
4.2 SISTEMA RKW
O acadêmico através de analises e pesquisas, identificou neste sistema de
custos as possibilidades e benfeitorias que poderiam ser alcançadas com os
métodos abrangidos pelo sistema RKW. Uma das principais dificuldades
encontradas na empresa eram a mensuração e o controle dos seus custos, mais
especificamente para cada setor ou célula, e é exatamente nesta medição por
célula que este sistema esta focado. Trazendo assim a apuração mais real
possível de seus custos. E com isso fortalecendo a tomada de decisão.
46
4.2.1 Elaboração do sistema RKW
De acordo com a teoria disposta neste trabalho apresentadas por Bornia
(2002) e outros autores a elaboração deste sistema é dividida em cinco fases que
serão apresentadas a seguir.
4.2.1.1 Separação dos Elementos de Custos
Nesta fase são identificados todos os gastos da empresa. Foram
organizados e tabulados os dados que estavam dispersos e incompletos.
Neste ponto foi necessário modificar a rotina da empresa e das pessoas
responsáveis por este controle.
Os gastos não estavam separados de maneira correta de acordo com a
sua utilização, ou seja, não seguiam a classificação correta inerente a eles.
Classificando-os em custos, despesas e investimentos e depois os
subdividindo em diretos e indiretos, de acordo com o embasamento teórico
apresentado neste trabalho, finalizando esta etapa.
No Quadro 5 encontram-se a classificação dos gastos identificados na
empresa.
Identificação e Classificação dos Gastos
Custos Diretos Despesas
Embalagens Acordos Comerciais
Etiquetas Advocacia
Insumos Agrícolas Contabilidade
Matérias-primas (Produtos) Emprestimos
MOD (mão-de-obra direta) Impostos
Mudas Patrocínios e contribuições
Custos Indiretos Investimentos
Combustível Apoio aos Universitários
Compras Diversas Compra de Equipamentos
Energia Elétrica Compra de Veículos
Fretes Consórcios
Manutenção de Equip. e Veículos Construção
Material de Escritório
47
Mensalidade Site
Outros Materiais
Segurança e Vigilância
Seguros
Telefones
Treinamentos
Uniformes
Quadro 5. Identificação e Classificação dos Gastos Fonte: Dados primários
Os dados de entrada de receita também foram padronizados e
identificados por cliente e por período.
4.2.1.2 Identificação Centros de Custos.
Esta segunda fase é determinante para este sistema, nela é feita à
identificação das células ou centro de custos que são os alicerces para este
sistema e o ponto critico de controle da empresa.
A empresa foi configurada em centros da maneira mais homogênea
possível, cujo arranjo esta disposto da seguinte forma: Produção 1, Produção 2,
Produção 3, Distribuição e Administração. Este arranjo permite a identificação dos
gastos para cada centro e com isto obtendo maior controle sobre os mesmos,
pois cada centro possui características diferentes e seus gastos são consumidos
de formas distintas também.
Os centros de produção propriamente ditos são as células que trabalham
diretamente com os produtos, já descritos nos tópicos anteriores, e os outros dois
são os centros que prestam serviços para estes.
Mas o centro denominado Produção 3 atua como um fornecedor para as
outras produções, pois a produção deste centro não é vendida diretamente aos
clientes. A produção deste centro é distribuída aos outros dois centros como
matéria-prima.
No centro administrativo concentram-se os gestores da empresa, e como
neste momento não se faz necessária uma diferenciação maior entre os setores
da administração, e também porque existe a acumulação de funções entre alguns
48
membros deste setor, como na consolidação das operações comerciais e
financeiras, entre outras, para uma mesma pessoa, então o acadêmico uniu nesta
mesma célula as operações administrativas facilitando o controle e a mensuração
dos dados.
Para o centro de custos da distribuição são computados os gastos com
veículos, equipamentos e outros fatores necessários a movimentação dos
produtos, sejam eles para os clientes ou no transporte de matérias-primas para a
empresa.
Dessa forma os centros da Produção 1 e Produção 2 são os centros
diretos, ou seja, respondem pela produção final da empresa. E a Produção 3, a
Administração e a Distribuição são os centros indiretos que prestam serviço e
possibilitam o bom funcionamento dos dois primeiros e que serão tratados na
quarta fase
Na seqüência descreve-se a terceira fase.
4.2.1.3 Identificação dos custos com os Centros
Tendo todos os gatos identificados e diferenciados em custos, despesas e
investimentos e distribuída à empresa em centros de custo, então foram alocar
estes gastos aos centros, que é o objetivo desta fase. Esta fase também é
conhecida com distribuição primaria por conta disto.
No inicio, percebeu-se que os dados se encontravam dispersos e não havia
um controle apropriado destes. A empresa utilizava um sistema de contas a pagar
e receber, mas não estava sendo bem utilizado, pois seu plano de contas apenas
separava entradas e saídas, e as saídas em despesas administrativas, despesas
com funcionários e despesas com fornecedores.
O acadêmico elaborou um novo plano de contas apresentado a seguir
onde estudou a composição dos gastos para cada centro de custos:
49
Código da Conta Descrição
1 Receitas
1.001 Cliente A
1.002 Cliente B
1.003 Cliente C
1.004 Cliente D
1.005 Cliente E
1.006 Cliente F
1.007 ...
