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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS ARNO LLANTADA SEIBEL MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL ESTUDO DE CASO – ESTRATÉGIA COMPETITIVA NO MERCADO FINANCEIRO: AÇÕES E PERSPECTIVAS NO BANRISUL S/A São Leopoldo 2006
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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
ARNO LLANTADA SEIBEL
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
ESTUDO DE CASO – ESTRATÉGIA COMPETITIVA NO MERCADO FINANCEIRO: AÇÕES E PERSPECTIVAS NO BANRISUL S/A
São Leopoldo
2006
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ARNO LLANTADA SEIBEL
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
ESTUDO DE CASO – ESTRATÉGIA COMPETITIVA NO MERCADO FINANCEIRO: AÇÕES E PERSPECTIVAS NO BANRISUL S/A
Trabalho de conclusão de curso de MBA em Estratégia Competitiva no Mercado Financeiro apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em Gestão Empresarial, pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS
Orientador: Carlos Diehl
São Leopoldo
2006
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RESUMO
Após os processos de adequação efetivados pelas instituições financeiras durante os anos de altos níveis inflacionários e dos diversos planos econômicos que, lançados com a premissa de resolver o problema, culminaram na estabilização econômica, os bancos tinham a frente um novo desafio: adaptar-se a novos tempos.
Com as novas premissas econômicas e sem o montante das receitas referentes ao efeito inflacionário, as instituições bancárias tiveram que promover estratégias no sentido de viabilizar suas operações em busca de outras formas de auferir resultados.
Nesse sentido, o presente estudo de caso buscará referenciar as ações estratégicas da empresa Banrisul S/A para adequar sua estrutura e seus negócios na busca de competitividade e rentabilidade.
A partir da análise da relação da empresa com seus ambientes externo e interno, entre sua missão/visão e suas operações, o presente trabalho procura identificar as estratégias implementadas, seus resultados e suas perspectivas, visando tornar o Banrisul S/A uma instituição sólida, capaz de enfrentar a concorrência e responder às tendências do mercado financeiro.
O Capítulo 1 apresenta uma introdução ao trabalho de pesquisa, colocando um contexto geral e os objetivos a serem alcançados, além do método a ser utilizado e a estrutura da pesquisa.
O Capítulo 2 efetua a fundamentação teórica da pesquisa, através de uma revisão sobre estratégia competitiva e da proposição de um quadro referencial.
O Capítulo 3 busca, através de pesquisas e levantamentos já efetuados, fazer um histórico das principais mudanças ocorridas no mercado financeiro após a implantação do Plano Real, com foco nos últimos cinco anos, a partir da análise das ações estratégicas desenvolvidas por outras instituições bancárias, assim como das ações praticadas pelo Banrisul S/A no mesmo período.
O Capítulo 4 propõem uma análise das estratégias implementadas pelo Banrisul S/A visando sua adequação à missão e visão da empresa, ao ambientes externo e interno da organização, cruzando as ações e seus resultados efetivos, bem como as perspectivas de implementação de novas estratégias.
O Capítulo 5 apresenta as conclusões do presente estudo de caso.
Palavras-chave: Estratégia, competitividade, mercado financeiro.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................5 1 TEMA ......................................................................................................................5 1.1 PROBLEMA .........................................................................................................5 1.2 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................5 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ................................................................................7 1.3.1 Objetivo Geral ....................................................................................................7 1.3.2 Objetivos Específicos .........................................................................................7 1.4 MÉTODO APLICADO............................................................................................8 1.5 ESTRUTURA DO ESTUDO DE CASO .................................................................8 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...................................................................................10 3 HISTÓRICO DE AÇÕES E MUDANÇAS DO MERCADO FINANCEIRO PÓS-PLANO REAL............................................................................................................21 3.1 OS BANCOS E A ESTABILIZAÇÃO MONETÁRIA: O MERCADO FINANCEIRO RUMO AO NOVO MILÊNIO......................................................................................21 3.1.1 O Período Pré-Estabilização ............................................................................21 3.1.2 O Plano Real e a Estabilização Econômica .....................................................22 3.2 REESTRUTURAÇÃO NO BANRISUL S/A: MUDANÇAS EM BUSCA DA COMPETITIVIDADE .................................................................................................28 3.2.1 Da Fundação aos Anos 90: Pequeno Histórico do Banrisul S/A .......................... 3.2.2) Do Plano Real à Atualidade: O Banrisul S/A e a Adequação às Novas Premissas do Mercado Financeiro ............................................................................29 4 AÇÕES ESTRATÉGICAS DO BANRISUL S/A: UMA ANÁLISE EMPÍRICA..........35 4.1 O DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE .....................................................................35 4.2 MISSÃO E VISÃO DO BANRISUL S/A ..............................................................37 4.3 O BANRISUL S/A E O AMBIENTE EXTERNO ..................................................39 4.4 O BANRISUL S/A E O AMBIENTE INTERNO ....................................................45 4.5 QUADRO ANALÍTICO: AÇÕES ESTRATÉGICAS E RESULTADOS .................49 4.6 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS: PERSPECTIVAS ...............................52 CONCLUSÃO ...........................................................................................................55 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................58
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ANEXOS ...................................................................................................................59
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INTRODUÇÃO 1 Tema
Estratégia Competitiva no Mercado Financeiro.
1.1 Problema
Como o Banco do Estado do Rio Grande do Sul S/A pautou suas ações
estratégicas em busca de competitividade no mercado financeiro.
1.2 Justificativa
A história da organização do trabalho, como a da vida social, é, em essência,
a história da mudança (MOTTA, 1999).
No mundo contemporâneo, dominado pelas inovações tecnológicas e
transformações sociais, observamos mudanças na produção industrial, na produção
de serviços e na vida das pessoas de forma cada vez mais rápida. Estamos num
tempo em que a sucessão de descobertas científicas, a melhoria das condições de
vida, o aprimoramento das empresas rumo à excelência, são alguns exemplos de
mudanças que imprimem ao nosso cotidiano uma dinâmica extraordinária. Junte-se
a isso a velocidade das comunicações e de como as informações são disseminadas,
e passamos a visualizar um quadro de constante mutação.
Conforme Nardy (1999), as causas desse aumento de ritmo e das dimensões
das mudanças estão na aceleração da aquisição de novos conhecimentos,
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desenvolvimento e incorporação de novas tecnologias e processos, que obrigam as
empresas a ser mais competitivas sob pena de não sobreviverem.
Segundo Motta (1999), a mudança aparece não só como inevitável, mas
necessária à sobrevivência. Os fatos se alteram com rapidez, e o mesmo acontece
com as idéias. A mudança alcança as pessoas e as instituições todos os dias de
forma tão gradual e imperceptível, quanto global e estrondosa.
Portanto, uma vez que a mudança é inevitável e está presente no cotidiano
das empresas e das pessoas, como implementar e gerenciar ações que coloquem a
empresa em equilíbrio com seus ambientes interno e externo?
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), as freqüentes mudanças ambientais e a
crescente complexidade das organizações são tendências que provavelmente serão
aceleradas. Segundo os autores, conduzir uma organização complexa em ambiente
dinâmico e de mudanças rápidas requer os melhores julgamentos.
Desses julgamentos, deriva a administração estratégica, onde as questões
são geralmente ambíguas e desestruturadas, e o modo como a administração
responde a elas determina se a organização será bem-sucedida ou não.
Em outras palavras, estratégia refere-se aos planos da alta administração
para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização.
Nesse contexto encontra-se o Banrisul S/A, empresa foco do presente estudo.
É uma sociedade de economia mista (capital público e privado), do qual o Governo
do Estado RS é o acionista controlador, e assim conjuga as naturezas comercial e
pública. Fundado em setembro de 1928, para atender as necessidades de
financiamento de crédito rural, sempre esteve inserido em ações voltadas para o
atendimento das necessidades da população gaúcha e fomento do desenvolvimento
do Rio Grande do Sul.
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Com presença em 76% dos municípios e atendendo à quase totalidade da
população gaúcha, é o maior banco do Rio Grande do Sul, possuindo uma rede
superior a mil (1.000) pontos de atendimento, composta por agências, postos de
serviços e pontos do Banrisul Eletrônico. Do total de agências, além daquelas
localizadas no Estado, possui várias unidades em Santa Catarina e unidades em
outros estados como Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia,
Ceará, Pernambuco e Distrito Federal, bem como três unidades no exterior (Nova
York, Ilhas Grand Cayman e Buenos Aires).
Está inserido no mercado financeiro, setor de atuação marcado por avanços
significativos e pela grande utilização de tecnologia, bem como pela concorrência
acirrada, onde as grandes instituições praticamente ditam os padrões de atuação, e
extremamente influenciado pelos ambientes econômico e político. Trata-se, também
de um setor altamente normatizado e com constantes alterações dessas normas.
Por tudo isso, o presente estudo procura posicionar a estratégia utilizada pelo
Banrisul S/A, no sentido de tornar-se uma instituição sólida e competitiva, capaz de
concorrer no mercado com as outras instituições financeiras, tendo tal pesquisa
como foco verificar as ações planejadas, ou não, e implementadas, seus pontos
positivos e negativos, no intuito de servir como uma ferramenta para o processo de
análise, conhecimento e gestão da empresa.
1.3 Objetivos da Pesquisa
1.3.1 Objetivo Geral Analisar as ações estratégicas implementadas pelo Banrisul S/A para atingir
competitividade.
1.3.2 Objetivos Específicos
- Descrever e analisar as principais mudanças ocorridas no mercado
financeiro e as ações estratégicas efetivadas pelas instituições bancárias
na última década;
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- Analisar como o Banrisul S/A preparou e está efetivando seu
posicionamento frente às mudanças do mercado financeiro, relacionando
com as teorias da administração estratégica;
- Avaliar os resultados das ações estratégicas, seus reflexos no ambiente
interno da empresa e suas perspectivas.
1.4 Método Aplicado
O presente trabalho é baseado em um estudo de caso através da aplicação
de pesquisa qualitativa. Para tanto, o estudo de caso em pauta terá como fonte
primária a análise das ações estratégicas do Banrisul S/A, através de questionários
semi-estruturados com administradores da empresa. Tais questionários têm como
temas missão/objetivos (relação), tecnologia (processos), clientes (relacionamento),
mercado (oportunidades x ameaças) e ambiente interno (mudanças). São fontes
secundárias: a revisão bibliográfica, a análise de textos e publicações sobre
ações/mudanças estratégicas no mercado financeiro, bem como, o levantamento de
dados e informações junto à empresa.
1.5 Estrutura do Estudo de Caso
Figura 1 – Estrutura do Estudo de Caso
Etapa 1 – Revisão Bibliográfica
Etapa 3 – Formulação Base Conceitual e proposição quadro de referência
Ações estratégicas nas instituições do mercado financeiro x estratégias no Banrisul S/A
Etapa 5 – Conclusões finais e proposição dos resultados do estudo de caso
Etapa 4 – Análise de resultados e perspectivas da implantação de estratégias no Banrisul S/A
Etapa 2 – Análise Mudanças Mercado Financeiro (últimos cinco anos)
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Conforme exposto na figura acima, a Etapa 1 tem como objetivo efetivar a
revisão bibliográfica, a fim de buscar um embasamento teórico e conceitual sobre
administração estratégica competitiva para aplicação no estudo de caso em pauta.
A Etapa 2 busca efetuar um levantamento das principais mudanças ocorridas
no mercado financeiro nos últimos cinco anos, através de estudos e publicações,
buscando identificar as estratégias adotadas pelas instituições bancárias, fazendo
uma comparação com aquelas praticadas pelo Banrisul S/A. O levantamento das
ações estratégicas efetuadas pelo Banrisul S/A será efetuado através de
questionários, bem como da coleta de dados efetuada na empresa. A partir deste
levantamento, e relacionada com o mesmo, o presente trabalho passa à Etapa 3,
que tem como objetivo a construção de uma base conceitual e a proposição de um
quadro de referência.
A Etapa 4 efetua uma análise de resultados da implantação de ações
estratégicas no Banrisul, bem como seus reflexos no ambiente interno, relacionando-
a com as teorias sobre administração estratégica.
Por último, através da Etapa 5 são colocadas as conclusões finais e os
resultados do estudo de caso, o qual pretende, a partir do estudo teórico e da
pesquisa efetivada, constituir-se num instrumento que sirva de base de
conhecimento para futuras mudanças e implantação de novas estratégias na
instituição estudada.
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REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A palavra estratégia pode ser atrelada a muitos significados. Plano, tática,
regra, meta, direção, foco, etc, são alguns exemplos de expressões que podem ser
associadas ao significado de estratégia.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratégia pode ser
considerada como um plano, trazendo um significado de direção a ser tomada, guia
ou curso de ação futura. Pode, ainda, ser considerada um padrão, quando traz a
idéia de consistência de um determinado comportamento ao longo do tempo, de
relação entre ações passadas e ações futuras. Estratégia, então, seria exercer
determinado tipo de controle fomentando o aprendizado.
