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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS

UnUCSEH - Unidade Universitária de Ciências Sócio-Econômicas e Humanas

CURSO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

FREDDERICO DE S. BORGES

APLICAÇÕES DA TEORIA DA FIRMA: UM ESTUDO SOBRE A

GESTÃO E OS CUSTOS DOS ESTOQUES NA UNILEVER (GOIÂNIA)

ANÁPOLIS

2009







Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do Grau de Bacharel no Curso de Ciências Econômicas. Orientador: Ms. Profª Francine Basile

.

ANÁPOLIS

2009







Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do Grau de Bacharel no

Curso de Ciências Econômicas.

Trabalho defendido em ___/___/___.

Banca Examinadora

_____________________ ______

Titulação Nome Nota

_____________________ ______


_____________________ ______


Nota Final: ____







Palavras-chave: suprimentos, custos, estoques.

RESUMO

A teoria microeconômica clássica trata a empresa como uma função de produção, onde

sua única função é combinar diferentes fatores de produção para atingir um nível que

propiciaria o equilíbrio do mercado. A partir da década de 70, o estudo sobre a empresa ganha

espaço nos estudos econômicos. Este trabalho busca entender como a empresa contemporânea

se organiza tanto internamente quanto a sua interação com outros agentes, utilizando como

base a teoria da firma e dos custos de transação sendo realizada uma análise sobre os custos

com estoques e o retorno financeiro que os mesmos proporcionam.É utilizada como foco do

estudo a empresa anglo-holandesa, Unilever, que atua em diferentes segmentos no Brasil,

sendo a unidade industrial estudada na cidade de Goiânia a maior unidade fabril da empresa

no setor de alimentos no mundo.

A pesquisa foi realizada de forma documental, tendo como fonte de dados secundária,

relatórios, ferramentas e material didático elabora pela própria empresa.

O estudo se enquadra em um estudo econômico por tratar da teoria da firma de forma

contemporânea, sendo complementado por todo o aparato bibliográfico proporcionado pela

administração e também pela engenharia de produção.

"O conhecimento exige uma presença curiosa do sujeito em face do

mundo. Requer uma ação transformadora sobre a realidade. Demanda

uma busca constante. Implica em invenção e em reinvenção".

Paulo Freire

Dedico este trabalho aos meus pais e irmão,

pessoas fundamentais, que me apoiaram durante

toda a trajetória.

Agradeço aos professores que no decorrer

desses anos contribuíram para a ampliação do meu

conhecimento.

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Figura 1: Demonstrativo de uma cadeia de Suprimentos................................................19

Figura 2: Gráfico Variação dos estoques.........................................................................24

Figura 3: Vista Aérea da Unidade da Unilever na região norte de Goiânia....................32

Tabela 1: Fechamento de Estoque na Unilever em 2009................................................36

Tabela 2: Dados referentes a materiais na Unilever........................................................37

Tabela 3: Preço médio de venda sem impostos...............................................................38

Tabela 4: Materiais mais caros produzidos pela unidade de Goiânia..............................39

Tabela 5: Vendas para o atacado.....................................................................................39

Tabela 6: Valores absolutos das vendas em unidade vendida.........................................40

Tabela 7: Faturamento estimado com as vendas.............................................................40

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CPP - CONTROLING AND PLANNING PRODUCTION (Controle e

planejamento de produção).

LS - LINE SCHEDULE (Programador de linhas de produção)

ONG - ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL

CD - CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO

SKU - STOCK KEEPING UNIT (Unidades mantidas em estoque).

CDI - CRÉDITO DE DEPÓSITO INTERBANCÁRIO

PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO

MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (Planejamento das

necessidades de material).

POP - PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO............................................................................................................10

2. A TEORIA DA FIRMA..............................................................................................12

2.1 Teoria dos Custos de Transação................................................................................13

3. COOPERAÇÃO INTERINDUSTRIAL.....................................................................16

3.1 Cadeia de Suprimentos..............................................................................................17

4. ORGANIZAÇÃO PRODUTIVA: GESTÃO DE SUPRIMENTOS...........................20

4.1 Política de Estoques nas empresas............................................................................21

4.2 As incertezas e o estoque de segurança................................................................... 25

4.3 Custos de Estoques....................................................................................................27

4.4 Projeção de Estoques.................................................................................................28

4.5 Planejamento de Produção ........................................................................................29

5. COLETA DE DADOS................................................................................................31

5.3 Análise dos Dados ....................................................................................................32

6. ESTUDO DE CASO: UNILEVER – UNIDADE DE GOIÂNIA...............................32

6.1 Histórico e observações.............................................................................................33

6.2 Estrutura Supply Planning Goiânia...........................................................................34

6.3. Análise de estoques e faturamento...........................................................................36

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................40

Referências Bibliográficas...............................................................................................42

Anexo: A..........................................................................................................................44

10

1. INTRODUÇÃO

A partir da década de 70 as diferentes áreas da ciência econômica foram afetadas

com diversos trabalhos que davam enfoque as instituições, seguindo a linha

desenvolvida inicialmente por Coase, e posteriormente trabalhada por Williamson,

mostrando como as empresas afetam o mercado individualmente e também como a

participação de outras empresas neste mercado afetam a organização interna de uma

empresa individualmente. Segundo Pondé (2002, apud KUPFER, 2002, p. 287) como os

economistas estavam até então voltados a questões mercadológicas, os estudos se

baseavam em como cada agente influenciava e era influenciado pelo mercado, dando a

firma papel secundário.

Segundo Pondé (2002) a partir do trabalho publicado em 1972 de Alchian e

Demsetz a empresa muda radicalmente de apenas uma unidade produtiva cujas

fronteiras são determinadas pela tecnologia em uso, para uma ficção legal que serve

para unir diversas relações contratuais entre os indivíduos.

As empresas além dessas características apresentadas, como um nexo de contratos

que buscam um objetivo, tem contribuído, de acordo com Pondé, para a acumulação de

conhecimentos ao longo dos tempos, sejam eles produtivos, contratuais ou em

interligação entre setores, essa acumulação de conhecimentos contribuiu para o

desenvolvimento de processos cada vez mais eficientes.

O estudo apresenta-se não só como um estudo econômico ao tratar da teoria da

firma e teoria dos custos de transação, custos acarretados pela necessidade das empresas

em recorrer ao mercado para atender determinada demanda que não é suprida pelos

recursos internos a empresa, mas também é um estudo interdisciplinar, abrangendo as

áreas de Economia, Administração e Engenharia de Produção aplicados a uma empresa

específica, e é com base nesses conhecimentos acumulados da área de planejamento de

suprimentos que faz-se necessário este estudo descritivo.

O ativo parado representa um custo para a empresa, esse custo pode ser aumentado

dependendo da forma da gestão desses recursos. Na Unilever (Goiânia) a integração

das empresas subcontratadas estão gerando os ganhos esperados ou este tipo de

cooperação industrial não vem sendo eficaz?

11

A hipótese levantada é de que verticalização de diferentes atividades produtivas

sob uma única estrutura industrial, não é eficaz por aumentar a burocracia institucional e

aumentar a necessidade de fatores produtivos como mão-de-obra e capital.

No caso específico da Unilever (Goiânia), a empresa participa de uma cadeia

integrada, em função disso processos internos de gestão de estoques estão gerando

ganhos de escala evitando custos de concentração das atividades produtivas em uma

única empresa.

É necessário portanto contextualizar o processo de gestão de suprimentos na

cadeia de abastecimento da fábrica da Unilever em Goiânia, dentro do estuda da teoria

da firma, para analisar se retorno financeiro de se ter uma rede de empresas

fornecedores é superior aos gasto relativos a manutenção de estoques em sua unidade.

A gestão dos estoques, exerce grande influência na rentabilidade da empresa, estes

absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras, desviam fundos

de outros usos potenciais e tem custo de qualquer outro projeto de investimento da

empresas. A rede de hipermercados, Wal-Mart, registrou alta de 3,2% nos lucros em

função da redução dos estoques, o em função disso o Wal-Mart investirá 30 mil R$, em

um projeto ambiental de reciclagem de lixo da ONG Andorinhas, segundo portal

Comunique-se, projeto esse que se aplicado gerará benefício a sociedade já que

ampliará a coleta seletiva. Reduções de custos em uma empresa podem acarretar

benefícios sociais e uma das formas de se reduzir os custos é por meio do mapeamento e

melhoramento da cadeia de suprimentos.

Com objetivo abranger o conhecimento a cerca do problema e argumentos para a

comprovação ou não da hipótese. Foi utilizado como método a pesquisa documental

tendo como complementação um estudo de caso via observação de fatos, procedimento

utilizado na pesquisa de campo.

