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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO JOSIANE DA LUZ OS ELEMENTOS DE MARKETING INTERNO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR: um estudo sobre a percepção do corpo docente DISSERTAÇÃO DE MESTRADO BIGUAÇU 2014
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
JOSIANE DA LUZ
OS ELEMENTOS DE MARKETING INTERNO EM UMA INSTITUIÇÃO DE
ENSINO SUPERIOR: um estudo sobre a percepção do corpo docente
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
BIGUAÇU
2014
JOSIANE DA LUZ
OS ELEMENTOS DE MARKETING INTERNO EM UMA INSTITUIÇÃO DE
ENSINO SUPERIOR: um estudo sobre a percepção do corpo docente
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Acadêmico em
Administração da Universidade do Vale do Itajaí, como
requisito à obtenção do título de Mestre em Administração.
Professor Orientador: Dr. Ricardo Boeing da Silveira
BIGUAÇU
2014
JOSIANE DA LUZ
OS ELEMENTOS DE MARKETING INTERNO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
SUPERIOR: um estudo sobre a percepção do corpo docente
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Administração e
aprovada pelo Curso de Mestrado Acadêmico em Administração, da Universidade do Vale do
Itajaí
Área de Concentração: Organizações e Sociedade
Biguaçu, 23 de abril de 2014.
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
Coordenador do Programa
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Ricardo Boeing da Silveira
UNIVALI - Biguaçu
Prof. Dra. Maria José Barbosa de Souza
UNIVALI - Biguaçu
Prof. Dr. Fábio Lazzarotti
UNOESC - Chapecó
Dedico este trabalho a todos que acreditam e
torcem por mim.... em especial às minhas avós
Ana (in memorian) e Maria (in memorian),
duas pessoas especiais que partiram durante o
desenvolvimento deste trabalho e que, por essa
razão, infelizmente não estão aqui fisicamente,
mas estão em pensamento, presenciando a
realização de mais um sonho.
AGRADECIMENTOS
A Deus, que está ao meu lado em todos os momentos de minha vida, me guiando
sempre para o caminho certo.
Aos meus pais Dorli da Luz e João Carlos da Luz, que sempre me apoiaram e
ajudaram na minha caminhada pessoal, profissional e acadêmica, dando uma educação
exemplar, contribuindo para que eu me tornasse a pessoa que sou hoje.
Ao meu esposo Emerson Miranda, pela serenidade, apoio e compreensão prestada
durante o período do mestrado. Foi fundamental estar ao seu lado, com certeza a caminhada
se tornou mais tranquila, eis que, com amor, tudo se torna mais fácil.
A meu professor orientador e amigo Ricardo Boeing da Silveira, pelos seus
ensinamentos, seu incentivo e companheirismo no processo de construção da dissertação. Seu
acompanhamento e preocupação foram essenciais sendo muito certeira a minha escolha em
tê-lo como professor orientador. Sou muito grata por tudo!
À Professora Luciana Merlin Bervian, amiga, chefe, colega de trabalho... pessoa
especial e responsável pela minha evolução profissional e acadêmica. São anos de
convivência e esta se configurou como mais uma oportunidade acadêmica na qual pude tê-la
ao meu lado, me deixando forte em toda essa caminhada. Sua preocupação e incentivo só
fazem confirmar o quanto a admiro!
Ao meu colega de trabalho e de mestrado, e, mais que isso, meu amigo Ayrton Santos
de Queiroz, por estar presente e me ajudar em diversos momentos desta formação. Foi muito
bom conhecê-lo e criar esse vínculo de amizade. Tudo se torna mais tranquilo quando
contamos com pessoas como você, que tem um coração enorme e cativante.
Às minhas colegas de trabalho e amigas Danielle Carolina Azevedo Barbosa, Jane
Lúcia dos Santos, Marisa Luciana Schvabe de Morais, pessoas com quem convivo
diariamente e que acompanharam todas as minhas angústias, alegrias e tristezas. É muito bom
ter vocês como amigas, vocês simplesmente são pessoas que quero ter por perto sempre.
Deixam minha vida mais colorida... nem que seja em uma viagem de carro... estar com
vocês é um bálsamo!!! Todas com características singulares, afinal de contas, afinidade não se
explica, se sente!!!
Aos professores do Programa de Mestrado e Doutorado do Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, pelos ensinamentos.
À coordenação e à secretaria Programa de Mestrado e Doutorado do Curso de
Administração da Universidade do Vale do Itajaí, que sempre me atenderam com muita
presteza e prontidão.
A todos os meus colegas de mestrado, desta turma que foi tão especial, o que se
justifica pelo fato de que foi constituída por pessoas que tinham um propósito único: a busca
do conhecimento.
Aos professores membros de banca, Maria José Barbosa e. Fábio Lazzarotti, por todas
as contribuições no momento da qualificação e fechamento da dissertação, prezando pelo
conhecimento e pela qualidade do trabalho apresentado.
Por fim, à instituição de ensino da qual tenho muito orgulho de fazer parte e que abriu
suas portas para que eu desenvolvesse minha pesquisa. Além de professora dessa instituição,
serei uma eterna acadêmica admiradora.
"Permanecei firmes e adiante. Nunca, jamais
desanimeis, embora venham ventos contrários"
(Santa Paulina)
RESUMO
A presente pesquisa teve como principal objetivo analisar os elementos do marketing interno na percepção do corpo docente de uma Instituição de Ensino Superior (IES). Para que o objetivo geral fosse atingido, buscou-se apresentar os elementos de marketing interno inseridos na política de recursos humanos implementada por essa IES; identificou-se a percepção de seu corpo docente com relação aos elementos de marketing interno; investigou-se as influências dos elementos de marketing interno na percepção do corpo docente com relação ao produto-trabalho oferecido pela IES e, por fim, comparou-se os elementos de marketing interno inseridos na política de recursos humanos implementadas pela IES com os elementos de marketing interno segundo a percepção do corpo docente. Para atingir os objetivos estabelecidos, recorreu-se à abordagem qualitativa e à quantitativa, e, como instrumento de coleta de dados, optou-se utilizar a entrevista, tendo o gerente de recursos humanos da IES como entrevistado. Para identificar a percepção do corpo docente, foi utilizado o instrumento de coleta de dados, com 42 perguntas fechadas que envolvem os 14 elementos do marketing. A pesquisa foi respondida por 177 professores. Segundo a percepção do corpo docente, os elementos que tiveram menores concordâncias foram "informações e identificação sobre a perfomance da IES", "políticas de recursos humanos" e "remuneração". Os elementos que obtiveram maiores índices de concordância foram "relacionamento com os superiores hierárquicos", "satisfação no trabalho" e "trabalho docente: comprometimento e autonomia". Nas influências dos elementos do marketing interno em relação ao produto-trabalho oferecido, utilizou-se a análise multivariada de dados, como teste T, Anova e correlação. Em relação aos elementos pesquisados e às práticas de marketing interno implementadas pela IES, observa-se que todas as práticas estão inseridas nos 14 elementos estudados. Em uma perspectiva ampla sobre o que é marketing interno e sobre os elementos que o compõem, fica evidente que a IES em questão possui as práticas, porém, não há uma clareza pelo corpo docente de como isso ocorre, tampouco de como estão inseridas na estrutura organizacional, sendo fundamental que elas sejam geridas pelo setor de marketing, juntamente com o setor de recursos humanos e a Pró-Reitoria de Ensino, em consonância com os demais setores da IES. As hipóteses da pesquisa foram: h1 - existem diferenças significativas na percepção do corpo docente em relação aos elementos de marketing interno considerando o perfil dos pesquisados, sendo aceita parcialmente e h2 - existe correlação dos elementos de marketing interno de acordo com a percepção do corpo docente da IES que foi aceita conforme resultados da pesquisa. Como fatores limitantes, destaca-se o tamanho da amostra, uma vez que, se esta tivesse sido mais expressiva, haveria possibilidade de compilar os dados dentro da estatística multivariada a análise fatorial. Para trabalhos futuros, sugere-se a continuidade da pesquisa, envolvendo todos os centros que compõem a IES e aplicando-a junto ao corpo técnico-administrativo, utilizando a técnica de triangulação de dados. Por fim, na técnica de coleta de dados sugere-se a utilização dos resultados obtidos da avaliação institucional e, além de outras instituições de ensino, recomenda-se a aplicação da pesquisa em diferentes organizações de médio e grande porte.
Palavras-chaves: marketing interno, elementos de marketing interno, cliente interno.
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ABSTRACT
The main objective of this research is to analyze the elements of internal marketing in the perception of faculty members of a Higher Education Institution (HEI). To achieve this, it presents the elements of internal marketing that form part of the human resources policy implemented by this HEI; it identifies the perceptions of the faculty members with respect to the elements of internal marketing; it investigates the influences of the internal marketing elements on the perceptions of the faculty members in terms of the work-product offered by the HEI; and finally, it compares the internal marketing elements that form part of the human resources policy implemented by the HEIs with the elements of internal marketing as perceived by the faculty members. To achieve the objectives established, it uses a qualitative and quantitative approach, and as a tool for the data collection, it uses a structured interview script. To identify the perceptions of the faculty members, it uses a survey with 42 closed questions covering the 14 elements of marketing. The survey was answered by 177 teachers. According to the perceptions of faculty members, the elements that had minor agreement were "information and identification on the performance of the HEIs", "human resources policies" and "remuneration". The elements that had the highest levels of agreement were "relationship with hierarchical superiors", "job satisfaction" and "teaching work: commitment and autonomy". In relation to the influences of the internal marketing elements in relation to the work-product offered, multivariate data analysis was used, such as the T test, ANOVA and correlation. In relation to the researched elements and internal marketing practices implemented by the HEI, it was observed that all the practices are covered by the 14 studied elements. In a broad perspective of what constitutes internal marketing, and on the elements that compose it, it is evident that the HEI in question does have these practices, but there is a lack of clarity among the faculty members as to how this occurs, and their place in the organizational structure. It is essential that they be managed by the marketing sector, along with the human resources department and the Dean of Education, in keeping with other sectors of the HEI. The research hypotheses were: h1 - there are significant differences in the perceptions of the faculty in relation to the elements of internal marketing, considering the profile of the respondents, these elements being only partially accepted and h2 - there is correlation of the internal marketing elements, in the perceptions of the HEI faculty members, which was accepted according to the research results. As limiting factors, we highlight the size of the sample, as a large sample would have enabled us to compile the data within the multivariate factor analysis. For future works, we suggest continuity of the research, involving all centers that comprise the HEI and applying it to the technical and administrative staff, using the technique of triangulation of data. Finally, in terms the data collection technique, it is suggested that the results of the institutional assessments be used, and it is recommended that the research be applied in different medium and large organizations, as well as other teaching institutions. Keywords: internal marketing, internal marketing elements, internal client.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Modelo de marketing interno para os serviços ...................................................... 27
Figura 3 - Modelo conceitual do marketing interno .............................................................. 35
Figura 4 - Modelo multinível de marketing interno .............................................................. 37
Figura 5 - Principais fatores para a composição de um produto educacional ......................... 56
Figura 6 - Marketing interno e marketing externo no ambiente educacional ......................... 59
Figura 7 - Organograma reitoria ........................................................................................... 73
Figura 8 - Organograma da IES ............................................................................................ 74
Figura 9 - Elementos de marketing interno inseridos na política de recursos humanos implementadas pela IES e os elementos de marketing interno segundo a percepção do corpo docente. ............................................................................................................................. 117
Quadro 1 - Dimensões do marketing interno ........................................................................ 49
Quadro 2 - Classificação da correlação ............................................................................... 112
Quadro 3 - Legenda dos elementos para correlação ............................................................ 112
Quadro 4 - Comparação entre as práticas de marketing interno da IES e os elementos de
marketing interno segundo a percepção corpo docente ....................................................... 118
Quadro 5 – Posicionamento das hipóteses .......................................................................... 122
Gráfico 1 - Distribuição da amostra por gênero .................................................................... 84
Gráfico 2 - Distribuição de faixa etária da amostra ............................................................... 85
Gráfico 3 - Distribuição de faixa etária por gênero ............................................................... 87
Gráfico 4 - Carga horária semanal ........................................................................................ 88
Gráfico 5 - Tempo de instituição .......................................................................................... 90
Gráfico 6 - Média do elemento desenvolvimento pessoal por gênero .................................... 97
Gráfico 7 - Média do elemento clima organizacional por gênero .......................................... 98
Gráfico 8 - Comparação entre a média do elemento “sistema de avaliação de desempenho” e
faixa etária ......................................................................................................................... 102
Gráfico 9 - Comparação entre as médias do elemento “informações e identificação sobre a
perfomance da IES” e carga horária. .................................................................................. 107
11
Gráfico 10 - Comparação entre as médias do elemento “relacionamento com os superiores
hierárquicos” e tempo de instituição ................................................................................... 110
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição da amostra por gênero...................................................................... 84
Tabela 2 - Distribuição de faixa etária da amostra ................................................................ 85
Tabela 3 - Distribuição de faixa etária por gênero................................................................. 86
Tabela 4 - Carga horária semanal ......................................................................................... 87
Tabela 5 - Tempo de instituição ........................................................................................... 89
Tabela 6 - Médias e desvios padrão dos elementos e questões que compõem o marketing
interno ................................................................................................................................. 92
Tabela 7 - Teste T de amostras independentes ...................................................................... 96
Tabela 8 - Anova do Elemento por Faixa Etária ................................................................... 99
Tabela 9 - Análise Post Hoc de comparações múltiplas do fator faixa etária ....................... 101
Tabela 10 - Teste Anova do elemento por carga horária ..................................................... 104
Tabela 11 - Análise Post Hoc de comparações múltiplas do fator carga horária .................. 105
Tabela 12 - Teste Anova dos elementos por tempo de instituição ....................................... 108
Tabela 13 - Correlações entre os elementos de marketing interno de acordo com a percepção
do corpo docente ................................................................................................................ 113
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 15
1.1 Contextualização do tema e delimitação do problema ..................................................... 15
1.2 Objetivos do estudo ....................................................................................................... 18
1.2.1 Objetivo geral.............................................................................................................. 18
1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 18
1.3 Relevância e contribuições da pesquisa .......................................................................... 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA .................................................................................. 23
2.1 Histórico e conceitos do marketing interno ..................................................................... 23
2.2 Composto do marketing interno...................................................................................... 34
2.2.1 Produto ....................................................................................................................... 36
2.2.2 Preço ........................................................................................................................... 38
2.2.3 Praça ........................................................................................................................... 39
2.2.4 Promoção .................................................................................................................... 40
2.2.5 Pessoas, processos e evidência física ........................................................................... 42
2.3 A interdisciplinaridade do marketing interno .................................................................. 43
2.4 Dimensões do marketing interno .................................................................................... 48
2.5 Marketing interno em Instituições de Ensino Superior .................................................... 54
2.6 Hipóteses da pesquisa ..................................................................................................... 60
3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 64
3.1 Abordagem e estratégia da pesquisa ............................................................................... 64
3.2 Métodos de coleta e de análise do material empírico ...................................................... 65
3.3 Decisões amostrais ......................................................................................................... 68
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ................................................................................... 71
4.1 Caracterização da Instituição de Ensino Superior pesquisada .......................................... 71
4.2 Elementos de marketing interno inseridos na política de recursos humanos implementada
pela IES ............................................................................................................................... 74
4.3 Identificação da percepção do corpo docente da IES com relação aos elementos de
marketing interno implementados pelas IES ......................................................................... 83
4.3.1 Características da amostra ........................................................................................... 84
4.3.2 Análise descritiva dos elementos que compõem o marketing interno ........................... 91
4.4 Investigação da influência dos elementos de marketing interno na percepção do corpo
docente, com relação ao produto-trabalho oferecido pela IES ............................................... 95
4.5 Verificação se existe concomitância entre os elementos de marketing interno de acordo
com a percepção do corpo docente da IES .......................................................................... 111
4.6 Comparação dos elementos de marketing interno inseridos na política de recursos
humanos implementada pela IES com os elementos de marketing interno segundo a percepção
do corpo docente ................................................................................................................ 115
4.7 Teste das hipóteses ....................................................................................................... 122
4.8 Implicações teóricas ..................................................................................................... 124
4.9 Implicações gerenciais ................................................................................................. 125
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 127
5.1 Conclusões ................................................................................................................... 127
5.2 Limitações ................................................................................................................... 131
5.3 Sugestões ..................................................................................................................... 131
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 133
APÊNDICES ................................................................................................................... 143
15
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo introdutório, serão abordados os aspectos que contextualizam o tema e
o problema da pesquisa. Após as respectivas abordagens, será apresentado o problema de
pesquisa e, consequentemente, a pergunta que a norteia. Destacam-se, ainda, neste capítulo, o
objetivo geral e os específicos do estudo, bem como pontuam-se a relevância e as
contribuições do trabalho.
1.1 Contextualização do tema e delimitação do problema
Diante do cenário mercadológico contemporâneo no qual estão inseridas as
organizações, observa-se que, no que concerne à gestão, muitos temas vêm pertinentemente
sendo discutidos ao longo dos anos, tendo sido realizados diversos estudos, proporcionando
evolução e aprofundamento no que diz respeito aos recursos que as organizações possuem
para gerir e obter sucesso organizacional.
O êxito das organizações está embasado em diversos fatores e envolve, igualmente,
diversas áreas, dentre as quais se pode destacar a de recursos humanos e de marketing, por
estarem intimamente relacionadas aos recursos organizacionais e serem indispensáveis para o
alcance de um bom desempenho organizacional. Abzari e Ghorbani (2011) relatam que a
organização deve procurar soluções para a obtenção de um desempenho superior e de sucesso,
por meio da criação das fontes humanas, tendo o marketing interno como forma de solução.
Com a globalização, o foco das organizações deixou de se concentrar no produto e
passou a direcionar-se ao cliente externo (consumidores) e ao interno (funcionários). As
pessoas compõem o grande fator que faz a diferença na concorrência entre as organizações,
sendo o comprometimento e a qualidade dos profissionais essenciais nesse contexto
(MENDES, 2004).
Nesse cenário, compreender a organização internamente como um mercado onde há
trocas, da mesma forma que os gestores consideram a natureza de seus tradicionais mercados
externos, faz com que surjam atividades de marketing dentro das organizações (FOREMAN,
MONEY, 1995).
Cabe destacar que o marketing interno parte do princípio de que primeiramente devem
ocorrer trocas internas entre a organização e seus funcionários, sendo que, para a organização
ser bem sucedida no mercado onde atua, é necessário que haja primeiramente essas trocas
16
(relação entre funcionários e organização) para depois ocorrer a troca externa (relação entre
clientes e organização) (BAK et al., 1994; PITT et al., 1999; GRONROOS, 2003;
ABUROUB, HERSH, ALADWAN, 2011; VRONTIS, THRASSOU, ZIN, 2010, BERTONE,
2004).
Aburoub, Hersh e Aladwan (2011) relatam que estudos na área de marketing interno
aumentaram devido à competição e às necessidades humanas dentro das organizações, fatores
responsáveis por ocasionar a necessidade de cuidar do marketing interno como interesse de
comercialização interna de forma a atingir o desempenho e a qualidade, necessários para a
oferta dos serviços oferecidos.
Desse modo, o marketing não tem seu foco apenas no consumidor e no ambiente
externo, passando também a ser uma preocupação no que diz respeito às relações de trabalho,
sob um olhar em um dos principais ativos intangíveis de uma organização, os "funcionários
que ali constroem a organização". Assim, parte-se do princípio de que a satisfação e o
atendimento das necessidades aos clientes externos só poderão ser concretizados a partir do
momento em que seus clientes internos estiverem satisfeitos e suas necessidades tiverem sido
atendidas por parte da organização.
Berry e Parasuraman (1991), Saad, Ahmed e Rafiq (2002) defendem que o objetivo do
marketing interno é propiciar a visão de que os funcionários são clientes internos, os trabalhos
são produtos internos e de que é necessário que haja um esforço para oferecer produtos
internos que satisfaçam as necessidades e desejos desses clientes, aplicando o marketing como
ferramenta e atividade para alcançar os objetivos organizacionais.
Nas teorias sobre marketing interno estudadas por George e Gronroos (1989), Berry e
Parasuraman (1991), Foreman e Money (1995), Varey (1995), Bak et al. (1994), Pitt et al.
(1999), Saad, Ahmed e Rafiq (2002), Gronroos (2003), destaca-se que o marketing interno
possui relação direta com a área de recursos humanos de uma organização e precisa
desenvolver ações que envolvam, primeiramente, seus clientes internos (funcionários), para,
posteriormente, poder desenvolver ações que promovam a satisfação de seus clientes
externos, tendo, assim, uma sustentação no que diz respeito à qualidade dos serviços
prestados.
O marketing interno pode ser aplicado em qualquer organização, merecendo destaque
o fato de que possui grande relevância em organizações que ofertam serviços (FOREMAN,
MONEY, 1995), como é o caso das Instituições de Ensino Superior (IES), que fazem parte de
17
um sistema educacional e que têm o papel de formar profissionais determinados e
competentes nas diversas profissões.
Nessa perspectiva, é pertinente destacar que uma das formas de buscar a eficiência de
um sistema educacional consiste em proceder à avaliação e ao monitoramento do desempenho
das Instituições de Ensino sob diversos critérios, sejam eles internos ou externos (FREITAS,
RODRIGUES, 2003; POFFO, 2012).
Assim como as organizações de diversos segmentos estão, cada vez mais, preocupadas
com a qualidade dos serviços prestados, as Instituições de Ensino Superior passaram a
identificar as novas demandas de mercado e, da mesma forma, estão focadas em melhorar a
qualidade de seus serviços. Seguindo as mesmas tendências do mercado, essa nova postura
tem levado as IES à profissionalização de sua gestão e à busca por uma estrutura que lhes
permita obter melhor desempenho nas áreas financeira, de pessoas e mercadológica,
transcendendo a preocupação única e exclusiva com o desempenho pedagógico (GOMES,
HOELTGEBAUM, SILVEIRA, 2008; VERGARA, AMARAL, 2010).
Kotler e Fox (1994) destacam que uma instituição de ensino com orientação de
marketing concentra-se na satisfação das necessidades de seus públicos. Essas instituições
reconhecem que eficiência e bons programas e serviços são meios ou resultados de satisfazer
mercados-alvos. Sem mercados-alvos satisfeitos, as instituições, em um período muito breve
de tempo, estarão sem clientes e entrarão em um espiral de esquecimento. Os autores
destacam, ainda, em uma perspectiva mercadológica interna, que os funcionários de uma
instituição orientanda para marketing trabalham em equipe para atender as necessidades de
seus mercados-alvo específicos.
Com o intuito de aprofundar a pesquisa relacionada ao marketing interno, optou-se em
realizar o presente trabalho em uma Instituição de Ensino Superior que possui 49 anos de
história e tem como missão “a produção e socialização do conhecimento por meio de ensino,
pesquisa e extensão, estabelecendo parcerias solidárias com a comunidade, em busca de
soluções coletivas para problemas locais e globais, visando à formação do cidadão crítico e
ético”.
Diante do contexto no qual o marketing interno possui destaque no que concerne a
pesquisas que envolvam as preocupações do marketing e recursos humanos na área
educacional, o presente trabalho tem por objetivo analisar os elementos de marketing interno
levando em consideração a percepção do corpo docente atual da instituição.
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De acordo com o exposto, considerando os objetivos do marketing interno e os
objetivos de uma IES, identifica-se que o público de tal instituição, tanto em seu meio interno
quanto externo, é composto pelo corpo técnico-administrativo, por docentes, acadêmicos e
pela comunidade em geral. Opta-se, contudo, aqui, por evidenciar a real percepção do corpo
docente, por considerar-se que este exerce importante papel na prestação, uma vez que seu
serviço está inserido nas dimensões da qualidade de serviços em IES (PARASURAMAN,
ZEITHMAL, BERRY, 1985; DENTON, 1990; JOHNSTON, 1995).
Mudanças nas IES se fazem notar, pois e aquele que ensina (professor) passa a ser
visto, por muitos, como um prestador de serviço; quem aprende (aluno), como um cliente; e o
ensino, por sua vez, passa a ser visto como um produto a ser oferecido ao mercado, no caso, à
sociedade (VERGARA, AMARAL, 2010).
Instiga-se, portanto, neste estudo, a busca por resultados que apresentem a atual percepção
dos docentes que trabalham diretamente com a prestação de serviços educacionais, refletindo,
assim, a real situação em que se encontra a instituição pesquisada em se tratando de práticas de
marketing interno desenvolvidas. Ou seja, pretende-se, nesta pesquisa, responder à seguinte
pergunta: qual é a percepção do corpo docente sobre os elementos de marketing interno
de uma Instituição de Ensino Superior (IES)?
1.2 Objetivos do estudo
Neste item são abordados o objetivo geral e os objetivos específicos do estudo.
1.2.1 Objetivo geral
Analisar os elementos do marketing interno, na percepção do corpo docente de uma
Instituição de Ensino Superior (IES).
1.2.2 Objetivos específicos
Apresentar os elementos de marketing interno inseridos na política de recursos
humanos implementadas pela IES.
Identificar a percepção do corpo docente da IES com relação aos elementos de
marketing interno.
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Investigar a influência das variáveis sociodemográficas dos elementos de marketing
interno na percepção do corpo docente, com relação ao produto-trabalho oferecido
pela IES.
Comparar os elementos de marketing interno inseridos na política de recursos
humanos implementadas pela IES com os elementos de marketing interno segundo a
teoria existente sobre marketing interno.
1.3 Relevância e contribuições da pesquisa
Nas organizações, um dos principais desafios é gerir as pessoas que fazem parte e
exercem papel fundamental no bom desempenho organizacional. Nesse sentido, há uma
grande preocupação no que diz respeito às políticas de marketing desenvolvidas, sendo que,
paralelamente a isso, vive-se em um período de grandes transformações, uma vez que as
organizações que não correspondem às expectativas do seu funcionário, colocam-se em
desvantagem perante à sua concorrência. Por essas razões, estabelece uma via de mão dupla,
na qual a discussão sobre concorrência passou a ser tarefa não apenas do marketing, mas
também da gestão de pessoas.
Por isso, a vantagem competitiva obtida por meio das pessoas passou a ser um
diferencial, tendo sido firmada uma tendência de acreditar que os principais clientes das
organizações são os próprios funcionários. A partir dessa percepção, surge o marketing
interno, cujo objetivo consiste em manter os funcionários informados sobre as filosofias,
políticas e objetivos da empresa, integrando-os por meio de programas amplos e abrangentes,
assistindo-os favoravelmente nas necessidades e aspirações, na busca pelo desenvolvimento
de esforços para que as pessoas sintam-se orgulhosas, comprometidas por pertencer e
colaborar com a organização por meio de dinâmicas e relações de parcerias (PAIXÃO, 2004;
FERNANDES; FERREIRA; LEBARCKY, 2011).
Shekay et al. (2012) afirmam que as atividades de marketing interno melhoram a
competitividade de uma organização e promovem competências de influência e motivação
dos funcionários, criando, assim, o compromisso dos empregados. Desse modo, o marketing
interno, nos dias de hoje, foi aceito como uma das melhores ferramentas efetivas na
implementação do planejamento. Na realidade, incentivos e satisfação por meio do marketing
interno acabam por conceituar os empregados como clientes, que trabalham como um produto
em direção à melhoria de serviços e clientes, visando à orientação.
20
Desse modo, o ambiente interno de uma organização é um tema muito presente e
fundamental para as empresas que buscam êxito no mercado atual. Tudo isso é corroborado
pelo exposto nas literaturas específicas, que destacam a importância de trabalhar o ambiente
interno, buscando a satisfação dos públicos internos da organização. Tal percepção remete ao
marketing interno, tema que, com frequência, tem se tornado objeto de estudo, apesar de ser
considerado como uma área nova (BARTH, NEGRI, 2012).
O marketing interno é objeto de estudo desde 1976 por diversos autores (SASSER;
ARBEIT, 1976; BERRY, 1976; GEORGE, 1977; GRONROOS, 1981; WINTER, 1985),
embora seja pertinente observar que ainda existem lacunas a serem preenchidas, para o que se
faz necessário utilizar de conceitos centrais do marketing interno direcionados para a gestão
de serviços educacionais. Sobre a temática, Ahmed e Rafiq (2000) destacam que, apesar da
evolução da literatura ao longo dos anos, muito poucas organizações aplicam na prática o
conceito de marketing interno.
Ainda sobre as pesquisas empíricas em marketing interno, autores mencionam que
estas ainda se dão em número limitado, pelo fato de existir poucos modelos que envolvem
marketing interno nas organizações (AHMED; RAFIQ, 2000; PAPASOLOMOU-
DOUKAKIS, 2006; BELLAOUAIED; GAM, 2011).
Por outro lado, embora se perceba a implementação das práticas de marketing interno
nas organizações, não se vê uma padronização no que tange os elementos que o envolvem.
Varey (1995) relata que a literatura existente tendeu concentrar-se no produto,
descrevendo o conceito e a visão mercadológica, tornando-se, por conseguinte, uma literatura
estreita. Dados empíricos estão surpreendentemente escassos e há uma definição
universalmente aceita do que é descrito como uma aplicação simples do conceito de
marketing tradicional dentro das organizações.
As estratégias de mercado são conduzidas por programas de marketing do tipo
convencional, apontando apenas aos segmentos designados fundamentais no mercado externo,
porém, faz-se necessário voltar especial atenção aos programas de marketing interno, pois,
sem o apoio e a cooperação das pessoas que compõem uma organização, a implementação de
estratégias será ineficaz (PIERCY, 1995).
Bertone (2004) complementa que nenhuma estratégia de marketing tem resultado
satisfatório se não preparar os funcionários da empresa, ou seja, criar o comprometimento
entre eles para que satisfaça as reais necessidades do cliente – em suma, para se ter uma
estratégia eficiente de endomarketing –, é necessário, pois, primeiro, mostra aos funcionários
21
quem são os clientes e de que forma eles gostariam de ser atendidos e, na sequência, revela
como eles se comportam.
Existem empresas, no entanto, que tratam seus funcionários como clientes internos, o
que consiste em uma atitude de inovação, tanto em termos teóricos quanto práticos. Isso é
decorrente da adoção contemporânea de uma percepção do marketing externo para
comercialização interna, proveniente de pesquisas teóricas e empíricas, não sendo
surpreendentes as semelhanças entre o marketing externo e o interno (VRONTIS;
THRASSOU; ZIN, 2010).
Sendo assim, a pesquisa empírica tem por objetivo revelar de que forma o marketing
interno pode operar como um mecanismo para administração da mudança em organizações e
desenvolver um modelo que se trata da integração de comercializar a administração com
qualidade (em produto e condições de serviço) e com base em princípios de administração e
recursos humanos (VAREY, 1995).
Nesse sentido, aprofundar pesquisas sobre temáticas que geram um amplo debate e
envolvem diversas áreas do conhecimento contribui mais ainda para a academia,
incrementando o conhecimento científico das áreas estudadas. Dentro dessa perspectiva,
foram identificados trabalhos no Brasil, como o de Ramezanali (2003), que estudou os setores
de recursos humanos e marketing de 14 IES do sistema Associação Catarinense de Fundações
Educacionais (ACAFE), pesquisando a formação e a capacitação dos profissionais da área, e a
adoção e envolvimento desses profissionais com o marketing interno nas IES, sendo
destacado pelo autor que o trabalho desenvolvido pode servir de base para outras pesquisas e
que seus resultados podem esclarecer as dúvidas e enriquecer estudos existentes a respeito do
entendimento do tema marketing interno, bem como que sua aplicação nas IESs devem
continuar acontecendo.