Estratégia pode significar também uma posição (localização de determinados
produtos em determinados mercados), uma perspectiva (uma maneira fundamental
de fazer as coisas) ou um truque (manobra específica para enganar um oponente ou
concorrente).
Outro conceito de estratégia faz relação ao conceito de propósito. O propósito
de uma organização pode ser definido como um conjunto de elementos básicos que
caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser no futuro, sua vontade, seu
desejo de ser e de agir (COSTA, 2003).
Já, Wright, Kroll e Parnell (2000) conceituam estratégia referindo-se aos
planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e
os objetivos gerais da organização.
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Mesmo que não haja uma definição simples para estratégia, existem alguns
pontos de concordância com relação à natureza da estratégia.
A estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de processo, pois
incluem, além das ações decididas (conceito de estratégia), os processos pelos
quais as ações são decididas e implementadas. A estratégia diz respeito tanto à
organização como ao ambiente, visto a impossibilidade de separar organização e
ambiente (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Em outras palavras, a organização
usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes.
Para Porter (1986), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é
relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Apesar da amplitude do meio
ambiente relevante, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto
principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela
compete. A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras
competitivas do jogo, assim como das estratégias disponíveis para empresa. Uma
vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas na indústria, o ponto
básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas.
Porter (1986) define, então, estratégia competitiva como a soma de ações ofensivas
e defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar
com sucesso ao que ele chamou de cinco forças competitivas (ameaça de novos
entrantes, ameaça de produtos/serviços substitutos, poder de negociação dos
compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais
concorrentes) e, assim, obter um retorno maior sobre o investimento para a
empresa.
Na mesma direção, Wright, Kroll e Parnell (2000) colocam que o objetivo da
estratégia competitiva de uma empresa é encontrar uma posição no setor em que
ela possa se defender da melhor maneira possível dessas forças competitivas, ou
influenciá-las em seu benefício.
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Para Costa (2003) as estratégias devem ser planejadas a partir de situações
que atendam plenamente ao propósito, ao ambiente e à capacitação da
organização.
De encontro à idéia da influência exercida pelo meio ambiente sobre uma
organização, Wright, Kroll e Parnell (2000) relatam que, uma vez que a mudança
ambiental é gradual e exige uma mudança organizacional concomitante, uma
organização eficaz é aquela que mais se adapta às exigências ambientais. Por
conseguinte, as empresas que não conseguem ou não se adaptam à mudança
externa gradual serão superadas por seus concorrentes e/ou forçadas a sair do
negócio.
Todas as empresas estão submetidas a dois níveis no ambiente externo. O
mais amplo é o macro-ambiente, formado pelas forças político-legais, econômicas,
tecnológicas e sociais, o qual afeta todas as empresas.
As forças político-legais incluem resultados de eleições, legislações e
sentenças judiciais, bem como decisões tomadas nos vários níveis de governo, e as
forças econômicas, o impacto do aumento ou diminuição do produto interno bruto,
elevações e quedas das taxas de juros, da inflação e do valor do dólar.
Já as forças tecnológicas consideram as melhorias e inovações tecnológicas
que oferecem oportunidades e ameaças para as empresas, afetando tanto suas
operações como seus produtos e serviços. Por último as forças sociais incluem
tradições, valores, tendências e expectativas de uma sociedade em relação à
atuação das empresas.
Existe, porém, um ambiente externo mais específico, que é o ambiente
setorial, onde a empresa atua. Este define o conjunto de clientes, fornecedores e
concorrentes. Esse conjunto de forças mais específicas afeta direta e
poderosamente o planejamento estratégico da administração.
Analisar esses dois níveis do ambiente externo é o primeiro passo da
administração estratégica, a qual consiste na estruturação e adaptação compatíveis
entre a organização e seu ambiente externo (Wright, Kroll e Parnell, 2000). Dentro
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das forças ambientais dar-se-á a definição da missão da organização, ou seja, sua
razão de existência. A missão deve ser definida considerando, também, o contexto
dos recursos da empresa, seus pontos fortes e fracos.
A administração estratégica é definida como um processo contínuo e
interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente (Certo e Petter, 1993).
Portanto, criar condições para que a empresa opere com eficácia diante de
ameaças ou restrições ambientais e possa, também, capitalizar as oportunidades
oferecidas pelo ambiente é o objetivo da administração estratégica. Para isso, torna-
se imperativo para o administrador da empresa reconhecer as oportunidades e
ameaças inclusas nas mudanças acontecidas no macro-ambiente, bem como ser
capaz de prever os estados futuros.
Já para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), por trás da distinção entre
formulação e implementação, está um conjunto de suposições muito ambiciosas:
que os ambientes sempre podem ser compreendidos, atualmente e no futuro, seja
pela alta administração, seja pela maneira como podem a ela ser transmitidos; e que
o ambiente em si é suficientemente estável, ou pelo menos previsível, para garantir
que as estratégias formuladas hoje permaneçam viáveis depois da implementação.
Feita a análise das oportunidades e ameaças do ambiente externo, outro
detalhe a ser considerado para a formulação de estratégias é a orientação da
empresa dentro de seu ambiente interno. Para Certo e Petter (1993), a
administração deve conhecer não só as características do meio ambiente em que
atua, como também as características dos recursos necessários e disponíveis para
seguir as diversas alternativas estratégicas.
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), o propósito de uma empresa pode ser
conceituado no contexto da análise de S.W.O.T. (os pontos fortes – Strenghts – e
fracos – Weakenesses – da empresa em relação a seus concorrentes, bem como as
oportunidades – Opportunities – e ameaças – Threats – do ambiente externo).
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O objetivo desta análise é possibilitar que a empresa se posicione para tirar
vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as
ameaças ambientais. A empresa tenta, então, enfatizar seus pontos fortes,
revelando aqueles que ainda não foram plenamente utilizados, e moderar o impacto
de seus pontos fracos, identificando possibilidades de correções.
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), os pontos fracos e fortes de uma empresa
constituem seus recursos. Eles incluem os recursos humanos (experiência,
capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da
empresa), os organizacionais (os sistemas e processos da empresa, inclusive suas
estratégias, estrutura, cultura, administração de compra/materiais,
produção/operações, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing,
sistemas de informação e sistemas de controle) e físicos (instalações e
equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de
distribuição e tecnologia).
Os três tipos de recursos devem trabalhar em conjunto para oferecer à
empresa uma vantagem competitiva sustentada, ou seja, proporcionar que
estratégias valiosas não possam ser plenamente copiadas pelos concorrentes,
resultando, assim, em retorno financeiro durante um longo período de tempo.
No entanto, os recursos organizacionais e físicos excelentes são inúteis, sem
uma talentosa força de trabalho, bem como até as mais engenhosas estratégias não
podem ser implementadas com eficácia (Wright, Kroll e Parnell, 2000).
Bethlem (1998), coloca com relação aos recursos humanos, que para a
implementação das estratégias as preocupações devem voltar-se para a
disponibilidade de pessoal em quantidade e qualificação necessárias, bem como se
o “clima” na empresa e a atitude dos funcionários permitem essa implementação.
Na avaliação dos recursos organizacionais cabe saber se estão
adequadamente alinhados com as estratégias da empresa e se eles são suficientes
para a implementação dessas estratégias. Com relação aos recursos físicos alguns
pontos devem ser avaliados, tais como se a empresa possui tecnologia atualizada e
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capacidade adequada, se a rede de distribuição é um meio eficaz de atingir clientes,
e se a empresa e suas filiais tem uma ótima localização geográfica.
A partir do contexto da análise de S.W.O.T. deve desenvolver-se a missão e a
visão da empresa. Para Costa (2003), a missão é um sentido claro sobre qual a
razão da existência da empresa. Já a visão é um modelo mental, claro, de um
estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível.
Uma empresa tem muito mais chances de obter sucesso com um senso
agudo de sua própria identidade. Um sentido agudo de propósito é necessário ao
estabelecimento de objetivos, pois empresas com um sentido definido de sua missão
são capazes de determinar quais atividades se encaixam em sua orientação
estratégica e quais não.
Uma vez que a empresa tenha definido sua missão e objetivos, a alta
administração pode partir para a definição da estratégia de nível empresarial, ou
seja, aquela formulada para toda a empresa (Wright, Kroll e Parnell, 2000). Os altos
administradores têm disponíveis três estratégias de nível empresarial: crescimento,
estabilidade e redução.
Formuladas as estratégias nos níveis empresarial e funcional, elas precisam
ser implantadas. Conforme Costa (2003), as principais dificuldades de implantação
das mudanças estratégicas não dizem respeito tanto à qualidade do plano
propriamente dito, mas às pré e pós-condições de sua elaboração, à forma pela qual
se conduz o processo de pensar e renovar a organização, e à maneira de
implementar e de acompanhar, gerencialmente, a implantação das decisões
expressas no plano.
As estratégias de sucesso não só devem ser bem formuladas, mas também
precisam ser implementadas com eficácia (Wright, Kroll e Parnell, 2000).
Segundo Bethlem (1998), a implementação de uma estratégia representa
mudança na empresa, às vezes atingindo toda sua estrutura e processos.
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Para tanto os administradores precisam considerar como a organização
precisa estar estruturada para colocar em prática sua estratégia. A estrutura
organizacional refere-se aos modos pelos quais as tarefas e responsabilidades são
alocadas aos indivíduos e também à maneira como os indivíduos são agrupados em
escritórios, departamentos e divisões.
Reconhecer o impacto provável da estrutura na implementação bem-sucedida
é sempre importante (Certo e Petter, 1993)
Wright, Kroll e Parnell (2000), colocam que para determinar se a estrutura de
sua organização é adequada para a implementação de sua estratégia no nível
empresarial, um administrador deve considerar a compatibilidade dessa estrutura
com características da empresa como perfil empresarial (uma empresa, várias
empresas relacionadas ou várias empresas não relacionadas), estratégia
empresarial, número de níveis hierárquicos, grau de descentralização de autoridade
e agrupamento de atividades.
A partir da análise da estrutura da organização, a alta administração, bem
como outros membros da empresa, precisam utilizar seu cargo e influência para
garantir que as estratégias sejam implementadas com eficácia. A liderança e o poder
são recursos utilizados para encorajar os administradores e outros funcionários na
implementação da estratégia.
Apesar da liderança ser necessária em todos os níveis da empresa, a
liderança estratégica difere, de várias maneiras, da liderança nos níveis de
administração média e de supervisão. Seu processo refere-se tanto ao ambiente
externo quanto às operações internas da empresa, caracterizando-se por uma maior
complexidade, ambigüidade e sobrecarga de informações; engloba a difícil tarefa de
integrar várias áreas funcionais e exige a administração por intermédio de outras
pessoas.
O trabalho de liderança estratégica tem que estabelecer a orientação da
empresa, desenvolvendo e comunicando uma visão de futuro. Precisa, também,
motivar e inspirar os membros da organização a seguir esse caminho. O
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administrador tem a função de obter do grupo que dirige a capacidade de agir,
fazendo com que utilizem os recursos disponíveis eficiente e eficazmente, ajustando-
se às mudanças ambientais para atingir os objetivos escolhidos para a empresa
(Bethlem, 1998).
Uma vez efetivada a formulação e a implementação da estratégia, o
administrador precisa voltar-se para a tarefa de controle. O controle estratégico, para
Wright, Kroll e Parnell (2000), consiste em determinar em que medida as estratégias
da organização são eficazes para atingir seus objetivos. Se os objetivos gerais e
específicos não estão sendo atingidos como o planejado, a função do controle é
modificar as estratégias da empresa ou sua implementação, de modo a melhorar a
capacidade da organização para atingir seus objetivos.
Conforme Certo e Peter (1993), a essência do controle estratégico é garantir
que todos os resultados planejados durante o processo de administração estratégica
materializem-se de fato.
No processo de controle estratégico a alta administração precisa decidir que
elementos do ambiente e da organização devem ser monitorados, avaliados e
controlados. Após devem ser estabelecidos os padrões através dos quais se possa
comparar o real desempenho da empresa. Esses dois primeiros momentos serão
fortemente influenciados pela missão e objetivos gerais e específicos da
organização.
No terceiro passo do controle estratégico a administração deve mensurar ou
avaliar o desempenho real da empresa, geralmente através de avaliações
qualitativas e quantitativas. Serão comparadas, então, as avaliações feitas com os
padrões previamente estabelecidos, para que, no caso do desempenho não estar no
dentro desses padrões, a administração promova medidas corretivas.
O primeiro enfoque do controle estratégico é, segundo Wright, Kroll e Parnell
(2000), geralmente sobre o macro-ambiente da organização. As forças macro-
ambientais precisam ser continuamente monitoradas, pois alterações e mudanças
no macro-ambiente têm conseqüências estratégicas para a empresa. Portanto, o
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controle estratégico consiste em modificar as operações da empresa para que ela
possa se defender melhor das ameaças externas que venham a surgir e capitalizar
novas oportunidades externas.
Outro enfoque envolve a monitoração do ambiente setorial, também com o
intuito de modificar as operações da empresa para que ela possa se defender
melhor das ameaças e capitalizar as oportunidades. A análise ambiental tanto no
nível setorial quanto no nível macro-ambiental deve levar em conta, além do
passado e do presente, a estimativa de tendências ambientais futuras.