2 Custos Indiretos
2.001 Contas Energia Elétrica
2.002 Manutenção de Equipamentos
2.003 Compras Diversas
2.004 Seguros
2.005 Patrocínios
2.006 Devolução de Mercadorias
2.007 Saque Banco para pagamentos
diversos
3 Despesas Administrativas
3.001 Material de Escritório
3.002 Contas de Telefones
3.003 Mensalidade Site
3.004 Despesas com Contabilidade
3.005 Despesas com Advocacias
3.006 Impostos – Simples
3.007 Impostos – Funrural
3.008 Acordo Lojas Novas Cliente A
3.009 Acordo Lojas Novas Cliente B
3.010 Empréstimos
4 Custos com MOD
4.001 Salários
4.002 Férias
4.003 13º salário
50
4.004 Rescisão
4.005 Adiantamento Salarial
4.006 Exames Funcionários
4.007 FGTS
4.008 GPS
4.009 Uniformes
4.010 Treinamentos
5 Custos MD Produção 1
5.001 Custos Fornecedores de Produtos
5.002 Custos Embalagens
5.003 Custos Etiquetas
6 Custos MD Produção 2
6.001 Custos Fornecedores de Produtos
6.002 Custos Embalagens
6.003 Custos Etiquetas
7 Custos MD Produção 3
7.001 Custos com Mudas
7.002 Custos com Insumos Agrícolas
7.003 Custos com Adubos Orgânicos
7.004 Despesas com Certificação Orgânica
8 Custos Distribuição
8.001 Combustível
8.002 Manutenção de Veículos
8.003 Fretes
8.004 Seguros
9 Investimentos
9.001 Compra de Equipamentos
9.002 Compra de Veículos
9.003 Despesas com Obras
9.004 Consórcios
9.005 Apoio aos Universitários
Tabela 1. Plano de Contas Fonte: Dados Primários
51
Neste novo plano de contas foram diferenciados os centros de custos e
gastos definidos para cada centro possibilitando o controle desejado para o
sistema RKW.
4.2.1.4 Distribuição dos Centros Indiretos para os Centros Diretos
Na quarta fase, denominada também de distribuição secundária, ocorre a
redistribuição dos custos, dos centros indiretos para os diretos e também dos
outros gastos. Para que ocorra uma distribuição mais precisa, é preciso usar
critérios que condizem com a efetiva utilização dos centros indiretos pelos outros,
tendo que precisar de maneira mais efetiva a sua utilização.
A análise custos versus benefício, deve ser perpetrar, pois nem sempre se
deve detalhar demasiadamente esta distribuição e desperdiçar recursos tangíveis
e intangíveis. ”Porém quanto mais subjetivos forem os critérios empregados, pior
é a alocação dos custos resultante” (BORNIA, 2002).
A principal função dos centros indiretos é prestar apoio aos demais
centros, portanto a distribuição dos custos de um centro indireto deve procurar
representar de forma real o consumo daquele centro pelos demais.
Para tanto a Produção 3 será tratada como fornecedora de produtos para
os centros diretos, dessa forma a sua produção será distribuída em unidade
produzida de acordo com a utilização de cada centro direto.
Na Tabela 2 está disposta à apresentação da produção de Setembro de
2009 e a utilização das mercadorias para cada centro direto e respectivamente os
custos alocados aos centros consumidores.
52
Tabela 2. Produção Setembro 2009 – Produção 3 Fonte: Dados da empresa
Já a Administração por englobar vários fatores e processos, e por ser de
difícil mensuração a utilização de seus serviços para cada centro direto, infere-se
que a distribuição de seus custos aos centros diretos seja feita de acordo com a
proporção de movimentação ou produção em unidade produzida de cada centro,
pois se for distribuída de acordo com o faturamento ou receita de cada centro
poderá ocasionar erro nesta distribuição, pois o faturamento de um centro é
relativo, já que este poderá produzir menos e utilizar e com isto utilizar menos os
recursos do centro Administrativo, mas por seus produtos terem um valor de
venda agregado geraram uma receita maior. Então seria incorreta esta
distribuição por receita ou faturamento apesar de ser mais fácil sua medição.
Produção 3 – Setembro 2009
Centro Consumidor
Cód. Descrição UND Custo Prod. 1 Prod. 2
QTD R$ QTD R$ 1440 AGRIÃO ORG. CX R$ 4,00 10 R$ 40,00
0061 ALFACE CRESPA ORG. UND R$ 0,13 1140 R$ 148,20
0535 ALFACE CRESPA ORG. UND R$ 0,13 1200 R$ 156,00
0092 ALFACE USA ORG. UND R$ 0,18 350 R$ 63,00
0542 ALFACE USA ORG. UND R$ 0,18 1440 R$ 259,20
0443 BETERRABA ORG. CX R$ 7,00 10 R$ 70,00
0603 COUVE BRÓCOLIS NINJA ORG. UND R$ 0,25 980 R$ 245,00
0580 COUVE BRÓCOLIS NINJA ORG. UND R$ 0,25 670 R$ 167,50
0191 COUVE BRÓCOLIS ORG. PCT R$ 0,21 320 R$ 67,20
0221 COUVE CHINESA ORG. UND R$ 0,21 380 R$ 79,80
0610 COUVE FLOR ORG. UND R$ 0,28 280 R$ 78,40
0252 COUVE FOLHA ORG. PCT R$ 0,12 570 R$ 68,40
6018 COUVE FOLHA ORG. CX R$ 3,00 62 R$ 186,00
0559 ESPINAFRE ORG. CX R$ 3,60 25 R$ 90,00
0566 RADICHE ORG. UND R$ 0,14 1260 R$ 176,40
0382 REPOLHO UNIÃO ORG. UND R$ 0,25 375 R$ 93,75
0573 RÚCULA ORG. CX R$ 3,80 180 R$ 684,00
TOTAIS >>>> 5437 R$ 1.915,00 3815 R$ 757,85
TOTAL PRODUÇÃO 3
QTD 9252
CUSTO R$ 2.672,85
53
A célula da Distribuição tem um comportamento muito parecido com a da
Administração e ainda mais porque a unidade transportada que foi produzida
pelos centros diretos tem relação direta com a utilização dos serviços prestados
pela distribuição, ou seja, quanto maior for a quantidade ou o volume transportado
pela distribuição maior será a utilização deste setor pelos outros.