Para a realização de uma pesquisa podem ser utilizados cinco tipos de métodos, o

levantamento, experimento, análise de arquivos, estudo de caso e pesquisa histórica,

segundo Yin (2005).

Para esse trabalho foi definido a escolha pela pesquisa documental, de forma a

descrever minuciosamente um acontecimento contemporâneo dentro de um contexto

interdisciplinar.

12

2. A TEORIA DA FIRMA

A teoria da firma, de 1937, publicada no artigo de Ronald Coase, surgiu para tentar

explicar o porque das empresas existirem, qual a lógica de funcionamento das mesmas

e suas características. Essa teoria quebrou, segundo Pimentel (2004), paradigmas ao

considerar a empresa internamente, diferenciando da visão econômica clássica, para a

qual só se estudavam os mercados e preços dando pouco relevância as organizações. Foi

a partir dessa teoria que passou-se a desenhar estratégias empresariais para o

estabelecimento de princípios básicos de gestão.

Apesar de ser constantemente negligenciada, a teoria da firma tem papel importante

na teoria econômica, por ampliar o reconhecimento da empresa como agente

fundamental na dinâmica do mercado.

Aoki (1988, apud BASTOS, 1998, p.67) critica a falta de interesse empírico dos

economistas pelo que ocorre no interior da “caixa-preta” (empresa), deixando tal função

aos engenheiros industriais.

Segundo Bastos (1998) ao se perguntar sobre o que a economia tinha a dizer sobre

o papel das empresas em uma economia de mercado, as respostas seriam

significativamente conflituosas. Segundo ele, ao se analisar a evolução da teoria da

firma, nota-se grande carência de análises empíricas do funcionamento da firma ao

longo da história. Para Bastos a estudo da teoria da firma sofre com o que ele chama de

hiato temporal entre a realidade econômica vivida pelas empresas e a teoria que procura

decifrá-las, segundo o autor dada a complexidade de se observar uma empresa na

prática, a organização interna da firma foi observada de forma mais gradual e

fragmentada.

Kupfer, (2002) exemplifica, como o estudo econômico era tratado ate então.

Segundo ele, a empresa era vista como uma função de produção, onde o economista

apenas fazia a relação matemática entre os insumos e os fatores de produção e suas

combinações “ideais” para minimizar custos.

Segundo Benedito (2006), a teoria neoclássica, estabeleceu a tradição de que a

firma era apenas um agente que buscava maximizar lucros não tendo qualquer outro

objetivo além deste. Segundo Kupfer, em seu artigo, Coase busca definir a empresa

pela perspectiva real, ou seja, o que ela realmente representa e quais as formas de gerir

seus recursos.

13

Coase portanto realizou os segundo questionamentos, segundo Kupfer (2002,

p.268):

Porque existem empresas? Dito de outra forma, porque existem

organizações dirigindo o processo produtivo em que as relações

hierárquicas, definidas pela subordinação dos empregados à direção da

empresa, determinam como se deve organizar a produção?

Coase, questionava o porquê de as empresas organizarem vários processos dentro

de uma mesma organização ao invés de se constituir uma cadeia onde, cada setor

compraria um produto e venderia a um preço mais alto, até chegar ao consumidor final.

Assim analisar a forma como as empresas se organizam e como os recursos são

alocados internamente abre um leque dentro da teoria da firma para se especificar os

custos de transação.

2.1 Teoria dos Custos de Transações

Kupfer (2002) define como custos de transação, como os custos que os agentes

enfrentam sempre que recorrem ao mercado, ou seja, são os custos de se negociar,

redigir e garantir o cumprimento de algum contrato.

Para Steindl (1983) somente empresas com menores custos de transação e maiores

margens de lucros tem possibilidade de crescerem a longo prazo.

Para Williamson (1991, apud BENEDITO, 2006. p. 09), o ambiente econômico

deve ser compreendido em termos estruturais como constituído de diferentes modos de

governança. Assim a firma perde as suas características até então de “função produção”

e passa a assumir uma nova dimensão de solucionar conflitos inerentes a sociedade

capitalista sem que com isso perca o seu enfoque em buscar o maior retorno econômico

possível.

De acordo com a abordagem microeconômica, seria uma incoerência falar em

custos de transações ou de contratos, já que na microeconômica esses custos

inexistem. Já na economia industrial os custos de transação são os custos recorrentes, a

falta de assimetria de informações.

Kupfer, (2002) divide os custos de transação em dois fatores, fatores

determinantes, como racionalidade limitada, complexidade e incerteza. E pelo

oportunismo e especificidade de ativos, onde em razão de incertezas os agentes passam

a adotar posturas oportunistas e as vezes transmitem informações de forma distorcidas a

14

ponto de se beneficiarem com isso. Em função disso é necessário estabelecer contratos,

porém em razão dos diferentes custos ocasionados pela falta de assimetria também é

necessário dividir a forma dos contratos. Kupfer (2002), ainda divide os contratos da

seguinte forma:

Contratos que especificam no presente uma determinada performance no futuro;

Contratos que especificam no presente uma determinada performance no futuro,

condicionada a ocorrência de eventos definidos antecipadamente no futuro,

contratos de cláusulas condicionais;

Contratos de pouca duração, realizados apenas nos momentos em que as

condições necessárias para a realização da transação efetivamente se

concretizam, contratos de curto prazo;

Contratos estabelecidos hoje com o direito de selecionar no futuro uma

performance específica dentro do conjunto de performances estipulado

previamente, isto é, estabelecer uma relação de autoridade;

Para Williamson (1996, apud KUPFER, 2002, p. 269) essa estrutura empresarial de

contratos de serviços, contribui para aumentar os custos de transação, já que em razão

das diferentes áreas da empresa possuírem metas e ambições gerenciais próprias os

conflitos de interesses dos diferentes membros da organização prejudicam o

desempenho global da empresa.

De Acordo com Kupfer (2002), Williamson ainda considera necessário classificar

os diferentes tipos de transações para avaliar o tipo de investimento realizado. No caso

de uma indústria que envolve transações com ativos específicos, é de extrema

importância dar continuidade e total aplicabilidade dos contratos para justificar os

investimentos realizados tanto pelo comprador como pelos fornecedores.

Assim ambas as partes tem interesse em dar continuidade ao cumprimento do

contrato, essas transações são denominadas por Williamson (1996, apud KUPFER,

2002, p. 277) como transações recorrentes, essas transações recorrentes exigem maior

comprometimento dos agentes envolvidos, fornecedor e comprador. As transações

esporádicas, como por exemplo em uma indústria onde a necessidade de um material

extremamente específico de pouca rotatividade, não exige necessariamente a

continuidade da transação no longo prazo. A estrutura de governança, deve ser

15

determinada já que em um ambiente de incertezas e oportunismos as empresas

precisam determinar todos os agentes envolvidos e qual o papel de cada um nessas

transações.

As estruturas de governança são divididas por Williamson da seguinte forma:

Governança pelo mercado: é adotada em transações não específicas, ou seja não

exigem continuidade do cumprimento das transações, nem necessidade de

manter as relações entre as instituições, indústria e fornecedor.

Governança trilateral: É necessário neste tipo de governança uma terceira parte

que seria responsável por avaliar a execução da transação e em resolver

possíveis litígios entre que possam ocorrer entre as partes. De acordo com

Kupfer (2002) este tipo de governança ainda se enquadra nas transações

ocasionais, utilizando as distinções de Williamson.

Governança específica de transação: Para instituições que se relacionam

contratualmente de forma mais intensa, a necessidade do cumprimento do

contrato, como já levantado, se faz maior, assim as transações se tornam

recorrentes e de interesse de ambas as partes. Devido a toda a estrutura

necessária para garantir o cumprimento de contratos, os custos de transação para

transações recorrentes são maiores, porém a medida que se tem inúmeros

fornecedores de materiais recorrentes, e a empresa utiliza de processo produtivo

pouco centralizado, torna-se mais viável arcar com custos de transação que

centralizar o processo em uma única empresa.

Assim, segundo Williamson (1993, apud PIMENTEL, 2004, p. 11) faz-se

necessário avaliar todos os custos e modos de governança para determinar o

investimento e a estrutura da empresa.

Os custos de transação determinam portanto, a estrutura interna de uma empresa e

consequentemente a estrutura do mercado. Dependendo diretamente da relação entre

esses custos e os custos de oportunidade para determinar se uma empresa terá uma

estrutura hierarquizada, ou seja, qual o grau de interação essa empresa terá com o

processo produtivo no qual ela está envolvido.