Um último enfoque do controle estratégico diz respeito às operações internas
da empresa, por meio de monitoração e da avaliação de sua formulação e
implementação estratégica. A monitoração e avaliação das operações da empresa
devem considerar sua posição estratégica no presente e no futuro, tendo como
bases os padrões qualitativos e quantitativos estabelecidos pela alta administração.
A avaliação do desempenho de uma empresa pode ser realizada através de
uma comparação dos resultados operacionais atuais com resultados passados. Um
julgamento qualitativo pode determinar se os produtos ou serviços de uma empresa
são superiores, inferiores ou estão no mesmo nível neste período em relação ao
período anterior. Quantitativamente, pode utilizar medidas como o retorno sobre o
investimento, o retorno sobre os ativos, o retorno sobre as vendas e o retorno sobre
o capital acionário.
Para Certo e Peter (1993), as medições de desempenho organizacional
devem ser comparadas com duas marcas de desempenho estabelecidas: objetivos e
padrões organizacionais.
No entanto, conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), restringir os padrões de
controle apenas a comparações do desempenho atual com o desempenho passado
pode gerar uma visão indevida, porque essas comparações ignoram importantes
variáveis externas.
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Um instrumento muito utilizado para fixar os padrões de controle estratégicos
é a prática de realizar um benchmarking competitivo. Esse processo consiste em
mensurar o desempenho de uma empresa pelo desempenho das melhores
empresas do setor. Determinando as marcas adequadas, os administradores fixam
objetivos específicos de alcançar ou exceder o desempenho dos maiores
concorrentes de sua empresa.
Os principais benchmarks competitivos que podem ser utilizados são a sua
participação relativa no mercado, a qualidade relativa do produto/serviço da
empresa, sua habilidade para desenvolver novos produtos e serviços, e seu
processo de atendimento e entrega ao cliente em relação aos dos concorrentes.
Para exercer o controle estratégico, conforme Wright, Kroll e Parnell (2000),
os administradores dispõem de outras maneiras, para garantir que a organização
tenha um desempenho de acordo com sua missão e objetivos gerais e específicos.
O controle por meio de desempenho pode ocorrer pela monitoração do
retorno sobre o investimento ou do retorno sobre o controle acionário da empresa,
ou ainda por outras medidas de lucratividade.
O controle estratégico também pode ser exercido através da análise de
variáveis organizacionais: pode ser feito diretamente, por meio da organização
formal, ou indiretamente, pela organização informal.
A organização formal, ou seja, a estrutura de relações e procedimentos
utilizados para administrar a atividade organizacional, pode facilitar ou impedir a
realização da missão e objetivos gerais e específicos da empresa. Certo e Peter
(1993), colocam que a estrutura formal representa o relacionamento entre os
recursos na forma projetada pela administração.
Ao conjunto de interações pessoais que naturalmente se desenvolvem entre
indivíduos e grupos de uma organização, Wright, Kroll e Parnell (2000), dão o nome
de organização informal. Essas relações podem desempenhar um papel construtivo
ou destrutivo na tentativa que a organização faz de atingir sua missão e objetivos.
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Na medida em que para todos o que é valorizado pela organização é também o que
é efetivamente recompensado, a organização informal tende a promover a
realização dos propósitos desejados pela empresa; caso contrário, não.
É importante colocar que a organização informal não pode ser diretamente
controlada pela administração. Mas, para Certo e Petter (1993), ela pode ser usada
para facilitar o sucesso da implementação e controle.
Os funcionários, quando interagem informalmente com os administradores,
podem perceber que suas idéias são solicitadas, respeitadas e levadas a sério,
criando laços informais de confiança e respeito mútuo. Estes são traduzidos em
lealdade à organização e aos administradores, levando a realização dos objetivos
propostos.
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HISTÓRICO DE AÇÕES E MUDANÇAS DO MERCADO FINANCEIRO PÓS-
PLANO REAL
3.1 Os bancos e a estabilização monetária: O Mercado Financeiro Rumo ao Novo Milênio 3.1.1 O Período Pré-Estabilização
Até meados da década de 70 os bancos brasileiros caracterizavam-se pela
especialização de atividades (Laranjeira, 1997). As instituições bancárias
trabalhavam de forma segmentada, dividindo-se em atividades de produção e
atividades comerciais (de intermediação e de gestão financeira). Bancos comerciais,
de depósitos, de investimentos e caixas econômicas atuavam de forma
complementar entre si, e a apresentavam uma estrutura fixa e limitada de produtos
(pagamentos, empréstimos e investimentos).
Com o crescimento dos negócios internacionais e do volume de investimentos
estrangeiros no país naquela época, houve uma mudança na característica dos
bancos operarem. Em contraste à especialização, eles passaram a operar no regime
de bancos múltiplos (diversas carteiras), o que acarretou transformações na
estrutura do setor.
Na década de 80 o setor bancário brasileiro sofreu mudanças radicais em
decorrência do crescente investimento em informatização, causando uma
modificação no mercado financeiro e na forma de trabalho do setor. Em
conseqüência surgiram novas formas de produtos e serviços, bem como outra
estrutura de organização das atividades internas. Os bancos efetivaram, então, um
22
grande processo de automação de suas redes de agências, com o objetivo de
acelerar e aumentar o volume do tratamento da informação.
Os bancos apresentaram, também, nos anos 80 uma enorme capacidade de
adaptação e de operacionalização dos vários planos de econômicos que
precederam a estabilização.
Esses planos (Plano Cruzado, Plano Cruzado II, Plano Collor) lançados na
década de 80 e início da década de 90, trouxeram profundas modificações ao
mercado financeiro, sem, no entanto, atingir o objetivo de reduzir os níveis de
inflação. Com isso, exigiram um grande esforço de adaptação por parte das
instituições financeiras, no sentido de reorganizar suas operações e adequá-las às
novas regras da economia.
3.1.2 O Plano Real e a Estabilização Econômica
Na última década o mercado financeiro brasileiro sofreu outras mudanças
significativas. As crises financeiras mundiais, a globalização dos mercados e a
implantação do Plano Real causaram reflexos no sistema financeiro. As alterações
macro-econômicas resultaram numa reestruturação completa de todo o sistema. A
adaptação e a modernização do sistema bancário deu-se tanto pelas oportunidades
tecnológicas quanto pela superação das dificuldades colocadas pela economia
nacional.
A partir de 1994 com a implantação do Plano Real e a conseqüente
estabilização monetária, os bancos foram obrigados a se adequar a uma nova
realidade. O sucesso do plano econômico trouxe uma diminuição das receitas
auferidas pelas instituições bancárias, por conta do desaparecimento do efeito
inflacionário. Como os bancos viviam à custa da inflação mesmo que apresentassem
grande ineficiência - em 1993 o índice de inflação foi de 2.708% e a participação do
sistema financeiro chegou ao recorde de 23,6% do PIB (Valor Financeiro,
Julho/2002) - as mudanças trazidas pela estabilização provocaram problemas
imediatos.
23
A necessidade de convergência da regulamentação interna aos parâmetros
internacionais, estabelecidos em 1988 pelo Acordo de Basiléia – proposta de adoção
de sistemas de controles de risco nas instituições bancárias de maior rigor e
segurança – foi regulamentada pelo BACEN através da Resolução 2.099, de agosto
de 1994, e também trouxe mudanças para os bancos. Ainda que tenham contribuído
para dar maior solidez ao sistema e fazer as instituições caminharem na direção
certa, as medidas acabaram dificultando a sobrevivência dos bancos pequenos ou
descapitalizados.
Em virtude disso, os bancos que não tiveram recursos ou competência para
fazer uma adequação de suas estruturas acabaram sendo adquiridos ou
incorporados, liquidados e até mesmo sofreram intervenções. Começaram, então, as
privatizações dos bancos estaduais, a troca de controle entre bancos nacionais e,
posteriormente, a flexibilização por parte do Governo Federal que permitiu a entrada
de novos bancos estrangeiros no Brasil.
Estes bancos tiveram forte impacto sobre o setor bancário brasileiro ao
impulsionarem o processo de concentração de ativos no sistema. Segundo a revista
Conjuntura Econômica (Junho/2001), se os bancos estrangeiros em 1995 detinham
7,6% do total de ativos dos bancos no Brasil, em 2000 essa participação pulou para
20,1%. Os bancos estrangeiros também impulsionaram a expansão dos maiores
bancos privados nacionais, que passaram a dar maior importância ao
reposicionamento estratégico.
A partir da redução radical da inflação efetuada pelo Plano Real os bancos
foram motivados a efetuar ajustes. Sem as receitas provenientes do efeito
inflacionário os bancos passaram, como forma de compensação, seu foco para as
receitas de prestação de serviços, passando estas a compor parte significativa do
total das receitas bancárias. Nos bancos privados de 1,3% do total das receitas em
1994, elas passaram para 8,6% em 2000, enquanto nos bancos públicos a evolução
foi ainda maior, passando de 1,4% do total para 11,8% (Valor Financeiro,
Julho/2002).
24
Outra característica imediata à deflagração do Plano Real foi a tentativa de
alavancagem das fontes de receitas através da expansão da concessão de crédito.
No entanto, muitas instituições sofreram com a inadimplência, em virtude de não
estarem preparadas para gerenciar o risco de seus clientes. Com isso, os bancos
tiveram que aperfeiçoar seus instrumentos de análise, pois aqueles que fizeram
concessões sem muito critério acabaram engolidos pela onda de consolidação do
final da década de 90.
No mesmo período, quando enfrentaram problemas no setor e os decorrentes
das crises russa e asiática, as instituições privilegiaram as operações de Tesouraria
(títulos públicos e dólar), beneficiadas pelas altas taxas de juros. Somadas à
expansão de crédito essas operações foram a solução encontrada pelos bancos
para compensar a perda decorrente do desaparecimento do efeito da inflação.
Os investimentos em tecnologia continuaram prioritários. Além do foco no
melhor tratamento da informação e da racionalização dos processos internos, os
bancos passaram a gerar alternativas para automatizar o atendimento de seus
clientes. Com tecnologia mais avançada e melhorias na telefonia, os bancos
começaram a implantar áreas de auto-atendimento, caixas eletrônicos e centrais de
atendimento telefônico. Do meio para o final da década de 90 abriam-se as portas
da oferta de serviços bancários pela Internet, que rapidamente tornaram-se
popularizados.
Com isso verificou-se um crescimento dos canais de internet banking e de
outros meios eletrônicos de atendimento em detrimento do crescimento dos canais
convencionais. Isso acabou por limitar o crescimento do número de agências
bancárias. No ano de 2001 enquanto o número de contas aumentou 13%, o de
agências cresceu apenas 1,5% (Valor Financeiro, Julho/2002).
Outros números daquele ano também indicam a tendência: enquanto o
sistema bancário possuía 16,8 mil agências, os pontos de atendimento, incluídos os
caixas eletrônicos, subiam para 42,0 mil no país; das 19,8 bilhões de transações, por
volta de 75% foram feitas sem a participação de funcionários; as transações pela
25
internet representaram 4,2% do total e através de máquinas de auto-atendimento,
expressivos 39,4%.
Com o aumento dos canais e melhoria nas condições de proporcionar um
atendimento qualificado, as instituições bancárias passaram a buscar novas formas
de ampliar sua base de clientes. Para tanto os bancos começaram a ajustar seu foco
para a inclusão bancária, ou seja, para população que até então estava à margem
do sistema bancário. As melhores condições da economia a partir do Plano Real e a
conseqüente melhora do poder aquisitivo da população proporcionaram para muitos
cidadãos o acesso a uma conta bancária.
Mais recentemente são exemplos de ações nesse sentido a criação do Banco
Postal em 2001 (abertura de contas-correntes nas agências dos Correios e
Telégrafos em parceria com o Bradesco S/A), a criação de redes de
correspondentes bancários (estabelecimentos comerciais com computadores
interligados ao sistema de um banco), a regulamentação do crédito consignado em
2003/2004 (empréstimos com desconto automático em folha de pagamento para
aposentados e pensionistas da Previdência) e, posteriormente, as parcerias entre
grandes bancos e redes comerciais de varejo, para fornecimento de carta de crédito,
financiamento e seguro.
A idéia das parcerias entre bancos e redes comerciais consiste em oferecer
produtos e serviços através da rede de parceiros para os clientes desta, que
posteriormente, formarão uma base que poderá ser usada para abertura de contas.
Através do investimento em tecnologia as instituições se aparelharam para
efetuar um grande volume de operações, tendo condições de processar contratos de
valor relativamente pequeno e em grande número. Graças a isso é possível oferecer
crédito rápido para aqueles trabalhadores que não tem carteira assinada, nem
conseguem comprovar renda. Através de faturas do cartão de crédito, contas de
serviços como água, luz ou telefone, a “renda presumida” é calculada, servindo de
base para a concessão do crédito.
26
Uma das ações que teve uma grande expansão foi o crédito consignado.