Na Tabela 3 encontra-se a redistribuição dos gastos das células
Administrativas, Distribuição e os demais gastos aos centros diretos da Produção
1 e 2 utilizando deste critério de distribuição:
Redistribuição do Gastos – Setembro 2009
CENTRO CONSUMIDOR
Produção 1 Produção 2
TOTAL
Produção por Célula> 92395 81935 174330
% produção 53,00% 47,00% 100,00%
Gastos
CENTRO Administração R$ 5.684,71 R$ 3.012,90 R$ 2.671,81 R$ 5.684,71
FORNECEDOR Distribuição R$ 7.070,30 R$ 3.747,26 R$ 3.323,04 R$ 7.070,30
OUTROS MOD R$ 19.912,30 R$
10.553,53 R$ 9.358,77 R$
19.912,30
GASTOS CIF R$ 5.162,04 R$ 2.735,88 R$ 2.426,16 R$ 5.162,04
INVEST. R$ 7.568,90 R$ 4.011,52 R$ 3.557,38 R$ 7.568,90
Total Gastos R$
24.061,10 R$
21.337,15 R$
45.398,25
Tabela 3. Redistribuição dos Gastos Setembro 2009 Fonte: Dados primários
Como demonstrado na Tabela 2 através da produção de cada centro direto
e calculado uma percentagem que representa a participação no total produzido
pela empresa, este percentual é multiplicado com o total dos gastos dos centros
indiretos, Administração e de Distribuição, chegando num valor de distribuição, da
mesma forma para os gastos com mão-de-obra direta (MOD), custos indiretos
(CIF) e os investimentos, onde o total da distribuição para cada centro diretos está
apresentado na última linha da Tabela 3.
54
4.2.1.5 Distribuição dos custos aos produtos
Esta é a quinta e ultima fase do sistema RKW, também conhecida como
distribuição final. Neste momento são distribuídos todos os custos já alocados ao
centro diretos aos produtos fabricados.
Para se conseguir uma distribuição adequada é preciso utilizar uma
unidade de medida do trabalho do centro direto, o qual deve demonstrar o quanto
de esforço utilizou-se para a fabricação de determinado produto. É de extrema
importância que a unidade de trabalho demonstre, ou reflita da melhor forma
possível, a parcela do trabalho do centro dedicada a cada produto.
Para este efeito a alocação dos custos aos produtos foi feita da seguinte
maneira, os custos diretos já estão relacionados aos produtos. Os demais custos
indiretos que foram redistribuídos dos centros indiretos para os de produção
foram alocados da mesma maneira que foi realizado na quarta fase, através do
volume de produção e da representação que cada produto representa ao seu
centro de custo, demonstrado nas Tabelas 4 e 5:
Distribuição dos Gastos - Produção 1
Código Descrição Qtde. % CD G. DIST. GASTO
1747 ALFACE BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA PCT.100G 7707
8,34% 0,38 0,26 0,64
1334 SALADA ALFACE USA BEIJA-FLOR PCT.200G 6849
7,41% 0,60 0,26 0,86
1754 ALFACE USA BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA PCT.100G 5586
6,05% 0,39 0,26 0,65
1327 SALADA RÚCULA BEIJA-FLOR PCT.100G 5130
5,55% 0,56 0,26 0,82
1341 SALADA ALFACE BEIJA-FLOR PCT.200G 4927
5,33% 0,54 0,26 0,80
1792 RÚCULA BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA PCT.60G 3931
4,25% 0,42 0,26 0,68
1730 AGRIÃO BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA PCT.60G 3793
4,11% 0,35 0,26 0,61
1150 INGREDIENTES YAKISSOBA BEIJA-FLOR PCT.600G 3458
3,74% 0,90 0,26 1,16
1952 ALFACE USA BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.PCT.100G 3285
3,56% 0,43 0,26 0,69
1945 ALFACE BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG. PCT.100G 3145