Sendo os custos de transação baixos, Pimentel (2004) sugere que a empresa deverá

utilizar de uma estrutura menos hierárquica e descentralizada, recorrendo ao mercado

quando necessário. Na indústria por exemplo, sempre que se recorresse a um fornecedor

16

para abastecer a empresa, estará intrínseco ao processo de abastecimento, custos de

transação, que deveriam deixar de existir se a indústria centralizasse o processo

produtivo.

3. COOPERAÇÃO INTERINDUSTRIAL

O aumento da interdependência entre setores industriais vem trazendo a

necessidade das empresas se organizarem em cadeias para aumentar sua

competitividade. Segundo Kupfer, (2002, p.36):

na medida em que a competitividade das empresas dependem do seu meio

ambiente imediato, a arena concorrencial se amplia deixando de ser apenas

a dos mercados imediatos de venda de mercadorias/serviços e aquisição de

insumos , para também incorporar mercados acima e abaixo da cadeia em

que a empresa esta atuando.

Ainda apresenta diferentes formas de interligações e redes industriais. Para analisar

essa cooperação as redes são divididas basicamente em três formas. As redes de

subcontratação, onde uma empresa principal é responsável por toda a coordenação dos

fluxos da rede. Também há as redes baseadas na aglomeração espacial de agentes em

distritos industriais, e também as redes tecnológicas, que viabilizariam o intercâmbio de

informações.

As redes de subcontratação surgiram a partir da descentralização de empresas

operantes no setor de bens de consumo duráveis, induzidas por fatores tecnológicos.

Nesta rede há o alargamento dos acordos entre as empresas. Segundo Kupfer (2002), o

principal objetivo destas ligações produtivas é a geração de produtos diferenciados, a

partir da integração de componentes e subsistemas, utilizando-se plataformas similares

como meio para elevar a variedade do leque de produtos obtidos. Para Bastos (1998) o

que ele chama de economia externa, que são os distritos industriais funciona como uma

forma de diluir os custos de produção.

Para que se tenha confiabilidade em uma rede de subcontratação é necessário toda

uma coordenação dessa baseada em uma estrutura autoritária. É necessário estabelecer

formas de se obter maior confiabilidade entre os agentes. Algumas ações contribuem

para este objetivo, como a criação de um código de conduta consensualmente aceito

pelas partes, coordenação das relações de troca e de fluxos de informações que se

estabelece entre os agentes, a montagem de uma estrutura de comando subjacente a

17

rede, com determinado grau de centralização, que seja validada pelos membros e a

incorporação de práticas de gestão que garantam a eficácia do arranjo

interorganizacional.

A outra forma de rede num processo indústria são os distritos e aglomerações

industriais , o conceito de aglomerações agroindustriais, segundo Marshall (1982, apud

PROCHNICK, 1996, p. 214) está relacionado aos diferentes ganhos que somente a

especialização produtiva das empresas e a divisão do trabalho acarretado pela

aglomeração espacial, podem acarretar. Essa proximidade entre indústrias gera

externalidades produtivas e tecnológicas, que induzem a maior eficiência e

competitividade. Ao cooperarem mutuamente nesses distritos as empresas participantes

geram vantagens competitivas únicas que as diferem de outras empresas que não

participam desse distrito.

Uma outra forma de cooperação entre indústrias ocorre através das redes

tecnológicas, ainda segundo Prochnick (1996) a medida que vai se configurando este

tipo de estruturação , ocorre a viabilização do processo inovador. Uma diferença

inerente a este tipo de rede industrial é o fato de que ele não ocorre naturalmente

exigindo programas tecnológicos que integrem os agentes e suas ações, essa rede

também não exige aglomeração espacial e sim de determinadas tecnologias.

3.1 Cadeia de suprimentos

O conceito de cadeia de suprimentos é novo e tem seu surgimento a partir dos

estudos de logística mais especificamente da logística integrada. A logística integrada

pode ser dividida em quatro partes, segundo Ladeira (2005), são elas:

- O nascimento da análise de custos totais nas operações logísticas.

- Aplicação da análise de um único elemento não pode assegurar a efetividade do

sistema total.

- O aumento da preocupação com o serviço ao cliente.

- As pesquisas de Wroe Alderson e Louis Bucklin mudaram a visão sobre estruturas

dos canais de marketing.

O segundo período foi um período para testar as reais conseqüências positivas ou

não da união de operações individuais para racionalizar as atividades dessas empresas A

aplicação prática desse processo integrado deu-se início nas áreas de compras e

18

distribuição. Esse período segundo Ladeira (2005) ocorreu entre os anos de 1966 e

1970.

Um terceiro período foi ocasionado essencialmente pela crise do petróleo de 1973,

onde o nível de incerteza nas empresas aumentou a racionalização das atividades dentro

das empresas, nessa tentativa foram inseridos conceitos de administração de materiais e

começou se, ainda segundo Ladeira (2005), a pensar em terceirizar parte das operações

logísticas para tentar atender a crescente complexidade do sistema.

A partir de 1980 inicia-se o período mais recente do desenvolvimento da cadeia de

suprimentos que é o período da informatização onde houve, segundo Bowersox e David

(2001) grandes mudanças tanto políticas, quanto tecnológicas, como a regulação do

transporte e a comercialização do microcomputador.

Muitas vezes o termo cadeia de suprimentos e logística se confundem, alguns

estudiosos acreditam que a logística está integrada a cadeia de suprimentos, outros que a

cadeia é resultado da logística, não vem aqui ao mérito discutir essa questão, mas sim as

conseqüências dessa integração de empresas que constituem a cadeia.

O termo Cadeia de suprimentos foi criado, segundo Ladeira (2005), por Oliver e

Weber associando diretamente a integração das áreas de produção, distribuição, vendas

e compras de uma empresa.

Para Mentzer (2001, apud LADEIRA, 2005, p. 694) para a existência da cadeia é

necessário uma filosofia compartilhada pelas empresas que compõem a mesma, e que

esse filosofia integrada deve passar por similar concordância entre as empresas em um

conjunto de valores, crenças e ferramentas que crie esse elo de integração entre elas.

A formação de parcerias entre as empresas, fenômeno verificado inicialmente,

segundo Wanke et al. (2007), na indústria automobilística japonesa, tem permitido

reduções nos custos de compras através da eliminação de diversas atividades que não

agregam valor. A Figura 1 demonstra uma cadeia de suprimentos, onde uma indústria

de matérias-primas fornece insumos a uma indústria que beneficia essa matéria-prima e

fornece para centros de distribuição até a entrega ao consumidor final. Portanto a cadeia

de suprimentos exige um processo integrado de empresas e tem papel fundamental na

dinâmica de redução de custos de uma empresa.

19

Fonte: Relatório de procedimento (Unilever, 2009)

Figura 1 – Demonstrativo de uma cadeia de Suprimentos

Assim a cadeia de suprimentos se refere segundo Ballou (2000, apud LADEIRA,

2005, p.694):

a integração de todas as atividades associadas com a transformação e o

fluxo de bens de serviços, desde as empresas fornecedoras de matéria-prima

até o usuário final, incluindo o fluxo de informações necessário para o

sucesso. O fluxo de produtos segue em direção aos consumidores, o de

informações parte dos consumidores até chegar ao alcance dos

fornecedores.

O processo de implantação e instalação de uma empresa em uma determinada

localidade requer a elaboração de um projeto dos mais variados estudos, assim é de

grande importância a avaliação dos fatores locacionais, esses fatores determinam o

porquê de uma empresa se situar em determinado local em detrimento de outro. No caso

da cadeia de suprimentos as empresas buscam vantagens comparativas que minimizem

os custos logísticos, tanto de estoques quanto o custo de transporte, e as possibilidades

de atingir o nível de serviço desejado por seus clientes.

O nível de serviço, é, segundo Bowersox (2001), o objetivo fixado pela empresa,

ele compreende o período de tempo entre a entrega de pedidos por clientes e o

recebimento das mercadorias correspondentes. O percentual de quantidades atendidas é

o percentual das quantidades pedidas que é prontamente expedida de uma única vez.

Segundo Wanke (2007) existem dois caminhos para atingir este nível de serviço,

em um a empresa pode adotar uma política de respostas rápidas, caracterizada por

estoques mais centralizados, utilização intensa de transportes e menor dependência da

previsão de vendas, ou pode adotar uma política de antecipação a demanda,

caracterizada pela descentralização dos estoques localizados próximos aos clientes

potenciais, e pela utilização intensa de carregamentos.