Já o trabalho de Vasconcelos (2004) mostra o grau de satisfação dos docentes do
Programa de Administração da Faculdade Brasília de São Paulo (FACBRA). O autor relata
como recomendações para trabalhos futuros a validação por meio de técnicas estatísticas
multivariadas do instrumento de coleta de dados aplicado na pesquisa, sendo interessante
aplicar a pesquisa em diferentes IES, dando a possibilidade de comparações entre estudos.
Optou-se, desse modo, neste estudo, por utilizar o instrumento de coleta de dados de
Vasconcelos (2004), preenchendo a lacuna da validação estatística, uma vez que esta pesquisa
fornecerá informações atuais voltadas para a área da IES, focando no público interno,
especificamente em seu corpo docente. O estudo de tal grupo torna-se relevante em razão de
22
que seus indivíduos fazem parte do principal serviço prestado pela organização, qual seja o
ensino. Além disso, procura-se, com esta pesquisa, focar em um público que desempenha um
papel fundamental nas IES.
Na mesma linha Mezomo (1993) destaca que o estudo especificamente com o corpo
docente justifica-se pelo fato de que a qualidade na prestação de serviços educacionais
depende especialmente dos professores, devendo-se, assim, ter uma atenção especial com esse
público, antes mesmo dos recursos materiais e financeiros, sendo que os professores são
considerados agentes passivos no processo de ensino-aprendizagem.
Segundo Vasconcelos (2003), a educação assume, hoje, todas as características de um
negócio como outro qualquer. Nesse sentido, bons professores são peças-chave nas
Instituições de Ensino Superior. Como qualquer outro profissional, o docente também tem
seus objetivos, necessidades e expectativas com relação à sua atividade e ao ambiente de
trabalho.
Matos (2004) enfatiza que a qualificação do corpo docente de uma IES é fator de
extrema importância para a obtenção de qualidade de serviços educacionais, sendo umas das
condições impostas pelo MEC em autorizações e reconhecimentos de cursos superiores. Se
uma IES não possui um corpo docente qualificado adequado, não receberá o respaldo
necessário para prosseguir com sua atuação.
Sendo assim, o marketing interno aplicado às IES destaca-se como uma realidade
desafiadora para gestores da educação, aliando, assim, a satisfação dos acadêmicos que
usufruem dos serviços prestados pela instituição com a satisfação dos clientes internos que
contribuem para a excelência do ensino superior, no caso, o corpo docente da instituição
pesquisada.
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA
Neste capítulo, será abordada a revisão teórica dos temas centrais que envolvem o
estudo, que se iniciará pela exposição dos conceitos e dimensões do marketing interno.
Diante de uma perspectiva conceitual histórica e atual, serão destacadas as funções e
as dimensões que integram o marketing interno, amparando-se, para tal, em perspectivas de
diversos autores, focalizando os clientes internos e contemplando princípios que os envolvem.
Por fim, serão discutidas as bases do marketing interno em Instituições de Ensino Superior
2.1 Histórico e conceitos do marketing interno
Partindo do pressuposto das diferentes formas de se desenvolver marketing nas
organizações, o marketing é destacado em diversas áreas da administração, surge, assim, o
marketing interno como uma forma de gestão na qual um de seus princípios consiste em
atender as necessidades e desejos de seus clientes internos (funcionários) para que a
organização possa suprir as necessidades e desejos de seus consumidores finais.
Ante à avaliação da evolução histórica dos estudos realizados na área de marketing
interno, observa-se que esta teve início a partir da década de 1970, com os autores Sasser e
Arbeit (1976), Berry (1976) e George (1977), que em suas pesquisas já destacavam que os
funcionários de uma organização de serviços eram o primeiro mercado dessa organização.
Tais estudiosos direcionaram, já naquela época, sua atenção para o conceito do marketing
focado no cliente externo, voltando atento olhar aos clientes internos de uma organização e à
necessidade de satisfazer ambas as exigências dos clientes (PAPASOLOMOU-DOUKAKIS;
KITCHEN, 2004).
Após o início dos estudos na década de 1970, o marketing interno passou a ser
amplamente discutido na academia, sendo, por conseguinte, desenvolvidas diversas pesquisas
voltadas para essa temática (GRONROOS, 1981; AHMED; RAFIQ, 1995; VAREY, 1995,
1999; PIERCY, 1995, LINGS; BROOKS, 1998; PITT et al., 1999).
Lings e Brooks (1998) destacam que muitas definições de marketing interno foram
encontradas dentro da literatura na última década, sendo que alguns autores visualizam o
marketing interno como um conceito, uma filosofia (GRONROOS, 1981; AHMED; RAFIQ,
1995; VAREY, 2001; ABUROUB; HERSH; ALADWAN, 2011; JAVADEIN et al., 2011) ou
uma prática de gestão (ABUROUB; HERSH; ALADWAN, 2011).
24
Além de conceber o marketing interno como filosofia, Varey (1999, 2001) o destaca
como uma metáfora, relacionando as atividades na organização e as condições de emprego a
"produtos" a serem comercializados: o gerente, a um profissional de marketing que lidera as
pessoas, e o funcionário, por sua vez, ao comprador, ao consumidor na relação de emprego,
em lugar de funcionário.
Por meio da perspectiva histórica, nos anos 1970, Morgan (2004) relata que o
marketing interno foi desenvolvido originalmente por vários investigadores dos Estados
Unidos, sendo que esses autores basearam-se em empresas de serviço e a sua efetividade.
Especificamente o marketing interno era usado, principalmente, como um meio de avaliar as
necessidades de treinamento e o problema cultural a ponto de venda (encontro dos serviços)
para organizações que trabalham com serviços.
A essência do marketing interno não é um fenômeno da era pós-industrial, sendo que
há evidências de atitudes associadas ao método na literatura inicial de administração de
marketing, indicando programas para gerar compromisso entre empregados para as metas da
organização (VAREY, 1999).
No Brasil, a expressão marketing interno tomou forma em 1991, com a palavra
Endomarketing, patenteada pelo autor Saul Bekin, que relata que utilizou tal termo, pela
primeira vez, em 1975, quando era gerente de produtos da Johnson & Johnson. Bekin destaca,
ainda, que foi uma criação pioneira, brasileira, sendo fruto de uma necessidade pessoal e
profissional de definir uma nova área de ação.
Para o autor, o endomarketing consiste em ações de marketing voltadas aos
empregados de uma empresa, tendo como objetivo mobilizá-los com vistas a um alinhamento
necessário para alcançar os objetivos e metas da organização.
Cabe destacar que o termo tem origem no prefixo grego endo ou éndon, que significa
“para dentro”, somado ao termo criado e destacado pelos americanos, passando a ideia que as
técnicas do marketing são abordadas aos clientes externos e podem ser aplicadas aos clientes
internos (CARVALHO, 2009).
Desde os anos 1990, motivação, alinhamento e comprometimento com os objetivos
organizacionais são atributos desejados em todas as organizações. Conhecer seus empregados,
seus anseios e o que os motiva e os compromete, inquieta muitos líderes e gestores de RH
(MENDES, 2004).
Diante dessa perspectiva histórica mundial, na revisão de literatura há uma dissonância
no que concerne à definição do marketing interno, refletindo, assim, a ambiguidade,
25
possuindo princípios subjacentes que resultam em uma variedade de formatos da sua
implementação na prática (PAPASOLOMOU-DOUKAKIS; KITCHEN, 2004).
Ahmed e Rafiq (2000) afirmam que a diversidade de interpretações e definições do
marketing interno conduziu à troca e também às dificuldades da implementação e adoção
difundida do conceito.
Os autores destacam ainda que, apesar da confusão mencionada sobre a diversidade de
interpretações e definições do marketing interno, por meio de uma análise minuciosa da
literatura específica publicada nos últimos vinte anos, é indicada a existência de três fatores
que envolvem o desenvolvimento teórico da conceitualização do marketing interno, sendo: a
satisfação do empregado, a estratégia de orientação para o cliente e a administração de
implementação/mudança.
De acordo com os fatores que contemplam o marketing interno, Ahmed e Rafiq (2003)
apontam, além da satisfação do empregado e da orientação do cliente/mercado, as
competências específicas/individuais, sendo que, no modelo apresentado pelos autores, o
objetivo principal o marketing interno é traduzir a estratégia empresarial, ajustando o
marketing interno para criar as competências exigidas, melhorando, assim, o desempenho
empresarial.
Ballantyne (2000) destaca cinco proposições fundamentais para definição do
marketing interno:
1. Desenvolvimento de relação inicial com trocas de valor mútuo entre participantes;
2. Demanda, pelo marketing interno, de um processo de aprendizado da atividade;
3. Desenvolvimento de relação medeia entre aprender atividade e renovação de
conhecimento;
4. Renovação de conhecimento é o propósito de marketing interno;
5. Marketing interno ganha legitimidade por relevância do mercado externo.
Existem duas ideias fundamentais que permeiam o conceito de marketing interno, sendo:
(i) a consciência do funcionário de uma organização de serviço em que ele tem os clientes
para servir (ambos, dentro e fora da organização) e (ii) para alcançar isto, todos os clientes
internos (funcionários) devem ser convencidos sobre a qualidade do serviço provida e devem
estar satisfeitos com seu trabalho (PAPASOLOMOU-DOUKAKIS; KITCHEN, 2004).
Dentre as diferentes perspectivas conceituais do marketing interno, autores como
Gronroos (1981); George (1990); Varey (1995); Bansal, Mendelson e Sharma (2001); Kale
(2007); Aburoub, Hersh e Aladwan (2011); Abzari, Ghorbani e Madani (2011); Bellaouaied e
26
Gam (2011) relacionam marketing interno como uma estratégia de gerenciamento, focando
apenas no segmento de empresas de serviços, identificando, assim, uma prática de gestão. Já
com um enfoque mais amplo, Gummesson e Groonros (1985), Gummesson (1987), Vrontis,
Thrassou e Zin (2010) não direcionam, em seus estudos, o marketing interno tão somente ao
setor de serviços, mas ao setor industrial, focando, assim, nos fabricantes de bens industriais.
Segundo Varey (1995), marketing interno é o processo de vender o conceito de
atendimento ao consumidor aplicado aos empregados de forma que eles interiorizem
alternativas apropriadas de valores, apontando para a mudança de atitudes e comportamento
destes. No que concerne ao setor de serviços, o marketing interno tem por objetivo a
identificação e a satisfação das necessidades dos funcionários como indivíduos e como
provedores de serviço.
Em uma perspectiva similiar, Aburoub, Hersh, Aladwan (2011) destacam que, no setor
de serviços, a qualidade está intimamente relacionada com o desempenho do empregado.
Hemais e Casotti (2009) defendem que o fato de o marketing interno impactar
diretamente nos funcionários da empresa, com a expectativa de tornar-lhes orientados para o
mercado, melhora a qualidade e a fidelidade dos clientes, sendo importante a adoção em
empresas de serviços, onde a interação do funcionário com o cliente é maior.
Ahmed e Rafiq (2000) ilustram, na Figura 1, um modelo de marketing interno,
destacando a interfuncionalidade, a coordenação e a integração do marketing como uma
abordagem voltada para a orientação do cliente, que implica a qualidade do serviço e a
satisfação do cliente externo, sendo que esse modelo interno é interligado na motivação dos
funcionários, satisfação do trabalho e no empowerment.
27
Figura 1 - Modelo de marketing interno para os serviços
Fonte: Ahmed e Rafiq (2000)
Hoje em dia, a comercialização interna tem sido reconhecida como uma estratégia para
a orientação para o mercado. Os estudos relacionados nesse âmbito revelam que as atividades
de marketing interno melhoraram a competitividade da organização por meio da influência e
da criação de motivação nos funcionários e reforçam as competências (AHMED, RAFIQ,
2004).
Papasolomou-Doukakis (2006) destaca que o marketing interno é usado como um
mecanismo para alcançar mudança organizacional, adaptando-se às mudanças ambientais e à
orientação de serviço, tornando-se, assim, uma fonte fundamental de vantagem competitiva
com apenas uma "atitude de serviço" entre pessoas, podendo conduzir à entrega de
atendimento ao consumidor com excelência e ampliando seu mercado consumidor.
Lings e Greenley (2008), em seus estudos, abordam a importância da orientação para o
28
mercado e os funcionários, havendo fortes evidências da relação entre orientação de mercado
e as atitudes e os comportamentos dos funcionários.
Dada à natureza de que toda a organização deve possuir uma orientação para o
mercado (ou seja, de que todos os funcionários devem agir em torno do marketing e gerar e
divulgar informações e responder de uma forma centrada ao cliente), é plausível que os
funcionários que estejam motivados estejam também mais propensos a realizar esses
comportamentos positivos e agir conforme o interesse da empresa.
Hoje, o ambiente interno tem sido considerado como uma estratégia de orientação para
o mercado. Os estudos relacionados à área revelam que as atividades de marketing interno
melhoraram a competitividade da organização por intermédio da influência e da criação de
competências e motivação. A implementação do marketing interno em organizações de
serviços irá preparar essas organizações com capacidades e competências que resultarão em
satisfação do cliente, enquanto desfrutam de oportunidades ambientais e melhoram a
performance organizacional. Os fatores relacionados ao marketing interno têm um efeito
significativo completo na orientação de mercado e comprometimento organizacional
(ABZARI; GHORBANI; MADANI, 2011).
Uma característica essencial de qualquer sucesso da organização é a motivação dos
funcionários, portanto, a atitude de um funcionário para com o seu local de trabalho e a
extensão em que um funcionário é capaz de motivar os empregados podem ter efeito direto
sobre a qualidade dos produtos/serviços oferecidos.
Nessa perspectiva, no intuito de alcançar os objetivos externos de forma eficaz, o
marketing interno deve ser realizado pela administração para motivar os funcionários,
captando, assim, clientes conscientes, usando ferramentas de marketing e técnicas internas
(SAAD; AHMED; RAFIQ, 2002).
O mercado interno constituído de empregados é motivado mais para a consciência dos
serviços e para o desempenho orientado ao cliente. Assim, se houver uma abordagem ativa do
marketing interno, as atividades serão desenvolvidas internamente de forma coordenada e
ativa (GRONROOS, 2003).
Em uma perspectiva similar, a expressão marketing interno surge a partir do
pressuposto de que os funcionários formam um mercado interno na organização, sendo que
esse mercado necessita de formação de ensino e motivação dos trabalhadores para satisfazer
as necessidades e expectativas do cliente externo (AHMED; RAFIQ, 2003;
PAPASOLOMOU-DOUKAKIS; KITCHEN, 2004; VRONTIS; THRASSOU; ZIN, 2010;
29
ABUROUB; HERSH; ALADWAN, 2011; SHEKAY et al., 2012).
Para Finney e Scherrebeck-Hansen (2010), o objetivo do marketing interno é fazer
com que os funcionários sejam motivados e conscientes com o cliente, para que se alcance o
serviço de excelência. Funcionários motivados são cruciais para o sucesso de uma empresa
Gronroos (1981), por sua vez, salienta que sua principal finalidade é o mercado
interno, constituído de funcionários, e que sua função é motivá-los por meio das atividades de
marketing.
Já Mishra (2010), relata que marketing interno é um meio de envolver os funcionários
em todos os níveis em programas de marketing eficazes, permitindo-lhes compreender o seu
papel dentro do processo de marketing. Programas de marketing interno consistem em
treinamento e pessoal desenvolvimento e uma eficaz comunicação interna e sistema de
integração, para aumentar o conhecimento e a compreensão da orientação global de
marketing dentro da organização.
Assim, o marketing interno é visto como forma de atrair, desenvolver, motivar e reter
funcionários qualificados por meio de emprego de produtos que satisfaçam as suas
necessidades, tendo por filosofia o tratamento dos funcionários como clientes e como
estratégia a formação de produtos/serviços de trabalho para se adequar às necessidades
humanas se diferenciando da concorrência (MOSAHAB; MAHAMAD; RAMAYAH, 2011;
SAAD; AHMED; RAFIQ, 2002).
Em uma perspectiva mais ampla, Bansal, Mendelson e Sharma (2001) relatam que
organizações que trabalham com marketing de serviços preocupam-se fundamentalmente com
a atração e a retenção dos clientes internos. Para tal, o comportamento da organização e a
gestão de recursos humanos ajuda a responder qual o melhor caminho para percorrer,
relacionando, assim, as práticas de marketing interno com a satisfação do cliente externo, por
meio de atitudes de lealdade e comportamento dos clientes internos dirigidas a clientes
externos.
O marketing interno tem como propósito o desenvolvimento e a valorização dos
colaboradores, considerando-os como clientes internos da organização, tendo por base
aspectos como empowerment, motivação, satisfação, valorização, comprometimento e
envolvimento do colaborador com a organização (FERNANDES; FERREIRA; LEBARCKY,
2011). É definido, portanto, como a tarefa próspera de contratar, treinar e motivar os
empregados, tendo como objetivo a prestação de serviços com qualidade para o cliente. Sua
30
origem deve ter raízes no marketing externo, sendo que não faz sentido prometer serviço de
excelência antes de os funcionários estarem preparados para oferecê-lo (PITT et al., 1999).
Bertone (2004) complementa que o marketing interno é um somatório de ações que
trazem um resultado final imensurável para os clientes internos. Dentre tais ações, pontua:
participação nos lucros; planos de cargos e salários; possibilidade de ascensão dentro da
empresa; cursos e seminários, entre outros.
Esse estilo de gestão de recursos humanos é utilizado com o objetivo implícito de
aumentar o desempenho organizacional, garantindo que funcionários estejam comprometidos
com a organização e seus objetivos, sugerindo que o mercado interno e externo estejam
interligados. Entre as principais áreas funcionais de negócios, marketing e recursos humanos
são as duas áreas principais que levam as pessoas à frente das suas preocupações
disciplinares. No entanto, essas áreas mantiveram-se deslocadas em suas abordagens
analíticas, sendo que alguns estudos já estão sendo realizados na busca de ligações teóricas
das áreas (BANSAL; MENDELSON; SHARMA, 2001).
De acordo com os diferentes conceitos de marketing interno, a maioria dos autores
(GRONROOS, 1981; PITT et al., 1999; SAAD; AHMED; RAFIQ, 2002; PAPASOLOMOU-
DOUKAKIS; KITCHEN, 2004; KALE, 2007; VRONTIS; THRASSOU; ZIN, 2010;
MISHRA, 2010; ABURORUB; HERSH; ALADWAN, 2011; FINNEY; SCHERREBECK-
HANSEN, 2010; MOSAHAB; MAHAMAD; RAMAYAH, 2011; SHEKAY et al., 2012)
enfatiza que um de seus principais objetivos consiste na motivação dos funcionários, sendo
destacado por alguns autores, como Pitt et al. (1999); Papasolomou-Doukakis, Kitchen
(2004); Kale (2007); Mosahab, Mahamad, Ramayah (2011); Saad, Ahmed e Rafiq (2002) a
atração, o desenvolvimento e a retenção dos funcionários, além da recompensa.
Shekay et al. (2012) destacam que, além da necessidade de atração, manutenção,
treinamento e motivação, a comunicação também é um dos objetivos do marketing interno,
sendo que, para reter todos os empregados, faz-se necessário transmitir a informação, o que
consiste em uma eficiente forma de discutir as necessidades desse grupo. Destacam, ainda, os
autores, que as necessidades precisam ser correspondidas para satisfação dos clientes
externos.
Independente de as diferentes perspectivas criadas pelo marketing interno ao longo
dos anos serem focadas no setor de serviços ou no setor industrial, seu objetivo é, de acordo
com os estudiosos da área, único e unânime, sendo que seu princípio é o envolvimento da
organização com o mercado interno de funcionários.
31
Dentre os diferentes conceitos do marketing interno apresentados, observa-se
concordância entre os autores em destacar que os funcionários devem ser tratados como
clientes na organização, sendo que os estudos iniciaram-se em empresas que prestam serviços,
evoluindo, assim, para setores da área industrial, embora a área de serviços possua maior
ênfase.
O reconhecimento crescente da importância do papel dos funcionários no setor de
serviços tem levado as organizações de serviços a adotar o marketing interno, tratando, assim,
seus funcionários como clientes internos. A abordagem basicamente inverte a pirâmide
organizacional e coloca os clientes em cima e divide os funcionários em duas categorias: (i)
os que servem os clientes internos e (ii) aqueles que servem os clientes externos. Assim, os
trabalhadores da linha de frente tornaram-se clientes internos ao suporte de back-office,
supervisores e gerência (MISHRA, 2010).
Theopold e Schacherer (2002) relatam que os estudos de marketing interno
originaram-se no marketing de serviços porque a comercialização do produto de uma
organização de serviço é fisicamente intangível. Mais precisamente, o produto pode ser
produzido com uma qualidade constante, enquanto a qualidade de um fornecedor de serviços
tem uma relação inseparável com a pessoa que está executando o serviço, por isso os estudos
tiveram início nesse setor.
A lógica de ver os funcionários como clientes internos consiste na ideia de que,
satisfazendo as necessidades de clientes internos, uma empresa deve estar em uma posição
melhor para oferecer a qualidade desejada para satisfazer os clientes externos. Diante dessa
lógica subjacente, é pressuposto que haja satisfação e que sejam atendidas às necessidades dos
funcionários, o que implica aumento na motivação e na retenção do corpo funcional. Ainda,
quanto maior for o grau de satisfação do empregado, maior a possibilidade de alcançar a
satisfação e retenção externa (VRONTIS; THRASSOU; ZIN, 2010).
Kotler e Keller (2006) afirmam que os serviços requerem três tipos de marketing:
interno, externo e interativo (Figura 2).
32
Figura 2 - Marketing na indústria de serviços
Fonte: Kotler e Keller (2006)
Marketing externo: representa a organização e sua relação com o cliente e preocupa-
se com as atividades tradicionais de marketing (produto, preço, praça e promoção de
serviços);
Marketing interativo: diz respeito à habilidade das pessoas na prestação de serviços
ao cliente e está mais preocupado com o comportamento das pessoas em relação a este.
Representa a qualidade do serviço e depende, em primeiro lugar, da interação da qualidade
padrão da organização.
Marketing interno: é o relacionamento entre a organização e seus funcionários,
dando prioridade ao treinamento e à motivação de pessoal na prestação de serviços, atingindo
os clientes e ganhando sua satisfação através da qualidade. A organização que tem um
mercado interno com clientes e fornecedores internos que atendam as necessidades dos
clientes internos atende requisito essencial para o sucesso no mercado externo (KOTLER;
KELLER, 2006; ABUROUB; HERSH; ALADWAN, 2011).
O marketing interno tem sido usado como uma força efetiva na gestão de negócios
durante décadas, sendo que algumas de suas aplicações incluem a criação de uma orientação
para o cliente interno, a motivação dos funcionários – aumentando assim a força de trabalho
para um objetivo comum organizacional –, o crescimento da produtividade, a melhoria nos
33
procedimentos de pessoal e a mudança da cultura organizacional, entre outros (FINNEY;
SCHERREBECK-HANSEN, 2010).
Bertone (2004) relata que a organização deve orientar seus funcionários quanto ao tipo
de esclarecimento que deve ser passado ao cliente, seja em relação ao serviço que esteja
prestando, seja no que diz respeito ao produto que está vendendo. A organização deve
capacitar as pessoas individualmente e em grupo, para que possa ter uma política interna e
consolidada de endomarketing (marketing interno). Isso atendido, a organização poderá dar
prosseguimento a estratégias de marketing duradouras, sempre considerando que, para que as
ações de marketing sobrevivam, é fundamental elaborar uma estratégia de endomarketing.
Já Abzari, Ghujali (2011) destacam que o segredo para manter e atrair novos clientes
para a melhoria do desempenho organizacional em todas as organizações e especialmente em
organizações de serviços é a qualidade do desempenho dos recursos humanos da organização.
Desse modo, a melhoria da qualidade do desempenho dos recursos humanos da
organização depende da satisfação de seus clientes internos.
A aplicação do marketing interno destacada por Varey (1995) ajuda a redefinir o papel
de gerentes e as relações entre sócios da organização, eis que prevê um modo para estruturar a
filosofia de marketing pela organização e a orientação de cliente, ocorrendo, assim, de um
modo significante, demonstrando o papel da integração da comercialização na prática,
assegurando a criação e a manutenção de um negócio adaptável e responsivo. Nesse sentido, o
apropriado desenvolvimento do processo conduz à visão dos funcionários como sócios da
organização, desenvolvendo um ambiente com maior legitimidade, o que implica que as
decisões e práticas da administração ocorrerão de forma colaborativa.
Para Várnai e Fojtik (2008), o marketing interno é uma parte importante do
desenvolvimento organizacional e da mudança, por outro lado, se há uma ausência de tal ação
na gestão da empresa, esta pode enfrentar, com a equipe, resistência em relação aos processos
de mudança e de adaptação. Assim, a adoção de tal política em uma organização pode ser
responsável pelo desenvolvimento de um ambiente no qual os trabalhadores são apreciados e
suscetíveis a melhorar o desempenho dos negócios, gerando vantagem competitiva a longo
prazo, através da criação da cultura organizacional.
O marketing interno, portanto, pode afetar uma mudança de comportamentos e
atitudes para a receptividade do mercado, também a orientação de uma dada empresa nesse
contexto. Além disso, ajuda no desenvolvimento e no crescimento de confiança e
compromisso entre as partes. Aos cuidar das necessidades dos trabalhadores, fornece um sinal
34
claro para o mercado interno de que a empresa valoriza seus funcionários, o que faz como que
se inicie o círculo de reciprocidade: quando a empresa pode demonstrar que está
comprometida com seus empregados, só então é provável que seus funcionários respondam na
mesma sintonia e que se comprometam com o sucesso de seu empregador (AHMED; RAFIQ,
2003).
Nessa perspectiva, ante a variedade de conceitos e objetivos encontrados, optou-se por
utilizar, como embasamento para este estudo, os conceitos de Mosahab, Mahamad e Ramayah
(2011) e Saad, Ahmed e Rafiq (2002), que destacam o marketing interno como uma forma de
atrair, motivar, desenvolver e reter funcionários qualificados por meio dos
produtos/serviços que satisfaçam às suas necessidades. Recorre-se, ainda, à lição de Shekay
et al. (2012), que o conceitua como elemento de comunicação, sendo necessário, para reter o
funcionário, transmitir as informações organizacionais.
A escolha de tal referencial teórico justifica-se, pelo fato de que há uma gama muito
grande de conceitos na literatura especializada, no entanto, as lições dos autores mencionados
destacam-se pela convergência com as dimensões inerentes à presente pesquisa, desenvolvida
em nível de mestrado.
2.2 Composto do marketing interno
Assim como o composto mercadológico, o marketing interno possui seu mix de
marketing, porém, em um sentido mais amplo, envolvendo os funcionários em ações
mercadológicas dentro da organização.
Foreman e Money (1995) afirmam que uma série de elementos-chave do mix de
marketing interno pode ser identificada a partir dos estudos existentes, tais como
comunicação, educação, motivação, treinamento, atração, contratação e retenção de
funcionários.
As organizações se ajustam às variáveis controláveis, chamado composto de
marketing (produto, preço, praça e promoção), tendo como objetivo satisfazer os clientes. No
endomarketing, essas variáveis, em outra visão, buscam o equilíbrio entre a gestão de recursos
humanos (oferta) e as expectativas dos funcionários (demanda) (JUNIOR et al., 2005).
Os fatores de mix do marketing interno propostos são todos fundamentados na
literatura e permitem que a estrutura seja proposta como um framework de desenvolvimento
organizacional sustentado na prática organizacional. Dessa forma, a influência tradicional do
35
marketing pode ser gerenciada pelo uso de uma abordagem do mix marketing interno,
voltando para uma abordagem da gestão dos funcionários. Visto dessa forma, o marketing
deve ser tratado como uma ciência comportamental aplicada que se preocupa com as
transações entre duas partes (SAAD; AHMED; RAFIQ, 2002)
Figura 3 - Modelo conceitual do marketing interno
Fonte: Saad, Ahmed, Rafiq (2002)
Conforme evidenciado na figura 3, o estudo analisa a relação entre o mix de marketing
interno, as competências organizacionais, a estrutura de aplicação de marketing externo e seus
efeitos sobre o desempenho dos negócios. Em primeiro lugar, o modelo indica que a variável
mix de marketing interno está positivamente relacionada com o desempenho organizacional.
Em segundo lugar, as competências organizacionais possuem papel de mediação entre
a relação entre o mix de marketing interno e o desempenho dos negócios. Além disso, o
modelo também conduz à compreensão de que a aplicação da filosofia de marketing externo e
as ferramentas moderam a relação entre o mix de marketing interno e as competências
organizacionais.
A figura evidencia que a filosofia do marketing interno diz respeito ao tratamento dos
empregados como clientes internos e o entendimento resulta na aplicação de marketing como
36
ferramenta e atividades para alcançar resultados necessários para a organização (SAAD;
AHMED; RAFIQ, 2002).
Com o intuito de compreender o mix de marketing aplicado no âmbito interno, é
necessário compreender o produto, o preço, a praça e a promoção. Sobre isso, Morgan (2004)
ressalta o composto voltado para o marketing de serviços: pessoas, evidências físicas e
processos.
2.2.1 Produto
Em se tratando de produto, Colin (2002) relata que o marketing interno é importante
porque é a melhor maneira de ajudar os funcionários, realizando uma importante conexão
emocional com os produtos e serviços que a empresa vende. Sem essa ligação, os
funcionários são suscetíveis à persuasão em relação às expectativas criadas pela publicidade
(promoção).
O produto tem referencial no endomarketing, que nasce a partir de uma necessidade da
organização e é delimitado por um ou mais de seus objetivos. A ideia reforça os aspectos que
devem ser trabalhados pela organização, para que supram essa necessidade, ganhando espaço,
que orienta sua construção segundo indicadores estratégicos para a organização (JUNIOR et
al., 2005).
Costa (2006) relata que, na gestão do marketing interno, a empresa é de fato o próprio
produto vendido às pessoas, sendo tudo aquilo que a organização entrega em troca ao trabalho
do funcionário, caracterizando por um fluxo de benefícios composto por fatores chave,
constatados cientificamente, como remuneração, o status, a aprendizagem e a perspectiva de
crescimento, entre outros, considerando, assim, a venda da empresa aos funcionários, onde
cada um desses fatores deve ser evidenciado.
Ahmed e Rafiq (1995) destacam 3 níveis do marketing interno em seus estudos
(Figura 4), envolvendo os 4 p's do marketing.
37
Figura 4 - Modelo multinível de marketing interno
Fonte: Ahmed e Rafiq (1995)
Ahmed e Rafiq (1995) destacam que o nível 1 representa a direção envolvendo o
elemento produto. No contexto interno, o produto define a direção e pode ser visto como a
mudança que é requerida, que pode representar a modificação de atitudes e comportamentos
dos empregados ou envolver atividades tangíveis, tais como atividades de produção
modificadas ou outras metas. Essencialmente, o produto é qualquer mudança em
comportamento de empregado ou atitudes que são requeridas para a implementação efetiva de
uma estratégia incorporada ou funcional particular.
Além disso, para efetivamente isso ocorrer, o produto não pode ser determinado
somente de um único ponto de desempate – como o ponto de vista do dono/gerente – para
marketing interno próspero, tendo, ao contrário, que incorporar aspectos que surgem das
necessidades e exigências de empregados.
No nível 2, os autores relatam que o produto é caracterizado pela segmentação interna,
que ocorre quando a direção fixa e especifica o produto, conduzindo-o à segunda fase,
trilhando o caminho. É a direção geral que leva as necessidades dos funcionários,
38
desenvolvendo um programa específico que tem que ser implementando a grupos particulares
de funcionários para alcançar implementação efetiva.