3,40% 0,42 0,26 0,68
658 AIPIM BEIJA-FLOR S/CASCA PCT.500G 2621
2,84% 0,85 0,26 1,11
1242 SALSA CORTADA BEIJA-FLOR PT.70G 2573
2,78% 0,50 0,26 0,76
1358 SALADA AGRIÃO BEIJA-FLOR PCT.100G 2538
2,75% 0,00 0,26 0,26
1778 ESPINAFRE BEIJA-FLOR 2538 2,75% 0,38 0,26 0,64
55
SOLTEIRINHA PCT.100G
1310 SALADA ESPINAFRE BEIJA-FLOR PCT.200G 2397
2,59% 0,58 0,26 0,84
1006 SOPÃO BEIJA-FLOR PCT.500G 2281 2,47% 0,89 0,26 1,15
1266 CEBOLINHA PICADA BEIJA-FLOR PT.70G 2192
2,37% 0,50 0,26 0,76
1761 CHICÓRIA BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA PCT.100G 1998
2,16% 0,37 0,26 0,63
535 SALADA ALFACE BEIJA-FLOR ORG PCT.200G 1895
2,05% 0,60 0,26 0,86
1044 SALADA BRÓCOLIS BEIJA-FLOR PCT.250G 1852
2,00% 0,62 0,26 0,88
1785 RADICHE BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA PCT.60G 1846
2,00% 0,35 0,26 0,61
6001 COUVE MINEIRA CORTADA BEIJA-FLOR PCT.200G 1846
2,00% 0,45 0,26 0,71
1235 SALSA CORTADA BEIJA-FLOR ORG.PT.70G 1687
1,83% 0,53 0,26 0,79
1259 CEBOLINHA PICADA BEIJA-FLOR ORG.PT.70G 1674
1,81% 0,53 0,26 0,79
1990 RÚCULA BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.PCT.60G 1520
1,65% 0,45 0,26 0,71
1143 ACELGA BEIJA-FLOR PCT.400G 1256 1,36% 0,65 0,26 0,91
993 LEGUMES BEIJA-FLOR 400G 1175 1,27% 0,82 0,26 1,08
603 COUVE BRÓCOLIS BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.200G 1110
1,20% 0,63 0,26 0,89
573 SALADA RÚCULA BEIJA-FLOR ORG.PCT.100G 1001
1,08% 0,65 0,26 0,91
542 SALADA ALFACE USA BEIJA-FLOR ORG PCT.200G 983
1,06% 0,62 0,26 0,88
733 SALADA RADICHE BEIJA-FLOR PCT.100G 958
1,04% 0,53 0,26 0,79
962 COUVE FLOR BEIJA-FLOR PCT.400G 882
0,95% 0,95 0,26 1,21
1983 RADICHE BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.PCT.60G 877
0,95% 0,40 0,26 0,66
986 CEBOLA CORTADA BEIJA-FLOR PT.150G 685
0,74% 0,50 0,26 0,76
6018 COUVE MINEIRA BEIJA-FLOR ORG. PCT.100G 677
0,73% 0,48 0,26 0,74
1921 YAKISSOBA SOLTEIRINHA ORG.PCT.300G 599
0,65% 0,60 0,26 0,86
1938 AGRIÃO BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.PCT.60G 486
0,53% 0,40 0,26 0,66
1068 ABÓBORA BEIJA-FLOR PCT.500G 402 0,44% 0,60 0,26 0,86
1280 CENOURA RALADA BEIJA-FLOR PT.100G 370
0,40% 0,59 0,26 0,85
894 MORANGA KABOTIÁ BEIJA-FLOR PCT.400G 364
0,39% 0,59 0,26 0,85
1112 CENOURA FATIA BEIJA-FLOR PCT.500G 284
0,31% 0,60 0,26 0,86
1037 BETERRABA RALADA BEIJA-FLOR PT.100G 275
0,30% 0,54 0,26 0,80
1013 CHUCHU BEIJA-FLOR 500G 213 0,23% 0,60 0,26 0,86
1976 ESPINAFRE BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.PCT100G 197
0,21% 0,42 0,26 0,68
566 SALADA RADICHE BEIJA-FLOR ORG.PCT.200G 108
0,12% 0,53 0,26 0,79
1440 SALADA AGRIÃO BEIJA-FLOR ORG.PCT.100G 89
0,10% 0,55 0,26 0,81
1969 CHICÓRIA BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.PCT100G 73
0,08% 0,42 0,26 0,68
559 SALADA ESPINAFRE BEIJA-FLOR ORG PCT.200G 32
0,03% 0,58 0,26 0,84
56
6209 SALADA CHICÓRIA BEIJA-FLOR ORG PCT.200G 30
0,03% 0,55 0,26 0,81
Total Produzido >>> 92395 Total Gastos >>> R$ 24.061,10
Tabela 4. Distribuição final dos Gastos – Produção 1 Fonte: Dados primários
Distribuição dos Gastos - Produção 2
Código Descrição Qtde. % CD G. DIST. GASTO
54 ALFACE CRESPA BEIJA-FLOR 14.114 17,23% 0,36 0,26 0,62
429 SALSA BEIJA-FLOR 8.866 10,82% 0,36 0,26 0,62
122 CEBOLINHA BEIJA-FLOR 7.764 9,48% 0,35 0,26 0,61
245 COUVE FOLHA BEIJA-FLOR 7.247 8,84% 0,36 0,26 0,62
1303 COUVE BRÓCOLI NINJA BEIJA-FLOR BJ.240G