Primeiramente disponível para funcionários públicos, após regulamentação, ele
passou a ser oferecido para pensionistas e aposentados do INSS. Como o
pagamento do empréstimo é atrelado à folha de pagamento, seu risco é baixo e
trouxe uma queda dos juros cobrados aos clientes. Com isso os prazos
aumentaram, diminuindo, assim, o valor das prestações, fazendo com que esse tipo
de empréstimo coubesse melhor no orçamento das classes mais baixas.
Dados do Banco Central em 13 bancos que operam o produto colocam que
de R$ 7,4 bilhões concedidos de empréstimo consignado em março de 2004,
equivalente a 27,6% do total de crédito pessoal, o valor passou a ser de R$ 15,4
bilhões em março de 2005 ou 39,4% de participação (Valor Financeiro, Maio/2005).
O avanço tecnológico das instituições financeiras ofereceu aos clientes
rapidez e segurança nas transações, bem como alternativas ao atendimento
tradicional. Trouxe também uma melhoria no controle e desempenho de seus
processos internos. Ao mesmo tempo, isto fez com o número fez com que o número
de empregados do setor sofresse considerável redução. No período de 1989-1996 a
redução de pessoal foi de cerca de 40%, passando o número de bancários de 821,4
para 497,1 mil (Laranjeira, 1997). Segundo dados da Federação Brasileira de
Bancos - FEBRABAN, no ano de 2001 os bancos empregavam 400,8 mil pessoas
(Valor Financeiro, Julho/2002). Esse número indica, para o período 1997-2001, nova
redução de aproximadamente 19%.
Em 2005, nas 26 instituições pesquisadas também pela FEBRABAN (Dados
do Setor Bancário, 2006), o número total chega a 402,9 mil funcionários, indicando
para o período posterior a 2001 uma manutenção nos postos de trabalho.
Com a automação houve uma extinção de funções burocráticas e rotinas
foram substituídas por máquinas, bem como os bancos deram início a terceirização
de atividades. Isto proporcionou mudança do perfil do trabalhador do setor, uma vez
que sobraram os empregos mais qualificados.
27
Enquanto o antigo profissional desempenhava funções rotineiras e de baixa
qualificação, apesar de apresentar alta escolaridade, as instituições bancárias
exigem qualificação do novo profissional. Para isso, ele precisa ter noções diversas
tais como vendas, conhecimentos sobre mercado financeiro, conhecimentos de
informática e utilização de softwares, matemática financeira, entre outras.
As instituições têm investindo em programas de treinamento e qualificação de
seus funcionários. Por meio de programas específicos de desenvolvimento e
treinamento, 80% dos bancos pesquisados pela FEBRABAN (Dados do Setor
Bancário, 2006) indicam ser prática comum a chance de aumento de competências
de empregados. Esses programas visam ao direcionamento da carreira, à ampliação
de conhecimentos gerais e posturas humanas, além de cursos sobre práticas
comerciais.
Outro fator que ratifica a importância dada pelas instituições bancárias ao
desenvolvimento profissional é a concessão de bolsas de estudos para os
funcionários. Os bancos (70,3%) direcionaram R$ 154,3 milhões para bolsas de
estudos (cursos de graduação, pós-graduação, técnicos, de especialização ou de
idiomas), em 2005, beneficiando 24,4 mil empregados. A relevância desses números
fica evidente na comparação com os números de 2004 (R$ 53,3 milhões para 19,9
mil pessoas), indicando um crescimento de 189,5% e 25,2%, respectivamente
(FEBRABAN, 2006).
Como parte da estratégia de renovação permanente do quadro de pessoal e
criação de oportunidades para o ingresso de jovens no mercado de trabalho, os
bancos continuam adotando programas de contratação de trainees e estagiários,
tendência observada desde o final da década de 90. Em 2005 foram contratados
307 trainees e 3,0 mil estagiários, para 12 e 30 bancos pesquisados,
respectivamente, contra 672 e 2,4 mil, em 2004, para 28 e 30 bancos.
Segundo a Federação Brasileira de Bancos (2006), a movimentação de
pessoal indicou, em 2005, um total de 31,1 mil demitidos e 49,1 admitidos. O
turnover (taxa de rotatividade de pessoal) ficou em 7,7%, em 2005, contra 8,8% em
2004.
28
Por faixa etária, 57,5% dos demitidos tinham entre 26 e 45 anos, enquanto
houve equilíbrio na contratação de profissionais de até 35 anos (47,1%) e com mais
de 46 anos (50,0%), indicando a busca pelo equilíbrio entre juventude e experiência.
3.2 Reestruturação no Banrisul S/A: Mudanças em Busca da Competitividade 3.2.1 Da fundação aos Anos 90: Pequeno Histórico do Banrisul S/A
Fundado, em setembro de 1928, para atender às necessidades de
financiamento de crédito das atividades rurais no início do século passado, o
Banrisul inseriu seu nome e sua marca sempre com ações voltadas para o
crescimento do Rio Grande do Sul.
Moldando seu perfil e suas ações através dos 87 anos de sua história, o
Banrisul deu início a sua modernização na década de 70, quando implementou
novos métodos de trabalho e tecnologias, a fim de efetivar uma redução de seus
custos. Números ao final da década indicam que o banco possuía 231 agências e
5.796 funcionários em atividade.
Nos anos 80 continua o processo de expansão da instituição, com a abertura
de novas agências e postos especiais de atendimento.
Com alto investimento em tecnologia começa o processo de automação dos
serviços bancários, com a implantação de terminais para extratos de conta-corrente,
do saldo via telefone (Telessaldo) e do sistema de contas-correntes automatizado.
Lança também o Banrimicro, produto que permitia o acesso do cliente, através de
seu microcomputador, para consulta de saldos de conta-corrente e cobrança.
O número de funcionários chega a 8,9 mil, através da admissão de novos
funcionários nos anos de 1985 e 1987, resultado da realização de concursos
públicos, que visavam adequar a estrutura funcional da empresa às necessidades
de expansão das operações no mercado e de melhoria de atendimento, buscando
ganho de competitividade em virtude do aumento da concorrência.
29
A década de 90 começa com o Banrisul recebendo a autorização do Banco
Central para funcionar com um banco múltiplo, podendo, então, atuar através das
carteiras comercial, de investimento e de desenvolvimento, de crédito imobiliário e
de crédito ao consumidor. Tornando-se banco múltiplo a empresa passa a operar
com contas de poupança, abrindo um novo canal de captação de recursos e
clientes.
O investimento em tecnologia proporciona, também no início da década, a
inauguração da primeira sala de auto-atendimento totalmente automatizada,
trazendo um novo conceito de atendimento, bem como reafirmando a constante
preocupação na melhoria relação banco x cliente.
3.2.2 Do Plano Real à atualidade: o Banrisul S/A e a Adequação às Novas Premissas do Mercado Financeiro
Com a chegada do Plano Real e o fim do efeito inflacionário, o Banrisul
passou a focar o aumento das receitas de serviços e a expansão do crédito. Buscou,
também, a compensação da receita através de operações de aplicação em títulos
públicos, devido à rentabilidade proporcionada pelas elevadas taxas de juros da
economia nacional.
Tendo em vista a diminuição das receitas geradas pela inflação, a instituição
passou, também, a dar ênfase à redução de custos. Para tanto, promoveu um
processo de racionalização de agências, através do qual foram revistos os
processos e as disposições internas (layout), a fim de melhorar as rotinas e seus
fluxos, evitando desperdícios de recursos, tais como mão-de-obra (horas-extras) e
materiais. Com isso, as agências ganharam agilidade e disponibilidade de tempo
para outras tarefas, assim como, uma melhoria no atendimento e na captação de
clientes.
As ações acima compunham parte de uma estratégia de adaptar o Banrisul
ao novo modelo econômico, bem como dar condições de sobrevivência à empresa,
e foram lançadas através do Programa de Mobilização para Gestão Estratégica
30
(PMGE), através do qual, entre outras decisões, era alterado o modelo de gestão e
lançado o Programa de Demissão Voluntária (PDV).
Enquanto isso, problemas em bancos privados (Econômico, Nacional,
Bamerindus) levaram o governo federal a criar o Programa de Estímulo à
Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional (PROER –
Medida Provisória 1.179, de 03/11/95), que incentivava a incorporação de bancos
insolventes por outras instituições. Devido aos problemas enfrentados, também,
pelos bancos estaduais, em especial Banespa (SP) e Banerj (RJ), bem como pelos
próprios governos estaduais, em virtude da dificuldade de refinanciamento de suas
dívidas junto ao governo federal, este último cria o Programa de Incentivo à Redução
da Presença do Estado na Atividade Bancária (PROES – Medida Provisória 1.514,
de 07/08/96).
O PROES tinha como finalidade reduzir ao mínimo a presença de instituições
financeiras controladas por governos estaduais no sistema financeiro, assim como
foi conduzido junto a um processo de refinanciamento das dívidas estaduais. O
programa dava opção de participação ou não por parte dos estados, e a escolha da
modalidade de participação: extinção, privatização, transformação em instituição
não-financeira (agência de fomento), aquisição do controle pelo governo federal
(para privatização ou extinção) e saneamento.
Em março de 1997, deu-se a assinatura do protocolo para a reestruturação do
sistema financeiro do Estado do Rio Grande do Sul. Nesse protocolo estava previsto
o saneamento do Banrisul e a transformação da Caixa Econômica Estadual (CEE)
em agência de fomento, devendo as atividades da caixa econômica ser
incorporadas pelo banco. Em 1998, acontece a incorporação das agências da CEE.
A empresa passou, então, por grandes mudanças ao assumir as atividades
dessas agências. Como elas passaram a levar a marca Banrisul, e uma vez que a
incorporação da nova clientela se deu sem acréscimo no efetivo de funcionários (os
funcionários da CEE foram cedidos/transferidos para órgãos da administração
estadual), funcionários das unidades da direção geral da instituição foram, então,
realocados para essas agências, a fim de provê-las com os recursos necessários ao
31
cumprimento das tarefas. Através dessa decisão a instituição promoveu, ao mesmo
tempo, uma adequação da estrutura de seus departamentos.
Apesar dos problemas naturais enfrentados num processo desse porte, a
instituição passou a ter um acréscimo na sua base de clientes e no número de
agências, bem como agregou para o conjunto da empresa um aprendizado na
implementação de ações visando a efetivação de mudanças na sua estrutura
interna.
A empresa passa na mesma época a contratar estagiários, visando suprir as
necessidades de mão-de-obra de suas agências e melhorar o atendimento, em
virtude do aumento da clientela.
Com a estrutura da instituição mais enxuta, através da opção anterior pelo
seu saneamento e, portanto, com a tentativa de sua permanência como banco
público, a privatização da instituição ainda era uma forte hipótese, em 1998. No
entanto, a decisão tomada, em virtude dos acontecimentos que culminaram na
sucessão do governo estadual, foi pela manutenção da empresa como banco
público.
A partir de então, uma nova fase se apresentava para a empresa.
Permanecer como banco público, diante da trajetória contrária da maioria dos outros
bancos estaduais, significava mostrar-se viável. Em um mercado concentrado e
competitivo, em que as instituições ainda promoviam ajustes em virtude da
estabilização econômica, um novo perfil de desempenho da empresa era exigido.
O Banrisul efetivou, então, a partir desse período, processos de
reestruturação administrativa e de modernização tecnológica. Com as novas
necessidades de atendimento dentro de um mercado em transformação, promoveu,
também, um processo de qualificação e mudança de perfil do quadro funcional,
transformando, em 2001, operadores de caixas em vendedores de produtos.
32
No mesmo ano, cumprindo seu papel social lança os produtos Conta
Cidadania, destinada à população de baixa renda, e Conta Melhor Idade, destinada
a aposentados, a pensionistas e a potenciais clientes da terceira idade.
Para incrementar os resultados realizou, em 2002, uma segmentação na
estrutura de vendas, dividindo sua estrutura comercial em duas unidades: Unidade
Comercial de Varejo e Unidade Comercial Corporativa. Foi também alçada à
condição de unidade a antiga gerência de crédito rural, passando a denominar-se
Unidade de Negócios Rurais.
A reestruturação administrativa, também levou à criação da Unidade de
Risco, visando aprimorar o sistema de gerenciamento de risco; da Unidade de
Controladoria, para a melhoria dos controles internos; e da Unidade de Recuperação
de Créditos, com intuito de buscar créditos em liquidação judicial. Posteriormente, é
criada a Unidade de Governos (2003) para efetuar ações junto aos órgãos públicos
municipais, estaduais e federais.
Investimentos efetuados pela instituição proporcionaram a atualização em
tecnologia, bem como na infra-estrutura das agências.
Em 2002, por exemplo, foi efetuada a integração ao Sistema de Pagamentos
Brasileiro (SPB). Através do desenvolvimento interno de software, alocando ao
projeto somente recursos próprios, a tecnologia utilizada pelo Banrisul serviu como
referência para outras instituições. Através da modernização tecnológica, além de
melhorar seus processos internos, procurou prover instrumentos à rede de agências,
no sentido de focar suas atividades na captação de clientes, na venda de produtos e
serviços. Ao final de 2002, completou a integração das agências ao novo Modelo de
Atendimento, com a padronização das salas de auto-atendimento e a aquisição de
novos equipamentos, com intuito de aumentar o uso dessas tecnologias por parte do
cliente, migrando para esse tipo de atendimento o atendimento tradicional do
operador de caixa.