Uma questão que as empresas precisam resolver é escolher a melhor política para

atenderem seus clientes. Para Wanke (2007) a escolha da política de atendimento a ser

seguida não deve ser fruto de modismos gerenciais ou de decisões unilaterais da alta

20

direção da empresa, mas deve ser condicionada a uma analise prévia dos diversos

fatores, como a previsibilidade de demanda e o valor agregado dos produtos, que

influenciam seu posicionamento logístico. Para Wanke (2007), a decisão sobre qual o

melhor posicionamento logístico, depende de três decisões integradas:

dimensionamento da rede de instalações, localização dos estoques nesta rede, política de

transportes.

O dimensionamento da rede de instalações refere-se a toda a disposição dos centros

de abastecimentos para cobrir uma área geográfica determinada, e também a quantidade

necessária desses centros.

Para Wanke (2007) determinada essas políticas e forma que será aplicada em

determinada região geográfica que visam o menor custo logístico, faz-se necessário

determinas a política de manutenção e gestão dos estoques mais adequada.

4. ORGANIZAÇÃO PRODUTIVA: GESTÃO DE SUPRIMENTOS

Qualquer recurso utilizado para a fabricação final de um bem é denominado

suprimento produtivo (estoque), segundo Garcia et al. (2006), ou seja são fundamentais

para dar procedimento ao processo produtivo, porém representam um custo a empresa a

sua estocagem, tanto custos operacionais como custos de oportunidade, o controle dos

estoques vem portanto para minimizar os custos e melhor alocar estes recursos.

Segundo Pindyck e Rubinfeld (2005) o estoque é a quantidade de instalações e

equipamentos dos quais a empresa é proprietária.

Para Ballou (1995, p.237) os estoques servem para diversas funções:

melhoram o nível de serviço incentivam economias na produção, permitem

economias de escala nas compras e no transporte agem como proteção

contra aumento de preços, protegem a empresa de incertezas na demanda e

no tempo de ressuprimento e servem como segurança contra contingências.

Segundo Gurgel (2000), o controle dos estoques envolve as tarefas de coordenação

dos fornecedores, condições físicas, armazenamento, distribuição e registro das

existências de todas as mercadorias. Em um ambiente “perfeito” a taxa de consumo de

produtos por uma indústria é totalmente previsível, assim é possível saber exatamente

quando o nível de estoques chegará a zero, ou seja dá para prever quando deverá ocorrer

o reabastecimento.

21

Porém no mundo real o consumo dos produtos não são totalmente previsíveis

podendo variar. Outra fator crucial ao determinar os níveis de estoques é o lead time,

prazo que se leva entre a realização do pedido junto ao fornecedor e o pedido ser

entregue. Assim mostra-se necessário analisar materiais caso a caso para determinar

políticas de estoques.

4.1 Política de estoques nas empresas

Existem dois tipos de incertezas que influenciam diretamente na política de

estoques, segundo Bowersox e David (2001), as incertezas de demanda e as incertezas

relacionadas ao ciclo de atividades, as incertezas de demanda como o próprio nome já

diz, refere-se as incertezas ligadas as variações dos gostos e costumes dos

consumidores, seja por uma mudança comportamental de uma sociedade ou mesmo um

peça publicitária, que pode alterar a curva de demanda.

Quanto mais se altera a curva de demanda para determinado produto, mais

incerteza os planejadores terão na hora de estabelecer sua política de estoques para o

material em questão o que faz com que eleve o estoque gerando um custo operacional.

As incertezas relacionadas ao ciclo de atividades estão relacionadas ao processo

operacional em si.

Para Wanke et al. (2007) considerando essas duas incertezas levantadas por

Bowersox e David (2001), pode-se dividir em 4 itens que são essenciais para determinar

a política de estoques, são eles: giro de material, lead time, nível de disponibilidade

exigidas pelo mercado e valor agregado.

Giro de material: quanto maior a circulação deste material maior a necessidade

de distribuí-lo em diferentes centros de distribuição, pois assim pode ser evitar a

perda do produto por vencimento.

Lead Time (Prazo de entrega): deve ser avaliado o tempo que se gasta do

momento que se realiza o pedido ao fornecedor ao momento que o material

fornecido entra na unidade fabril. Em casos de materiais cujo lead time é alto, ou

seja, a fabricação e consequentemente a entrega é mais demorada, pode ser

mantido um estoque maior, o chamado estoque de segurança.

Nível de disponibilidade: quanto maior o nível de serviço, e a quantidade de

consumidores para aquele produto, maior a necessidade de elevar estoques, para

atender a necessidade de abastecimento das redes varejistas.

22

Valor agregado: quanto maior o valor do produto SKU (Stock Keeping Unit),

unidade mantida em estoque, maior a tendência centralização, pois quando há a

descentralização ocorre aumento de estoque em toda a cadeia o que gera

elevação dos custos.

Para Wanke et al. (2007, p.52) o estoque não é um fator independente ao processo e

sim deve ser considerado como parte do processo logístico;

a função do estoque é um componente importante e deve estar integrado ao

processo logístico para que os objetivos de serviço sejam atendidos. A tática

tradicional para prestar um nível de serviço superior è aumentar os níveis de

estoques; todavia, há outras abordagens, que incluem o uso de modalidades

mais rápidas de transporte, melhor gerenciamento de informações, e fontes

alternativas de suprimento.

Portanto para se estabelecer uma política de estoque é necessário além de levar

fatores externos mercadológicos é necessário considerar fatores operacionais e

estratégicos.

Essa política deve considerar os diferentes tipos de estoques classificados por

Wanke et al. (2007): estoque Médio, estoque Básico, estoque de segurança, estoque em

trânsito.

O estoque médio, refere-se a quantidade de materiais, componentes em

processamento e produtos normalmente mantida em estoque. Ainda segundo Wanke

(2007), ao se definir uma política, o nível de estoque adequado deve ser determinado

para cada instalação física. O estoque básico é a porção do estoque médio que resulta do

processo de ressuprimento. No início de um ciclo de atividades, o estoque está em seu

nível máximo. O atendimento diário as necessidades da manufatura vai reduzindo o

estoque até que o seu nível chega a zero. Porém antes disso, é emitido um pedido de

ressuprimento, possibilitando que os novo pedido chegue antes que haja ruptura nos

estoques. Assim Wanke et al. (2007, p.84) defini o momento ideal para se realizar novo

pedido de material;

O pedido de ressuprimento deve ser emitido quando o estoque disponível

ainda é maior ou igual a demanda de clientes esperada até o final do ciclo

de ressuprimento, o que define o ponto de ressuprimento. Considerando

apenas o estoque básico, o estoque médio costuma normalmente metade da

quantidade pedida no ponto de ressuprimento.

O estoque de segurança é uma parte do estoque médio destinado a fazer face as

incertezas do processo produtivo. O estoque em trânsito representa o estoque que se

23

encontra sendo transportado ou aguardando seu posicionamento nos veículos ou já

sobre os veículos. O estoque em trânsito é necessário para o processo de ressuprimento.

Este tipo de estoque apresenta duas fontes duas complexidades a cadeia de suprimentos.

Em primeiro lugar, representa ativos reais que devem ser pagos sem mesmo

poderem estar acessíveis ou ser usados. Em segundo lugar, o estoque em transito está

normalmente associado a um elevado grau de incertezas, pois muitas vezes as pessoas

que embarcam o material não dispõem de informações sobre a localização dos veículos

bem como os horários e as datas de chegada. Esta situação é levantada por Wanke et. al.

(2007).

De forma genérica, o modelo para estabelecer as políticas de estoque de materiais é

o chamado dente de serra, Garcia et al. (2009). Considerando um material com

demanda estável o gráfico que melhor representa as entradas e saídas de estoques em

processo segue abaixo.

A linha paralela ao eixo x na Figura 2, representa o estoque médio, quanto em

média é necessário ter de terminado material para atender a demanda. A faixa em azul

representa o quanto em estoque é necessário manter para suprir as externalidades, como

variabilidade de demanda, riscos de falha na entrega, nível de confiabilidade dos

fornecedores.

Considerando todos esses fatores se determina a quantidade do material é

necessário se ter em estoque para atender a demanda de forma constante sem que

externalidades negativas interfiram no nível de serviço. A parte oscilante do gráfico

representa, o comportamento do estoque. Inicia-se o ciclo com a entrada do material,

sendo que ele vai sendo consumido, ficando abaixo do estoque médio, porém sempre

acima do estoque de segurança.