5.087 6,21% 0,75 0,26 1,01
61 ALFACE CRESPA BEIJA-FLOR ORG
4.855 5,93% 0,42 0,26 0,68
16 AGRIÃO BEIJA-FLOR 3.527 4,30% 0,65 0,26 0,91
436 SALSA BEIJA-FLOR ORG. 2.772 3,38% 0,42 0,26 0,68
276 ESPINAFRE BEIJA-FLOR 2.174 2,65% 0,60 0,26 0,86
30 ALFACE LISA BEIJA-FLOR 2.059 2,51% 0,36 0,26 0,62
252 COUVE FOLHA BEIJA-FLOR ORG 1.850 2,26% 0,41 0,26 0,67
580 COUVE BRÓCOLI NINJA BEIJA-FLOR ORG. BJ.240G
1.830 2,23% 0,90 0,26 1,16
450 CENOURA BEIJA-FLOR ORG. BJ.500G
1.247 1,52% 0,80 0,26 1,06
467 COUVE CHINESA BEIJA-FLOR 1.148 1,40% 0,65 0,26 0,91
47 ALFACE LISA BEIJA-FLOR ORG 1.074 1,31% 0,42 0,26 0,68
153 CHICÓRIA BEIJA-FLOR 975 1,19% 0,36 0,26 0,62
1549 COENTRO BEIJA-FLOR BJ.30G 948 1,16% 0,70 0,26 0,96
290 HORTELÃ BEIJA-FLOR BJ.30G 913 1,11% 0,70 0,26 0,96
160 CHICÓRIA BEIJA-FLOR ORG 889 1,09% 0,42 0,26 0,68
382 REPOLHO UNIÃO BEIJA-FLOR ORG
876 1,07% 0,80 0,26 1,06
283 ESPINAFRE BEIJA-FLOR ORG. 821 1,00% 0,65 0,26 0,91
85 ALFACE USA BEIJA-FLOR 768 0,94% 0,45 0,26 0,71
1464 ALECRIM BEIJA-FLOR BJ30G 697 0,85% 0,70 0,26 0,96
108 ALFAVACA BEIJA-FLOR BJ.30G 691 0,84% 0,70 0,26 0,96
184 COUVE BRÓCOLIS BEIJA-FLOR 673 0,82% 0,75 0,26 1,01
1518 SALSA CRESPA BEIJA-FLOR BJ.30G
627 0,77% 0,70 0,26 0,96
191 COUVE BRÓCOLIS BEIJA-FLOR ORG
612 0,75% 0,85 0,26 1,11
5004 CEBOLÃO BEIJA-FLOR 607 0,74% 0,80 0,26 1,06
1471 MANJERICÃO BEIJA-FLOR BJ.30G 587 0,72% 0,70 0,26 0,96
23 AGRIÃO BEIJA-FLOR ORG. 581 0,71% 0,75 0,26 1,01
5011 SALSÃO BEIJA-FLOR UND. 563 0,69% 1,10 0,26 1,36
1525 SÁLVIA BEIJA-FLOR BJ.30G 510 0,62% 0,70 0,26 0,96
221 COUVE CHINESA BEIJA-FLOR ORG
497 0,61% 0,75 0,26 1,01
1532 TOMILHO BEIJA-FLOR BJ.30G 493 0,60% 0,70 0,26 0,96
1495 MANJERONA BEIJA-FLOR BJ.30G 482 0,59% 0,70 0,26 0,96
57
1501 ORÉGANO BEIJA-FLOR BJ.30G 458 0,56% 0,70 0,26 0,96
139 CEBOLINHA BEIJA-FLOR ORG 356 0,43% 0,42 0,26 0,68
405 RÚCULA BEIJA-FLOR 264 0,32% 0,75 0,26 1,01
337 RABANETE BEIJA-FLOR 257 0,31% 0,55 0,26 0,81
2034 BROCOLIS COUVE FLOR BEIJA-FLOR 300G
209 0,26% 1,10 0,26 1,36
443 BETERRABA BEIJA-FLOR ORG BJ.500G
198 0,24% 0,80 0,26 1,06
9489 SALSÃO BEIJA-FLOR ORG. 189 0,23% 1,20 0,26 1,46
375 REPOLHO ROXO BEIJA-FLOR ORG 143 0,17% 0,80 0,26 1,06
870 NABO BEIJA-FLOR BJ.300G 134 0,16% 0,50 0,26 0,76
1648 PEPINO FORTUNA C.BEIJA-FLOR ORG.BJ.500G
92 0,11% 0,70 0,26 0,96
320 NABO BEIJA-FLOR ORG 84 0,10% 0,60 0,26 0,86
92 ALFACE USA BEIJA-FLOR ORG 70 0,09% 1,00 0,26 1,26
1488 MANJERICÃO ROXO BEIJA-FLOR BJ.30G
35 0,04% 0,70 0,26 0,96
412 RÚCULA BEIJA-FLOR ORG 22 0,03% 1,05 0,26 1,31
Total Produzido >>> 81.935 Total Gastos >>> 21337,15
Tabela 5. Distribuição final dos Gastos – Produção 2 Fonte: Dados primários
Nas Tabelas 4 e 5 as colunas Código, Descrição, Qtde, %, CD, G. Dist.,
Gasto apresentam respectivamente o cógigo do produto, a descrição do mesmo,
a quantidade produzida no setor, o percentual que sua produção representa para
o setor, seus custos diretos com matéria-prima e embalagens, os gastos
distribuídos dos outros setores conforme a forma apresentada e por fim a soma
de todos os seus gastos.
Assim finalizando as fases do sistema e distribuindo todos os gastos da
empresa a cada produto de acordo com o seu consumo.
4.2.2 Formação do Preço de Venda
O método que será utilizado para a formulação dos preços de venda
produzidos pela Chácara Beija-Flor será o Mark-up.