33
As salas de auto-atendimento localizadas nos shoppings de Porto Alegre e
Canoas Shopping passam a contar com equipe capacitada para divulgar os produtos
e serviços do banco (2003).
A oferta de crédito é priorizada e passa a ter um melhor gerenciamento de
risco, focando o segmento de pessoa física, especialmente, o servidor público e de
empresas privadas, através da modalidade de crédito consignado. Já com relação à
pessoa jurídica a empresa passa a focar, além das grandes empresas, as médias e
pequenas empresas e os micro-empreendedores.
No ano de 2003, o Banrisul implementou os procedimentos relativos à Central
de Risco de Crédito do BACEN, melhorando a capacidade de monitoramento das
operações e o provimento de informações para subsidiar a concessão de crédito.
Além da concessão de crédito, outra ação imposta pelo Banrisul no sentido de
tornar-se uma instituição viável, foi o aumento da captação de recursos através do
aumento da base de clientes e, em conseqüência, da melhoria do atendimento
prestado.
A empresa expandiu sua rede de atendimento através da abertura de novas
agências e postos de atendimento. Como posicionamento estratégico elegeu a
Região Sul como ponto de relevância, ultrapassando os limites do Estado. Efetuou,
entre 2002 e 2005, a instalação de agências e postos de atendimento em Porto
Alegre e no interior do Estado, como também, no Estado de Santa Catarina e
Paraná. O plano de expansão de agências buscou reforçar sua área de atuação.
O Banrisul também investiu no incremento dos canais dos serviços via
telefone, com novos números e capacitação de pessoal no interior do RS. Já através
da Agência Virtual na internet, com o Home e Office Banking, procurou proporcionar
uma forma segura e moderna de acesso aos seus serviços bancários.
Além dos canais acima, o banco buscou aumentar ainda mais sua rede de
atendimento, proporcionando aos seus clientes mais dois canais: as redes
Banricompras e Banricontas.
34
Através do Banricompras possibilitou aos clientes da instituição efetuarem
pagamentos nos estabelecimentos comerciais conveniados à rede através do uso do
cartão magnético. Essa tecnologia aliou segurança e facilidade ao consumidor e ao
comerciante.
Já através do produto Banricontas, a instituição realizou parcerias para a
criação de correspondentes bancários, permitindo a possibilidade, aos usuários e
clientes, de pagamento de contas em horários diferenciados.
No processo de melhoria do atendimento, além da expansão de sua rede, o
Banrisul admitiu 738 novos funcionários através de concurso público realizado em
2002, e realizou novo concurso, em 2005, com expectativa de inclusão de mais 800
pessoas no quadro funcional.
A empresa investiu em treinamento de funcionários, priorizando os
empregados afetos à área de atendimento, promovendo sua capacitação através de
participação em cursos na área financeira e de crédito, bem como em
desenvolvimento do quadro funcional, com a concessão de bolsas para nível
superior, especialização, mestrado e idiomas.
35
AÇÕES ESTRATÉGICAS DO BANRISUL S/A: UMA ANÁLISE EMPÍRICA
4.1 O Diagnóstico do Ambiente
Uma vez que a mudança ambiental é gradual e exige uma mudança
organizacional concomitante, uma organização eficaz é aquela que mais se adapta
às exigências ambientais (Wright, Kroll e Parnell, 2000).
Torna-se, pois, imperativo reconhecer as oportunidades e ameaças inclusas
nas mudanças acontecidas no macro-ambiente, bem como ser capaz de prever os
estados futuros.
Já Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), colocam que por trás da distinção
entre formulação e implementação das estratégias, está um conjunto de suposições
muito ambiciosas: que os ambientes sempre podem ser compreendidos, atualmente
e no futuro, seja pela alta administração, seja pela maneira como podem a ela ser
transmitidos; e que o ambiente em si é suficientemente estável, ou pelo menos
previsível, para garantir que as estratégias formuladas hoje permaneçam viáveis
depois da implementação.
As afirmações acima, ainda que expressem a dificuldade da análise
ambiental, deixam clara a necessidade das empresas em efetivá-las, visto sua
influência sobre ações propostas.
O Banrisul S/A utiliza para adequar suas ações estratégicas ao seu meio
ambiente as ferramentas de análise da conjuntura econômica do país (efetuadas por
funcionários destacados para esse fim), reuniões ordinárias e extraordinárias,
36
contratação de consultoria externa, pesquisas de mercado, desenvolvimento e
análise de cenários, publicações e periódicos especializados sobre o mercado
financeiro.
Já com base em algumas dessas ferramentas, o Banrisul promoveu, em
1995, após o lançamento do Plano Real, o Plano de Mobilização para Gestão
Estratégica (PMGE), que tinha como orientação básica alterar o modelo de gestão.
Entre outras ações, promoveu um ajuste na estrutura de custos buscando sua
redução e implantou o Plano de Demissão Voluntária (PDV). Além dos investimentos
em tecnologia, promoveu ação de expansão da concessão de crédito e da prestação
de serviços, visando aumento de receitas.
Com a manutenção como banco público, a partir de 1999, e com o mercado
financeiro em transformação, a empresa dá uma virada no seu posicionamento
estratégico. Cria o programa de Planejamento Estratégico, que com base em
pesquisas de mercado e análises de tendências e cenários, tem como principais
ações o aumento da base de clientes e da captação de recursos.
Ao apostar na mudança de perfil e qualificação do quadro funcional, transfere
operadores de caixa para as áreas de negócios, buscando ganhar mercado com a
venda de crédito e serviços ao pequeno e médio tomador.
Os encontros semestrais do programa entre empregados e a Diretoria
Executiva, em 2002, contaram com a presença de cerca de 3,5 mil pessoas da
capital e interior, para atualização de diagnósticos e análise de resultados.
A partir de 2003, com a troca no comando da instituição, as ações
estratégicas passam a focar a modernização tecnológica, a melhoria significativa dos
serviços e a garantia de rentabilidade do patrimônio líquido. As ações também
mantêm a priorização das áreas de negócios e de controles internos, a
profissionalização de seus empregados e investimentos em tecnologia.
Em 2004, a criação de uma área específica para administração de recursos
terceiros e de uma estrutura registrada junto à Comissão de Valores Mobiliários
37
(CVM) para operacionalizar custódia qualificada, demonstra a preocupação em
adequar a empresa à competitividade do mercado, respectivamente, com a
profissionalização na gestão de fundos de investimentos e com a possibilidade de
abertura de novos negócios.
No segundo semestre de 2005, a organização inicia a fase final da
implementação do projeto de gestão estratégica denominado Programa Banrisul
2010, com término previsto para 2006. O programa engloba ações estruturais que
modernizaram os modelos de gestão e operação de produtos de crédito (segmento
varejo), e estabeleceram requisitos para a melhoria na gestão do atendimento de
clientes pela rede de agências (reformulação do Call Center).
O programa abrange também a modernização do modelo de gestão do
Banrisul com a implementação de instrumentos e processos com foco em resultado
econômico, integrando os procedimentos de decisão e execução dos diversos níveis
da organização, viabilizando os requisitos necessários para consolidar a
profissionalização da gestão da empresa.
4.2 Missão e Visão do Banrisul S/A
Missão e visão são dois conceitos fundamentais distintos, mas
complementares e intimamente ligados entre si: o primeiro resulta de uma reflexão
sobre a razão de sua existência e o segundo procura descrever o que a organização
quer ser no futuro (Costa, 2003).
Uma empresa com senso agudo de sua própria identidade tem muito mais
chances de obter sucesso do que uma outra que não tenha um entendimento claro
de sua razão de existir (Wright, Kroll e Parnell, 2000).
O Banrisul S/A tem como missão “ser o agente financeiro do Estado para
promover o desenvolvimento econômico e social do Rio Grande do Sul”.
38
Para isso, como agente financeiro das políticas do governo estadual, a
empresa vem pautando suas ações em consonância com sua missão de fomentar o
crescimento e o desenvolvimento dos diversos níveis de atividades estaduais.
Números do último exercício (2005) indicam aplicações de recursos para
micro e pequenas empresas no montante de R$ 360,5 milhões. Para o setor rural,
visando o custeio para formação de lavouras, desenvolvimento pecuário e infra-
estrutura, foram destinados R$ 521,4 milhões. Em novos negócios rurais a empresa
contratou, com recursos próprios, R$ 203 milhões, bem como disponibilizou em
parceria com cooperativas o Programa Banrisul de Habitação Rural, que financiou
R$ 3,05 milhões objetivando melhorar as condições de moradia dos pequenos
agricultores. Disponibilizou, ainda, valores através de sua carteira de crédito ao
desenvolvimento para o setor privado (R$ R$ 43,7 milhões) e para o setor público
(R$ 8,9 milhões), que beneficiaram prefeituras municipais e órgãos públicos. Para os
segmentos da saúde (hospitais públicos e privados, clínicas e laboratórios) e da
educação (universidades) alocou para suprir a demanda de capital de giro,
respectivamente, R$ 36,0 milhões e R$ 180 milhões.
Com relação à visão é importante, conforme Costa (2003) que ela seja
compartilhada por todos os membros de uma organização, pois sua função é
explicitar o que a empresa quer ser, dar um sentido de direção, balizar as estratégias
e as demais ações da empresa.
O Banrisul S/A tem como visão “ser um banco rentável, sólido e competitivo,
integrado às comunidades, que presta serviços com excelência”.
A empresa cumpre seu papel de fomentador do desenvolvimento e de
promotor social, ao aliar operações financeiras com a participação no dia-a-dia das
comunidades. Ao buscar novas alternativas para qualificar o atendimento da
população, e ao incentivar e patrocinar eventos regionais (feiras, festivais,
exposições), a empresa busca estar alinhada à resolução das demandas das
comunidades onde está presente.
39
Além disso, com a disseminação dessa visão para o corpo funcional da
empresa, o Banrisul vem apresentando resultados positivos que lhe garantiram, na
busca de solidez e competitividade, índices de rentabilidade positivos sobre seu
patrimônio líquido: em 2001 = 16,3%, em 2002 = 21,6%, em 2003 = 35,6%, em 2004
= 33,2% e em 2005 = 30,8%.
0
10
20
30
40
2001 2002 2003 2004 2005
Figura 2 - Rentabilidade sobre Patrimônio Líquido (em %)
O patrimônio líquido e o lucro líquido apresentaram respectivamente, no
mesmo período, os seguintes números: R$ 585,5 e R$ 95,6 milhões (2001), R$
692,0 e R$ 149,7 milhões (2002), R$ 800,8 e R$ 285,4 milhões (2003), R$ 1.026,0 e
R$ 303,2 milhões (2004) e R$ 1.143,2 e R$ 351,9 milhões (2005).
0200400600800
10001200
2001 2002 2003 2004 2005
Lucro LíquidoPatrimônio Líquido
Figura 3 - Lucro Líquido e Patrimônio Líquido (em milhões)
4.3 O Banrisul S/A e o Ambiente Externo
A estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente, visto a
impossibilidade de separá-los (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Em outras
palavras, para a definição das ações a serem tomadas em busca de seus objetivos,
uma organização precisa considerar o ambiente onde está inserida. A essência da
40
formulação da estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio
ambiente (Porter, 1986).
O Banrisul procurou, a partir da estabilização da economia e, também, nos
anos que seguiram à sua afirmação como banco público, estar atento aos fatos e
aos acontecimentos que trouxeram alterações ao mercado financeiro, bem como às
possibilidades futuras de mudanças, a fim de planejar e executar suas ações. Para
tanto, a empresa utilizou ferramentas como a formulação de cenários, elaboração de
levantamentos sobre ações da concorrência e análises de tendências, tais como
aumento da oferta de crédito, aumento da informalidade dos empregos, aplicação de
novas tecnologias na prestação de serviços, entre outras.
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as organizações estão submetidas a
dois níveis no seu meio ambiente, ou ambiente externo: um macro-ambiente,
formado pelas forças político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais, e um
ambiente externo mais específico, que é o ambiente setorial, onde a empresa atua.
Em consonância com a afirmação acima, o macro-ambiente exerce enorme
influência sobre as atividades do Banrisul, e a definição de suas estratégias.
Por tratar-se de instituição pública, tendo o Governo do Estado como
acionista controlador, bem como sendo seu agente financeiro, as forças político-
legais têm grande influência para a empresa. Possíveis trocas no comando estadual
afetam diretamente a administração da instituição. Uma nova orientação na maneira
de pensar as estratégias a serem implementadas, pode trazer descontinuidade
naquelas ações anteriormente definidas.