De acordo com lead time (prazo) de entrega o ponto para se fazer o novo pedido

pode variar entre o estoque médio e o estoque de segurança, sendo que ao atingir o nível

do estoque de segurança o novo pedido deve dar entrada para dar continuidade ao

processo.

24


Figura 2 – Modelo ideal de variação dos estoques

Cada empresa deve constituir sua própria política de estoques considerando

sempre, materiais de alto e de baixo giro, e a previsão criada pelo departamento de

vendas. Segundo Wanke et al. (2007), alguns fatores justificam a criação de estoques,

que excedem a política em geral, e justificam a necessidade de ter fornecedores

próximos a unidade fabril são eles:

O material em questão possuir elevado valor agregado, afetando

significativamente, sob a perspectiva do cliente industrial, o custo de

oportunidade de mantê-lo em estoque.

A existência de um material extremamente crítico para o cliente industrial, ou

seja, possui uma elevada exigência com relação a sua disponibilidade imediata,

devendo se localizar próximo ao processo produtivo.

O material, representar elevado giro, permitindo ao fornecedor manter ou

aumentar seu retorno sobre o investimento mesmo que haja redução nas margens

de contribuição por unidade de produto em função do alongamento dos ciclos de

caixa e do período em que permanece proprietário dos estoques.

Porém da mesma forma que existem razões para se manter determinado material

em estoques, há razões para as empresas evitarem manter esses materiais em estoques.

De acordo com Pizzolato e Gonzaga (2003) os estoques são necessário para o equilíbrio

25

entre a oferta e demanda. Porém as empresas visam manter níveis de estoque baixos

pelos custos que eles geram.

Segundo Wanke et al. (2007), uma das razões para se evitar manter alguns

materiais em estoque, está no fato de determinado material possuir elevado valor

agregado, pois a manutenção desse material em estoque representa um risco por

exemplo de ocorrer o vencimento desse material antes de sua utilização.

Outra razão, é o material apresentar pequena exigência com relação a sua

necessidade imediata, por exemplo, uma industria automobilística pode manter em

funcionamento sua linha de produção mesmo se faltar em estoque o saco para embalar

os bancos, já que assim que esse material der entrada na fábrica, será destinado para sua

função nos carros já produzidos, isso sem necessidade de parar linhas de produção para

aguardar a chegada do saco.

4.2 As incertezas e o estoque de segurança

Atrasos no ressuprimento por parte dos fornecedores, erros de previsão de demanda

e produção abaixo ou acima do planejado, essas variáveis estão presentes todos os dias

no cotidiano de um planejador de suprimentos, por isso é utilizado o estoque de

segurança, para suprir eventuais incertezas, quando ao mercado ou a produção.

Assim a empresa pode arriscar aumentando os seus custos por manter maior

estoque do que necessita, mas pode com isso evitar perdas de vendas mantendo o

estoque de segurança, (SS). Muitas empresas por não possuírem uma mensuração

consistente e comparativo do custo do estoque e do custo de perdas de vendas por falta

de estoque, não visualizam a necessidade em alguns casos da formação deste estoque de

segurança.

Em algumas empresas ocorre a sobreposição de estoques de segurança, como

citado por Saggioro et. al.(2001, p.6);

é comum, por exemplo, que o setor comercial de uma empresa coloque uma

margem de segurança na previsão de demanda, a fim de não perder vendas,

sem se basear em estatísticas ou series históricas de demandas reais e erros

de previsão. Por sua vez o setores de PCP (Planejamento e controle de

produção), e/ou compras, que muitas vezes desconhece essa estimativas

adicionem suas próprias margens de segurança, criando estoque

desnecessário e em excesso.

26

Além da situação citada acima existem uma série de incertezas que podem afetar o

nível dos estoques, ainda segundo Saggioro et al. (2007) podem ser consideradas as

seguintes incertezas: incerteza da demanda e na sua previsão, incerteza no lead time e

incerteza na quantidade recebida.

A incerteza da demanda e na sua previsão refere-se justamente a erros na previsão

da demanda, erros neste tipo de previsão são aceitáveis já que os comportamentos dos

consumidores não podem ser totalmente previstos, porém para se fazer a previsão de

estoque temos não só considerar o erro mas quanto e qual a freqüência do erro de

previsão.

Outra incerteza bastante comum é a de lead time. Atrasos nas entregas dos

produtos podem ser causas pelas mais diversas situações, desde quebra de maquina,

quebra contratual, greve de funcionários, falência de algum fornecedor, problemas de

infra-estruturas, entre outros. Segundo Saggioro et al. (2001), o lead time é composto

por 3 subitens:

*Lead time de requisição: data de colocação do pedido ao fornecedor.

*Lead time do fornecedor: data de recebimento do pedido ao tempo de fabricação.

*Lead time de análise: data de liberação do pedido à data de entrega.

O Lead time consolidado portanto é a soma de todos esses 3 subitens, quanto

menor a variabilidade desse lead time menor a necessidade de estoques de segurança.

A outra incerteza citada, é a incerteza da quantidade recebida, essa acontece

normalmente, quando se solicita uma quantidade ao fornecedor e o mesmo, entrega a

quantidade correta porém parte do material fica retido na qualidade. Essa incerteza

poderia ser solucionada por uma simples elevação na quantidade do pedido por

exemplo, se pretendesse produzir 500 unidades em uma semana e o lead time de entrega

é de uma semana, pedindo-se ao fornecedor 1500 unidades, mesmo que houvesse

bloqueio por parte da qualidade de 500 unidades, ainda teria material suficiente para

cobrir a produção da semana até a chegada do próximo pedido cujo lead time é de uma

semana, porém essa elevação na quantidade dos pedidos poderiam gerar alta ocupação

no almoxarifado por exemplo.

Segundo Saggioro et al. (2001), faz-se portanto necessário, sempre mensurar as

incertezas presente no processo logístico para se ter uma boa política de estoques de

segurança. A criação de indicadores dessas incertezas é essencial para o correto

27

dimensionamento dos estoques de segurança , garantindo o nível de serviço desejado ao

menor custo total de operação.

4.3 Custos de estoque

Para gerir adequadamente os estoques, as empresas devem possuir controle desses

estoques em sua totalidade, para se ter este controle é necessário conhecer todos os

custos envolvidos na operação.Para Arnold (1999), os custos dos estoques podem ser

divididos da seguinte maneira:

custo por item: consiste no custo deste item ou de qualquer outro custo direto

relacionado a ele, pode-se incluir aqui os custos de transporte, seguro,

obsolescência e estocagem.

custo de manutenção: trata-se de todos os custos arcados pela emprese, por

manter certa quantidade de material em estoque.

custo de pedidos: envolvem os custos de capacidade perdida e os custos dos

pedidos de compra de fato.

custo de esvaziamento de estoque: ocorre quando o lead time estipulado pelo

fornecedor excede o que foi previsto, causando alta de estoques.

custos relacionados a capacidade: ocorre quando é necessário alterar os níveis de

produção, e em razão disso é necessário realocar os estoques e transferir para

áreas de produção da fabrica, incorrendo custos com horas extras, contratações

temporárias, treinamentos.

Segundo Bowersox et al. (2007) o custo de manutenção dos estoques é um

componente importante de custo das operações logísticas. Esse custo é calculado,

multiplicando-se o custo percentual de manutenção de estoque pelo valor de estoque

médio.

Outro custo não citado por Arnold (1999), mas que deve ser considerado segundo

Bowersox et al. (2007), é o custo de oportunidade. O custo de oportunidade é

mensurado considerando a taxa básica de juros ou de uma outra taxa praticada pelo

setor financeiro, pois essa seria uma taxa de oportunidade que o mercado estaria

disposto a remunerar o capital se este não estivesse sido investido em estoque

normalmente as taxas utilizadas no Brasil para este cálculo são os CDI (Certificados de

28

Depósito Interbancário) e a própria SELIC (Sistema Especial de Liquidação e de

Custódia).

Um dos custo por item, o custo de seguro também deve ser muito bem avaliado,

pois esse custo é calculado com base em estimativa de risco, em um determinado

período. Risco e exposição dependem da natureza dos produtos e das instalações de

armazenamento. Produtos de grande valor que podem estar facilmente sujeitos a roubos,

e produtos perigosos, têm custos de seguro mais elevados.

Outro custo por item, citado por Arnold (1999), é o custo por obsolescência, este

custo refere-se a deterioração do produto armazenado que não está coberto por seguro.

Os cálculos desse custo são baseados na experiência passada. O conceito da

obsolescência também pode ser ampliado para itens que se tornam obsoletos, pelo

design do produto, mudança de embalagens, entre outros.