A formação do preço de venda é uma tarefa complexa e importante, pois a
formulação incorreta pode acarretar em grandes prejuízos e desperdícios.
Como já foi apresentado na base conceitual não basta apenas fazer o
levantamento correto e preciso dos gastos de cada produto é necessário haver a
58
percepção dos fatores extrínsecos à organização como demanda, concorrência e
valor percebido pelo mercado, entre outros já apresentados também. Nesse
sentido, a utilização exclusiva de um método para estipular o preço a ser
praticado pela empresa pode ser ineficaz.
Mas, se o mark-up for utilizado como instrumento de referencia para
análises das implicações de decisões sobre preço frente ao mercado e para
evidenciar possíveis ajustes necessários nos processos produtivos e gerenciais
da empresa, pode sim ser uma importante fonte de informações para a
organização.
4.2.2.1 Utilização do Mark-up
Este método usará como base o resultado das cinco fases do sistema
RKW que apurou todos os custos e despesas e mais o lucro desejado pela
empresa, aplica-se um fator, marcador ou multiplicador para formar-se o preço.
Dessa forma, o preço cobrirá todos os custos, despesas, impostos e terá como
resultado o lucro das vendas desejado.
Para a obtenção do mark-up e cálculo do preço de venda são necessárias
as informações dos gastos já calculados, dos impostos sobre vendas e o
percentual de lucro desejado para determinado produto. Utilizou-se a formula
abaixo para o calculo do Mark-up.
P = 1 x G
1 – ( I + L )
Mark-up
P = preço de venda. I = porcentagem dos impostos sobre vendas. L = lucro desejado em percentual do preço de venda. G = gastos totais do produto
59
Na Tabela 6 a seguir encontra-se os preços dos produtos calculados
através do método e seus respectivos gastos apurados no sistema RKW:
Mark-up
Código Descrição Qtde. GASTO Mark-
up
1068 ABÓBORA BEIJA-FLOR PCT.500G 402 0,86 R$ 1,12
1143 ACELGA BEIJA-FLOR PCT.400G 1256 0,91 R$ 1,19
16 AGRIÃO BEIJA-FLOR 3.527 0,91 R$ 1,19
23 AGRIÃO BEIJA-FLOR ORG. 581 1,01 R$ 1,32
1938 AGRIÃO BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.PCT.60G 486 0,66 R$ 0,86
1730 AGRIÃO BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA PCT.60G 3793 0,61 R$ 0,80
658 AIPIM BEIJA-FLOR S/CASCA PCT.500G 2621 1,11 R$ 1,45
1464 ALECRIM BEIJA-FLOR BJ30G 697 0,96 R$ 1,25
1945 ALFACE BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG. PCT.100G 3145 0,68 R$ 0,89
1747 ALFACE BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA PCT.100G 7707 0,64 R$ 0,84
54 ALFACE CRESPA BEIJA-FLOR 14.114 0,62 R$ 0,81
61 ALFACE CRESPA BEIJA-FLOR ORG 4.855 0,68 R$ 0,89
30 ALFACE LISA BEIJA-FLOR 2.059 0,62 R$ 0,81
47 ALFACE LISA BEIJA-FLOR ORG 1.074 0,68 R$ 0,89
85 ALFACE USA BEIJA-FLOR 768 0,71 R$ 0,93
92 ALFACE USA BEIJA-FLOR ORG 70 1,26 R$ 1,65
1952 ALFACE USA BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.PCT.100G 3285 0,69 R$ 0,90
1754 ALFACE USA BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA PCT.100G 5586 0,65 R$ 0,85
108 ALFAVACA BEIJA-FLOR BJ.30G 691 0,96 R$ 1,25
443 BETERRABA BEIJA-FLOR ORG BJ.500G 198 1,06 R$ 1,39
1037 BETERRABA RALADA BEIJA-FLOR PT.100G 275 0,80 R$ 1,05
2034 BROCOLIS COUVE FLOR BEIJA-FLOR 300G 209 1,36 R$ 1,78
986 CEBOLA CORTADA BEIJA-FLOR PT.150G 685 0,76 R$ 0,99
5004 CEBOLÃO BEIJA-FLOR 607 1,06 R$ 1,39
122 CEBOLINHA BEIJA-FLOR 7.764 0,61 R$ 0,80
139 CEBOLINHA BEIJA-FLOR ORG 356 0,68 R$ 0,89
1259 CEBOLINHA PICADA BEIJA-FLOR ORG.PT.70G 1674 0,79 R$ 1,03
1266 CEBOLINHA PICADA BEIJA-FLOR PT.70G 2192 0,76 R$ 0,99
450 CENOURA BEIJA-FLOR ORG. BJ.500G 1.247 1,06 R$ 1,39
1112 CENOURA FATIA BEIJA-FLOR PCT.500G 284 0,86 R$ 1,12
1280 CENOURA RALADA BEIJA-FLOR PT.100G 370 0,85 R$ 1,11
153 CHICÓRIA BEIJA-FLOR 975 0,62 R$ 0,81
160 CHICÓRIA BEIJA-FLOR ORG 889 0,68 R$ 0,89
1969 CHICÓRIA BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.PCT100G 73 0,68 R$ 0,89
1761 CHICÓRIA BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA PCT.100G 1998 0,63 R$ 0,82
1013 CHUCHU BEIJA-FLOR 500G 213 0,86 R$ 1,12