Resultados de novas legislações também podem afetar as operações da
empresa, forçando a implementação de ações. Um exemplo disso é a Lei 10.214/01
que definiu a reforma do sistema de pagamentos e a criação do Sistema Brasileiro
de Pagamentos (SPB), obrigando ao banco desenvolver ferramenta tecnológica para
gerenciamento das transferências de reservas entre instituições on line. Outro
exemplo, a legislação federal que instituiu, em 2004, o chamado “microcrédito”, ou
seja, a obrigatoriedade das instituições bancárias oferecerem um percentual de seus
41
depósitos em empréstimos para a população de baixa renda, com baixas taxas de
juros. O Banrisul aplicou em microfinanças, nos anos de 2004 e 2005,
respectivamente, o equivalente a R$ 18,1 e R$ 17,3 milhões, relativos a 37.467
operações no último ano.
A empresa é influenciada, também, pelas forças econômicas. O
comportamento da taxa básica de juros da economia (Selic) é balizador das
operações da empresa. Índices econômicos como taxa de inflação, variação do
preço do dólar, aumento ou redução do produto interno bruto (PIB), volume de
exportações e importações, índices gerais de preços, também são importantes para
a definição de ações e posicionamento dos negócios do banco.
As forças tecnológicas consideram as melhorias e inovações em tecnologia
que oferecem oportunidades e ameaças para as empresas (Wright, Kroll e Parnell,
2000). As inovações tecnológicas oferecem oportunidades e ameaças para
empresas, afetando tanto suas operações como seus produtos e serviços.
O Banrisul na sua trajetória de reestruturação visando tornar-se uma empresa
sólida e competitiva, deu especial atenção aos investimentos em tecnologia. Tal
posicionamento tornou-se imperativo, para que pudesse adequar-se às exigências
colocadas pela modernização das empresas como um todo, bem como para
aproveitar as oportunidades decorrentes desta modernização tecnológica.
Alguns números demonstram a afirmação acima. No ano de 2001, o resultado
da alocação em adequações físicas e tecnológicas foi de cerca de R$ 43,0 milhões.
Em 2002, a instituição aplicou em novas tecnologias e instalações o total de R$ 78,2
milhões, sendo destinados o equivalente a R$ 16,3 milhões em infra-estrutura e
engenharia e R$ 61,9 milhões na aquisição de 2,0 mil máquinas (cashes, terminais
múltiplos e dispensadoras de talões de cheques). Em 2003, os investimentos em
inovações tecnológicas totalizaram R$ 74,4 milhões, abrangendo modernização da
plataforma tecnológica através de racionalização de processos e alteração da
modelagem organizacional da área de sistemas, aquisição de equipamentos para
Internet Banking (elevação da capacidade de 12,3 mil transações por minuto para
36,5 mil). No ano de 2004, a modernização tecnológica envolveu recursos de R$
42
87,9 milhões e, em 2005 foram canalizados R$ 147,7 milhões, com a compra de 7,3
mil novos computadores, que além de renovarem o visual das agências,
promoveram a padronização do hardware e do sistema operacional.
020406080
100120140160
2001 2002 2003 2004 2005
Figura 4 – Investimento em tecnologia (em milhões) Os investimentos em tecnologia proporcionaram, além da melhoria das
instalações físicas e da performance dos sistemas operacionais, a modernização
dos serviços e produtos já existentes, bem o lançamento de novas opções. Alguns
exemplos como a Agroconta (conta específica para agropecuaristas), Cartão
Servidor Público (cartão de crédito consignado), Conta Expressa (conta com limite
de crédito e movimentada exclusivamente com cartão magnético), Conta
Universitária (cheque especial para estudantes universitários) e Consórcio Banrisul
(produto para aquisição de bens), demonstram o foco da empresa em adequar-se ao
mercado na oferta de novas opções de produtos a sua base de clientes, bem como
visando ampliar essa base.
As inovações tecnológicas também proporcionaram incremento na segurança
e no volume de transações efetuadas através da Agência Virtual (Home e Office
Banking). Esse canal de atendimento que permite a execução de diversos serviços
bancários processou 69,0 milhões de operações, em 2005, contra 21,5 milhões de
acessos, em 2001, verificando um incremento de 220% no período.
43
0
20
40
60
80
2001 2002 2003 2004 2005
Figura 5 – Número de operações na Agência Virtual (em milhões)
O Banrisul proporcionou, ainda, através dos investimentos em tecnologia, a
expansão de dois importantes canais de prestação de serviços: as redes
Banricompras e Banricontas.
O sistema Banricompras, através do convênio de estabelecimentos
comerciais, proporciona o pagamento com o cartão magnético da instituição. O
serviço lançado primeiramente na modalidade de pagamento à vista, proporcionou,
a partir de 2002, a opção de efetuar compras mediante parcelamento pré-datado. A
instituição foi pioneira no desenvolvimento interno dessa tecnologia, aliando
segurança e facilidade ao consumidor (compras sem juros e capilaridade da rede de
conveniados) e ao comerciante (eliminação da inadimplência, redução do uso de
numerário e possibilidade de antecipar os recebíveis parcelados e pré-datados),
constituindo-se num diferencial da empresa para fixação e visualização da marca,
para abertura de novos negócios e incremento da base de clientes.
O sistema Banricompras, que possuía no final de 2001 a quantidade de 1,6
mil conveniados e um número total de 4,9 milhões de transações, encerrou o ano de
2005 com 33,8 mil empresas cadastradas, responsáveis por 34,8 milhões de
transações.
Já o produto Banricontas proporcionou aos clientes o aumento da rede de
atendimento, através de convênios com correspondentes bancários, permitindo aos
estabelecimentos conveniados o recebimento de contas (água, luz, telefone, títulos,
etc) em horários diferenciados do atendimento bancário. O produto permitiu,
também, a presença do Banrisul em locais poucos assistidos pelas instituições
bancárias, tendo um incremento de 1,9 mil estabelecimentos conveniados e 4,9
44
milhões de operações processadas, em 2002, para 2.681 conveniados e 38,8
milhões de operações, em 2005.
Wrigth, Kroll e Parnell (2000) colocam, ainda, que dentro dos fatores macro-
ambientais que influenciam as estratégias das empresas estão as forças sociais.
Elas incluem as tradições, os valores, tendências e expectativas de uma sociedade
em relação à atuação das empresas.
Nesse sentido, ao usar o slogan “o banco que tem orgulho de ser gaúcho”, a
instituição coloca seu posicionamento no sentido de estar em consonância com os
valores e as tradições da sociedade gaúcha, como da mesma forma, ao apoiar e
patrocinar grandes eventos do Estado (Expointer, Festival de Cinema de Gramado,
Construção do Complexo Multipalco do Teatro São Pedro, Feira do Livro de Porto
Alegre, Projeto Concertos Banrisul para a Juventude, entre outros).
Ainda que considerada a amplitude do meio ambiente relevante, para Porter
(1980), o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as
indústrias em que ela compete.
A indústria ou ambiente setorial define o conjunto de clientes, fornecedores e
concorrentes, afetando direta e poderosamente o planejamento estratégico da
empresa (Wrigh, Kroll e Parnell, 2000).
Os negócios do Banrisul estão localizados em sua maioria no mercado
regional (RS), mas atua também nas principais capitais do país. Uma tendência
observada foi a expansão de seu foco de atuação para a região sul, com a abertura
de novas unidades em Santa Catarina e Paraná.
No Rio Grande do Sul a empresa estava presente, no ano de 2005, em mais
de 76% dos municípios, contra 74% em 2002. Com isso presta atendimento para
97% da população gaúcha, que representa 97% do PIB do Estado. Além disso,
diversos municípios gaúchos dispõem de exclusividade de atendimento do Banrisul.
45
Alinhado ao processo de expansão da oferta de crédito e de serviços no setor
financeiro, o Banrisul também colocou como um de seus objetivos no início dos anos
2000, o aumento da base de clientes. Dentro dessa orientação, em 2001, a empresa
ultrapassou o número de dois milhões de clientes ao atingir a marca de 2,1 milhões
de correntistas, em dezembro daquele ano. Em 2005, com um incremento de cerca
de 40% na base, chegou a 2,9 milhões de clientes.
Com referência ao seu relacionamento com fornecedores, a instituição
patrocinou a criação do Pregão On Line Banrisul. Por tratar-se de empresa com
capital público, o Banrisul está sujeito a Lei das Licitações para a efetivação de suas
compras. Com a gestão da nova ferramenta, a empresa realizou 86 certames na
modalidade de pregão, atingindo R$ 7,2 milhões em valores negociados, e uma
economia de R$ 923,3 mil (12,8%) nas compras de produtos e serviços.
Além disso, a empresa está patrocinando a criação de mecanismos para
incentivar o compromisso ético de fornecedores, bem como introduzindo critérios de
responsabilidade corporativa para contratação dos mesmos.
A análise do ambiente setorial define, ainda, os concorrentes da empresa. O
Banrisul tem como principais concorrentes no varejo os grandes bancos privados
(Bradesco, Itaú e Unibanco). Já os bancos federais (Banco do Brasil e Caixa
Econômica Federal), fazem concorrência à empresa, por sua especificidade, não só
no varejo, mas também no crédito aos setores rural e habitacional.
4.4 O Banrisul S/A e o Ambiente Interno
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), uma vez analisado o ambiente externo,
suas oportunidades e ameaças, outro ponto importante para a formulação das
estratégias é a orientação da empresa dentro de seu ambiente interno.
Os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Eles
incluem os recursos humanos, os organizacionais e físicos, e devem trabalhar em
conjunto para oferecer uma vantagem competitiva sustentada.
46
Costa (2003), sustenta que pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar,
são características internas reais da organização, que podem colocá-la em posição
vantajosa ou desvantajosa aos olhos de sua clientela ou de seu público-alvo.
Com relação aos recursos físicos, podemos considerar como pontos fortes do
Banrisul sua localização geográfica e rede de distribuição. Dentro do seu foco de
atuação regional, a instituição está presente em 76% dos municípios gaúchos. Com
isso, leva atendimento a 97% da população gaúcha, representando 97% do PIB
estadual.
Conforme dados de 2005, o Banrisul possui a maior rede de distribuição do
Estado com 371 agências, 351 pontos do Banrisul Eletrônico, 290 postos de
atendimento, 2,7 mil correspondentes da rede Banricontas e 34,7 mil conveniados
do Banricompras.
Ainda com relação aos recursos físicos, pontos considerados fracos, como
defasagem de equipamentos tecnológicos e problemas de instalações, vêm sendo
trabalhados no sentido de modernização. Com um investimento crescente em
tecnologia (figura 4) e infra-estrutura, o Banrisul procurou aparelhar e modernizar
suas unidades de atendimento. Prova disso, foi a aquisição, em 2005, de mais de
7,0 mil novos computadores que foram destinados às agências, com o intuito de
aumentar a capacidade de realização de negócios, bem como uniformizar as
plataformas de hardware e do sistema operacional.
Os recursos organizacionais incluem, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000),
os sistemas e processos da empresa, bem como sua estrutura. O administrador
deve considerar, para determinar se a estrutura de sua organização é adequada
para a implementação de sua estratégia no nível empresarial, a compatibilidade
dessa estrutura com características da empresa como perfil empresarial (uma ou
várias empresas relacionadas, ou não) e estratégia empresarial, entre outras.
O Banrisul vem, a cada período, efetuando ajustes na sua estrutura
organizacional, procurando adequar seus negócios às imposições do mercado. A
segmentação da estrutura comercial em duas unidades, varejo e corporativa, a
47
transformação de uma gerência em uma unidade específica para negócios rurais, e
a criação de uma unidade de governos, para tratar de assuntos junto aos órgãos
públicos, demonstram as ações da empresa no sentido de melhorar sua estrutura de
negócios.
A preocupação e a necessidade em melhorar os controles internos levaram,
em 2002, à criação de uma unidade específica para tal, em consonância com a
Resolução 2554 do BACEN. Surgiu, então, a Unidade de Controladoria, com a
finalidade de fortalecer um ponto considerado essencial em uma instituição
financeira, que é a atividade de exercer controles e procedimentos de compliance
(conformidade) nos seus processos internos.
Além da estrutura organizacional, o Banrisul tem procurado dar mais agilidade
e segurança a seus processos internos. Processos decisórios relativos à
implantação de ações estratégicas passaram por reestruturações no sentido de
promover a especialização, ou seja, cada área responde por aquilo que lhe é afeto
(ex: viabilidade financeira – unidade financeira, logística – unidade de infra-estrutura,
tecnologia – unidade de sistemas), dando o seu parecer ao comitê responsável pela
decisão. Processos de trabalho passaram por racionalizações e sistematizações, a
fim de dar agilidade e eficácia aos negócios efetuados, diminuindo a dependência da
atuação das pessoas, disponibilizando-as para a área de mercado.
Os recursos organizacionais e físicos por mais excelentes que sejam, são
inúteis sem uma talentosa força de trabalho (Wright, Kroll e Parnell, 2000). Os
recursos humanos de cada empresa são singulares, não só pelo fato de cada
empresa empregar um conjunto diferente de pessoas, mas também pelas sinergias
específicas que resultam da combinação dos recursos humanos de cada empresa
com seus recursos físicos e organizacionais particulares.