O custo de armazenagem refere-se ao custo da permanência do estoque em

instalações, sem considerar o custo de manuseio. Para Bowersox et al. (2007, p.48)

“Esse custo deve ser atribuído especificamente a produtos, pois não tem relação direta

com o valor do estoque.”

Os custo de esvaziamento de estoques, ou custo de falta de estoque estão

diretamente associados ao nível de serviço atingido, já que sem material para realizar a

produção, não será atingido o nível de serviço. Para Arozo (2006, p.3);

O custo da falta de insumos deve ser mensurado em função do impacto que a

indisponibilidade causa para a empresa: o quanto se deixa de ganhar, ou lucro

cessante. Este lucro cessante, pode ser alcançado, estimando paradas de

produção devido a faltas de materiais.

Assim, segundo Arozo (2006) a falta de um insumo pode resultar na parada de

produção de um produto acabado, isso implica que mesmo insumos com baixo valor

agregado podem possuir um alto custo por falta, em função de sua dependência no

processo produtivo.

4.4 Projeção de Estoques

A gestão de estoques passa por meios de quantificar e apurar os estoques de forma

consistente e assertiva, para que essa assertividade ocorra é necessário prever

corretamente o volume dos produtos e os serviços a serem manipulados na produção.

29

As projeções tendem a ser de valores, quantidades que poderão ser produzidas e/ou

vendidas.

Para Bowersox e David (2001) os principais componentes da demanda que

precisam ser entendidos são, a natureza da demanda, os componentes de previsões e

abordagens de previsão. Para se planejar com eficiência é necessário que todas as fontes

de onde pode surgir alguma demanda seja identificada. O nível de vendas, os fatores

sazonais, a tendência de oscilação, os fatores cíclicos, as promoções e os fatores

aleatórios são as previsões para se chegar a um número deve considerar esses fatores.

A projeção de estoque é segundo Dias (1996) o ponto de partida de todo o

planejamento. A demanda de materiais para este autor se divide em duas categorias: a

quantitativa e a qualitativa. Entre as variáveis quantitativas encontram-se as variáveis

cuja evolução estão ligadas diretamente as vendas que aumenta a necessidade de

materiais pelas linhas de produção, a variável de fácil previsão, relativamente ligada as

vendas, e outra variável que a nível quantitativo deve ser considerada, é a variável

propaganda.

Já a nível qualitativo, devemos considerar as opiniões do executivo da empresa, as

opiniões dos vendedores, dos compradores e de pesquisas de mercado. Não adianta ter

todas as informações necessárias para se realizar a previsão correta de materiais se essa

previsão não for flexível para passar por alterações no decorrer do processo.

A previsão ou projeção de estoque nada mais é do que transformar valores

monetários, numéricos, em quantidades previstas, segundo Bowersox et al. (2001,

p.41).

Uma técnica de previsão consiste num cálculo matemático ou estatístico

usado para transformar parâmetros numéricos e dados históricos em

quantidades previstas. É cada vez mais evidente que previsões acuradas

necessitam de integração de técnicas de previsão com aprimorados sistemas

administrativos de apoio.

4.5 Planejamento de produção

É essencial retratar o planejamento de produção que é o que gera a necessidade

prévia de estoques.

Em um processo produtivo, sempre que se estipula um objetivo a ser alcançado

pela manufatura, é de fundamental importância planejar como serão alcançados esses

objetivos, quais recursos serão utilizados, ou seja, planejar onde produzir, como

produzir, com o que produzir, entre outros fatores. No processo industrial a área

30

responsável por planejar esse processo é a área de planejamento e controle de produção

(PCP).

Para Martins (1993, apud ARMANDO, 1996, p. 137), o objetivo principal do PCP

é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em

ordens de produção e ordens de compra – para tanto, exercendo funções de

planejamento e controle de forma a satisfazer os consumidores, com produtos e serviço

e os acionistas com lucro. Portanto a área de planejamento é fundamental para

transformar informações em planos de ações a serem executados pela manufatura. Em

função das características de cada empresa cada área de PCP opera de forma diferente.

Armando (1996) divide a área de planejamento e controle de produção em oito

atividades, são elas: previsão de demanda, planejamento de recursos de longo prazo,

planejamento agregado de produção, planejamento mestre da produção, planejamento

de materiais, planejamento e controle da capacidade, programação e sequenciamento da

produção, controle da produção e de materiais.

As futuras condições de mercado e também o planejamento estratégico desenhado

pela empresa, refere-se a previsão de demanda e ao planejamento de longo prazo.

Estipulado essas previsões e planos é realizado o planejamento agregado de produção,

esse plano estabelece nível de produção, força de trabalho e níveis de estoques, com um

horizonte que varia segundo Armando (1996) de seis meses a dois anos. O plano mestre

de produção refere-se ao planejamento de produção de mais curto prazo, tendo como

horizonte entre 4 e 12 meses.

O planejamento de materiais que é a atividade mais relevante para este trabalho, é a

atividade através do qual é feito o levantamento completo das necessidades de materiais

para a execução do plano de produção. Esse planejamento é feito a partir das

necessidades da empresa considerando a previsão de demanda, plano de produção e a

apuração dos materiais que já se encontram em estoque. Segundo Armando (1996) o

planejamento de materiais deve ter como objetivo reduzir o investimento em estoques e

maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria.

Outra atividade importante para a gestão dos estoques ainda segundo Armando

(1996) é o controle da produção e dos materiais, que faz o monitoramento entre o que

foi planejado e o que de fato está sendo realizado, essa atividade consiste na avaliação

constante entre o que estava programado e o que de fato está sendo produzido e a

quantidade de materiais em estoque.

31

Para realizar todas essas atividades envolvidas no planejamento de materiais “em

sua grande maioria” Armando (1996) é utilizado o método MRP (Manufactoring

Requirements Planning), planejamento das necessidades de manufatura.

Segundo Swan (1983, apud ARMANDO, 1996, p.34) o sistema MRP foi

concebido a partir da formulação de conceitos de que os itens em estoques podem ser

divididos em duas categorias, itens de demanda dependente e itens de demanda

independente.

Os itens de demanda independente são os materiais necessários para atender a

demanda da área de vendas e consequentemente do consumidor, são independentes

justamente por depender apenas de fatores externos como comportamentos do

consumidor, esses itens independentes são os produtos acabados, segundo Armando (

1996, p.157).

A partir do planejamento mestre da produção e dos lead times de obtenção

dos componentes é possível calcular precisamente as datas que os mesmos

serão necessários, assim como também é possível calcular as quantidades

necessidades através do planejamento mestre de produção, da lista de

materiais e do status dos estoques (quantidades em mãos e ordens a chega).

5. COLETA DE DADOS

A pesquisa foi realizada por meio de coleta de dados, através de pesquisa

documental, com objetivo de buscar conhecimento consistente para explicar o problema

levantado. Dados internos da empresa pesquisada, foram obtidos por meio de relatórios

de eficiências e performances operacionais. Relatórios avaliativos de fornecedores

(OTIF), foi utilizado também os POP`S (procedimentos operacionais padrão), que

consiste em fascículos onde são explicados todos os procedimentos operacionais

padrão, utilizados por planejamento, que foram elaborados com o intuito de explicar de

forma didática o funcionamento e rotinas da área. Estes dados internos serviram para

contextualizar e complementar as teorias apresentadas.

A coleta de dados de um estudo de caso, segundo ROESCH (1999), é simples se

comparado ao outro método de delineamento. Neste caso a coleta foi realizada por meio

de coleta de dados de diferentes departamentos da empresa e também de dados externos

para dar embasamento teórico ao estudo. Como exemplo de base de dados, foi utilizado

o SAP, software intero de logística. Também foi pesquisado em outros arquivos

internos dados referentes ao assunto. Dados secundários de acesso a todos foram

pesquisados no site da própria empresa. Uma fonte importante de informação é a

32

própria observação do pesquisador, já que o pesquisador participa diretamente do

processo. Segundo Yin (2005), a observação realizada pelo pesquisador é um caso

especial, já que o pesquisador deixa de ser passivo para participar ativamente do caso

estudado.

O pesquisador realizou a coleta dos documentos já citados, como também elaborou

relatórios de produção e de estoques, atualizando-os constantemente.

5.3 Análise dos dados

A análise dos dados pode ser realizado tanto pela ótica quantitativa quanto pela

ótica qualitativa, segundo Vergara (1998). No estudo em questão foi utilizado o estudo

descritivo qualitativo. A análise foi realizada com base em todo o referencial teórico

apresentado, e também através de pesquisa documental e por meio da observação direta

do participante.