1549 COENTRO BEIJA-FLOR BJ.30G 948 0,96 R$ 1,25
1303 COUVE BRÓCOLI NINJA BEIJA-FLOR BJ.240G 5.087 1,01 R$ 1,32
580 COUVE BRÓCOLI NINJA BEIJA-FLOR ORG. BJ.240G 1.830 1,16 R$ 1,52
184 COUVE BRÓCOLIS BEIJA-FLOR 673 1,01 R$ 1,32
191 COUVE BRÓCOLIS BEIJA-FLOR ORG 612 1,11 R$ 1,45
603 COUVE BRÓCOLIS BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.200G 1110 0,89 R$ 1,16
60
467 COUVE CHINESA BEIJA-FLOR 1.148 0,91 R$ 1,19
221 COUVE CHINESA BEIJA-FLOR ORG 497 1,01 R$ 1,32
962 COUVE FLOR BEIJA-FLOR PCT.400G 882 1,21 R$ 1,58
245 COUVE FOLHA BEIJA-FLOR 7.247 0,62 R$ 0,81
252 COUVE FOLHA BEIJA-FLOR ORG 1.850 0,67 R$ 0,88
6018 COUVE MINEIRA BEIJA-FLOR ORG. PCT.100G 677 0,74 R$ 0,97
6001 COUVE MINEIRA CORTADA BEIJA-FLOR PCT.200G 1846 0,71 R$ 0,93
276 ESPINAFRE BEIJA-FLOR 2.174 0,86 R$ 1,12
283 ESPINAFRE BEIJA-FLOR ORG. 821 0,91 R$ 1,19
1976 ESPINAFRE BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.PCT100G 197 0,68 R$ 0,89
1778 ESPINAFRE BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA PCT.100G 2538 0,64 R$ 0,84
290 HORTELÃ BEIJA-FLOR BJ.30G 913 0,96 R$ 1,25
1150 INGREDIENTES YAKISSOBA BEIJA-FLOR PCT.600G 3458 1,16 R$ 1,52
993 LEGUMES BEIJA-FLOR 400G 1175 1,08 R$ 1,41
1471 MANJERICÃO BEIJA-FLOR BJ.30G 587 0,96 R$ 1,25
1488 MANJERICÃO ROXO BEIJA-FLOR BJ.30G 35 0,96 R$ 1,25
1495 MANJERONA BEIJA-FLOR BJ.30G 482 0,96 R$ 1,25
894 MORANGA KABOTIÁ BEIJA-FLOR PCT.400G 364 0,85 R$ 1,11
870 NABO BEIJA-FLOR BJ.300G 134 0,76 R$ 0,99
320 NABO BEIJA-FLOR ORG 84 0,86 R$ 1,12
1501 ORÉGANO BEIJA-FLOR BJ.30G 458 0,96 R$ 1,25
1648 PEPINO FORTUNA C.BEIJA-FLOR ORG.BJ.500G 92 0,96 R$ 1,25
337 RABANETE BEIJA-FLOR 257 0,81 R$ 1,06
1983 RADICHE BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.PCT.60G 877 0,66 R$ 0,86
1785 RADICHE BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA PCT.60G 1846 0,61 R$ 0,80
375 REPOLHO ROXO BEIJA-FLOR ORG 143 1,06 R$ 1,39
382 REPOLHO UNIÃO BEIJA-FLOR ORG 876 1,06 R$ 1,39
405 RÚCULA BEIJA-FLOR 264 1,01 R$ 1,32
412 RÚCULA BEIJA-FLOR ORG 22 1,31 R$ 1,71
1990 RÚCULA BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA ORG.PCT.60G 1520 0,71 R$ 0,93
1792 RÚCULA BEIJA-FLOR SOLTEIRINHA PCT.60G 3931 0,68 R$ 0,89
1440 SALADA AGRIÃO BEIJA-FLOR ORG.PCT.100G 89 0,81 R$ 1,06
1358 SALADA AGRIÃO BEIJA-FLOR PCT.100G 2538 0,26 R$ 0,34
535 SALADA ALFACE BEIJA-FLOR ORG PCT.200G 1895 0,86 R$ 1,12
1341 SALADA ALFACE BEIJA-FLOR PCT.200G 4927 0,80 R$ 1,05
542 SALADA ALFACE USA BEIJA-FLOR ORG PCT.200G 983 0,88 R$ 1,15
1334 SALADA ALFACE USA BEIJA-FLOR PCT.200G 6849 0,86 R$ 1,12
1044 SALADA BRÓCOLIS BEIJA-FLOR PCT.250G 1852 0,88 R$ 1,15
6209 SALADA CHICÓRIA BEIJA-FLOR ORG PCT.200G 30 0,81 R$ 1,06
559 SALADA ESPINAFRE BEIJA-FLOR ORG PCT.200G 32 0,84 R$ 1,10
1310 SALADA ESPINAFRE BEIJA-FLOR PCT.200G 2397 0,84 R$ 1,10
566 SALADA RADICHE BEIJA-FLOR ORG.PCT.200G 108 0,79 R$ 1,03
733 SALADA RADICHE BEIJA-FLOR PCT.100G 958 0,79 R$ 1,03
573 SALADA RÚCULA BEIJA-FLOR ORG.PCT.100G 1001 0,91 R$ 1,19
1327 SALADA RÚCULA BEIJA-FLOR PCT.100G 5130 0,82 R$ 1,07
429 SALSA BEIJA-FLOR 8.866 0,62 R$ 0,81
436 SALSA BEIJA-FLOR ORG. 2.772 0,68 R$ 0,89
1235 SALSA CORTADA BEIJA-FLOR ORG.PT.70G 1687 0,79 R$ 1,03
1242 SALSA CORTADA BEIJA-FLOR PT.70G 2573 0,76 R$ 0,99
1518 SALSA CRESPA BEIJA-FLOR BJ.30G 627 0,96 R$ 1,25
9489 SALSÃO BEIJA-FLOR ORG. 189 1,46 R$ 1,91
5011 SALSÃO BEIJA-FLOR UND. 563 1,36 R$ 1,78
61
1525 SÁLVIA BEIJA-FLOR BJ.30G 510 0,96 R$ 1,25
1006 SOPÃO BEIJA-FLOR PCT.500G 2281 1,15 R$ 1,50
1532 TOMILHO BEIJA-FLOR BJ.30G 493 0,96 R$ 1,25
1921 YAKISSOBA SOLTEIRINHA ORG.PCT.300G 599 0,86 R$ 1,12
Tabela 6. Cálculo do preço pelo Mark-up Fonte: Dados primários
Após a alocação dos gastos aos produtos foi aplicada a formula do Mark-
up, disposta anteriormente, que resultou no preço de venda apresentado na
Tabela 6 que serve de base para aplicação dos preços no mercado e também a
comparação com os aspectos extrínsecos à organização, como demanda e
concorrência e entre os outros aspectos qualitativos dispostos no Quadro 4.