Sendo assim, o pessoal da empresa, com seu conhecimento, habilidade,
compromisso e desempenho, tende a refletir os programas de recursos humanos da
empresa.
48
Nesse sentido, o Banrisul andou na contramão do mercado bancário.
Enquanto todo mercado bancário passou os últimos anos demitindo e utilizando o
crescimento da automação bancária como possibilidade de descarte de mão de
obra, o Banrisul manteve seu quadro funcional. Além disso, efetuou concursos
públicos, em 2001, contratando 350 funcionários, e em 2005, chamando até
dezembro 182 novos funcionários dos 2.969 aprovados.
A manutenção do corpo funcional pode ser considerada um ponto forte,
trazendo uma vantagem competitiva importante, pela visão compartilhada da
empresa e de seus objetivos, pelo conhecimento e aprendizagem adquiridos, pelo
aperfeiçoamento das relações, atividades e posturas de negócios.
No final dos anos 90, com as novas necessidades de atendimento em um
mercado em transformação, e com a venda de produtos passando a fazer parte
central da atividade do banco, o Banrisul propôs aos funcionários a possibilidade de
atualização e mudança no perfil de qualificação.
Assim, operadores de caixas passaram a migrar para a área de vendas de
produtos, rentabilizando seu desempenho. São criadas nas agências as funções de
gerente de negócios e operador de negócios. A instituição promove a abertura de
vagas, através de concursos internos, para qualificação de suas áreas técnicas
(unidades da direção geral). Através de testes de conhecimentos e análises de perfil
busca disponibilizar funcionários que se encaixem nas tarefas das referidas áreas.
Na busca de competitividade no mercado financeiro as instituições financeiras
apostam em uma maior qualificação de seus funcionários como diferencial para
aumento de seus negócios.
Além dos treinamentos específicos para a atuação frente aos negócios do
banco (crédito, finanças, negociação, vendas, atendimento, matemática financeira,
informática), a empresa cria programa de incentivo à graduação e pós-graduação de
seus funcionários, bem como disponibiliza inscrições em cursos de idiomas. Através
desse programa, busca melhorar um ponto considerado vulnerável em sua estrutura,
bem como seguir uma tendência das outras instituições financeiras.
49
No período 2001/2005 houve um incremento de quase 100% nos valores
destinados para qualificação de funcionários, distribuídos entre treinamentos,
programa de incentivo à graduação, pós-graduação e cursos de idiomas. Em 2001,
foram investidos R$ 2,9 milhões contra R$ 5,6 milhões, em 2005.
0123456
2001 2002 2003 2004 2005
Figura 6 - Investimentos em qualificação de funcionários (em milhões) 4.5 Quadro Analítico: Ações Estratégicas e Resultados
O quadro 1 ( Quadro Comparativo: Estratégias e Resultados) apresentado a
seguir tem o objetivo de efetuar um resumo das principais ações estratégicas
efetivadas pelo Banrisul S/A descritas nas seções anteriores, apresentando em
paralelo os resultados alcançados.
O presente quadro-resumo serve como referência para as perspectivas de
implantações de estratégias que serão examinadas no próximo tópico.
50
Quadro Comparativo: Estratégias e Resultados (quadro 1)
Ações Estratégicas Resultados - Plano de Demissão Voluntária - Diminuição custos com folha de pagamento
- Diminuição capacidade atendimento - Diminuição da qualificação do quadro funcional
- Migração dos operadores de caixa para área de negócios - Aumento da venda de crédito e serviços ao pequeno e médio tomador - Mudança de perfil dos funcionários (profissionalização)
- Aplicação de recursos em operações de desenvolvimento setores rural, público e privado
- Adequação de suas operações com sua missão
- Aplicação de recursos para os segmentos da saúde e educação
- Adequação de suas operações com sua missão
- Disseminação de sua visão para a totalidade do quadro funcional
- Índices de rentabilidade positivos, crescimento do patrimônio líquido e do lucro líquido
- Concessão de crédito “microfinanças” - Aumento das operações e cumprimento do papel social - Investimentos em infra-estrutura e engenharia - Melhoria das condições de trabalho e do atendimento à
clientela - Investimentos em tecnologia - Melhor performance dos sistemas operacionais e dos canais
de atendimento - Lançamento de novos produtos - Incremento na segurança e no volume de operações da Agência Virtual - Diminuição das operações efetuadas por operadores de caixa - Redução de custos - Modernização computadores das agências
- Rede Banricompras - Abertura de novos negócios - Aumento número estabelecimentos conveniados - Fixação e visualização da marca Banrisul - Incremento da base de clientes - Diminuição de custos com o processamento de cheques
51
compensados contra a instituição - Rede Banricontas - Aumento pontos de atendimento
- Oferta à clientela de horário diferenciado ao atendimento bancário - Diminuição do fluxo de atendimento nas agências
- Apoio e patrocínio para eventos - Fixação e visualização da marca Banrisul - Atuação junto às comunidades
- Aumento da base de clientes - Aumento da captação de recursos e da oferta de produtos e serviços
- Criação do Pregão On Line Banrisul - Novo relacionamento com fornecedores na compra de produtos e serviços - Economia na compra de produtos e serviços de fornecedores - Criação de critérios de responsabilidade corporativa para contratação de fornecedores
- Segmentação da estrutura comercial em varejo e corporativa
- Especialização de atividades
- Abertura novas agências e pontos de atendimento no RS e SC
- Expansão das atividades na região sul - Maior rede de distribuição do RS
- Criação da Unidade Governos - Melhoria no relacionamento e oferta de serviços específicos ao setor
- Criação da Unidade de Negócios Rurais - Aumento das operações de crédito rural - Melhoria gerenciamento das operações
- Criação da Unidade de Controladoria - Maior controle processos internos - Racionalização e sistematização dos processos de trabalho
- Agilidade e eficácia - Menor dependência da intervenção de pessoas - Disponibilidade de funcionários para área de mercado
- Manutenção do quadro funcional - Identificação dos funcionários com a empresa e seus objetivos- Investimentos em treinamento e programas de incentivo à graduação e pós-graduação
- Qualificação do quadro funcional - Melhoria do atendimento - Profissionalização do quadro funcional
52
4.6 Implementação de Estratégias: Perspectivas
Conforme Porter (1986), para a implementação de ações estratégicas cabe a
empresa identificar as oportunidades e ameaças aos seus objetivos através de uma
análise da estrutura do setor, e de como esta estrutura tem influência na
concorrência.
Os objetivos do Banrisul S/A descritos através da sua visão indicam que ele
busca “ser um banco público rentável, sólido e competitivo, integrado às
comunidades, que presta serviços com excelência”, cumprindo sua missão de “ser o
agente financeiro do Estado para promover o desenvolvimento econômico e social
do Rio Grande do Sul”.
A instituição tem promovido no decorrer dos últimos anos uma série de ações
visando adequar sua estrutura e seus processos, qualificar seus funcionários, bem
como profissionalizar sua gestão, para fazer frente aos desafios que se impõem à
frente.
Com a expectativa de baixa dos juros básicos da economia, o aumento do
poder aquisitivo da população em virtude das baixas taxas de inflação, diminuição
da informalidade no mercado de trabalho e uma relativa estabilização do mercado
de crédito, que cresceu de forma significativa nos últimos anos, a instituição precisa
estar atenta aos movimentos do ambiente setorial para pautar suas estratégias
futuras.
O ponto central da análise do ambiente setorial é, conforme Porter (1986), a
concorrência entre as empresas do setor. Apesar da razoável concorrência na oferta
de crédito e de serviços, o setor bancário apresentou, nos últimos anos, mais
ganhos em função das altas taxas de juros da economia do que propriamente pela
competição. Uma diminuição das taxas de juros pode aumentar essa concorrência,
constituindo-se numa ameaça à captação de recursos e aos atuais níveis de spread
bancário.
53
Outra ameaça é a queda das receitas com intermediação financeira, através
da oferta direta da aquisição de títulos públicos e privados, somente com o
pagamento de corretagem, bem como de produtos financeiros como seguros.
Além disso, a grande oferta de crédito efetuada por financeiras, que apesar
de cobrarem taxas em patamar mais elevado que as grandes bancos, pela facilidade
de acesso por parte do cliente, também constituem uma ameaça à manutenção do
atual nível de operações.
No entanto, uma oportunidade vislumbrada pelo Banrisul para aumentar a
oferta de crédito e de serviços é a inclusão da população não bancarizada.
Nesse sentido a criação do Banco SIM, instituído em outubro de 2005 em
projeto piloto na cidade de Pelotas (RS), permite a oferta de serviços bancários para
as pessoas que trabalham e produzem na informalidade, somente com os
documentos básicos e sem comprovação renda.
Essa ação estratégica está baseada em dois pontos fortes da empresa: sua
rede de distribuição e sua marca. Dessa forma a empresa alcança setores da
sociedade, nos quais nenhuma outra instituição chega, proporcionando o
desenvolvimento e a geração de renda.
Outro ponto forte a ser considerado nas perspectivas de implementação de
estratégias por parte do Banrisul é o investimento em tecnologia. Com o crescimento
do valor investido em melhorias tecnológicas poderão ser ofertados novos serviços
via canais virtuais como telefone celular e internet.
Com a expansão da utilização do telefone celular pela população, esta opção
passa a ser uma forte tendência de oferta de serviços bancários (saldos, aplicações,
crédito pré-aprovado).
As ações estratégicas a serem implementadas, assim como aquelas
efetivadas até o presente momento, terão como objetivo central o crescimento da
empresa, buscando rentabilidade e competitividade.
54
Um ponto importante nesse sentido é o comprometimento do quadro funcional
na aceitação dos novos objetivos. Em implementações anteriores, definidas as
estratégias, os funcionários do Banrisul S/A sempre tiveram papel de destaque na
assunção do compromisso de realização dos objetivos fixados, mediante claro
entendimento da missão e da visão da empresa, bem como pelo fato de que
resultados positivos são também revertidos a seu favor.
55
CONCLUSÃO
O presente estudo de caso buscou posicionar as ações estratégicas
efetivadas pelo Banco do Estado do Rio Grande do Sul S/A no sentido de alcançar a
competitividade necessária para enfrentar as mudanças do mercado financeiro.
Uma vez que as mudanças são inevitáveis, além de necessárias à
sobrevivência, o Banrisul S/A precisou empreender ações, primeiro para manter-se
viável como banco público e, posteriormente, para concorrer em igualdade de
condições com as grandes instituições bancárias.
Atrelada às amarras de uma instituição pública, sujeita a processos de
licitação que impedem muitas vezes que as mudanças estratégicas sejam efetivadas
na velocidade requerida, mesmo assim não mediu esforços no sentido de adequar e
aparelhar sua estrutura.
A partir da análise ambiental concluiu que para fazer frente à concorrência
precisava efetuar uma mudança de perfil de sua gestão, bem como do perfil de seus
funcionários, no intuito de institucionalizar a profissionalização.
Com uma clara definição de sua missão e de sua visão disseminada para a
totalidade da empresa, o Banrisul S/A partiu, então, para as adequações
necessárias no sentido de promover o desenvolvimento econômico e social do
Estado, e ao mesmo tempo buscar rentabilidade, solidez, competitividade e
prestação de serviços com excelência.
56
Ajustes na estrutura departamental, bem como na estrutura decisória,
buscaram dar agilidade às implementações estratégicas no sentido promover o
crescimento da instituição.
Pontos considerados vulneráveis e defasados em termos de atualização
como tecnologia e quadro funcional passam a ser considerados prioritários. Com
volumes significativos de investimentos tecnológicos, como também em treinamento
e qualificação de funcionários, a empresa buscou a expansão de suas operações e
a oferta de novos produtos e serviços. Como resultado, aumentou seus volumes de
captação de recursos e da sua base de clientes.
Racionalização e sistematização de processos, também foram
proporcionados pelo emprego da tecnologia, dando maior segurança aos negócios
da empresa.
Outra contrapartida do investimento tecnológico é a melhoria dos canais de
atendimento para a clientela. Opções como Internet, pontos de auto-atendimento,
rede de conveniados e de correspondentes bancários, processaram uma migração
do atendimento pelos operadores de caixa para esse novo modelo. Com isso, a
empresa ganha com a redução de custos, com a maior disponibilidade de
funcionários para áreas de negócios, com a fixação e valorização da marca.
Outro ponto considerado importante para os resultados das estratégias da
empresa é a expansão da rede de agências e postos de atendimento,
proporcionando à empresa possuir a maior rede de atendimento do Estado. Focada
também em negócios na região sul, a empresa expande suas unidades de
atendimento em Santa Catarina e no Paraná.
Cumprindo seu papel de fomentar o desenvolvimento buscou, também,
através de ações específicas alocar recursos nos diversos setores da economia
gaúcha, bem como participando de programas de financiamento para saúde
(hospitais, clínicas e laboratórios) e educação (universidades). Integrado às
comunidades esteve presente e patrocinou eventos nas diversas regiões do Estado.
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Todos esses processos de adequação estratégica da empresa para fazer
frente às imposições do mercado, assim como pela necessidade de tornar-se
competitivo e pelo anseio de crescimento, constituíram-se num grande processo de
aprendizado, dando condições e instrumentos para novas implementações.