6. ESTUDO DE CASO: UNILEVER – UNIDADE GOIÂNIA


Figura 3 - Vista Aérea da Unidade da Unilever na região norte de Goiânia

33

6.1 Histórico e Observações

A Unilever é uma empresa de origem anglo-holandesa, e sua história remete a

criação da empresa Lever Brothers na cidade de Bolton na Inglaterra em 1884.

Posteriormente houve a aquisição da empresa holandesa, Margarine Unie, ingressando

também no setor de alimentos com essa aquisição, assim foi criada em 1929 a Unilever,

fusão da Lever Brothers com a Margarine Unie.

A criação da Unilever no Brasil é semelhante a história de sua matriz. Em 1887,

José Milani, sapateiro veneziano, comprou uma pequena fábrica na cidade de Valinhos,

São Paulo, para produzir sabão, em duas décadas o empresário associou-se a um

químico, multiplicou a produção, expandiu seus pontos de vendas e lançou novos

produtos, entre esses novos produtos estava o sabonete, Gessy , lançado em 1913 e fez

tanto sucesso que passou a batizar toda a linha de produtos. Em 1932 a empresa torna-se

sociedade anônima com o nome de Companhia Gessy Industrial. Nesse mesmo período

os irmãos Lever desembarcavam no Brasil após a fusão bem sucedida com a Margarine

Unie para trazer a empresa para o Brasil. A partir de então a Unilever com o nome por

aqui ainda de Lever Brothers, passaram a competir diretamente com a Gessy.

Três décadas se passaram e o Brasil de 1960 era muito diferente do de 1930, o

processo de industrialização estava avançando rapidamente. Nesse período muitas

empresas planejaram sua expansão e foi assim que em 1960, os irmãos Lever adquirem

a Gessy, que passa a se chamar Gessy Lever.

Em 1968 a Gessy Lever tornou-se tão grande que passou a operar de forma

praticamente autônoma em duas divisões de negócios, limpeza doméstica e higiene e

beleza. Assim como aconteceu no exterior a empresa ingressou no setor de alimentos

com a margarina Doriana e posteriormente em 1973 com a Becel. Na década de 90

outras aquisições fariam história, como a aquisição da Cica, 1993 e da Kibon em 1997,

com a aquisição dessas marcas a empresa expandiu o portfólio de sorvetes e atomatados

com a criação da linha Pomarola para molhos de tomate e Elefante para os extratos.

Para reforçar a atuação da empresa no segmentos de Foods (alimentos) no mundo a

matriz da Unilever compra em 2000 a BestFoods, transferindo para a empresa marcas

de peso globalmente como Hellmanns e Knorr e as regionais Maisena, AdeS e Arisco.

Com essa quantidade de marcas importantes era hora de crescer de forma sustentável,

em 2001 a empresa adotou globalmente. Inclusive no Brasil o nome de Unilever e em

2003 lançou o projeto Harmonia para buscar sinergias entre as operações da empresa

34

nas Américas e instituindo a filosofia One Unilever, para conscientizar que todas as

unidades da empresa no mundo faziam parte de uma única empresa, a Unilever.

A unidade de Goiânia foi fundada em 1969 com o nome de Arisco, hoje apenas

uma das marcas da Unilever, em 2000 foi adquirida pela, Refinações de Milhos Brasil

(RMB), RMB que pertencia a empresa Bestfoods adquirida pela Unilever no mesmo

ano, assim conseqüentemente a Unilever passou a ser proprietária tanto da unidade

física quanto da marca Arisco.

Hoje a Unilever atua em três divisões no Brasil: Home and Personal Care, Ice e

Foods. As marcas que compõe a empresa nessas três divisões são:

Home and Personal Care (HPC): ALA, Brilhante, Comfort, Fofo, Omo, Surf,

Cif, Axe, Close Up, Dove, Seda, Vasenol, Vinólia, Clear, Lux e Rexona.

Ice: Kibon.

Foods: AdeS, Hellmann`s, Karo, Becel, Lipton Ice Tea, Arisco, Maizena e

Knorr.

A unidade de Goiânia encontra-se na região norte da cidade, como demonstrado na

Fig.3, não pertencendo a nenhuma forma de cooperação industrial descrita por Kupfer.

Porém a unidade é ponto de junção de diferentes níveis contratuais, assim como

descrito por Fiani (2002, apud KUPFER, 2002, p.280) sendo ela a empresa que limita “

as vantagens de qualquer uma das partes em adotar atitudes oportunistas.”

Na unidade de Goiânia é produzido todo o portfólio de Hellmann`s e parte do

portfólio de Arisco e Knorr, sendo a unidade de Goiânia a maior fábrica da divisão de

alimentos da Unilever no mundo, segundo o portal Planeta Sustentável.

6.2 Estrutura Supply Planning Goiânia

Na Unilever Supply planning (Planejamento de suprimento) é a área responsável

por todo o planejamento da cadeia de suprimentos até a mercadoria chegar a

distribuição, desde a determinação de definir quais produtos deverão ser produzidos, até

a entrega das mercadorias para a área de distribuição aos clientes, tendo diversas

empresas de diferente segmentos, formando uma rede de empresas subcontratadas

(Anexo A). A unidade de Goiânia pertence a divisão de Foods (Alimentos). A divisão

de foods no Brasil é dividida, em quatro categorias, são elas:

35

Savoury (Saboroso): Dry Savoury (Saborosos secos) e Wet Savoury (Saborosos

liquídos)

Dry Savoury: Caldos, temperos e resfrescos em pó e massas.

Wet Savoury: Atomatados (Extratos, Polpa, Molhos, Catchup) e Geléias.

Dressings (Molhos): Maionese, Mostarda e Molhos para salada.

Vitality (Vitalidade): Sucos e leite de Soja.

Spreads (pastas): Amido de milho, coberturas, mingau.

Portanto a área de Supply Planning Savoury, é responsável pelo planejamento,

abastecimento e produção dos caldos, temperos, refrescos, massas, atomatados e

geléias. A equipe é composta por 14 pessoas que trabalham em 4 plantas diferentes,

sendo 1 pessoa na planta de Garanhuns (PE), 2 pessoas em Pouso Alegre (MG), 5

pessoas em Goiânia (GO) e 6 pessoas no escritório em São Paulo (SP). Essas 13 pessoas

estão divididas em 6 funções diferentes: Gerente, Coordenador, MRP (Material

Requirements Planning) planejador das necessidade de manufatura, Call Off

,comprador, Line shedule, programador de linha e CPP (Controling and Planning

Production) Planejador de controle da produção. Sendo que diretamente ligados ao

abastecimento das fábricas com materiais, plano de produção e gestão dos estoques

estão os MRP, Call Off, Line Schedule e CPP.

Funções:

CPP: Controla e planeja a produção, é com base no plano acertado na reunião de

Sign Off, que é traçado o plano mensal de produção, o responsável por esse

plano mensal de produção executa suas funções do escritório em São Paulo.

MRP: O planejador responsável pelo fornecimento de materiais as fábricas cujo

lead time é superior a um mês, ou seja, matérias cujos fornecedores estão

distantes ou que demoram mais tempo para serem fabricados, é o MRP,

normalmente ele é responsável pelos materiais de importação. O responsável

também tem como site o escritório em São Paulo.

36

LS: O Line Schedule é o responsável por estratificar o plano apresentado pelo

CPP em semana e em linhas de produção. Ele é o responsável por realizar a

interface entre planejamento São Paulo e Planejamento Goiânia. Ele tem

autonomia de realizar diversas alterações no plano desde que toda a produção

seja entregue como acordado na reunião de Sign Off dentro do mês estipulado.

Call Off: É o responsável pelo abastecimento de materiais de maio volume e

rotatividade, materiais com entregas diárias.

6.3 Análise de estoques e faturamento

É apresentado, considerando valores médios, quais os custos a empresa estudada

obtêm ao recorrer mensalmente ao mercado e qual o retorno que essa estrutura não

hierarquizada de produção traz a essa empresa para se concluir se é rentável a

manutenção desta estrutura de subcontratação de empresas, utilizada por ela.