No nível 3, a segmentação é concretizada, então, é possível iniciar o posicionamento e
direcionar os segmentos identificados através de alavancagem dos elementos da mistura
interna, sendo composto pelo processo, pelo preço, pela promoção e pelo lugar.
Na perspectiva de Abzari e Ghujali (2011), os produtos em marketing interno são os
trabalhos necessários para mudar e influenciar o comportamento e atitudes dos funcionários.
Em consonância com tal entendimento, há que se considerar que não é possível
determinar o produto apenas a partir do ponto de vista de gestão e de posição. Para realizar
marketing interno com sucesso, as necessidades e condições dos funcionários devem ser
consideradas.
O produto é definido como valores, atitudes e comportamentos entre os funcionários
que serão afetados pela mudança (FINNEY; SCHERREBECK-HANSEN, 2010).
Em perspectiva similar, Morgan (2004) destaca que o produto para o mercado interno
é a implementação do plano, porém, o plano é inerentemente intangível, e, assim, os assuntos
de produto refletem os valores, as atitudes e os comportamentos que são exigidos para a
implementação da estratégia. Piercy (1995) confirma em sua teoria que "produto" é as
estratégias e tudo aquilo que as envolvem.
2.2.2 Preço
O elemento de preço (Figura 4) pode ser operacionalizado em um contexto interno,
não sendo simplesmente um custo para o funcionário (como custo de oportunidade, custo
psicológico, etc), que é o modo tradicional de olhar para preço.
A dimensão preço é um equilíbrio entre utilidade/valor e custo, para a organização e o
indivíduo. Desse modo, o preço operacionalizado é escolhido desde que haja atenção, não só
para as despesas dos funcionários (psicológico ou não) das ações de mudança exigidas, mas
também para a utilidade/valor que pode ser derivada dessas mudanças.
Por exemplo, uma mudança pode demandar custo (estimativa da parte do funcionário)
em termos de ter que trabalhar mais, modificando um trabalho, aprendendo algo novo, mas,
ao mesmo tempo, um pouco de utilidade/valor possa auxiliar intrinsecamente nas atividades
novas. A tarefa nova pode prover oportunidade para aumentar pagamento e/ou gratificações,
promovendo uma chance para galgar uma promoção de carreira, o que também pode ocorrer
pela aquisição de habilidades novas, fortalecendo a posição de procura do funcionário no
39
mercado de trabalho. Assim, o elemento de preço é útil quando afinadas atividades definidas
no elemento de processo de ganhos e perdas para empregados envolvidos no processo de
mudança (AHMED; RAFIQ, 1995).
Piercy (1995), de forma resumida, destaca que o "preço" é o que se paga às pessoas
pelo trabalho delas em relação às estratégias da organização.
O preço é determinado por aquilo que está sendo solicitado ao mercado-alvo interno e
prioriza o planejamento e os aspectos psicológicos de como o trabalho é realizado (FINNEY;
SCHERREBECK-HANSEN, 2010).
Morgan (2004) ressalta que o preço é válido efetivamente ou com mais precisão de
oportunidade, levando em consideração que a organização tem que se sacrificar para comprar
o "produto", sendo que planos e projetos precisam ser banidos e precisa haver uma ordem das
mudanças culturais, sendo, para tal, imperiosos investimentos internos. A mudança deve ser
percebida como uma razão de custo/benefício para contribuir em favor das estratégias da
organização.
Preço significa a elasticidade no marketing, pois significa a renúncia de um valor para
obter em troca um bem ou serviço que possa compensá-lo. No endormarketing, esse princípio
é o mesmo. Para o funcionário, essa renúncia representa o quanto este está disposto a ceder
em itens como conforto e desenvolvimento individual para se empenhar na proposta
materializada na ideia, sendo um dado coletivo. Essa situação é entendida como elasticidade e
estabelece o quanto uma ideia tem maior ou menor chance de ser aceita pelo público interno
(JUNIOR et al., 2005).
Costa (2006) afirma ainda que o trabalho significa o preço, pois significa o valor
"pago" pelo funcionário por tudo que fornece à empresa. Portanto, quanto mais "valor" tiver
sua empresa, tanto maior será a qualidade de seu trabalho, seu desempenho e, assim, sua
motivação e comprometimento.
2.2.3 Praça
O lugar é o elemento restante, contém atividades que podem ser pensadas e que afeta
ou ser afetado pelo ambiente interno da organização. O elemento de lugar no contexto externo
está relacionado a canais de distribuição e a clientes-alvo; seu foco é predominantemente
centrado na troca atual e sua colocação é ambiental. No contexto interno, pode se estabelecer
para representar o visível e o tangível, bem como aspectos invisíveis e tangíveis de trabalho e
40
de ambiente de trabalho. Pode ser usado para chamar atenção a diferenças em cultura e
resposta que surgem de partes específicas da organização ao programa de mudança. Na
realidade, podem ser usadas atividades constituintes do elemento de lugar para encorajar
certos tipos de comportamento. (AHMED; RAFIQ, 1995).
Ainda sobre lugar, Abzari e Ghujali (2011) relatam que esse elemento, no contexto
interno da organização, pode indicar a visibilidade, os aspectos tangíveis e intangíveis do
trabalho e o ambiente de trabalho. Esse composto ilustra o ambiente e suas transações e
intercâmbios entre as partes, ou seja, a organização e seus funcionários.
Piercy (1995) afirma que o lugar, ou a "distribuição", diz respeito ao modo como é
possível influenciar e administrar as mudanças necessárias. Diz respeito à entrega do plano e
às comunicações associadas ao ambiente de trabalho. A cronometragem de entrega é
importante em termos de prover o contexto apropriado para implementação próspera. É
relacionada às jurisdições e colocações junto com o pessoal que desenvolve a estratégia.
Apoio da alta administração e do envolvimento da entrega são elementos importantes nesse
processo e a junção entre a distribuição e os componentes da comunicação é indispensável
(MORGAN, 2004).
Com uma visão mais voltada para o marketing interno, Finney e Scherrebeck-Hansen
(2010) afirmam que a distribuição é o modo com que o produto é entregue (ou seja, reuniões
formais, departamento de RH, treinamento ou sistemas de avaliação e de recompensa).
No marketing, portanto, a praça significa distribuição, ou os meios pelos quais o
produto é levado ao consumidor. A distribuição envolve desde a disposição física do produto
no ponto de venda até a oferta por meio dos canais não convencionais. No endomarketing, a
distribuição corresponde aos elementos que destacam os caminhos que levam até a
concretização da ideia, os quais são utilizados pelas organizações para indicar aos
funcionários o que torna mensurável aos objetivos da organização (JUNIOR et al., 2005).
Costa (2006) afirma que o ponto de venda (praça) possui duas dimensões, a tangível e
a intangível. A primeira refere-se às instalações físicas da organização e seus atributos, sendo:
ergonomia, iluminação, funcionalidade, decoração, entre outros. Já a segunda reúne todos os
aspectos pertinentes ao clima organizacional e às qualidades do ambiente interno, percebidas
pelos membros da organização que influenciam no comportamento do funcionário.
2.2.4 Promoção
41
A comunicação interna está para o endomarketing assim como a promoção está para o
marketing. O endomarketing descobre quais são os seus outros elementos, no meio interno
das empresas, que correspondem àqueles com os quais o marketing lida no meio externo
(JUNIOR et al., 2005).
No marketing, a promoção soma todas as ações que tenham por objetivo apresentar o
produto a determinado mercado ou segmento de mercado. Esse é o elemento de maior
visibilidade do mix de marketing, razão pela qual é nele que os profissionais da área mais
investem. O endomarketing tem na mobilização o seu equivalente à promoção. A mobilização
engloba todas as ações que tenham objetivo apresentar uma ideia a determinado público
interno ou segmento deste. (CARVALHO, 2009).
Já para Costa (2006), a comunicação está para promoção e significa o canal de
informações entre empresa e seu público interno. Trata-se da forma como a empresa conversa
com o seu funcionário, incluindo fatores como: conceito, identidade visual, mensagem e
objetivo.
Descobrimos que, mediante a aplicação de muitos dos princípios da publicidade ao
consumidor para comunicações internas, os líderes podem orientar os empregados para uma
melhor compreensão e até mesmo uma paixão, em relação à visão da marca. A aplicação
desses princípios permite que os funcionários apliquem na prática a visão no seu dia a dia. E
quando funcionários vivem essa visão, os clientes são muito mais propensos a experimentar a
empresa de uma forma que é consistente com o que você promete (COLIN, 2002).
Ahmed e Rafiq (1995) destacam que a promoção é operacionalizada no contexto
interno e pode ser alcançada por intermédio do levantamento de como a gama de dispositivo
de promoção pode ser usada para aumentar o conhecimento, as habilidades e a consciência de
assuntos de mudanças estratégicas.
As atividades de promoção e comunicação, como a propaganda interna ou outros
dispositivos da promoção interna dirigidos para extrair uma resposta, podem ser usadas para
ajudar a "comprar o programa" e podem ser realizadas por comunicações internas,
apresentações, treinamento por demonstrações (uma comparação externa como ponto de
demonstrações de vendas tanto industrial ou de varejo), dentre outros.
Tudo pode ser usado para elevar a consciência e a habilidade e, assim, sensibilizar os
empregados e suas atividades requeridas. Desse modo, a promoção pode ser um veículo
extremamente efetivo para auxiliar os empregados sobre o que e quando fazer isso,
esclarecendo, assim, o papel dos funcionários na representação da estratégia.
42
A comunicação é o canal de informação e persuasão que as organizações podem
utilizar. Conforme afirma Piercy (1995), a sua operacionalização no marketing interno pode
ser seguida por meio do estudo da forma de aplicação de mecanismos de comunicação, de
modo a aumentar as habilidades, o conhecimento e a conscientização dos colaboradores em
relação às questões que envolvem as suas atividades dentro da organização (ABZARI;
GHUJALI, 2011).
Finney e Scherrebeck-Hansen (2010) lecionam que a comunicação é como a mídia,
sendo usada para influenciar as atitudes das partes interessadas dentro do marketing interno.
Como são usados vários canais de comunicação múltiplos para implementar uma
estratégia de marketing externo, também são utilizadas estratégias inovadoras e criativas para
comunicar mensagens importantes aos clientes internos. A comunicação promove benefícios
para implementação da estratégia (MORGAN, 2004).
2.2.5 Pessoas, processos e evidência física
Em se tratando de serviços, o elemento "pessoas" faz parte do composto
mercadológico. Morgan (2004) relata que, na comercialização de serviços, o papel das
pessoas no contato com os clientes é fundamental, sendo que elas assumem um papel
multifuncional na resolução de preocupações, problemas e dúvidas dos clientes.
Prossegue o autor destacando que o "processo" também faz parte do composto
mercadológico, que compõe a estratégia apresentada à organização, a formalização dos
processos e um padrão de comportamento perante os clientes, de forma que a transição para
um método novo de trabalhar fica prontamente aparente. O treinamento e a educação ajudam
na migração aos processos novos.
Finalizando o composto voltado para os serviços, tem-se que a "evidência física" se
destaca como algo tangível. A estratégia aplicada ao marketing interno precisa ter o "tato"
tangível de algo novo e substantivo, sendo que as estratégias envolvem mudanças que afetam
a organização num todo. Esse composto comercializa uma ampla gama de serviços ao cliente
interno.
Para que o marketing interno tenha êxito em sua implementação em uma organização,
é necessário que, na formulação das estratégias, se leve em consideração a sua estrutura física
(MORGAN, 2004).
43
2.3 A interdisciplinaridade do marketing interno
O marketing interno possui dimensão interdisciplinar, na qual o domínio exato do
marketing interno é questionado por muitos autores, sendo que os gestores e profissionais
devem abordar uma gestão em conjunto com todas as áreas da organização (THEOPOLD;
SCHACHERER, 2002; LEÃO et al., 2010; JAVADEIN et al., 2011).
Mujalli (2009) destaca que o marketing interno é uma das múltiplas áreas da
administração que visa adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional. Geralmente é
utilizado para realizar abordagens no mercado e no ambiente interno das empresas e
corporações. Desse modo, apresenta-se como elemento de ligação entre o cliente, o
produto/serviço e o funcionário. No marketing tradicional, espera-se uma ação do cliente, no
interno, espera-se uma ação do empregado, razão pela qual se deve ter a mesma atenção em
ambos os processos.
Nessa interdisciplinaridade que compõe o marketing interno há diferentes perspectivas
de teorias que envolvem essa prática, destacando-se os recursos humanos (GEORGE;
GRONROOS, 1989; VAREY, 1995; FOREMAN; MONEY, 1995; BERRY;
PARASURAMAN, 1991; PITT et al., 1999; SAAD; AHMED; RAFIQ, 2002;
PAPASOLOMOU-DOUKAKIS, 2002; THEOPOLD; SCHACHERER, 2002; VÁRNAI;
FOJTIK, 2008; ABZARI; GHUJALI, 2011; JAVADEIN et al., 2011; SHEKAY et al., 2012).
Vasconcelos (2005) afirma que é crescente a utilização do marketing interno dentro
das organizações, tendo-se em vista a sua estratégica posição interfuncional e, por
conseguinte, das condições de facilitar a sinergia entre os recursos humanos e marketing, uma
vez que esse assunto é pertinente a ambas disciplinas.
Considerando a ligação direta do tema com os recursos humanos, Papasolomou-
Doukakis (2002) relata que durante as duas últimas décadas a expressão "recursos humanos
estratégico" tem sido amplamente utilizada pela academia, com o próposito de estabelecer os
funcionários como parceiros para os esforços de uma organização, o que tem raízes na busca
pelo sucesso organizacional. Os autores relatam que os recursos humanos não devem ser
vistos como despesa, mas como o bem mais valioso da organização. Nesse sentido, defendem
que os funcionários devem ser tratados como clientes internos, o que fará com que a
organização ganhe uma vantagem competitiva e alcance os seus objetivos.
O recursos humanos estratégico tem o conceito de que o marketing deve ser aplicado
internamente da mesma forma como é aplicado a clientes externos. Ele dá aos funcionários o
44
status de clientes internos, com o mesmo nível de importância que os clientes externos. A
teoria que está subentendida permite que os ótimos níveis de satisfação do cliente sejam
adquiridos quando os funcionários estão satisfeitos e as organizações devem prestar atenção
tanto aos seus programas de marketing interno quanto para os seus planos de marketing
externos e às estratégias a esses relacionadas (PAPASOLOMOU-DOUKAKIS, 2002).
Embora os executivos reconheçam a necessidade de manter as pessoas informadas
sobre a estratégia da empresa e direção, poucos compreendem a necessidade de convencer os
funcionários do poder da marca, levando isso apenas como uma informação. As pessoas
responsáveis pela comunicação interna da empresa (profissionais de RH) normalmente não
têm as habilidades de marketing para se comunicar com o sucesso. A intenção geralmente é
dizer às pessoas o que a empresa está fazendo, para que, dessa forma, se possa vender as
ideias da organização às pessoas (COLIN, 2002).
Para Javadein et al. (2011), o conceito de marketing interno apresenta três tópicos da
gestão de recursos humanos de uma organização:
considerar que o primeiro mercado para uma organização (ou seja, um mercado interno) é
constituído por funcionários;
garantir uma abordagem ativa, coordenada e orientada para objetivos individuais
orientados, na qual a eficiência externa será combinada com os processos internos e as
atividades;
dar ênfase aos indíviduos de visão, aos deveres e departamentos internos como clientes
internos.
Diante desses tópicos, Várnai e Fojtik (2008) complementam que a abordagem de
recursos humanos das organizações, seja interna, seja orientada para o mercado externo, deve
ser aprofundada, a fim de melhorar tanto os indivíduos quanto o desempenho da empresa.
Os ativos intangíveis, tais como os recursos humanos de uma organização,
desempenham um papel importante no seu sucesso, o que pode ser visto especialmente em
organizações de serviços. Uma força de trabalho competente e orientada para os serviços deve
ser parâmetro importante no que concerne à manutenção do sucesso em uma organização.
Além disso, a prestação de serviço de alta qualidade é uma questão de sobrevivência nas
instituições cujas atividades focam-se noo serviço. As organizações devem concentrar seus
esforços em embutir uma cultura organizacional que vê os funcionários como clientes
internos. Devem, ainda, satisfazer as necessidades de seus clientes externos e internos de
45
forma igual. Em essência, o marketing interno tenta alcançar essas metas (JAVADEIN et al.,
2011).
Além dos recursos humanos, autores como Theopold e Schacherer (2002), Ahmed,
Rafiq (1995, 1993, 2003), Morgan (2004), Vrontins, Thrassou, Zin (2010) e Javadein et al.
(2011) destacam que a gestão estratégica faz parte do marketing interno, o qual contempla
estratégias que, aplicadas de forma apropriada para cada natureza organizacional, podem
melhorar a relação entre colaborador e empresa e proporcionar o alinhamento entre os
objetivos individuais e organizacionais por meio de uma gestão participativa (BOCHI, 2011).
Rafiq e Ahmed (1993) sugerem que marketing interno envolva um esforço planejado
para superar resistência organizacional para mudar, alinhar, motivar e integrar os empregados
para a implementação efetiva de estratégias incorporadas e funcionais. Já Varey (1999) o
destaca como uma aproximação para a implementação de uma estratégia, tendo por objetivo a
difusão de inovações, para recrutar e reter o pessoal, para criar uma cultura de serviço ou para
aumentar produtividade dos serviços internos.
Rafiq e Ahmed (2000) relatam que, para sua efetiva operacionalização como um
paradigma de administração de mudança organizacional, o marketing interno deve estar
acompanhado da implementação de estratégias claras.
Morgan (2004) ressalta que uma das principais medidas de uma estratégia de
marketing é o posicionamento perante o cliente, satisfazendo e potencializando as
necessidades futuras de um mercado-alvo. Quando o marketing interno é visto de uma
perspectiva relacionada aos seus clientes e provedores, sua função busca implementar
estratégias com êxito e comercializa essas estratégias aos clientes internos. No marketing
tradicional (externo), há troca de bens e objetos relacionados aos serviços, porém, no
marketing interno, a comercialização é de conceitos, ferramentas, técnicas e métodos.
Complementando, Mascarenhas, Zambaldi e Natrielli (2010) destaca que as ações de
endomarketing são definidas, por exemplo, em termos dos posicionamentos de mercado
adotados pela organização, contribuindo para a implantação estratégica.
A abordagem marketing interno fornece orientação estratégica sobre como alavancar o
desempenho dos negócios e da rentabilidade em um ambiente cada vez mais competitivo. No
entanto, a compreensão de como isso é feito e a identificação dos mecanismos dessa ligação
demandam, ainda, muito esclarecimento e investigação de pesquisa.
Em nível basico, é sugerida a necessidade de compreender e gerir todas essas relações
internas, funções e interações de uma forma eficaz e rentável, de modo a obter vantagens
46
competitivas em longo prazo. No entanto, em um nível mais elevado, é sugestivo o fato de
que as percepções dos funcionários de programas corporativos são afetadas por suas
percepções sobre outros elementos do pacote corporativo, bem como a motivação dos
funcionários para atender as propostas de organização é impulsionada por aquilo que está
sendo oferecido, pela percepção de toda a empresa e não apenas a partir dos programas que
estão sendo feitos para sua implementação. Essa interpretação de alto nível indica a
necessidade de as empresas engajarem-se em múltiplas dimensões (AHMED; RAFIQ, 2003).
Bertone (2004) afirma que, antes de iniciar uma estratégia de endomarketing de médio
e longo prazo, a organização necessita capacitar pessoas e, para tal, é necessário realizar
pesquisas para conhecer melhor os clientes internos. É fundamental reconhecer nessas pessoas
valores reais, que poderão ser agregados ou desenvolvidos pela empresa.
Galpin (1997) complementa que o que realmente faz a diferença entre o
desenvolvimento próspero e o malsucedido de uma organização é o modo como a
administração motiva e educa os empregados para agir em uma estratégia nova.
Há uma necessidade para adotar marketing interno a um nível estratégico e
transformar isso em planos formais de ação. Também é importante que o marketing interno
seja implementado como um processo de administração holístico (PAPASOLOMOU-
DOUKAKIS; KITCHEN, 2004).
Lambert (1995) conclui que vários assuntos atuais da administração necessitam
tratamento estratégico, por isso, o marketing interno é entendido como uma prática estratégica
na organização, visando:
à retenção de pessoas qualificadas na organização;
ao estabelecimento de relações como equipe na organização, que compartilha
objetivos, experiências e habilidades para construir, libertar e mobilizar a motivação
individual para ascensão econômica;
à qualidade na prestação de serviços, transformando o ambiente em um espaço
competitivo, econômico, social, político e tecnológico;
à construção de uma marca incorporada que atrai os clientes e sócios da organização;
à administração de comunicação com uma estratégia clara, baseada em pesquisa e
avaliação e desenvolvimento de habilidades de pessoal e responsabilidade;
à produtividade por participação, que requer liderança, processos e compromisso.
Alguns autores enfatizam que, assim como o marketing tradicional (externo), o interno
possui um planejamento, sendo que a estratégia faz parte dessa prática. Observa-se, ainda, que
47
alguns autores destacam que, para uma estratégia ser bem sucedida, necessita-se ter uma
sensibilização interna (dos funcionários) para poder aplicá-la externamente com sucesso.
Além da gestão estratégica, observa-se, com base nos estudos relacionados ao tema,
que o marketing interno é oriundo da gestão da qualidade total (TQM) (SASSER; ARBEIT,
1976; BERRY, 1981; VAREY, 1995; PITT et al., 1999; THEOPOLD; SCHACHERER,
2002; BALLANTYNE, 2003; VASCONCELOS, 2003; SHEKAY et al., 2012).
Nesse propósito, ressurge, na década de 1980, a administração de qualidade total como
um assunto principal da administração, estando amplamente enraizado em preocupações sobre
eficiência de operações e em conformidade com produto e ênfase de custo em muitas
organizações. Isso conduziu para que a TQM fosse conduzida pelo marketing estratégico,
adquirindo, assim, a filosofia da compra interna, sendo, por conseguinte, um trabalho do
marketing interno, uma vez que a função de qualidade aponta primeiramente para a produção
de produtos e serviços para, somente depois, direcionar-se à entrega do serviço/produto ao
cliente (VAREY, 1995).
Sobre a gestão da qualidade, Christopher, Payne e Ballantyne (1991) relatam que a
qualidade de serviço é dependente de uma variedade de fatores. Nessa perspectiva, tem-se o
olhar ao público interno de uma organização como um fator que pode contribuir para a
melhoria sustentável da qualidade de serviço e fidelidade de clientes. Assim, o marketing
interno tem como objetivo principal a promoção do conhecimneto sobre os clientes internos e
externos e o levantamento de obstáculos operacionais, que podem estar relacionados à forma
de fazer os serviços, baseados em valores e eficácia organizacional. Além disso, constitui-se
como elemento imprescindível no desenvolvimento de uma organização orientada para o
cliente.
Os processos que se encontram abaixo da linha de visibilidade representam o back
office, que são mecanismos necessários para a prestação do serviço ao cliente. Esses processos
têm um efeito importante sobre a qualidade percebida do serviço. Por exemplo, se um sistema
de computador falhar dentro de um banco, a qualidade do serviço que essa instituição presta
será provavelmente bem menor do que as operações de back office que estão funcionando
bem. Assim, o marketing interno concentra-se sobre esses processos, o que, embora não seja
percebido pelo cliente externo, é visível para o cliente interno (LINGS; BROOKS,1998).
Piercy (1995), em sua teoria, reforça algumas questões que permeiam a qualidade
interna e externa dos serviços, sendo que o assunto do marketing interno tem por objetivo
avaliar e responder os resultados de satisfação dos clientes externos. As questões sugeridas
48
nesse tipo de pesquisa são: (i) as dimensões de satisfação dos clientes externos são justas aos
empregados (confiança)?; (ii) o sistema de medida produz conclusões contra ou só insinua
apenas o que a organização está fazendo bem e que não é tangível?; (iii) a administração dá
atenção às razões para avaliação de cliente (responsabilidade)?; (iv) há, perante as pessoas,
integridade nas ações da administração, garantindo a confiança nas relações? (v) as dimensões
de satisfação de cliente são utilizadas positivamente ou de modo coercivo (empatia)?
A qualidade do serviço pode ser medida nos pontos de transações entre fornecedores
internos e clientes e alimentadas de volta para fornecedores internos em relação às
expectativas de seus clientes internos. Deve, portanto, ser modelo para a operacionalização do
marketing interno e para a medição de seu efeito sobre a qualidade do serviço (LINGS,
BROOKS, 1998).
Das diferentes áreas destacadas pelos autores como recursos humanos, gestão
estratégica e TQM, Pitt et al. (1999) salientam que muito da atenção dos estudos dada pelos
pesquisadores com relação a assegurar que os empregados ofereçam serviços com qualidade
aos clientes emergiu da literatura de recursos humanos.
Portanto, as ações pensadas para um público interno representam a convergência de
uma série de tecnologias de gestão previamente separadas, como o desenvolvimento de
recursos humanos, as relações trabalhistas, a gestão estratégica, a gestão da qualidade, a
comunicação corporativa e a macromarketing (MISHRA, 2010).
Partindo da interdisciplinariedade que o marketing interno possui, observa-se que as
teorias apontam diversas perspectivas que o caracterizam, dentro das quais é necessário
compreender as dimensões que contemplam sua teoria.
2.4 Dimensões do marketing interno
Em se tratando de sua aplicação nas organizações, destacam-se as dimensões que
devem ser levadas em consideração no momento de planejar o marketing interno. Diversos
autores (AHMED; RAFIQ, 1995, 2000; VAREY, 1995; BALLANTYE, 2000; GRONROOS,
2003; KALE, 2007) destacam aspectos que devem contemplar tais dimensões no momento de
sua aplicação.
Júnior et al. (2005) relatam, em seus estudos, que os planos e projetos de recursos são
fundamentais na modelagem do relacionamento de uma organização com seus funcionários,
sendo divididos em duas categorias: elementos estruturantes e elementos alavancadores.
49
Os elementos estruturantes são os que acompanham a vida funcional, desde o
ingresso do profissional na empresa, e são comuns a todos: plano de cargos e salários, plano
de cargos comissionados, sistema de retribuição (participação nos lucros, no resultado e no
negócio), pacote de benefícios, código de ética, programa de controle médico e saúde
ocupacional, prevenção de riscos de acidentes, entre outros.
Já os elementos alavancadores são destinados ao desenvolvimento profissional,
podendo ser focados para segmentos específicos de funcionários: sistematização do
encarreiramento (programa de desenvolvimento de gestores, programa de identificação de
novos gestores), gestão de desempenho profissional, MBA's, programa de aperfeiçoamento
em nível superior, programa de reconhecimento, programa de aperfeiçoamento em língua
estrangeira, banco de talentos, entre outros.
Por questões de funcionalidade e da legislação trabalhista, a maioria das empresas
possui os elementos estruturantes bem definidos, já os elementos alavancadores dependem de
uma visão estratégica do administrador, uma vez que tendem a impactar na variável de custos
com pessoal. Nesse sentido, observa-se que as dimensões do marketing interno englobam
elementos estruturantes e alavancadores.
Para Santos e Nakalski (2008), as variáveis do marketing interno envolvem motivação
em relação com o trabalho, espírito de equipe, treinamento e desenvolvimento, remuneração e
reconhecimento, padrões de liderança, comunicação e imagem da empresa.
Com relação aos elementos com um enfoque mais específico, constatou-se, ainda,
haver três componentes envolvidos, quais sejam a recompensa (premiar e motivar os
funcionários), o desenvolvimento e o fornecimento de visão (FOREMAN; MONEY, 1995).
Sintetizando as diferenças relatadas pelos autores, são apresentadas, no Quadro 1, as
dimensões que envolvem o marketing interno.
Quadro 1 - Dimensões do marketing interno
Autores Dimensões do marketing interno
Galpin (1997) Recompensas estratégicas Comunicações internas Treinamento e desenvolvimento Organização e estrutura Liderança sênior Ambiente físico Seleção e sucessão Coordenação interfuncional
50
Sistemas de incentivo Autorização Mudanças operacionais
(processos) Foreman e Money (1995) Recompensa (premiação e
motivação dos funcionários) Desenvolvimento Oportunidade de visão
Santos e Nakalski (2008) Motivação Espírito de equipe Treinamento e desenvolvimento Remuneração e reconhecimento Padrões de liderança Comunicação Imagem da empresa
Ahmed e Rafiq (2000) Motivação e satisfação do empregado
Orientação e satisfação do cliente Coordenação e integração
interfuncional Uma abordagem do marketing
para a coordenação e integração interfuncional
Implementação de estratégias corporativas ou funcionais específicas
'Saad, Ahmed e Rafiq (2002) Recompensas estratégicas Comunicações internas Treinamento e desenvolvimento Estrutura organizacional Liderança Ambiente físico Seleção e sucessão Coordenação interfuncional Sistemas de incentivos Empowerment Mudanças operacionais/processo
Theopold e Schacherer (2002) Motivação e satisfação dos funcionários
Orientação para o cliente e espírito de vendas
Utilização de abordagens de marketing interno
Colaboração interfuncional e integração
Estratégia de mudança e implementação
51
Kale (2007) Competição por melhores profissionais
Tornar-se a empresa escolhida Inclusão dos funcionários com a
visão da organização Conhecer o cliente interno Contratar para competências
voltadas para o serviço Treinar para habilidades técnicas e
interativas Prover infraestrutura encorajadora Avaliar os empregados Medir e recompensar desempenho
forte Comunicação
Bellaouaied e Gam (2011) Buscar resultados internos de marketing, satisfazendo as necessidades dos funcionários, com uma abordagem holística, resultando satisfação no trabalho sendo implementado por meio de comunicação com os empregados
Desenvolver comportamento orientado ao cliente empregado, tendo como objetivo estimular a consciência do serviço e o comportamento orientado ao cliente
Garantir a orientação para a gestão de recursos humanos, devendo, o marketing interno, ser incorporado à gestão de recursos humanos, a fim de motivar e incentivar as pessoas para prestar melhores serviços
Vrontis, Thrassou e Zin (2010) Comprometimento organizacional Clima-recompensa Clima-entusiasmo Suporte Satisfação no trabalho Liberdade de participação Ambiente participativo Apoio fiscal Envolvimento de alta gestão Consistência da alta gestão
Papasolomou-Doukakis (2006) Imagem do cliente interno Treinamento e educação Padrões de desempenho interno
52
Sistema de recompensa Vasconcelos (2004) Comprometimento
Desenvolvimento pessoal Informações sobre a performance
da instituição Identificação com a instituição Relacionamento com os superiores
hierárquicos Satisfação no trabalho Processo de comunicação Trabalho docente Orientação aos alunos (student-
oriented) Sistema de avaliação e
desempenho dos professores Trabalho em equipe Políticas de recursos humanos
(RH) Infraestrutura Autonomia Clima organizacional Relacionamento
interdepartamental Remuneração
Varey (1999) Orientação para o funcionário e marketing de serviços
Finalidade, natureza e fins de comercialização
Marketing como troca O paradigma da economia política A organização como um fator
interno domesticado O paradigma do mercado interno Marketing interno como processo
social O indivíduo do mercado interno Uma perspectiva relacionada com
a comunicação Capacitação e marketing interno
como uma nova forma de relações industriais
Fonte: elaborado pela autora (2014)
Dentre as dimensões do marketing interno, autores como Theopold e Schacherer
(2002) relatam pilares evolutivos tais como: relação com o empregado; perspectiva de
53
orientação para o mercado e implementação da estratégia. Todas essas perspectivas ocorrem
dentro e fora do marketing.