Ainda que reconhecida a dificuldade de fazer a leitura de um ambiente
complexo como o setor financeiro e vislumbrar movimentos a serem executados, os
resultados atingidos pelo Banrisul S/A demonstram o acerto de suas escolhas.
Esses resultados expressam não só em termos econômicos/financeiros, mas
também de reconhecimento e crescimento da marca, que novas perspectivas se
abrem para a empresa.
Para tanto, através da implantação do Programa Banrisul 2010, a instituição
está preparando seu caminho com ações que visam a modernização do modelo de
gestão com foco no resultado econômico, e a integração dos procedimentos de
decisão e execução dos diversos níveis da organização.
Ações nos modelos de gestão e operação de produtos de crédito para o
segmento de varejo, bem como de melhoria na gestão do atendimento de clientes
da rede de agências, colocam o foco da empresa na sua estruturação para futuras
mudanças no mercado.
A contratação de novos funcionários, resultado de concurso público efetuado
em 2005, traz para a empresa a inserção de novas idéias e dá fôlego à instituição,
no sentido de capacitar seu quadro funcional e dar instrumentos à realização de
seus objetivos.
Atento às possíveis mudanças ambientais, monitorando seus índices de
desempenho e realizando ações voltadas para adequação de suas condições
internas, o Banrisul S/A cumpre seu intuito na busca de ferramentas para enfrentar
com solidez, competitividade e competência o caminho que leva ao futuro.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BANRISUL S/A – Institucional e Demonstrações Financeiras (www.banrisul.com.br) BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1998. CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003. FEBRABAN Federação Brasileira de Bancos – Dados do Setor Bancário 2006 FURASTÉ, Pedro Augusto. Normas Técnicas para o Trabalho Científico: Elaboração e Formatação. Explicitação das Normas ABNT. 14. ed. Porto Alegre: s.n., 2006. LARANJEIRA, Sônia M. G. Reestruturação Produtiva no Setor Bancário: a realidade dos anos 90. Educ.Soc., Dic.: 1997 vol. 18 MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000. MOTTA, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. NARDY, Cid. O Desafio da Mudança: como gerenciar as transformações e os resultados das empresas. São Paulo: Gente, 1999. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. Revista Conjuntura Econômica – edição Junho/2001. Revista Valor Financeiro – edições Julho/2002, Maio/2005. WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração Estratégica – Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000;
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Anexo 1 - Questionário Estudo de Caso (Administrador 1)
Anexo 2 - Questionário Estudo de Caso (Administrador 2)
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Anexo1 Questionário Estudo de Caso – (Administrador 1)
1) O Banrisul S/A, após o plano de estabilização econômica, vem apresentando sucessivos
resultados positivos e está procedendo, desde então, a um ajuste de sua gestão e de suas
operações, no sentido de adequar-se à competitividade do mercado financeiro. Qual sua opinião
sobre este processo?
Resposta: Desde o advento do Plano Real, diante das novas condições que se estabeleceram
para a economia brasileira, o mercado nacional experimentou significativas transformações.
Concomitante ao referido plano econômico, um rigoroso processo de controle e de supervisão
bancária foi imputado às instituições de parte das autoridades de regulação, os quais se
prolongam aos dias atuais.
Nesse contexto, o Banrisul constituiu processos administrativos e operacionais, de forma a não
somente adequar-se às exigências legais, como também consolidar sua posição como instituição
bancária e pública, num mercado altamente competitivo.
2) Que fatores você considera que foram determinantes para essa mudança? Quais as principais
ações efetivadas?
Resposta: Destaco os planejamentos estratégicos que mobilizaram o Banrisul nos anos de 1996
e de 1999, o crescente investimento ao longo dos últimos 10 anos, em capacitação de
funcionários, desde cursos técnicos específicos como também incentivo à graduação e o
estabelecimento de canais de comunicação mais efetivos junto ao corpo funcional.
3) O que fazer para produzir uma visão de futuro razoável e, assim, definir novos objetivos a serem
alcançados? Como relacionar estes objetivos à missão e à visão da empresa?
Resposta: O Banrisul, por ser uma instituição pública, tem um compromisso social com a
sociedade gaúcha, fator este aliado ao compromisso de participação ativa no processo de
desenvolvimento do Estado. Seus objetivos visam também, portanto, atender àqueles vetores.
Paralelamente àqueles objetivos institucionais, o Banco está implementando, entre outras
medidas relevantes, um novo modelo de gestão, o que vem responder a desafios futuros.
4) Qual a importância da análise macro-ambiental e setorial para a formulação da estratégia
corporativa? Quais as principais ferramentas utilizadas?
Resposta: Não há como conceber a elaboração de estratégia corporativa sem a devida avaliação
macro-ambiental e setorial, até pelas razões apontadas na resposta anterior. O Banco se vale,
por exemplo, da contratação de consultorias especializadas.
5) Qual o peso da marca “Banrisul” na formulação das estratégias de negócios da empresa?
Resposta: O Banrisul é a maior rede de distribuição bancária do Estado. Por ser o Banco do
Estado atende desde o micro até o grande empresário, produtor, etc. A sua marca está
identificada com a população do Rio Grande.
6) Quais as ações definidas para a melhoria/inovação no relacionamento com clientes?
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Resposta: Toda a rede Banrisul atende indiscriminadamente os clientes do Banco. O Banco se
vale desde sua Ouvidoria, Home Page, etc., para a manutenção de um permanente canal de
comunicação com seus clientes.
7) Num mercado em que as empresas participantes atuam com produtos similares, quais os
esforços do Banrisul S/A para o desenvolvimento novos produtos e serviços?
Resposta: O Banrisul dispõe um portifólio de produtos adequado às exigências de mercado.
8) Como você vê o processo de implementação de novas estratégias na empresa, com relação aos
seus recursos internos? Quais os pontos fortes e fracos, e as principais dificuldades?
Resposta: Destaco como ponto forte o aprimoramento da forma de comunicação com o corpo
funcional. Mas, ainda, creio que há avanços para aprimorar os canais de comunicação interna, o
que destaco como ponto fraco.
9) Qual a(s) maneira(s) de informar os funcionários sobre os objetivos e as ações estratégicas a ser
cumpridos? Qual é o papel do líder?
Resposta: O Banco dispõe de canais de comunicação internos que vão desde os meios
eletrônicos (correio eletrônico pessoal e intranet), folders individualizados e personalizados, e
palestras para o quadro funcional, através dos quais há uma disseminação de forma clara e
objetiva dos objetivos e ações estratégicas. O líder tem a função de garantir que a mensagem
seja entendida e atinja aos objetivos da empresa.
10) Uma vez que a implementação de novas estratégias conduz naturalmente à mudança, como
administrar a resistência natural a essa mudança no ambiente interno, e provocar o envolvimento
do corpo funcional? Como fazer que os funcionários direcionem seus comportamentos individuais
e suas crenças, unindo-se na busca de resultados, levando em consideração uma nova
perspectiva?
Resposta: Toda mudança gera incertezas. A melhor forma de minimizar “as angústias”
decorrentes do processo de mudança é garantir que tais mudanças sejam de fato entendidas
pelo quadro funcional. A garantia passa pela ampla divulgação na empresa, nos canais
apropriados, pela própria participação de funcionários em processos de avaliação (independente
do corpo diretivo) e de parte do corpo diretivo constituir os meios para manter um canal aberto
para receber do corpo funcional suas percepções acerca das mudanças em si e das perspectivas
que se desenham.
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Anexo 2 Questionário Estudo de Caso (Administrador 2)
1) O Banrisul S/A, a partir da década de 90 vem apresentando sucessivos resultados positivos e
está procedendo, desde então, a um ajuste de sua gestão e de suas operações, no sentido de
adequar-se à competitividade do mercado financeiro. Qual sua opinião sobre este processo?
Resposta: Em 1998, o Banrisul abriu uma linha de crédito com a União, visando sua
reestruturação e modernização. A partir desse evento, consolidou-se como um banco voltado
para o varejo, fazendo com que sua gestão e profissionalização se voltassem para esse nicho.
Acredito ter sido o marco da reversão dos resultados que permanecem positivos até hoje.
2) Que fatores você considera que foram determinantes para essa mudança? Quais as principais
ações efetivadas?
Resposta: A reversão do resultado do Banrisul deveu-se a três fatores distintos: primeiro pelo
fato do banco ter aderido ao PROES, Programa de Saneamento dos Bancos Estatais
implementado pelo Governo Federal; segundo pela postura conservadora adotada, no que tange
às operações de crédito, privilegiando os empréstimos consignados e convênios com empresas
públicas e privadas; terceiro pela obtenção de resultados excelentes em sua carteira de Títulos e
Valores Mobiliários, em função da elevada taxa de juros.
3) O que fazer para produzir uma visão de futuro razoável e, assim, definir novos objetivos a serem
alcançados? Como relacionar estes objetivos à missão e à visão da empresa?
Resposta: A principal missão do Banrisul é produção de resultados positivos, desta forma, é
imprescindível a definição de objetivos e metas claras, no sentido de manter o Banco inserido
num mercado altamente competitivo imposto pela crescente demanda dos clientes bem como
pela ação eficaz da concorrência.
4) Qual a importância da análise macro-ambiental e setorial para a formulação da estratégia
corporativa? Quais as principais ferramentas utilizadas?
Resposta: Para uma instituição financeira é fundamental o diagnóstico preciso das análises
macro-ambientais e setoriais, uma vez que o produto negociado é a moeda, quer seja na
captação ou alocação de recursos. Assim o Banco utiliza ferramentas para precisar suas ações
estratégicas. Estas ferramentas compreendem análise da conjuntura econômica do país por
funcionários alocados especificamente para esse fim; reuniões ordinárias e extraordinárias;
contratação de consultoria externa; pesquisa de mercado, etc.
5) Qual o peso da marca “Banrisul” na formulação das estratégias de negócios da empresa?
Resposta: A marca Banrisul possui um peso de altíssima relevância pela sua tradição e por
representar uma empresa que é líder no segmento bancário no sul do país, além de ser a marca
mais lembrada pelo público gaúcho no setor. Desta forma o uso da marca consolida o sucesso
das estratégias adotadas até então pelo Banrisul.
6) Quais as ações definidas para a melhoria/inovação no relacionamento com clientes?
Resposta: O Banrisul está continuamente atento às melhorias relativas ao relacionamento com
os clientes, quer seja no âmbito do atendimento ou negocial, na esfera varejista ou institucional,
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implementando estratégias de competitividade, fidelidade, incluindo canais de comunicação
(ouvidoria) a fim de tornar transparente as ações adotadas pelo Banco e fundamentalmente
atender aos anseios dos nossos clientes.
7) Num mercado em que as empresas participantes atuam com produtos similares, quais os
esforços do Banrisul S/A para o desenvolvimento novos produtos e serviços?
Resposta: O Banrisul, por constituir-se num banco múltiplo, possui uma gama de produtos
altamente variados e que atendem as mais variadas demandas. Contudo, há setores específicos,
responsáveis pelo acompanhamento de novas demandas, pela identificação de produtos novos
lançados pela concorrência e pela criação de produtos inéditos.
8) Como você vê o processo de implementação de novas estratégias na empresa, com relação aos
seus recursos internos? Quais os pontos fortes e fracos, e as principais dificuldades?
Resposta: Implementar estratégias que visam o crescimento da empresa é sempre uma
constante e, neste contexto, o Banco é subsidiado por recursos internos de forma invariável. As
principais dificuldades que se constituem nos próprios pontos fracos referem-se às amarras
naturais de uma instituição estatal, a qual está sujeita a processos licitatórios que freiam o
impacto da implementação de estratégias com a velocidade requerida. Por outro lado, temos
como principal ponto forte, o comprometimento do quadro funcional que não mede esforços para
atingir os objetivos estratégicos da empresa.
9) Qual a(s) maneira(s) de informar os funcionários sobre os objetivos e as ações estratégicas a ser
cumpridos? Qual o papel do líder?
Resposta: Há uma comunicação constante com os funcionários do Banco, que prevê várias
formas, desde a multiplicação via expressa, por vídeo conferência e/ou através de seminários,
reuniões, palestras, etc.
10) Uma vez que a implementação de novas estratégias conduz naturalmente à mudança, como
administrar a resistência natural a essa mudança no ambiente interno, e provocar o envolvimento
do corpo funcional? Como fazer que os funcionários direcionem seus comportamentos individuais
e suas crenças, unindo-se na busca de resultados, levando em consideração uma nova
perspectiva?
Resposta: As mudanças implementadas pelo Banrisul, invariavelmente visam a melhoria da
empresa. Nesse contexto, há automaticamente o comprometimento do quadro, haja vista que as
alterações promovidas são sempre argumentadas de forma clara e objetiva. Assim, não obstante
à natural resistência, historicamente os funcionários sempre colocam a instituição acima de seus
interesses particulares, porque são sabedores que o resultado das mudanças são sempre
revertidos em benefício coletivo, isto é, da instituição, dos clientes e, por conseqüência, dos
próprios funcionários.