Na Unidade de Goiânia são movimentados em estoque mensalmente em valores

monetários :

Tabela 1 - Fechamento de Estoque na Unilever em 2009

Fonte: Relatório fechamentos de Estoque (Unilever, 2009)

O total em valores da tabela 1, mostrada acima corresponde aos materiais que a

empresa mantêm em estoque para manter as suas linhas de produção em funcionamento,

mensalmente a quantidade de materiais variam para mais ou para menos, sendo que

tem-se os dados referentes a 2009 disponíveis somente a partir de maio. Tendo como

base o ultimo mês no qual se tem os dados disponíveis, novembro, os gastos com

materiais estocados atingiu, considerando a unidade de Goiânia o montante de

42.888.839,79 R$ em materiais, sendo 52,70% do total desses materiais responsável

pelos planejadores Call Off com 810 materiais, porém nota-se que apesar da quantidade

de materiais responsáveis por esse planejador ser de 57,20% do total em estoque, já que

o total de materiais, segundo relatório de fechamento, oscila entre 1388 e 1552

37

materiais, em valores esse montante representa apenas 11,42% do total em razão dos

materiais de curto prazo dos quais o call Off é responsável, terem um menor custo que

os materiais MRP que em sua maioria são materiais de importação.

Considera-se portanto que os valores monetários de fechamentos em cada mês

como os custos de transação, pois todo esse montante foi gasto na compra de materiais

ao se recorrer ao mercado.

Sendo a variação mensal de materiais semi-industrializados, 164, pois 1388 é a

quantidade mínima de materiais utilizados em um mês no ano de 2009 e 1552 a

quantidade máxima, conclui-se que a quantidade média de materiais semi-

industrializados em estoque seja de 1470 tipos de materiais.

A média de materiais em estoque considerando de maio a novembro de 2009 está

em 1470, sendo esses 1470 materiais responsáveis pela fabricação final de 151 SKU`s

(Stock keeping unit) unidades que se mantêm em estoque, na Unilever o SKU,

representa a quantidade de diferentes tipos de produtos que podem ser fabricados na

unidade de Goiânia.

Vale ressaltar para termo de analise que um mesmo material semi-industrializado

(sub-contratado) fornecido por uma empresa da cadeia de abastecimento para a

Unilever, pode ser utilizado para a fabricação final de mais de um SKU. Por exemplo o

mesmo amido de milho utilizado para a fabricação da maionese Hellmanns tradicional é

utilizado para a fabricação de todos os outros tipo de maionese da linha Hellmanns.

Dados levantados:

Tabela 2 - Dados referentes a materiais na Unilever

Fonte: Relatório fechamentos de Estoque (Unilever, 2009)

38

Na tabela 2, é mostrada a variedade de materiais que a Unilever (Goiânia) compra

de seus fornecedores, na linha seguinte é apresentado as opções de diversificação de

fabricação de seu portfólio, e na última linha, a média mensal de variação na exploração

do portfólio de 151 SKU`s entre os meses de maio e novembro de 2009. Portanto

percebe-se que para a fabricação de 49,83 (33% de 151) tipos diferentes de produtos a

empresa utiliza 1470 tipos diferentes de materiais em média. Nota-se portanto que é

necessário se recorrer a empresas terceiras para suprir essa demanda dada a restrição

espacial e de recursos de uma única unidade fabril.

Seguindo a análise a tabela abaixo demonstra o preço unitário médio ao

consumidor final dos produtos fabricados em Goiânia, no caso o consumidor final são

as redes atacadistas alocadas na região centro-norte do Brasil, essa região compõe os

estados da região Centro-Oeste, Norte e o Distrito Federal, das três categorias de

manufaturas existentes na unidade de Goiânia, sendo que para os valores apresentados

não consta a incidência de impostos e foram considerados desde produto

industrializados da categoria de 8g (saches) à produtos da linha de 3Kg destinada a

restaurantes:

Tabela 3 - Preço médio de venda sem impostos

Marcas R$

ARISCO 2,3216

KNORR 4,1692

HELLMANNS 2,4983

Fonte: Relatório: Listas de preços ao mercado, Novembro. (Unilever,2009).

A tabela 3, demonstra a média do valor unitário do produto final a rede varejista. O

valor referente a marca Knorr ficou elevado em relação aos outros por se tratar de uma

linha Premium (Tabela 4) e que tem em sua produção produtos de maios valor agregado

como os produtos industrializados abaixo, vale ressaltar que os valores da tabela abaixo

são referentes a caixas sendo necessário realizar a conversão para valores unitários:

39

Tabela 4 - Materiais mais caros produzidos pela unidade de Goiânia

Fonte: Listas de preços ao mercado, Novembro. (Unilever,2009).

Desconsiderando as marcas e considerando as categorias, as marcas Arisco e Knorr

pertencem a mesma categoria (Savoury) de “saborosos” portanto em termos de análise

quantitativas é necessário considerar apenas duas categorias Savoury (Arisco e Knorr) e

Dressings, molhos, (Hellmanns).

Abaixo segue relatório de vendas totais referentes as duas categorias:

Tabela 5 - Vendas para o atacado

Fonte: Relatório: Vendas Atacado. (Unilever,2009).

A tabela 5, apresentada acima representa os volumes vendidos em quantidades

brutas, ou seja, incluindo o peso de embalagem, em toneladas, porém para que se utilize

a mesma unidade de medida dos valores apresentados até então, valores unitários,

consolidados, é necessário a realização do seguinte cálculo, onde 340g é a unidade por

caixa:

(Qtd. em Ton.*100000)g =

340g

Portanto os valores convertidos para unidades ficam apresentados da seguinte

forma:

40

Tabela 6 - Valores absolutos das vendas em unidade vendida


Na unidade da Unilever em Goiânia foram produzidas mensalmente as quantidades

apresentadas na tabela 6 em unidades (Latas, sachês, Tetra pack, pet).

Considerando estes valores pode-se elaborar a média de faturamento mensal

proveniente da receita alferida, considerando como valores de vendas as médias

elaboras por categoria e multiplicando a quantidade vendida, considerando a média de

preço para Savoury como 3,24 R$ e para a categoria Dressings em 2,49R$, pode-se

considerar em valores médios relativos, o seguinte faturamento:

Tabela 7 - Faturamento estimado com as vendas


Foi considerado para a análise apenas valores aproximados o que pode causar

algumas distorções, porém a observação permite percebe-se que o faturamento obtido

referentes as vendas das categorias cuja produção está na cidade de Goiânia entre os

meses de maio e novembro são elevadas se comparadas aos valores gasto com estoque.

Conclui-se portanto que inicialmente pode-se perceber que os valores de estoques

apresentados na tabela 1 são significativamente inferiores aos valores do faturamento na

tabela 7. Não estão contabilizados outros gastos como transporte e custos de

armazenagem por se tratar de faturamento, porém a operação mostra-se rentável, o que

demonstra que no caso da Unilever de Goiânia a manutenção da utilizaçao da rede de

subcontratação de empresas diluindo os custos que seriam inseridos em sua estrutura

caso passasse a hieraquizar o seu processo produtivo, traz a empresa o retorno positivo a

cadeia de suprimentos.

41

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como mostrado no início do trabalho, as teorias focadas nas empresas passaram a

ganhar espaço na teoria econômica ao se notar que as empresas tinham papel crucial

tanto no desenvolvimento do mercado em que atuam, como contribuem socialmente

para acumulação de conhecimentos no decorrer das décadas. Inicialmente foi proposto

o estudo sobre a teoria da firma e dos custos de transações aplicados em uma cadeia de

suprimentos pré-definida para analisarmos a contribuição que esse sistema integrado de

empresas proporciona. Para que essa análise fosse coerente, foi utilizado diferentes

referencias para demonstrar tanto a complexidade de um ambiente industrial interno,

quanto as relações externas em que uma empresa esta inserida. Para demonstrar isso a

utilização de conceitos de engenharia de produção, administração de materiais tornou-se

necessária, tanto para enriquecer quanto para aprofundar o trabalho nos objetivos

estabelecidos, mostrando todo o processo e as variáveis que movimentam e travam a

cadeia industrial.

A análise dos custos com estoques e o faturamento atingido com a industrialização

deles por meio do processo produtivo, tendo como base a Unilever (Goiânia) mostrou-

se necessária ao explicar o problema levantado. Os custos de transação de fato são

fatores que não podem ser negligenciado pelas empresas, já que a existência do mesmo

comprova a conseqüente existência de maior burocracia na empresa e com isso redução

da eficiência, portanto as relações estabelecidas entre as empresas, fez-se necessária

para evitar essa queda de eficiência.

Após toda a análise o trabalho alcançou o objetivo pretendido que era de explicar o

problema, levantar e verificar a confirmação ou não da hipótese, sendo ela confirmada,

e abordar uma teoria que vem ganhando espaço na abordagem econômica.

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Anexo A:

Rede de empresas sub-contratadas: Fornecedores

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