As ações voltadas ao marketing interno podem aproximar partes dentro de uma
organização, com objetivos e valores em comum, podendo, este, ser usado para a
implementação de novos sistemas, tais como uma nova tecnologia da informação ou novas
práticas de trabalho, ou como os relacionados a outras mudanças, criando uma boa
coordenação e cooperação entre os departamentos da empresa.
Misha (2010) não destaca dimensões do marketing interno, porém, aponta duas
ferramentas fundamentais para o êxito da atividade, quais sejam:
Construção de imagem corporativa: quando as empresas mudam a sua marca, o seu
nome ou seus valores. É essencial comunicar a modificação de todos os intervenientes,
incluindo os funcionários. O marketing interno pode desempenhar um papel fundamental na
criação, na conscientização e na valorização dos objetivos e pontos fortes da empresa, uma
vez que todos os funcionários são potenciais embaixadores da empresa. Ele integra cultura
empresarial, estrutura, gestão de recursos humanos, visão e estratégia com a dos funcionários,
bem como com suas necessidades profissionais e sociais.
Capacitação dos funcionários: o marketing interno capacita funcionários e lhes dá a
responsabilidade. A satisfação dos empregados está vinculada à qualidade nos ambientes de
serviços – eis que os clientes são extremamente exigentes com os funcionários –, bem como à
atenção às (altas) expectativas de funcionários em seus postos de trabalho, como fonte de
autorrealização e autodesenvolvimento. Sob essas condições, a abordagem de marketing
interno pode ajudar na criação de empregados-clientes mais satisfeitos e que apreciam
claramente a lógica e a vantagem de cortes. O comportamento compreensivo, quando se lida
com os clientes, leva à maior satisfação do cliente. Assim, tem-se que o marketing interno
visa reduzir o conflito interdepartamental e interfuncional, bem como se propõe a desenvolver
a cooperação e o compromisso necessários para fazer estratégias de marketing para o trabalho
externo.
Os principais aspectos das práticas de gestão de RH para alcançar esse cliente interno
debruçam-se sobre compromisso, trabalho, satisfação e confiança na gestão (BANSAL;
MENDELSON; SHARMA, 2001).
Para que as dimensões de marketing sejam efetivadas, Morgan (2004) relata que é
necessário criar metas e objetivos, que devem incluir:
o apoio de toda a chave funcional e indivíduos na organização;
54
a posse do recursos necessários, e a comunicação da implementação do plano;
um bom relacionamento para que se tenha êxito;
a mudança de atitudes, concepções errôneas e incertezas que cercam o plano;
o compromisso para encorajar toda organização para com o plano;
a compreensão da mudança como uma oportunidade e não como uma ameaça para o
status quo.
Shekay et al. (2012) afirmam que assuntos como necessidade para atração, emprego,
treinamento, motivação e comunicação, bem como os voltados à retenção dos empregados na
empresa devem ser discutidos com o empregado, pois, se as necessidades não forem
atendidas, torna-se difícil satisfazer os clientes externos.
Dentre as dimensões destacadas por diversos autores, observa-se concordância em se
tratando de motivação, remuneração e recompensas, bem como no que concerne à
necessidade e pertinência de treinamento,desenvolvimento, liderança, comunicação, ambiente
físico, trabalho em equipe e orientação para o cliente. Além desses itens, percebeu-se, ainda,
na literatura assinada por outros autores, foco em alguns outros aspectos, tais como mudanças
organizacionais, sucessão e relacionamento interdepartamental, entre outros.
2.5 Marketing interno em Instituições de Ensino Superior
Na contemporaneidade, o marketing se constitui como uma ferramenta utilizada por
diversos tipos de organizações, dentre as quais estão inseridas aquelas voltadas à prestação de
serviços, que, percebe-se, cada vez mais recorrem ao uso do marketing e preocupam-se com o
mercado, como as Instituições de Ensino Superior.
Durante grande parte do século XX, as instituições de ensino mantinham um
distanciamento em relação à realidade na qual estavam inseridas, sem se preocupar em voltar
seu olhar para o público consumidor de seus serviços (MARTINS; TEIXEIRA; SILVA,
2009).
Assim como as organizações, as IES passaram a considerar as mudanças de
paradigmas mercadológicos nos últimos anos e passaram a identificar as novas demandas de
mercado, como ocorre quando se alteram as relações entre consumidor e provedor. Da mesma
forma, conforme ocorreu com as demais organizações, as IES investiram na
profissionalização de seus setores internos, como o financeiro, o de gestão de pessoas e o
marketing educacional, entre outros (GOMES; HOETGEBAUM; SILVEIRA, 2008).
55
Para Martins, Teixeira e Silva (2009), as organizações/instituições estão, hoje,
testemunhando uma mudança no sentido de valorizar a criação e o fortalecimento de relações
duradouras e lucrativas com os consumidores atuais.
A educação vem, recentemente, assumindo todas as características de um negócio
como outro qualquer e, assim como os estabelecimentos de ensino (universidades, faculdades,
colégios, etc), se empenha na busca e na conquista de novos clientes (alunos),
indiscutivelmente seu principal mercado. E, para a consecução desse objetivo, as instituições
têm investido na adoção de inúmeras estratégias e programas – especialmente de marketing
(VASCONCELOS, 2003).
Trevisan (2002) relata que é notório que o marketing é essencial para a sobrevivência
da maioria das organizações, como também para as instituições que têm responsabilidade pela
educação. E se a razão de ser da maioria das organizações está baseada em seus clientes, a
razão de existir para as instituições de ensino, é composta, portanto, por seus alunos.
Kotler e Fox (1994) destacam que as instituições educacionais tornaram-se realmente
conscientes sobre o processo e as implicações das ações de marketing quando seus mercados
passaram a sofrer mudanças. Quando acadêmicos, membros conselheiros, e os recursos
necessários passaram a ser escassos ou difíceis de captar, as instituições começaram a se
preocupar.
As dificuldades, em se tratando da escassez dos recursos e principalmente da
dificuldade de atração no que tange aos clientes (acadêmicos) faz com que o marketing
possua papel primordial nas IES. Trevisan (2002) e Perfeito et al. (2004) afirmam que o
marketing só pode ser eficaz em instituições que unam, como um todo, suas competências,
objetivando a entrega ao cliente de um sistema de valor superior ao da concorrência.
O marketing educacional é aplicado nas IES como uma forma de demonstrar um novo
posicionamento dos administradores em relação ao cenário competitivo em que as instituições
se encontram. Sendo assim, tornou-se necessário que as IES adotem o conceito de marketing,
buscando identificar os principais atributos de seus serviços, os pontos de venda que os
potenciais compradores desejam e os fatores que influenciam sua decisão de compra, visando
conhecer e atender às necessidades, aos desejos e às motivações desses compradores
(prospects) (MARTINS; TEIXEIRA; SILVA, 2009).
Tem-se, nesse sentido, que marketing educacional é a aplicação de conceitos e
técnicas de marketing, como pesquisa e sistemas de informação, processos estratégicos de
segmentação e posicionamento e administração do mix de marketing, visando manter e
56
conquistar os acadêmicos nos mercados-alvos selecionados, estabelecendo compromisso e
ação responsáveis, coerentes com benefícios sociais que a administração de toda e qualquer
instituição de ensino deve promover (CARVALHO; BERBEL, 2001; SION et al., 2011).
Visando ao conceito de marketing e à sua aplicação em instituições de ensino,
Trevisan (2002) e Perfeito et al. (2004) relatam que o marketing educacional cumpre vários
papéis que auxiliam a instituição na identificação de forma correta das necessidades e
exigências dos clientes, porém, destacam que é importante ter a consciência de que, por maior
esforço e melhor trabalho que os profissionais de marketing façam, não haverá valor se a
instituição não tiver programas e serviços de qualidade e que atendam às necessidades do
público-alvo.
Os serviços educacionais constituem um tipo especial de serviço. Gerenciar esse tipo
de serviço requer desafios e um compromisso com a formação do ser humano. Sociedade,
governo, organizações, famílias, alunos, ex-alunos, postulantes a vagas são públicos que
realizam trocas com a escola e, consequentemente, estão vinculados a ela por interações de
marketing (IKEDA; VELUDO-DE-OLIVEIRA, 2006).
Os serviços educacionais a longo prazo devem assegurar as necessidades dos clientes,
uma vez que o acadêmico não está interessado tão somente em um diploma, mas também no
domínio real de informações e habilidades que justifiquem essa conquista, além da
necessidades da sociedade, que espera pessoas preparadas para o mercado de trabalho e que
possam ser produtivas e assumir responsabilidades (SION et al., 2011).
Em se tratando de serviços educacionais com qualidade, Vergara e Amaral (2010)
destacam que esse tipo de prestação de serviços está cada vez mais associado aos princípios
mercadológicos de produtividade e rentabilidade, fazendo surgir a lógica da concorrência
entre IES. Assim como uma mercadoria fica exposta em uma prateleira de supermercado,
essas instituições precisam revelar os atributos tangíveis (recursos materiais e humanos) e
intangíveis (qualidade, imagem, legitimidade, experiência e credibilidade) que lhes
possibilitam enfrentar os desafios de um mercado em transformação e garantir vantagens
competitivas.
Observa-se que os serviços educacionais são caracterizados como o produto de uma
IES. Nessa perspectiva, Martins (1986, p.) aponta diversos fatores que caracterizam um
produto educacional (Figura 5), destacando que estes servem como base na decisão das
estratégias desses serviços.
Figura 5 - Principais fatores para a composição de um produto educacional
57
Fonte: Martins (1986, p. 37)
Faria (2003) relata que a maioria das IES que pensam cuidadosamente na necessidade
da aplicação de estratégias de marketing para se manterem viáveis nesse competitivo mercado
utiliza uma ou outra ferramenta de marketing, mas não possui, necessariamente, um
planejamento de marketing, nem tampouco essas ferramentas são orientadas para tal.
Esse planejamento requer que as instituições de ensino se atentem a todos os fatores
que compõem o produto educacional, conforme destaca Martins (1986). As pessoas são
parte integrante dos serviços educacionais (produto) e exercem profunda influência na
passagem do aluno pelas instituições. Nos serviços, as pessoas estão altamente envolvidas no
processo de produção, pois participam dele. Além disso, estabelecem constantes interações
com os públicos internos e externos. No âmbito educacional, essa interação ocorre
principalmente entre discentes e docentes (IKEDA; VELUDO-DE-OLIVEIRA, 2006).
Matos (2004), Ikeda e Veludo-de-Oliveira (2006) destacam ainda que os
relacionamentos interpessoais estabelecidos dentro das IES influenciam o desenvolvimento de
habilidades dos alunos. O perfil da classe pode interferir nesse processo, pois as trocas entre
os colegas constituem oportunidades riquíssimas para o aprendizado e o crescimento dos
acadêmicos.
Assim, os profissionais que atuam na área educacional que estejam bem preparados
também podem contribuir para a formação dos acadêmicos. A contratação e o treinamento de
mão de obra qualificada e especializada interferem diretamente na qualidade do serviço
PRODUTO EDUCACIONAL
Plano curricular
Plano pedagógico
Acervo bibliográfico
Corpo docente
Condições intelectuais e socioeco- nômicas dos
alunos
Condições físicas do campus
Laboratórios e
equipamentos
Atividades sociais
Atividades culturais e recreativas
Mercado de
trabalho
Condições ambientais
58
prestado. Em educação, isso é ainda mais evidente, dado o peso atribuído à figura do
professor (IKEDA; VELUDO-DE-OLIVEIRA, 2006).
Matos (2004) corrobora que esses são os clientes internos da IES. É impossível que
empregados insatisfeitos sejam capazes de prestar excelentes serviços a clientes externos de
maneira a torná-los felizes com os serviços que recebem. A lealdade, o comprometimento, o
entusiasmo e a dedicação do empregado não são comprados nem pagos pelo salário que
recebem. Tudo isso deve ser conquistado por uma gerência centrada na satisfação das pessoas,
que, por sua vez, são responsáveis pelo sucesso de qualquer organização.
Nesse sentido, a qualidade educacional passa cada vez mais a ser associada aos
princípios mercadológicos de produtividade e rentabilidade, fazendo emergir a lógica da
concorrência entre IES. Desse modo, como uma mercadoria exposta em uma prateleira de
supermercado, essas instituições precisam revelar seus atributos tangíveis (recursos materiais
e humanos) e intangíveis (qualidade, imagem, legitimidade, experiência e credibilidade), o
que lhes possibilitará enfrentar os desafios de um mercado em ebulição e garantir vantagem
competitiva (VERGARA; AMARAL, 2010).
Diante do contexto dos elementos que compõem os serviços educacionais, o marketing
interno possui papel relevante, principalmente aplicado nas Instituições de Ensino Superior.
Tal abordagem específica fora identificada apenas nos estudos de Ramezanali (2003)
e de Vasconcelos (2004, 2005) como tema central, e como foco complementar nos estudos de
Matos (2004) e Nunes et al. (2008).
Matos (2004), em seu estudo, destaca que, no ambiente interno, as estratégias mais
adequadas às IES particulares são aquelas que envolvem o endomarketing, ou seja, as
concernentes a um gerenciamento eficaz, com programas internos de ações que proporcionem
a satisfação dos recursos humanos, de forma que os corpos docente e administrativo se sintam
motivados a prestarem excelentes serviços e a propagarem entusiasmo por toda a instituição.
Nunes et al (2008) destaca que nas IES o conceito de integração entre as diversas
áreas não é refletido nos modelos de gestão, pois as instituições são tradicionalmente
compartimentadas entre funções acadêmicas – que se estendem da criação do serviço nos
gabinetes à sua entrega em sala de aula – e funções administrativas, compostas pela área
financeira, pela infraestrutura e pelos recursos humanos, via de regra com atuações e focos
distintos.
Vasconcelos (2005) destaca, em seus estudos, que nas funções acadêmicas de uma IES
é importante conhecer o universo do empregado à luz de algumas importantes transformações
59
que permeiam o seu ambiente de trabalho, tais como o relacionamento empresa-empregador.
Ou seja, se faz conhecer suas percepções, motivações e expectativas passíveis de ser
administradas sob olhar do marketing interno.
Uma IES que desenvolve processos para satisfazer seus clientes internos pode
apresentar diferenciais em relação às concorrentes, tais como: atração da melhor mão de obra,
redução da rotatividade de recursos humanos, aumento da produtividade, redução de custos,
melhoria da imagem perante a comunidade e ganho de competitividade (MATOS, 2004).
Considerando que o corpo docente tem significativa importância estratégica dentro das
IES, há que se compreender que bons professores são peças-chave nesse segmento da
organização. Como qualquer outro profissional, o docente também tem objetivos,
necessidades e expectativas com relação à sua atividade e ao seu ambiente de trabalho. As
IES, por outro lado, não devem negligenciar tais aspectos se, de fato, atribuem valor aos seus
mercados internos (funcionários) (VASCONCELOS, 2005).
Na Figura 6, o autor apresenta, com base no ambiente de ensino, que é fundamental ter
o docente como aliado da instituição, ação que, além de imprescindível, é inteligente, uma vez
que é o docente que formula e entrega o produto educacional. Além disso, sua atuação é
decisiva para a eficácia da estratégia de marketing da instituição de ensino e possui
responsabilidade na busca de resultados satisfatórios à medida que esse profissional da
educação adiciona valor estratégico ao mercado (acadêmicos e organizações) e à própria
Instituição à qual está vinculado (VASCONCELOS, 2001).
Figura 6 - Marketing interno e marketing externo no ambiente educacional
INSTITUIÇÃODE
ENSINO
NECESSIDADES
E EXPECTATIVAS
DO CORPO
DOCENTE
NECESSIDADES EEXPECTATIVASDO ALUNADO E
DE OUTROSMERCADOS
MKT INTERNO MKT EXTERNO
FEEDBACK GERAL
60
Fonte: Vasconcelos (2004)
O corpo docente de uma instituição de ensino constitui uma variável estratégica para
que essas organizações sobrevivam e prosperem. O sucesso destas está atrelado à qualidade
do seu corpo docente (VASCONCELOS, 2001).
Matos (2004) destaca que em organizações que dependem mais do trabalho das
pessoas, como é o caso das Instituições de Ensino Superior, a qualidade e a satisfação dos
empregados influencia na qualidade do serviço prestado. Para se obter sucesso na prática do
marketing de serviços educacionais, as IES devem, igualmente, buscar sucesso na prática do
endomarketing. Satisfazendo as necessidades dos clientes internos, uma instituição melhora
sua capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes externos, atingindo, por conseguinte,
com mais facilidade, seus objetivos.
Métodos de gerenciamento, procedimentos, comunicação interna, treinamento e
feedback são atividades que ajudam no sucesso dos programas de marketing interno. Por isso,
em primeiro lugar, as organizações, incluindo as IES, devem conseguir o apoio da alta
administração para que o programa seja bem sucedido. Em uma instituição de ensino superior,
os clientes internos são os funcionários e os professores, sendo os alunos clientes externos e
produtos da organização, a um mesmo tempo. Nessa perspectiva, os grupos-alvos principais
do endomarketing são assim compostos: os mantenedores, os dirigentes, os professores e os
funcionários, em diversos níveis, todos engajados no processo de ensino – aprendizagem,
pesquisa e extensão, objetivos máximos desse tipo de organização (VASCONCELOS, 2003).
2.6 Hipóteses da pesquisa
Na pesquisa aplicada junto aos docentes, buscou-se caracterizar a população-alvo para,
posteriormente, identificar sua percepção em relação aos elementos do marketing interno e,
assim, compreender se há diferentes significâncias em relação à percepção dos elementos de
marketing interno e o perfil sociodemográfico.
Os instrumentos adequados para o endomarketing incluem os componentes existentes
do marketing. Em um programa de implantação de endomarketing, é necessário fazer o
diagnóstico do perfil do funcionário e a avaliação do ambiente interno (BEKIN, 1995).
Considerando-se, então, o perfil dos entrevistados, Vasconcelos (2004) retrata que
bons professores são peças-chave nas instituições de ensino, além disso, eles constituem um
61
dos principais públicos com os quais a instituição de ensino tem de lidar. Como qualquer
outro profissional, o docente também tem objetivos, necessidades e expectativas com relação
à sua atividade e ao seu ambiente de trabalho, às quais as empresas de educação devem dar
toda atenção, como faz qualquer empresa que se preocupe com o seu mercado interno
(funcionários).
Ao ingressar em uma organização, o funcionário busca, geralmente, satisfazer tanto a
necessidade de fazer parte de um grupo social quanto de se autorrealizar. Porém, sabe-se que
essas necessidades nem sempre são supridas, o que é justificado por diversos fatores que se
fazem presentes nas relações de trabalho e que influenciam no atendimento dessas
necessidades. Dessa forma, o relacionamento interpessoal e o clima organizacional podem
repercutir em (in) satisfações pessoais ou grupais, refletindo no ambiente de trabalho como
um todo (EMMENDOERFER; PALMEIRA, 2013).
No reflexo do ambiente de trabalho, a cultura de uma organização faz parte do
processo, onde ocorre o processo de socializações por meio do sistema de valores, sendo tais
valores vivenciados como uma experiência subjetiva compartilhada, que cria nas organizações
a possibilidade de simbolização e mediação das necessidades individuais e organizacionais.
Dessa forma, os valores têm um papel tanto de atender aos objetivos organizacionais,
quanto de atender às necessidades dos indivíduos (MENDES; TAMAYO, 2001).
Bispo (2006) relata que modelos que visam conhecer a percepção de funcionários
devem levar em consideração os fatores internos de influência da organização, podendo, tal
influência, atuar diretamente sobre esses fatores, a fim de melhorar a organização, clientes e
funcionários. Há também os fatores externos de influência, que são os que têm origem fora do
entorno da empresa, mas exercem influência direta no comportamento, nas ações e decisões
dos funcionários dentro da organização. Se a organização não pode atuar diretamente sobre
esses fatores, pode tentar atuar sobre seus efeitos nos funcionários. Esses fatores sempre
existiram, porém, atualmente, têm muita mais impacto do que tinham no passado.
Nesse contexto, buscou-se, por meio do perfil dos funcionários, identificar
características de gêneros, tempo de empresa e dedicação à Instituição, sendo que essas
características revelam fatores internos que influenciam a percepção dos professores como a
retenção, e fatores externos, como o gênero que influencia na percepção em relação aos
elementos que envolvem o marketing interno. Desse modo, observa-se que funcionários em
uma organização possuem suas necessidades individuais e grupais, e envolvem-se em um
perfil sobre o qual volta-se olhar nesta pesquisa.
62
Complementando, Soares et al (2009) destaca que o professor exerce uma atividade
essencialmente relacional, cuja qualidade das interações exercidas se reflete no
desenvolvimento de competências sociais e acadêmicas de seus alunos. O sucesso dessas
interações tende a variar em razão das habilidades sociais e dos indicadores
sociodemográficos.
Brum (1994) relata ainda que grupos diferentes possuem percepções diferentes e que
sempre deve haver um estudo aprofundado dessas diferenças, para que se consiga entender
verdadeiramente o que pensa e como se sente o público interno como um todo. Por isso,
buscou-se compreender a seguinte hipótese de pesquisa:
H1 – Existem diferenças significantes na percepção do corpo docente em relação aos
elementos de marketing interno considerando o perfil dos pesquisados
Existem diversos elementos que envolvem o marketing interno, porém, não há um
consenso entre os autores sobre esses elementos.
A aplicação do marketing interno em muitas empresas não é bem sucedida, o que é
justificado pela falta de concordância de conceito (RAFIQ, AHMED, 2000).
Pensando nesse fator, Bellaouaied e Gam (2011) estudaram as diferentes dimensões do
marketing interno por meio de instrumento de coleta de dados, correlacionando as diferentes
dimensões, investigando, assim, o impacto do marketing interno na percepção dos
funcionários e clientes.
Em se tratando de consenso, existe a concordância de que o marketing interno precede
o marketing externo. Antes de a organização trabalhar seu mercado externo, uma série de
procedimentos, ações e medidas deve acontecer no nível interno. Quanto mais integrada
estiver a empresa, maiores as chances de sucesso no atendimento ao cliente externo
(VASCONCELOS, 2003; AZEVEDO, 2004). Isso demonstra que os elementos do marketing
interno precisam estar integrados para o sucesso da organização, tanto interna quanto
externamente.
Atualmente, inúmeras ferramentas estão à disposição dos gestores para melhorar as
relações entre funcionários e gestores, porém, é preciso que essas estratégias sejam vistas com
mais atenção (ROMANCINI, WALGINSKI, 2012).
Desse modo, Bekin (1995) afirma que o marketing interno possibilita o suporte de
estratégias de marketing internamente em nível de pessoas; defende ainda que a área de
63
marketing deve se integrar com as demais, pois, quanto mais interligada estiver a empresa,
maiores as chances de sucesso no atendimento ao cliente externo.
Isso explica a importância da convergência dos elementos que compõem o marketing
interno, pois os elementos que envolvem o marketing interno são interdisciplinares e
necessitam de integração para o bom andamento das práticas de marketing interno adotadas
por uma organização.
Para Grönroos (2003), os funcionários são componentes do público interno e devem se
conscientizar da importância dos serviços prestados e do desempenho orientado para o cliente,
uma organização deve desenvolver uma abordagem ativa de marketing e uma variedade de
atividades internas de forma coordenada e ativa.
O marketing interno contempla estratégias que, aplicadas de forma correta para cada
natureza organizacional, podem melhorar a relação funcionários e empresa, proporcionando,
assim, o alinhamento entre os objetivos individuais e organizacionais por meio de uma gestão
participativa (BOCHI, 2011) Nesse sentido, buscou-se compreender a seguinte hipótese de
pesquisa:
H2 – Existe correlação dos elementos de marketing interno de acordo com a percepção do
corpo docente da IES.
64
3 METODOLOGIA
Este capítulo focaliza o método que o estudo seguiu, apresenta a abordagem e a
estratégia da pesquisa, os métodos de coleta e de análise do material empírico e, por fim, as
decisões amostrais utilizadas para concretizar o estudo.
3.1 Abordagem e estratégia da pesquisa
O estudo caracteriza-se predominantemente pela abordagem quantitativa, porém, foi
utilizado uma etapa preliminar do método qualitativo, pois se pretende compreender um
fenômeno, estabelecendo, assim, uma relação com a instituição estudada e as pessoas
envolvidas com o fenômeno em questão.
A abordagem quantitativa remete ao paradigma positivista, assumindo essa abordagem
a posição de que existe uma realidade objetiva sujeita às leis naturais, como causa e efeito, e
que existem verdades universais que podem ser descobertas por meio da investigação
(ALVES-MAZZOTTI; GEWANDSZNAJDER, 2004; HAYATI; KARAMI; SLEE, 2006;
LIMA, 2011; RAMOS, 2012).
Já a pesquisa qualitativa permite uma melhor visão e compreensão do contexto do
problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e, normalmente,
aplica alguma forma de estatística (MALHOTRA, 2006).
Godoy (1995a) afirma que a pesquisa qualitativa envolve o alcance dos dados
descritos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador
com o estudo em questão, buscando compreender os fenômenos segundo as perspectivas dos
atores envolvidos, ou seja, os participantes da situação em estudo.
Essa pesquisa se caracteriza como descritiva que segundo Godoy (1995b); Vieira
(2002); Deslaurie e Kérisit (2008), esse tipo de pesquisa coloca a questão dos organismos e
dos envolvidos por meio de perguntas, de detalhes, fornecendo informações do contexto que
servirão de base para pesquisas que explicam e são desenvolvidas.
A pesquisa descritiva tem por objetivo a descoberta e a observância do fenômeno,
procurando, assim, descrever, classificar e interpretar, tendo características de determinada
população ou de determinado fenômeno, sendo que não possui o compromisso de explicar o
fenômeno que se descreve, embora haja uma base para tal explicação (VIEIRA, 2002).
65
Ainda como método de pesquisa, este estudo apresenta o método survey, cujas
principais características centram-se no interesse de produzir descrições quantitativas de uma
população e faz o uso de um instrumento predefinido (FREITAS et al., 2000).
Pinsonneault e Kraemer (1993) destacam que o método survey possui três
características distintas. Em primeiro lugar, a finalidade do método é produzir descrições
quantitativas de alguns aspectos da população estudada, a análise da pesquisa deve levar em
consideração as relações entre as variáveis, o método quantitativo requer informações
padronizadas sobre os assuntos em estudo. Os sujeitos estudados podem ser indivíduos,
grupos, organizações ou comunidades.
Em segundo lugar, a principal forma de coleta de informações se dá por meio da
estruturação das perguntas, as respostas podem se referir a si mesmo ou a uma unidade de
análise, e, em terceiro lugar, a informação coletada geralmente em apenas uma amostra da
população do estudo, mas é coletada de modo a serem generalizados os resultados da
população pesquisada. Normalmente, a amostra é grande o suficiente para permitir a análise
estatística extensa.
3.2 Métodos de coleta e de análise do material empírico
A técnica de coleta de dados se deu por meio de dados primários, tendo sido buscadas
informações para responder o problema de pesquisa, utilizando como instrumento de coleta de
dados o questionário. Roesch (1996) afirma que o questionário é um instrumento mais usual
em pesquisa de cunho quantitativo, devido à sua funcionalidade quanto ao levantamento de
dados acerca de amostras, que busca mensurar algo.
O método quantitativo de pesquisa tem no questionário uma de suas grandes
ferramentas, é pelos resultados obtidos nesse tipo de técnica de coleta de dados que são feitas
as deduções, que confirmam as suposições inicialmente levantadas pelo pesquisador
(GOMES, ARAÚJO, 2005).
Martins e Ferreira (2011) ressaltam as vantagens de utilizar esse instrumento de coleta
de dados, justificadas pelo fato de possuir um menor custo financeiro, em especial para um
grande número de respondentes. Geralmente leva menos tempo para ser aplicado e elimina os
diversos problemas que podem existir associados à presença do entrevistador (ex. idade,
aparência, sexo, classe social, etc.).
66
O desenvolvimento do questionário (Apêndice A) foi baseado por meio do estudo
realizado por Vasconcelos (2004), no qual foram aplicadas 60 perguntas relacionadas às 17
práticas do marketing interno direcionadas aos professores de uma Instituição de Ensino
Superior, sendo todas em formato de escala tipo Likert de 5 pontos, cujas respostas variavam
de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”. Esse instrumento foi adaptado para o foco
da pesquisa e para a realidade da IES contemplando 42 perguntas.
Sobre isso, digno de nota é o fato de que a escala Likert é uma escala de mensuração
com cinco categorias de respostas, variando de "discordo totalmente" a "concordo
totalmente", que determina aos participantes a indicarem o grau de concordância ou de
discordância com cada uma de várias afirmações relacionadas aos objetos de estímulos. Essa
escala possui várias vantagens, é fácil de construir e aplicar (MALHOTRA, 2006).
A aplicação da pesquisa teve autorização prévia da Pró-Reitoria de Ensino, o que
também procede para a divulgação das informações da IES pesquisada. O questionário foi
elaborado considerando os 17 aspectos em se tratando de marketing interno da IES, sendo
que: informações e identificação sobre a performance da instituição; trabalho docente;
comprometimento e autonomia foram unidos transformando em 14 elementos do marketing
interno:
1. Desenvolvimento pessoal.
2. Informações e identificação sobre a performance da instituição.
3. Relacionamento com os superiores hierárquicos.
4. Satisfação no trabalho.
5. Processo de comunicação.
6. Trabalho do docente: comprometimento e autonomia
7. Orientação aos alunos (student-oriented).
8. Sistema de avaliação e desempenho dos professores.
9. Trabalho em equipe.
10. Políticas de Recursos Humanos (RH).
11. Infraestrutura.
12. Clima organizacional.
13. Relacionamento interdepartamental.
14. Remuneração.
Como mencionado anteriormente o questionário aplicado foi composto por 42
perguntas, tendo sido utilizadas todas as dimensões citadas pelo autor, porém, adaptadas com
67
à realidade da Instituição de Ensino Superior específica. Para operacionalização da aplicação
do questionário, utilizou-se a ferramenta google docs, sendo que o docente recebia por meio
de email o link para responder ao questionário. Nos meses de outubro e novembro de 2013,
aplicou-se o pré-teste e, para verificação da confiabilidade, calculou-se o Alpha de Conbrach,
cujo resultado foi de 0,941.
O pré-teste do questionário foi aplicado em uma pequena amostra de 20 entrevistados,
com o objetivo de identificar e eliminar problemas potenciais. Todos os aspectos do
questionário foram testados, inclusive o conteúdo da pergunta, o enunciado, a sequência, o
formato, o layout, a dificuldade da pergunta e as instruções, conforme recomenda Malhotra
(2006).
Salienta-se ainda que se optou por utilizar um instrumento de coleta de dados adaptado
de outra pesquisa, porém, não validado estatisticamente, assim, o presente estudo buscou a
validação do instrumento na presente pesquisa.
Além do questionário utilizado, utilizou-se entrevista baseada em roteiro com o
gerente de recursos humanos. Andrade (1999) afirma que a pesquisa em fontes primárias
baseia-se em documentos originais, que não foram utilizados em nenhum estudo ou pesquisa,
ou seja, foram coletados pela primeira vez pelo pesquisador para a solução do problema,
podendo ser coletados mediante entrevistas, questionários e observação.
Dentre os tipos de entrevistas, optou-se pela baseada em roteiro, que é caracterizada
pela preparação do roteiro e por dar ao entrevistador flexibilidade para ordenar e formular as
perguntas durante a entrevista (GODOI; MATOS, 2010).