Todos estes aspectos possibilitam a empresa uma tomada de decisão
mais segura e consistente, possibilitando uma maior probabilidade de acerto nas
decisões tomadas.
62
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mercado contemporâneo se encontra cada vez mais globalizado,
gerando um volume imenso de informações e de possibilidades diversas para as
empresas e consumidores. Da mesma exigindo das empresas que se tornem
cada vez mais competitivas e dinâmicas as alterações e tendências deste
ambiente. Para que as empresas, pequenas ou grandes, sejam rentáveis e
possibilitem retorno aos seus sócios ou acionistas, o controle de seus processos
se faz cada vez mais imprescindível. Nesse sentido as técnicas e conceitos
estudados pelos profissionais da Administração devem ser utilizados como
ferramentas para o desenvolvimento de informações importantes e seguras para
as empresas.
A tomada de decisão e as estratégias organizacionais, ágeis e eficientes,
estão estruturadas em informações e indicadores bem elaborados. Por essa
razão se faz necessário uma boa organização e sistematização de procedimentos
que proporcionem a elaboração destas informações que orientam as empresas.
Nesse ponto, nas micro e pequenas empresas são encontradas muitas
deficiências, pois geralmente neste tipo de organização o processamento das
informações não é adequado e muitas vezes inexistente, tornando-as mas
suscetíveis as mudanças no ambiente onde atuam.
O sistema de custos elaborado e proposto neste trabalho teve por objetivo
auxiliar uma empresa de pequeno porte a se fortalecer perante seu ambiente,
gerando subsídios para a tomada de decisão mais ágil e eficaz. A empresa já
possuía um sistema simples de controle de contas a pagar e receber, mas seus
dados estavam dispersos e incompletos.
Buscou-se de acordo com as etapas do sistema RKW elaborar e organizar
seus dados, este que nunca haviam sido tratados de maneira eficiente para a
geração de informações para seus gestores. Notadamente a falta de dados
concretos acabava por interferir na analise estratégica da empresa,
principalmente no que diz respeito a analise dos setores da organização.
Em linhas gerais na tabulação e organização dos dados não foram
encontrados grandes dificuldades, pois os dados já existiam, mas na identificação
dos custos dos produtos e na distribuição dos gastos aos setores houve um grau
63
maior de dificuldade, pois a empresa possui uma grande variedade de produtos e
três células produtivas distintas.
Contudo, alguns dados pouco relevantes para o momento, mas não menos
importantes, foram apurados através de estimativas e distribuídos aos produtos
por critérios de rateios, pois, avaliando-se o custo beneficio estes dados não
possuem volumes expressivos a ponto de serem apurados minimamente. Mas
pretende-se com a utilização do sistema modificar esta apuração.
Para tanto, as conclusão possíveis com implementação e finalização do
trabalho foram muito significantes para a empresa, e consequentemente para o
acadêmico, pois este pode aplicar na pratica os conhecimentos adquiridos na
academia e visualizar os efeitos de seu trabalho na realidade empresarial. Neste
sentido, pode-se concluir que o objetivo geral foi alcançado com este projeto, pois
foi possível a elaboração e implementação do sistema RKW na empresa
estudada, estruturando a base de dados para as decisões de seus gestores.
Para finalizar, sugere-se ainda algumas propostas para novos trabalhos e
pesquisas na empresa Comércio de Frutas e Verduras Beija Flor Ltda. Uma delas
é o desenvolvimento de um software integrado a todos os setores da empresa,
sendo mais adequado e ágil, aperfeiçoando o sistema proposto. Outra proposta é
o desenvolvimento de projetos direcionados a estratégias de mercado, como
avaliação do mercado atual, pesquisa de análise de investimentos em novos
mercados e produtos, e até mesmo o estudo para implementação de qualidade
como o 5S, pois tendo agora os dados, é possível analisar mais seguramente os
aspectos necessários para estes trabalhos.
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REFERÊNCIAS
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