Para a elaboração da entrevista semiestruturada (Apêndice B), utilizou-se como base
os elementos utilizados no questionário, sendo que o intuito da entrevista foi de verificar junto
ao gerente de recursos humanos as práticas desenvolvidas em se tratando de marketing
interno, fazendo relação com o questionário aplicado junto ao corpo docente.
A entrevista ocorreu no dia 23 de janeiro de 2014, sendo gravada e transcrita, a fim de
que pudessem ser descritas todas as práticas de marketing interno implementadas pela IES.
Poupart (2008) relata que o uso de métodos qualitativos como da entrevista é visto
como um meio de compreender o ponto de vista dos atores sociais e de considerá-lo para
compreender e interpretar as suas realidades. Desse modo, a entrevista torna-se indispensável,
não apenas como um método para apreender a experiência dos outros, mas, semelhantemente,
como um instrumento que permite esclarecer suas condutas, na medida em que estas só
68
podem ser interpretadas se considerada a própria perspectiva dos atores, sendo que eles
mesmos conferem às suas ações.
Para análise da entrevista, utilizou-se a análise do conteúdo. Bauer (2002) destaca que
a análise do conteúdo relaciona o formalismo estatístico e a análise qualitativa dos materiais,
diante desse divisor de quantidade/qualidade das ciências sociais, a análise de conteúdo é uma
técnica distinta que pode mediar sobre a discussão das virtudes e métodos de um estudo.
Para complementar as informações da entrevista foi feita uma análise documental em
que, foram utilizados dados secundários, destacando: informações gerais no site da IES e
documentos inseridos na intranet dos funcionários e docentes como: Guia docente (2014) e o
Regulamento do plano de carreira, sucessão e remuneração (2009), esses documentos
serviram para auxiliar na análise das práticas de marketing interno que a IES implementa
junto ao corpo docente, pois na entrevista são citados esses documentos pelo gerente de
recursos humanos.
3.3 Decisões amostrais
Os pesquisados foram 177 docentes da Instituição, número caracterizado por uma
amostra intencional não probabilística. Mattar (2005) destaca que uma estratégia muito
utilizada na amostragem intencional consiste em escolher casos julgados como típicos da
população em que o pesquisador está interessado, supondo que os erros de julgamento na
seleção marcam uma tendência de contrabalançar.
A amostra intencional foi definida entre dois centros da IES, sendo que os pesquisados
são docentes do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão, um dos maiores centros da
IES e que contempla os cursos: Administração, Ciências Contábeis, Logística, Comércio
Exterior, Tecnólogo em Recursos Humanos, Tecnólogo em Marketing e Tecnólogo em
Gestão Portuária.
E o Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Comunicação, Turismo e Lazer que
compreende os cursos: Arquitetura e Urbanismo, Construção de Edifícios, Cosmetologia e
Estética, Design de Animação, Design de Interiores, Design de Jogos e Entretenimento
Digital, Design de Moda, Design Gráfico, Design Industrial, Design de Produto, Estética,
Gastronomia, Turismo e Hotelaria, Fotografia, Jornalismo, Produção Audiovisual,
Publicidade e Propaganda, Relações Públicas e Produção Publicitária. Os dois Centros
contam, ao total, com 446 professores.
69
Para o desenvolvimento da aplicação do instrumento de coleta de dados, buscou-se
calcular a confiabilidade do instrumento, por meio do alfa cronbach.
Hair et al. (2005) destacam que a confiabilidade é uma avaliação do grau de
consistência entre múltiplas medidas de uma variável e o alfa cronbach é a medida mais
utilizada para comprovar, sendo que, para pesquisa exploratória, o limite inferior aceitável é
de 0,60.
A confiabilidade estatística foi de 0,951, valor que é considerado muito bom em
relação as 42 questões que envolvem os elementos do marketing interno. Optou-se por
trabalhar a confiabilidade geral do instrumento aplicado, pois tal prática consolida os
elementos que envolvem o questionário.
Para a abordagem quantitativa, optou-se em utilizar a análise estatística multivariada.
Hair et al. (2005) destacam que a análise multivariada refere-se a todos os métodos
estatísticos que simultaneamente analisam as múltiplas medidas sobre cada indivíduo ou
objeto que está em investigação. Para a aplicação da análise estatística multivariada, utilizou-
se: teste t student, análise de variância (ANOVA), análise post hoc como método tukey.
Desse modo, como se pretendia verificar a percepção do corpo docente em relação aos
elementos de marketing interno e para tratar essas informações estatisticamente, utilizou-se o
software Statistical Package for the Social Sciences – SPSS 20.0 e Microsoft Excel 2007.
Dentre os métodos estatísticos, utilizou-se, para descrição da amostra, as médias, o
desvio padrão e a tabela comparativa. Barbetta (2001) destaca que a média aritmética resume
o conjunto de dados, em termos de uma posição central, ou de um valor típico, já o desvio
padrão consiste nas medidas que fornecem informações complementares à informação contida
na média aritmética, as quais avaliam a dispersão do conjunto de valores em análise.
Para testar se existem diferenças significativas quanto à percepção dos elementos por
gênero, executou-se o teste T de Student para amostras independentes. O teste T avalia a
significância estatística da diferença entre duas médias de amostras independentes (HAIR et
al., 2005).
Os testes paramétricos fornecem inferências para fazer afirmações sobre médias de
populações relacionadas. Para esse tipo de teste, utiliza-se um teste T. Esse teste baseia-se na
estatística T de Student, a qual supõe que a variável tenha distribuição normal, que a média
seja conhecida (ou se suponha conhecida) e que a variância da população seja estimada com
base na amostra (MALHOTRA, 2006).
70
Além do teste T, utilizou-se a análise de variância. Malhotra (2006) destaca que
aplica-se a análise de variância (ANOVA) como um teste de médias para duas ou mais
populações. A Anova é empregada para determinar a probabilidade de que diferenças em
médias ao longo de diversos grupos ocorram apenas devido a erro amostral (HAIR et al.,
2005).
Para os elementos faixa etária e carga horária realizou-se o análise post hoc de
comparações múltiplas como método tukey, Hair et al (2005) destaca que métodos post hoc
são amplamente usado por conta da facilidade com que múltiplas comparações são
executadas. Entre os procedimentos post hoc mais comuns está o método tukey.
Para finalizar o último objetivo proposto, optou-se por utilizar a correlação. Barbetta
(2001) destaca que o coeficiente de correlação (linear) de Pearson é apropriado para
descrever a correlação linear dos dados de duas variáveis quantitativas. As técnicas foram
escolhidas para o atendimento dos objetivos propostos pela pesquisa, utilizando técnicas
apropriadas para a análise dos resultados.
71
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Os resultados e as discussões oriundos deste trabalho são apresentados nesta seção em
seis etapas. Inicialmente, apresenta-se a caracterização da organização e a contextualização da
IES pesquisada. Na sequência, são apresentados os elementos de marketing interno inseridos
na política de recursos humanos implementada pela instituição. Na terceira etapa, foi
apresentando o perfil sociodemográfico e a percepção do corpo docente da IES com relação
aos elementos de marketing interno. A quarta etapa é reservado para a apresentação, por meio
da análise multivariada de dados do teste T e Anova, da correlação da influência dos
elementos de marketing interno na percepção do corpo docente com relação ao produto-
trabalho oferecido. Na quinta etapa, apresenta-se o comparativo dos elementos de marketing
interno inseridos na política de recursos humanos implementada pela IES com os elementos
de marketing interno segundo a percepção do corpo docente. Por fim apresenta-se o teste das
hipóteses, as implicações gerenciais e teóricas do presente estudo.
4.1 Caracterização da Instituição de Ensino Superior pesquisada
A IES é uma organização pioneira na educação desde 1964, tendo iniciado suas
atividades no município de Itajaí, no estado de Santa Catarina e sendo, hoje, considerada uma
das maiores instituições de ensino superior do país. Seus campi e unidades localizam-se em
sete municípios do estado.
Com perfil inovador de estrutura multicampi, sua política de atuação permite atender a
comunidade em toda a sua área de abrangência, promovendo o crescimento local e global por
intermédio da produção e da socialização do conhecimento pelo ensino, pela pesquisa e pela
extensão (dados da IES, 2014).
Devido às suas atividades de ensino em diversos níveis de modalidades acadêmicas, o
seu planejamento é articulado à pesquisa e à extensão, tendo como diretriz educacional a
assimilação e a construção do conhecimento científico, procurando contribuir para formação
do cidadão e conduzir tanto a vida pessoal quanto profissional com qualidade, contribuindo,
assim, para a sociedade num todo. As diretrizes da instituição, em suma, remetem à sua
responsabilidade pela disseminação em diferentes níveis de educação, iniciando no ensino
básico até o nível superior (dados da IES, 2014).
72
Hoje a IES conta com aproximadamente 25 mil alunos, 50 cursos superiores e 36
cursos de especialização/aperfeiçoamento, contando também com nove mestrados e três
doutorados, além de oferecer formação em nível de educação de jovens e adultos e de
educação básica, com um Colégio de Aplicação, nos municípios de Itajaí, Balneário
Camboriú e Tijucas. Tal educandário conta, hoje, com aproximadamente mil crianças e
adolescentes, matriculados da educação infantil até o ensino médio. Em seu quadro funcional,
a Universidade contabiliza 1.200 funcionários administrativos e 1.195 docentes, sendo 83
graduados, 292 especialistas, 594 mestres e 226 doutores.
Tem como visão "ser reconhecida como Universidade de excelência na atividade de
ensino, no desenvolvimento e divulgação de pesquisas e na gestão criativa e empreendedora
de projetos sociais."; como missão "produzir e socializar o conhecimento pelo ensino,
pesquisa e extensão, estabelecendo parcerias solidárias com a comunidade, em busca de
soluções coletivas para problemas locais e globais, visando à formação do cidadão crítico e
ético."
Já no que concerne aos seus valores, estes são pautados em:
- respeito ao pluralismo de ideias;
- compromisso social com o desenvolvimento regional e global;
- produção e uso da tecnologia a serviço da humanização;
- ética no relacionamento;
- formação e profissionalização de vanguarda.
Os objetivos da IES são:
I - desenvolver a cultura por meio da educação, para oportunizar a formação indispensável ao
exercício da cidadania e proporcionar meios que favoreçam a continuação de estudos e o
progresso pelo trabalho;
II - promover a cultura por meio do ensino nos diferentes níveis, a pesquisa e a extensão nas
diversas áreas e modalidades do conhecimento humano;
III - formar cidadãos responsáveis que busquem soluções democráticas para os problemas
econômicos e sociais;
IV - qualificar recursos humanos nos diferentes campos do conhecimento;
V - integrar-se à vida regional, pela cultura por meio do ensino, pesquisa, extensão, prestando
serviços à comunidade;
VI - resgatar os elementos histórico-culturais, priorizando os da sua área de influência direta;
73
VII- promover a preservação do meio ambiente, por meio de programas e convênios
específicos. (dados da IES, 2014)
Dentre os organogramas da Instituição, é relevante destacar dois. O primeiro é o da
administração superior composto do conselho universitário, do qual fazem parte a câmara de
ensino, as câmaras de pesquisa, de pós-graduação, de extensão e cultura e a câmara de
administração universitária, a reitoria, a vice-reitoria, pró-reitoria de ensino e pró-reitoria de
pesquisa, pós-graduação, extensão e cultura.
Na administração intermediária, está a direção de centro que tem vinculação técnica
com as duas pró-reitorias e a Secretaria, que está interligada à ouvidoria, que faz parte da
gerência operacional. Na época da pesquisa a IES apresentava o organograma a seguir, sendo
o organograma foi modificado a partir do mês de abril de 2014, onde uma nova estrutura da
IES tomou posse.
Figura 7 - Organograma reitoria
Fonte: resolução 004/CAS/2011
Fonte: Resolução 085/CONSUN/2006
E o segundo organograma retrata o administrativo da instituição, tendo como
administração superior: presidência, vice-presidência, tesouraria, secretaria executiva e
74
procuradoria. Os setores que compõem a gerência executiva são: gerência de finanças e
controladoria, logística, tecnologia da informação e recursos humanos, sendo subordinados à
secretaria executiva, à coordenação de previdência complementar e benefícios, no que diz
respeito à gerência operacional e possui vinculação técnica com a procuradoria.
Figura 8 - Organograma da IES pesquisada
Fonte: Resolução 004/CAS/2011
Observa-se nos organogramas da Instituição que neles não está contemplado um setor
de marketing. Nesse sentido, os elementos de marketing interno analisados a seguir serão
embasados nas ações implementadas do setor de recursos humanos junto com a Pró-reitoria
de ensino.
4.2 Elementos de marketing interno inseridos na política de recursos humanos
implementada pela IES
A seguir, serão apresentadas as práticas de marketing interno que a IES desenvolve,
tais elementos foram identificados por meio de entrevista com o Gestor de Recursos Humanos
e baseado em documentos institucionais, essas práticas encontram-se inseridas nas políticas
75
de recursos humanos da IES, tendo em vista o fato de que não possui setor de marketing,
portanto, os elementos que envolvem o marketing interno são praticados pelo setor de
recursos humanos, em conjunto com a Pró-Reitoria de Ensino (Proen), setor responsável por
implantar, desenvolver, acompanhar e avaliar as políticas de ensino de graduação e de
educação básica, estimulando práticas pedagógicas inovadoras e eficazes mediante diretrizes
em prol do ensino investigativo e da formação interdisciplinar. É um setor que, em ação
conjunta, atende às demandas do corpo docente.
1) Formação continuada docente: o programa de formação continuada de professores foi
idealizado pela Pró-Reitoria de Ensino no ano de 2000, sendo implantado a partir de 2001.
Sua idealização partiu do pressuposto de que as experiências inovadoras acontecem na
medida em que os professores tenham oportunidade de se reunir para trocarem experiências e
refletirem sobre os seus acertos e fracassos, tornando, assim, a atividade docente um processo
criativo, sendo a proposta do programa revitalizar o desenvolvimento da docência na
Universidade (dados da IES, 2014).
As avaliações internas e externas que surgiram aos longos dos anos fizeram com que a
IES buscasse novas práticas no que diz respeito ao aperfeiçoamento dos professores, pois a
área educacional depende de diversos fatores, que são definidos por órgãos regulamentadores
que determinam como devem estar organizadas suas práticas na busca de ações integradas.
A formação continuada de docentes é um processo sistemático de construção de
conceitos e construção do ensino. Desse modo, a formação tem o propósito de interagir com
uma pedagogia que ultrapasse o utilitarismo e que instigue o professor a desenvolver a
capacidade do professor de desenvolver a pesquisa e a extensão, em uma visão perspectiva de
produção de conhecimento e de materiais didático-pedagógicos para a construção de um
currículo dinâmico e dialógico no ensino superior (dados da IES, 2014).
Após anos de implementação, a formação continuada é prevista em calendário
acadêmico e incentiva a discussão de questões relevantes da educação superior que permeiam
os caminhos do ensino superior do país, atendendo, assim, as necessidades da sociedade
contemporânea e a renovação do significado social de instituição universitária (dados da IES,
2014).
Segundo a Pró-Reitoria de Ensino da IES (2014), o programa de formação está
organizado em torno de três eixos, quais sejam:
76
Política institucional - permite ao docente compreender a política institucional e
organizacional, seus objetivos e metas no segmento do ensino, pesquisa e extensão. O
programa visa o debate e à tomada de decisão, conforme dispõe o Projeto Pedagógico, tanto
da instituição quanto dos cursos, do processo de avaliação e outras atividades que fazem parte
da vida acadêmica.
Saberes da docência - destaca temas pertinentes a discussões recentes na área da
educação, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento e a afirmação profissional por
meio da análise de assuntos do conhecimento profissional docente, relacionado à natureza
específica do professor e à prática de ensinar com sustentação no domínio seguro do saber.
Cultura e formação geral - baseia-se em assuntos específicos que facilitam na
formação cultural e humanística do professor, ampliando, assim, suas experiências com
respostas positivas para o desempenho de sua profissão e favorece a reflexão dos valores que
os cercam, sendo que o sensível, cognitivo e o ético, são fatores indispensáveis para a
formação do ser humano.
2) Sistema de avaliação da produção institucional (SAPI): o gerente de recursos humanos
avalia o SAPI como um dos elemento de avaliação de desempenho da IES, sendo que o SAPI
consiste em um sistema utilizado para avaliar o desempenho docente quanto à produção e à
participação em atividades promovidas pela IES. O resultado dessa produção é utilizado para
diversas finalidades: aprovação de projetos em editais de pesquisa/extensão, concessão de
bolsas/apoio à titulação docente, bem como promoção/progressão no Plano de Carreira,
Sucessão e Remuneração.
Salienta-se que é um sistema que gerencia o registro e a comprovação das produções
científicas da Instituição, sendo, por conseguinte, um sistema que fornece informações
qualificadas para os gestores. Na IES, está previsto no Plano de Carreira, Sucessão e
Remuneração. Seu diferencial é que o sistema avalia o currículo lattes dos docentes e gera um
escore, o qual consiste de um valor numérico que representa os critérios de avaliação
definidos pela Instituição.
Os benefícios do SAPI envolvem maior agilidade na avaliação de desempenho
docente; maior objetividade e transparência na avaliação da produtividade dos docentes;
incentivo à produtividade. O escore gerado pelo sistema pode ser usado em processos
seletivos, com cursos e editais de fomento à pesquisa. Confiabilidade da informação: todas as
77
produções devem ser comprovadas pelos docentes, seguindo recomendações explícitas do
CNPQ.
3) Programa Uniforma: dentre os processos contínuos de aprendizagem, em se tratando do
quadro funcional, destaca-se o Uniforma, que é um programa de formação aos funcionários
técnico-administrativos e docentes e tem por objetivo proporcionar a qualificação e o
desenvolvimento profissional desse grupo, desenvolvendo conhecimentos, habilidades,
comportamentos e experiências que agreguem valor ao capital humano.
O gerente de recursos humanos destaca que por meio do Programa Uniforma, da
Gerência de Recursos Humanos, são ofertados periodicamente treinamentos específicos
voltados aos líderes, bem como a novas lideranças. Ele relata que no ano de 2013, foram
feitos investimentos significativos no desenvolvimento da alta e média liderança, na busca da
melhoria e do desenvolvimento do papel do líder na instituição, focando no corpo técnico-
administrativo e nos docentes que possuem cargo de liderança na Instituição.
4) Processo seletivo interno e externo: nesse elemento o gerente recursos humanos relata
que a IES realiza semestralmente Processo Seletivo Interno e Externo para preenchimento das
vagas do quadro docente, tanto para os cursos de graduação como para os Colégios de
Aplicação. O processo seletivo é regulado por um Edital, publicado pela Pró-Reitoria de
Ensino, em parceria com a Secretaria Executiva da Fundação IES. As vagas disponíveis são
ofertadas primeiramente para o público interno e somente as vagas remanescentes do seletivo
interno são ofertadas ao público externo. Do processo de seleção, participam a Gerência de
Recursos Humanos, a Pró-Reitoria de Ensino e as coordenações de curso ou Direções dos
Colégios.
5) Reuniões de planejamento semestral: a reunião de planejamento semestral é uma prática
autônoma que ocorre por parte das direções de centro com seus coordenadores de curso e por
parte dos coordenadores de cursos junto com o seu corpo docente. Essas reuniões têm o
intuito de planejar as atividades de cada curso para o semestre, a operacionalização dessas
reuniões é gerida de acordo com as particularidades dos cursos e centros.
Além dos grupos citados, há também o Núcleo Docente Estruturante (NDE), composto
por conjunto de professores da instituição responsável pela formulação do projeto pedagógico
do curso, sua implementação e desenvolvimento. É composto por professores com titulação
78
em nível de pós-graduação stricto sensu, contratados em regime de trabalho que assegure
preferencialmente dedicação plena ao curso, e com experiência docente. Há, ainda, o
Colegiado de Curso, que tem o papel administrativo muito forte, resolvendo questões que vão
desde a definição das necessidades de professores para atenderem disciplinas até a simples
emissão de atestados, passando pela administração ou acompanhamento do processo de
matrícula (CONAES, 2010).
6) Formação continuada de coordenadores de curso: é um programa destinado aos
coordenadores de curso que iniciou em 2008. Tais gestores são os principais responsáveis
pela consolidação e pelo aprimoramento dos cursos de graduação. Sua atuação é de vital
importância para a qualidade do ensino oferecido pela IES.
O Programa tem o propósito de desencadear atitudes reflexivas e proativas para a
tomada de decisões concernentes ao conjunto das atividades que envolvem o cotidiano dos
gestores educacionais, estimula a análise das políticas a serem aperfeiçoadas e implantadas
pela IES. Tem como principal objetivo apresentar e discutir procedimentos técnicos e
pedagógicos voltados ao aperfeiçoamento das funções dos gestores, promovendo o
aprofundamento de estudos sobre os saberes pedagógicos que fundamentam e organizam a
atividade docente na educação superior. (dados da IES, 2014)
7) Confraternizações: a Universidade possui confraternizações anuais que visam à
integração entre a instituição, os professores e os funcionários, dentre as quais: festa do dia do
trabalhador, no dia 1º de maio; celebração de final de ano, no último dia de expediente; jantar
das estrelas, cujo intuito é valorizar a premiação dos cursos estrelados no guia do estudante,
integrando os coordenadores e a administração superior e outros eventos paralelos
esporádicos em comemoração a datas importantes para a Instituição.
Ocorrem, ainda, eventos para os filiados da Associação de Professores da IES, como
jantar dançante de professores e de comemoração de final de ano.
8) Avaliação Institucional: a Avaliação Institucional dos cursos de graduação é um processo
de avaliação permanente e criterioso, que possibilita o monitoramento e a análise do projeto e
da ação institucional da Universidade, conferindo transparência ao seu projeto institucional e
às ações que lhe correspondem. Esse processo permite à comunidade acadêmica expressar sua
opinião sobre os aspectos do funcionamento da IES. Iniciado em 1994, a Avaliação
79
Institucional tem se firmado na IES e evidenciado seu potencial como ferramenta de gestão
universitária para garantia da qualidade de ensino.
A partir da edição de 2012/I, após análise e discussão e considerando especificidades
do processo, as dimensões passaram a compor o instrumento de pesquisa da Avaliação
Institucional com periodicidades diferenciadas, descritas a seguir:
Semestralmente são avaliadas:
dimensão disciplina, constituída por três categorias e doze indicadores;
dimensão disciplina semipresencial, constituída por quatro categorias e nove
indicadores;
dimensão disciplina Estágio Supervisionado, constituída por quatro categorias e treze
indicadores;
dimensão disciplina Trabalho de Conclusão de Curso, constituída por quatro
categorias e doze indicadores;
dimensão disciplina projetual, constituída por cinco categorias e quinze indicadores.
Anualmente, na edição do 1º semestre são avaliadas:
dimensão curso, constituída por três categorias e sete indicadores;
dimensão satisfação do professor, constituída por uma categoria e cinco indicadores;
Bianualmente, na edição do 1º semestre serão avaliadas:
dimensão infraestrutura/campus, constituída por três categorias e nove indicadores.
dimensão infraestrutura/centro, constituída por uma categoria e três indicadores (IES,
2014).
A Avaliação Institucional focaliza o perfil da instituição e o significado de sua
atuação, examinando as diversas dimensões de sua realidade: as de natureza acadêmica, as
referentes a suas políticas internas (de recursos humanos e de gestão) e sociais, as dimensões
administrativa, de infraestrutura e financeira.
A prática continuada de avaliação institucional desenvolvida pela Pró-Reitoria de
Ensino possibilitou importantes melhorias em diversos aspectos dos cursos, de setores e
serviços da IES, assim como o aperfeiçoamento do próprio processo de avaliação, com a
inclusão de categorias e variáveis e alteração da forma e dos instrumentos de coleta de dados.
Alguns destes são relevantes e estão destacados do site da Universidade:
reformulação do instrumento de coleta de dados e inclusão de novos indicadores:
ação docente, infraestrutura dos cursos, perfil do aluno e ação discente;
adoção de nova tecnologia para leitura ótica dos dados coletados;
80
adoção de escala semântica na avaliação de desempenho;
atualização do banco de dados dos cursos;
diversificação do banco de dados para atender aos diversos níveis de ensino;
acesso aos instrumentos de avaliação pela internet;
fornecimento aos diretores de Centro dos resultados da avaliação relativos ao
desempenho docente sob a forma de relatórios em CD-Rom e posterior divulgação
via internet e intranet.
A experiência acumulada com o desenvolvimento do processo de avaliação
institucional tem possibilitado à Pró-Reitoria de Ensino fornecer subsídios à elaboração, pela
Comissão Própria de Avaliação (CPA), dos Relatórios de Autoavaliação da IES, como
também oferecer importante contribuição à troca de experiências entre as Instituições de
Ensino Superior do Sistema ACAFE para a construção de um encaminhamento comum, com
vistas à sistematização da avaliação institucional em suas unidades. (IES, 2014)
9) Política de comunicação interna: o gerente de recursos humanos afirma que a IES utiliza
as ferramentas de comunicação oficiais para apresentar os resultados gerais e de cada área
(Centro/Curso), coordenado pelo setor de comunicação e marketing. São informativos,
jornais, e-mail corporativo e também material de publicidade nos cursos, como por exemplo,
banners com classificação do guia do estudante, avaliação MEC, CAPES, entre outros. Os
resultados financeiros são apresentados pelas áreas de Finanças e Controladoria, através da
Secretaria Executiva, aos gestores de cada área (gerentes, diretores e coordenadores), que, por
sua vez, são responsáveis em transmitir aos seus subordinados e corpo docente também.
Além da entrevista com o gerente de recursos humanos destaca-se que IES utiliza a
comunicação como canal direito com seus docentes. Dentre as diversas formas de
comunicação, pode-se citar:
IES em Dia: informa acontecimentos da Instituição via portal da IES;
IES Notícias: publicação virtual e impressa para os funcionários da IES; envolve o
corpo técnico-administrativo e docente.
Clipagem: todas as notícias relacionadas com a IES, envolve os principais meios de
comunicação: jornais, revistes, sites, televisão, rádio no âmbito regional, estadual e
nacional.
81
Guia de fontes: tem o objetivo de facilitar o acesso da comunidade em geral e o
trabalho dos profissionais de imprensa, na localização dos pesquisadores da
Universidade.
Mural eletrônico: que disponibiliza informações institucionais via e-mail às diversas
listas que a IES possui (lista geral de docentes, por centro, coordenadores, por
campus);
Intranet: que disponibiliza avisos, editais para docentes, seletivo interno, resultados
da avaliação institucional, programação da formação continuada, regimentos, guias,
manuais e regulamentações internas da Instituição, contracheque, carga horária,
ambiente virtual de aprendizagem, calendário acadêmico, abertura de chamados,
controle de fotocópias, e-mail, megamail, canal de comunicação com a reitoria,
reservas de laboratórios, ramais, biblioteca, diário on line, plano de ensino, painel adp
(folha de pagamento e recursos humanos);
Site da Universidade: tem todas as informações para a comunidade geral,
acadêmicos, funcionários e professores;
Redes sociais: a Universidade possui perfil no Facebook e no Twitter, que se
constituem como canais de comunicação com toda a comunidade geral, acadêmicos,
funcionários e professores.
10) Plano de Carreira, Sucessão e Remuneração: o gerente de recursos humanos destaca
que o Plano de Carreira, Sucessão e Remuneração é aprovado pelo Conselho da
Administração Superior (CAS) em agosto de 2009, e prevê critérios e objetivos de avaliação
de produção acadêmica e desempenho para possibilidade de progressão na carreira docente.
Em relação ao ensino superior, os docentes estão enquadrados em três tipos de vínculo com a
instituição: ingressante, colaborador e visitante (cursos de pós-graduação). Além disso, no
vínculo ingressante, tem-se quatro classes: Professor I, Professor II, Professor III e Professor
IV e cinco níveis: nível inicial, a, b, c e d.
Uma das principais iniciativas a partir de outubro 2009, nessa nova configuração, cabe
à Gerência de Recursos Humanos, que tem a incumbência de estruturar o programa e
monitorar o processo, de modo a preservar sua consistência e garantir a equidade e equilíbrio
na valorização das pessoas, instrumentalizar e orientar os gestores para a tomada de decisão
sobre salários, além de consolidar e sistematizar informações que possam servir de subsídio à
decisão gerencial. O plano de carreira de 2009 prevê tanto progressões por desempenho, como
82
promoções por titulação e desempenho. A tabela salarial é baseada na realidade de mercado
das instituições privadas da IES.
11) Comissão Própria de Avaliação: A Comissão Própria de Avaliação (CPA) da IES é
constituída por representantes de diversos segmentos da sociedade civil organizada e da
comunidade acadêmica, atua como um órgão colegiado de natureza consultiva e deliberativa,
com a atribuição de conduzir os processos de avaliação internos da instituição e de
sistematização das informações e de fornecer ao Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais (INEP) informações quando solicitado.
A CPA da IES foi criada pelo Conselho Universitário em atenção à legislação federal.
Essa Comissão, com vistas à elaboração do Relatório de Autoavaliação da universidade,
avalia a ação desenvolvida pela IES e atua em conjunto com a Gerência de Ensino e
Avaliação da Pró-Reitoria de Ensino. Os relatórios de autoavaliação são elaborados
trienalmente.
O gerente de recursos humanos afirma que por intermédio da CPA, a instituição toma
conhecimento de inúmeras solicitações e verificações de aspectos institucionais que possam
representar uma melhoria na qualidade de vida e de trabalho do docente e refletir na qualidade
do ensino. Com base nos relatórios da CPA, a Instituição procura priorizar investimentos e
prover melhoramentos em várias áreas que visem à melhoria da qualidade do ensino, o que
está diretamente interligado à satisfação no trabalho do docente.
12) Programa de tutoria para docentes ingressantes: o gerente de recursos humanos
destaca que a gerência desenvolve, desde agosto de 2013, um programa de integração para
docentes ingressantes, no início de cada semestre, quando são apresentados a estrutura da
Fundação IES, o programa de benefícios, os direitos e deveres e o Plano de Carreira, Sucessão
e Remuneração.
O mesmo afirma que a Pró-Reitoria de Ensino, por intermédio da Gerência de Ensino
e Avaliação, realiza programa de tutoria para docentes ingressantes, coordenado pelos apoios
pedagógicos de cada Centro, no qual são repassadas orientações para o desempenho da
atividade docente, tais como o apropriado preenchimento do plano de ensino, diário on-line,
ambiente virtual de aprendizagem, dentre outros.
83
13) Associação de professores: A Associação dos Professores do Ensino Superior foi
fundada em 30 de junho de 1983. É uma sociedade civil, sem fins lucrativos, e entre suas
finalidades destacam-se: a promoção de momentos de lazer, congraçamento, cursos e
aperfeiçoamento didático interessantes aos associados, assim como o intercâmbio e a
colaboração solidária com entidades do mesmo gênero.
Em 1996, a Associação atingiu grande abrangência com a expansão dos vários campi
da IES. Nesse momento, passou a ser Associação dos Professores da IES e não do Ensino
Superior de Itajaí. Diante da nova configuração, foi conveniente que cada campus passasse a
ter sua seccional, permanecendo, no entanto, uma associação única, com mudança no
Estatuto, incluindo a participação dos delegados dos campi.
Atualmente, a Associação tem mais de 700 associados e muitas empresas conveniadas.
Possui uma sede no campus de Itajaí e quatro seccionais, em Balneário Camboriú, Tijucas,
Biguaçu e São José, funcionando anexas aos outros campi da IES, com exceção do núcleo de
Piçarras.
Em abril de 2005, a associação e a IES, em parceria, adquiriram uma área de 310 mil
metros quadrados, o que concretizou o projeto comum de compra de uma Sede Campestre.
14) Benefícios: A Universidade possui diversos benefícios que oferece aos seus professores,
além dos benefícios que são oferecidos pela Associação de Professores, como convênio em
estabelecimentos comerciais, seguro de carro, empréstimos em folha de pagamento, plano
odontológico, entre outros. Além desses, há os benefícios legais, como férias, décimo terceiro
salário, vale-transporte, aposentadoria, entre outros e benefícios espontâneos como plano de
saúde, bolsas de mestrado e doutorado, previdência privada, agência bancária em alguns
campi, empréstimo bancário ou por meio da previdência privada.
Destaca-se que a relação entre os elementos de marketing interno tratados pela teoria
com os elementos apresentados, serão retomados no item 4.6, onde será apresentado um
comparativo dos elementos entre a teoria e a prática apresentados nesse item.
4.3 Identificação da percepção do corpo docente da IES com relação aos elementos de
marketing interno implementados pelas IES
A seguir, serão apresentadas as características da amostra e da análise descritiva da
percepção do corpo docente em relação aos elementos que compõem o marketing interno.
84
4.3.1 Características da amostra
A amostra da pesquisa é constituída por 177 docentes, sendo 79 (45%) do sexo
feminino e 98 (55%) do sexo masculino, conforme apresentado na tabela 1 e gráfico 1.
Tabela 1 - Distribuição da amostra por gênero
Gênero Frequência Percentual
Feminino 79 45%
Masculino 98 55%
Total 177 100%
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
Destaca-se o número de homens que fazem parte da pesquisa da IES estudada,
corroborados pelos dados do Censo da Educação Superior de 2012 (INEP, 2014), que
evidenciam que nas universidades brasileiras 46% dos profissionais são do sexo feminino e
54% do sexo masculino, destacando, assim, que existem mais homens professores do que
mulheres em uma população de 192.917 docentes em exercício nesse período no Brasil.
Gráfico 1 - Distribuição da amostra por gênero
85
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
Na tabela 2 e no gráfico 2 pode-se constatar que a maior parte dos docentes tem entre
30 e 39 anos (36,2%) e entre 40 e 49 anos (31,6%). Já o número de profissionais na faixa
etária entre 23 e 29 anos (7,9%) e com mais de 50 anos (24,3%) é bem mais reduzido.
Tabela 2 - Distribuição de faixa etária da amostra
Faixa Etária Frequência Percentual
Entre 23 a 29 anos
14 7,9%
Entre 30 a 39 anos 64 36,2%
Entre 40 a 49 anos 56 31,6%
Mais de 50 anos 43 24,3%
Total 177 100,0%
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
Observa-se que em relação à faixa etária que vai de 30 a 49 anos, o percentual é maior,
o que se justifica pela iniciação profissional na área docente ocorrida nesse período, bem
como pelo tempo de serviço. Há que se considerar, ainda, que um perfil da classe docente
revela que é mais difícil dar continuidade à carreira depois dos 50 anos.
Bernardim, Santos e Bernardin (2007) destacam que é muito comum em cursos de
graduação a seleção de docentes recém concluintes de mestrados e doutorados. No caso da
IES pesquisada, ressalta-se que a contratação de professores requer no mínimo a titulação de
especialista, justificando-se o percentual de faixa etária entre 23 e 29 anos.
Gráfico 2 - Distribuição de faixa etária da amostra
86
Fonte: elaborado pela autora, 2014
A tabela e o gráfico 3 mostram a distribuição etária separada por gênero, onde pode-se
observar que na faixa “entre 23 e 29 anos”, “entre 40 e 49 anos” e “mais de 50 anos” o sexo
masculino predomina, porém, entre "entre 40 a 49 anos", o sexo masculino é que possui a
maior parte dos respondentes. O sexo feminino só é predominante na faixa “entre 30 e 39
anos”, que é a faixa com mais representantes na amostra.
Tabela 3 - Distribuição de faixa etária por gênero
Faixa Etária Feminino Percentual Masculino Percentual
Entre 23 a 29 anos 4 5% 10 10%
Entre 30 a 39 anos 36 46% 28 28%
Entre 40 a 49 anos 24 30% 32 33%
Mais de 50 anos 15 19% 28 29%
Total 79 100% 98 100%
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
87
Nesse item, observa-se que há mulheres entre 30 a 39 anos do que homens no perfil
docente dos centros que compuseram a pesquisa. Coradini (2008) relata que com a expansão e
diversificação do ensino superior no Brasil nas últimas décadas não houve alterações e
mudanças significativas na composição dos professores do ensino superior (apesar do
aumento da proporção do sexo feminino, idade média mais alta, titulação escolar, dentre
outros), o que houve foi um forte aumento de sua heterogeneidade interna.
Justifica-se a heterogeneidade pelas diferentes faixas etária nos gêneros apresentados,
tendo um grupo bastante diversificado.
Gráfico 3 - Distribuição de faixa etária por gênero
Fonte: elaborado pela autora, 2014
Na tabela e no gráfico 4, observa-se que mais da metade (52%) da amostra trabalha
entre 30 e 40 horas semanais. Apenas 6% da amostra trabalha menos de/até 10 horas semanais
na instituição.
Tabela 4 - Carga horária semanal
Carga horária
semanal Frequência Percentual
88
4 a 9 horas 11 ¨6%
10 a 19 horas 43 24%
20 a 29 horas 31 18%
30 a 40 horas 92 52%
Total 177 100,0%
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
Os percentuais apresentados comprovam informações do Censo da Educação Superior
de 2012 (INEP, 2014), que revelam que, dos 192.917 docentes em exercício nas
Universidades do país, 68% atua em tempo integral, 18% em tempo parcial e 14% em regime
horista. Apesar de a IES possuir regime de trabalho horista, há a preocupação em fazer com
que o professor dedique a maior parte do tempo à Instituição, política que é muito presente no
início dos semestres, quando é planejada a carga horária docente.
Esse percentual mostra que a maioria dos docentes possui praticamente dedicação
exclusiva junto à IES, dado importante para a aplicação do questionário de percepção em
relação ao marketing interno.
A coleta de informações pode sofrer efeito em relação ao tempo dedicado ao trabalho,
porque a inclusão na categoria dos professores de ensino superior tem forte apelo positivo. Há
um aumento de proporção dos professores de ensino superior que têm a docência como
trabalho principal, o que é devido à maior diversificação do espaço escolar e do mercado de
trabalho dos professores de ensino superior (CORADINI, 2008).
Gráfico 4 - Carga horária semanal
89
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
A tabela e gráfico 5 mostram que quase metade da amostra (49,7%) trabalha há mais
de 10 anos na instituição, isso demonstra a fidelização por parte dos docentes pesquisados.
Esse é um dado importante tendo em vista que os professores valorizam sua carreira.
Sobre o tempo de instituição Gonçalves (2009) destaca que dos 8 aos 14 anos da
carreira de um docente, ocorre o "desequilíbrio", que pode ser divergido pela fase inicial, que
é a fase da descoberta, sendo conduzida positivamente ou negativamente, independente do
início do seu percurso profissional. Essa divergência é que leva muitos a continuarem a
investir em sua carreira, de forma empenhada e entusiasmática, procurando cada vez mais
valorização profissional, enquanto outros se deixam levar pelo cansaço, saturação, deixando
cair na rotina.
Tabela 5 - Tempo de instituição Tempo de Instituição N° %
Menos de 1 ano 9 5,1%
de 1 a 3 anos 28 15,8%
mais de 3 a 5 anos 19 10,7%
mais de 5 a 10 anos 33 18,6%
mais de 10 anos 88 49,7%
90
Total Geral 177 100,0%
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
Já na fase da carreira dos 7-25 anos, há a diversificação, que possibilita ao professor,
de forma mais estabilizada, iniciar novas experiências pedagógicas. Nessa fase, a motivação e
o dinamismo são a tônica, envolvendo a busca de ascensão pessoal, tanto administrativa
quanto acadêmica e científica, assim como a necessidade contribuir para a reformulação do
sistema, remetendo para o otimismo próprio nesse período. Também é a fase do
questionamento que tange ao balanço da vida profissional, em face dos ideais e dos objetivos
do início da carreira, esse momento trabalha com componentes psicológicos e sociais, sendo
que esses componentes envolvem: características da instituição, contexto político e
econômico e vida familiar (ISAIA, 2000).
Gráfico 5 - Tempo de instituição
Fonte: elaborado pela autora, 2014
Diante das perspectivas de Gonçalves (2009) e Isaia (2000), observam-se diferentes
tempos da carreira profissional docente, porém, há concordância que nesse período os
professores se sentem motivados e desafiados a trabalhar novas experiências pedagógicas,
porém, é um período de saturação que depende dos componentes psicológicos e sociais de
cada indivíduo.
91
4.3.2 Análise descritiva dos elementos que compõem o marketing interno
Na tabela 6, é apresentada a estatística descritiva dos elementos que compõem o
marketing interno. No primeiro bloco da tabela, destaca-se os elementos do marketing interno
e as médias e desvio padrão desses elementos, já no segundo bloco são apresentadas as
questões que compõem esses elementos e informados a média e o desvio padrão por questão.
O fatores com maior média de concordância dos elementos do marketing interno
(considerando que as respostas vão de 1: discordo totalmente, até 5: concordo totalmente)
foram o: Relacionamento com os Superiores Hierárquicos; Satisfação no Trabalho e
Trabalho do Docente: Comprometimento e Autonomia, com média 4,2.
Dentre as médias apresentadas, é importante frisar que os elementos com maiores
médias são importantes na composição do marketing interno, Saad, Ahmed e Rafiq (2002)
Galpin (1997) Berry e Parasuraman (1991) Vasconcelos (2004) relatam a liderança como um
dos elementos que se mensura no marketing interno. Colin (2002) destaca que os líderes
podem orientar os empregados para uma melhor compreensão, e até mesmo uma paixão, a
visão da marca. A aplicação desses princípios permite que os funcionários estejam presentes
no seu dia a dia. E quando funcionários vivenciam essa visão, os clientes são muito mais
propensos a experimentar a empresa de uma forma que é consistente com o que você promete.
Em relação ao elemento satisfação no trabalho, Papasolomou, Doukakis e Kitchen
(2004) afirmam que quando o funcionário possui o sentimento de satisfação, há um reflexo no
nível de serviço entregue aos clientes internos e externos de uma organização.
Quanto ao elemento trabalho do docente: comprometimento e autonomia, Morin
(2001) relata que um dos principais indicadores de uma organização eficaz é o
comprometimento dos seus funcionários com o trabalho.
Litwin e Stringer (1968) destacam que sentimento de autonomia para tomada de
decisões relacionadas ao trabalho e a não dependência quando desempenha suas funções é
fator importante no relacionamento em funcionário e organização.
Os itens com menores concordâncias merecem atenção, assim, destaca-se que tais
índices foram encontrados nos quesitos Informações e identificação sobre a Performance
da IES, Políticas de Recursos Humanos com média 3,2 e remuneração com média 3,1.
Em relação às informações e identificação sobre a performance da IES, Cardim (2007)
ressalta que uma Instituição deve ter sua gestão concentrada no poder, porém, é necessário o
92
compartilhamento dos resultados alcançados, excedendo as melhorias contínuas da qualidade
total da instituição.
Os ativos intangíveis, tais como recursos humanos de uma organização, desempenham
um papel crucial no seu sucesso. Isso pode ser visto especialmente em organizações de
serviços, que contam com uma força de trabalho competente e orientada para os serviços,
sendo um parâmetro importante em segurar o sucesso duradouro de uma organização
(JAVADEIN et al., 2011).
Em se tratando da menor média, que foi a remuneração, Neto (2006) salienta que o
sistema de remuneração se presta a direcionar o comportamento individual e organizacional,
bem como a criar valores, influenciar as mudanças nos processos e estruturas segundo os
objetivos e resultados que se pretende alcançar. Esse elemento proporciona a atração, o
incentivo, o gerenciamento, o desenvolvimento e a retenção dos talentos estratégicos
necessários às organizações, por isso, o sistema de remuneração deve ser dinâmico, ajustando-
se continuamente às mudanças do ambiente.
Tabela 6 - Médias e desvios padrão dos elementos e questões que compõem o marketing
interno
Elementos Média Desvio padrão Questões
Média
Desvio padrão
Desenvolvimento Pessoal
3,7
0,7
Q1 - A IES tem sido um meio de desenvolvimento, progresso e realização para você. 4,23 0,897
Q2 - O desenvolvimento pessoal é algo que depende das oportunidades que a IES oferece ao docente. 3,38 1,076
Q3 - Você considera o programa de formação continuada como forma de desenvolvimento pessoal. 3,54 1,138
Informações e identificação sobre a performance da
Instituição
3,2 0,9
Q4 - Você conhece o faturamento e o lucro da IES. 1,97 1,338 Q5 - Os docentes possuem conhecimento em relação à performance da IES perante ao Mec (Enade, reconhecimento e recredenciamento dos cursos).
3,73 1,144
Q6 - Você é engajado com os princípios, missão, filosofia, objetivos, estratégias e metas da IES. 3,97 0,999
Relacionamento com os superiores
hierárquicos 4,2 0,8
Q7 - Você possui acesso junto aos seus superiores (direção e coordenação) e os mesmos estão interessados em ouvir o que você tem a dizer e aceitam sugestões.
4,111 1,069
Q8 - Seus superiores encorajam um bom desempenho, criatividade, desenvolvimento e crescimento profissional.
4,06 1,026
Q9 - Seu coordenador de curso trata a todos com justiça, atenção e educação. 4,37 0,921
Satisfação no trabalho 4,2 0,7
Q10 - Meu nível de satisfação com o trabalho alcançado é alto. 4,16 0,732
Q11 - Está orgulhoso e satisfeito de trabalhar nessa IES. 4,32 0,756
93
Processo de comunicação 3,8 0,8
Q12 - O processo de comunicação tem proporcionado aos docentes todas as informações necessárias para o bom cumprimento de suas funções.
3,74 0,960
Q13 - São utilizados meios de comunicação tais como jornais internos, circulares, e-mails, redes sociais, etc. para informar sobre os avanços alcançados (aquisição de novos equipamentos, melhorias nas condições de trabalho, resultados sobre o ranking das Universidades e dos cursos oferecidos) pela IES no campo do ensino.
3,96 0,919
Q14 - Os canais de comunicação são abertos e é dado acesso a todos os níveis da IES. 3,77
1,032
Trabalho do docente:
comprometimento e autonomia
4,2 0,6
Q15 - São claras as funções, responsabilidades, exigências e expectativas esperadas do meu papel como docente.
4,22 0,880
Q16 - Minha atividade de professor é gratificante e desafiadora, por isso faço tudo o que posso para prestar o melhor serviço possível (planejamento, conteúdo, atividades, etc).
4,60 0,586
Q17 - Em seu trabalho como docente, as novas ideias e a atuação livre e criativa são bem-vindas. 4,33 0,933
Q18 - A IES valoriza o docente que é comprometido com o seu trabalho 3,66 1,143
Orientação aos alunos (student-
oriented) 3,5 0,8
Q19 - A IES apresenta ao docente o perfil do aluno. 3,18 1,162 Q20 - A IES se preocupa em despertar nos docentes uma atitude voltada para os alunos, desenvolvendo uma prática de orientação ao cliente.
3,59 1,030
Q21 - A IES estimula a participação de todos seus membros para que os alunos (clientes) se sintam satisfeitos com todas as condições a eles oferecidas e para que eles propaguem uma boa imagem da mesma.
3,79 0,927
Sistema de avaliação e
desempenho dos professores
3,3 1,0
Q22 - Você considera o processo de avaliação institucional da IES um processo que permite avaliar e melhorar o desempenho docente
3,24 1,249
Q23 - Os critérios de avaliação e desempenho dos docentes estão claramente definidos. 3,28 1,128
Q24- A IES reconhece o bom desempenho do docente. 3,26 1,118
Trabalho em equipe 3,5 0,9
Q25- Os docentes estão dispostos a trabalhar em equipe para que a IES alcance melhores índices de desempenho.
3,72 0,970
Q26 - A IES estimula o trabalho em grupo. 3,34 1,128 Q27 - Existe um grande espírito de equipe no seu centro. 3,55 1,191
Política de Recursos Humanos
(RH) 3,2 1,0
Q28 - As políticas de RH (remuneração, benefícios, plano de cargos e salários, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, progressão de carreira) tendem a valorizar o docente como um recurso importante que facilita o atingimento dos objetivos organizacionais.
3,34 1,102
Q29 - A área de RH (e/ou chefia-coordenação) está preocupada com a implementação de políticas de pessoal que influenciem a satisfação dos docentes.
3,21 1,106
Q30 - A gestão de RH está fortemente orientada para o reconhecimento e a valorização dos docentes. 3,00 1,103
Infraestrutura 3,9 0,8 Q31 - As salas da IES são agradáveis, ventiladas e adequadamente iluminadas. 3,79 1,049
94
Q32 - Os recursos de infraestrutura e apoio (recursos de audiovisual, biblioteca, serviços de fotocópias, espaço de convivência, serviços de TI, higiene e segurança, etc) são suficientes para o bom desempenho das funções.
3,67 0,992
Q33- A infraestrutura oferecida pela IES influencia em meu desempenho em sala de aula. 4,21 0,879
Clima organizacional 3,7 0,8
Q34 - São feitas pesquisas periódicas para identificar necessidades e desejos dos docentes, bem como as percepções e opiniões sobre as condições de trabalho em particular.
3,10 1,251
Q35 - O ambiente de trabalho é socialmente agradável, amigável e favorece um relacionamento interpessoal harmônico e amistoso
4,10 0,812
Q36 - O estilo de direção na IES favorece um clima amigável, harmonioso e cooperativo entre os docentes e os coordenadores de curso.
4,02 0,986
Relacionamento interdepartamental 3,3 0,6
Q37 - Nas atividades entre os diferentes centros e setores a postura de cada envolvido evidencia cooperação.
3,52 0,995
Q38 - Existe uma forte integração e cooperação entre todos os setores da IES para atingir os objetivos organizacionais.
3,28 0,921
Q39 - Existem rivalidades entre os Centros/Setores da IES. 3,10 1,200
Remuneração 3,1 0,9
Q40 - A política de remuneração (salários) tem colaborado para aumentar o grau de satisfação dos docentes com a IES.
3,06 1,111
Q41 - A política salarial da IES prevê aumentos periódicos em função de mérito, títulos ou cursos obtidos pelo docente.
3,56 1,107
Q42 - O pagamento da sua hora-aula está acima da média paga pelas IES concorrentes. 2,82 1,060
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
Em relação às perguntas, cabe destacar que as maiores médias de concordância
foram a Q9 - Seu coordenador de curso trata a todos com justiça, atenção e educação, com
média 4,37, sendo que esse item faz parte do elemento Relacionamento com superiores
hierárquicos. A Q11 - Está orgulhoso e satisfeito de trabalhar por trabalhar nessa IES, com
média 4,32, que se refere ao elemento Satisfação no trabalho. A Q16 - Minha atividade de
professor é gratificante e desafiador, por isso faço tudo o que posso para prestar o melhor
serviço possível (planejamento, conteúdo, atividades, etc), com média 4,60. E a Q17 - Em seu
trabalho como docente, as novas ideias e a atuação livre e criativa são bem-vindas, com 4,33.
Tais questões fazem parte do elemento Trabalho do docente: comprometimento e
autonomia.
As maiores médias das questões vão ao encontro das maiores médias apresentadas
pelos elementos de marketing interno, destacando, assim, itens que chamaram atenção por
95
parte dos professores, sendo elementos que influenciam positivamente a percepção dos
docentes.
Com menores médias de concordâncias destaca-se a Q4 - Você conhece o faturamento
e o lucro da IES, com média 1,97, referente ao elemento Informações e identificação sobre
a performance da Instituição. A Q42 - O pagamento da sua hora-aula está acima da média
paga pelas IES concorrentes, com média 2,82, que se refere ao elemento Remuneração. A
Q30 - A gestão de RH está fortemente orientada para o reconhecimento e valorização dos
docentes, com média 3,0, e trata-se do elemento Políticas de Recursos Humanos.
Cabe destacar que os itens com menores médias de concordância vão ao encontro das
menores médias de concordância dos elementos que compõem o marketing interno,
demonstrando, assim, um descontentamento por parte dos professores nesses itens.
4.4 Investigação da influência dos elementos de marketing interno na percepção do
corpo docente, com relação ao produto-trabalho oferecido pela IES
Após verificar os elementos de marketing interno inseridos na política de recursos
humanos implementados pela IES, o perfil dos docentes e as médias e desvios padrões dos
elementos investigados, procurou-se, também, investigar as diferenças significativas quanto à
percepção dos elementos de marketing interno e o perfil dos pesquisados. Para isso, foi
necessário utilizar o teste t de Student, que serve para calcular amostras independentes.
Freund (2006) relata que os testes baseados na estatística T são denominados testes T e
são usados para distinguir o teste relativo a uma média do teste.
Face à evolução e às transformações sociodemográficas e políticas dos últimos anos,
as organizações sentiram necessidade de transformar os seus modelos de gestão em modelos
mais eficientes e adequados às reais necessidades dos mercados. Nesse contexto, encontra-se
o potencial humano, passando a ser considerado um dos principais recursos da organização,
sendo os funcionários considerados fundamentais para que a organização atinja o sucesso
(AZEVEDO, ALVES, 2013).
No item gênero, apenas dois elementos apresentaram diferenças significativas, o
elemento desenvolvimento pessoal e o clima organizacional, ou seja, na percepção desses
elementos tem significativa diferença para docentes do sexo feminino e masculino.
96
Tabela 7 - Teste T de amostras independentes
Elementos Significância Diferença das médias
Diferença dos erros-
padrão
Intervalo de 95% de confiança da Diferença das Médias
Inferior Superior
Desenvolvimento pessoal
0,047 -0,221 0,111 -0,440 -0,003
Informações e identificação sobre a perfomance da
IES
0,494 0,091 0,132 -0,170 0,351
Relacionamento com os superiores
hierárquicos 0,072 -0,228 0,126 -0,477 0,020
Satisfação no trabalho
0,158 -0,142 0,100 -0,338 0,055
Processo de Ccomunicação
0,552 -0,077 0,129 -0,330 0,177
Trabalho do docente:
comprometimento e autonomia
0,680 -0,039 0,094 -0,225 0,147
Orientação aos alunos (student-
oriented)
0,868 -0,021 0,126 -0,269 0,228
Sistema de avaliação de desempenho
0,072 -0,282 0,156 -0,590 0,025
Trabalho em equipe
0,472 -0,100 0,138 -0,373 0,173
Políticas de recursos humanos
0,749 -0,048 0,150 -0,344 0,248
Infraestrutura 0,096 -0,196 0,177 -0,426 0,035
Clima organizacional
0,015 -0,305 0,124 -0,549 -0,060
Relacionamento interdepartamental
0,096 -0,156 -0,093 -0,341 0,028
Remuneração 0,733 0,047 0,138 -0,225 0,319
Fonte: elaborada pela autora, 2014.
Na tabela 7, pode-se observar que a média foi significativamente diferente no
elemento "desenvolvimento pessoal" (p – valor = 0,047), tendo o sexo masculino uma média
significativamente maior que o sexo feminino.
Gonçalves (2009) salienta que é necessário reunir o desenvolvimento do professor
com o desenvolvimento organizacional de uma Instituição de Ensino. A carreira docente
configura-se como um processo de formação permanente e de desenvolvimento pessoal e
profissional do professor, que compreende não apenas nos conhecimentos e competências que
97
o esse profissional constrói na formação, mas também a pessoa que ele é, com todas as suas
crenças, idiossincrasias e história de vida, e o contexto em que exerce a atividade docente
(HARGREAVES, FULLAN, 1992).
Nesse contexto, Laudelino e Maes (2010) destacam que a identidade do professor para
atuar em cursos superiores oferecidos pelas instituições de ensino perante o cenário nacional
demonstra avanços significativos na seleção desses profissionais e há necessidade de
formação contínua, o que se dá por intermédio de cursos, seminários, disciplinas de pós-
graduação, palestras, estágios, etc., para atuação imediata com formação acadêmica nas
diversas áreas.
Gráfico 6 - Média do elemento desenvolvimento pessoal por gênero
Fonte
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
No gráfico 6, pode-se observar que a média foi significantemente diferente no
elemento "clima organizacional" (p- valor= 0,015), tendo o sexo masculino uma média maior
que o sexo feminino.
Clima organizacional é compreendido como a tendência ou inclinação ao atendimento
das necessidades organizacionais e pessoais, manifestando-se como um indicativo da eficácia
organizacional (HERNANDEZ; MELO, 2003)
98
Bispo (2006) complementa que a pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta
objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas
reais na gestão dos recursos humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados
pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a
melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas.
O gênero masculino também vê o clima organizacional com maior significância do
que o gênero feminino. Essas diferenças são comuns, e, como consequência, apresentam
conflitos que podem ser previstos e amenizados, mas não extintos. Isso se deve pelo caráter
dinâmico e mutável do clima organizacional (MÓL et al., 2010).
Richter (1982) relata que os indivíduos possuem suas personalidades e suas
características que permeiam o sistema e cujas interações constituem a atividade social
(ideográfica ou pessoal), não significa que, obrigatoriamente, deve ser encontrada a diferença
de comportamento entre homens e mulheres no que tange à apreciação global do clima de
uma organização.
Gráfico 7 - Média do elemento clima organizacional por gênero
99
O teste Análise de Variância (Anova), com a faixa etária, foi executado com o mesmo
objetivo do teste T, qual seja, a verificação de possível existência de diferenças significativas
na percepção dos elementos entre as diferentes faixas etária, conforme evidencia a Tabela 8.
Tabela 8 - Anova do elemento por faixa etária
Elementos Variabilidade Soma dos quadrados DF Quadrado
médio F Sig.
Desenvolvimento pessoal
Entre grupos 0,963 3 0,321
0,547
0,586 0,625
Dentro dos grupos 94,691 173
Total 95,653 176
Informações e identificação sobre a perfomance da
IES
Entre grupos 0,176 3 0,059
0,773
0,076 0,973
Dentro dos grupos 133,712 173
Total 133,888 176
Relacionamento com os superiores
hierárquicos
Entre grupos 3,035 3 1,012
0,698
1,450 0,230
Dentro dos grupos 120,751 173
Total 123,787 176
Satisfação no trabalho
Entre grupos 1,280 3 0,427
0,438
0,974 0,406
Dentro dos grupos 75,774 173
Total 77,054 176
Processo de comunicação
Entre grupos 1,800 3 0,600
0,722
0,831 0,478
Dentro dos grupos 124,875 173
Total 126,675 176
Trabalho do docente:
comprometimento e autonomia
Entre grupos 0,247 3 0,082
0,392
0,210 0,889
Dentro dos grupos 67,845 173
Total 68,092 176
Orientação aos alunos (student-
oriented)
Entre grupos 0,823 3 0,274
0,696
0,394 0,758
Dentro dos grupos 120,482 173
Total 121,304 176
100
Sistema de avaliação de desempenho
Entre grupos 8,453 3 2,818
0,997
2,827 0,040
Dentro dos grupos 172,418 173
Total 180,871 176
Trabalho em equipe
Entre grupos 2,303 3 0,768
0,837
0,917 0,434
Dentro dos grupos 144,768 173
Total 147,071 176
Políticas de recursos humanos
Entre grupos 2,946 3 0,982
0,976
1,006 0,391
Dentro dos grupos 168,815 173
Total 171,760 176
Infraestrutura
Entre grupos 1,577 3 0,526
0,606
0,868 0,459
Dentro dos grupos 104,794 173
Total 106,370 176
Clima organizacional
Entre grupos 1,047 3 0,349
0,695
0,502 0,682
Dentro dos grupos 120,269 173
Total 121,316 176
Relacionamento interdepartamental
Entre grupos 1,400 3 0,467
0,384
1,214 0,306
Dentro dos grupos 66,485 173
Total 67,884 176
Remuneração
Entre grupos 1,481 3 0,494
0,834
0,592 0,621
Dentro dos grupos 144,255 173
Total 145,736 176
Fonte: elaborado pela autora, 2014
Conforme a Tabela 8, o único elemento que apresentou diferença significativa nos
grupos de faixa etária foi “sistema de avaliação de desempenho” (p – valor = 0,040). Para
esse elemento, o quadrado médio apresentou-se estatisticamente diferentes 2,818 entre grupos
e 0,997 dentro dos grupos, ficando evidente, no teste da Anova, que existe variabilidade entre
101
grupos, ou seja, médias significativamente diferentes. Para os outros elementos do marketing
interno, as média se apresentaram significativamente iguais.
Para verificar em qual faixa etária isso aconteceu, realizou-se a análise Post Hoc de
comparações múltiplas, como método de Tukey.
Tabela 9 - Análise Post Hoc de comparações múltiplas do fator faixa etária
Faixa etária Faixa etária Média de diferença
Std. erro Sig. 95% de intervalo de
confiança
Limite baixo Limite alto
Entre 23 a 29 anos
Entre 30 a 39 anos 0,83854* 0,29455 0,025 0,0744 1,6027
Entre 40 a 49 anos 0,79167* 0,29830 0,043 0,0178 1,5655
Mais de 50 anos 0,75969 0,30719 0,068 -0,0372 1,5566
Entre 30 a 39 anos
Entre 23 a 29 anos -0,83854* 0,29455 0,025 -1,6027 -0,0744
Entre 40 a 49 anos -0,4688 0,18267 0,994 -0,5208 0,4270
Mais de 50 anos -0,07885 0,19685 0,978 -0,5895 0,4318
Entre 40 a 49 anos
Entre 23 a 29 anos -0,79167* 0,29830 0,043 -1,5655 -0,0178
Entre 30 a 39 anos 0,04688 0,18267 0,994 -0,4270 0,5208
Mais de 50 anos -0,03198 0,20242 0,999 -0,5571 0,4931
Mais de 50 anos
Entre 23 a 29 anos -0,75969 0,30719 0,068 -1,5566 0,0372
Entre 30 a 39 anos 0,07885 0,19685 0,978 -0,4318 0,5895
Entre 40 a 49 anos 0,03198 0,20242 0,999 -0,4931 0,5571
*A diferença média significativa no nível de 0,05
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
Pode-se observar na tabela 9 que houve diferenças significativas entre as faixas
etárias “entre 23 a 29 anos, “entre 30 a 49 anos” e “entre 40 a 49 anos”. Apenas não houve
diferença quando comparada com a faixa “mais de 50 anos”.
102
Gráfico 8 - Comparação entre a média do elemento “sistema de avaliação de desempenho” e faixa etária
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
103
No gráfico 8, o sistema de avaliação de desempenho é significativamente maior na
faixa etária “entre 23 a 29 anos” se comparado às faixas etárias “ entre 30 a 39 anos” e “entre
40 a 39 anos”.
O caminho do desenvolvimento pessoal não pode ser visto apenas em termos
individuais, mas sim grupais, pois, no seu percurso, cada sujeito interage com todos aqueles
que com ele compartilham os mesmos parâmetros geracionais, constituindo uma geração
(ISAIA, 2000).
A idade, fase ou etapa, marca períodos de tempo vivido, não compreende apenas um
ano, mas um conjunto de anos vivenciados por um conjunto de pessoas que compartilham,
entre si, valores, crenças, convicções, estilos de vida, denominado por geração e que
contempla simultaneamente uma comunidade temporal e espacial.
Desse modo, a trajetória, tanto pessoal quanto profissional, envolve uma
multiplicidade de gerações que não só se sucedem, mas se entrelaçam na permanente tarefa de
produzir o mundo. Assim cada uma, em um mesmo percurso histórico, possui papel
diferenciado no contexto que está inserido (ISAIA, 2000).
No que se refere ao elemento avaliação de desempenho e sua relação à faixa etária, é
pertinente destacar que esse elemento não é uma atividade nova na área de recursos humanos,
é uma prática que faz parte do cotidiano de qualquer organização e de qualquer ser humano,
seja para propor melhorias, seja para um profissional que se auto avalia, saber se seus
objetivos profissionais e pessoais estão indo ao encontro das expectativas da empresa.
Esse processo pode ser definido como um acompanhamento sistemático do
desempenho das pessoas de dada organização, que permite verificar como os empregados
estão contribuindo para os resultados dessa organização, e serve como instrumento para
levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento dos indivíduos ou de uma
equipe (MOREIRA; TOSE, 2012).
O elemento “sistema de avaliação de desempenho” possui maior significância entre as
faixas etárias “entre 23 a 29 anos”. Tal fato é justificado pelo tempo que o professor está na
IES e pela vivência que esse professor tem junto ao mercado de trabalho.
Por meio da análise, observa-se que os professores novos na instituição possuem uma
“preocupação” ou visão mais crítica com a avaliação de desempenho, diferente dos mais
antigos, que já tem um visão a longo prazo das avaliações e do efeito dela no desempenho da
organização.
104
Realizou-se também o teste Anova com o objetivo de verificar se existem diferenças
significativas na percepção dos elementos entre as diferentes faixas de carga horária de
trabalho na instituição.
Tabela 10 - Teste Anova do elemento por carga horária
Elementos Variabilidade Soma dos quadrados DF Quadrado médio F Sig.
Desenvolvimento pessoal
Entre grupos 1,910 3 0,637
0,542
1,175 0,321
Dentro dos grupos 93,743 173
Total 95,663 176
Informações e identificação sobre a perfomance da
IES
Entre grupos 14,620 3 4,873
0,689
7,069 0,000
Dentro dos grupos 119,268 173
Total 133,88 176
Relacionamento com os superiores
hierárquicos
Entre grupos 0,676 3 0,225
0,712
0,317 0,813
Dentro dos grupos 123,110 173
Total 123,787 176
Satisfação no trabalho
Entre grupos 0,592 3 0,197
0,442
0,446 0,720
Dentro dos grupos 76,462 173
Total 77,054 176
Processo de comunicação
Entre grupos 1,658 3 0,553
0,723
0,765 0,515
Dentro dos grupos 125,018 173
Total 126,675 176
Trabalho do docente:
comprometimento e autonomia
Entre grupos 0,634 3 0,211
0,390
0,542 0,654
Dentro dos grupos 67,458 173
Total 68,092 176
Orientação aos alunos (student-
oriented)
Entre grupos 2,097 3 0,699
0,689
1,015 0,388
Dentro dos grupos 119,207 173
Total 121,304 176
Sistema de avaliação de desempenho
Entre grupos 4,436 3 1,479
1,020
1,450 0,230
Dentro dos grupos 176,436 173
Total 180,871 176
Trabalho em Entre grupos 4,491 3 1,497 1,816 0,146
105
equipe Dentro dos grupos 142,580 173 0,824
Total 147,071 176
Políticas de recursos humanos
Entre grupos 1,443 3 0,481
0,984
0,489 0,691
Dentro dos grupos 170,317 173
Total 171,760 176
Infraestrutura
Entre grupos 0,912 3 0,304
0,610
0,499 0,684
Dentro dos grupos 105,458 173
Total 106,370 176
Clima organizacional
Entre grupos 3,061 3 1,020
0,684
1,493 0,218
Dentro dos grupos 118,255 173
Total 121,316 176
Relacionamento interdepartamental
Entre grupos 0,887 3 0,296
0,387
0,764 0,516
Dentro dos grupos 66,997 173
Total 67,884 176
Remuneração
Entre grupos 1,859 3 0,620
0,832
0,745 0,527
Dentro dos grupos 143,878 173
Total 145,736 176
Fonte: elaborado pela autora, 2014
Conforme a tabela 10, o único elemento que apresentou diferença significativa no
grupo de carga horária foi “informações e identificação sobre a performance da IES” (p –
valor = 0,000). Para esse elemento, o quadrado médio apresentou-se estatisticamente
diferente: 4,873 entre grupos e 0,689 dentro dos grupos. Assim, fica evidente no teste da
Anova que existe variabilidade entre grupos, ou seja, médias significativamente diferentes.
Para os outros elementos por carga horária, as médias se mantiveram
significativamente iguais.
Para verificar em qual carga horária isso foi manifestado, realizou-se a análise Post
Hoc de comparações múltiplas, como método de Tukey.
Tabela 11 - Análise Post Hoc de comparações múltiplas do fator carga horária
Carga horária Carga horária Média de Std. erro Sig. 95% de intervalo de Confiança
106
diferença Limite baixo Limite
alto
4 a 10 horas
10 a 20 horas -0,15579 0,19563 0,856 -0,6633 0,3517
20 a 30 horas -0,55165* 0,15338 0,002 -0,9496 -0,1537
30 a 40 anos 0,32417 0,28055 0,656 -0,4036 1,0520
10 a 20 horas
4 a 10 horas 0,15579 0,19563 0,856 -0,3517 0,6633
20 a 30 horas -0,39586 0,17243 0,103 -0,8432 0,0515
30 a 40 anos 0,47996 0,29140 0,355 -0,2760 1,2359
20 a 30 horas
4 a 10 horas 0,55165* 0,15338 0,002 0,1537 0,9496
10 a 20 horas 0,39586 0,17243 0,103 -0,0515 0,8432
30 a 40 horas 0,87582* 0,26489 0,006 0,1886 1,5630
30 a 40 horas
4 a 20 horas -0,32417 0,28055 0,656 -1,0520 0,4036
10 a 30 horas -0,47996 0,29140 0,355 -1,2359 0,2760
20 a 30 anos -0,87582* 0,26489 0,006 -1,5630 -0,1886
*A diferença média significativa no nível de 0,05
Fonte: elaborado pela autora, 2014
Conforme a tabela 11, as diferenças significantes ficaram entre a faixa 4 a 10 horas e a
faixa 20 a 30 horas (p<0,05) e na faixa de 20 a 30 horas com a de 30 a 40 horas e a de 4 a 10
horas (p<0,05). A classe de 10 a 20 horas não se diferenciou das demais (*).
107
Gráfico 9 - Comparação entre as médias do elemento “informações e identificação sobre a
perfomance da IES” e carga horária.
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
Conforme mostra o gráfico 9, a classe com menor média (2,60) neste fator foi a de 30
a 40 horas de carga horária. A com maior média (3,50) foi a classe de 20 a 30 horas.
Laux e Laux (2004) relatam que um fator importante na gestão universitária é a falta
de dedicação integral da maioria dos componentes do corpo docente das IES, envolvidos em
sua atividade principal profissional (que é diversa à da docência), apenas frequentando as
universidades como maneira de reforçar seus ganhos mensais.
Os autores relatam que ocorre uma falta de comprometimento pelos docentes e
discentes. Os primeiros, sentindo-se injustiçados por suas aparentes remunerações
insuficientes; os segundos, por falta de atrativo em aprender durante aulas monótonas,
cansativas, desgastantes e, cada vez com mais frequência, com alto teor de agressividade e
imposição de poder.
108
Essa informação reforça a opinião dos professores e os grupos de carga horária,
havendo um envolvimento maior por parte desses grupos em se tratando de elementos de
marketing interno, assim o grupo com 20 a 30 horas percebe as informações e identificação
sobre a perfomance da IES, significativamente. Cabe destacar que o índice de professores com
a carga de 20 a 30 horas é de 18% e os de 30 a 40 horas corresponde a 52%.
Os administradores das Instituições devem cumprir as diretrizes gerais e específicas
traçadas pelos colegiados competentes e a seguir planos, programas, projetos, orçamento,
quando existir. Devem prestar contas de sua implementação e dos resultados.
O processo decisório de uma IES adquire e obedece a uma determinada lógica de ação
com base em determinados valores que orientam a atuação dos diversos participantes que
interagem na organização para consecução dos objetivos institucionais, grupais ou pessoais
(CARDIM, 2007).
Para que a confiança seja conquistada entre organização e funcionário, é importante
que as organizações operem de forma transparente, com um foco no serviço. Para fazer isso,
as empresas devem estar preparadas para compartilhar abertamente com seus membros,
informação sobre a sua estratégia, o desempenho financeiro e as despesas o compartilhamento
de informação é um fator essencial para o marketing interno. (FARIAS, 2010).
O teste Anova com o fator tempo na instituição foi executado com o objetivo de
verificar se existem diferenças significativas na percepção dos elementos entre as diferentes
faixas de tempo (em anos) de trabalho na IES.
Tabela 12 - Teste Anova dos elementos por tempo de instituição
Elementos Variabilidade Soma dos quadrados DF Quadrado
médio F Sig.
Desenvolvimento pessoal
Entre grupos 3,901 4 0,975
0,533
1,828 0,126
Dentro dos grupos 91,752 172
Total 95,653 176
Informações e identificação sobre a perfomance da
IES
Entre grupos 3,732 4 0,933
0,757
1,233 0,299
Dentro dos grupos 130,156 172
Total 133,888 176
Relacionamento com os superiores
Entre grupos 6,535 4 1,634 2,396 0,052
Dentro dos 117,252 172
109
hierárquicos grupos 0,682
Total 123,787 176
Satisfação no trabalho
Entre grupos 1,450 4 0,362
0,440
0,825 0,511
Dentro dos grupos 75,604 172
Total 77,054 176
Processo de comunicação
Entre grupos 5,470 4 1,367
0,705
1,940 0,106
Dentro dos grupos 121,206 172
Total 126,675 176
Trabalho do docente:
comprometimento e autonomia
Entre grupos 2,475 4 0,619
0,381
1,622 0,171
Dentro dos grupos 65,617 172
Total 68,092 176
Orientação aos alunos (student-
oriented)
Entre grupos 2,378 4 0,594
0,691
0,860 0,489
Dentro dos grupos 118,927 172
Total 121,304 176
Sistema de avaliação de desempenho
Entre grupos 5,673 4 1,418
1,019
1,392 0,239
Dentro dos grupos 175,198 172
Total 180,871 176
Trabalho em equipe
Entre grupos 6,188 4 1,547
0,819
1,889 0,115
Dentro dos grupos 140,883 172
Total 147,071 176
Políticas de recursos humanos
Entre grupos 7,567 4 1,892
0,955
1,982 0,099
Dentro dos grupos 164,193 172
Total 171,760 176
Infraestrutura
Entre grupos 4,030 4 1,007
0,595
1,693 0,154
Dentro dos grupos 102,340 172
Total 106,370 176
Clima Entre grupos 1,727 4 0,432 0,621 0,648
110
organizacional Dentro dos grupos 119,589 172 0,695
Total 121,316 176
Relacionamento interdepartamental
Entre grupos 1,306 4 0,326
0,387
0,843 0,500
Dentro dos grupos 66,579 172
Total 67,884 176
Remuneração
Entre grupos 2,785 4 0,696
0,831
0,838 0,503
Dentro dos grupos 142,951 172
Total 145,736 176
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
Conforme a tabela 12, o único elemento que apresentou diferença significativa no
grupo de carga horária foi “Relacionamento com os superiores hierárquicos” (p – valor =
0,052). Para esse elemento, o quadrado médio apresentou-se estatisticamente diferentes: 1,634
entre grupos e 0,682 dentro dos grupos. Assim, fica evidente no teste da Anova que existe
variabilidade entre grupos, ou seja, médias significativamente diferentes. Para os outros
elementos do tempo de instituição, as médias se mantiveram significativamente iguais.
Cunha (2000) relata que, analisando a carreira docente, facilmente se poderá detectar o
privilégio da meritocracia e da individualidade. Não se trata de negar que a carreira dos
professores universitários precisa levar em conta o acúmulo de capital cultural e científico, no
entanto, os degraus e níveis são galgados pelos estágios de pós-graduação, e é dado um
privilégio significativo às atividades de pesquisa em relação às de ensino e extensão. A
carreira do professor é um caminho individual, muitas vezes até concorrencial, que favorece o
isolamento e a solidão.
Já o elemento relação com os superiores hierárquicos, este se caracterizou como um
item que quase representou significância no tempo de instituição.
Gráfico 10 - Comparação entre as médias do elemento “relacionamento com os superiores
hierárquicos” e tempo de instituição
111
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
Conforme evidencia o gráfico 10, as pessoas com mais de dez anos de instituição
tiveram uma média maior na percepção do fator “relacionamento com superiores
hierárquicos”, porém, essa diferença não foi significativa.
4.5 Verificação se existe concomitância entre os elementos de marketing interno de acordo com a percepção do corpo docente da IES
Para verificar se existe concomitância entre os elementos de marketing interno de
acordo com a percepção do corpo docente da IES, utilizou-se o coeficiente de correlação de
Pearson, que é uma medida do grau de relação linear entre duas variáveis quantitativas. Tal
coeficiente é normalmente representado pela letra "r" (TRIOLA, 2008).
Esse coeficiente varia entre os valores -1 e 1. O valor 0 (zero) significa que não há
relação linear, o valor 1 indica uma relação linear perfeita e o valor -1 também indica uma
112
relação linear perfeita mas inversa, ou seja, quando uma das variáveis aumenta, a outra
diminui. Quanto mais próximo estiver de 1 ou -1, mais forte é a associação linear entre as
duas variáveis (FILHO, JÚNIOR, 2009).
Quadro 2 - Classificação da correlação
- 1,00 corelação negativa perfeita [-1,00 ; - 0,90 [ correlação negativa muito alta [ - 0,90 ; - 0,70 [ correlação negativa alta [ - 0,70 ; - 0,40 [ correlação negativa moderada [ - 0,40 ; - 0,20 [ correlação negativa baixa [ - 0,20 ; 0,00 [ correlação negativa muito baixa 0,00 correlação nula ] 0,00 ; 0,20 ] correlação positiva muito baixa ] 0,20 ; 0,40 ] correlação positiva baixa ] 0,40 ; 0,70 ] correlação positiva moderada ] 0,70 ; 0,90 ] correlação positiva alta ] 0,90 ; 1,00 [correlação positiva muito alta 1,00 correlação positiva perfeita
Fonte: elaborada pela autora, 2014.
Para que se possa visualizar os elementos na tabela 13, apresenta-se uma legenda,
conforme quadro 3, no intuito de facilitar a compreensão das correlações entre os elementos.
Quadro 3 - Legenda dos elementos para correlação
Fator Conceito E1 Desenvolvimento pessoal E2 Informações e identificação sobre a perfomance da IES E3 Relacionamento com os superiores Hhierárquicos E4 Satisfação no trabalho E5 Processo de comunicação E6 Trabalho do docente: comprometimento e autonomia E7 Orientação aos alunos (student-oriented) E8 Sistema de avaliação de desempenho E9 Trabalho em equipe
E10 Políticas de recursos humanos E11 Infraestrutura E12 Clima organizacional E13 Relacionamento interdepartamental E14 Remuneração
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
Na tabela 13 são evidenciadas todas as correlações entre os fatores, entre todos
elementos. Na tabela, alguns elementos chamaram atenção em relação ao valor da correlação,
113
o elemento informação e identificação da perfomance da IES (E2) com a infraestrutura (E11)
teve um valor de 0,181. O elemento satisfação no trabalho, (E4) com a orientação aos alunos
(student-oriented), (E7), teve o valor 0,273 que correspondem à correlação positiva baixa.
O elemento política de recursos humanos (E10) se correlaciona com o clima
organizacional (E12) com um valor 0,672, considerado uma correlação positiva baixa.
O elemento trabalho em equipe (E9) se correlaciona com o clima organizacional
(E12), com um valor 0,671, considerado uma correlação positiva moderada.
Em suma, os elementos se correlacionam, considerando que todos foram
significativos (valor - p < 0,05).
Tabela 13 - Correlações entre os elementos de marketing interno de acordo com a percepção
do corpo docente
Elementos E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14
E1 Correlação de Pearson
1 0,466 0,446 0,493 0,451 0,462 0,385 0,512 0,480 0,609 0,321 0,510 0,436 0,439
valor-p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
E2 Correlação de Pearson
0,466 1 0,389 0,396 0,411 0,390 0,351 0,420 0,358 0,481 0,181 0,408 0,361 0,416
valor-p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,016 0,000 0,000 0,000
E3 Correlação de Pearson
0,446 0,389 1 0,407 0,531 0,562 0,463 0,546 0,484 0,524 0,431 0,670 0,339 0,314
valor-p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
E4 Correlação de Pearson
0,493 0,396 0,407 1 0,531 0,536 0,273 0,441 0,375 0,530 0,373 0,504 0,328 0,466
valor-p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
E5 Correlação de Pearson
0,451 0,411 0,531 0,531 1 0,580 0,533 0,626 0,452 0,560 0,551 0,564 0,344 0,362
valor-p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
E6 Correlação de Pearson
0,462 0,390 0,562 0,536 0,580 1 0,622 0,625 0,559 0,604 0,461 0,632 0,406 0,499
114
valor-p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
E7 Correlação de Pearson
0,385 0,351 0,463 0,273 0,533 0,622 1 0,596 0,638 0,596 0,459 0,571 0,450 0,357
valor-p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
E8 Correlação de Pearson
0,512 0,420 0,546 0,441 0,626 0,625 0,596 1 0,670 0,702 0,537 0,651 0,524 0,464
valor-p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
E9 Correlação de Pearson
0,480 0,358 0,484 0,375 0,452 0,559 0,638 0,670 1 0,670 0,415 0,671 0,489 0,420
valor-p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
E10 Correlação de Pearson
0,609 0,481 0,524 0,530 0,560 0,604 0,596 0,702 0,670 1 0,569 0,672 0,532 0,663
valor-p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
E11 Correlação de Pearson
0,321 0,181 0,431 0,373 0,551 0,461 0,459 0,537 0,415 0,569 1 0,580 0,313 0,372
valor-p 0,000 0,016 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
E12 Correlação de Pearson
0,510 0,408 0,670 0,504 0,564 0,632 0,571 0,651 0,671 0,672 0,580 1 0,471 0,477
valor-p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
E13 Correlação de Pearson
0,436 0,361 0,339 0,328 0,344 0,406 0,450 0,524 0,489 0,532 0,313 0,471 1 0,467
valor-p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
E14 Correlação de Pearson
0,439 0,416 0,314 0,466 0,362 0,499 0,357 0,464 0,420 0,663 0,372 0,477 0,467 1
valor-p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Número de respondentes 177
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
O fato de que todos os elementos de marketing interno se correlacionam é importante
para as práticas implementadas pela IES, pois as ferramentas de marketing interno são
115
entendidas como estímulos ou incentivos a serem desenvolvidos para que estes possam
provocar a motivação das pessoas (GOMES; KNOPP, 2007)
Diante do objetivo de marketing interno, depreende-se a necessidade de que os
funcionários não apenas conheçam e dominem as visões e os processos mercadológicos
organizacionais, mas também os compartilhem e disseminem, reconhecendo-os como
adequados e legítimos (MASCARENHAS, ZAMBALDI, NATRIELLI, 2010).
Para as práticas de marketing serem bem sucedidas, é importante que todas as ações se
integrem e sejam congruentes, pois, dessa forma, os funcionários conseguem perceber o
marketing interno num todo.
4.6 Comparação dos elementos de marketing interno inseridos na política de recursos humanos implementada pela IES com os elementos de marketing interno segundo a percepção do corpo docente
A figura 9 demonstra os elementos de marketing interno segundo o instrumento
aplicado por Vasconcelos (2004) e os elementos que a IES pratica, assim, procurou-se
apresentar a comparação desses dois fatores "os elementos praticados" e a "teoria estudada
segundo o corpo docente". Cabe destacar que a comparação complementa a percepção dos
docentes, pois os elementos praticados pela IES podem influenciar nos elementos
pesquisados.
Pesquisas desenvolvidas em relação à satisfação dos colaboradores da organização
auxiliam na aplicação das atividades de marketing interno, podendo ser encaminhadas para
formação e melhorias do papel dos funcionários, aprimorando as suas funções em se tratando
de comportamento e auxiliando na compreensão dos princípios do marketing interno entre
funcionários e gestores (ABZARI,; GHUJALI, 2010; VAREY, 1995).
Dessa forma, a figura auxilia na compreensão das práticas de marketing interno
implementadas pela IES inseridas nas políticas de recursos humanos, tendo em vista que a
instituição não possui um setor responsável pelas práticas de marketing interno.
A figura apresenta os 14 elementos pesquisados com as respectivas médias, e todos os
elementos praticados pela IES, conforme descrição das práticas relatadas na entrevista pelo
setor de recursos humanos e documentos institucionais.
Assim, ligou-se as quantidades de práticas implementadas pela IES (caixas cinza) aos
elementos pesquisados (caixas branca), fazendo a relação em quantidades de onde esses
116
elementos estão inseridos nas práticas desenvolvidas pela IES, sendo resumidas as
informações no quadro 4.
Figura 9 - Elementos de marketing interno inseridos na política de recursos humanos implementadas pela IES e os elementos de marketing interno segundo a percepção do corpo docente.
Fonte: elaborado pela autora, 2014.
Quadro 4 - Comparação entre as práticas de marketing interno da IES e os elementos de
marketing interno segundo a teoria.
Elementos do marketing interno pesquisado segundo
a teoria
Práticas de marketing interno implementadas pela IES segundo a prática
Média segundo a
percepção do corpo
docente Desenvolvimento pessoal Formação continuada de docentes e
coordenadores Sistema de avaliação da produção Institucional (SAPI) Programa Uniforma Processo seletivo interno Avaliação institucional Plano de carreira, sucessão e remuneração
3,7
Informações e identificação sobre a perfomance
Política de comunicação interna Reuniões de planejamento semestral 3,2
Relacionamento com os superiores hierárquicos
Programa Uniforma Reuniões de planejamento semestral Política de comunicação interna
4,2
Satisfação no trabalho
Plano de carreira, sucessão e remuneração Comissão própria de avaliação 4,2
Processo de comunicação
Avaliação institucional Política de comunicação interna Reuniões de planejamento semestral
3,8
Trabalho docente: comprometimento e autonomia docente
Formação continuada de docentes e coordenadores Programa de tutoria para docentes ingressantes Reuniões de planejamento semestral
4,2
Orientação aos alunos
Avaliação institucional Reuniões de planejamento semestral Formação continuada de docentes e coordenadores
3,5
Sistema de avaliação de desempenho
Avaliação institucional Sistema de avaliação da produção Institucional (SAPI) Plano de carreira, sucessão e remuneração
3,3
Trabalho em equipe
Formação continuada docente e coordenadores Reuniões de planejamento semestral 3,5
Política de recursos humanos
Programa Uniforma Processo seletivo interno Confraternizações Plano de carreira, sucessão e remuneração Programa de tutoria para docentes ingressantes Associação de professores Benefícios Formação continuada de docentes e coordenadores
3,2
Infraestrutura Avaliação institucional 3,9
119
Comissão própria de avaliação Clima organizacional Avaliação institucional
Confraternizações 3,7
Relacionamento interdepartamental
Formação continuada docente e coordenadores Confraternizações 3,3
Remuneração Plano de carreira, sucessão e remuneração Benefícios 3,1
Fonte: elaborado pela autora, 2014
As maiores médias de concordância dos elementos do marketing interno foram:
relacionamento com os superiores hierárquicos, sobre o que se pode destacar uma maior
preparação para os líderes em todos os aspectos gerenciais e de relacionamento interpessoal,
dentre as práticas destaca-se:
- Reuniões de planejamento semestral, nas quais a coordenação e direção têm oportunidade de
trabalhar junto com o corpo docente, motivando-o em relação ao trabalho docente;
- Política de comunicação interna, que é um canal aberto para comunicação não somente com
superiores hierárquicos próximos, como coordenação e direção, mas também possui abertura
com o link fale com o reitor na intranet do professor;
- Programa Uniforma voltado para líderes da IES;
- Programa de Forma continuada para coordenadores.
A pergunta que obteve maior média foi "Seu coordenador de curso trata a todos com
justiça, atenção e educação."
A satisfação no trabalho: esse item engloba as práticas de marketing interno que os
docentes consideram que estão satisfeitos, porém, cabe destacar:
- Comissão própria de avaliação (CPA), por intermédio da qual a IES toma conhecimento de
inúmeras solicitações e verificações de aspectos institucionais que possam representar uma
melhoria na qualidade de vida do trabalho docente. Com base em relatórios da comissão, a
IES procura priorizar investimentos, e prover de melhorias em várias áreas que visem à
melhoria na qualidade do ensino, que está diretamente interligada à satisfação do trabalho
docente.
A pergunta que obteve maior média foi "Está orgulhoso e satisfeito de trabalhar na
IES."
Comprometimento e autonomia do docente, esse item reflete na clareza das funções
e responsabilidades do docente, deixando livre sua atuação em sala de aula destacando a
valorização por parte da IES do docente que demonstra comprometimento, nesse elemento
destaca-se:
120
- Formação continuada de docentes e coordenadores, que tem por objetivo reunir os docentes
e coordenadores para troca de experiências e reflexão sobre os fracassos e acertos do docente,
tornando, assim, a atividade docente um processo criativo, revitalizando o desenvolvimento
da docência na Universidade. A pergunta com maior destaque foi "Minha atividade de
professor é gratificante e desafiadora, por isso faço tudo o que posso para prestar o melhor
serviço possível (planejamento, conteúdo, atividades, etc)".
- Programa de tutoria para docentes ingressantes, o qual visa à socialização dos novos
docentes com a IES e se constitui como um momento de deixar claras as funções e as
expectativas que se tem com relação ao docente.
- Reuniões de planejamento semestral, que visam esclarecer as funções, responsabilidades,
exigências e expectativas esperadas da função docente, trabalhando as ações do semestre.
Em estudos de marketing interno, é fundamental compreender o universo do
empregado à luz de todas as transformações que ora permeiam o ambiente de trabalho e o
relacionamento entre organização e funcionário. É necessário conhecer suas percepções,
motivações, expectativas e críticas passíveis de ser administradas com a implementação do
marketing interno (VASCONCELOS, 2004).
Nesse sentido, os elementos de marketing interno, segundo a percepção dos docentes e
as práticas de marketing desenvolvidas pela IES, auxiliou na compreensão de como os
pesquisados veem essas práticas.
Os itens com menores concordâncias foram Informações e identificação sobre a
performance da IES, sobre os quais destaca-se as seguintes práticas:
- Política de comunicação interna, que trabalha em diversos canais de comunicação as
notícias da IES, como premiações, classificações e conceito do Enade;
- Reuniões de planejamento semestral, momento no qual a coordenação informa
notícias da IES.
Cabe frisar que a pergunta "Você conhece o faturamento e lucro da IES" foi o item
com a menor média, não havendo divulgação nesse sentido.
O item Políticas de Recursos Humanos prevê diversas ações que visem à satisfação
do docente, como o programa Uniforma; os processos seletivos internos; as confraternizações,
o plano de carreira, sucessão e remuneração; o programa de tutoria para docentes
ingressantes, associação de professores; os benefícios diversos; a formação continuada de
docentes e coordenadores. Nesse quesito, contudo, a menor média relacionou-se ao
121
questionamento se a gestão de recursos humanos está orientada para o reconhecimento e
valorização dos docentes.
No elemento remuneração, destacam-se o plano de carreira, sucessão e remuneração.
Quanto aos benefícios que são considerados, como remuneração indireta, destaca-se a
pergunta com o menor índice de concordância: "O pagamento da sua hora-aula está acima da
média paga pelas IES concorrentes".
Vasconcelos (2004) relata que implementação de pesquisas de clima organizacional ou
de marketing interno representa sinais de avanço nas organizações, a implementação de
estratégias que motivem as pessoas à execução do trabalho bem-feito, estímulos ao
comportamento favorável às mudanças são cada vez mais presentes no ambiente empresarial.
A iniciativa dos funcionários e as imposições intraorganizacionais são tarefas que
exigem considerável atenção por parte dos gestores. Esses desafios decorrem da crença
atualmente generalizada de que as pessoas são o grande diferencial das organizações; de que
são os recursos-chave para a sustentabilidade dos empreendimentos.
Diante disso, observa-se que diversas práticas de marketing interno implementadas
pela IES envolvem os elementos de marketing interno estudado, porém, algumas práticas são
mais presentes nas atividades diárias do docente, como o bom relacionamento com os
superiores hierárquicos e a acessibilidade junto a estes. Além disso, percebe-se a satisfação no
trabalho, fundamental para o sucesso da organização e demonstrativo de que o docente possui
orgulho e se sente satisfeito em trabalhar na IES; e o comprometimento e a autonomia do
docente, que sente-se valorizado e sabe da importância do seu papel junto à Instituição, cujo
bom funcionamento tem de estar, indispensavelmente, ligado a tais fatores.
Os itens que merecem atenção refletem nas práticas de marketing interno
implementadas pela IES, como a identificação e a perfomance da IES, principalmente no que
diz respeito ao faturamento e ao desempenho junto ao MEC, principal órgão regulamentador
do ensino superior, como reconhecimentos e recredenciamentos de curso.
As políticas de recursos humanos ocorrem de acordo com as práticas destacadas na
análise, porém, não há uma clareza por parte dos docentes em relação à gestão de recursos
humanos junto ao docente. As políticas de recursos humanos são geridas pelo setor
responsável e pela Pró-Reitoria de Ensino, fator que talvez confunda os docentes em se
tratando de recursos humanos.
A remuneração também merece destaque como nível insatisfatório, apesar da IES
possuir plano de carreira, sucessão e remuneração e muitos benefícios. Porém, há uma
122
insatisfação em relação ao valor da hora aula, destacando, assim, uma incompatibilidade com
valores aplicados pela concorrência. Cabe à IES observar esse elemento para verificar se
existe essa incompatibilidade.
4.7 Teste das hipóteses
Após a análise dos resultados, apresenta-se o quadro síntese do resultado das hipóteses
da pesquisa.
Quadro 5 – Posicionamento das hipóteses
Fone: elaborada pela autora, 2014.
Em relação às diferenças significantes na percepção do corpo docente segundo os
elementos de marketing interno e considerando o perfil dos pesquisados, houve significância
parcial, pois, no fator gênero, há significância nos elementos de "desenvolvimento pessoal" e
"clima organizacional"; no fator faixa etária houve significância no elemento "sistema de
Hipóteses Posicionamento Comentários
H1
Existem diferenças significativas na
percepção do corpo docente em relação aos elementos de marketing interno
considerando o perfil dos pesquisados
Aceita parcialmente
A hipótese foi aceita parcialmente, pois realizou os testes T e Anova, no intuito de identificar diferenças significativas entre os 14 elementos, segundo a percepção do corpo docente. No fator gênero, realizou o teste T e houve significância (valor - p < 0,047) no elemento desenvolvimento pessoal e clima organizacional (valor- p<0,015). Para o fator faixa etária, realizou-se o teste Anova, que permitiu a identificação da significância no elemento sistema de avaliação de desempenho (valor- p<0,040). No fator carga horária, o teste Anova permitiu a identificação do elemento informações e identificação sobre a perfomance da IES como significante (valor - p< 0,000). No fator tempo de instituição, não houve significância com nenhum dos elementos pesquisados.
H2
Existe correlação dos elementos de
marketing interno de acordo com a
percepção do corpo docente da IES
Aceita
A hipótese foi aceita com base na correlação de Pearson. Verificou-se que todos os elementos de marketing interno, segundo a percepção do corpo docente da IES, se correlacionam, todos os elementos apresentaram significância (valor -p<0,05)
123
avaliação de desempenho", e no fator carga horária o elemento "informações e identificação
sobre a perfomance da IES" mostrou-se significante. No fator tempo de instituição, não
nenhum elemento se revelou significante.
Senguder (2003) destaca que a análise psicográfica reconhece que indivíduos que
possuem interesses similares, praticam atividades similares e compartilham de uma mesma
visão de mundo deveriam ser agrupados, ou seja, os agrupamentos de clientes devem levar em
consideração, além dos aspectos sociodemográficos, a similaridade de atitudes, sentimentos e
personalidade. Desse modo, recomenda-se a utilização de base sociodemográfica aliada à
segmentação psicográfica. Motivações, desejos e necessidades, percepções e demografia são
os componentes da forma integral de viver de um cliente, ou seja, de seu estilo de vida.
Portanto, a busca da percepção dos docentes em relação ao marketing interno
englobou aspectos psicográficos e comportamentais, destacando o interesse de relacionar com
as variáveis sociodemográficas. Buscou-se pesquisar esses tributos na busca de compreender
se os indivíduos pensam e interagem de forma convergente ou divergente, nesse caso, se
mostrou imparcialidade no aspecto divergente, pois nem todos os elementos mostraram
diferenças significantes.
O marketing interno possui diversas atividades, cuja realização depende
fundamentalmente de conhecer o grupo. Dentre essas atividades está a oferta da organização
de algo que atraia os funcionários e os retenha; para isso, a empresa precisa identificá-los e se
organizar de forma a suprir suas necessidades como profissionais (INKOTTE, 2000).
Em relação à hipótese 2, na qual buscou-se saber se existe correlação entre os 14
elementos pesquisados de marketing interno de acordo com a percepção do corpo docente,
evidenciou-se que todos os elementos de marketing interno se correlacionam.
Sobre isso, há que se destacar que o conjunto de ações, atitudes e comportamentos das
pessoas em uma empresa representa a sua realidade, muito mais que aquela expressa em seu
organograma (INKOTTE, 2000). Qualquer ação no sentido de aproximar a empresa de seus
funcionários está no contexto do marketing interno, e a informação é o seu principal
instrumento, pois, sem a informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem
trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam os benefícios e
incentivos oferecidos (BRUM, 1998).
Assim, os elementos de marketing interno, segundo a percepção do corpo docente,
possuem semelhanças, subentendendo, por conseguinte, que as práticas de marketing interno
são percebidas pelo grupo de forma integrada.
124
4.8 Implicações teóricas
Em se tratando de implicações teóricas, o presente trabalho contribui com a teoria do
marketing interno, tendo em vista que não há um consenso do que é marketing interno
(AHMED, RAFIQ, 2000; PAPASOLOMOU-DOUKAKIS, KITCHEN, 2004), cujos
elementos de composição são destacados isoladamente pelos autores, não havendo uma
unificação dos elementos que envolvem o marketing interno (VAREY, 1995; BEKIN, 1995).
Além das características específicas de cada área, destaca-se estudos realizados em
organizações bancárias, setor pioneiro nas pesquisas voltadas ao marketing interno. Assim, as
principais literaturas especializadas ao tema são oriundas de organizações que prestam
serviços aos seus clientes e, dessa forma, poucos estudos foram, até então, realizados em
instituições de ensino, conforme mencionado na fundamentação teórica.
Nesse sentido, o estudo utilizado nesta pesquisa baseia-se em um modelo único e
completo de todas as teorias que envolvem o marketing interno, trazendo para prática a
análise dos elementos de marketing interno de uma IES de acordo com a percepção do corpo
docente, realizando assim uma leitura teórica e empírica.
Desse modo, para que fossem analisados os elementos de marketing interno, se fez
necessário aprofundar exaustivamente o estudo sobre os elementos que o compõem. Assim,
dentre os métodos disponíveis, optou-se pelo recurso ao modelo teórico de Vasconcelos
(2004), que estudou as percepções do corpo docente e de gestores em IES, tendo tal escolha
sofrido alterações de acordo com os objetivos e as hipóteses definidas neste estudo.
Vasconcelos (2004), em seu estudo, destaca que muitos aspectos influenciam na
percepção dos funcionários em relação ao produto-trabalho oferecido por uma organização,
assim, o pesquisador investigou os seguintes aspectos em se tratando de percepção do corpo
docente: comprometimento; desenvolvimento pessoal; informações sobre a performance da
instituição; identificação com a instituição; relacionamento com os superiores hierárquicos;
satisfação no trabalho; processo de comunicação; trabalho do docente; orientação aos alunos
(student-oriented); sistema de avaliação e desempenho dos professores; trabalho em equipe;
políticas de recursos humanos (RH); infraestrutura; autonomia; clima organizacional;
relacionamento interdepartamental; remuneração. Desse modo, destaca-se os tratamentos
estatísticos realizados na pesquisa, merecendo nota o fato de que no trabalho de Vasconcelos
125
(2006) não houve validação estatística, tendo sido trabalhadas apenas as médias e o desvio
padrão da percepção dos docentes.
A validação estatística teve o intuito de comprovar que o perfil dos entrevistados
interfere na percepção dos elementos do marketing interno, não tendo pesquisas com esse
objetivo, bem como de investigar se os elementos de marketing se correlacionam
positivamente, sendo destacada a importância da integração desses elementos, embora a
correlação não seja mencionada em pesquisas. Porém destaca-se a importância, contribuindo
teoricamente para a academia.
Há uma escassez dos modelos de implementação de marketing interno, fica evidente
nas literaturas às quais se recorreu, resulta numa variedade de formatos de implementação, os
quais confundem e criam uma ambiguidade, em vez de clareza e compreensão na aplicação
(FARIAS, 2010).
Nesse sentido, o presente trabalho contribui teoricamente, pois nele foram
apresentados os elementos de marketing interno segundo a teoria e os elementos de marketing
interno implementados pela IES, fazendo uma descrição de teoria e prática, oportunizando
uma maior clareza sobre os elementos que envolvem o marketing interno e onde eles estão
inseridos em IES.
4.9 Implicações gerenciais
O trabalho contribuirá no que diz respeito ao recurso às práticas de marketing interno
da IES pesquisada e de IES que possuem as mesmas características.
Nesse sentido destaca-se os elementos que merecem atenção pela organização
estudada como "informações e identificação da perfomance da IES", "políticas de recursos
humanos", "remuneração", os quais, conforme verificado nas práticas implementadas pela
IES, são desenvolvidos, mas não divulgados, prática essa que deve ser revista.
Observa-se que a IES não possui um setor de marketing e que as práticas de marketing
interno estão inseridas nas políticas de recursos humanos. Como a literatura especializada
trata o marketing interno como algo que deve ser desenvolvido pelos setores de marketing e
recursos humanos, talvez essa diferença na realidade da IES tenha sido um fator que
contribuiu para alguns elementos terem média baixa.
Sugere-se que a IES, verifique a viabilidade de implantação do setor de marketing, que
acompanhe e desenvolva ações de marketing interno, contribuindo assim nos elementos que
compõem o marketing interno.
126
Nos fatores sociodemográficos, cabe destacar as significâncias para o gênero, tendo
havido diferença significante no gênero masculino em relação aos elementos
"desenvolvimento pessoal" e "clima organizacional", sendo um fator que poderá ser maior
aprofundado pela IES, identificando qual a razão de as mulheres não se destacarem nesse
quesito e em seu papel para IES.
Em relação à faixa etária, o elemento que merece destaque é o "sistema de avaliação
de desempenho", sendo significante na faixa etária de 23 a 29 anos, informação que se
justifica em razão de que esses professores consideram esse elemento importante para o seu
encarreiramento na IES, porém, essa informação merece atenção no sentido de a IES trabalhar
essa prática, destacando quais são as práticas de avaliação de desempenho e como elas são
trabalhas pelos recursos humanos e gestores, com todas as faixas etárias,
O fator carga horária, especificamente dos professores de 20 a 30 horas, merece
ênfase, pois, para esses professores, o elemento significante foi “informações e perfomance da
IES”, o que demonstra maior engajamento por parte desses professores e a importância que
esse elemento possui para docentes que praticamente têm dedicação exclusiva na instituição.
No quesito tempo de instituição, não houve significância, porém, os professores que
possuem mais de 10 anos de IES destacam o elemento “relacionamento com superiores
hierárquicos” como significante, demonstrando uma sintonia e um bom relacionamento junto
aos gestores. Dessa forma, cabe à IES trabalhar com os demais professores, no grupo que atua
há menos de 10 anos na Universidade, e, mais do que isso, destacar que todos os elementos
são importantes.
Em suma, os dados apresentados auxiliarão a IES nas práticas de marketing interno,
auxiliando na clareza das informações, o que, por conseguinte, refletirá na qualidade na
prestação de serviço da IES para seus clientes externos.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse capítulo apresenta-se as conclusões do trabalho, assim como limitações e
sugestões para futuras pesquisas.
5.1 Conclusões
A presente pesquisa teve como principal objetivo analisar os elementos do marketing
interno na percepção do corpo docente de uma Instituição de Ensino Superior (IES).
Para que o objetivo geral fosse atingido, buscou-se apresentar os elementos de
marketing interno inseridos na política de recursos humanos implementadas pela IES;
identificou-se a percepção do corpo docente com relação aos elementos de marketing interno;
investigou-se as influências dos elementos de marketing interno na percepção do corpo
docente com relação ao produto-trabalho oferecido e, por fim, comparou-se os elementos de
marketing interno inseridos na política de recursos humanos implementadas pela IES com os
elementos de marketing interno segundo a teoria existente sobre marketing interno.
Para atingir os objetivos estabelecidos, foi utilizada a abordagem qualitativa e
quantitativa, e, como instrumento de coleta de dados, utilizou-se um roteiro de entrevista
estruturado, tendo o gerente de recursos humanos da IES sido entrevistado, descrevendo,
assim, as práticas de marketing interno que implementadas por intermédio do setor de
recursos humanos.
Para identificar a percepção do corpo docente, recorreu-se ao instrumento de coleta de
dados, composto por 42 perguntas fechadas que envolvem os 14 elementos do marketing.
Optou-se pela escala likert para mensurar a percepção dos docentes.
A pesquisa foi aplicada com 177 docentes, de dois Centros da Instituição, quais sejam
o Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão e o Centro de Comunicação, Turismo e
Lazer (CTL). A escolha dos dois centros se deu pela acessibilidade das informações.
Junto à percepção do corpo docente, foram analisadas as variáveis sociodemográficas
que caracterizaram os pesquisados, analisou-se as respectivas cargas horárias dos docentes, e
o tempo de atuação na instituição dos pesquisados.
Essas informações foram importantes para identificar o público-alvo, trabalhando
esses fatores posteriormente, com os elementos de marketing interno, segundo a percepção
dos mesmos.
128
A fim de identificar percepção do corpo docente sobre os elementos de marketing
interno de uma Instituição de Ensino Superior (IES), analisou-se as médias e o desvio padrão
dos 14 elementos de marketing interno segundo a percepção do corpo docente, tendo os
elementos que tiveram menos concordância sido “informações e identificação sobre a
perfomance da IES”, “políticas de recursos humanos” e “remuneração”. Os elementos que
obtiveram maiores índices de concordância foram "relacionamento com os superiores
hierárquicos", "satisfação no trabalho" e "trabalho docente: comprometimento e autonomia".
Esses dados refletem a forma como os docentes percebem os elementos de marketing
interno junto a IES, e se os mesmos estão satisfeitos com as práticas implementadas, assim
buscou-se elencar todos os elementos e as causas do porque da concordância e discordância,
para isso aprofundou-se a análise em nível de pergunta identificando os pontos chaves que
merecem atenção pela IES.
Conclui-se, a partir da percepção do corpo docente, que a IES necessita ficar atenta ao
repasse de informações junto ao seu corpo docente, tais como as que envolvem o faturamento
e o lucro da IES, buscando uma forma do que e como comunicar essas informações, tendo em
vista que são informações que devem circular tão somente em um ambiente interno, porém,
garantem a transparência do relacionamento entre funcionário e organização.
É importante destacar que a remuneração foi um dos itens mais ressaltados pelos
docentes, especificamente no que tange ao pagamento da hora aula em relação à concorrência,
sendo um fator que merece atenção, pois muitos docentes não têm informações atualizadas
sobre a IES atender ou não o piso salarial da classe, ou se está acima média de mercado.
O último elemento que foi elemento discordante por parte dos docentes foi as políticas
de recursos humanos. Muitos docentes destacam que a gestão de recursos humanos não está
fortemente orientada para o reconhecimento e a valorização dos docentes, item que merece
atenção. Observa-se que o formato de gestão da Instituição junto ao corpo docente não deixa
claro esse tipo de informação, sendo compartilhadas as políticas por parte da Pró-Reitoria de
Ensino e do setor de recursos humanos, cabendo um apelo institucional que contemple o
reconhecimento e a valorização.
Quanto aos itens que se demonstram satisfatórios pelo corpo docente, cabe destacar o
relacionamento dos superiores hierárquicos, especificamente a relação dos docentes junto com
os seus coordenadores de curso, o que evidencia uma liderança ativa e bem escolhida pelos
diretores de centro.
129
A satisfação no trabalho foi um item que chamou atenção, sendo que muitos docentes
destacaram o orgulho e a satisfação de trabalhar na IES. Sobre o elemento trabalho do
docente: comprometimento e autonomia, este também recebeu destaque positivo, uma vez que
os professores buscam prestar o melhor serviço possível, além de considerarem suas
atividades desafiadoras, assim como a criação de novas ideias e a sua atuação livre no dia a
dia.
Esses elementos merecem atenção e vão ao encontro dos elementos que se
demonstram insatisfatórios, devendo, por conseguinte, ser revistos, pois, pela análise das
médias, compreende-se que as ações de marketing interno existem, porém, algumas não são
comunicadas de maneira que interceda no produto-trabalho oferecido.
Nas influências dos elementos do marketing interno em relação ao produto-trabalho
oferecido segundo a percepção do corpo docente, foram utilizadas técnicas estatísticas, como
teste T, Anova e correlação, tendo sido buscadas informações de significância das variáveis
sociodemográficas junto aos elementos de marketing interno.
Por meio do teste T, identificou-se os elementos significantes para o gênero, sendo que
os elementos que apresentaram grau de significância principalmente para os profissionais
homens foram o desenvolvimento pessoal (0,047) e o clima organizacional (0,015). Já no
fator faixa etária, por meio da Anova, identificou-se significante o elemento sistema de
avaliação de desempenho (0,040) na faixa etária de 23 a 30 anos.
Na carga horária, os elementos significantes foram as informações e a perfomance da
IES (0,000), que se demonstraram alto nos docentes que possuem de 20 a 30 horas na
instituição, e, por fim, o tempo de IES, que não obteve nenhuma significância. Já no que diz
respeito ao relacionamento com superiores hierárquicos (0,052), tal item obteve quase
significância para professores com mais de 10 anos de instituição.
Com esses fatores, foi possível identificar que não há uma clareza por parte dos
docentes em se tratando de marketing interno, o que demarca a falta de um setor de marketing
que possa trabalhar esses elementos, divulgando e identificando elementos que precisam de
maior atenção.
Para finalizar a análise das influências dos elementos do marketing interno, segundo a
percepção do corpo docente, utilizou-se a correlação entre esses elementos, percebendo-se
que todos se correlacionam positivamente, indo ao encontro da teoria de que todos os
elementos precisam estar integrados e isso é uma característica positiva percebida pelo grupo
pesquisado.
130
Em relação aos elementos pesquisados e às práticas de marketing interno
implementadas pela IES, observa-se que todas as práticas estão inseridas nos 14 elementos
estudados, porém, em alguns com maior ênfase. Os elementos que merecem atenção são a
identificação e perfomance da IES, especificamente no que diz respeito ao faturamento e ao
desempenho junto ao MEC, principal órgão regulamentador do ensino superior, com
informações relacionadas aos reconhecimentos e recredenciamentos de curso, eis que não fora
encontrada qualquer comunicação junto aos docentes de forma explícita nas práticas da IES.
Na descrição das práticas em relação às políticas de recursos humanos, observa-se que
ela ocorre, porém, não há uma clareza por parte dos professores em relação à gestão desse
setor com relação ao quadro docente, cabendo destacar que essas políticas de recursos
humanos são geridas pelo setor responsável e pela Pró-Reitoria de Ensino, o que talvez se
consolide como um fator que confunda os docentes em se tratando de recursos humanos, com
os quais geralmente têm contato apenas nas questões burocráticas de departamento pessoal.
Como último elemento, a remuneração, destaca-se que, apesar de a IES possuir plano
de carreira, sucessão e remuneração e muitos benefícios, há uma insatisfação em relação ao
valor pago pela hora aula, o que destaca uma incompatibilidade com valores aplicados pela
concorrência segundo percepção do corpo docente. Cabe à IES observar esse elemento para
verificar se existe essa incompatibilidade, conforme os dados apresentados.
Em uma perspectiva ampla sobre o que é marketing interno e os elementos que o
compõem, fica evidente que a IES possui as práticas, porém, não há uma clareza pelo corpo
docente de como isso ocorre e como estão inseridas na estrutura organizacional, sendo
fundamental que essas práticas sejam geridas pelo setor de marketing juntamente com o setor
de recursos humanos e a Pró-Reitoria de Ensino, em uma ação conjunta com os demais
setores da IES.
Em suma, conclui-se que este trabalho preenche a lacuna da validação estatística que
foi proposta, complementando o trabalho de Vasconcelos (2004), uma vez que esta pesquisa
forneceu informações atuais voltadas para a área de ensino, focando no público interno,
especificamente nas informações acerca do corpo docente.
Cabe a IES verificar os elementos que se apresentam positivamente e negativamente
segundo a percepção dos docentes, para que por meio dessas informações se crie ações
voltadas ao marketing interno, prezando a qualidade dos serviços prestados aos docentes e
que por consequência refletirá no serviço prestado aos acadêmicos da IES.
131
5.2 Limitações
Como um dos fatores limitantes, destaca-se a pouca disponibilidade de teorias na área
de marketing interno voltadas para IES na literatura especializada. Salienta-se também a falta
de consenso sobre os elementos de marketing interno, porém, apesar de ter sido uma
limitação, buscou-se, por meio de pesquisas em bancos acadêmicos em nível nacional e
internacional, um instrumento que contemplasse todos os elementos e que pudesse ser citado
em outras pesquisas.
O tamanho da amostra de 210 docentes foi outro fator limitante, porém, cabe destacar
que apenas 177 profissionais responderam à pesquisa. Se tivesse contado com uma amostra
maior, haveria possibilidade de utilizar, dentro da estatística multivariada, a análise fatorial,
aprofundando mais ainda as análises em relação aos elementos do marketing interno. Há que
se destacar, ainda, que apesar da utilização de 14 elementos do marketing interno, a
pesquisadora preocupou-se em envolver todos eles. Relata-se que o número de perguntas foi
considerável (42 questões), havendo dificuldade para coletar os dados, se justificando o não
alcance de 210 respondentes.
Outro item limitante foi o fato de realizar apenas uma entrevista com gestor
responsável pelas práticas de marketing interno, podendo ser realizada entrevista com outros
gestores que fazem parte das práticas de marketing interno.
E a escolha de apenas dois centros da IES, sendo interessante ampliar o campo de
pesquisa, trabalhando com diferentes centros que compõe diferentes áreas na IES.
Apesar de o setor de recursos humanos praticar as ações de marketing interno, a IES
não possui um setor de marketing, o que também prejudicou a pesquisa no momento da coleta
das informações, pois as áreas são interdisciplinares, porém, em se tratando de marketing
interno, o marketing predomina.
5.3 Sugestões
Como sugestões para trabalhos futuros, destaca-se a continuidade da pesquisa em
diversas vertentes que envolvem o marketing interno, tais como:
Utilizando a técnica de dados triangulação, trabalhando, desse modo, a
abordagem qualitativa e quantitativa, testando empiricamente os resultados
obtidos com diferentes técnicas (focus group, entrevista com profundidade,
grupo de discussão, aplicação de questionário, entre outros). Aproveitando a
132
triangulação, poderia se conhecer a percepção dos gestores, utilizando
diferentes percepções para aprofundar o conhecimento sobre marketing interno
na IES.
Sugere-se a continuidade da pesquisa envolvendo todos os centros que
compõem a IES, aumentando, assim, o número da amostra, utilizando outros
métodos estatísticos como análise fatorial para verificar todas as variáveis
juntas, dando um maior grau de confiabilidade estatística.
Aplicação dessa pesquisa no corpo técnico-administrativo, sendo um grupo
importante e que merece atenção em se tratando de práticas de marketing
interno.
Na técnica de coleta de dados, sugere-se a utilização dos resultados obtidos da
avaliação institucional, que se constitui como uma ferramenta que visa à
qualidade de ensino nas dimensões disciplinas, curso, satisfação do professor,
infraestrutura de centro e campus da IES, oportunizando, assim, a aplicação
perante os clientes internos e externos da organização.
Além de IES, sugere-se a aplicação desta pesquisa em outras organizações de
médio e grande porte, conceituadas no mercado em se tratando de recursos
humanos e marketing, bem como em organizações premiadas nas áreas
"Prêmio ser humano", promovida pela Associação Brasileira de Recursos
Humanos, "As 150 melhores empresas para ser trabalhar" promovida pela
Editora Abril, "Prêmio Top de Marketing e Vendas", promovido pela
Associação dos dirigentes de vendas e marketing, entre outros.
133
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APÊNDICES
144
APÊNDICE A - Questionário direcionado aos docentes da IES
Prezado Docente,
Como parte da dissertação do Curso de Mestrado Acadêmico em Administração, estou desenvolvendo
uma pesquisa que tem por objetivo analisar as práticas de marketing interno implementadas pela IES de acordo
com a percepção do corpo docente.
Deste modo essa pesquisa tem o intuito de conhecer melhor sua opinião em relação as práticas de
marketing interno implementadas pela IES ao qual você exerce suas atividades. O marketing interno surge a
partir do pressuposto de que os funcionários formam um mercado interno na organização sendo que esse
mercado necessita de motivação dos seus clientes interno (funcionários) para satisfazer as necessidades e
expectativas dos clientes externo (consumidores).
Solicita-se o preenchimento na escala correspondente a sua resposta, sendo que os itens da escala que
envolvem as variáveis do marketing interno são: discordo totalmente 1; discordo 2; nem concordo e nem
discordo 3; concordo 4; concordo totalmente 5
Lembra-se que não há necessidade de se identificar, pois os resultados das informações coletadas serão
compiladas em uma única análise, não apresentando questionários individuais.
Desde já agradeço sua colaboração e me coloco a disposição para quaisquer esclarecimentos.
Josiane da Luz - [email protected]
(Mestranda do Programa de Pós-graduação em Administração do Curso de Mestrado Acadêmico em
Administração - Univali)
Legenda da escala:
Discordo totalmente 1
Discordo 2
Nem concordo e nem discordo 3
Concordo 4
Concordo totalmente 5
1. Perfil Sóciodemográfico
1.1 Qual é seu gênero:
( ) feminimo
( ) masculino
145
1.2 Qual sua faixa etária?
( ) Entre 23 a 30 anos
( ) Entre 30 a 40 anos
( ) Entre 40 a 50 anos
( ) Mais de 50 anos
1.3 Qual é sua carga horária na Instituição?
( ) 4 a 10 horas
( ) 10 a 20 horas
( ) 20 a 30 horas
( ) 30 a 40 horas
1.4 Quanto tempo você atua na Instituição?
( ) Menos de 1 ano
( ) de 1 a 3 anos
( ) mais de 3 a 5 anos
( ) mais de 5 a 10 anos
( ) Mais de 10 anos
1.5 Em que campi você atua? (Pode assinalar mais de uma opção)
( ) Campus Itajaí
( ) Campus Balneário Camboriú
( ) Campus Tijucas
( ) Campus Biguaçu
( ) Campus São José - Kobrasol
( ) Campus Florianópolis
2.1 Pesquisa de Marketing Interno
Afirmativas Discordo totalmente Discordo
Nem concordo
nem discordo
Concordo Concordo totalmente
Desenvolvimento Pessoal
1 A IES tem sido um meio de desenvolvimento, progresso e realização para o docente.
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2 O desenvolvimento pessoal é algo que depende das oportunidades que a IES oferece ao docente
3 O docente considera o programa de formação continuada como forma de desenvolvimento pessoal.
Informações e identificação sobre a perfomance da IES
4 O docente conhece o faturamento e lucro da IES
5 Os docentes possuem conhecimento em relação a performance da IES perante ao Mec (Enade, reconhecimento e recredenciamento dos cursos)
6 O docente é engajado com os princípios, missão, filosofia, objetivos, estratégias e metas da IES.
Relacionamento com os superiores hierárquicos
7 O docente possui acesso junto aos seus superiores (direção e coordenação) e os mesmos estão interessados em ouvir o que você tem a dizer e aceitam sugestões.
8 Os superiores encorajam um bom desempenho, criatividade, desenvolvimento e crescimento profissional
9 O coordenador de curso trata a todos com justiça, atenção e educação.
Satisfação no trabalho
147
10 Seu nível de satisfação com o trabalho alcançado é alto
11 O docente se sente orgulhoso e satisfeito de trabalhar por trabalhar nessa IES.
Processo de comunicação
12 O processo de comunicação tem proporcionado aos docentes todas as informações necessárias para o bom cumprimento de suas funções
13 São utilizados meios de comunicação tais como jornais internos, circulares, e-mails, redes sociais, etc. para informar sobre os avanços alcançados (aquisição de novos equipamentos, melhorias nas condições de trabalho, resultados sobre o ranking das Universidades e dos cursos oferecidos) pela IES no campo do ensino
14 Os canais de comunicação são abertos e é dado acesso a todos os níveis da IES.
Trabalho do docente: comprometimento e autonomia
15 São claras as funções, responsabilidades, exigências e expectativas esperadas do meu papel como docente.
16 Sua atividade de professor é gratificante e desafiador, por isso faço tudo o que posso para prestar o melhor serviço possível (planejamento, conteúdo, atividades, etc)
17 Em seu trabalho como docente as novas ideias e a atuação livre e criativa são bem-vindas
148
18 A IES valoriza o docente que é comprometido com o seu trabalho.
Orientação aos alunos (student-oriented)
19 A IES apresenta ao docente o perfil do aluno.
20 A IES se preocupa em despertar nos docentes uma atitude voltada para os alunos, desenvolvendo uma prática de orientação ao cliente.
21 A IES estimula a participação de todos seus membros para que os alunos (clientes) se sintam satisfeitos com todas as condições a eles oferecidas e para que eles propaguem uma boa imagem da mesma.
Sistema de avaliação de desempenho
22 O docente considera o processo de avaliação institucional da IES um processo que permite avaliar e melhorar o desempenho docente
23 Os critérios de avaliação e desempenho dos docentes estão claramente definidos.
24 A IES reconhece o bom desempenho do docente
Trabalho em equipe
25 Os docentes estão dispostos a trabalhar em equipe para que a IES alcance melhores índices de desempenho.
26 A IES estimula o trabalho em
149
grupo.
27 Existe um grande espírito de equipe no seu centro.
Políticas de Recursos Humanos
28 As políticas de RH (remuneração, benefícios, plano de cargos e salários, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, progressão de carreira) tendem a valorizar o docente como um recurso importante que facilita o atingimento dos objetivos organizacionais.
29 A área de RH ( e/ou chefia-coordenação) está preocupada com a implementação de políticas de pessoal que influenciem a satisfação dos docentes.
30 A gestão de RH está fortemente orientada para o reconhecimento e valorização dos docentes.
Aspectos Discordo totalmente Discordo
Nem concordo
nem discordo
Concordo Concordo totalmente
Infra-estrutura
31 As salas da IES são agradáveis, ventiladas e adequadamente iluminadas.
32 Os recursos de infra-estrutura e apoio (recursos de audio-visual, biblioteca, serviços de fotocópias, espaço de convivência, serviços de TI, higiene e segurança, etc) são suficientes para o bom desempenho das funções
33 A infra-estrutura oferecida pela IES influencia no
150
desempenho do docente em sala de aula.
Clima organizacional
34 São feitas pesquisas periódicas para identificar necessidades e desejos dos docentes, bem como as percepções e opiniões sobre as condições de trabalho em particular.
35 O ambiente de trabalho é socialmente agradável, amigável e favorece um relacionamento interpessoal harmônico e amistoso
36 O estilo de direção na IES favorece um clima amigável, harmonioso e cooperativo entre os docentes e os coordenadores de curso.
Relacionamento Interdepartamental
37 Nas atividades entre os diferentes centros e setores a postura de cada envolvido evidencia cooperação.
38 Existe uma forte integração e cooperação entre todos os setores da IES para atingir os objetivos organizacionais
39 Existem rivalidades entre os Centros/Setores da IES
Remuneração
40 A política de remuneração (salários) tem colaborado para aumentar o grau de satisfação dos docentes com a IES.
151
41 A política salarial da IES prevê aumentos periódicos em função de mérito, títulos ou cursos obtidos pelo docente.
42 O pagamento da sua hora-aula está acima da média paga pelas IES concorrentes.
152
APÊNDICE B - Entrevista realizada com o gerente de RH da IES
1) Além do Programa de Formação Continuada, a IES possui mais algum tipo de treinamento e desenvolvimento para seus professores (treinamento de socialização sobre a IES, etc)? Aponte as ações e os setores que são responsáveis por cada uma.
2) Que tipos de ações a IES utiliza para divulgar as informações sobre a performance da IES quais os setores responsáveis.
3) Em se tratando de liderança (Coordenadores, Diretores, Pró Reitores, ect) pelo qual os professores são subordinados, existem atividades que estimulem as características de um bom líder como: comunicação, confiança, carisma, etc? Quem são os responsáveis por essas ações?
4) Considerando que a satisfação no trabalho está interligada a vários aspectos institucionais, apresente ações que a IES desenvolve para que isso aconteça junto aos seu corpo docente e seus responsáveis.
5) A IES possui comunicação com seus docentes? De que forma? Quem são os responsáveis? Nesse processo de comunicação existe uma política de orientação para o cliente? De que forma?
6) Apresente como ocorre o processo de recrutamento externo e interno do docente, e os setores responsáveis.
7) A avaliação de desempenho ocorre somente com o instrumento da avaliação institucional? Existe mais algum tipo de avaliação? Quem são os responsáveis?
8) Existem ações que estimulem o trabalho em equipe junto aos docentes? Quem são os responsáveis?
9) Dentre as políticas de rh, explique brevemente como ocorre o Plano de Cargos e Salário (tempo que existe, objetivos, pesquisa salarial, se é um plano que permite a progressão de carreira, etc), os benefícios (quais a IES oferece).
10) Que tipo de ações a IES desenvolve para que ofereça uma infra-estrutura de qualidade ao seu docente?
11) Existe Pesquisa de Clima Organizacional ou de Qualidade de Vida no Trabalho?
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12) Há integração para os docentes entre os campis/centros/setores ? De que forma? Quem são os responsáveis?
![Título Original em Inglês: MERLIN: THE LOST YEARS · Quando terminei de escrever The Merlin effect [O efeito Merlin], um livro ... quando. E como eu queria escrever uma obra de](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/5bf603a509d3f20a768be801/titulo-original-em-ingles-merlin-the-lost-years-quando-terminei-de-escrever.jpg)
